estruturas organizacionais · na unidade ii, discutiremos a função administrativa da...

Autor: Prof. Roberto M. Tomaoka Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin Prof. Fábio Gomes da Silva Prof. Murício Martins do Fanno

Estruturas Organizacionais

Professor conteudista: Roberto M. Tomaoka

ROBERTO M. TOMAOKA

Engenheiro Mecânico e Mestre em Engenharia Mecânica pela Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo (EESC‑USP). Doutorando em Engenharia de Produção na Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), com estágio doutoral na École des Hautes Études en Sciences Sociales – Paris, França.

Tem grande experiência em indústria pesada, tendo atuado principalmente na gestão e desenvolvimento de ferramentas de usinagem e em planejamento de produção.

Atualmente é consultor de empresas na área de Produção e Gestão e Professor adjunto da Universidade Paulista – UNIP campus Araraquara desde 2000.

© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

T153e Tamaoka, Roberto

Estruturas organizacionais / Roberto Tamaoka. – São Paulo: Editora Sol, 2013.

120 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XIX, n. 2‑002/13, ISSN 1517‑9230.

1. Estrutura organizacional. 2. Eficiência administrativa. 3. Estruturas emergentes. I.Título.

CDU 364.07

Prof. Dr. João Carlos Di GenioReitor

Prof. Fábio Romeu de CarvalhoVice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças

Profa. Melânia Dalla TorreVice-Reitora de Unidades Universitárias

Prof. Dr. Yugo OkidaVice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa

Profa. Dra. Marília Ancona‑LopezVice-Reitora de Graduação

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcelo Souza

Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar

Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didático – EaD

Comissão editorial: Dra. Angélica L. Carlini (UNIP) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)

Apoio: Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos

Projeto gráfico: Prof. Alexandre Ponzetto

Revisão: Carla Regina Moro Amanda Casale

SumárioEstruturas Organizacionais

APRESENTAçãO ......................................................................................................................................................7INTRODUçãO ...........................................................................................................................................................7

Unidade I

1 A ORGANIZAçãO COMO EMPRESA ......................................................................................................... 111.1 Definição .................................................................................................................................................. 111.2 A importância das organizações .................................................................................................... 131.3 A organização em transformação ................................................................................................. 151.4 O homem flexível ................................................................................................................................. 22

2 AS PERSPECTIVAS DA ORGANIZAçãO .................................................................................................... 252.1 A organização como um sistema aberto .................................................................................... 26

2.1.1 Ambiente operacional ........................................................................................................................... 282.1.2 Ambiente Geral ........................................................................................................................................ 292.1.3 O relacionamento entre o ambiente e as organizações .......................................................... 30

2.2 Configuração organizacional........................................................................................................... 322.2.1 A divisão do trabalho ............................................................................................................................ 322.2.2 A coordenação de tarefas .................................................................................................................... 332.2.3 A organização em cinco partes ......................................................................................................... 36

Unidade II

3 A ORGANIZAçãO COMO FUNçãO ADMINISTRATIVA ....................................................................... 443.1 Conceitos básicos: a administração e o processo administrativo .................................... 443.2 A função organização ......................................................................................................................... 48

3.2.1 O processo de organização da organização ................................................................................. 49

4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................. 534.1 Organograma e os níveis organizacionais .................................................................................. 544.2 Dimensões organizacionais .............................................................................................................. 55

4.2.1 Dimensões estruturais .......................................................................................................................... 554.2.2 Especialização do trabalho .................................................................................................................. 554.2.3 Cadeia de comando ............................................................................................................................... 564.2.4 Amplitude de controle .......................................................................................................................... 574.2.5 Departamentalização ............................................................................................................................ 594.2.6 Centralização e descentralização ..................................................................................................... 604.2.7 Formalização ............................................................................................................................................. 61

4.3 Dimensões contextuais ...................................................................................................................... 62

4.3.1 Tamanho ..................................................................................................................................................... 624.3.2 Tecnologia organizacional ................................................................................................................... 634.3.3 Ambiente .................................................................................................................................................... 644.3.4 Metas e estratégia .................................................................................................................................. 644.3.5 Cultura ......................................................................................................................................................... 64

