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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS
FERNANDO LOVEL BERGAMASCO
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL DE LONDRINA
Londrina 2003
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FERNANDO LOVEL BERGAMASCO
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL DE LONDRINA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós Graduação em Administração – Mestrado, da Universidade Estadual de Londrina, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre.
Orientadora:Profª Drª Marcia Regina Gabardo da Camara
Londrina 2003
FERNANDO LOVEL BERGAMASCO
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL DE LONDRINA
COMISSÃO EXAMINADORA
_______________________________________
Profª Drª Márcia Regina Gabardo da Câmara
Universidade Estadual de Londrina
_______________________________________
Prof. Dr. João Luís Passador
Universidade Estadual de Maringá
_______________________________________
Prof. Dr. Sergio Bulgacov
Universidade Federal do Paraná
LONDRINA, 26 DE AGOSTO DE 2003.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................1
2 METODOLOGIA...................................................................................................................7
2.1 Objetivo geral........................................................................................................................7
2.2 Objetivos específicos............................................................................................................7
2.3 Perspectiva do estudo............................................................................................................9
2.4 Delimitação do estudo.........................................................................................................10
2.5 Limitações do estudo..........................................................................................................11
2.6 Tabulação e análise dos dados............................................................................................11
3 REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................................14
3.1 Peculiaridades da Construção Civil....................................................................................15
3.2 Construção, Processo de Concorrência e Competitividade Empresarial...........................24
3.3 Cadeia Produtiva, Inovação e Vantagem Competitiva.......................................................38
4 CONSTRUBUSINESS EM LONDRINA: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA......................................................................................................64
4.1 O Contexto do Construbusiness em Londrina....................................................................64
4.2 Perfil das empresas pesquisadas.........................................................................................66
4.3 Análise fatorial exploratória................................................................................................70
4.3.1 Roteiro..............................................................................................................................70
4.3.2 Etapas realizadas..............................................................................................................72
4.4 Análise de clusters..............................................................................................................76
4.5 Discussão das perguntas da pesquisa..................................................................................80
5 CONCLUSÃO.......................................................................................................................88
REFERÊNCIAS........................................................................................................................97
ANEXOS................................................................................................................................104
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Gestão tripartite na construção...............................................................................21
Figura 2 – O Sistema Last Planner...........................................................................................23
Figura 3 – Modelo geral da cadeia produtiva da Construção Civil...........................................45
Figura 4 – Fluxos de capitais ao longo da cadeia produtiva da Construção Civil....................48
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Comparativo da evolução de projetos aprovados x população 1995-2002............65
Tabela 2 – Resumo da Análise Fatorial....................................................................................75
Tabela 3 – Composição dos clusters de construtoras de Londrina...........................................77
Tabela 4 – Resumo do desempenho dos clusters.....................................................................77
Tabela 5 – Resumo do perfil dos clusters.................................................................................77
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Concepção da pesquisa..........................................................................................10
Quadro 2 – Peculiaridades da Construção Civil.......................................................................17
Quadro 3 – A teoria da produção TFV.....................................................................................20
Quadro 4 – Componentes do ambiente institucional e organizacional da construção..............31
Quadro 5 – Aspectos da subcontratação na Construção Civil..................................................34
Quadro 6 – Classificação de subcontratados (empreiteiros) na Construção Civil....................35
Quadro 7 – Vantagem Competitiva Sustentável (VCS) 1965-1990.........................................40
Quadro 8 – Vantagem Competitiva Sustentável (VCS) 1991-1998.........................................41
Quadro 9 – Comparação entre inovação x melhoria contínua..................................................56
Quadro 10 – Resumo dos indicadores de competitividade adotados na pesquisa....................73
Quadro 11 – As cinco tecnologias e processos mais utilizados pelas empresas.......................82
Quadro 12 – As cinco maiores barreiras à competitividade das empresas...............................84
Quadro 13 – As cinco fontes de tecnologia mais utilizadas pelas empresas............................84
Quadro 14 – Os cinco fatores determinantes da estratégia atual na percepção das empresas..85
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Evolução do volume de aprovação de projetos.......................................................5
Gráfico 2 – Tempo de existência das empresas........................................................................66
Gráfico 3 – Capital social das empresas...................................................................................67
Gráfico 4 – Faturamento anual das empresas ..........................................................................67
Gráfico 5 – Número de empregados na administração.............................................................68
Gráfico 6 – Número de Empregados na produção....................................................................68
Gráfico 7 – Número de obras executadas até dez./2002...........................................................69
Gráfico 8 – Metros quadrados executadas até dez./2002..........................................................69
Gráfico 9 – Perfil dos Clusters x fatores de competitividade....................................................78
Gráfico 10 – Participação do capital próprio nos negócios.......................................................86
GRÁFICO 11 – DEPENDÊNCIA DE FINANCIAMENTO PÚBLICO PARA O CRESCIMENTO................................86
DEDICATÓRIA
A Margarete, meu grande amor e cúmplice em todos os
meus sonhos,
Às minhas filhas Larissa e Paula, graças divinas,
Aos meus pais Mântio e Lola (in memoriam), sempre
presentes no meu pensamento e no meu coração.
AGRADECIMENTOS
A Deus, o Grande Arquiteto do Universo, fonte de toda energia e inspiração, que me permitiu
viver este momento.
À Profª. Drª. Marcia Regina Gabardo da Câmara, mais do que orientadora uma grande amiga,
por compartilhar sua sabedoria e vibração.
Aos meus irmãos e irmãs pela torcida, e em especial a Nilda e a Ilza pelo incentivo
incondicional a todos os projetos da minha vida.
À minha família de Botucatu pelo carinho e pela torcida, sempre.
Aos companheiros deste mestrado, em especial ao Charles Vezozzo, grande amigo e parceiro.
Aos professores, pelas sementes de Ciência e pela amizade.
Ao Francisco e ao Marcos, grandes amigos da Secretaria do PPA da UEL, pela competência
e simpatia no seu trabalho dedicado à Ciência e aos alunos.
Ao Prof. Cássio Tsay pela amizade e apoio em mais esta jornada.
Ao Engº José Roberto Hoffman, presidente do Sinduscon / Norte, pelo apoio a este trabalho.
Aos empresários da Construção Civil de Londrina cujas informações tornaram possível a
realização deste estudo.
À Universidade Norte do Paraná – Unopar, pelo incentivo à capacitação docente.
BERGAMASCO, Fernando Lovel. Estudo da Competitividade das Empresas de Construção Civil de Londrina. 2003. 103p. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Estadual de Londrina, Londrina.
RESUMO
O objetivo da pesquisa é realizar um estudo exploratório e quantitativo para identificar e analisar os fatores determinantes da competitividade das empresas de Construção Civil de Londrina e suas estratégias tecnológicas e competitivas no período 1995 – 2002. Para alcançar tal finalidade, realiza-se um perfil de 50 empresas pesquisadas com critérios de idade, porte e desempenho e busca-se identificar a estratégia empresarial atual das empresas e verificar como as empresas avaliam o cenário futuro da Construção Civil a partir de indicadores consensuais gerados por organizações ligadas às empresas, ao governo, e às instituições de pesquisa. A partir da revisão de literatura especializada identificam-se as barreiras enfrentadas pelas empresas em busca de competitividade no período considerado, as fontes de informação tecnológica e as tecnologias e processos mais utilizados pelas empresas. Também se identifica e analisa a percepção dos dirigentes na formulação da estratégia atual das empresas, e relacionam-se as diversas informações com desempenho e grau de dependência de capital próprio para financiamento dos negócios. Tais procedimentos permitem identificar a intenção estratégica das empresas diante das barreiras enfrentadas e da conjuntura atual da Construção Civil. As informações coletadas a partir do questionário padrão foram tabuladas e utiliza-se a Análise Fatorial Exploratória com extração dos fatores pelo método dos componentes principais para identificar seis fatores que sintetizam os indicadores originais, e que explicam o comportamento estratégico das empresas associado ao seu desempenho quanto a faturamento e rentabilidade, e com a aplicação da Análise de Clusters com o método k-means consolidam-se quatro clusters de empresas. A identificação dos clusters permite analisar seus perfis à luz das teorias da concorrência, dos custos de transação, das redes cooperativas, evolucionária e institucional, e classificar os clusters encontrados segundo a tipologia de estratégias genéricas de Miles e Snow, relacionando-a aos elementos da construção enxuta e da teoria da produção TFV. Os resultados são discutidos quanto à inovação, vantagens competitivas sustentáveis e peculiaridades da cadeia produtiva da Construção Civil. O estudo conclui que as mudanças no cenário econômico após o Plano Real causaram impactos negativos na Construção Civil, afetando o nível de emprego, a rentabilidade e sua atratividade como alternativa de investimento, aponta contribuições e apresenta propostas para ampliação e aprofundamento da pesquisa.
Palavras-chave: construção civil – competitividade – inovação
BERGAMASCO, Fernando Lovel. The Competitiveness of Construction Companies: the case of Londrina. 2003. 103p. Dissertation (Master in Administration) – Universidade Estadual de Londrina, Londrina.
ABSTRACT
The research objective is to have a quantitative and exploratory study done in order to identify and analyze the competitiveness determining factors particularly suited to Londrina’s construction companies, as well as their technological and competitive strategies for the 1995-2002 years. To accomplish that goal, a profile of 50 researched companies is outlined regarding age, size and performance criteria, aiming to identify their business strategy and also to verify how they evaluate the construction scenery in the future, based upon consensual indicators generated by organizations linked to firms, to the government and to research institutions. A specialized literature review makes it possible to identify the barriers to competitiveness faced by the companies concerning the time covered by the research. Also, the research identifies the main technological information sources and the technologies and processes which the companies made use of in that period of time. The study identifies and analyzes the managers’ perceptions to formulate their current companies’ strategies, and it seeks to establish relationship between the collected information and performance and at what degree the firms depend upon their own capital funds to finance their business. These procedures allow the identification of companies strategic intent considering the barriers faced by them and the present construction conjuncture. The data collected with the standard questionnaire were tabulated and the exploratory Factor Analysis with the principal components extraction method is used to identify six factors that synthesize the original indicators and explain the companies strategic behavior associated with their performance measured in terms of sales and profitability. The same data was submitted to Cluster Analysis with the k-means method and the outcome is a set of four clusters of companies. The clusters profiles are analyzed in the light of theories related to competition, transaction costs, cooperative networks, firm evolution and institutions. The four clusters are classified according to Miles and Snow typology of generic strategies and have that classification related to lean construction elements and to the TFV theory of production. In conclusion, the results are discussed regarding issues such as innovation, sustainable competitive advantage and construction’s production chain peculiarities. The study concludes that the changes in the economic scenery after the Real Plan have impacted construction companies negatively, with harmful effects over the number of jobs, firms profitability, and their attractiveness as an investment alternative. In addition, the study points out its contributions and presents some proposals to broaden out and to deepen the research made.
Key-words: construction – competitiveness – innovation
1 INTRODUÇÃO
A imagem tradicional da Construção Civil surge associada historicamente com a produção
artesanal, figurando como grande geradora de empregos para uma mão de obra de perfil de
baixa qualificação técnica e educacional.
Entretanto, as mudanças estruturais impostas à conjuntura econômica, com a implantação do
Plano Real a partir de 1994, determinaram uma revisão profunda nestes conceitos. Com a
queda dos índices de inflação e o fim da ciranda financeira, o capital foi gradativamente
redirecionado para atividades produtivas em busca de taxas de retorno mais atraentes, e
acabou por atingir o segmento em pelo menos duas frentes.
De um lado, a elevação das taxas de juros para captação de recursos das linhas de crédito
tradicionais das instituições financeiras e, de outro, o imperativo do aumento da produtividade
e o desenvolvimento de diferenciais para competir em um ambiente de margens
significativamente mais baixas. Este cenário demanda uma nova estratégia competitiva para
as empresas de Construção Civil, com uma profunda e ampla avaliação de suas próprias
forças e fraquezas, diante das ameaças e oportunidades do espaço competitivo em que atuam,
deslocando para adiante o que Porter (1996, p. 62) chamou de “fronteira da produtividade”,
representada pela soma de todas as melhores práticas existentes em um dado momento.
Iniciativas como o Fórum de Competitividade da Construção Civil (FCCC, 2002), sob a
liderança do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior e em cooperação
com 57 entidades representativas do governo, das empresas, dos profissionais e dos
trabalhadores de todas as áreas de negócios da cadeia produtiva da Construção Civil – o
chamado Construbusiness - têm buscado identificar os objetivos empresariais e sociais, as
deficiências e gargalos da cadeia produtiva, e apontar rumos e políticas para o
desenvolvimento das soluções. Um recente estudo prospectivo da cadeia da Construção Civil
coordenado pela Universidade de São Paulo – USP produziu em 2002 um diagnóstico
preliminar que sintetiza as mesmas preocupações de todos os componentes do
Construbusiness (EPCPCC, 2002).
Embora seja uma atividade que envolve risco e, portanto, sensível ao termômetro da
economia, as dimensões do mercado brasileiro no segmento da Construção civil representam
um vasto campo de experimentação e iniciativas empreendedoras. Naturalmente, a velocidade
das transformações por que passa o país nos últimos anos demanda também maior
velocidade em atitudes não tradicionais, em especial no trato da informação relativa à análise
do ambiente competitivo, considerando aspectos internos e externos à empresa.
E como ressalta Porter (1999, p. 54) “com a evolução da sociedade, aparecem novas
necessidades; quando ocorrem as mudanças, os novos entrantes, mais flexíveis, têm condições
de perceber com mais facilidade o potencial de uma nova forma de competição” e assim
responder com mais rapidez e eficácia a esta demanda.
Empreender é preciso, mas com competitividade e base científica: existe um déficit de mais
de 5 milhões de unidades habitacionais no país, segundo dados do SIBC (2001, p.4). As
empresas emergentes neste ambiente demandam diretrizes estratégicas consistentes, a partir
de análises mais profundas dos diversos diferenciais que podem vir a ser a sua vantagem
competitiva. Como decidir adequadamente sobre a melhor dimensão da estrutura do negócio,
ou rightsizing de acordo com Bateman e Snell (1998, p. 67); ou identificar a cadeia de valores
do consumidor ; ou ainda adotar a estratégia de logística que melhor atenda fornecedores e
consumidores?
Esta questão pode ser vista, segundo Kale e Arditi (2001, p.239), como “um debate em torno
da polarização de duas perspectivas predominantes na literatura de estudos organizacionais:
determinismo ambiental versus escolha estratégica”. O argumento da perspectiva do
determinismo ambiental – a ecologia organizacional de Hannan e Freeman (1984) apud
Baum (1999) – é o de que o ambiente é o mecanismo principal para explicar o surgimento, o
desempenho e o desaparecimento de uma organização, e que portanto os líderes ou
estrategistas têm efeito limitado ou nulo sobre estes aspectos, reduzindo o seu papel
praticamente à busca de uma adaptação às mudanças no espaço em que a organização está
inserida.
Na perspectiva da escolha estratégica de Child (1972, p. 17-18), as organizações são capazes
de responder às ameaças e oportunidades ambientais por meio de escolhas estratégicas de seus
líderes, que podem adotar diferentes posicionamentos competitivos para atingir melhor
desempenho, como aliás argumenta Porter (1980,1985,1996), que sugere posicionamentos
alternativos com ênfase em foco, liderança em custos ou em diferenciação.
Kale e Arditi (2001, p.239) argumentam que as duas perspectivas são processos diferentes que
podem atuar simultaneamente, e que isto de fato ocorre na indústria da Construção. Outros
pesquisadores afirmam que em ambientes estáveis, as empresas que enfatizam a eficiência
nos processos de transformação superam suas rivais, enquanto que em ambientes turbulentos,
empresas que enfatizam as inovações em produtos e serviços têm desempenho superior ao das
suas rivais (KIM e LIM, 1988, p.824; MILLER, 1988, p.305). Na mesma direção, Murray
(1988, p.396) afirma existir forte dependência do posicionamento competitivo das empresas
em relação às características do espaço competitivo, como “potencial para redução de custos,
melhoria da qualidade e aperfeiçoamento de produtos e serviços ofertados , introdução de
inovações em processos de transformação e em produtos e serviços, heterogeneidade do
mercado, e sinergias entre os recursos internos e externos”.
Resguardadas algumas especificidades, que serão abordadas adiante neste trabalho, a
Construção Civil também demanda respostas para estas e outras questões que, como se
pretende demonstrar, são decorrentes das muitas interfaces entre produtos e serviços,
estratégia e estrutura das organizações, fornecedores e clientes, e o ambiente econômico e
institucional, num cenário de alta competitividade e de intensa competição (os conceitos de
competitividade e competição são discutidos no capítulo 3) .
A relevância do Construbusiness para a economia brasileira pode ser avaliada pela sua
participação de 15,6% no Produto Interno Bruto (PIB) no ano 2000, e pelos 3,63 milhões de
empregos diretos em 1998, conforme dados do FIBGE - Contas Nacionais divulgados no
documento final 4º Seminário da Indústria Brasileira da Construção (SIBC, 2001, p. 4).
Várias outras características do setor acentuam a importância da cadeia produtiva da
construção civil como, por exemplo, sua capacidade de geração de impostos dentro do
processo produtivo. O setor da Construção Civil é o que gera mais impostos indiretos líquidos
e tem um papel importante sobre os impostos pagos por outros setores, pelo expressivo
encadeamento, para trás e para a frente, com outros setores de atividade econômica.
(EPCPCC, 2002, p.11).
Entretanto, do ponto vista tecnológico, a evolução tem sido historicamente lenta se comparada
a outros setores industriais. As características da produção, no canteiro de obras, acarretam
baixa produtividade e elevados índices de desperdícios de material e de mão-de-obra. Essa
condição, associada às altas taxas de inflação verificadas até os anos 80, fazia com que a
lucratividade do setor fosse obtida mais em função da valorização imobiliária do produto final
do que da melhoria da eficiência do processo produtivo.
A partir de meados da década de 90, com as mudanças estruturais na economia brasileira,
como o fim das altas taxas de inflação, o aumento das taxas de juros, os efeitos da
globalização da economia, a redução do financiamento público, a retração do mercado
consumidor (pela redução do poder de compra da população) e o aumento da competitividade
entre as empresas, entre outros fatores, o cenário tem se transformado.
Observa-se a partir de 1994 um movimento das empresas construtoras para tentar viabilizar
suas margens de lucro a partir da redução de custos, do aumento da produtividade e da busca
de soluções tecnológicas e de gerenciamento da produção de forma a aumentar o grau de
industrialização do processo produtivo. (SIBC, 2001; EPCPCC, 2002).
A alavancagem desse movimento e o início de uma nova fase de evolução sustentada do setor
enfrentam porém, diversos obstáculos e restrições, entre outros: a incapacidade dos agentes
em avaliar corretamente as tendências de mercado, os cenários econômicos futuros, a
identificação de novas oportunidades de crescimento, problemas conjunturais relacionados
com a qualidade dos produtos intermediários e finais, pressão sobre custos devido à carga
tributária elevada, baixo índice de articulação entre os elos da cadeia produtiva – esta, uma
concepção recente (2001) para a Construção Civil no Brasil. (EPCPCC, 2002, p. 11-12).
Mas, dadas as diversidades regionais do Brasil associadas às características locais que são
peculiares à Construção Civil, as decisões estratégicas requerem visão e articulação global e
atuação local, para um salto qualitativo e quantitativo em termos de qualidade e retorno do
investimento em empreendimentos voltados para o interesse privado. O Sindicato da
Indústria de Construção da Região Norte do Paraná – Sinduscon/Norte tem manifestado sua
preocupação com ausência de estudos setoriais de maior objetividade e esta iniciativa visa
estabelecer uma ponte Universidade-Empresa na busca de soluções para o desenvolvimento
regional.
Em Londrina, as empresas de Construção Civil têm sentido o peso do aumento gradativo da
competição pois o mercado dá sinais de que não se desenvolveu nos últimos 8 anos em
proporção suficiente para oxigenar o setor, com reflexo negativo nas margens de
rentabilidade sobre os investimentos. Conforme dados da Prefeitura de Londrina, o número de
aprovações de novas construções na cidade sofreu muitas oscilações nos últimos 8 anos,
conforme mostra o Gráfico 1, refletindo sucessivas ondas de otimismo e pessimismo
decorrentes diretamente do volume de oferta de crédito, do grau de credibilidade das
empresas construtoras e incorporadoras, e da conjuntura econômica do país.
Em metros quadrados, o problema é ainda mais significativo; embora tenha sido observada
uma ligeira recuperação no último ano, o fato mais grave é que uma parcela significativa das
aprovações é de obras de pequeno porte e auto-construção – residências e comércio – com
poucos reflexos positivos na geração de empregos e faturamento para as empresas de
engenharia estabelecidas na cidade, em um contexto de déficit habitacional, marcadamente
para a classe de média e baixa renda (PML, 2003).
Gráfico 1 Evolução do volume de aprovação de projetos de construção em Londrina – 1995-2002
Comparativo da evolução: população x construção 1995-2002
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
110,00
120,00
130,00
140,00
150,00
160,00
1.995 1.996 1.997 1.998 1.999 2.000 2.001 2.002
ANOS
BA
SE 1
995=
100%
M2 APROVADOS GERAL
M2 EDIFÍCIOS
POPULAÇÃO
Fonte: Prefeitura de Londrina – PML (2003).
É neste contexto que se situa o problema, objeto deste estudo: identificar os determinantes da
competitividade das empresas do setor da Construção Civil de Londrina, através de uma
análise das suas estratégias tecnológicas e competitivas no período 1995 – 2002, suas
percepções acerca das barreiras enfrentadas, fontes de informação, do cenário atual e futuro, e
prováveis ações destas empresas para o ano em curso, confrontando estas informações com
seu desempenho em termos de crescimento e rentabilidade no mesmo período.
O produto deste estudo, resultado da análise dos dados coletados, poderá servir como um
referencial para o estabelecimento de diretrizes para incrementar a atuação das empresas de
Construção Civil de Londrina, a partir de um enfoque sistêmico e institucional da cadeia
produtiva , com vistas a capitalizar as potencialidades disponíveis.
O trabalho está estruturado em cinco capítulos incluindo esta introdução (capítulo 1) e a
conclusão (capítulo 5). No capítulo 2 são descritos os objetivos e a metodologia empregada; o
capítulo 3 aborda o referencial teórico aglutinado em três blocos conceituais considerados
necessários à análise do problema de pesquisa; o capítulo 4 trata da formação dos fatores
representativos para a análise estatística multivariada fatorial e de clusters, e são relatadas a
análise e a interpretação dos dados.
2 METODOLOGIA
A seguir estão expostos os objetivos deste trabalho, divididos em geral e específicos, sendo
que estes últimos definem as etapas da pesquisa. A metodologia empregada é descrita em
seguida.
2.1 Objetivo Geral
Estudar e compreender a dinâmica da Construção Civil para identificar e analisar os fatores
determinantes da competitividade das empresas de Construção civil de Londrina e suas
estratégias tecnológicas e competitivas no período 1995 – 2002.
2.2 Objetivos Específicos
a) Classificar o perfil das empresas pesquisadas conforme o capital social registrado,
tempo de existência, número de empregados nas áreas de Administração e de
Produção.
b) Identificar a estratégia tecnológica e empresarial atual das empresas.
c) Verificar como as empresas avaliam o cenário futuro da Construção Civil a partir de
indicadores consensuais gerados por organizações ligadas às empresas, ao governo, e
às instituições de pesquisa.
d) Identificar quais foram as barreiras enfrentadas pelas empresas em busca de
competitividade no período 1995-2002.
e) Identificar as fontes de informação tecnológica mais utilizadas pelas empresas no
período 1995-2002 e as tecnologias e processos já empregados, e sua relevância para a
competitividade atual.
f) Identificar quais foram os fatores determinantes para a formulação da estratégia atual
das empresas, na percepção dos seus dirigentes.
g) Identificar se houve registro de aumento de faturamento e ou de rentabilidade nas
empresas pesquisadas.
h) Verificar o grau de dependência de capital próprio para financiamento dos negócios.
i) Identificar se há intenção estratégica das empresas diante das barreiras enfrentadas e
da conjuntura atual da Construção, na sua percepção.
j) Realizar uma análise de cluster para identificar agrupamentos de empresas com
características estratégicas e operacionais similares.
A partir dos objetivos expostos, este estudo deverá permitir responder à seguinte indagação:
Quais são os fatores determinantes da competitividade das empresas de Construção Civil de
Londrina?
2.3 Perspectiva do Estudo
Para a efetivação deste estudo foi utilizada a orientação de Cooper e Schindler (2000, p. 135)
que estabelece os descritores para o delineamento de um projeto de pesquisa, conforme
algumas categorias. De acordo com esta classificação, este é um estudo exploratório, segundo
“o grau de cristalização ou clareza da pergunta de pesquisa”, pois não foram encontradas, nas
fontes pesquisadas, evidências de estudos ou referências ao tema, para a região e período
específicos.
O estudo utilizou o método de interrogação/comunicação para “a coleta de dados primários”,
com o uso de questionário estruturado (Anexo 1), com 4 questões abertas para indicar 5
elementos por ordem de relevância para a pergunta da pesquisa e 37 questões fechadas. Neste
último caso, utilizou-se uma escala de Likert variando de 1 (intensidade nula) a 5 (alta
intensidade) para mensuração da relevância para a empresa de cada quesito, na percepção do
respondente. Valores altos indicam alta adequação às recomendações dos estudos que
geraram estas variáveis. Os questionários foram respondidos por elemento da direção
executiva da empresa, uma vez que as questões tratam de escolhas estratégicas. Apresenta as
seguintes características:
de caráter ex post facto, pois o pesquisador não produziu efeitos nas variáveis em
estudo uma vez que as informações se referem a fatos já ocorridos;
com propósito analítico, para buscar estabelecer necessariamente uma relação causal
entre as variáveis;
com dimensão temporal em formato de corte transversal, pois o estudo foi realizado
uma única vez, focalizando um período determinado (1995 – 2002);
com as características de um estudo estatístico e quantitativo, em termos de amplitude
e profundidade, pois abrangeu um número significativo de empresas dentro do
universo da pesquisa;
em que a percepção dos sujeitos quanto à atividade de pesquisa transcorreu em
circunstâncias de rotina real.
A definição dos quesitos inseridos nas perguntas da pesquisa e, posteriormente, dos fatores
relevantes para a análise de competitividade foi baseada nos indicadores do 4º Seminário da
Indústria Brasileira da Construção (SIBC, 2001), do Fórum de Competitividade da
Construção Civil (FCCC, 2002) e do Estudo Prospectivo da Cadeia Produtiva da Construção
Civil da USP (EPCPCC, 2002). Foram também relevantes as contribuições do International
Group for Lean Construction – IGLC, que estuda o desenvolvimento do conceito e
implementação da Construção Enxuta como estratégia de produção competitiva (KOSKELA,
1992, 2000; HOWELL, 1999; BALLARD,1998).
O Quadro 1 ilustra a concepção da pesquisa, relacionando os objetivos, geral e específicos,
com as perguntas do instrumento de pesquisa.
Quadro 1 Concepção da pesquisa
Objetivos Perguntas da pesquisa Quesitos a investigar Referências a) traçar o perfil das empresas
Classificação (7 itens) Tempo, capital, faturamento anual, empregados na administração e na produção, número de obras e m2 executados acumulados (experiência)
Koskela(1992); EPPCC(2002); SIBC(2001);
b) identificar a estratégia tecnológica e empresarial atual
1 a 13 e 31 (14 itens) Prática de terceirização, parcerias com fornecedores, programas de qualidade, atuação em nichos e segmentos de mercado, programas de treinamento e de qualidade, adoção de tecnologias inovadoras, pesquisa de mercado, informatização gerencial e de projetos, utilização da Internet, tecnologias.
Barlow(1997); Britto(2002); Dainty et al(2001); Dosi(1982, 1988); Dosi e Nelson(1994); Koskela(1992, 2000); Fiani(2002); Shimizu e Cardoso(2002)
c) Identificar como as empresas avaliam cenários futuros da construção civil
17 a 23 (7 itens) Mercado, rentabilidade, especialização, competição, industrialização de processos, pressão sobre custos, pressão sobre empregos
Kotler(1998); Porter(1996, 1999) Hamel e Prahalad(1990, 1995) Miles e Snow(1978)
d)Identificar barreiras à competitividade das empresas
33( 1 pergunta; 15 alternativas)
Tecnologia, capital, concorrência, qualidade, carga tributária, mercado, conjuntura econômica.
Kale e Arditi(2002); Possas(2002);
e)Identificar fontes de informação tecnológica utilizadas
30 (1 pergunta; 10 alternativas)
Vínculos com centros de pesquisa e universidades, pesquisa própria e possíveis fontes de vantagem competitiva sustentável
Hoffman(2000);
f)Identificar os fatores determinantes da estratégia atual, na percepção das empresas
32 (1 pergunta; 12 alternativas)
Mercado, legislação, qualidade, restrições de capital e financiamento, comportamento e código de defesa do consumidor
Baum(1999);
g) Identificar aumento de faturamento e ou rentabilidade no período base da pesquisa
15 e 16 (2 itens) Aumento de faturamento e aumento de rentabilidade no período 1995-2002.
h) Verificar o grau de dependência do capital próprio nos negócios
14 e 24 (2 itens) Participação do capital próprio, e dependência de financiamento público
i) Identificar intenção estratégica
25 a 29 (5 itens) Investimentos em tecnologia, gerenciamento, infraestrutura de hardware e software, pessoal, empreendimentos.
Fonte: Elaborado pelo autor (2002).
2.4 Delimitação do Estudo
A coleta de dados primários para esta pesquisa foi realizada no mês de março de 2003, com a
aplicação de um questionário (Anexo 1) às construtoras com sede em Londrina e associadas
ao Sinduscon / Norte– PR. O cadastro do Sinduscon apresenta um total de 91 empresas, das
quais foram excluídas do universo da pesquisa: 16 empresas, por estarem sediadas em outras
cidades; 7 empresas por serem somente fornecedoras de insumos ou serviços técnicos
especializados como perícias, avaliações e projetos; e 2 empresas por terem encerrado suas
atividades há mais de um ano. Foram então entregues e aplicados pessoalmente 66
questionários, dos quais 50 (75,8%) foram respondidos pelos diretores das empresas.
2.5 Limitações do Estudo
Os resultados deste estudo são limitados à amostra obtida a partir do censo das construtoras
sediadas em Londrina e associadas ao Sinduscon / Norte e, portanto, não necessariamente
representam outras construtoras que, embora sejam contribuintes do sindicato por obrigação
legal, não participam ativamente das iniciativas daquela instituição empresarial, ligação
considerada relevante para o propósito desta pesquisa.
Foram verificados poucos obstáculos no processo de coleta de dados, notadamente em virtude
de falta de um sistema de informações gerenciais adequado em algumas das empresas
pesquisadas. Isto gerou alguma dificuldade para responder algumas questões, que foi
prontamente contornada com a assistência do pesquisador.
Como o período a ser coberto pelas informações era relativamente extenso (8 anos) e dado o
caráter estratégico do seu conteúdo, registrou-se também a necessidade de sucessivas
tentativas de contato com a diretoria das empresas para apresentar o questionário e esclarecer
sobre o objetivo e a relevância da pesquisa para a Construção Civil.
2.6 Tabulação e Análise dos Dados
Os dados coletados junto as 50 empresas respondentes foram tabulados com o uso da planilha
eletrônica do Microsoft Excel. O estudo da relação de associação entre as variáveis e sua
relação com a competitividade das empresas pôde ser realizado com utilização de técnicas de
análises estatísticas multivariadas. Para a validação dos fatores determinantes empregou-se a
análise fatorial exploratória, e utilizou-se o coeficiente alpha (α) de Cronbach, que assume
valores entre 0 e 1, onde valores altos representam alta consistência interna da escala e alta
confiabilidade dos constructos (KALE e ARDITI, 2001, p. 243).
Segundo Aaker, Kumar e Day (1995, p. 582-608) a análise fatorial é empregada para estudar
a combinação de variáveis que, a partir da identificação de um grau relevante de
comunalidade entre si, criariam novos fatores, os chamados fatores latentes ou constructos
subjacentes às variáveis observacionais, e que explicariam determinado comportamento
comum das empresas pesquisadas. Segundo sua finalidade, a análise do fator comum pode ser
exploratória ou confirmatória. Para Balassiano (2000, p.1), no último caso, “os fatores são
estabelecidos a priori, bem como seus indicadores, e o que se pretende é testar a adequação
desses fatores”. Este estudo se enquadra no primeiro caso, em que variáveis foram
selecionadas a partir de diagnósticos elaborados por câmaras setoriais representativas dos
agentes envolvidos (empresas, instituições, governo) consolidados em dois documentos
(FCCC, 2002; EPCPCC, 2002), reforçados por estudos do International Group for Lean
Construction – IGLC sobre a implementação da Construção Enxuta como forma de
incrementar a produtividade e a competitividade na construção civil. Com a análise fatorial
exploratória buscou-se extrair fatores que, de alguma forma, pudessem explicar as relações
entre as variáveis adotadas e a competitividade das empresas pesquisadas.
Uma vez validadas as variáveis e os fatores extraídos com a utilização do método dos
componentes principais, foram analisadas sucessivamente as matrizes de correlação
resultantes da análise fatorial para identificar correlações significativas entre os 36 quesitos
pesquisados, agrupados em fatores, segundo suas cargas fatoriais. A validação foi feita com a
análise das comunalidades encontradas, devendo ser em sua maioria, segundo Aaker, Kumar e
Day (1995, p. 582-608), com valores maiores que 0,5. Deste processo resultaram 6 fatores que
formam os constructos discutidos no capítulo 4, à luz da fundamentação teórica e dos
objetivos deste trabalho.
Com base nos dados dos escores fatoriais dos fatores extraídos foi possível realizar uma
análise de cluster, para agrupar as empresas com características similares. A análise de
cluster é uma das técnicas multivariadas mais comumente utilizadas para classificação em
ciências sociais. O procedimento de análise utilizado foi o k-means com o uso do algoritmo
baseado no nearest centroid method (método do centróide mais próximo), conforme descrito
por Anderberg (1973).
O procedimento para a formação de clusters utiliza as medidas Euclidianas quadráticas para
determinar as distâncias entre observações. Inicialmente, o algoritmo seleciona observações
que são marcadamente distintas para serem “sementes” iniciais de clusters; a seguir, aloca
uma observação (uma empresa) ao cluster com a menor distância entre a observação e o
centróide do cluster. As “sementes” são então substituídas pelas médias dos clusters
temporários e o processo é repetido até que não haja mais nenhuma mudança e todas as
observações estejam alocadas ao cluster mais próximo, produzindo a composição dos
elementos de cada cluster com características similares.
Os resultados são apresentados em forma de tabelas e a sua interpretação demanda
conhecimento prévio do analista sobre os elementos componentes na busca de identificar as
justificativas de cada agrupamento. O número ótimo de clusters foi determinado a partir da
verificação de reduções ou aumentos significativos na soma dos erros quadráticos em busca
de um ponto de inflexão, quando se realiza o processo variando de uma solução (número de
clusters) para outra, conforme recomenda Hambrick (1984).
Os dados de entrada foram os valores dos escores fatoriais dos fatores extraídos e validados
previamente na análise fatorial pelo coeficiente alpha de Cronbach. As características de cada
cluster foram então identificadas e descritas, permitindo que no futuro se possa “tratar
desigualmente os desiguais” ao formular políticas e diretrizes para incrementar no futuro a
competitividade das empresas construtoras de Londrina.
Por se tratar de um processo interativo, utilizou-se para esta análise o software Statistica 5.1,
disponível para download no site do Departamento de Matemática Aplicada da Universidade
Estadual de Londrina – www.map.uel.br/download.htm. O detalhamento de cada processo de
análise, assim como os resultados são apresentados no capítulo 4, em forma de gráficos,
quadros e tabelas.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
O objetivo deste capítulo é compreender a natureza complexa da competitividade da
Construção Civil sob uma perspectiva de equilíbrio entre amplitude e profundidade, que
requer uma integração de blocos conceituais originários de fontes diversas do conhecimento.
Em primeiro lugar, segundo Koskela (1992, p.44), é necessário discutir alguns aspectos
controversos da Construção que a literatura define como peculiaridades e que, supostamente,
explicam o porquê do isolamento e defasagem em termos de modelagem teórica em relação a
indústrias de manufatura. Nesta perspectiva, compreender os conceitos da Construção Enxuta
pode significar um processo de abertura para novas oportunidades e um efetivo salto de
qualidade.
Outra abordagem fundamental para uma análise da Construção como parte de um sistema
mais amplo e complexo envolve a apropriação dos conceitos de algumas teorias da Economia
Industrial que podem dar suporte a uma mudança de paradigma, o que poderia ser uma
espécie de revolução industrial e social para a construção. O conceito de paradigma foi
desenvolvido originariamente por Kuhn (1992), para designar um conjunto de conhecimentos,
pressupostos, e regras, sob o qual se desenvolvem as ações em determinado campo da ciência,
permitindo uma linguagem comum entre os pesquisadores. Uma vez que um conhecimento
radicalmente novo surge, o equilíbrio é quebrado e um novo paradigma emerge pra dar
suporte aos avanços incrementais da ciência, fenômeno que Kuhn (1992) denominou de
mudança de paradigma causada por revoluções científicas.
Finalmente, no contexto atual de mudança contínua e de recursos de comunicação que
permitem uma disseminação do conhecimento praticamente instantânea, é preciso um olhar
para a Construção que a conceba como cadeia produtiva e não como um setor econômico
fragmentado; que contemple os desdobramentos multiplicadores da inovação em produtos e
processos para a geração de valor; e que viabilize identificar fontes renováveis de vantagem
competitiva sustentável.
3.1 Peculiaridades da Construção Civil
“Que tipo de produção é a Construção?” Ballard e Howell (1998, p.1-7) partem deste
questionamento para argumentar sobre as dificuldades da simples transposição das teorias
originadas na manufatura para o contexto da Construção, que consideram uma categoria única
por causa de algumas características peculiares.
O argumento das peculiaridades foi primeiro elaborado por Koskela (1992) quando da
publicação do seu Relatório Técnico nº 72 pela Stanford University, onde delineou “uma nova
filosofia de produção”, uma evolução do Sistema Toyota de Produção desenvolvido por Ohno
no Japão logo após o fim da II Guerra Mundial. Com a estratégia de produzir pequenas
quantidades de numerosos modelos de produtos para atender uma demanda diversificada
(foco no cliente) em um contexto de escassez de recursos do pós-guerra (materiais,
financeiros, humanos), Ohno optou por uma abordagem oposta às concepções reducionistas
de Taylor e Ford, tidas na época como padrões de sucesso (HOPP e SPEARMAN, 1996).
Segundo Dankbaar (1997, p.570), a abordagem reducionista parte do princípio de que “a
análise e compreensão de problemas complexos devem ser desenvolvidas através da divisão
em partes menores e do estudo detalhado de cada uma das partes isoladas”. Dankbaar (1997)
lembra que Taylor propôs uma clara divisão entre as atribuições de planejamento (gerentes) e
a execução (operários), e introduziu a noção de que sempre há uma melhor forma de execução
de uma tarefa (one best way) que pode ser determinada cientificamente, através do estudo de
tempos e movimentos, e depois padronizada para execução repetida.
Incorporando conceitos da administração científica de Taylor, Ford trabalhou com a
padronização de peças e partes intercambiáveis para manter um fluxo contínuo da produção
(ditado pela máquina) com redução do tempo de ciclo do produto e de estoques para redução
de custos, mas para Hopp e Spearman (1996), falhou ao desconsiderar o papel exercido pelo
cliente, cuja importância cresceu ao longo do tempo até o presente.
O Sistema Toyota de Produção de Ohno parte da perspectiva holística e sistêmica
(característica da cultura japonesa) baseada na metáfora biológica, a qual considera que as
partes devem ser analisadas como integrantes de um sistema e com relações entre si, e que são
relevantes as influências de cada uma das partes sobre o todo e vice-versa (HOPP e
SPEARMAN, 1996). Esta visão reforça a idéia de que o todo é maior do que a soma das
partes, ao incluir os inter-relacionamentos na análise.
Diversos pesquisadores estudaram as razões do sucesso do Sistema Toyota de Produção. Para
Bennet (1993), elas estão nas particularidades da cultura japonesa, como a disciplina, o
comprometimento com o coletivo, o respeito à hierarquia e a aversão ao desperdício. Por sua
vez, Ghinato (1996) aponta, como razões, a combinação das características dos ambientes
sócio-cultural, empresarial-governamental, concorrencial e organizacional; dentre elas, a
lealdade, a administração pelo consenso, espírito coletivo e cooperação.
Para Spear e Bowen (1999), o diferencial do Sistema Toyota de Produção está calcado mais
no conhecimento tácito envolvido na forma de decodificar o sistema do que em fatores
culturais, pois outras empresas japonesas não reproduziram o desempenho superior da Toyota
Motor Company. A explicação estaria na existência de um paradoxo entre especificação
rigorosa de atividades (muito similar ao método científico), conexões e fluxo da produção, ao
lado da flexibilidade e adaptabilidade do sistema de produção (foco no cliente).
Shingo (1996) considera que os conceitos e princípios do Sistema Toyota de Produção são
suficientemente genéricos para serem aplicados a qualquer tipo de organização, independente
de natureza, e argumenta que os conceitos da Lean Production (Produção Enxuta, uma versão
melhorada e atualizada do Sistema Toyota) são universais, um modo de pensar a produção,
uma filosofia, enfim.
Para isto, entretanto, Koskela (1992) considera necessária a consolidação de uma teoria da
produção, fundamentada em pesquisa científica e não apenas na experiência prática.
O trabalho de Koskela (1992) representa o marco inicial de um desafio que pesquisadores e
profissionais se propuseram enfrentar para aplicar os conceitos da produção enxuta, herdeira
do Sistema Toyota, no campo da Construção, cunhando a expressão Construção Enxuta (Lean
Construction).
Nos últimos 10 anos, as conferências anuais do International Group for Lean Construction
(IGLC) (http://cic.vtt.fi/lean/index.htm) têm constituído o principal fórum de discussão e
disseminação desses novos conceitos.
Koskela refere-se a estudos anteriores de Nam e Tatum (1988) e Womack e Jones (1990)
para apontar as chamadas peculiaridades da Construção, conforme apresentadas no Quadro 2:
Natureza única dos projetos (one-of-a-kind);
Multi-organização temporária;
Produção in loco;
Intervenção reguladora oficial.
Quadro 2 Peculiaridades da construção: problemas relacionados e soluções correspondentes.
Peculiaridade Problemas: Soluções:
Controle de processos
Melhoria de processos
Estruturais Operacionais para controle
Operacionais para melhoria
Natureza única dos projetos (one-of-a-kind) = (um-de-cada-tipo)
1.Ausência de ciclos de protótipo 2.Entrada não sistemática de informações de clientes 3.Coordenação de atividades incertas
1.Processos de natureza única não se repetem e tornam questionável a melhoria de longo prazo
1.Minimizar o conteúdo de natureza única em um projeto
1.Análise prévia dos requisitos 2.Formular ciclos artificiais 3.Proteger-se de tarefas incertas
1.Aumentar a flexibilidade de produtos e serviços para cobrir uma variedade mais ampla de necessidades
Produção in loco (no canteiro da obra)
1.Incertezas externas:chuvas,etc. 2.Incertezas e complexidades internas: a)interdependências de fluxo, b)lay out variável, c)variabilidade da produtividade do trabalho manual
1. Dificuldade na transferência de melhorias entre canteiros exclusivamente em procedimentos e habilidades
1.Minimizar as atividades no canteiro em qualquer fluxo de material
1.Usar barreiras para eliminar incertezas externas 2.Planejamento contínuo e detalhado 3.Equipes de trabalho com habilidades múltiplas
1. Aumentar a capacidade de planejamento e análise de risco 2.Procedimentos de trabalho sistematizados
Organização temporária
1.Incertezas internas:intercâmbio de informações através das fronteiras da organização (desconexão de fluxos)
1. Dificuldade para estimular e acumular melhorias através das fronteiras da organização
1.Minimizar as interfaces organizacionais temporárias (interdependências)
1. Formação de “times” durante o projeto
1.Integrar fluxos através de parcerias
Intervenção reguladora
Incerteza externa: demora na aprovação
1.Compressão do tempo de ciclo 2.Auto-inspeção
Fonte: Adaptado de Koskela (1992)
O problema de se ter um projeto ou produto de cada tipo é decorrente das características
únicas do local de cada obra (geologia, ventos, orientação geográfica, clima, etc.) e da
participação cada vez maior do cliente na etapa de projeto ao definir especificações que
atendam a necessidades muito particulares, nem sempre coincidentes com soluções
otimizadas pelas melhores práticas. Koskela (1992, p.45-46) identifica algumas dificuldades
para aplicar os conceitos da produção enxuta (redução da variabilidade; melhoria contínua;
aumento da transparência; compressão dos tempos de ciclo, via aprendizagem) na Construção,
e sugere que os efeitos nocivos desta unicidade “devam ser combatidos com processos de
simulação em vários níveis, padronização de componentes industrializados, formação de um
banco de soluções para problemas específicos, otimização da gestão da formulação de
solicitações pelo cliente”, e de modo geral adoção de uma sistemática de planejamento
contínuo para reduzir o tempo gasto em atividades que não agregam valor.
A produção na Construção é tipicamente levada a efeito no local definitivo do produto e isto
ocasiona problemas relacionados com o controle da incerteza pela variabilidade de materiais
e da mão-de-obra locais, pela complexidade do fluxo espacial das estações de trabalho, à
medida que a construção avança e o controle visual fica prejudicado, e pela dificuldade de
transferência de benchmarks (padrões de referência de melhores práticas) de uma obra para
outra. As soluções passam pela configuração de fluxos de materiais de modo que um mínimo
de atividades seja realizado in loco, o que leva a processos de padronização, modulação, pré-
fabricação, pré-montagem e treinamento de equipes para executar múltiplas funções,
reduzindo trocas e deslocamentos (KOSKELA, 1992).
Afirma Koskela (1992) que uma organização para a construção de um projeto
[...] é uma organização temporária concebida e montada com um propósito específico, composta de diferentes empresas e especialidades, que não necessariamente trabalharam juntas antes, e que estão ligadas ao projeto por diferentes arranjos contratuais: uma multi-organização. Entretanto estas características parecem ser resultado mais de uma política gerencial voltada para a compra, contratação e execução seqüencial das partes pelo menor custo possível do que por condições objetivas [de planejamento otimizado] (KOSKELA, 1992, p.47).
Os problemas para o controle e melhoria do processo surgem ligados à comunicação de
dados, conhecimentos e soluções de projeto através das fronteiras organizacionais, e ao
estímulo à melhoria contínua e o alcance de metas comuns. Tais questões podem ser
solucionadas com a formação de times durante o projeto e viabilização de uma rede de
empresas para cooperação de longo prazo, com clara definição de papéis de cada participante
e suas interfaces mútuas. Além disso, uma melhoria através das fronteiras organizacionais
convencionais pode ser estimulada por: parcerias e relacionamentos cooperativos de longo
prazo entre construtora e sub-contratados, proprietário e projetistas de engenharia e
arquitetura, e entre estes e o agente imobiliário, o qual tem contato direto com o cliente e o
mercado (KOSKELA, 1992, p.48).
Outra peculiaridade da Construção a ser considerada, segundo Koskela (1992), refere-se à
intervenção reguladora oficial, tanto na fase de aprovação das soluções de projeto quanto na
forma de fiscalização durante a construção, que podem causar incertezas, restrições e atrasos,
e representar barreiras à inovação. Neste último caso, quando leis e códigos requerem um
procedimento (às vezes tecnologicamente ultrapassado) e não um desempenho. Processos de
aprovação simplificados e ágeis, atualização dos dispositivos legais baseados em desempenho
(abrindo espaço para inovações) e vinculação de autofiscalização pelas empresas com sua
certificação em programas de qualidade poderiam representar soluções institucionais para
estes problemas.
Howell (1999) assinala os principais fatores diferenciadores da abordagem segundo a
produção enxuta, no contexto da Construção:
Estabelecimento de um conjunto de objetivos claros para o processo de entrega do
produto da construção;
Direcionamento para a maximização do desempenho sob o ponto de vista do cliente
final, em nível de projeto;
Desenvolvimento simultâneo de projetos do produto e do processo de produção; e
Aplicação de controle de produção ao longo de todo o empreendimento.
O que Howell (1999) identificou para a Construção coincide com a base das constatações de
Warszawski (1996), e também de Hopp e Spearman (1996) para a manufatura: a necessidade
de mudança de uma visão reducionista dos processos para uma visão sistêmica, com ênfase na
integração das partes, uma mudança de paradigma que, na visão de Bartezzaghi (1999) passa
pela implementação da produção enxuta sob o argumento de que
o novo paradigma deve permitir o desenvolvimento de competências para melhorias contínuas e incrementais, ao lado de mudanças radicais e descontínuas, além de alto nível de desempenho das atividades de rotina (BARTEZZAGHI,1999, p. 235).
Da mesma forma, Dankbaar (1997) apontava eficiência no processo de produção; alto nível
de qualidade; flexibilidade; e, principalmente, inovação como características essenciais para a
competitividade das organizações.
Uma forma mais consolidada desta visão integrada da Construção pode ser verificada com a
teoria de produção TFV de Koskela (2000), que argumenta sobre a conveniência de abordar a
produção como composta de três concepções simultâneas:
A produção vista como transformação (T) de insumos (inputs) em produtos (outputs);
A produção vista como fluxo (F), onde além de transformação há estágios de espera,
inspeção e movimentação; e
A produção vista como um meio de gerar e entregar valor (V) ao cliente, ao preencher
suas necessidades e satisfazer / superar suas expectativas.
O Quadro 3 sintetiza os aspectos principais da teoria modelada pelo finlandês Lauri Koskela
como uma proposta de ampliar o espectro de análise da produção, incluindo nela o cliente e
sua percepção particular do valor do produto recebido.
Quadro 3 A teoria de produção TFV Visão da transformação Visão do fluxo Visão da geração de valor
Concepção da produção Como uma transformação de insumos em produtos (inputs em outputs)
Como um fluxo de material composto de: transformação, inspeção, movimentação e espera
Como um processo onde o valor para o cliente é criado através da satisfação de suas necessidades
Princípio fundamental Produzir com eficiência Eliminação de desperdícios: (atividades que não agregam valor)
Eliminação de perda de valor (valor obtido em relação ao máximo valor possível)
Princípios associados Decompor a tarefa da produção Minimizar os custos de todas as tarefas decompostas
Comprimir o” lead time” Reduzir a variabilidade Simplificar Aumentar a transparência Aumentar a flexibilidade
Assegurar que todos as necessidades foram captadas Assegurar o fluxo interno das necessidades do cliente Considerar todas as necessidades em cada entrega Assegurar a capacidade / competência do sistema de produção Medir o valor
Métodos e práticas (exemplos) Desdobramento da estrutura do trabalho MRP Quadro da responsabilidade organizacional
Fluxo contínuo, controle da produção “puxada”, melhoria contínua
Métodos para captar necessidades Desdobramento da Função Qualidade
Contribuição prática Cuidar do que tem que ser feito
Cuidar para que o desnecessário seja feito o mínimo possível
Cuidar para que as necessidades do consumidor sejam alcançadas da melhor forma possível
Nome sugerido para a aplicação prática da visão
Gestão da Tarefa Gestão do Fluxo Gestão do valor
Fonte: Adaptado de Koskela (2000).
A missão mais difícil reside na tradução do elemento valor percebido pelo cliente em ações
práticas e em linguagem acessível a todos na empresa. Koskela (2000) lembra que não é
somente no ato da entrega do produto que o cliente faz a sua análise de valor (um balanço
custo x benefício).
Desde o projeto é fundamental captar as suas necessidades, nem sempre expressas de maneira
tecnicamente clara. Neste ponto, técnicas como o Quality Function Deployment (QFD) ou
Desdobramento da Função Qualidade – podem ser úteis para levar a efeito esta “tradução”.
Algumas diretrizes são necessárias entretanto para operacionalizar esta concepção, uma vez
que coexistem três conjuntos de princípios (TFV), às vezes contraditórios, que ditam a forma
com que se pode conceber, controlar e aperfeiçoar um sistema de produção. Bertelsen e
Koskela (2002, p.3) sugerem que se trabalhe de forma a contemplar a integração, o equilíbrio,
a sinergia e a contingência (dependendo da situação, cada princípio pode ter um peso
diferente para determinar o sucesso)
A transposição direta da teoria de produção TFV para o contexto da Construção segundo
Bertelsen e Koskela (2002, p. 5-8) dá origem a um efeito circular envolvendo uma gestão
tripartite: gestão de contratos, gestão de processos e gestão do valor, conforme sugere a
Figura 1 para explicar o relacionamento entre o valor entregue e o trabalho empreendido.
Figura 1. Gestão tripartite na Construção, segundo Bertelsen e Koskela (2002)
Fonte: Adaptado de Bertelsen e Koskela (2002, p.6)
FLUXOS
CONSTRUÇÃO
TRANSFORMAÇÕES
VALOR GESTÃO DE VALOR
GESTÃO DE PROCESSO
GESTÃO DE CONTRATOS
A gestão de contratos cria e mantém as relações entre o valor definido nos desenhos e
especificações e as operações a serem realizadas pelas partes contratuais e necessárias para a
entrega do produto.
A gestão de processos desempenha o papel de coordenar o fluxo da produção , informações,
materiais, equipamentos, conforme definidos a priori, de modo que a gestão do valor possa
acompanhar o desenvolvimento da produção para assegurar que o valor entregue ao cliente
realmente atenda suas necessidades e expectativas.
Bertelsen e Koskela (2002, p. 5-8) afirmam, entretanto, que dada a natureza específica de
cada aspecto de gestão, diferentes personalidades são requeridas para cada posição gerencial,
sem que se despreze o caráter tripartite da gestão.
A gestão de contratos tem uma natureza formal para contemplar os arranjos personalizados de
cada projeto / cliente como, por exemplo, preço, prazo, especificações, entre outros, todos
com elevada ênfase em negociação. Para atingir este objetivo lida com diversos elementos
como o próprio contrato, solicitações de vários tipos, ordens de serviço, cronogramas e o
sistema formal de garantia de qualidade.
A gestão de processos objetiva um fluxo de produção previsível e sem erros, o qual depende
de uma cooperação produtiva, comprometimento e respeito entre as partes que trabalham
juntas em um projeto, em especial os trabalhadores de campo. Diversas ferramentas
gerenciais são disponíveis atualmente para tal tarefa.
Uma das mais recentes é atribuída a Ballard (2000) que desenvolveu o sistema Last Planner
(Planejador Final) de controle da produção, que pode ser entendido como um mecanismo que
transforma o que deveria ser feito naquilo que pode ser feito e assim forma um acervo de
trabalhos imediatos, prontos para serem executados, que irão integrar os Planos de Trabalho
Semanais (PTS). A inclusão de tarefas nos PTS é um compromisso dos Planejadores Finais
(chefes de equipe, encarregados) com o que eles realmente irão realizar.