Unidade III

5 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA .................................................. 695.1 Estruturas tradicionais ....................................................................................................................... 71

5.1.1. Estrutura funcional ............................................................................................................................... 715.1.2 Estrutura divisional ................................................................................................................................ 725.1.3. Estrutura geográfica ou territorial ................................................................................................. 745.1.4. Estrutura matricial ................................................................................................................................ 75

6 ESTRUTURAS EMERGENTES ........................................................................................................................ 786.1 Estrutura horizontal ............................................................................................................................ 786.2 Estrutura em rede................................................................................................................................. 806.3 Estrutura em rede virtual .................................................................................................................. 826.4 Estruturas combinadas ou híbridas .............................................................................................. 846.5 Aplicações ................................................................................................................................................ 86

Unidade IV

7 NOVAS PERSPECTIVAS .................................................................................................................................. 917.1 Rede criativa ........................................................................................................................................... 917.2 Estrutura circular – Projeto Saturno ............................................................................................ 937.3 Organização invertida – Novacare ................................................................................................ 957.4 Organização Teia de Aranha – Merrill Lynch ............................................................................ 967.5 Estrutura tríplice ................................................................................................................................... 97

8 EXEMPLOS DAS NOVAS ORGANIZAçÕES ............................................................................................1008.1 A estrutura organizacional do Google .......................................................................................1008.2 Southwest Airlines .............................................................................................................................1018.3 Semco ......................................................................................................................................................102

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APREsEnTAçãO

Para qualquer pessoa interessada no estudo da Administração e das Organizações é essencial conhecer não somente as técnicas e ferramentas gerenciais, mas também a forma como é definida sua estrutura organizacional. Esta estrutura, constituída por organização e inter‑relacionamento dos equipamentos, instalações e pessoas, forma um todo coerente e apto a enfrentar as condições ambientais existentes, tanto internas quanto externas, que se apresentam cada vez mais dinâmicas e de difícil previsão.

Nesse sentido, o objetivo da disciplina Estruturas Organizacionais é permitir que o estudante de Administração de Empresas compreenda a posição central que as organizações ocupam na sociedade em geral, observando que, para cada situação específica derivada das condições ambientais encontradas, deve‑se orientar seu projeto de estrutura organizacional, a fim de que seja o mais apropriado possível e resulte em efetivos ganhos de desempenho.

Deve ser destacada a importância de se considerarem aspectos fundamentais das empresas ou as suas dimensões organizacionais. Estas podem ser de dois tipos: estruturais, que permitem descrever as características internas das organizações, e contextuais, que caracterizam a organização como um todo.

A partir dessa visão holística da empresa, o aluno poderá avaliá‑la quanto à sua eficácia, eficiência e adaptabilidade, com ênfase na implantação de estruturas organizacionais ágeis, flexíveis e capazes de estimular a satisfação pessoal de seus participantes e o comprometimento de todas as partes interessadas.

Um aspecto relevante é que, com todo o conjunto de aptidões que a disciplina oferece, espera‑se do aluno a obtenção de maior vantagem competitiva no mercado de trabalho, pois as metodologias e ferramentas fornecidas estão direcionadas à obtenção da excelência administrativa.

InTROduçãO

Em virtude das diversas particularidades presentes em muitos idiomas, inclusive na língua portuguesa, uma mesma palavra pode ter diversos significados. Organização é uma delas. Se consultarmos um dos mais conceituados dicionários da nossa língua, o Houaiss (2009), encontraremos pelo menos quatro sentidos para essa palavra. Para os objetivos deste livro‑texto, observaremos os significados contidos no jogo de palavras do título deste item: organizando as organizações ou, dito de forma ainda mais enfática: organização da organização.

De um lado, podemos considerar a organização como uma entidade social, na qual pessoas e recursos diversos são agrupados com o propósito de atingir objetivos específicos. A empresa na qual trabalhamos, a loja onde fazemos nossas compras ou a universidade na qual estudamos dão a ideia de um local físico, concreto, estabelecido.

Organização como entidade social

Pense na sua empresa ou, caso não trabalhe, na própria universidade e identifique as pessoas, os recursos e os objetivos. Repita o exercício com outras entidades, como lojas, clubes, uma repartição pública. É o primeiro passo para estudar e compreender as organizações.

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Por outro lado, também é válido considerar a organização como uma das quatro funções administrativas, encarregada de dar forma ordenada ao trabalho, ou seja, de cuidar do seu projeto organizacional, de maneira que as pessoas e os recursos nela contidos consigam os melhores resultados possíveis.

Organização como função administrativa

Como você administra sua vida? Pode não se dar conta, mas há muitas semelhanças com a administração de uma empresa. Planejamos sobre o que queremos para o nosso futuro, orientamos ou direcionamos ações relacionadas às nossas atividades, controlamos e corrigimos rumos e organizamos nosso tempo. Somos, em essência, uma pequena empresa!

Embora distintas, as duas definições encontram‑se estreitamente ligadas. Existe uma diversidade grande de setores, áreas de atuação, características específicas de cada ramo, que fazem com que as empresas se diferenciem umas das outras, que se distingam pelas suas peculiaridades.

A seguir, são apresentados exemplos dessas peculiaridades. As figuras representam soluções típicas de estruturas organizacionais em relação ao tipo de atividade da empresa. Essas soluções serão vistas com mais detalhes nos capítulos 6, 7 e 8.

Iniciando pela indústria de transformação, produtora de bens, esta precisa converter insumos como matérias‑primas, energia, tecnologias diversas em produtos, utilizando instalações, maquinário e trabalho especializado.

Presidente

Ger. produto Ger. comercial Ger. financeiro

Engenharia Produção Vendas Contabilidade

RD

Figura 1 – Indústria de transformação

Já em um comércio de varejo encontra‑se, muitas vezes, uma estrutura bastante enxuta, bastando um espaço para a apresentação dos produtos, um local de estocagem e alguns poucos vendedores.

Proprietário

Secretária Vendedora 1 Vendedora 2 Vendedora 3 Montador

Gerente

Figura 2 – Comércio de varejo

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A situação pode ser ainda mais distinta se não existir essencialmente um bem material envolvido.

Uma empresa de consultoria presta serviços e pode executar vários projetos ao mesmo tempo, compartilhando os seus especialistas.

Assembleia geral

Conselho fiscal

... ... ... ... ... ... ...

Projeto A

Clie

nte/

Mer

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Projeto B

Projeto C

Projeto N

Conselho administrativo

Contabilidade Financeiro Jurídico R. humanos Informática Serv. gerais

Figura 3 – Empresa de consultoria

Na mesma linha, uma universidade oferece diversos campos e áreas de atuação, mas oferecendo basicamente conhecimento e formação.

Diretor

Pós‑graduação

Pesquisa

Intercâmbio culturalExtensão

Graduação

Figura 4 – Universidade

Ao considerarmos esses exemplos de organizações, encontramos diferenças tão grandes que é inconcebível imaginar que todas possam ter as mesmas soluções administrativas. Deve‑se orientar o projeto de estrutura organizacional segundo cada situação específica, de forma que se obtenham resultados mais satisfatórios.

Nesse sentido, estudar as organizações e suas estruturas mostra‑se fundamental para todos aqueles – e, esperamos, para você em particular – que tenham interesse pelo estudo da Administração.

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Estrutura do livro

Nesta introdução, apresentamos os objetivos e as justificativas da disciplina, além de expor os diversos significados da palavra organização. Na Unidade I, apresentaremos e discutiremos conceitos e aplicações que levem à devida compreensão da palavra organização como uma entidade social e sua posição central na sociedade contemporânea. Na Unidade II, discutiremos a função administrativa da organização, focando as considerações e as soluções típicas para dar forma às entidades.

A Unidade III é dedicada aos projetos organizacionais, ou seja, nela você aprenderá a adequar os diversos elementos da organização para obter os resultados esperados. Para a Unidade IV, selecionamos diversos desenvolvimentos recentes que podem apontar para o futuro das organizações.