O resultado final é medido em PPC (percent plan complete) ou percentual do plano
completado, o que foi efetivamente feito. A Figura 2 ilustra este modelo.
Figura 2. O Sistema Last Planner (Planejador Final) de Ballard
Fonte: Adaptado de Ballard (2000).
Bal
Fonte: Adaptado de Ballard (2000, p. 3.15)
Balllard (2000, p.3.13-15) lembra que “as funções dos sistemas de gestão da produção são
planejamento e controle”. Enquanto o planejamento estabelece metas e uma seqüência
desejada dos eventos para atingi-las, o controle busca aproximar os eventos da seqüência
desejada, realizando replanejamento quando esta não é mais viável ou desejada e aprendizado
quando os eventos falham em se ajustar ao plano. Mas “em ambientes dinâmicos e quando o
sistema de produção é incerto e variável, não é possível realizar em detalhes um planejamento
confiável muito antes dos eventos ocorrerem”.Tornam-se necessários ajustes entre a carga de
trabalho e capacidade de produção para assegurar o fluxo desejado. Para Ballard (2000), este
é o mérito do seu sistema: fazer acontecer na prática o que é considerado lógico em termos
teóricos.
Finalmente, a gestão do valor a ser entregue ao cliente tem interfaces com as duas formas
anteriores: na fase de concepção do projeto são definidas as especificações acordadas com o
cliente que irão fazer parte do contrato, e durante a execução são monitorados os eventos para
assegurar que o cliente e outras partes interessadas (os stakeholders: incorporadores,
investidores, agentes públicos reguladores, agentes imobiliários, vizinhos, entre outros)
tenham suas necessidades e expectativas atendidas. Aqui, o indicador mais importante é a
satisfação dos clientes (BERTELSEN e KOSKELA, 2002, p.7).
Em suma, diversos estudos – Koskela (1992, 2000), Howell e Ballard (1998), Ballard (2000),
Bertelsen e Koskela (2002), Howell (1999) – convergem para um ponto: a Construção
apresenta sim, peculiaridades, mas que não podem ser tidas como razões para justificar a não
OBJETIVOS DO PROJETO
INFORMAÇÕES DEVERIA SER FEITO PLANEJAMENTO DO TRABALHO
PODE SER FEITO PROCESSO LAST PLANNER
PRODUÇÃO
SERÁ FEITO
RECURSOS FEITO
adoção de conceitos da produção enxuta desde que esta transposição sofra algumas
adaptações, como sugerem a teoria de produção TFV e o sistema Last Planner. Os pontos
comuns a estas duas teorias estão no reconhecimento da importância da fase de elaboração do
produto e do processo (atividades e fluxos) onde são conciliados os recursos e as demandas
do cliente e na incorporação da gestão da geração de valor para o cliente e outros
stakeholders, como objetivo final da Construção.
3.2 Construção, Processo de Concorrência e Competitividade Empresarial
O conhecimento acumulado pelo homem ainda não foi capaz de derrubar esta que parece ser a
sua única certeza para o futuro, a mudança. Muitas teorias têm buscado explicar movimentos
de aproximação e de confronto de empresas em sua trajetória pela sobrevivência, em
mercados e cenários cada vez mais competitivos.
Compreender o mercado e as empresas de Construção requer a análise de algumas teorias
econômicas. Algumas delas, em especial, serão revisadas de forma sucinta, para constituir um
referencial de suporte à análise que se pretende desenvolver mais adiante neste trabalho:
teoria da concorrência, teoria evolucionária, teoria dos custos de transação, teoria
institucional, redes de empresas e suas modalidades.
Segundo Possas (2002, p.416-417), registram-se na Teoria Econômica, diversas noções de
concorrência. A noção clássica da concorrência – adotada por Adam Smith, David Ricardo e
seus contemporâneos – está associada à livre iniciativa, à ausência de barreiras à entrada e ao
livre fluxo intersetorial do capital. Esta mobilidade do capital seria a responsável pela suposta
tendência à igualação das taxas de lucro entre atividades distintas nas economias capitalistas,
até atingir um estado de equilíbrio, com uma abordagem em que os resultados e os efeitos
tendenciais são mais importantes do que o processo de concorrência em si.
Na visão de Marx, “a concorrência também era considerada mais como um processo auxiliar,
cumprindo um papel intermediário de executar as leis de movimento de uma Economia onde
eram fundamentais as relações de produção e as leis do capital” (POSSAS, 2002, p. 417).
Marx, entretanto, já tinha uma percepção aguda da concorrência como um mecanismo
permanente de introdução de progresso técnico, capaz de tornar endógena à economia
capitalista a capacidade de mudança estrutural via inovações – “o desenvolvimento das
forças produtivas”, conforme relata Possas (2002, p.418).
A concepção neoclássica da concorrência defendida por Marshall define a concorrência
perfeita associada ao atomismo do mercado, tanto na oferta como na demanda, em que as
muitas empresas individuais são tomadoras de preço, ou seja, incapazes de afetar o preço de
mercado (este, igual ao seu custo marginal), determinado pelo equilíbrio entre oferta e
demanda. Estas hipóteses geram implicações normativas fundamentais para o enfoque
estático de eficiência alocativa, predominante na política econômica neoclássica, que não
considera o potencial dinâmico do mercado.
Na visão schumpeteriana da concorrência caracteriza-se a busca permanente de diferenciação
por parte dos agentes, por meio de estratégias deliberadas, tendo em vista a obtenção de
vantagens competitivas que proporcionem lucros de monopólio, ainda que temporários. Para
Schumpeter (1988), a concorrência é um processo ativo de criação de espaços e
oportunidades, sem tendência ao equilíbrio ou a resultados previsíveis, e que depende de uma
interação complexa de forças que se modificam ao longo do mesmo processo, os chamados
mecanismos dependentes da trajetória, este um traço típico dos sistemas evolutivos. Não se dá
apenas em preços, mas em muitas outras dimensões, com ênfase na diversidade estratégica e
na variedade tecnológica. É relevante para Schumpeter a evolução das estruturas de mercado,
vista no contexto da sua interação com a estratégia empresarial, em um ambiente em que as
inovações são fatos normais – sejam elas incrementais ou radicais – associados muitas vezes
com as noções de ciclo industrial e ciclo de produto.
A abordagem neo-schumpeteriana da concorrência, está fundamentada na chamada teoria
evolucionária, que reconhece a dinâmica da inovação como fonte endógena de crescimento.
Freeman (1974), Nelson e Winter (1977, 1982), Rosenberg (1982), Dosi (1982), Saviotti e
Metcalfe (1991), e Dosi e Nelson (1994) trataram das relações entre a mudança no espaço
econômico (inovação) e a concorrência interfirmas, constituindo um instrumental valioso para
compreender a dimensão ativa da concorrência e que, segundo Possas (2002, p.423), “permite
explicar a notável capacidade que a economia capitalista apresenta de gerar, por si mesma,
mudança qualitativa, isto é, transformações capazes de produzir lucros”.
A proposta da corrente evolucionária é a de substituir pressupostos neoclássicos como o do
equilíbrio pela noção mais geral e dinâmica de trajetória, e o de racionalidade maximizadora
pela de racionalidade limitada dos agentes.
Rosenberg (1982) apud Shikida e Bacha (1998, p.114) argumenta que “a atividade inovativa
comporta-se como um procedimento de busca, em que os resultados daí derivados não são
conhecidos ex-ante e, desta forma, as decisões de inovação e investimento envolverão
inevitavelmente um relativo grau de incerteza”, restringindo a racionalidade dos agentes.
Shikida e Bacha (1998, p.114) apontam que, “no início do paradigma, a incerteza é maior
assim como as expectativas decorrentes de uma mudança tecnológica, e que na verdade a
decisão de adotar ou não uma inovação é uma aposta balizada pelo nível de aprendizado
tecnológico”, que Rosenberg (1982) classificou como learning-by-using (aprender usando)
com enfoque concentrado no usuário, e learning-by-doing (aprender fazendo) concentrado no
produtor.
De fato, à medida que a tecnologia for se aperfeiçoando em virtude da produção acumulada
ou advinda do uso do produto – fruto de melhorias implementadas no decorrer da atividade
produtiva – ocorrerá a redução dos custos por unidade produtiva, reforçando a importância
dos gastos com pesquisa e desenvolvimento (P&D).
Na visão de Nelson e Winter (1982), a análise dinâmica do processo de mudança tecnológica
pode ser feita com o uso de analogias biológicas, sob a inspiração do mecanismo de evolução
das espécies via mutações genéticas quando estas são submetidas à seleção ambiental, e
enfatizando o comportamento da firma explicado por meio das idéias de rotina, busca e
seleção.
Em ambientes competitivos as firmas apresentam determinados padrões de crescimento que são assimiláveis à rotina, sendo o análogo biológico de rotina a carga genética; para o processo de busca [mudanças de rotina], tem-se a mutação [inovação] e, para o mecanismo de seleção [seleção econômica de alternativas], o meio ambiente [o mercado e as instituições de pesquisa] (SHIKIDA e BACHA, 1998, p.117).
Este tipo de análise microdinâmica e os modelos desenvolvidos por esses e outros autores da
corrente evolucionária neo-schumpeteriana baseiam-se, segundo Possas (2002, p. 422-423),
“na interação temporal entre as estratégias empresariais, que envolvem o referido processo de
busca de inovações – mas abrangendo ainda outras estratégias competitivas e decisões
(produção, investimento, preços) – e o processo de seleção pelo mercado dessas mesmas
inovações”.
O objeto de análise é então uma trajetória, produto da evolução temporal da indústria, que se
modifica endogenamente, por meio de inovações e de sua seleção pelo mercado, e altera a
configuração ou a estrutura da indústria em termos de produtos, tecnologias, participações e
concentração de mercado, entre outros. Dosi e Nelson (1994, p.161) definem trajetória
tecnológica como
o curso do aperfeiçoamento tomado por uma determinada tecnologia, dadas as percepções de oportunidades dos técnicos, o mercado e outros mecanismos de avaliação que determinam que tipos de melhorias seriam os mais lucrativos (DOSI e NELSON, 1994, p.161).
No contexto da Construção Civil brasileira ainda se observa uma polarização entre a visão
estática da concorrência clássica, baseada em preços com tendência ao equilíbrio, e a visão
dinâmica da concorrência neo-schumpeteriana, fundada na busca de inovações de toda
espécie que viabilizem lucros diferenciados, ainda que temporários, um verdadeiro dilema
empresarial (EPCPCC, 2002).
Uma vez que a questão da concorrência – e mais do que isto: superar os concorrentes – seja
reconhecida como de natureza complexa por envolver múltiplos atores e mecanismos, é
oportuno tratar aqui dos chamados custos de transação – os custos que os agentes enfrentam
toda vez que recorrem ao mercado, e têm que negociar, redigir e garantir um contrato.
Segundo Fiani (2002, p.267-269), o artigo pioneiro de Ronald Coase publicado em 1937,
intitulado The Nature of the Firm (A natureza da firma) representa o marco a partir do qual a
teoria econômica passou a considerar que os custos decorrentes das transações econômicas
(comprar e vender; contratar, enfim) não eram negligenciáveis, tese que foi aprofundada por
Williamson (1985) algumas décadas depois.
Coase, vencedor do Premio Nobel de Economia em 1992, relata que no seu artigo de 1937,
argumentou que,
[...] em um sistema competitivo haveria um estado ótimo de planejamento uma vez que uma firma somente poderia continuar a existir se desempenhasse sua função de coordenação [produzir, contratar, comprar, vender] a um custo menor do que incorreria se o fizesse por meio de transações com o mercado, e também a um custo menor do que esta mesma função desempenhada por outra firma. (COASE, 1992, p.3).
A teoria dos custos de transação suspende a hipótese da simetria de informações – quando
tanto comprador como vendedor conhecem todas as informações relevantes do objeto de
troca, em qualquer transação – e elabora um conjunto de hipóteses que tornam os custos de
transação significativos: racionalidade limitada, complexidade e incerteza, oportunismo e
especificidade de ativos.
Posto de maneira simples, em ambientes de complexidade e incerteza, a racionalidade dos
agentes é limitada e ocorre a dificuldade para definir o grau de risco e as probabilidades de
sucesso associadas às diferentes decisões que podem afetar uma transação. Fiani (2002,
p.270) afirma que isto gera assimetrias de informação, “as diferenças nas informações que as
partes envolvidas em uma transação possuem, particularmente quando essas diferenças afetam
o resultado final da transação”.
A manipulação de assimetrias de informação, visando apropriação e fluxos de lucros, é o que
se chama de oportunismo na teoria dos custos de transação (TCT). Não se trata do
oportunismo definido como a habilidade por parte de um agente de identificar e explorar as
possibilidades de ganho oferecidas pelo ambiente, explorando um novo negócio. Para a TCT,
quando uma empresa detém, sobre um produto ou processo, informações não racionalizáveis
pelo comprador, ela pode adotar uma atitude oportunista quando uma mudança é solicitada e
informar um custo superior ao aumento que efetivamente ocorre, gerando um lucro para a
empresa que é um custo adicional de transação para o comprador.(FIANI, 2002, p. 271).
Contudo, mesmo racionalidade limitada, complexidade, incerteza e oportunismo não bastam
para gerar problemas no funcionamento dos mercados e tornar os custos de transação
significativos. O componente que falta se refere às transações que envolvem ativos
específicos, e que por isto mesmo ocorrem em pequeno número (small numbers transactions,
na TCT).
Quando há o envolvimento de ativos específicos apenas um número limitado de agentes
(produtores e compradores) está habilitado a participar. Logo, um investimento feito neste
tipo de ativo gera também um problema de relacionamento quase exclusivo entre as partes
(únicas interessadas em vender e comprar), que a literatura convencionou chamar de
“problema do refém” (hold up, na TCT). Vulnerável a ameaças da outra parte de encerrar a
relação (de extrema dependência), a parte ameaçada se vê obrigada a ceder condições mais
vantajosas do que no início da transação – alterando-se os custos de transação.
Segundo Fiani (2002, p.272), “a especificidade dos ativos é uma condição necessária para
que o risco associado a atitudes oportunistas seja significativo [pois não há neste caso
rivalidade entre numerosos agentes para coibi-las]”. Importante também é identificar as fontes
de especificidades dos ativos:
Especificidade de localização: ligada a decisões estratégicas, de custos ou de
oportunidade, quando os ativos são de transporte difícil ou impraticável, como é o
caso, por exemplo, de hidrelétricas, mineradoras e da construção.
Especificidade física: características de design podem reduzir o valor do ativo em uma
aplicação alternativa, conceito também aplicado à construção.
Especificidade de capital humano: decorrente de processos de learning-by-doing
(aprender fazendo) do corpo técnico e operacional de uma empresa. A especialização
abre espaço para atuação em nichos de mercado e provoca uma redução do número de
concorrentes proporcional ao grau de especialização atingido.
Especificidade de ativos dedicados: ocorre quando um fornecedor faz um investimento
que, exceto pela perspectiva da venda de uma quantidade expressiva para um
determinado cliente, não seria feito. O investimento feito para produzir um modelo de
bloco cerâmico para a construção, desenvolvido exclusivamente para uma grande
empresa se encaixa neste caso.
Observa-se que o caráter crescentemente específico das transações reduz progressivamente a
vantagem que o mercado oferece, em termos de economia de escala, enquanto que os custos
derivados de negociar, redigir, implementar e verificar a execução adequada das cláusulas
contratuais crescem, ou seja crescem os custos de transação. A comparação entre economia de
escala e custos de transação é que determinará a forma institucional mais adequada para a
organização da transação: via estrutura hierárquica da empresa (integração vertical), ou via
mercado. Insumos pouco específicos representam muitos vendedores (que produzem com
economias de escala) e muitos compradores – sem espaço para oportunismo – reduzindo os
custos de transação e tornando mais conveniente a compra do insumo no mercado.
O contrato é o objeto da análise na TCT; realizar transações implica firmar contratos que, para
Fiani (2002), são de natureza diversa:
“Contratos que especificam no presente uma determinada performance no futuro”,
adequados para transações simples, que não envolvem custos de transação
significativos, por não permitirem flexibilidade para ajustes a mudanças nas
circunstâncias futuras;
“Contratos de cláusulas condicionais”, que permitem ajustes vinculados à ocorrência,
no futuro, de eventos definidos antecipadamente, à época da transação. São indicados
quando há o interesse de preservar o vínculo entre comprador e vendedor de ativos
com algum grau de especificidade, mas enfrentam a complexidade de se antecipar
todas as circunstâncias futuras assim como as providências que devem ser tomadas.
Além disso, é preciso identificar, com precisão e a baixo custo, quais são as
circunstâncias vigorando em um dado instante;
“Contratos de curto prazo seqüenciais”, sem vínculo duradouro entre vendedor e
comprador que adquire o que deseja (em um mercado à vista – spot – quando este
existe) apenas quando a necessidade surge, o que o deixa eventualmente vulnerável a
atitudes oportunistas principalmente quando ocorre a chamada transformação
fundamental, isto é, que um processo de aprender fazendo leve o vendedor a adquirir
informação privilegiada sobre o comprador, passando a ter vantagens na competição
com os demais vendedores. A transformação fundamental se refere ao número de
agentes envolvidos: no início são em grande número, e depois são em pequeno
número podendo chegar ao extremo de restarem somente um vendedor e um
comprador, que ficam reféns um do outro. As licitações no setor público
exemplificam esta tipologia; e
“Contratos com relação de autoridade”, onde quem contrata tem o direito de
selecionar no futuro uma performance específica dentro de um conjunto delas
estipulado previamente. São adequados para atender prioridades contingenciais,
garantir flexibilidade e agilidade, e baixos custos de transação por não requererem
sucessivas negociações das condições contratuais. Contratos para fornecimento de
mão de obra temporária, de diversas especialidades, se enquadram neste tipo.
Com o aumento no número de informações e na complexidade dos cenários, a tomada de
decisão pelas firmas requer um suporte institucional, cuja necessidade já era implícita para
Coase em 1937, a “estrutura institucional da produção” que deu origem ao que ficou
conhecido em Economia como a teoria institucional . Coase (1998, p.3) argumenta que “os
custos de transação dependem das instituições de um país: seu sistema legal, político, social,
educacional, sua cultura, e assim por diante”. E sugere que a perfeita compreensão do que
ocorre na Economia depende de uma mudança de abordagem , para tratar do que realmente
acontece no mundo real e deixar de “estudar a circulação do sangue sem que haja um corpo”.
O estudo prospectivo realizado pela Universidade de São Paulo em 2002 revela uma síntese
do ambiente institucional e organizacional que envolve a cadeia produtiva da Construção,
conforme mostra o Quadro 4:
Quadro 4 – Componentes do ambiente institucional e organizacional da Construção
AMBIENTE INSTITUCIONAL
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
- Normalização técnica - Legislação municipal, estadual e federal - Código de defesa do consumidor - Política tributária - Política macro-econômica - Política científica e tecnológica - Política energética - Políticas de crédito imobiliário - Programas institucionais, tipo Quali-Hab, PBQP-H - Políticas de desenvolvimento urbano
- Associações de fabricantes de materiais e componentes para construção - Associações de construtores e incorporadores - Associações de agentes de comercialização - Associações de projetistas - Associações de representação profissional - Associações de defesa de consumidores - Agentes de certificação - Centros de P&D - Universidades e sistema educacional - Centros de capacitação e treinamento
- Laboratórios de ensaios Fonte: EPCPCC (2002)
Como se pode observar, além do grande número e da diversidade de enfoque – isoladamente,
cada componente tem objetivos próprios – há que se considerar também uma complexa rede
de inter-relações entre os componentes do ambiente institucional, em que a articulação de
objetivos e esforços é mais um elemento complicador a ser enfrentado.
Uma vez que se reconheça a conveniência de uma estrutura institucional de suporte para as
atividades de coordenação da firma, outro conceito emerge: o de redes de empresas, o qual
constitui um quadro de referência que pode ser aplicável à investigação de múltiplos
fenômenos caracterizados pela densidade de relacionamentos cooperativos entre os agentes, o
que reforça a interdependência entre suas respectivas competências e impõe a necessidade de
algum tipo de coordenação coletiva das ações adotadas.
Jorde e Teece (1989) ao abordar o problema do ponto de vista da tecnologia, sugerem que
deva haver um equilíbrio entre cooperação e concorrência e argumentam que
[...] sem algum esforço de cooperação e planejamento entre empresas, os investimentos complementares necessários para desenvolver e comercializar novas tecnologias não serão realizados, ou serão feitos de forma ineficiente. Por outro lado, sem um alto grau de competição, será difícil constatar a ocorrência de exploração monopolística dos consumidores (JORDE e TEECE, 1989, p.36).
Esta é uma visão convergente de diferentes linhas de pensamento econômico e implica em
centrar a análise não apenas na empresa individual , mas principalmente na investigação das
relações entre as empresas e entre estas e as demais instituições. Segundo Britto (2002, p.
345-347), a característica abrangente deste conceito permite captar a crescente sofisticação
das relações interindustriais que caracteriza a dinâmica econômica contemporânea e
tendências como:
A consolidação do paradigma organizacional baseado na experiência japonesa de
cooperação e articulação entre produtores e fornecedores;
A estruturação de sistemas produtivos flexíveis;
A intensificação da concorrência e a globalização dos mercados, a estimular a
formação de alianças;
A consolidação do paradigma tecnológico da informação e das telecomunicações em
tempo real;
O desenvolvimento de atividades inovadoras baseadas na aglutinação de múltiplas
competências e em projetos cooperativos de caráter interdisciplinar; e
A mudança na política industrial de diversos países ao apoiar projetos envolvendo
redes e não empresas isoladas.
De maneira geral, as redes podem se apresentar sob múltiplos formatos : alianças estratégicas
em produção e tecnologia; programas de cooperação específicos para viabilizar inovações;
processos de sub-contratação e terceirização, gerando redes estruturadas verticalmente no
interior de cadeias produtivas; distritos industriais baseados na aglomeração espacial de
empresas e instituições interagentes; sistemas nacionais e regionais de inovação envolvendo
empresas, universidades, centros de pesquisa, entre outros.
Do ponto de vista dos efeitos diretos e indiretos da interdependência entre as decisões dos
agentes em uma rede, é relevante o conceito de externalidades em rede que causam
modificações em diversos níveis e que Casarotto e Pires (1999) classificam em:
Externalidades técnicas, que modificam as estruturas de produção;
Externalidades pecuniárias, que modificam os preços relativos dos fatores e as
estruturas de custo das empresas;
Externalidades tecnológicas, associadas a efeitos do tipo spill-over (efeito de
disseminação mais rápida do que se esperava), que modificam o ritmo de adoção e
difusão de inovações em determinado mercado;
Externalidades de demanda, que influenciam o comportamento de compra do
consumidor.
Desse modo, as redes caracterizam-se pela existência de uma autonomia relativa em relação
às forças externas (externalidades), bem como a presença de um certo grau de auto-
organização e de uma capacidade endógena de transformação, que lhes confere um caráter
essencialmente dinâmico, que podem dar origem a vantagens competitivas diferenciais para
as empresas integradas ao arranjo.
Para caracterizar morfologicamente uma rede de empresas é preciso identificar o conteúdo
dos seus relacionamentos internos, conforme o grau de complexidade. Podem se situar no
plano estritamente mercadológico, onde não há o estabelecimento de diretrizes comuns
relacionadas a procedimentos produtivos ou a compatibilização-integração da tecnologia
empregada. Um segundo formato diz respeito às ligações que envolvem a integração de
etapas seqüencialmente articuladas ao longo de determinada cadeia produtiva, que requerem
procedimentos técnico-produtivos para elevar o nível de eficiência da rede estruturada. Mais
sofisticado qualitativamente, um terceiro tipo envolve a integração (mais do que
compatibilização, um esforço conjunto coordenado) de conhecimentos e competências retidos
pelos agentes, de maneira a viabilizar a obtenção de inovações tecnológicas (BRITTO, 2002,
p.355).
Grandori e Soda (1995) apontam que uma empresa não necessita ter o controle de toda a
cadeia de valor, sendo possível externalizar atividades não estratégicas, objetivando a redução
de custos. Para Amato Neto (1999), o contexto de mudanças no mundo capitalista resulta em
mudanças na estrutura organizacional das empresas. A emergência do paradigma da produção
enxuta provocou o surgimento de novos relacionamentos entre firmas, como as redes de
cooperação entre empresas operando dentro da mesma cadeia produtiva, o que pode criar
uma sinergia de impactos positivos, que alguns chamam de eficiência coletiva. A hipótese é a
de que redes competem com redes, mais do que simplesmente firmas com firmas, e daí
decorre que as redes envolvem firmas e encadeamentos para frente e para trás.
Contador (1998) argumenta que as conseqüências da implementação desta nova filosofia de
produção são evidentes: redução sistemática de perdas, redução de custos operacionais,
redução de custos de transação, alcance de objetivos e qualificação das equipes de trabalho.
Nestas circunstâncias, a estruturação de redes de empresas pode lidar com aspectos de
mercado, mas também com outros ligados a tecnologia, instituições, mão de obra, projeto,
entre outros. Segundo Bennet (1993), as firmas vêm gradativamente descentralizando seus
empregos, fazendo com que a sub-contratação se constitua numa parte fundamental da
organização do trabalho. O Quadro 5 apresenta algumas considerações sobre o problema de
sub-contratação na Construção Civil:
Quadro 5– Aspectos da sub-contratação na Construção Civil
Aspectos Comentários
Flexibilidade A sub-contratação surge como uma resposta para as incertezas do mercado
Qualidade A sub-contratação, por um lado, pode melhorar a qualidade do produto porque utiliza mão de obra especializada; por outro lado, pode torna-la pior, porque leva a problemas de controle e coordenação
Custos
Os custos fixos diminuem, enquanto os custos de transação aumentam. Os custos fixos são menores porque a sub-contratação elimina a manutenção de equipamentos e a mão de obra sub-utilizada. Os custos de transação podem ser maiores porque cada nova negociação contratual pode envolver novas propostas dos sub-contratados (empreiteiros).
Produtividade
A sub-contratação tende a vincular mais tarde o trabalhador à empresa sub-contratada. Assim, os efeitos da replicação, continuidade e aprendizado conduzem a uma maior produtividade da mão de obra.Fácil acesso a equipamentos especializados e treinamento constante também levam a maior produtividade.
Controles Controlar a qualidade do trabalho é difícil com sub-contratação, porque a grande quantidade de organizações independentes no local da obra torna difícil o controle do avanço do trabalho
Planejamento A sub-contratação intensiva de mão de obra dificulta o processo de planejamento, inclusive por conflito de interesses.
Tecnologia A instabilidade do mercado leva as firmas contratantes a não estabelecerem condições estáveis com os sub-contratados, e assim não permitindo a transferência de tecnologia.
Treinamento As empresas contratantes tendem a repassar esta responsabilidade para os sub-contratados, mas geralmente estes não estão aptos a realiza-lo, por restrições financeiras e de tempo
Segurança do trabalho
A responsabilidade final sobre segurança é da contratante, mas há falta de interesse em investir em pessoal temporário e o problema se agrava.
Consumo de materiais
A sub-contratação pode agravar a perdas de materiais, pois tendem a finalizar o trabalho tão cedo possam, sem interesse em controlar o uso de materiais.
Fonte: Adaptado de Shimizu e Cardoso (2002)
No caso da Construção Civil, as firmas estão organizadas em áreas específicas baseadas nas
suas competências individuais e as grandes empresas acabam se tornando gerenciadoras de
contratos, transferindo o trabalho da construir para especialistas sub-contratados
(empreiteiros), que podem fornecer mão de obra, além de materiais, equipamentos,
ferramentas ou soluções de projeto (ativos específicos).