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Estruturas organizacionais

Unidade I1 A ORGAnIZAçãO COMO EMPREsA

As organizações estão integradas de tal maneira à nossa vida que nem nos damos conta de sua importância e representatividade. Praticamente todas as atividades humanas, com exceção de algumas poucas, em alguns locais mais isolados (e talvez, quem sabe, privilegiados), dependem de produtos ou serviços de alguma organização. Pode parecer uma afirmação contemporânea sobre as organizações, mas Amitai Etzioni já afirmava, em meados da década de 1960, em seu clássico livro Organizações modernas, que nascemos, somos educados, trabalhamos, nos divertimos e morremos em organizações (ETIZIONI, 1967).

Segundo Etzioni (1967):

A organização cria um poderoso instrumento social, através da coordenação de grande número de ações humanas. Combina o pessoal e os recursos, aos reunir líderes, especialistas, operários, máquinas e matérias‑primas. (...) tudo isso faz com que as organizações satisfaçam, de maneira mais eficiente que os agrupamentos menores e mais naturais – como a família, os amigos e as comunidades – as diversas necessidades da sociedade e de seus componentes (ETZIONI, 1967, p.7).

Observação

Amitai Etzioni é considerado o criador da Teoria Estruturalista, formada com base nas quatro teorias da administração até então conhecidas: administração científica, administração clássica, relações humanas e burocracia. Ele tentou uma abordagem mais ampla, permitindo uma análise comparativa entre as diferentes organizações (OLIVEIRA, 2008). Após passagens pelas prestigiadas universidades de Columbia, George Washington e Harvard, encontra‑se aposentado de suas funções na academia, mas ainda é uma voz ativa e ouvida.

Fonte: Disponível em: <http://www.amitaietzioni.org/index.shtml>. Acesso em: 3 jan. 2013.

1.1 definição

Como falamos na introdução, se as organizações são tão diferentes, com atividades tão distintas, como podemos defini‑las? Muitos pesquisadores elaboraram suas visões de organização, mas essencialmente

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carregam o mesmo sentido. Para este livro‑texto utilizamos a definição dada por Richard L. Daft (2008, p. 10): “Organizações são (1) entidades sociais, (2) orientadas por metas, (3) projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e (4) ligados ao ambiente externo”.

São essencialmente entidades sociais, porque seu elemento principal não é representado pelas instalações, nem pelos maquinários ou mesmo pelas suas regras e procedimentos, mas sim porque são compostas por pessoas que, reunidas, formam um grupo social.

Contudo, tal reunião não é fortuita e tem como base a necessidade de atingir metas ou objetivos, que muito provavelmente não seriam possíveis de serem alcançados somente a partir de esforços isolados.

Já os recursos necessários para a consecução dos objetivos precisam ser estruturados, ou seja, convenientemente alocados às áreas e às pessoas e com as suas atividades coordenadas, visando não somente à obtenção da máxima sinergia interna, mas também para possibilitar a flexibilidade, qualidade fundamental para as inevitáveis adaptações a um mundo em contínua mudança.

Mostra‑se fundamental também a necessidade de interação com o ambiente externo e cada vez mais as empresas estão redefinindo o conceito de fronteira que, em vez de claramente definida, se torna mais tênue e difusa (figura 5). Da mesma forma que não se definem claramente os limites da influência da organização sobre diversos agentes externos, é crescente a influência destes nos rumos e até mesmo na condução dos negócios. É uma via de mão dupla.

Ambiente geral

Ambiente externo

Zona de influência

Ambiente interno

Figura 5 – Zona de influência entre a empresa e o ambiente.

Recalls na indústria automobilística

A indústria automobilística, assumindo cada vez mais a sua condição de “montadora”, é um excelente exemplo de fronteiras tênues e influências mútuas. Por um lado, as empresas parceiras, fornecedoras, assumem grande parcela do projeto e do desenvolvimento de peças, componentes e sistemas. De outro, existe um acompanhamento contínuo e rigoroso por parte das empresas automobilísticas. Tal arranjo permite reduzir os ciclos de desenvolvimento e lançamento de produtos, mas, em contrapartida, perde‑se em controle. Talvez essa possa ser a explicação para a quantidade de recalls de automóveis no ano de 2010 no Brasil. Segundo o portal de notícias G1, do Sistema Globo, somente nos dez primeiros meses daquele ano

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foram efetuadas 44 convocações, envolvendo em torno de 1,2 milhão de veículos. Um recorde absoluto.