Exemplos desta transferência de custos (de transação, inclusive), a execução de sondagens e
fundações; a usinagem, fornecimento e lançamento de concreto em estruturas; os projetos de
arquitetura, estrutura e instalações; o projeto, fornecimento e instalação de sistemas de ar
condicionado; o projeto, fornecimento de materiais e a execução de impermeabilizações, entre
outros. Observa-se nestas situações uma alta interatividade entre as partes contratantes
durante a fase de desenvolvimento de soluções para cada obra, produzindo um efeito do tipo
spill over na rede de empresas que se formou em torno do contrato principal, em relação às
informações estratégicas ligadas à tecnologia.
O Quadro 6 mostra uma classificação de empreiteiros da Construção Civil, baseada no tipo de
atividades que executam, e inclui alguns exemplos específicos .
Quadro 6 Classificação de sub-contratados (empreiteiros) na Construção civil
Autor Classificação Exemplos de atividades
Farah (1993) Empreiteiros de atividades básicas Carpintaria de formas, concreto, alvenaria, acabamentos e revestimentos cerâmicos
Empreiteiros de tarefas e estágios especializados Acabamentos e instalações especiais
Villacreses (1994) Empreiteiros do básico Carpintaria de formas, concreto, alvenaria, acabamentos e revestimentos cerâmicos
Empreiteiros de técnicas especiais Instalações elétricas, hidráulica, ar condicionado
Empreiteiros de trabalhos ou materiais especiais
Impermeabilização externa, pintura, pisos, vidros, acabamento externo, fundações
Pereira (2001) Empreiteiros fornecedores de mão de obra Alvenaria, pintura
Empreiteiros fornecedores de mão de obra e materiais Instalações elétricas, hidráulica, marcenaria
Empreiteiros fornecedores de mão de obra, materiais e projetos Impermeabilização, gesso acartonado
Empreiteiros fornecedores de mão de obra, materiais , projetos e manutenção. Ar condicionado, instalação de sprinklers
Fonte: Adaptado de Shimizu e Cardoso (2002).
Dainty et al (2001, p. 845) apontam que a estrutura organizacional do processo de construção
resulta em posição subordinada dos empreiteiros dentro de uma hierarquia formada pela
seqüência tradicional projeto – administração – construção, o que produz um
relacionamento freqüentemente tenso e antagonista entre as partes contratantes.
Welling e Kamann (2001, p. 28-33) recomendam cautela ao comparar a Construção Civil
com outros setores quando se trata de cooperação e apontam algumas questões relevantes:
A governança das transações na cadeia de suprimentos da Construção difere da
produção em massa e das tecnologias de processo;
Projetos de Construção Civil requerem uma combinação única de fornecimento de
trabalho e materiais, realizado e coordenado no canteiro da obra, sem o ambiente
controlado de fábrica; e
Muitas vezes, as organizações envolvidas em um projeto diferem em tamanho,
cultura, nível de habilidades, especialização, sistemas de informações automatizados e
métodos de controle da produção.
Outra modalidade de rede de cooperação, segundo Barlow et al (1997, p. 23) é a parceria,
definida como “um compromisso de longo prazo entre duas ou mais organizações com o
propósito de atingir objetivos específicos através da maximização da eficácia dos recursos de
cada participante”. Isto requer uma mudança dos relacionamentos tradicionais para uma
cultura compartilhada sem limites organizacionais. O relacionamento é baseado na confiança,
na dedicação a objetivos comuns e uma compreensão das expectativas e valores individuais
de cada um.
Neste contexto, Bresnen e Marshall (2000, p. 233) argumentam que os participantes de um
projeto em parceria podem melhorar os resultados em termos de redução de custos, do prazo
de entrega e da melhoria da qualidade do produto final; e melhorar a atmosfera de trabalho e
aprendizagem organizacional, entre outros critérios, se adotarem formas mais colaborativas de
trabalhar.
Barlow et al (1997, p. 53) concordam com uma classificação de parcerias baseada na duração
da cooperação entre as partes, resultando em dois tipos principais: parceria por projeto e
parceria estratégica ou de longo prazo.
A parceria por projeto é um relacionamento cooperativo entre empresas com duração de um
projeto, ou obra específicos. No final do projeto, o relacionamento é finalizado e outra
parceria pode começar no próximo projeto ou obra. Caso uma nova parceria não ocorra, o
efeito de aprendizagem alcançado no projeto anterior será eliminado.
Por sua vez, a parceria estratégica é um relacionamento com alto nível de cooperação entre
as partes para executar mais de um projeto ou alguma atividade continuada, que viabiliza
aprendizagem em cada projeto ou etapa passível de ser empregada em projetos futuros.
De acordo com Welling e Kamann (2001, p. 30), as empresas de Construção não têm
explorado as vantagens das oportunidades de empregar recursos externos por meio de novas
formas organizacionais, tais como cooperação, trabalho em rede e alianças estratégicas, que
têm sido enfatizadas de maneira crescente como fatores críticos em organizações de sucesso.
Esta falta de cooperação é influenciada por algumas condições econômicas ambientais, como
o foco em preços, visão de curto prazo e grande competição, o que leva os parceiros
contratuais a agir, por uma razão economicamente racional, de forma antiquada, antagonista e
até exploratória.
Minimizar os conflitos que emergem destas relações requer, segundo Welling e Kamann
(2001, p. 31), algumas ações gerenciais em se tratando da Construção:
Estruturar os relacionamentos de tal forma que haja interações freqüentes e duráveis
entre indivíduos específicos;
Designar gerentes de contrato, em ambos os lados, para estimular reuniões constantes
entre as partes, como geradoras de relações cooperativas; e
Monitorar o comportamento atual e as experiências, e viabilizar o compartilhamento
de experiências bem sucedidas.
Para Love et al (2002, p.75), que realizaram um estudo específico para a Construção Civil, “o
aprendizado inter-firmas a partir de alianças contribui para a redução dos custos de transação
e, por conseqüência, para o aumento da competitividade das empresas”. Esta constatação já
havia sido apontada, no caso geral, por Leite (1997) em estudo sobre a reestruturação de
cadeias produtivas industriais no Brasil.
Em síntese, o que se propõe é analisar o quadro contextual em que a Construção Civil está
inserida, considerando que a concorrência hoje é muito dinâmica em função da velocidade do
fluxo de informações, o que implica em repensar continuamente as relações de concorrência.
Vários autores (BRESNEN e MARSHALL, 2000; BARLOW et al, 1997; AMATO NETO,
1999; GRANDORI e SODA, 1995) concordam que a redução dos custos de transação e a
conseqüente melhoria do desempenho das empresas passam por soluções que envolvem a
estruturação de um arcabouço institucional em nível local e nacional e a formatação e
implementação de formas cooperativas de realizar o trabalho. Exemplos disso são as redes de
cooperação, as sub-contratações e as parcerias.
No seu conjunto, estas ações requerem um aumento da maturidade nas relações de confiança
entre os agentes, sem o oportunismo que lucra com a assimetria de informação, onde o que
importa é atingir metas comuns e se possível estabelecer vínculos de longo prazo. Não há
dúvida de que a estabilidade econômica é ingrediente fundamental neste processo, uma vez
que viabilizaria o aumento da demanda agregada. Demanda que existe em termos físicos
(déficit habitacional), mas que persiste na marginalidade pela desigualdade social decorrente
de uma distribuição concentrada de renda, no mínimo, injusta.
No tópico seguinte serão abordados aspectos relacionados com empreendedorismo e o
potencial da inovação como estratégia geradora de vantagem competitiva para as empresas de
Construção Civil.
3.3 Cadeia Produtiva, Inovação e Vantagem Competitiva
Competitividade é um conceito amplo que envolve “a capacidade de uma empresa ou setor
em formular e implementar estratégias que permitam conservar, de forma duradoura, uma
posição sustentável no mercado” (COUTINHO e FERRAZ, 1995, p. 18). Ou seja, refere – se
à capacidade para competir. Este conceito se diferencia de competição, que se refere à
rivalidade entre concorrentes com a conotação de adversários.
Tais estratégias podem assumir diversas formas e direcionamentos. Kotler (1998, p. 255)
destaca que “uma empresa deve buscar identificar maneiras específicas de diferenciar seus
produtos dos concorrentes para obter vantagem competitiva”. No caso de edifícios, a
diferenciação do produto envolve características de adequação ao uso, desempenho,
conformidade, confiabilidade, durabilidade, estilo, design e valor agregado – subjetivo ou
objetivo, como a rentabilidade ou valor de revenda, por exemplo.
Ainda segundo Kotler (1998, p. 265), do ponto de vista de uma estratégia de
posicionamento, “vale a pena estabelecer uma diferenciação à medida que ela satisfaz alguns
critérios”, dentre outros :
Importância : a diferença oferece um benefício altamente valorizado para um número
suficiente de compradores;
Comunicabilidade : a diferença é comunicável e visível aos compradores;
Previsibilidade : a diferença não pode ser facilmente copiada pelos concorrentes;
Rentabilidade : a empresa constata que é rentável introduzir a diferença; e
Posicionamento : a empresa é capaz de desenvolver a oferta e a imagem da empresa
de maneira que ocupem uma posição distinta e significativa nas mentes dos clientes–
alvo.
Schumpeter (1988, p. 9 seq.), ao explicar o funcionamento da economia no capitalismo, parte
de uma “economia de fluxo circular em equilíbrio” e introduz a inovação como “o elemento
que rompe as rotinas” e a aponta como “causa do desenvolvimento econômico”. Schumpeter
(1988, p. 48) define uma tipologia de inovações, que inclui o desenvolvimento de: “um novo
produto, uma nova qualidade, um novo método de produção, um novo mercado, novas fontes
de suprimento, ou mesmo de uma nova organização”.
Neste sentido, equiparadas em nível tecnológico, a atuação de uma empresa em nichos
específicos de mercado poderia ser enquadrada como uma atitude inovadora, por exemplo.
Segundo Kotler (1998, p. 354), “a idéia – chave para a estratégia de nicho é especialização, e
quando ela se dá em função do usuário final, naturalmente requer uma capacitação técnica e
empresarial particular”.
Identificado o nicho de mercado, através da rede de relacionamentos do empreendedor e
comprovado através de um estudo de mercado preliminar, poderá ser estabelecida a chamada
vantagem competitiva definida por Porter (1989, p. 9) e que se apóia na afinidade entre a
cadeia de valores da empresa e a cadeia de valores do cliente. A vantagem competitiva,
segundo Porter (1989), representa o “diferencial que uma empresa agrega ao seu produto,
reflexo da contribuição de uma ou mais atividades distintas, entre elas o projeto, a produção,
o marketing, a entrega e o suporte ao produto”. Com uma visão sistêmica das inter – relações
entre as atividades este diferencial pode, portanto, significar liderança em custo,
diferenciação, e foco :
Liderança em custo : através de produção em grande escala, acompanhamento
cuidadoso dos custos, gerenciamento de qualidade e outras medidas;
Diferenciação : trabalhar com produtos ou serviços únicos, com melhor qualidade e
melhor desempenho ou características únicas, que justifiquem preços mais altos; e
Foco : limitar a determinados segmentos de demanda, como grupo de clientes, linha
de produtos ou região geográfica, podendo ser de foco na diferenciação ou foco no
menor custo
Hoffman (2000) identificou muitos autores que contribuíram, direta ou indiretamente para a
literatura relativa a vantagem competitiva sustentável (VCS). O Quadro 7 e o Quadro 8
apresentam resumos das principais contribuições destes autores, focalizando aspectos como
diferenciação, fontes potenciais de VCS, e as perspectivas dos consumidores sobre o assunto.
Quadro 7. Desenvolvimento do Conceito de Vantagem Competitiva Sustentável – VCS (1965-1990) Autor(s) Título do Livro ou Artigo Contribuições principais
Alderson (1965)
“The Search for Differential Advantage"
Precursor para VCS; propõe três bases para vantagem de diferencial: tecnológico, legal, e geográfico; quatro estratégias para alcançar vantagem de diferencial: segmentação, atrações seletivas, e diferenciação.
Hall (1980) "Survival Strategies in a Hostile Environment"
As companhias prósperas ou alcançarão o custo mais baixo ou uma posição mais diferenciada.
Henderson (1983)
“The Anatomy of Competition"
Continua discussão dessa vantagem sem igual de uma firma sobre os competidores; os que se adaptarem melhor ou mais rapidamente ganharão vantagem sobre os competidores.
Porter (1985) “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”
Introduz idéia da “cadeia de valor” como a ferramenta básica para analisar as fontes de vantagem competitiva.
Coyne (1986) "Sustainable Competitive Advantage: What It Is, What It Isn’t"
Explica as condições necessárias para uma VCS existir; idéia de aberturas de capacidade. Diferenciação dos atributos de compra.
Ghemawat (1986)
"Sustainable Advantage"
Discussão das vantagens que tendem a ser sustentáveis: classificação segundo o tamanho do mercado, acesso preferencial a recursos ou clientes, e restrições em opções de competidores.
Day e Wensley (1988)
"Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority"
Fontes potenciais de vantagem são habilidades superiores e recursos superiores; avaliação dos modos para alcançar VCS, competidores e perspectivas de cliente devem ser considerados
Dierickx e Cool (1989)
"Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage"
A sustentabilidade da posição do recurso de uma empresa é baseada na facilidade de como seus ativos podem ser substituídos ou imitados.
Hamel e Prahalad (1989)
"Strategic Intent" Uma empresa não deveria procurar uma VCS, deveria aprender a criar vantagens novas para alcançar liderança global.
Prahalad e Hamel (1990)
"Core Competence of the Corporation"
VCS é o resultado de competências essenciais; as empresas devem consolidar recursos e habilidades em competências que lhes permitem adaptar rapidamente as oportunidades variáveis.
Fonte:Adaptado de Hoffmann (2000).
Quadro 8. Desenvolvimento do Conceito de Vantagem Competitiva Sustentável – VCS (1991-1998) Barney (1991) "Firm Resources and Sustained
Competitive Advantage"
Discute quatro indicadores de potencial de recursos firmes para gerar VCS: valor, raridade, inabilidade para ser imitado, e substituição imperfeita.
Conner (1991) "A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought with in Industrial Organization Economics: Do We Have a New Theory of the Firm?"
Para alcançar lucros acima da média, o produto de uma firma deve ser diferenciado perante os olhos dos compradores, ou caso o produto seja idêntico em comparação ao dos competidores, o custo tem que ser mais baixo.
Peteraf (1993) "The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View"
Discute quatro tipos de vantagens que devem ser encontradas para alcançar a vantagem competitiva: recursos superiores (heterogeneidade dentro da indústria), limites ex post para a competição, mobilidade imperfeita de recursos, e limites ex ante para a concorrência.
Bharadwaj, Varadarajan, e Fahy (1993)
"Sustainable Competitive Advantage in Service Industries: A Conceptual Model and Research Propositions"
Avalia VCS em um contexto de marketing de serviços; uma VCS só existe se é reconhecida pelos clientes.
Hall (1993) "A Framework Linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable Competitive Advantage"
Identifica vários recursos intangíveis (inclusive ativos e competências): isso permite às empresas possuir diferenciais de capacidade pertinentes que resultam em VCS.
Day e Nedungadi (1994)
"Managerial Representations of Competitive Advantage"
O uso pela empresa de estratégias de reação para o ambiente depende da orientação em que a VC está baseada: orientada para o consumidor versus orientada para a concorrência.
Hunt e Morgan (1995)
"The Comparative Advantage Theory of Competition"
Compara teoria neoclássica e teoria de vantagem comparativa da empresa; vantagem comparativa em recursos pode traduzir em uma vantagem competitiva no mercado; oferece categorização de recursos.
Oliver (1997) "Sustainable Competitive Advantage: Combining Institutional and Resource-Based Views"
Propõe um modelo de firma heterogênea, que sugere que o capital de recursos e o capital institucional sejam indispensáveis a VCS.
Srivastava, Shervani, e Fahey (1998)
"Market-Based Assets and Shareholder Value: A Framework for Analysis”
Delineia ativos de mercado baseados em dois tipos primários: relacional e intelectual. Largamente intangíveis, estes ativos podem ser alavancados para alcançar VCS se eles puderem somar valor sem igual por clientes.
Fonte:Adaptado de Hoffmann (2000).
Fellows (1993, p.72) sugere que a vantagem competitiva na Construção Civil depende
fortemente das pessoas ao longo do continuum de que fazem parte o desejo, a demanda, a
produção, a venda e a satisfação do desejo. Traz à tona ainda a importância da formação de
times de projeto e a ênfase em ações cooperativas.
Hamel e Prahalad (1995, p. 48) definem a competência essencial como “um conjunto de
habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos
clientes, configurando – se como portas para oportunidades futuras”. Em geral, quanto mais a
competência é usada, mais aprimorada e mais valiosa ela se torna. Uma competência essencial
é, de certo modo , uma fonte de vantagem competitiva, pois é competitivamente única e
contribui para o valor percebido pelo cliente ou para a redução do custo.
Independente do aperfeiçoamento do conceito de VCS, a capacidade de gerar diferenciais
para dar sustentação a novos negócios é uma preocupação freqüente entre empreendedores.
“O empreendedor”, disse Jean - Baptiste Say , o economista francês que cunhou o termo por
volta de 1800, “transfere os recursos econômicos de uma área de baixa produtividade para
uma área onde ela é maior e ofereça maior rentabilidade”. Para um melhor entendimento do
que seja o comportamento de um empreendedor, algumas definições do termo, enunciadas
posteriormente por vários autores, podem ser úteis:
Para Schumpeter (1988, p. 59), o foco da definição de empreendedor é a idéia da destruição
criadora, quando afirma que “em geral não é o dono de diligências que constrói estradas de
ferro”.
Para Filion (1999, p. 47), o empreendedor é uma pessoa criativa, “marcada pela capacidade de
estabelecer e atingir objetivos e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que
vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios”.
Para Oliveira (1995, p. 32), empreendedor é todo indivíduo que, estando na qualidade de
principal tomador das decisões envolvidas, “conseguiu formar um novo negócio ou
desenvolver negócios já existentes, elevando substancialmente seu valor patrimonial”, acima
da média esperada das empresas congêneres no mesmo período e no mesmo contexto sócio -
político – econômico.
Dolabela (1999) apresenta uma relação dos principais traços do perfil de indivíduos
empreendedores: tem grande energia; assume riscos moderados; é inovador e criativo; tem um
modelo, uma pessoa que o influencia; tem iniciativa, autoconfiança, otimismo, necessidade de
realização; é líder; sabe fixar metas e alcançá-las; luta contra padrões impostos; descobridor
de nichos; preocupa-se em aprender a aprender; tem perseverança e tenacidade; aprende com
os resultados negativos; cria um método próprio de aprendizagem - aprende a partir do que
faz; tem forte intuição, alto comprometimento e crê no que faz; traduz seus pensamentos em
ações; sabe buscar, utilizar e controlar recursos; é orientado para resultados, para o futuro e
para o longo prazo; tece redes de relações moderadas; conhece muito bem o ramo em que
atua; cultiva a imaginação e aprende a definir visões; é pró-ativo diante daquilo que deve
saber: primeiramente define o que quer, aonde quer chegar, depois busca o conhecimento
que lhe permite atingir o objetivo.
A diferença entre os empreendimentos de sucesso e os medíocres ou fracassados é justamente a criatividade do empreendedor. A diferenciação que ele vai conseguir em relação aos seus concorrentes, para atrair mais consumidores dispostos a pagar mais, é fruto direto de sua criatividade, desenvolvida pela observação incansável (DEGEN, 1989, p. 87)
Observa – se um destaque comum às definições apresentadas quanto à habilidade criativa e
visão de oportunidades e de futuro, consideradas fundamentais para o empreendedor. Tal
destaque se encaixa perfeitamente no perfil do empreendedor do Construbusiness, onde se
podem constatar iniciativas de sucesso, fundadas na diferenciação de produtos e de processos
voltados para clientes específicos. Este é o conceito de atuação em nichos, que podem ser
identificados com o auxílio de um estudo de mercado apoiado na sensibilidade do
empreendedor e no plano de negócio, com uma adequada avaliação de riscos e da relação
custo x benefício. Em se tratando de diferenciação tecnológica, para o sucesso em nichos de
mercado importam mais as chamadas “assimetrias tecnológicas ou as inovações tecnológicas
sistêmicas” que, segundo Castro (1999, p. 53), “são as que causam impacto sobre o sistema
vigente pela quebra de paradigmas”.
Westwood (1996, p. 27) recomenda que se faça um estudo de mercado que possibilite uma
melhor identificação e qualificação de nichos. Este tipo de estudo engloba todas as ações
desenvolvidas com o objetivo de qualificar e quantificar o mercado - alvo de um produto ou,
de forma mais abrangente, de um novo negócio.
Um estudo de mercado envolve pesquisa de campo, análise ambiental (pontos fortes e fracos da empresa, frente às ameaças e oportunidades do mercado), análise de segmentação, tendências do comportamento do consumidor, participação relativa em um mercado amplo, técnicas de previsão de vendas — qualitativas e quantitativas, dados primários e secundários (WESTWOOD, 1996, p. 28).
Stewart (1998, p. XIII) considera que “a informação e o conhecimento são as armas
termonucleares competitivas da nossa era”. E define o capital intelectual como a “matéria
intelectual intangível sob o ponto de vista contábil – conhecimento das pessoas de uma
organização, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode gerar riqueza”.
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 27) sintetizam estes conceitos quando afirmam que “numa
economia onde a única certeza é a incerteza, a única fonte garantida de vantagem competitiva
duradoura é o conhecimento, alimentado pela inovação contínua”.
Um conceito fundamental para se compreender melhor a noção de vantagem competitiva é,
segundo Slack et al (1997, p. 34), a cadeia produtiva de uma atividade econômica , que
“envolve todos os participantes internos e externos à empresa, necessários à obtenção do
produto final”.
[...] a cadeia produtiva [de uma atividade econômica] inclui : produtores e fornecedores de matérias-primas básicas; produtores de componentes e sistemas; fornecedores de serviços especializados (tecnologia, logística, entre outros); fornecedores de ferramentas, máquinas e equipamentos; fornecedores de capital, e os produtores de bens finais (SLACK, 1997, p. 34).
Para Castro et al (2002) o conceito de cadeia produtiva tem origem em uma abordagem
sistêmica do problema, o que viabiliza sua análise como sistema. Afirmam os autores que
Um sistema está analisado quando se definem os seus objetivos, razão pela qual ele opera; os seus insumos, elementos entrando no sistema; os seus produtos, elementos saindo do sistema; os seus limites; os seus componentes [processos], elementos internos que transformam insumos em produtos; os seus fluxos, movimento de elementos [informações, capital e bens] entre os seus componentes, definindo as variáveis de estado e as taxas de fluxo, que podem ser utilizadas para se medir o comportamento dinâmico e o desempenho do sistema (CASTRO et al, 2002, p.11).
A decomposição da complexidade do sistema estudado em hierarquias com limites bem
definidos, e a utilização de técnicas de modelagem de sistemas são ferramentas que auxiliam
na identificação e descrição das relações entre fatores críticos e suas forças propulsoras e
restritivas, na construção de uma rede de relações de causa e efeito que terá um impacto sobre
o desempenho do sistema que está sob análise. Uma força propulsora ou restritiva é qualquer
variável (ou grupo de variáveis, ou estrutura) que afeta fortemente o desempenho de um
sistema, de um modo positivo ou negativo, respectivamente. As forças propulsoras, portanto,
mantém uma correlação positiva com determinado fator crítico de desempenho, enquanto as
forças restritivas apresentam uma correlação negativa com aquele fator.
O enfoque sistêmico, segundo Castro et al (2002), foi primeiro utilizado no Brasil no processo
de planejamento estratégico da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – Embrapa, no
início da década de 90, quando se buscava um marco conceitual capaz de lidar com a análise
do ambiente externo e a determinação de estratégias que pudessem orientar a mudança
institucional. Ao incorporar outros atores ao cenário da agricultura, esta iniciativa mais tarde
evoluiu para conceitos como complexo agroindustrial, negócio agrícola e agronegócio, já
com a conotação de cadeia produtiva que extrapola os limites da propriedade agrícola.
Posteriormente, com a disseminação do conceito para outras atividades econômicas, este
enfoque provou sua utilidade, para organizar a análise e aumentar a compreensão dos
complexos macro-processos de produção e para se examinar desempenho desses sistemas,
determinar gargalos ao desempenho, oportunidades não exploradas, processos produtivos,
gerenciais e tecnológicos. Outras dimensões puderam ser também incorporadas na análise:
eficiência, qualidade, competitividade, sustentabilidade, e eqüidade, entre outros.
A Figura 3 apresenta um modelo da cadeia produtiva da Construção Civil.
Figura 3 Modelo geral da cadeia produtiva da Construção Civil
Fluxo de materiais Fluxo de contratos e documentos legais finais
Fluxo de capital Fluxo de informações Transações
Fonte: Adaptado de Castro et al (2002) para a Construção Civil.
A visão geral da cadeia produtiva da Construção Civil mostra uma série de fluxos entre os
elos da cadeia: materiais, capital, informações e contratos , gerados pelas transações (compra
e venda), que por sua vez geram custos de transação. Sobre todos os elos incidem as forças
restritivas e propulsoras do ambiente organizacional e institucional: aspectos da conjuntura
econômica e política, recursos humanos, clima organizacional, mercado e concorrência,
inovações tecnológicas, comportamento do consumidor, regulamentação (tributária,
trabalhista, exercício profissional, etc.) entre outros.
O limite da cadeia é representado por uma linha tracejada para simbolizar a permeabilidade da
fronteira com outras cadeias com as quais poderá realizar trocas e gerar fluxos. Detalhando
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
AMBIENTE INSTITUCIONAL
Produtores e Fornecedo-res de Insumos
Comerciali-zação de insumos
Construção Produção de Unidades
Comerciali-zação de Unidades
Consumi-dor final
um pouco mais, pode-se observar que cada elo da cadeia não é necessariamente uniforme na
sua composição interna. Neste sentido, alguns aspectos são apresentados a seguir.
O elo "Consumidor Final" pode ser segmentado pelo nível de renda familiar, considerando-se
a divisão adotada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE):
Baixa renda: até 5 salários mínimos de renda familiar;
Média baixa renda: 5 a 10 salários mínimos;
Média alta renda: 10 a 20 salários mínimos; e
Alta renda: acima de 20 salários mínimos.
O elo "Comercialização de Unidades Habitacionais" pode ser segmentado conforme o tipo de
agente responsável pela comercialização:
Privada imobiliária: os agentes responsáveis são as imobiliárias privadas, que vendem
habitações produzidas pelo setor de produção privado (incorporadoras e construtoras)
no mercado; e
Estatal: o agente responsável pela venda é o estado, através de seus órgãos de
comercialização.
O elo "Produção de Unidades Habitacionais" constitui-se no elo responsável pela produção
das edificações realizadas no canteiro de obras e pode ser segmentado conforme uma
associação do tipo (estilo) de gestão, do tipo do produto e a da clientela atendida.
Produção própria/ preço de custo: individualizada, alto padrão, construção por
administração, venda a preço de custo ou mercado;
Produção privada imobiliária: condomínio, incorporação, construção e venda a preço
fechado, no mercado imobiliário;
Produção e gestão estatal: o estado é o gestor da produção ou gestor do financiamento
à produção ou aquisição, com objetivos sociais; e
Autoconstrução: construção de baixa renda para a própria família ou para venda;
construção individualizada, informal e formal.
O elo "Comercialização de Insumos" pode ser segmentado segundo o tipo de agente de
comercialização, em função do tipo de insumo e o porte dos estabelecimentos:
Venda direta: feita diretamente pelo produtor;
Grande médio porte: superior a 1000 m2 e faturamento acima de R$ 300 mil/mês,
considerando dados fornecidos pela Associação Nacional dos Comerciantes de
Material de Construção (ANAMACO); e
Pequeno porte: inferior a 1000 m2 e faturamento abaixo de R$ 300 mil/mês,
considerando dados fornecidos pela Associação Nacional dos Comerciantes de
Material de Construção (ANAMACO).
O elo de "Produção de Insumos" pode ser segmentado conforme a natureza das operações que
geram no canteiro de obras e também pelo grau de serviços acoplados ao seu fornecimento, a
saber:
Materiais básicos: são aqueles que geram operações de conformação e não têm
serviços acoplados ao seu fornecimento. Exemplos: aglomerantes (cimento, cal),
agregados (areia, pedra britada), tijolos, blocos, madeira, etc.;
Componentes: são aqueles que geram operações de associação e/ou montagem e
podem ter algum grau de serviços incorporados ao seu fornecimento. Exemplos:
esquadrias, componentes de instalações elétricas e hidráulicas, etc.; e
Elementos e subsistemas: são aqueles que geram predominantemente operações de
montagem, possuem alto grau de serviços acoplados e em alguns casos constituem-se
em subsistemas de edificações integralmente fornecidos. Exemplos: kits de
instalações, banheiro pronto, fachadas pré-moldadas, etc.
A Figura 4 apresenta o fluxo de capitais, dos consumidores finais até os produtores de
insumos, através dos elos da cadeia produtiva da Construção Civil. Os segmentos de cada elo
são representados por retângulos e as interações entre segmentos por flechas, com os
respectivos valores em reais, com dados de 2001, o que dá uma idéia da representatividade
desta cadeia produtiva para a economia nacional. Observa-se que uma série de transações
ocorre entre os segmentos de cada elo, e que uma parte do capital é retido em cada elo e outra
parte é repassada para o elo anterior até chegar aos produtores, elo inicial da cadeia (não
mostrado na figura). Este, por sua vez, interage com outras cadeias produtivas (produtores e
intermediários de comercialização de insumos básicos oriundos dos complexos: metal-
mecânico, do plástico, eletro-eletrônico, etc.), considerando que este é um sistema aberto que
realiza trocas com agentes localizados além dos seus limites.
Figura 4 Fluxos de capitais ao longo da cadeia da Construção Civil (em R$) - 2001
Fonte: EPCPCC (2002).
Se a visão da Construção Civil como cadeia produtiva representa um avanço para a
formulação de soluções, outro conceito é fundamental neste ponto da análise: a cadeia de
valores.
“A cadeia de valores de uma empresa”, segundo o modelo de Porter (1989, p. 35), “é
constituída por atividades primárias e atividades de apoio, chamadas de atividades de valor”,
pois envolvem recursos que são convertidos em valor qualitativo e quantitativo.
As atividades primárias estão envolvidas na criação física do produto e na sua venda e transferência para o cliente inclusive a assistência pós-venda, ( logística interna e externa, operações, marketing & vendas, e serviço) . As atividades de apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da empresa ( infraestrutura da empresa, gerência de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisição) (PORTER,1989, p. 35).
Do ponto de vista do cliente, a cadeia de valores tem a conotação de valor percebido como
resultado de uma análise de custo de aquisição x benefícios obtidos.
A análise ambiental na perspectiva da formulação de estratégias envolve, segundo Kotler
(1997, p. 86), a “análise do ambiente interno (forças e fraquezas da organização) e a análise
do ambiente externo (oportunidades e ameaças do mercado concorrencial)”. O resultado desta
análise deve permitir a tomada de decisões mais consistentes com a real competitividade da
empresa dentro de um cenário específico.
Para Wagner e Hollenbeck (1999, p.327), “a estrutura de uma organização é uma rede
relativamente estável de interdependências entre as pessoas e as tarefas que compõem a
organização”. Ela é criada e sustentada pelos mecanismos básicos de coordenação – ajuste
mútuo, supervisão direta e padronização – que coordenam as relações de interdependência
entre pessoas e grupos.
O uso da padronização estimula o aparecimento de formalização, profissionalização,
treinamento ou socialização, e especialização. Padronização, formalização e especialização,
uma vez presentes na mesma organização, criam a burocracia (obstáculo à inovação).
A estrutura emerge quando os grupos de uma organização são agregados durante a
departamentalização, seja ela funcional ou divisional. Os departamentos ou divisões são
coordenados com hierarquia e centralização, além dos mecanismos básicos de coordenação,
que podem gerar vários tipos de estruturas com maior ou menor ênfase na burocracia. Entre
elas se encontram a estrutura funcional, a estrutura divisional, a estrutura matricial e a
estrutura virtual.
Basil e Cook (1974) apud Wood (1995, p. 19) consideram que os “os principais elementos da
mudança organizacional são a tecnologia, o comportamento social e as instituições e
estruturas”. Para esses autores, a maioria das organizações muda em resposta às crises, sendo
limitado o número de atitudes proativas.
O impacto das inovações tecnológicas na mudança organizacional é explorado por Brown
(1991) apud Wood (1995, p. 19). Brown enfatiza que a geração contínua de produtos
inovadores leva a empresa a adotar novas formas de trabalho, renovando as práticas
administrativas e sugere que a mudança organizacional deve ser encarada como processo e
caracterizada pelo princípio da melhoria contínua.
É fundamental também para o escopo deste estudo o conceito de arquitetura estratégica de
Hamel e Prahalad (1995, p. 94) , entendida como “uma organização de alto nível de emprego
de novas funcionalidades, a aquisição de novas competências ou a migração das competências
existentes, capaz de gerar permanentemente uma reconfiguração na interface com os
clientes”. Trata das adaptações organizacionais envolvendo a definição do mercado atendido,
a proposição de valor formulada aos clientes, a estrutura das margens e valor agregado, a
configuração específica de ativos e, principalmente, das habilidades (fonte criativa interna)
que promovem estas margens, dos sistemas administrativos de suporte que, trabalhando em
sinergia, constituirão a força motriz necessária para a geração de lucros no futuro.
Contudo, Hamel e Prahalad (1995, p. 97) alertam que o conceito de arquitetura estratégica é
um processo de aproximação sucessiva, pois “não podem ser totalmente previstas as rotas ao
longo das quais a empresa irá evoluir em termos de tecnologia, padrões, produtos específicos
e serviços”, a despeito de uma razoável previsibilidade da direção da evolução futura de um
setor econômico.
Este estudo poderá responder se alguns determinantes da competitividade das empresas são
dependentes diretos da forma como estas organizações reagem ou proagem diante de cenários
de competição explícita.
É razoável supor que esta empresa competitiva reúne algumas das condições abaixo :
Aglutina informação e conhecimento - o capital intelectual de Stewart (1998);
Agrega vantagens competitivas ao seu produto ou ao seu processo, como tecnologia
de ponta, qualidade, gerando diferenciação, como preconiza Porter (1989);
Estrutura sua empresa apoiada em uma arquitetura estratégica, com agilidade
empresarial para se adaptar às mudanças e contingências do mercado, segundo os
conceitos de Hamel e Prahalad (1995);
Consegue converter as crises em oportunidades de negócios de sucesso, em especial
explorando nichos de mercado que seus concorrentes não percebem, como sugere
Kotler (1998);
E não se deixa levar pela conveniência dos baixos riscos de atuar com os vícios do
mercado, preferindo a inovação que alavanca o desenvolvimento econômico, como
sugere Schumpeter (1988).
Quando se fala em identificar oportunidades continuamente, a tarefa crítica que se desenha é
criar uma organização capaz de gerar produtos com uma funcionalidade irresistível ou,
melhor ainda, criar produtos que os consumidores precisam, mas que nem mesmo os
imaginaram ainda. Uma empresa diversificada e flexível poderia ser comparada com uma
grande árvore, segundo a visão de Hamel e Prahalad (1990, p. 82): “O tronco e os galhos
maiores são os produtos centrais; os menores são unidades de negócios; as folhas, flores e
frutos são os produtos finais; o sistema de raízes que fornece a sustentação e a estabilidade é a
competência central”.
As competências centrais resultam da experiência (o aprendizado coletivo da organização,
internamente ou a partir de alianças estratégicas), especialmente sobre como coordenar
diferentes habilidades de produção, integrar múltiplas correntes tecnológicas e entregar valor
aos consumidores. Diferente dos ativos físicos, as competências não se deterioram (e sim
crescem) quando são aplicadas ou compartilhadas. Além disso, as competências viabilizam o
acesso potencial a uma ampla gama de mercados; garantem um maior valor agregado
percebido pelos consumidores, e quando estas competências são realmente centrais ou
essenciais, sua imitação pelos concorrentes é mais difícil, exatamente porque neste caso é uma
harmonização complexa de tecnologia e habilidades individuais.
[...] a diversificação baseada em competências centrais reduz o risco e o volume do investimento necessário, e aumenta as oportunidades de transferência de aprendizagem e melhores práticas através das unidades de negócio. (HAMEL e PRAHALAD, 2000, p.5)
Esta visão do que seja a característica central para a empresa poderá ser o fator de sucesso
potencial para o empreendedor, não do ponto de vista tradicional da diferenciação para o
posicionamento no mercado; mas para assegurar a flexibilidade com competitividade. A
capacidade de inovação constante, em antigos e novos negócios, é destacada como uma
competência central desejável para empreendedores, como sugerem Hargadon e Sutton (2000,
p. 158) com o conceito de “estratégia de intermediação de conhecimento, desenvolvida por
empresas inovadoras que, sistematicamente, usam velhas idéias como matéria prima para uma
idéia nova após a outra, a utilizam em novos lugares, de novas formas e em novas
combinações”.
O ciclo identificado e praticado pelos knowledge brokers – ou especuladores do
conhecimento, em tradução livre para o português – pode ser resumido em quatro etapas:
“Capturar boas idéias”, às vezes nos lugares mais inusitados;
“Manter vivas as idéias”, disseminando a informação sobre quem sabe o quê na
organização;
“Imaginar novos usos para velhas idéias”, que é quando a inovação emerge e as idéias
são conectadas em novos contextos; e
“Testar conceitos promissores”, para investigar se uma inovação tem potencial
comercial.
Logo é possível migrar para novas oportunidades de negócio que podem ser aproveitadas a
partir desta característica única e que se acha concentrada nas pessoas da organização.
Consideradas como ativos da organização, as competências centrais, ou os seus detentores,
devem ser constantemente estimulados a desenvolver ainda mais o seu potencial. A adequada
alocação de recursos e o desenvolvimento de uma infraestrutura administrativa flexível
viabilizam o que Hamel e Prahalad (1990, p. 89) denominaram arquitetura estratégica, um
meio propício à criação de cultura de trabalho em equipe, com capacidade para mudar e para
compartilhar recursos e para pensar em longo prazo.
As companhias que se especializam em inovação “reúnem pessoas com habilidades,
experiências anteriores e interesses variados”.Curiosidade, hábito de buscar idéias e ajuda, e
uma mistura de confiança e humildade, são características que “ajudam a criar a visão de uma
cultura altamente cooperativa voltada para a inovação” (HARGADON e SUTTON, 2000, p.
165). Os mesmos autores sugerem que a “imagem do gênio solitário inventando idéias a partir
de um rabisco é romântica e sedutora, mas é uma ficção perigosa” e que inovação e
criatividade tem mais a ver com utilizar idéias desenvolvidas e aplicá-las em situações novas.
Diversos pesquisadores exploraram a questão envolvendo inovação e estratégia, sob
diferentes perspectivas, conforme será visto nos parágrafos seguintes.
Como já foi dito, Schumpeter (1988, p. 9 seq.), introduz a inovação como “o elemento que
rompe as rotinas” e a aponta como “causa do desenvolvimento econômico”, podendo se
tratar de “um novo produto, uma nova qualidade, um novo método de produção, um novo
mercado, novas fontes de suprimento, ou mesmo de uma nova organização”. Nas suas
palavras,
O desenvolvimento, no sentido em que o tomamos, é um fenômeno distinto, inteiramente estranho ao que pode ser observado no fluxo circular ou na tendência para o equilíbrio. É a mudança espontânea e descontínua nos canais do fluxo, perturbação do equilíbrio, que altera e desloca para sempre o estado de equilíbrio previamente existente. (SCHUMPETER (1988, p. 9 seq.),
Burns e Stalker (2000) atentaram em 1961 para as relações entre a estrutura da organização
e a gestão da inovação, e o seu impacto para a competitividade, em ambientes
tecnologicamente em evolução, sugerindo uma abordagem orgânica (sistêmica !) em contraste
com a visão mecanicista da época.
Chandler (1962) buscou estabelecer relações entre estratégia, estrutura das organizações e a
ocorrência de inovações internas (determinadas por iniciativa da firma) e inovações externas
(determinadas pelo mercado, o ambiente tecnológico). Chandler defendeu a idéia de que a
estratégia determina a estrutura ou seja, ocorre na empresa um processo de auto-reorganização
sempre que há mudanças na estratégia (motivadas por alguma inovação).
Se a mudança é um ônus, requer que as pessoas e as empresas revejam sua maneira de pensar,
agir, comunicar e inter-relacionar-se. Mudar e acompanhar as tendências significa libertar-se
das amarras da estabilidade e isso é arriscado e ameaçador. Assim, insiste-se em promover a
estabilidade e o equilíbrio, em vez de se aceitar que a instabilidade faça parte do cotidiano
organizacional.
Nelson e Winter (1977,1982) foram os pioneiros na abordagem da teoria evolucionista
atrelada à dinâmica da inovação tecnológica. Os autores traçaram um paralelo entre a
evolução biológica e as mudanças econômicas. Segundo Possas (1988), a comparação se dá à
medida que, se por um lado a evolução das espécies se faz por meio de mutações genéticas
submetidas ao meio-ambiente, conforme defendia Darwin, as mudanças econômicas, seja com
relação ao processo produtivo ou ao de estrutura e dinâmica do mercado, têm origem na
introdução de inovações na busca de competitividade, sendo a inovação submetida ao
processo de seleção próprio da concorrência mercadológica.
Da seleção de inovações pelo mercado resultam padronizações. No entanto, segundo
Hasenclever e Tigre (2002, p.446), “trata-se de um processo complexo, no qual os usuários e
os avanços tecno-científicos interagem através de um processo mútuo de retroalimentação
(feedback)”, visão compartilhada com a linha dos pensadores neo-schumpeterianos. Em
essência, considera-se que a racionalidade do sistema é mais importante que a racionalidade
individual, o que justificaria o fato de uma tecnologia de menor qualidade e desempenho
econômico se impor como a norma, o padrão, e tornar-se ao longo do processo cada vez mais
eficiente devido aos efeitos de aprendizagem. Exemplos disso são o motor a explosão com
combustível derivado de petróleo, o sistema elétrico de corrente alternada, o sistema VHS de
vídeo, as estruturas de concreto em edifícios, entre outros, que foram cada vez mais
aperfeiçoados, na medida em que se tornaram padrões e atraíram atenção e recursos para a
pesquisa.
A propósito, Dosi e Nelson (1994) definem a sua teoria evolucionária (com fortes laços com
a inovação) como sendo
[...] uma teoria sobre como a sociedade, ou a economia, aprende: em casos muito especiais a aprendizagem leva à convergência de um repertório de comportamentos ótimos; normalmente, acarreta uma adaptação mais ou menos temporária, altamente sub-ótima do que parecem ser as restrições e oportunidades, e também muitos erros sistemáticos, tentativas, e descobertas. (DOSI e NELSON, 1994, p. 158)
Tushman e Anderson apud Dosi e Nelson (1994, p.166) cunharam a expressão “inovação
destruidora de competências” para caracterizar as novas tecnologias que “demandam
habilidades e experiência que são diferentes daquelas que eram relevantes para lidar com as
velhas tecnologias que ameaçam substituir”.
Kuczmarski (1996, p.7) é reducionista: para ele, “inovação é a arte de acolher o risco”.
Sáenz e García Capote (2002, p. 69) definem inovação como “a primeira utilização de
produtos, processos, sistemas ou serviços, novos ou melhorados” e mudança tecnológica
como “o processo pelo qual estes novos produtos, equipamentos, processos de produção e
distribuição de bens e serviços, e métodos gerenciais se introduzem em nível macro na
economia”. Sáenz e García Capote (2002, p. 78-80) sintetizam uma proposta de classificação
de inovações:
Inovações básicas ou radicais: constituem uma mudança histórica na maneira de
fazer as coisas, e que rompe as relações com os mercados já existentes. São do tipo
“empurradas pela ciência” (science pushed) e têm origem em novos
conhecimentos científicos ou de engenharia, surgidos na esfera da pesquisa
fundamental – que não responde a uma demanda explícita da sociedade ou da
produção – e se caracteriza como uma “oferta” do lado da ciência. A inovação
radical está atrelada à idéia de quebra do paradigma tecnológico, implicando em
aparecimento de novos mercados, de novas indústrias ou de novos campos de
atividade na esfera da produção, dos serviços, da cultura e da sociedade, e na
obtenção de mudanças significativas nos parâmetros produtivos, tais como aumento
da eficiência, da qualidade e da produtividade, e redução de custos;
Inovações incrementais ou de melhoria: que envolve o aumento de eficiência e
produtividade de processos ao gerar produtos de melhor qualidade e menores
custos. As inovações incrementais estão relacionadas aos processos de difusão e à
trajetória tecnológica. Seguem o desenho dominante sem alterar suas características
fundamentais, mas alteram coeficientes técnicos da matriz insumo-produto. São
também inovações incrementais, a aplicação de uma inovação básica para outros
usos, como o uso de tecnologias militares para fins pacíficos, a ampliação do uso do
laser para holografia e usos médicos, o uso do ultra-som para análise estrutural, e
de raios-X para controle de qualidade de soldas em construções metálicas. São do
tipo “puxadas pela demanda” (demand pulled) e surgem de uma necessidade social
ou produtiva, geralmente explícita. Inovações incrementais são realizadas
freqüentemente nas empresas consistindo na cópia de tecnologias de firmas
competidoras, às quais se incorporam algumas melhorias funcionais, ergonômicas
ou estéticas. Este processo de cópia é conhecido como engenharia reversa, a qual é
[...] o procedimento pelo qual se decompõe um produto em suas partes para estudar seus parâmetros, características e configurações, com o fim de aprender a reproduzi-los, promover algumas melhorias e desenvolver um produto diferenciado, em boa medida, do produto original. (SÁENZ e GARCÍA CAPOTE, 2002, p. 79).
Inovações menores: aquelas que, embora possam ter um efeito econômico ou
social, não representam uma mudança significativa sobre o nível tecnológico
existente. Exemplos desse tipo de inovação são as mudanças no design de um
produto: uma nova cor ou perfume de um sabonete, teclados de computadores mais
ergonômicos, embalagens mais resistentes, acabamentos de torneiras e registros,
entre outros.
Koskela (1992, p.24) sintetiza este debate entre inovação e melhoria contínua, acrescentando
alguns parâmetros ou enfoques, como mostra o Quadro 9 , e reforça particularmente um
aspecto do paradigma: inovação baseia-se em tecnologia; melhoria contínua baseia-se em
pessoas.
Ao tratar da abordagem de paradigmas e trajetórias tecnológicas, Dosi (1982) considera a
expressão paradigma tecnológico para representar os programas de pesquisa tecnológica que,
em regra, baseiam-se em modelos ou padrões de solução de problemas tecnológicos
selecionados e em boa medida predeterminados, derivados de princípios científicos e
procedimentos tecnológicos igualmente selecionados - e não genericamente abertos e
exógenos. O conceito de trajetória tecnológica está ligado ao modo ou padrão normal de
realizar a formulação de problemas específicos no interior daquele paradigma tecnológico. A
trajetória tecnológica é própria de cada empresa e combina fatores endógenos à empresa aos
fatores exógenos, condições de mercado, elementos políticos e institucionais.
Quadro 9 Comparação entre inovação e melhoria contínua
Fonte: Adaptado de Koskela (1992).
Na verdade, toda revolução tecnológica requer a transformação das instituições, das
modalidades de organização do trabalho e das relações entre empresas. Isso ocorre porque
afeta todo o sistema produtivo, uma vez que este tipo de revolução introduz novos conceitos
em termos de eficiência da organização da produção, do modelo de gestão, de perfis de
qualificação da mão-de-obra, padrões de inversão e das vantagens competitivas.
Inovação Melhoria contínua
Foco Eficiência nas operações Eficiência nos fluxos dos processos Objetivo Saltos em eficiência Pequenos passos, detalhes, ajuste fino Envolvimento Especialistas internos e externos à empresa Todos na empresa Estrutura temporal Intermitente e não incremental Contínua e incremental
Tecnologia baseada em Descobertas externas, novas invenções e teorias Know-how interno, melhores práticas
Incentivo Nova tecnologia superior Superar restrições à redução da variabilidade, ou à compressão do tempo de ciclo
Requisitos práticos Requer grande investimento, mas pouco esforço para mantê-la
Requer pequeno investimento, mas muito esforço para mantê-la
Modo de ação Abandonar e reconstruir Manutenção e melhoria
Transmissibilidade Transmissível: incorporada em equipamentos individuais e habilidades operacionais relacionadas
Primariamente idiossincrática: incorporada em sistemas, equipamentos, habilidades, procedimentos, e na organização
Orientação do esforço Tecnologia Pessoas
Possas (1988) destaca a importante contribuição dos autores evolucionistas ao afirmar que
estes produziram, essencialmente,
[...]a apresentação de um marco teórico consistente alternativo ao neoclássico, voltado à dinâmica competitiva da indústria e centrado na interação estrutura/estratégia sob o comando do processo de geração e difusão de inovações visto como endógeno, através da concorrência, à estrutura produtiva da indústria. (POSSAS, 1988, p.17)
Cole (2002) vai mais longe e propõe avançar da melhoria contínua para a inovação contínua.
Para isto sugere um processo de explorar-e-aprender (probe-and-learn), que seria adequado
para ambientes de negócios dinâmicos mas de muitas incertezas e turbulências, e de
interações complexas. Cole (2002, p.1056), argumenta que “a geração de erros pode ser parte
do processo de aprendizagem e que não deveriam ser evitados ou suprimidos, mas analisados
sob condições controladas, algo como testes de desgaste acelerado por usuários selecionados
aleatoriamente”.
Embora haja uma quase unanimidade em torno dos benefícios das inovações para as empresas
e para a sociedade em geral, Schwartzman (2002) salienta que
[...] a dificuldade para aproximar a pesquisa do setor produtivo é que, com a globalização crescente da economia, as atividades de pesquisa e desenvolvimento das grandes corporações tendem a se localizar em alguns lugares privilegiados nos países que concentram maior riqueza, enquanto que as pequenas empresas tendem a comprar pacotes tecnológicos fechados. (SCHWARTZMAN, 2002, p.363).
Por isto, a demanda por investimentos em pesquisa e desenvolvimento por parte de empresas
privadas em países menos desenvolvidos não é grande, “e será sempre insuficiente para
absorver o potencial de pesquisa dos centros acadêmicos que procuram trabalhar na fronteira
do conhecimento de suas respectivas áreas”. (SCHWARTZMAN, 2002, p. 363).
Schwartzman (2002) argumenta que o grande comprador e usuário da pesquisa científica e
tecnológica não é, necessariamente, o setor produtivo privado, mas o setor público:
São os governos que fazem guerras, produzem armamentos, respondem a emergências e catástrofes, cuidam da saúde pública, da educação, da ordem pública, do meio ambiente, do abastecimento de água, saneamento, energia, transportes públicos, comunicações, fazem mapeamentos e prevêem o tempo. Todas estas atividades requerem pesquisas e estudos permanentes, e grandes investimentos e podem ser implementadas tanto por instituições governamentais como não-governamentais, mas o setor público é sempre responsável pela sua regulação e acompanhamento, além de ser o principal financiador e comprador. (SCHWARTZMAN, 2002, p.363).
Verifica-se com freqüência que quando existe uma interação bem estabelecida entre as
instituições de pesquisa e o setor público, ambos experimentam benefícios. Com apoio
científico e tecnológico mais consistente, as políticas públicas podem se tornar mais eficientes
e eficazes; com uma vinculação mais próxima a atividades de interesse público, o setor de
pesquisa se fortalece, obtendo mais reconhecimento, legitimidade e recursos, atraindo mais
talentos e competência.
Para Schwartzman (2002, p.374-386) a principal causa do atraso do Brasil na implantação de
inovação tecnológica é a escassez de diálogo entre universidades e o setor produtivo, e
acrescenta ainda que entre os motivos para a falta de interação dos agentes está a crença da
academia de que a indústria é imediatista e que, por sua vez, o “setor industrial mantém
distância da comunidade científica por considerá-la incapaz de entender a realidade fora do
ambiente da pesquisa”.
No Brasil, segundo Alário Jr. e Oliveira (2000), onde as indústrias não possuem a força
econômica das transnacionais, esta forma de trabalho se faz ainda mais necessária, ou seja,
pesquisa básica sendo desenvolvida principalmente nas Universidades Públicas e, no caso de
poderem ser aplicadas, seriam levadas, por contrato, para o setor industrial nacional que
adequaria a tecnologia ao produto final e pagaria através de royalties. Este procedimento
geraria tanto trabalhos científicos como também produtos inovadores patenteados.
Na verdade, a difusão tecnológica ocorre mais através de um processo incremental e contínuo
de mudança tecnológica, que promove a adaptação da inovação original a um sem-número de
situações e o aperfeiçoamento contínuo das suas características e desempenho. A rigor, as
inovações continuariam ocorrendo durante o processo de difusão e estes não deveriam,
portanto, ser vistos como processos independentes (DOSI, 1988; NELSON, 1992).
Nesta perspectiva, empresas e nações têm conduzido árduo esforço para elevar sua
capacitação para produzir com elevada eficiência e sua capacitação para inovar – o conjunto
de atividades voltadas para o desenvolvimento e absorção das novas tecnologias – mas a
elevação da primeira não induz automaticamente a segunda. Ao contrário, a capacitação para
inovar teria se tornado uma atividade que, pelo elevado conteúdo de conhecimento
especializado, demanda ações, investimentos, habilidades, experiências, equipes e inter-
relações voltadas especialmente para a geração e a gestão da mudança tecnológica. Isto não
quer dizer, entretanto, que essa atividade ocorre de modo estanque, em paralelo à atividade da
produção. As sinergias, entre as equipes de produção ou entre as equipes especializadas em
produtos ou linhas de produtos, são altamente benéficas para a geração de melhorias
contínuas de produtos e processos.
Nesse sentido, a distinção feita por Bell e Pavitt (1993) entre os conceitos de mudança
tecnológica e acumulação tecnológica (ou aprendizado tecnológico) é particularmente
relevante para a compreensão da dinâmica industrial dos países em desenvolvimento.
Enquanto a primeira diz respeito aos processos de incorporação de novas tecnologias à
produção, a segunda trata dos recursos voltados especificamente para o fortalecimento da
capacitação tecnológica e organizacional. Tal distinção importa na medida em que permite
compreender que o investimento físico deve ser complementado por investimentos
intangíveis, caso pretenda-se a sustentação da capacidade de produção eficiente ao longo do
tempo. As empresas líderes, nas indústrias mais dinâmicas dos países industrializados,
estariam realizando dispêndios com "intangíveis" superiores ao investimento em bens
tangíveis (NELSON, 1992; BELL e PAVITT, 1993). Entre os intangíveis destacam-se:
investimento em tecnologia (aquisição e desenvolvimento de conhecimentos próprios e
competências necessárias para introdução de novos produtos e processos ou sua melhoria,
compreendendo P&D e engenharia não rotineira); investimento em qualificação (treinamento,
organização e estrutura de informações); e softwares.