Fonte: Rios, Milene. Número de recalls no Brasil supera recorde registrado no ano passado. Disponível em: <http://g1.globo.com/carros/noticia/2010/10/numero‑de‑recalls‑no‑brasil‑supera‑recorde‑registrado‑no‑ano‑passado.html>. Acesso em: 2 jan. 2013.

1.2 A importância das organizações

Quando nos deparamos com a afirmação de Etzioni (no início da Unidade I) fica difícil compreender de imediato por que as organizações, tão onipresentes nas nossas vidas, praticamente não existiam até meados do século XIX, quando ainda prosperavam as corporações de ofício ou guildas (HUBERMAN, 1982 [1936]).

Observação

As guildas, corporações artesanais ou corporações de ofício, eram associações de artesãos de um mesmo ramo, isto é, pessoas que desenvolviam a mesma atividade profissional e que procuravam garantir os interesses de classe. Cada cidade da Europa, durante e mesmo depois da Idade Média, tinha sua própria guilda. Essas corporações tinham como finalidade proteger seus integrantes.

Hoje, as organizações mostram‑se tão indispensáveis que podemos nos perguntar: por que são tão importantes? Daft (2008) enumera sete razões:

As organizações existem para:

• Reunir recursos para atingir as metas e os resultados desejados

• Produzir bens e serviços com eficiência

• Facilitar a inovação

• Utilizar modernas tecnologias de produção e informação

• Adaptar‑se ao ambiente em transformação e influenciá‑lo

• Criar valor os proprietários, clientes e funcionários

• Acomodar desafios contínuos de diversidade, ética e a motivação e coordenação dos funcionários

Figura 6 – A importância das organizações

Efetivamente, não temos nenhuma dificuldade em imaginar uma cozinheira utilizando de recursos próprios para preparar e vender, por exemplo, doces e salgados. Porém, somente uma organização de grande porte conseguiria reunir recursos para disputar um campeonato de Fórmula 1. Para o ano de 2011, o orçamento da equipe Ferrari, pertencente ao Grupo Fiat, encontrava‑se no patamar de 200 milhões de euros1.

1 Aproximadamente R$ 500 milhões (cotação de 21/09/2011).

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As organizações também buscam continuamente produzir seus bens e serviços com mais eficiência, revertendo isso em preços mais competitivos. O primeiro aparelho comercial de telefonia celular, o DynaTac 8000X, foi lançado em 1984 e custava impressionantes 3.995 dólares (DESAVOYE, 1993), um abismo enorme para os aparelhos atuais, considerando‑se que se pode adquirir um aparelho desbloqueado no Brasil por menos de 100 reais.

Observação

O primeiro celular, DynaTAC 8000x, é considerado o primeiro celular comercialmente viável. Seu preço de tabela, de 3.995 dólares, se corrigido para os dias atuais, considerando‑se a inflação no período, atingiria aproximadamente 9.000 dólares, ou o preço de um carro compacto no mercado dos Estados Unidos.

Contudo, toda essa evolução não poderia ser alcançada se as organizações não buscassem continuamente formas inovadoras no projeto, produção e distribuição de bens e serviços, procurando utilizar as mais avançadas tecnologias disponíveis, condição essencial para lidar com um ambiente em constante transformação. Não basta somente atingir uma melhor adaptação, mas talvez principalmente influenciá‑lo, moldando‑o o quanto possível aos próprios interesses. O caso da Apple, fabricante de eletrônicos, é exemplar. Seus últimos lançamentos – iPad, iPhone – tornaram‑se os paradigmas do setor, em escala mundial.

Como resultado esperado da atuação de uma organização, existe um valor adicionado para os proprietários, clientes e funcionários ou, segundo as palavras de Daft (2008, p.13): “(...) uma empresa é considerada lucrativa quando o valor que ela cria é maior do que o custo dos recursos”. Um bom exemplo é o caso da Fiat Automóveis. Considerada a “Empresa do Ano de 2010” pela Revista IstoÉ Dinheiro, deve boa parte de seu sucesso à sua capacidade de ousar, mas na direção do gosto e desejo dos consumidores. O lançamento do Novo Uno, o campeão de vendas de 2010, foi resultado de intensa pesquisa de mercado, realizadas por antropólogos e não exclusivamente por técnicos e engenheiros de seus centros de pesquisa (CILO; FREIRE, 2011).

Observação

A maior fábrica do mundo

Sem muito alarde, a fábrica da Fiat Automóveis em Betim (MG), tornou‑se, mesmo que talvez momentaneamente, a maior fábrica de automóveis do mundo, com 740 mil veículos produzidos em 2010, superando a unidade de Wolfsburg, da Volkswagen alemã.

Fonte: Cilo; Freire, 2011.

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Finalmente, as organizações precisam lidar com uma força de trabalho com formações e origens bastante diversificadas, motivando‑os e coordenando adequadamente os esforços de todos e ao mesmo tempo lutando para manter e desenvolver suas responsabilidades corporativas, considerando um mundo cada vez mais dinâmico e imprevisível.

1.3 A organização em transformação

Aquela velha organização estática, com acontecimentos previsíveis, tentando solucionar seus problemas, deixou de existir há muito tempo. Você, como futuro ou atual administrador, encontrará novos desafios na função, ligados ao extremo dinamismo da vida moderna e às possibilidades de integração que a tecnologia oferece. Griffin (2007) oferece uma abrangente perspectiva desses desafios e suas consequências:

• Economia instável

As condições econômicas encontradas pelos diversos países mostram‑se cada vez mais instáveis e imprevisíveis. É crescente a dificuldade para visualizarmos o futuro, o que resulta na limitação de nossa capacidade de elaborar planejamentos consistentes. Por exemplo, em 2007, a crise econômica iniciada nos Estados Unidos, e que ganhou escala mundial, surpreendeu gestores, analistas e pesquisadores dos mais diversos pontos do planeta; e isso em plena era do “tempo real” ou do “online”. Outro exemplo é o fatídico 11 de setembro de 2001, ocorrido em um país como os Estados Unidos, praticamente isento de ataques terroristas até então. O mundo literalmente mudou após esse evento.

Índice do medo

Quando a bolsa vai parar de cair? Que derivativos os bancos guardam em suas carteiras? O que assusta o investidor não é o risco – uma coisa que o estatístico pode medir (como a probabilidade de ganhar na loteria ou perder no jogo de dados). O que o aflige é a incerteza incalculável.(...)

Projetamos o futuro e inventamos narrações, porque precisamos da sensação de que podemos pôr ordem no mundo caótico em que vivemos. Mas, diz Nassim Nicholas Taleb, autor de The Black Swan, a ideia de causalidade não passa de engodo. É uma peça que nos prega a forma como o cérebro funciona. A vida é um colar de eventos imprevisíveis.

Se o colapso financeiro nos países avançados o pegou de surpresa, talvez você se sinta hoje mais perto do pensamento de Taleb do que do de Espinosa, que escrevia no Tratado sobre a Reforma da Inteligência: “Tudo acontece segundo ordem eterna e leis imutáveis da natureza”. Mas, como o futuro já não é como nos bons tempos, quem não se agarra a ideias (como à posse de um pecúlio) não terá dificuldade em abandonar Espinosa a favor de Taleb.

Nem tanto ao céu, nem tanto à terra. Misture um pouco de Espinosa a Taleb. Duvide da ordem eterna, mas aceite algumas regularidades na natureza (até que os fatos venham a

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desmenti‑las) e reconheça que o mundo é cheio de surpresas, algumas delas momentosas como os cisnes negros de Taleb: a destruição das torres gêmeas em Nova York, o tsunami na Indonésia e a crise financeira americana. São eventos imprevisíveis e de impacto formidável, para os quais inventamos explicações a posteriori. (...)

A crise americana deixou claro que os mercados financeiros não são capazes de autorregulação, nem os gerentes capazes de avaliar os riscos que assumem em nome de seus clientes. No curto prazo, para salvar o capitalismo será preciso mais e não menos intervenção governamental e teremos de reformar nossa inteligência para conviver com essa contradição. (...)