Muitas empresas nacionais, no entanto, além dos ganhos de produtividade, esperados pelos
investidores, também têm conseguido atingir outro objetivo: o retorno social da pesquisa, via
acesso à qualidade superior a preços inferiores, a um público cada vez maior.
Em muitas situações, os resultados são percebidos em termos de redução de homem x hora /
m2 de construção, melhor desempenho pós-ocupação e maior durabilidade. Observa-se
também a transição da produção artesanal para a indústria de montagem da construção civil,
com maior agilidade e expressiva redução do desperdício em tempo, materiais e,
conseqüentemente, capital.
As novas tecnologias e os novos modos de organização conferem às empresas não só elevada
capacidade de adaptação às oscilações da demanda, mas, também, eficiência dinâmica que
lhes permite modificar, ao menos parcialmente, o ambiente em que atuam, em benefício
próprio. Ao promover a aceleração de melhorias ou inovações em seus produtos, a elevação
da qualidade e a personalização e ao aumentar a variedade e o nível dos serviços prestados, a
empresa estará elevando as suas chances de conquistar maiores parcelas do mercado.
Quando se trata de analisar as implicações da inovação para as organizações surge uma
vinculação quase inevitável com a estratégia que estas mesmas organizações adotam para
buscar o sucesso em seus mercados. Miles e Snow (1978) desenvolveram uma proposta de
problematização e processo de escolhas das empresas para alcançar o melhor ajuste ou
adaptação às mudanças.
A formulação teórica de Miles e Snow (1978) sobre estratégias genéricas baseou-se em um
estudo contínuo realizado em quatro indústrias e na literatura existente na época, com o
objetivo de verificar como as organizações desenvolviam meios para responder ao ambiente.
Para tanto, eles levantaram as seguintes questões: por quê as organizações dentro de uma
mesma indústria diferem em suas estratégias, estruturas e processos? Quais os fatores que
influenciam na decisão da empresa ao oferecer uma linha estrita ou ampla de produtos ou
serviços? Por quê as organizações desenvolvem métodos típicos de resposta a mudanças e
incertezas ambientais? Um particular tipo ou forma de organização requer um estilo
específico de administração?
Apoiando-se nas idéias e estudos anteriores de Chandler (1962), March e Simon (1972),
Weick (1973) e em experiências práticas, Miles e Snow (1978) propuseram-se a elaborar uma
teoria que mostrasse a organização como um todo integrado e dinâmico e a criar um modelo
que levasse em conta o inter-relacionamento entre estratégias, estruturas e processos.
Chandler (1962) discute o impacto da estratégia na estrutura da organização, argumentando
que uma nova estratégia requer, senão uma nova estrutura, pelo menos uma estrutura ajustada
para que a empresa possa operar eficientemente. E o trabalho de March e Simon (1972)
defende a idéia de que a estrutura e os processos organizacionais moldam as estratégias.
Weick (1973) argumenta que a interação entre a organização e o ambiente ocorre através de
um conjunto de escolhas que estão relacionadas aos mercados, aos produtos e às tecnologias
necessárias aos processos produtivos, e que a organização e o ambiente tanto exercem
influência como a recebem um do outro, numa perspectiva orgânica de interação.
Por sua vez, a formulação teórica proposta por Miles e Snow (1978) é caracterizada por duas
dimensões: um modelo geral de adaptação organizacional que inclui uma descrição das
decisões necessárias para o efetivo alinhamento entre a empresa e seu ambiente, e uma
tipologia organizacional, apresentando diferentes padrões de comportamento adaptativo.
A partir da idéia de que a adaptação organizacional é um processo dinâmico, composto por
respostas às variáveis externas e internas, Miles e Snow (1978) propuseram um modelo
denominado de ciclo adaptativo, composto por três problemas que envolveram as
organizações analisadas: de empreendimento, de engenharia e de administração, e que se
encontravam intimamente relacionados, sendo comum que o ciclo ocorra nesta ordem.
Os problemas de empreendimento envolveram a escolha do tipo de produto ou serviço que a
empresa pretendia oferecer e do mercado que ela ansiava atingir com ele. Os problemas de
engenharia envolveram a escolha da tecnologia para a produção e para a distribuição dos
produtos. Os problemas de administração compreenderam todas as decisões relacionadas à
estrutura empresarial e aos processos produtivos.
A dimensão correspondente à tipologia foi descrita a partir de quatro estratégias genéricas
que representaram meios alternativos para completar o ciclo adaptativo, e classificadas em:
defensiva, prospectiva, analítica e reativa.
O empreendedor que adotava a estratégia defensiva buscava manter um restrito domínio
sobre produtos e mercados, mantendo custos da empresa no mínimo possível sem perder de
vista o padrão de qualidade e o rendimento. Neste caso, os produtos eram uma simples
extensão de suas linhas já lançadas no mercado, caracterizando uma falta de aptidão para
tratar de situações que exigem ousadia e rapidez de ação. Do ponto de vista da engenharia,
este estrategista projetava seu sistema tecnológico para minimizar variabilidade e incerteza,
com ênfase em processos rotinizados. O problema administrativo residia em manter um
controle rígido da organização quanto a custos e produtividade, o que normalmente é
conseguido com uma estrutura de decisão centralizada na alta administração.
É muito difícil este tipo de empreendedor ser expulso de seu restrito nicho de mercado, mas
uma turbulência no mercado pode ameaçar a sobrevivência de sua organização, já que ele
apresenta pouca habilidade ou quase não explora a habilidade de captar e expandir novas
oportunidades de negócio.
A estratégia prospectiva visava manter um largo domínio de mercado e um processo
constante de desenvolvimento de novos produtos e mercados, buscando uma expansão
horizontal e, ao mesmo tempo, um crescimento veloz da organização explorando desafios
decorrentes de alterações no ambiente externo. Priorizava as atividades empreendedoras e
buscava manter a flexibilidade para oferecer respostas ágeis às mudanças e oportunidades,
investindo em pessoas com habilidades para lidar com mudanças, distanciando-se de rotinas.
A estrutura organizacional, no estilo prospectivo, tendia a ser descentralizada, com uma
pequena parte formalizada, com a ênfase administrativa centrada nos departamentos de
marketing e desenvolvimento de pesquisas.
A estratégia analítica representava uma combinação das duas anteriores, caracterizando uma
organização minimizadora de riscos e maximizadora de oportunidades para lucros. Neste
caso, o problema de empreendimento era como localizar e expandir novas oportunidades e,
simultaneamente, manter um centro estável de produtos e clientes. O estrategista analítico
tendia a copiar o melhor dos produtos e mercados desenvolvidos por outras empresas, e
avaliar o sucesso desta imitação, aperfeiçoada, com base em uma ampla e intensa vigilância
de marketing. O problema de engenharia consistia em como manter uma estrutura tecnológica
que fosse, ao mesmo tempo, flexível e estável. Quanto à estrutura, a mais apropriada para
garantir estabilidade e mudança era a combinação de divisões funcionais que reunia grupos
auto-suficientes com responsabilidades específicas, abrangendo tanto um sistema vertical
quanto um horizontal.
A estratégia reativa poderia ser considerada mais como uma pseudo-estratégia para a
empresa, já que somente arriscava em novos produtos e mercados quando ameaçada pela
concorrência, mas sem um sistema de monitoramento interno ou externo à organização que a
torne competitiva frente à mudanças. Eram organizações instáveis com soluções impulsivas,
mas tardias. Em geral, as organizações reativas tinham a estrutura administrativa com
autoridade formal rígida, mas com planejamento orientado por crises e desarticulado.
Gimenez (2000) relata, em estudo realizado no contexto de 150 pequenas empresas
brasileiras, que esta tipologia de análise de estratégias genéricas se mostra adequada e que
seu estudo confirma que as empresas reativas são superadas em desempenho por todas as
outras empresas que utilizam a estratégia defensiva, prospectiva ou analítica.
Covin et al (1999) abordaram a questão da estratégia nas empresas sob uma perspectiva de
pioneiros e seguidores, com uma certa similaridade com a estratégia prospectiva e a reativa
de Miles e Snow (1978). Com seus estudos, Covin et al (1999, p. 208) concluíram que, “em
ambientes hostis [com fortes barreiras à entrada], o pioneirismo [a inovação] permite às
empresas quebrar o modo dominante de competição baseada em preços e crescer, a despeito
de cobrar preços mais altos”. A sobrevivência dos seguidores dependeria de acentuar a sua
eventual vantagem inicial de estrutura de produção de baixo custo e preços baixos, investindo
nesta direção. No caso de ambientes benignos [com fracas barreiras à entrada], sugeriram os
autores que “a oferta de produtos com garantias superiores poderia gerar efeitos mais
positivos sobre as vendas entre pioneiros do que entre seguidores”. A transposição destas
conclusões para a Construção Civil não tem enfrentado dificuldades para produtos destinados
às classes de renda mais alta, normalmente mais bem informadas e interessadas em
diferenciais e em proteção para o investimento. Nesta situação, as construtoras reativas ou
seguidoras têm procurado realmente explorar, quando podem, eventual vantagem decorrente
de uma estrutura de produção de baixo custo, para sustentar uma determinada fatia do
mercado competindo em preços. Como credibilidade é um elemento importante na decisão de
compra de imóveis, uma garantia mais ampla representa um atrativo para o cliente,
principalmente por haver registros de empresas de Construção Civil que não conseguiram
honrar seus compromissos assumidos na venda de bens para entrega futura.
Covin et al (1999), ao avaliar um ambiente de um setor industrial, consideraram que havia
hostilidade quando se verificava que
[...] eram altos a taxa de falências no setor; o risco, de tal modo que uma decisão errada poderia facilmente ameaçar a viabilidade do negócio; a intensidade competitiva; a intensidade das guerras de preços; e baixas as margens de lucro e a lealdade dos clientes (COVIN et al, 1999, p. 209).
Betts e Ofori (1994, p. 207) argumentaram que a identificação de um ambiente como hostil ou
benigno depende de algumas características:
Os fatores de produção, sua disponibilidade e formas de fazer o melhor uso;
A estratégia, a estrutura e a rivalidade da competição doméstica, que proporcionam
experiência de competição às empresas;
As condições de demanda, ou seja, em que extensão os hábitos de compra dos
clientes desafiam os produtores a melhorar a qualidade e os serviços; e
Os clusters, agrupamentos de firmas com interesses comuns, o ambiente onde os
empresários podem encorajar uns aos outros.
Estes fatores em conjunto criam pressões, que se positivas tornam o ambiente estimulante
para o desenvolvimento da competitividade das empresas, e incorporam à análise a
importância das instituições profissionais como força propulsora.
No próximo capítulo são discutidas as perguntas da pesquisa e os resultados da análise
estatística aplicada na apuração dos fatores determinantes para a competitividade.
4 CONSTRUBUSINESS EM LONDRINA : ANÁLISE E
INTERPRETAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA
O objetivo deste capítulo é discutir o comportamento do Construbusiness de Londrina,
expresso nos termos dos objetivos formulados no capítulo 2 – Metodologia, à luz da revisão
da literatura e com o suporte dos dados coletados através da pesquisa empírica, realizada
junto a 50 construtoras de Londrina. A análise estatística será realizada mediante o uso de
análise fatorial exploratória – com extração dos fatores pelo método dos componentes
principais – e análise de clusters pelo método k-means, conforme descrição feita no capítulo
2 – Metodologia. Uma exposição sucinta sobre o contexto do Construbusiness em Londrina é
apresentada a seguir com a finalidade de ressaltar a relevância do tema da pesquisa.
4.1 O Contexto do Construbusiness em Londrina
A página institucional da Secretaria Municipal de Planejamento de Londrina na Internet
(http://www.londrina.pr.gov.br/planejamento/perfil/2002/01_historico.php) disponibiliza um
breve histórico da cidade, surgida em 1929 como um posto avançado da Companhia de Terras
Norte do Paraná (CTNP), empreendedora de um projeto de colonização de uma companhia
inglesa que originalmente visava o cultivo e beneficiamento de algodão. Com o crescimento
acelerado da ocupação pelas facilidades oferecidas pela CTNP para a compra de lotes que
atraiu muitos interessados de outros estados do Brasil e muitos imigrantes, a cidade foi
elevada à condição de Município através do Decreto Estadual nº 2.519, assinado pelo
interventor Manoel Ribas, em 3 de dezembro de 1934, com a sua instalação em 10 de
dezembro do mesmo ano (PML, 2003).
Pode-se dizer que a vocação empreendedora de Londrina era latente desde o primeiro
momento da sua história e se mantém viva até hoje, 68 anos depois, embora em menor escala.
O resultado pode ser avaliado pelo número de consumidores de energia elétrica cadastrados
até 2001, que totalizam quase 162 mil, um reflexo direto do número existente de construções
de todos os tipos (residencial, comercial, industrial e público). Em termos médios, representa
mais de 2,4 mil novas ligações por ano (em 68 anos), número que sobe para cerca de 4,6 mil
por ano se for analisado o período 1995-2001.
O que preocupa as empresas do Construbusiness é que o do número de metros quadrados dos
projetos aprovados no período 1995-2002 não acompanhou o crescimento da população,
conforme mostra a Tabela 1, que deu origem ao Gráfico 1 apresentado no capítulo 1 –
Introdução.
Tabela 1 Comparativo da evolução anual de projetos aprovados x população - Londrina ( 1995 – 2002)
ANO M2 TOTAL EVOLUÇÃO M2 EDIFÍCIOS EVOLUÇÃO POPULAÇÃO EVOLUÇÃO
1.995 764.444,88 100,00 318.547,24 100,00 407.961 100,00
1.996 1.043.088,40 136,45 481.461,36 151,14 412.553 101,13
1.997 1.021.344,81 133,61 291.496,39 91,51 420.180 103,00
1.998 767.599,63 100,41 120.828,00 37,93 426.607 104,57
1.999 699.323,46 91,48 156.808,47 49,23 432.257 105,96
2.000 738.471,74 96,60 157.049,41 49,30 447.065 109,59
2.001 682.784,97 89,32 189.312,79 59,43 450.543 110,44
2.002 752.960,92 98,50 147.399,77 46,27 459.160 112,55
Fonte: PML (2003) e IBGE (2002).
Este cenário de redução de ritmo justifica o tema da pesquisa e a relevância do estudo, por
seus reflexos na geração de empregos, de renda e arrecadação tributária em uma extensa
cadeia produtiva, conforme exposto no capítulo 3 – Referencial Teórico.
Muito embora o setor da Construção Civil ainda carregue o estigma de atraso tecnológico e
organizacional, em Londrina o Sindicato da Indústria da Construção Norte do Paraná –
Sinduscon / Norte aponta que 17 empresas integradas ao Programa Qualidade 2000, em
parceria com o Conselho Nacional de Pesquisa (CNPq), já se encontram certificadas desde
setembro de 2001. Tal programa viabilizou a normatização de processos que visam garantir a
qualidade e reduzir o desperdício, com reflexos em toda a cadeia produtiva envolvida :
investidores, empresas, técnicos, trabalhadores e fornecedores. O Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H) (http://www.pbqp-h.gov.br/) registra 16
empresas associadas ao Sinduscon/ Norte de Londrina entre as 95 empresas certificadas no
Paraná até dezembro de 2002.
Em síntese, estas empresas pioneiras desenvolveram informação e conhecimento para lidar
melhor com as rotinas mas também com as incertezas, conceito relevante para o planejamento
estratégico. Esta capacitação viabilizou maior facilidade para absorção de tecnologia de ponta,
e o desenvolvimento de uma atitude gerencial e empreendedora com ênfase na qualidade e na
inovação. A análise que se segue utilizou como ponto de partida a matriz de informações que
contém, nas colunas, as variáveis correspondentes aos indicadores de cada pergunta do
questionário da pesquisa e, nas linhas, os casos (empresas).
4.2 Perfil das empresas pesquisadas
O perfil das empresas foi traçado com base no tempo de existência, capital social, faturamento
anual, número de empregados na administração e na produção, participação do capital próprio
nos negócios e dependência de financiamento público para crescer. Para efeito descritivo,
alguns gráficos ilustram informações gerais sobre a amostra pesquisada:
O Gráfico 2 mostra que 34 empresas (68%) atuam há mais de 10 anos, e portanto estiveram
sujeitas aos mesmos fatos históricos e econômicos do período pesquisado (1995-2002).
Gráfico 2 Tempo de existência das empresas
y = 50 * 1 * normal (x; 4,1; 1,092647)
TEMPO DE EXISTÊNCIA (anos)
Nº d
e em
pres
as
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���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������0
246
81012
14161820
222426
28
1 (até 2) 2 ( 2 a 5) 3 (5 a 10) 4 (10 a 15) 5 (mais de 15)
Fonte: Pesquisa do autor (2003)
O Gráfico 3 permite verificar que 29 empresas (58%) declararam possuir capital social acima
de R$200 mil, o que significa um reflexo de uma imposição de mercado consumidor que
exige garantias por parte das construtoras de que o produto vendido para entrega futura seja
realmente entregue ou, no caso do poder público, que o contrato seja cumprido.
Gráfico 3 Capital social das empresas
y = 50 * 1 * normal (x; 2,78; 1,389317)
CAPITAL SOCIAL ( R$xmil)
Nº
de e
mpr
esas
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������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
0123456789
101112131415
1 (até 100)2 (100 a 200)
3 (200 a 500)4 (500 a 1000)
5 (mais de 1000)
Fonte: Pesquisa do autor (2003).
O Gráfico 4 mostra que 32 empresas (64%) faturam acima de R$500 mil anualmente, cerca
de 2,5 vezes o capital social, uma constatação razoavelmente esperada, compatível com um
produto de alto valor agregado.
Gráfico 4 Faturamento anual das empresas
y = 50 * 1 * normal (x; 3,06; 1,331103)
FATURAMENTO ANUAL (R$xmil)
Nº d
e em
pres
as
���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
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���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
1 (até 200)2 (200 a 500)
3 (500 a 1000)4 (1000 a 2000)
5 (mais de 2000)
Fonte: Pesquisa do autor (2003)
O Gráfico 5 destaca que a grande maioria (40) das empresas pesquisadas – 80% – tem, no
máximo, 10 empregados na administração, caracterizando o papel de gerenciadoras que as
construtoras vêm assumindo ao longo do tempo, concentrando-se nas atividades que agregam
valor e repassando serviços para especialistas.
Gráfico 5 Número de empregados na administração
y = 50 * 1 * normal (x; 1,7; 1,05463)
EMPREGADOS NA ADMINISTRAÇÃO
Nº d
e em
pres
as������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
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�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
������������������������������������������������������
0
3
6
9
12
15
18
21
24
27
30
33
1 (até 5) 2 (5 a 10) 3 (10 a 20) 4 (20 a 40) 5(mais de 40)
Fonte: Pesquisa do autor (2003)
Gráfico 6 Número de empregados na produção
y = 50 * 1 * normal (x; 2,82; 1,32002)
EMPREGADOS NA PRODUÇÃO
Nº d
e em
pres
as
������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
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���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1 (até 100 2 (10 a 20) 3 (20 a 50) 4 (50 a 100) 5 (mais de 100)
Fonte: Pesquisa do autor (2003)
O Gráfico 6 revela que 34 empresas (68%) empregam, no máximo, 50 pessoas na área de
produção ou execução de obras. Reforça também o papel atual de gerenciadoras das
construtoras, mas não significa que os empregos deixaram de existir: muitos foram deslocados
para empresas especializadas que prestam serviços para as mesmas construtoras, formando
uma grande rede de empresas.
Gráfico 7 Número obras executadas até dez. /2002
y = 50 * 1 * normal (x; 2,92; 1,523154)
NÚMERO DE OBRAS EXECUTADAS ATÉ DEZ/2002
Nº
de e
mpr
esas
���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
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���������������������������������������������������������������������������������
������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1 (até 20)2 (20 a 50)
3 (50 a 100)4 (100 a 150)
5 (mais de 150)
Fonte: Pesquisa do autor (2003)
Gráfico 8 Metros quadrados construídos até dez. /2002
y = 50 * 1 * normal (x; 3,2; 1,53862)
M2 CONSTRUÍDOS ACUMULADOS ATÉ DEZ/2002 (x mil)
Nº d
e em
pres
as
������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������0
123456789
101112131415
1 (até 5) 2 (5 a 10) 3 (10 a 20) 4 (20 a 50) 5 (mais de 50)
Fonte: Pesquisa do autor (2003)
Os Gráficos 7 e 8 representam a experiência acumulada das empresas em quantidade de obras
e m2 executados, respectivamente. Observa-se um grupo de 14 empresas (28%) com mais de
150 obras executadas, e as demais com uma média de em torno de 45 obras (média geral =
72 obras). Este resultado é compatível com o registro de 14 empresas com mais de 50 mil m2
executados, e as demais com uma média em torno de 10 mil m2 (média geral = 21 mil m2).
É possível resumir o perfil geral das empresas pesquisadas como formado pelas seguintes
características, na sua maioria: são empresas com mais de 10 anos de existência; com capital
social acima de R$200 mil; com faturamento anual acima de R$ 500 mil; com no máximo 10
empregados na administração, e no máximo 50 empregados diretos na produção; que já
executaram em média 72 obras e 21 mil m2.
Como se pode constatar, os resultados confirmam a tendência em direção à empresa enxuta,
para poder praticar a construção enxuta apontada por Koskela (1992, 2000) como a saída
para a competitividade. Traçar este perfil atende o objetivo “a” deste estudo.
4.3 Análise fatorial exploratória
A análise fatorial exploratória tinha como objetivo identificar os fatores latentes subjacentes
aos 36 indicadores (ou variáveis observacionais) com a finalidade de capturar os constructos
relacionados à idéia de competitividade das empresas.
Inicialmente é apresentado um roteiro básico para a realização da análise fatorial exploratória.
A seguir, são descritas as principais etapas cumpridas até chegar à solução considerada a mais
adequada.
4.3.1 Roteiro
O roteiro básico inclui, segundo Rodrigues (2002), a verificação da adequação dos dados à
análise fatorial por meio de:
Análise da matriz de correlação: na matriz, cada indicador deve apresentar correlação
elevada com pelo menos alguns indicadores, não necessariamente com todos. Isto
significa que este grupo de indicadores correlacionados tem um constructo em
comum, capturado pelo fator comum. Se a correlação de um determinado indicador for
baixa com todos os outros, isto quer dizer que ele não traduz, juntamente com
qualquer outro indicador, qualquer idéia em comum. Um fator de correlação pode ser
considerado aceitável se estiver acima de 0,4. Os indicadores com correlação abaixo
de 0,4 e os que apresentarem correlação baixa com todos os outros indicadores são
então excluídos e o processo é repetido até que todos os indicadores remanescentes
sejam considerados representativos.
Teste do coeficiente alpha de Cronbach: teste de consistência do fator (confiabilidade
dos constructos) que mede a proporção da variância do escore verdadeiro (true score)
que é capturado pelos fatores, pela comparação da soma das variâncias individuais dos
indicadores com a variância da soma de todos os indicadores que compõem o fator
em análise. Se não houver escore verdadeiro mas somente erros nos indicadores (ou
seja, não há correlação entre eles), então a variância da soma será a mesma que a soma
das variâncias individuais dos indicadores. Neste caso, o coeficiente alpha será igual a
zero. Se todos os indicadores que compõem o fator são perfeitamente confiáveis (ou
seja, são fortemente correlacionados) e medem a mesma coisa (o escore verdadeiro),
então o coeficiente alpha será igual a 1.
A expressão matemática para o coeficiente alpha de Cronbach pode ser escrita como
segue:
α = [ k / (k-1)] x [ 1- (Σsi2) / (ssum
2) ] O critério de medida de consistência a partir de valores de alpha pode ser interpretado
como significativo para valores α acima de 0,35 (construto amplo), mas realmente
representativo para valores de α acima de 0,70 para um constructo específico, com alta
consistência interna.
Determinação do número de fatores latentes: os critérios básicos a considerar para a
extração dos fatores latentes mais relevantes utilizados foram: fatores com autovalores
maiores do que 1,0 (associados à matriz de correlação) e variância acumulada
representando acima de 2/3 do total (valores maiores que 67%). O processo é por
tentativa e erro, aumentando-se o número de fatores (validados, em cada tentativa,
pelo coeficiente alpha de Cronbach), até que os critérios sejam atingidos. O método
utilizado foi o da extração a partir da análise dos componentes principais, com a
rotação dos eixos da matriz pelo método Varimax normalizado, com o emprego do
software Statistica 5.1.
Análise da solução fatorial: verificada através do valor da comunalidade extraída para
as variáveis (indicadores), que devem ser em sua maioria acima de 0,5. Também
devem ser elevados os valores das cargas fatoriais obtidos na matriz dos fatores
rotados, pois são justamente estas cargas que irão auxiliar na interpretação dos fatores.
Interpretação do significado dos fatores: identificação de quais são as cargas fatoriais
que indicam os relacionamentos entre variáveis (indicadores), com dados obtidos após
a rotação ortogonal dos eixos pelo método Varimax, feita pelo software Statistica 5.1.
Obtenção dos escores fatoriais (factor scores): são os valores assumidos para cada
fator latente, para cada unidade observacional (empresa). Estes escores resultam da
combinação linear entre cada um dos valores das variáveis observacionais e os
respectivos coeficientes do escore fatorial (obtidos na matriz dos coeficientes do
escore fatorial). Aaker, Kumar e Day (1995, p.589) recomendam o uso dos escores
fatoriais, ao invés das variáveis, em análises ou interpretações subseqüentes das
variáveis (indicadores), uma vez que representam valores depurados e correlacionados
entre si.
4.3.2 Etapas realizadas
1ª Etapa - Escolha das 36 variáveis (indicadores) utilizadas para a análise: obtidas da tabulação
das respostas ao questionário da pesquisa, abrangendo 50 empresas. O Quadro 10 apresenta
uma síntese dos indicadores de competitividade propostos pelo SIBC (2001), FCCC (2002),
EPCPCC (2002) e Koskela (1992, 2000), identificados como coincidentes nestas fontes e
empregados nesta pesquisa. No Anexo 2 está apresentada a tabulação dos dados da pesquisa.
Quadro 10 Resumo de indicadores de competitividade adotados na pesquisa
Sigla Indicadores TEMPO 1 Idade (tempo de existência) CAPITAL 2 Tamanho (capital social) FAT_ANUA 3 Resultado (faturamento anual) EMP_ADM 4 Número de empregados na administração EMP_PROD 5 Número de empregados na produção NO_OBR_E 6 Número de obras executadas acumuladas até dez / 2002 M2_CONST 7 Número de metros quadrados construídos acumulados até dez / 2002
TERCEIRI 8 Utilização de terceirização (sub-contratação) PARC_FOM 9 Prática de parceria com fornecedores de materiais PARC_FOS 10 Prática de parceria com fornecedores de serviços PART_PRO 11 Participação em programas de qualidade NICHOS 12 Utilização de estratégia de atuação em nichos de mercado SEGMENTO 13 Utilização de estratégia de especialização em segmentos TREIN_CA 14 Realização de programas de treinamento e reciclagem profissional ADOÇ_TEC 15 Atitude na adoção de tecnologias inovadoras PESQ_MERC 16 Utilização de pesquisa de mercado para orientar investimentos INFO_ADM 17 Informatização de processos administrativos e gerenciais INFO_PRO 18 Informatização de projetos NET_COMP 19 Utilização de recursos da Internet para realizar compras NET_VEN 20 Utilização de recursos da Internet para realizar vendas %CAP_PR 21 Participação do capital próprio no financiamento dos negócios CRES_FAT 22 Registro de crescimento do faturamento no período 1995 – 2002 CRES_REN 23 Registro de crescimento da rentabilidade no período 1995 – 2002 CEN_EXPM 24 Percepção de cenário futuro: expansão do mercado CEN_AUMR 25 Percepção de cenário futuro: aumento da rentabilidade CEN_NECE 26 Percepção de cenário futuro: necessidade de especialização CEN_AUMC 27 Percepção de cenário futuro: crescimento da competição CEN_INDP 28 Percepção de cenário futuro: industrialização dos processos CEN_REDC 29 Percepção de cenário futuro: pressão para redução de custos CEN_NOGE 30 Percepção de cenário futuro : redução do número de empregos DEP_CAPP 31 Dependência de financiamento público para o crescimento da empresa INT_INVT 32 Intenção estratégica: investimento em modernização tecnológica de processos INT_CONT 33 Intenção estratégica: investimento em contratação de empregados INV_INVC 34 Intenção estratégica: investimento em capacitação de pessoal em gerenciamento INV_INVI 35 Intenção estratégica: investimento em hardware e software de gerenciamento INV_LANÇ 36 Intenção estratégica: investimento em novos empreendimentos Fonte: Adaptado de SIBC (2001), FCCC (2002), EPCPCC (2002), e Koskela (1992, 2000).
2ª Etapa - Análise da matriz de correlações: montada a partir dos 36 indicadores para 50
empresas (Anexo 3). Observou-se, nesta análise, que 10 variáveis não apresentavam
correlações significativas (ou estavam abaixo de 0,4, ou não tinham correlações com outras
variáveis) e deveriam ser descartadas da análise.
Foram descartadas da análise, na primeira rodada, as seguintes variáveis:
NO_OBR_E (número de obras executadas acumuladas até dez./2002);
M2_CONST (metros quadrados construídos acumulados até dez./2002);
TERCEIRI (utilização de terceirização / sub-contratação);
PARC_FOS (prática de parceria com fornecedores de serviços);
ADOÇ_TEC (atitude na adoção de tecnologias inovadoras);
NET_COMP (utilização da Internet para realizar compras);
NET_VEN (utilização da Internet para realizar vendas);
CEN_INDP (Percepção de cenário futuro: industrialização dos processos);
%CAP_PR (participação do capital próprio no financiamento dos negócios); e
DEP_CAPP (dependência de financiamento público para o crescimento da empresa) .
Estas variáveis foram excluídas da seleção da primeira rodada e foi gerada uma nova matriz,
que desta vez invalidou a variável TEMPO (tempo de existência), que antes só havia
mostrado forte correlação com as variáveis NO_OBR_E e M2_CONST. Esta correlação
deixou de existir porque as duas últimas foram eliminadas logo na primeira rodada. Com a
matriz depurada e com todas as variáveis remanescentes consideradas válidas, foi executada a
etapa seguinte.
3ª Etapa - Identificação dos fatores latentes: a extração dos fatores foi orientada para a
obtenção do menor número possível que explicasse a variância acumulada acima de 2/3 ou
67%, com fatores validados pelo coeficiente alpha de Cronbach. Deste processo resultaram 6
fatores, compostos de agrupamentos de alguns dos 25 indicadores remanescentes, a partir das
maiores cargas fatoriais em cada coluna. As cargas fatoriais estão no Anexo 4.
A Tabela 2 reproduz este resultado, obtido diretamente do software Statística e nela observa-
se que a variância acumulada explicada pelos fatores é igual a 68,22%. A seguir, cada fator
foi submetido à validação pelo coeficiente alpha de Cronbach e o resultado geral está
expresso na mesma tabela. Os escores fatoriais foram extraídos (Anexo 5) e para efeito de
verificação, foi realizado o teste de Cronbach.
Utilizando os escores fatoriais dos 6 fatores obtidos como dados de entrada, o resultado foi o
esperado: α = zero , confirmando que os fatores realmente representam constructos diferentes
entre si. Com estes dados de entrada, em nova análise, um único fator (Anexo 6) foi extraído,
confirmando que os 6 fatores são representativos da competitividade das empresas.
Tabela 2 Resumo da Análise Fatorial
STATISTICA ANÁLISE FATORIAL
Cargas fatoriais / Varimax Normalizada Extração dos componentes principais Variável Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6
CAPITAL ,020528 ,029444 ,772441 ,295632 -,035180 -,058430
FAT_ANUA ,220724 ,070648 ,865010 -,000387 ,059646 -,030919
EMP_ADM ,083937 -,098724 ,775516 ,088131 ,214334 ,233884
EMP_PROD ,225223 -,077546 ,428144 -,188313 ,560748 ,166960
PARC_FOM ,515590 -,103217 -,117565 ,337273 ,351692 ,287070
PART_PRO ,337048 ,013321 ,120252 ,227745 ,754042 ,092871
NICHOS ,072451 ,120728 ,142063 ,798982 ,100070 ,158211
SEGMENTO ,225746 ,278240 ,079909 ,759643 -,134879 ,180608
TREIN_CA ,390969 ,140513 ,068063 ,443847 ,529373 -,038417
PESQ_MERC ,365581 -,228131 ,124006 ,669574 -,092348 -,040331
INFO_ADM -,128636 ,120369 -,000307 ,580391 ,481313 ,210413
INFO_PRO -,007431 -,066016 ,061670 ,612559 ,307756 ,201773
CRES_FAT ,234771 ,075167 ,206440 ,145550 ,292347 ,737484
CRES_REN ,123916 ,086853 ,121252 ,198682 ,150171 ,855795
CEN_EXPM ,438526 -,021176 -,123621 ,129828 -,173260 ,720674
CEN_AUMR ,450330 -,317336 -,051435 ,157587 ,091909 ,614215
CEN_NECE ,084123 ,764025 ,054484 ,111086 -,165266 ,083962
CEN_AUMC -,063241 ,744070 -,008352 ,147079 -,078693 ,158606
CEN_REDC -,014222 ,742300 ,021377 -,095817 ,218942 -,004690
CEN_NOGE ,000560 ,816641 -,076263 ,008424 ,089092 -,308088
INT_INVT ,636839 ,103180 ,105803 ,225274 ,291580 ,258149
INT_CONT ,620721 -,263549 ,059870 -,038308 ,286025 ,051576
INV_INVC ,823996 ,077107 ,148177 ,058942 ,191672 ,160367
INV_INVI ,692358 ,062266 ,266234 ,039571 ,055483 ,157519
INV_LANÇ ,643517 ,062037 ,019756 ,207937 -,238293 ,361661
Autovalores 3,685819 2,778482 2,400869 3,115156 2,200076 2,874393 Variância explicada (s2)* ,147433 ,111139 ,096035 ,124606 ,088003 ,114976
α de Cronbach 0,834 0,786 0,784 0,784 0,700 0,853
Fonte: Statistica 5.1 / Pesquisa do autor (2003) *Σ s2 = 0,682192
Os fatores ficaram assim compostos e a sua respectiva representatividade pode ser
interpretada pelos constructos indicados com letras maiúsculas:
Fator 1 - INVESTIMENTOS ESTRATÉGICOS: parceria com fornecedores de materiais e
intenções de investimento em: modernização tecnológica, contratação de empregados,
capacitação em gerenciamento, hardware e software de gerenciamento e lançamentos de
novos empreendimentos.
Fator 2 - PRESSÃO DA CONCORRÊNCIA: percepção de cenários futuros: necessidade de
especialização, aumento da competição, pressão por redução de custos, e da redução do
número global de empregos.
Fator 3 - CAPITAL E GERÊNCIA: capital, faturamento anual, número de empregados na
administração.
Fator 4 - ESTRATÉGIA DE MERCADO: utilização de: estratégia de atuação em nichos de
mercado e especialização em segmentos, pesquisa de mercado para orientar investimentos,
informatização de processos administrativos e gerenciais, informatização de projetos.
Fator 5 - CAPACITAÇÃO INTERNA: número de empregados na produção, participação em
programas de qualidade, treinamento e reciclagem profissional.
Fator 6 - ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS: registro de crescimento do faturamento e
da rentabilidade, percepção de cenários futuros de expansão do mercado e do aumento da
rentabilidade.
4.4 Análise de Clusters
Esta é uma forma lógica de agrupar as empresas segundo sua competitividade, como uma
espécie de ranking que reflete características do comportamento estratégico associado com o
perfil da estrutura de capital e recursos humanos.
Uma vez obtidos os escores fatoriais dos 6 fatores para cada empresa conforme descrito na
seção anterior, a etapa seguinte desta análise foi rodar a análise de clusters utilizando o
procedimento k-means com o uso do algoritmo baseado no nearest centroid method. Mais
uma vez, o software utilizado foi o Statistica 5.1. Posteriormente cada cluster foi analisado
segundo suas características mais destacadas, para então buscar possíveis explicações e
diretrizes para o futuro, dentro da perspectiva institucional.
O procedimento é iterativo, e deu origem a 4 clusters que mostram os agrupamentos das
empresas conforme o seu desempenho global fornecido pelos seus escores fatoriais.
O Anexo 7 mostra como ficou a composição dos clusters, com suas respectivas distâncias até
o centróide do cluster em que foram alocadas.
A Tabela 3 mostra esta composição de forma compacta, incluindo apenas o número da
empresa.
Tabela 3 Composição dos clusters de construtoras de Londrina
Empresas componentes de cada cluster Cluster nº 1 (18) 16 23 25 29 31 33 36 40 55 57 59 70 77 78 79 81 83 91 Cluster n º 2 (06) 5 17 47 54 58 71 Cluster nº 3 (10) 1 3 11 12 19 52 66 68 73 84 Cluster nº 4 (16) 9 13 18 24 26 32 37 42 43 44 49 60 75 85 86 90 Fonte: Pesquisa e análise estatística do autor (2003).
A análise dos constructos representados pelos fatores, considerando as estatísticas descritivas
de cada cluster (Tabela 4) e a composição final dos clusters (Tabela 3) sugere algumas
considerações, expostas a seguir.
Tabela 4 Resumo do desempenho dos clusters
Estatísticas descritivas dos fatores para cada cluster Fatores Cluster 1 (n=18) Cluster 2 (n=6) Cluster 3 (n=10) Cluster 4 (n=16) x * s** x s x s x s 1.Investimentos estratégicos -0,520811 0,921714 0,45511 1,067054 0,910317 0,403406 -0,153702 0,916878
2.Pressão da concorrência 0,146566 0,699858 -1,72200 1,082441 -0,155300 0,931339 0,577925 0,465117
3.Capital e gerência -0,054365 0,658377 -0,93971 0,442669 1,372227 0,798623 -0,444090 0,710593
4.Mercado -0,872930 0,748859 0,07319 0,496416 0,158147 0,721934 0,855759 0,722413
5.Capacitação interna 0,138049 0,917537 -0,68386 0,759125 -0,084632 1,337842 0,154038 0,898076
6.Orientação para resultados 0,358300 1,202952 -0,13615 0,744660 -0,295476 1,019563 -0,167360 0,754012
* x = média ** s= desvio padrão Fonte: Pesquisa e análise do autor (2003) e Anexo 8.
Tabela 5 Resumo do perfil dos clusters
Médias e destaques de cada cluster
VARIÁVEL Cluster 1 (n=18) Cluster 2 (n=6) Cluster 3 (n=10) Cluster 4 (n=16)
Escala de 1 a 5 Média Destaque Média Destaque Média Destaque Média Destaque Capital (valores em R$)
2,22 250 mil
17empresas <500 mil
1,67 160 mil
5 empresas < 200 mil
4,30 1,3 milhões
8 empresas > 1 milhão
2,88 450mil
15empresas < 1 milhão
Faturamento anual
2,78 500 mil
15empresas < 1 milhão
1,83 400 mil
4 empresas < 500 mil
4,90 > 2milhões
9 empresas > 2milhões
2,69 700mil
14empresas < 1 milhão
Empregados na administração
1,72 8 empr.
13empresas < 20 empr.
1,00 5 empr.
6 empresas < 5 empr.
2,90 17 empr.
7 empresas < 20 empr.
1,19 5 empr.
13empresas < 5 empr.
Aumento de faturamento ? 3,17 2,50 3,70 3,31
Aumento de rentabilidade ? 2,78 2,33 3,00 2,81
Fonte: Pesquisa e análise do autor (2003)
A Tabela 5 apresenta um resumo do perfil dos clusters que será considerado na análise e
interpretação dos resultados. O Gráfico 9 mostra a diversidade dos clusters em relação aos
fatores de competitividade.
Gráfico 9 Perfil dos clusters x fatores de competitividade
(2,0000)
(1,5000)
(1,0000)
(0,5000)
0,0000
0,5000
1,0000
1,50001.Investimentos estratégicos
2.Pressão da concorrência
3.Capital e gerência
4. Mercado
5.Capacitação interna
6.Orientação para resultados
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 3
Cluster 4
Fonte: Pesquisa do autor (2003) com dados da Tabela 5.
O cluster 1 é composto de 18 empresas que têm no fator 6 sua maior média (embora
relativamente baixa) e em menor grau nos fatores 2 e 5. Pode-se concluir que são empresas
orientadas para resultados e que, para isto, preocupam-se com a pressão da concorrência e
investem em capacitação interna como forma de se preparar para as disputas. A maioria das
empresas (17) tem capital menor que R$ 500 mil; 15 delas faturam anualmente menos que R$
1 milhão e 13 empresas têm no máximo 20 empregados na administração.
O cluster 2 é composto por 6 empresas, com maior ênfase no fator 1. São empresas que
declaram ter intenção de realizar parcerias com fornecedores de materiais e investimentos
estratégicos em modernização tecnológica de processos e em hardware e software de
gerenciamento, para viabilizar novos lançamentos. A maioria das empresas (5) tem capital
menor que R$ 200 mil; 4 delas faturam anualmente menos que R$ 500 mil e as 6 empresas
têm no máximo 5 empregados na administração.
O cluster 3 é composto por 10 empresas, com forte ênfase nos fatores 3 e 1 e, em menor grau,
no fator 4. Observa-se neste caso que estas empresas têm como ponto forte o capital próprio e
um bom desempenho em faturamento anual; têm intenção de investimentos estratégicos;
apóiam-se em informações de gerenciais informatizadas, e em pesquisa de mercado,
preferindo a atuação em nichos e em segmentos especializados. A informatização de projetos
também é importante para as empresas deste cluster. Observa-se que este cluster obteve as
maiores médias em fatores, refletindo um grau de competitividade coordenado com sua
estratégia. A maioria das empresas (8) tem capital maior que R$ 1 milhão; 9 delas faturam
anualmente mais que R$ 2 milhões e 7 empresas têm no máximo 20 empregados na
administração. Neste cluster 5 das 10 empresas estão certificadas pelo PBQP-H.
O cluster 4 é composto por 16 empresas, com ênfase nos fatores 4 e 2 e, em menor grau, no
fator 5. São orientadas por informações de mercado (nichos, segmentos) e manifestam
preocupação com o aumento de competição e a pressão por redução de custos. Para isto,
investem em capacitação interna, como programas de qualidade e treinamento e reciclagem
profissional. A maioria das empresas (15) tem capital menor que R$ 1 milhão; 14 delas
faturam anualmente menos que R$ 1 milhão e 13 empresas têm no máximo 5 empregados na
administração.
As características definidas para cada cluster permitem classifica-los conforme o modelo de
estratégias genéricas de Miles e Snow (1978) descrito no capítulo 3 – Referencial Teórico, e
atingir o objetivo “b” deste estudo:
Cluster 1 – estratégia defensiva: são empresas que buscam manter um restrito
domínio de mercado, reduzir custos, mas estão atentas ao padrão de qualidade e visam
minimizar variabilidade e incerteza. São sensíveis à pressão da concorrência, e para
enfrentá-la investem em parcerias com fornecedores e em capacitação interna, mas
visando faturamento e rentabilidade.
Cluster 2 – estratégia prospectiva: são empresas que visam manter um amplo
domínio de mercado, e para isto priorizam as atividades empreendedoras e estruturam
a organização para ser flexível e ágil, investindo na capacitação de pessoas e na
infraestrutura tecnológica e de gerenciamento. São as empresas de menor capital
médio do grupo pesquisado, mas obtiveram faturamento anual equivalente a 2,5 vezes
o seu capital, e ainda conseguiram aumentar a sua rentabilidade no período
pesquisado.
Cluster 3 – estratégia analítica: as empresas deste cluster trabalham com uma
combinação das estratégias anteriores, caracterizando uma organização minimizadora
de riscos (defensiva) e maximizadora de oportunidades para lucros (prospectiva), ou
seja expandir sem perder o controle sobre os mercados atuais. Seus estrategistas
tendem a incorporar as melhores práticas em produtos e mercados e, para manter uma
estrutura ao mesmo tempo flexível e estável, realizam investimentos estratégicos em
tecnologia e capacitação de pessoal para gerenciamento, abrangendo tanto um sistema
vertical quanto horizontal (parcerias). São as empresas com maior capital e
faturamento anual do grupo pesquisado, e que também registraram maiores índices de
crescimento do faturamento e da rentabilidade no período pesquisado.
Cluster 4 – estratégia reativa: as empresas deste cluster, em sua maioria, atuam em
nichos e segmentos de mercado, movidas pela pressão da concorrência (redução de
custos, necessidade de especialização). Seus processos administrativos e de projetos
são informatizados, fato que pode ser interpretado como uma demanda externa por
integração com outros sistemas (fiscalização tributária, projetistas, etc.). As empresas
9, 26, 37 e 60, quando analisadas isoladamente, têm características mais vinculadas à
estratégia analítica do cluster 3. Sua alocação no cluster 4 é discutível.
4.5 Discussão das perguntas x objetivos da pesquisa
Neste tópico são discutidos os resultados globais das perguntas da pesquisa confrontando-os
com os objetivos traçados no capítulo 2 – Metodologia.
Objetivo a) – traçar o perfil das empresas – atendido com a análise feita no início deste
capítulo e que é reproduzida aqui:
É possível resumir o perfil geral das empresas pesquisadas como formado pelas seguintes
características, na sua maioria: são empresas com mais de 10 anos de existência; com capital
social acima de R$200 mil (média de R$500 mil); com faturamento anual acima de R$ 500
mil (média de R$850 mil); com no máximo 10 empregados na administração (média de 8
empregados), e no máximo 50 empregados diretos na produção; que já executaram em média
72 obras e 21 mil m2 até dez. / 2002. São empresas experientes e enxutas.
Objetivo b) – identificar a estratégia tecnológica e empresarial atual – as perguntas 1 a 13 e
31 serviram para identificar com que intensidade (relevância) as empresas utilizam práticas
consideradas a priori determinantes para a competitividade de empresas de Construção Civil.
Considerados em conjunto, as empresas declararam nas questões 1 a 12 que utilizam estas
práticas em média em 86,5% dos casos embora com intensidade média de 3,15 (relativamente
baixa) em uma escala em que 1 representa intensidade nula e 5 a intensidade máxima. A
pergunta 13 foi desconsiderada da análise pelo baixo percentual de respostas positivas
provavelmente justificado pelo comportamento do cliente de uma cidade como Londrina,
que pode conhecer o produto e a empresa sem grande dificuldade ou perda de tempo, e pelo
fato da maioria das empresas oferecer unidades decoradas para visitação nos pontos de venda.
1. Utiliza a alternativa de terceirização de mão de obra na execução de obras? 1 2 3 4 5 média = 3,58 0 16 34 26 24 %
2. Pratica alguma relação de parceria com fornecedores de bens e matéria prima? 1 2 3 4 5 média = 2,58 28 18 24 28 2 %
3. Pratica alguma relação de parceria com fornecedores de serviços? 1 2 3 4 5 média = 2,74 18 22 34 20 6 %
4. Desenvolve ou participa de programas de melhoria da qualidade da construção civil? 1 2 3 4 5 média = 3,22 28 6 16 16 34 %
5. Utiliza a estratégia de atuação em nichos de mercado? 1 2 3 4 5 média = 3,30 10 12 34 26 18 %
6. Utiliza a estratégia de especialização em segmentos? 1 2 3 4 5 média = 3,24 6 26 20 34 14 %
7. Realiza programas de treinamento e reciclagem profissional? 1 2 3 4 5 média = 3,00 14 28 16 28 14 %
8. Adota tecnologias inovadoras tão logo estejam disponíveis? 1 2 3 4 5 média = 3,08 10 20 32 28 10 %
9. Utiliza pesquisa de mercado para orientar decisões de investimento / empreendimentos? 1 2 3 4 5 média = 2,96 22 16 18 32 12 %
10. Está em qual estágio de informatização de processos administrativos e gerenciais? 1 2 3 4 5 média = 3,62 0 10 34 40 16 %
11. Está em qual estágio de informatização de projetos? 1 2 3 4 5 média = 3,48 10 12 22 32 24 %
12. Utiliza os recursos da Internet como instrumento para realizar compras? 1 2 3 4 5 média = 3,00 16 20 26 24 14 %
13. Utiliza os recursos da Internet como instrumento para realizar vendas? 1 2 3 4 5 média = 2,04 48 22 12 14 4 %
31. Quais tecnologias ou processos abaixo a empresa utilizou no período 1995-2002 ?
Quadro 11 As cinco tecnologias e processos mais utilizados pelas empresas de Construção Civil
Compatibilização de projetos informatizados 70% Certificação de qualidade na execução de obras 46%
Tecnologias e processos mais utilizados
Gesso acartonado em forros e paredes 44%
Bacia sanitária com caixa acoplada de baixo consumo de água 36% Shafts (dutos com painéis removíveis) para instalações hidráulicas 30%
Fonte: Pesquisa do autor (2003) O foco das alternativas oferecidas estava concentrado em verificar se as empresas buscam
reduzir a ocorrência de atividades de fluxo que não agregam valor e como isto nasce na fase
de concepção do projeto. Neste ponto, a maioria das empresas declarou que já emprega a
compatibilização informatizada de projetos, na busca de eliminar conflitos entre os diversos
sistemas que coexistem em uma construção, e a certificação de qualidade para execução de
obras. Várias empresas deste grupo pesquisado que trabalham com obras públicas
manifestaram, durante o contato para responder ao questionário, que os órgãos públicos
enfrentam grande defasagem tecnológica relativa ao desenvolvimento de projetos, seja por
falta de pessoal qualificado, seja por restrições legais como manuais de especificações não
orientados para o desempenho, com soluções ultrapassadas e muitas vezes mais caras.
As outras tecnologias ou processos apontados (gesso acartonado, bacia sanitária com caixa
acoplada de baixo consumo de água e o uso de shafts) confirmam as fontes de informação
tecnológica adotadas declaradas pelas empresas e que a análise fatorial descartou como fator
de competitividade – afinal, se todos seguem as mesmas orientações dos mesmos projetistas e
fornecedores para adotar novas tecnologias em determinado momento elas passam a ser um
requisito que o cliente exige, e não mais um diferencial, uma vantagem competitiva.
Objetivo c) – identificar como as empresas avaliam cenários futuros da construção civil –
As perguntas 17 a 23 apresentaram os resultados abaixo que apontam para: uma visão de
expansão moderada do mercado; um relativo pessimismo quanto a um aumento da
rentabilidade; uma forte tendência de aumento da competição com pressão para a redução de
custos; um crescimento da necessidade de especialização das empresas e da industrialização
dos processos o que deve provocar uma redução do número global de empregos. A média
geral de 3,78 indica um relativo alinhamento consensual das empresas com o cenário futuro
da Construção Civil em Londrina.
17. Avalia que o cenário futuro da construção civil aponta para a expansão do mercado? 1 2 3 4 5 média = 3,16 8 14 36 38 4 %
18. Avalia que o cenário futuro da construção civil aponta para o aumento da rentabilidade das empresas?
1 2 3 4 5 média = 2,58
10 36 42 10 2 % 19 Avalia que o cenário futuro da construção civil aponta para a necessidade de especialização das empresas?
1 2 3 4 5 média = 4,16 2 0 16 44 38 %
20 Avalia que o cenário futuro da construção civil aponta para o crescimento da competição / concorrência? 1 2 3 4 5 média = 4,36 0 4 6 40 50 %
21. Avalia que o cenário futuro da construção civil aponta para a industrialização dos processos de execução? 1 2 3 4 5 média = 4,04 0 4 22 40 34 %
22. Avalia que o cenário futuro da construção civil aponta para uma pressão para redução de custos de execução de obras?
1 2 3 4 5 média = 4,42 0 4 8 30 58 %
23. Avalia que o cenário futuro da construção civil aponta para a redução do número global de empregos? 1 2 3 4 5 média = 3,76 2 8 32 28 30 %
Objetivo d) – identificar as barreiras à competitividade das empresas– A pergunta 33 serviu
a este propósito. Apresentava 15 opções e mais uma alternativa de resposta aberta, para que os
respondentes escolhessem as cinco mais relevantes na sua percepção. O Quadro 12 mostra as
cinco alternativas mais citadas na pesquisa. Observa-se que as empresas debitam a fatores
externos os seus maiores problemas relacionados à competitividade. As dificuldades com a
falta de capital, simultaneamente com uma política econômica de juros altos e carga tributária
excessiva fazem com que as empresas clamem por políticas públicas mais consistentes para o
setor e de longo prazo. A queda do poder aquisitivo da população associada com a
necessidade de vender para se capitalizar conduz a uma concorrência predatória em preços.
Uma situação que parece indicar a necessidade de praticar formas mais articuladas e
cooperativas entre as empresas, com forte cunho institucional, para reduzir seus custos de
transação. No caso em estudo, o Sinduscon/Norte pode desempenhar este papel de articulador
e canalizador de esforços e de pressão por reformas e ações governamentais para injetar
recursos financeiros com financiamento de longo prazo.
Algumas propostas têm sido objeto de ações efetivas mas com o envolvimento de um grupo
de empresas ainda pequeno em relação ao conjunto. A certificação de qualidade das empresas
em programas como o PBQP-H é um exemplo de iniciativa de sucesso.
33. Quais foram as barreiras enfrentadas pela empresa, no período 1995-2002, para aumentar sua
competitividade ?
Quadro 12 As cinco maiores barreiras à competitividade pelas empresas de Construção Civil
Carga tributária excessiva 78% Instabilidade econômica do país 60% Concorrência predatória em preços 58% Falta de políticas governamentais para o setor 48%
Forças restritivas (barreiras)
Necessidade de capital (juros altos) 46% Fonte: Pesquisa do autor (2003)
Objetivo e) – identificar as fontes de informação tecnológica utilizadas – A pergunta 30 do
questionário buscou esta informação, com as mesmas recomendações da pergunta 33. O
Quadro 13 mostra as cinco alternativas mais citadas na pesquisa. Observa-se que a questão
das fontes de informação tecnológica pode suscitar alguma discussão. Sem políticas de longo
prazo, as empresas não têm estímulo para realizar os investimentos nesta direção e ficam mais
na dependência de fornecedores, projetistas, revistas especializadas e outros empresários. Mas
se todas as empresas fazem o seu benchmarking nas mesmas fontes, então não se cria
vantagem competitiva sustentável. Nesta linha de raciocínio, é preciso construir pontes
cooperativas entre os centros de pesquisa, universidades e as empresas, para desenvolver
soluções baseadas em inovações radicais e criativas, e depois desenvolver a inovação
incremental na prática do dia-a-dia, produzindo uma retro-alimentação contínua de
informações e um verdadeiro círculo virtuoso. Se não é possível que as empresas por si só
elevem o padrão de renda dos seus clientes, talvez o caminho seja realmente otimizar a
geração de valor para estes clientes dentro da realidade de cada faixa de renda.