Na verdade, está difícil prever o que vai acontecer nas próximas horas. Num único dia, as bolsas viajam como loucas numa direção, apenas para mudar de rumo em seguida e depois voltar a cair. O Índice de Volatilidade (VIX) da Chicago Board Options Exchange mede a cada dia quanto os investidores esperam que oscile o valor das ações nos 30 dias seguintes. Ele é uma combinação dos preços de opções para o índice S&P 500. Opções mais caras contornam maiores riscos de volatilidade e resultam em índices mais altos. O VIX é conhecido como o índice do medo e tornou‑se um indicador diário da ansiedade dos investidores. Em tempos normais ele oscila em torno do número 20, mas na semana passada chegou a 80 (...).

Fonte: CARDOSO, Eliana. Índice do medo. Valor Econômico, São Paulo, 30 out. 2008.

saiba mais

Leia mais sobre o evento Cisne negro em:

TALEB, N. N. A lógica do cisne negro: o impacto do altamente improvável. Rio de Janeiro: Editora Best Seller, 2008.

• Globalização

Se por um lado a globalização permite expandir a atuação das organizações, levando‑as a alcançar mercados em praticamente todo o mundo, por outro pode significar um acirramento expressivo da competição, com grandes riscos potenciais, já que abre a possibilidade de se deparar com oponentes internacionais por vezes muito mais bem desenvolvidos e preparados. Outro fator decorrente são as diferenças culturais e comportamentais que causam grande impacto na forma de administração das empresas pela dificuldade de se estabelecerem estilos e procedimentos globalizados. As atribulações encontradas, por exemplo, na fusão da Chrysler com a Daimler‑Benz (que inclusive já foi desfeita) e da Renault com a Nissan demonstram bem como certas integrações podem se tornar verdadeiras batalhas.

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saiba mais

Embora a concepção de globalização como um fenômeno inevitável de eliminação das fronteiras e da instituição do comércio internacional irrestrito seja dominante, muitos contestam seus potenciais benefícios, indicando, em vez disso, um fortalecimento da dominação dos países mais desenvolvidos, além da aceleração dos danos ao meio ambiente. Para compreender melhor a visão do lado “B” da globalização, ver a obra:

STIGLITZ, J. A globalização e seus malefícios. São Paulo: Futura, 2002.

• Diversidade

A época do Ford T – “qualquer cliente pode ter um carro pintado de qualquer cor que ele queira, desde que seja preto”2 – acabou há muito tempo. Os produtos e serviços, mais do que diversificados, caminham para a personalização, com grande impacto nos sistemas produtivos, pois a ideia não é a de fabricar em massa produtos padronizados, mas sim aqueles que permitam atender às expectativas do mercado. O cliente de modo geral está muito mais exigente e influencia uma parte significativa das ações da empresa. Agora é possível acessar pela internet o sítio de um fabricante e “montar” o seu carro, de acordo com o seu gosto e sua necessidade, ou comprar um computador sob medida, diretamente do fabricante.

A fabricação sob encomenda do cliente da Dell

Muitos se perguntam como a Dell foi capaz de reinventar a indústria de computadores e tornar‑se um símbolo da nova economia. A resposta é simples: soube vender de um modo inteligente, do jeito que o cliente quer. Michael Dell fundou a empresa com apenas US$ 1 mil e uma ideia revolucionária. Decidiu vender computadores pessoais, sob medida, diretamente para seus clientes. A empresa provou que vale a pena tirar partido de oportunidades que os outros estão convencidos que não existem. Enquanto outros fabricantes de computadores vendem seus produtos por meio de revendedores, a Dell procura vendê‑los diretamente para o consumidor final, o que lhe permite um corte significativo de custos. Assim oferece o dinheiro poupado em forma de preços mais atraentes para o público.

Fonte: Disponível em: <http://www.casodesucesso.com/?cid=32>. Acesso em: 2 jan. 2013.

2 Tradução minha da frase “Any customer can have a car painted any color that he wants, so long as it is black” (FORD; CROWTHER, 2007 [1922], p. 65).

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saiba mais

É interessante conhecer com mais detalhes a trajetória da Dell e de seu criador, Michael Dell. Para tanto, leia:

DELL, M.; FREDMAN, C. Dell: estratégias que revolucionaram o mercado. Editora Market Books, 1999.