30. Utilizou que fontes de informação tecnológica no período 1995-2002?
Quadro 13 As cinco fontes de informação tecnológica mais utilizadas pelas empresas de Construção Civil
Contato com fornecedores 74% Contato com projetistas 62% Revistas especializadas 60% Contato com outros empresários do setor 61%
Fontes de informação tecnológica
Pesquisa própria 58% Fonte: Pesquisa do autor (2003) Objetivo f) – identificar os fatores determinantes da estratégia atual, na percepção das
empresas – A pergunta 32 do questionário buscou esta informação, com os respondentes
podendo escolher 5 alternativas entre as 12 apresentadas. O Quadro 14 mostra as cinco
alternativas mais citadas na pesquisa. É possível argumentar que as cinco razões mais
apontadas como forças propulsoras da estratégia atual destas empresas estão fortemente
impregnadas por razões de mercado, envolvendo a pressão da concorrência que obriga as
empresas a buscar novas oportunidades no mercado local, mas de forma mais competitiva. A
empresas enfrentam dificuldades com a falta de qualificação de mão de obra e com a
elevação dos insumos e, ao mesmo tempo, com maiores exigências dos clientes.
33. Quais foram os itens determinantes para a formulação da ESTRATÉGIA ATUAL da empresa? Quadro 14 Os cinco fatores determinantes da estratégia atual, na percepção das empresas
Busca de novas oportunidades no mercado local 72% Busca por aumento da competitividade 62% Maiores exigências dos consumidores / clientes 56% Dificuldades com mão de obra 50%
Forças propulsoras da estratégia atual
Elevação dos custos dos insumos básicos 40% Fonte: Pesquisa do autor (2003)
Objetivo g) – identificar aumento de faturamento ou rentabilidade no período base da
pesquisa – As perguntas 15 e 16 apresentaram os resultados abaixo, que mostram que a
maioria das empresas, apesar das dificuldades, experimentou aumento no faturamento e na
rentabilidade no período 1995-2002. Em parte, o aumento do faturamento está relacionado a
efeitos inflacionários, mas o percentual (42%) que declarou intensidade 4 é significativo e
pode ser creditado à busca por competitividade. Apesar de uma média mais baixa (2,74) o
crescimento da rentabilidade registrado provavelmente reflete o resultado da estrutura mais
enxuta que as empresas adotaram, com poucos empregados na administração e na produção,
utilização de terceirização e realização de parcerias.
15. Registrou crescimento de faturamento no período 1995 – 2002? 1 2 3 4 5 média = 3,24 10 14 26 42 8 %
16. Registrou crescimento de rentabilidade no período 1995 – 2002? 1 2 3 4 5 média = 2,74 16 22 34 28 0 %
Objetivo h) – identificar o grau de dependência do capital próprio das empresas – As
perguntas 14 e 24 apresentaram os resultados abaixo, consolidados nos Gráficos 9 e 10
14. Tem qual participação o capital próprio no financiamento dos negócios? 1 2 3 4 5 média = 3,28 12 18 26 18 26 %
O Gráfico 10 reflete a realidade dos últimos anos para a Construção Civil. Com a falta de
financiamento público, a maioria das empresas (35), equivalentes a 70% do total, depende do
seu próprio capital em mais de 25% para alavancar seus negócios.
Gráfico 10 Participação do capital próprio nos negócios
y = 50 * 1 * normal (x; 3,28; 1,355864)
PARTICIPAÇÃO DO CAPITAL PRÓPRIO NOS NEGÓCIOS
Nº d
e em
pres
as
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123456789
101112131415
1 - 0% 2 - 1 a 25% 3 - 26 a 50% 4 - 51 a 75% 5 - 76 a 100%
Fonte: Pesquisa do autor (2003)
24. Em que grau a empresa depende de financiamento público para crescer no futuro ? 1 2 3 4 5 média = 2,46 36 18 16 24 6 %
O Gráfico 11 é uma confirmação da situação anterior, mas também uma manifestação de
expectativa. Apenas 18 empresas (36%) não dependem de financiamento público para crescer,
até porque algumas atividades ligadas a loteamentos vivem de financiamento de longo prazo
direto com a empresa, ou porque atuam em nichos ou segmentos exclusivamente privados.
Gráfico 11 Dependência de financiamento público para o crescimento
y = 50 * 1 * normal (x; 2,46; 1,35842)
DEPENDÊNCIA DE FINANCIAMENTO PÚBLICO
Nº d
e em
pres
as
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0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
1- 0% 2 - 1 a 25% 3 - 26 a 50% 4 - 51 a 75% 5 - 76 a 100%
Fonte: Pesquisa do autor (2003)
Objetivo i) – Identificar se há intenção estratégica das empresas diante das barreiras
enfrentadas e da conjuntura atual da Construção, na sua percepção – As perguntas 25 a 29
tinham a finalidade de identificar se, em face do resultado das suas estratégias passadas e
atuais, das barreiras enfrentadas e da percepção dos cenários futuros da Construção Civil, as
empresas têm intenção estratégica compatível. É importante lembrar, neste ponto, que a
metodologia para atingir o objetivo geral foi a análise fatorial exploratória, justamente para
poder captar as inter-relações entre as variáveis na forma de fatores (representando
constructos). Logo, a análise simples das respostas às perguntas abaixo permite uma visão
simplificada e parcial desta importante questão.
Com esta ressalva, pode-se afirmar que a tímida intenção de investir em modernização
tecnológica de processos construtivos deve estar relacionada com as preocupações
manifestadas anteriormente sobre a conjuntura econômica e política (setorial). Quanto a não
contratar mais empregados diretos, o resultado é compatível com o aspecto anterior e com a
estratégia de construção enxuta que a maioria das empresas parece ter adotado, e que está em
sintonia com a intenção de investir em capacitação de gerenciamento e na aquisição de
infraestrutura de hardware e software para este fim. Por fim, o que parece ser um esboço de
otimismo: a maioria das empresas pesquisadas declarou que pretende lançar novos
empreendimentos ainda no ano de 2003.
25. Pretende investir em modernização tecnológica de processos construtivos neste ano? 1 2 3 4 5 média = 2,64 16 30 34 14 6 %
26. Pretende contratar mais empregados diretos neste ano? 1 2 3 4 5 média = 2,62 16 30 36 12 6 %
27. Pretende investir em capacitação de pessoal em gerenciamento neste ano? 1 2 3 4 5 média = 3,06 14 12 36 30 8 %
28. Pretende investir em infraestrutura (hardware e software) de gerenciamento neste ano? 1 2 3 4 5 média = 3,04 12 22 30 22 14 % 29. Pretende lançar novos empreendimentos neste ano? 1 2 3 4 5 média = 3,18 22 4 30 22 22 %
Neste capítulo foram expostos os resultados da pesquisa e sua análise com as ferramentas
estatísticas da Análise Fatorial Exploratória e da Análise de Clusters. Também foram
discutidas as perguntas da pesquisa em relação aos objetivos estabelecidos neste estudo.
No capítulo seguinte são apresentadas as conclusões deste trabalho, à luz do referencial
teórico desenvolvido no capítulo 3.
5 CONCLUSÃO
Neste capítulo são apresentadas as conclusões desta pesquisa. Para maior clareza, o capítulo
foi dividido em quatro partes: na primeira, são apresentadas as principais conclusões quanto
aos objetivos pretendidos; na segunda quanto à metodologia utilizada; na terceira quanto à
revisão da literatura e por fim, na quarta, as contribuições desta pesquisa e sugestões para
futuras pesquisas nesta área.
5.1 Quanto aos objetivos
A pesquisa realizada teve como objetivo geral estudar e compreender a dinâmica da
Construção Civil para identificar e analisar os fatores determinantes da competitividade das
empresas construtoras e suas estratégias tecnológicas no período 1995-2002. Os objetivos
específicos, sintetizados nas perguntas da pesquisa, foram discutidos e analisados na seção
anterior.
Esta análise permitiu traçar o perfil das empresas pesquisadas, todas elas filiadas ao
Sinduscon/Norte e com sede em Londrina. Em sua maioria, são empresas com mais de 10
anos de existência; com capital social acima de R$200 mil (média de R$500 mil); com
faturamento anual acima de R$ 500 mil (média de R$850 mil); com no máximo 10
empregados na administração (média de 8 empregados), e no máximo 50 empregados diretos
na produção; que já executaram em média 72 obras e 21 mil m2 até dezembro de 2002. Pode-
se afirmar que são empresas experientes e estruturalmente enxutas .
Foi possível verificar também que a maioria das empresas (86,5%) utiliza as práticas de
terceirização de mão de obra e parcerias com fornecedores de materiais e serviços, participa
de programas de qualidade, atua em nichos e segmentos especializados de mercado, realiza
programas de treinamento e reciclagem profissional, é receptiva a inovações, utiliza pesquisa
de mercado para orientar decisões de investimento, trabalha em ambientes (administrativo e
de projetos) informatizados, e utiliza a Internet para realizar compras. O problema é que numa
escala de 1 a 5, onde 1 representa resposta nula e 5 a resposta máxima, a média geral foi igual
a 3,15, que pode ser considerada média – baixa, o que deve ser motivo de reflexão para os
empresários em relação à sua competitividade futura.
Entre as tecnologias e processos mais utilizados pelas empresas, destaca-se a
compatibilização de projetos informatizados (discussão integrada entre projetistas de
arquitetura e das diversas áreas da engenharia, para identificar e reduzir conflitos que
ocorreriam na execução) com 70% das indicações, o que provavelmente é reflexo da
atualização tecnológica dos projetistas e das exigências dos órgãos públicos, além de
expressiva redução de tempo e de custos principalmente quanto às sucessivas atualizações dos
projetos no decorrer da obra. Registrou-se ainda a alegação de que uma das barreiras para se
atingir um melhor padrão de qualidade na Construção Civil está na relativa defasagem
tecnológica de alguns órgãos públicos, que especificam soluções ultrapassadas orientadas para
procedimentos e não para desempenho. Entre as empresas, 46% declararam ter ou estar a
caminho da certificação de qualidade na execução de obras. De fato, foi possível confirmar
que 16 das 50 empresas (32%) já estão certificadas pelo PBQP-H conforme posição de
dezembro de 2002 disponível no site http://www.pbqp-h.gov.br/, o que as credencia a
participar de programas de financiamento público habitacional. As demais tecnologias
apontadas (gesso acartonado em forros e paredes, bacia sanitária de baixo consumo de água, e
shafts para tubulações verticais) confirmam um relativo nivelamento tecnológico, sem que
isto represente vantagem competitiva pois todos fazem benchmarking nas mesmas fontes.
Quanto aos cenários, verificou-se um relativo alinhamento na avaliação dos empresários
(média geral = 3,78): a maioria aponta para uma visão de expansão moderada do mercado
mas com perspectiva de pouco aumento na rentabilidade talvez motivada pela percepção de
haverá aumento na competição com pressão para redução de custos. Uma provável
justificativa para este posicionamento é o momento crítico que a Construção Civil vive como
opção de investimento em Londrina. O argumento tradicional de que investir em imóveis
garante uma reserva de valor no médio prazo protegida dos sobressaltos da economia enfrenta
um mercado com oferta de usados a preços abaixo do custo de construção atual. A
justificativa para isto, além do excedente de oferta em relação à procura, é a busca dos
proprietários por rentabilidades maiores para o seu capital, pois o valor dos imóveis prontos
em Londrina não conseguiu sequer acompanhar os índices oficiais de inflação e o índice local
do Custo Unitário Básico (CUB) apurado pelo Sinduscon , segundo estudo realizado pelo
Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração de Imóveis do Paraná
(Secovi-PR) para o período de junho de 2002 a maio de 2003, fato que compromete a sua
liquidez (SECOVI, 2003). Como fonte de renda através da locação o problema é da mesma
natureza: muitos imóveis em oferta (cerca de 1600 residenciais e 800 comerciais em média no
mesmo período) com aluguéis médios equivalentes a 0,53% do valor dos imóveis (medido
pelo CUB), o que significa rentabilidade abaixo até mesmo da que foi obtida com
investimentos conservadores e livres de risco como a caderneta de poupança cujo rendimento
médio mensal de 0,75% no período de jun./2002 a maio/2003, e de 1,19% ao mês no período
de jan./1995 a dez./ 2002, segundo o Banco Itaú (http://www.itau.com.br/indexIE.htm).
Foi identificada também uma tendência para o crescimento da necessidade de especialização
das empresas e da industrialização dos processos, o que deve provocar uma redução no
número global de empregos, agravando ainda mais o desemprego verificado nos últimos cinco
anos (1998-2002) com a redução de quase 22 mil postos de trabalho no Paraná, segundo
dados do Sinduscon/PR (http://www.sindusconpr.com.br/).
As empresas citaram entre as barreiras ao aumento da sua competitividade, fatores ligados ao
ambiente externo, em especial à política econômica de juros altos e carga tributária excessiva,
e à falta de políticas públicas para o setor, mais consistentes e de longo prazo. Neste aspecto,
somam-se as dificuldades: a queda do poder aquisitivo da população reduz o número de
clientes, e a necessidade de vender para se capitalizar conduz a uma concorrência predatória
em preços. Este quadro parece indicar na direção de ações mais cooperativas e articuladas
entre as empresas da cadeia produtiva e as instituições, para reduzir seus custos de transação,
com a interveniência do Sinduscon/Norte, por exemplo.
Foi constatada também uma convergência das empresas quanto às fontes de inovação
tecnológica. A maioria revelou que recorre ao contato com fornecedores (74%) e projetistas
(62%), revistas especializadas (60%) e outros empresários (61%). Em 5º lugar ficou a
pesquisa própria (58%) constituída em sua maioria por iniciativas de adaptação de tecnologias
utilizadas nos grandes centros urbanos e em outros países. A busca de tecnologia em
universidades e centros de pesquisa ficou bem abaixo, com apenas 15% de indicações, o que
dificulta a produção de inovações radicais e criativas que poderiam gerar vantagem
competitiva sustentável.
Na percepção das empresas, a sua estratégia atual tem como forças propulsoras a busca de
novas oportunidades no mercado local (72%), a busca por maior competitividade (62%),
maiores exigências dos clientes (56%), além de dificuldades com mão de obra (50%) e com a
elevação dos custos dos insumos básicos (40%). É razoável concluir que, diante de outras
respostas a esta pesquisa, esta busca de oportunidades é uma questão de sobrevivência
enquanto a situação geral não melhora, e as demais razões são pressões as quais as empresas
não têm como ignorar na sua trajetória.
Identificou-se também que apesar das dificuldades, a maioria das empresas experimentou
algum aumento no faturamento e na rentabilidade no período 1995-2002, em parte creditado a
efeitos inflacionários, mas em parte à estrutura mais enxuta das empresas, à utilização de
terceirização e à realização de parcerias com fornecedores de materiais e de mão de obra.
O problema da falta de financiamento público em maior volume e a um custo acessível para
os clientes pode ser a razão para o fato de que a maioria das empresas (35), equivalentes a
70% do total, depende do seu próprio capital em mais de 25% para alavancar seus negócios.
Um número semelhante (34) depende de financiamento público para crescer, ou seja, a
geração de riqueza própria com o volume atual de obras não é suficiente para oxigenar a
cadeia produtiva da Construção Civil em Londrina. E como foi constatado com os dados da
Prefeitura da cidade, o ritmo de aprovação de projetos de edifícios não acompanhou o
crescimento da cidade no período 1995-2002.
A pesquisa permitiu ainda identificar a intenção estratégica das empresas, diante das barreiras
enfrentadas e da conjuntura atual da Construção Civil. O resultado é tímido, mas compatível
com as preocupações já manifestadas: baixa intenção de investimentos em modernização,
contratações, capacitação em gerenciamento e em aquisição de infraestrutura de hardware e
software mas, num esboço de otimismo, 39 empresas declararam que pretendem lançar novos
empreendimentos ainda em 2003. Em alguns casos, os novos lançamentos representam uma
alternativa de sobrevivência pois os custos para desativação – demissões, pagamento de
tributos , etc. – demandam recursos que estas empresas não dispõem, e com esta estratégia é
feita uma espécie de rolagem da situação enquanto aguardam uma melhora da conjuntura
econômica e institucional.
Por fim, quanto ao objetivo geral, foi possível responder à principal pergunta da pesquisa: os
fatores condicionantes da competitividade das empresas, relevantes para o seu crescimento
rentabilidade foram identificados e agrupados em seis elementos principais:
Fator 1 – Investimentos estratégicos: parceria com fornecedores de materiais e
intenções de investimento em modernização tecnológica, contratação de novos
empregados, capacitação em gerenciamento, hardware e software em gerenciamento,
e lançamentos de novos empreendimentos.
Fator 2 – Pressão da concorrência: percepção de cenários futuros: necessidade de
especialização, aumento da competição, pressão por redução de custos, e da redução
do número global de empregos.
Fator 3 – Capital e gerência: capital, faturamento anual, número de empregados na
administração.
Fator 4 – Estratégia de mercado: utilização de: estratégia de atuação em nichos de
mercado e especialização em segmentos, pesquisa de mercado para orientar
investimentos, informatização de processos administrativos e gerenciais,
informatização de projetos.
Fator 5 – Capacitação interna: número de empregados na produção, participação em
programas de qualidade, treinamento e reciclagem profissional.
Fator 6 – Orientação para resultados: registro de crescimento do faturamento e da
rentabilidade, percepção de cenários futuros de expansão do mercado e do aumento da
rentabilidade.
A aplicação da análise de clusters aos seis fatores permitiu agrupar as empresas pesquisadas
em quatro clusters com características específicas, cuja composição foi extensivamente
detalhada no capítulo anterior, assim com suas tipologias estratégicas, segundo o modelo de
Miles e Snow (1978).
Com esta exposição, é possível concluir que todos objetivos propostos foram atingidos.
5.2 Quanto à metodologia
A utilização da metodologia com as técnicas multivariadas de Análise Fatorial Exploratória e
da Análise de Clusters foi fundamental para se atingir os objetivos propostos no presente
estudo. Dada a complexidade que envolve o tema da competitividade, a montagem do
instrumento de pesquisa era de especial importância para propor variáveis que depois fossem
realmente representativas do indicador que se buscava embutido no título deste estudo. A
pesquisa bibliográfica empreendida abriu imensas possibilidades de abordagem, mas a opção
recaiu sobre uma síntese de indicadores quase consensuais de fontes diversas: o documento-
resumo do 4º Seminário da Indústria Brasileira da Construção (SIBC, 2001), o relatório dos
resultados do Fórum de Competitividade da Construção Civil (FCCC, 2002), um estudo
prospectivo da USP sobre a cadeia produtiva da Construção Civil (EPCPCC, 2002) e os
indicadores propostos pelo pesquisador finlandês da construção enxuta, Lauri Koskela
(KOSKELA, 1992, 2000). A experiência profissional pessoal também foi útil para definir os
tópicos definitivos. A adoção da escala de Likert de 5 pontos permitiu avançar além de
respostas simples do tipo sim ou não, para captar o grau de intensidade com que cada
pergunta era percebida na realidade de cada empresa.
A escolha do universo da pesquisa foi também determinante para que as empresas fossem
abordadas. Neste sentido, o apoio do Sinduscon/Norte expresso na liberação do acesso ao
cadastro de empresas associadas e em contato por e-mail atestando a importância da pesquisa
mostrou, desde o início, que o aspecto institucional era realmente importante e contribuiu a
vencer as tradicionais barreiras da falta de tempo, do ceticismo e do desinteresse. Certamente
o número de 50 empresas respondentes de um total qualificado de 66 é resultado da conjunção
do apoio do Sinduscon/Norte e da receptividade pessoal dos empresários.
A Análise Fatorial Exploratória se mostrou um instrumento poderoso para este tipo de análise,
pois deixa que os dados falem por si só, sem a interferência de vieses de qualquer natureza,
muito comum nestes estudos. Assim, os fatores extraídos revestem-se de maior confiabilidade
para representar os constructos subjacentes às variáveis.
A Análise de Cluster foi a resposta encontrada para resistir ao impulso de uma classificação
linear, inadequada neste caso, como pôde ser visto à medida que os dados foram sendo
consolidados e foi possível perceber a formação de grupos de empresas com similaridades
internas e diferenças externas. O número de quatro clusters idealizado com o auxílio do
software Statística em processo iterativo conduziu a uma diferenciação estratégica,
aproximando-se bastante da tipologia de Miles e Snow (1978), com os resultados das
empresas do cluster com estratégia analítica superando os demais em desempenho.
Esta constatação é compatível com os resultados obtidos por Jennings e Seaman (1994, p.
472,473) que realizaram uma análise empírica dos níveis de adaptação organizacional
relacionando estratégia, estrutura e desempenho de empresas.
5.3 Quanto à revisão da literatura
Os resultados obtidos permitiram verificar a presença e a validade de várias teorias
econômicas revisadas neste trabalho. Os fatores extraídos da análise estatística dos dados
evidenciaram que as decisões de investimento estão fortemente vinculadas com os conceitos
da teoria dos custos de transação (COASE,1992,1998; FIANI, 2002), em especial as questões
da racionalidade limitada dos agentes envolvidos nos contratos e da especificidade dos ativos
– característica da Construção Civil. Verificaram-se ainda os traços da concorrência neo-
schumpeteriana evolucionista, com as empresas em uma trajetória dinâmica de inovações e
otimização de custos, orientada para o mercado, conforme sugerido por Nelson e Winter
(1977,1982), Dosi (1988), Nelson (1992), Dosi e Nelson (1994), Possas (2002) e Hasenclever
e Tigre (2002). A demanda por ações integradas do sindicato da categoria e o seu
fortalecimento perante o governo revela os traços da teoria institucional – é preciso um
arcabouço institucional para a produção (COASE, 1992; BETTS e OFORI, 1994).
A solução de redução de custos e aumento da qualidade, com a utilização de parcerias (mais
do que pela via simplista da terceirização) com fornecedores e participação em programas de
qualidade evidencia os conceitos implícitos na teoria de redes cooperativas de empresas
(BRESNEN e MARSHALL, 2000; SHIMIZU e CARDOSO, 2002; BRITTO, 2002) que já
funciona para projetos com a compatibilização informatizada, na busca de minimizar conflitos
na execução.
A construção enxuta defendida por Koskela (1992, 2000), Ballard e Howell (1998),
Bartezzaghi (1999) e outros, pode ser uma saída, mas depende de políticas de longo prazo,
juros mais baixos e redução da carga tributária para que novos e necessários investimentos
sejam feitos. A perspectiva nesta direção é de médio prazo, pois na Construção Civil é longo
o período de maturação entre liberação de linhas de financiamento e a geração de novos
empregos e obras, consumindo algo em torno de seis meses, no mínimo. Parte desta demora
está associada com o grande volume de documentos e trâmites necessários para a aprovação
de projetos, sob o argumento de garantir segurança ao usuário. Este argumento é questionável
e já se discute a simplificação de documentos e a adoção de procedimentos mais ágeis de
aprovação sem perda da segurança não só do usuário mas também da sociedade e do ambiente
(FCCC, 2002; EPCPCC, 2002).
A falta de políticas públicas consistentes de longo prazo pode explicar porque alguns
indicadores inicialmente escolhidos ficaram de fora dos fatores de competitividade por baixa
correlação. É o caso da hesitação na adoção de novas tecnologias – os empresários não têm
uma perspectiva de retorno seguro dos investimentos necessários; a percepção de uma
tendência para a industrialização de processos – requer investimentos e qualificação da mão
de obra; a idade das empresas – as empresas novas têm acesso às mesmas informações,
eliminando a vantagem da experiência; e o uso ainda restrito da Internet – este tipo de produto
é de grande valor agregado, e o cliente quer conhecer de perto o que é normalmente o maior
investimento da sua vida. A teoria de produção TFV de Koskela (2000) tem como base a
inclusão do valor gerado e sua percepção pelo cliente, e uma produção na construção
estruturada para priorizar as operações de transformação que agregam valor e minimizar as
atividades de fluxo que só consomem recursos. A abertura do foco da Construção Civil,
originariamente técnico, com a inclusão de aspectos comportamentais do consumidor deverá
permitir avanços significativos para os resultados da cadeia produtiva, na medida em que
estudos de pós-ocupação das construções, por exemplo, recebam maior atenção da
comunidade acadêmica e dos empresários.
Quanto à geração de vantagens competitivas sustentáveis, conceito-chave neste estudo
(PORTER, 1989,1990, 1996; HAMEL e PRAHALAD,1990, 1995; HOFFMAN, 2000)
constatou-se, a julgar pelas fontes de inovação tecnológica adotadas até aqui, que todas as
empresas fazem benchmarking nas mesmas fontes abertas ao mercado, não recorrendo a
parcerias com universidades e centros de pesquisa. A explicação pode estar na falta de um
diálogo mais objetivo para conciliar o timing mais longo da pesquisa (ou até mesmo o
descrédito na sua competência) com o imediatismo das empresas em reverter os investimentos
em pesquisa na forma de maiores lucros. Sem isto – as parcerias tecnológicas – há um
nivelamento tecnológico, não ocorre a geração de vantagens competitivas sustentáveis
capazes de produzir lucros diferenciados e a concorrência se dá em preços como pregava a
teoria neoclássica: a busca de um equilíbrio. Para um mercado consumidor com renda
achatada nos últimos anos, a queixa de concorrência predatória em preços parece procedente.
Não foi o propósito principal deste estudo, mas os resultados encontrados permitiram
especular sobre a classificação estratégica das empresas segundo a teoria de Miles e Snow
(1978), verificando que os clusters revelam que as empresas da estratégia analítica tiveram
maior grau de sucesso – aumento de faturamento e de rentabilidade – no período investigado,
o que pode ser justificado pelo maior cuidado com o risco alto que envolve a atividade da
Construção Civil.
Os clusters conferem em grande parte com a percepção preliminar do estudo, pois as
empresas do cluster 3, por exemplo, são nitidamente as mais atuantes no mercado local e as
que demonstram ter estratégias de crescimento sustentado.
5.4 Quanto às contribuições e sugestões para pesquisas futuras
Acredita-se que este estudo possa contribuir para uma melhor compreensão da dinâmica da
Construção Civil de Londrina e possivelmente em âmbito geral. A síntese teórica aqui
traçada, e os resultados empíricos indicam que há muito espaço para desenvolver ações para
conferir maior dinamismo e competitividade às empresas no seu conjunto. O estudo mostrou
que já existem empresas, em especial as do cluster 3, que reúnem condições de liderar este
processo.
A incorporação dos conceitos da construção enxuta e da teoria de produção TFV parece ser
requisito essencial para uma mudança de paradigma nesta cadeia produtiva tão representativa
em termos econômicos e sociais para o país. A disseminação do chamado lean thinking (modo
de pensar enxuto) em todas os elos da cadeia produtiva da Construção Civil pode levar a
grandes saltos de produtividade, e esta responsabilidade deve ser compartilhada por
empresários, instituições públicas e privadas, universidades e centros de pesquisa, e este
potencial existe em Londrina: experiência acumulada das empresas, universidades,
organizações empresariais e motivação. O todo resultante deve ser maior que a soma destas
partes. Para tanto, propõe-se o fortalecimento das relações cooperativas e institucionais, com
maior aproximação com outras fontes de inovação tecnológica – universidades e centros de
pesquisa – para gerar vantagens competitivas sustentáveis e distintivas para cada empresa.
Sugere-se também a formação de um grupo organizado que tenha maior representatividade e
peso no Fórum de Competitividade da Construção Civil onde atualmente são discutidas as
prioridades e ações concretas para alavancar os negócios da cadeia produtiva, notadamente
questões como a carga tributária e as relações trabalhistas.
Propõe-se, também, o aprofundamento desta pesquisa com a participação de outras empresas
da cadeia produtiva da Construção Civil, instituições públicas e privadas.
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