• Tecnologias

A aceleração das mudanças tecnológicas provocou mudanças profundas nas organizações. Além de novas maneiras de se fazerem negócios, principalmente com a virtualidade, criaram‑se negócios completamente novos, ao mesmo tempo em que eliminou outros tantos, demandando por inovações contínuas (NADLER; TUSHMAN, 2000).

As novas tecnologias impõem grandes desafios às organizações, pois exigem atualização constante e investimentos em desenvolvimento produtivo e de pessoal, mas ao mesmo tempo oferecem oportunidades que precisam ser aproveitadas. A Tecnologia da Informação (TI), a microeletrônica, a nanotecnologia, além de novos materiais e processos produtivos, são exemplos a serem explorados.

Empresas Hi-Tech

A revista Época Negócios elaborou uma pesquisa com 500 companhias brasileiras, por meio de um questionário contendo 31 questões relacionadas ao uso da tecnologia. Os dados obtidos foram tabulados e analisados pela consultoria Accenture, resultando em um ranking de inovação. Algumas conclusões do estudo:

As primeiras 50 companhias do ranking destinaram em média 1,9% do faturamento para tecnologia, acima da média mundial de 1,5%.

Os bancos lideram os maiores orçamentos. Itaú Unibanco, Bradesco, Banco do Brasil e HSB destinaram para inovação e manutenção quase R$ 8,5 bilhões em 2009.

Após os bancos, o maior investidor é a Petrobrás, com R$ 1,1 bilhão para TI, 33% mais do que em 2008.

Em metade das empresas 100% dos funcionários têm acesso à internet.

48% das companhias mantêm parcerias com universidades e outras empresas.

Fonte: Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI97268 ‑16642,00‑EMPRESAS+HITECH.html>. Acesso em: 2 jan. 2013.

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• Trabalho

O velho cartão de ponto (modernizado ou não), horário definido e fixo e carteira assinada são ainda importantes e valorizados, mas abrem‑se novas e diversas possibilidades para as relações de trabalho. A oportunidade de emprego em tempo parcial possibilita flexibilidade na montagem de turnos, o trabalho remoto reduz os investimentos em estrutura física, as terceirizações reduzem custos trabalhistas.

saiba mais

A revista Cult, em sua edição 139, de 30 de março de 2010, apresenta um interessante dossiê sobre a condição do trabalho. Em uma série de artigos, importantes e destacados pesquisadores apresentam suas visões do presente e do futuro, não muito animador.

A série de artigos pode ser visualizada por meio do link:

http://revistacult.uol.com.br/home/category/edicoes/139/.

• Qualidade

Mesmo sem ocupar a condição de protagonista que tinha em outros tempos, principalmente após a ascensão das empresas japonesas a partir da década de 1980, a qualidade é fator de competitividade. É fundamental na escolha dos consumidores, mas também tem papel decisivo para o aumento da produtividade, o que reduz desperdícios e retrabalho, colaborando para a diminuição de custos.

saiba mais

Após um período de grande popularidade entre as empresas ocidentais nas décadas de 1980 e 1990, a Gestão da Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM) vem, nos últimos anos, sendo preterida em favor de novas técnicas e modismos de gestão. Este artigo revisita o conceito de TQM, abordando as razões que levaram esta ferramenta a perder parte de sua eficácia voltada a melhorar o desempenho empresarial.

O texto completo pode ser obtido por meio do link:

http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v7_n1/rev_fae_v7_n1_02_jose_vicente.pdf

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• Setor de serviços

Segundo Alvin Toffler (2007[1980]), conhecido futurólogo, o setor de serviços ocupa o espaço principal nas economias, devendo permanecer assim durante muito tempo e substituindo a até então dominante manufatura. Tal condição impõe o desenvolvimento de novas soluções gerenciais, mais específicas. Embora se deva considerar a existência de muitas similaridades na condução das duas operações, restam ainda diferenças fundamentais que precisam ser mais bem trabalhadas.

Observação

As três ondas de Toffler: Para Alvin Toffler, conhecido escritor futurista, a história humana pode ser dividida em ondas. A primeira, a da agricultura, perdurou até o fim do século XIX. A segunda, a da industrialização, até a década de 1960. E a terceira, a da informação, iniciou‑se na década de 1970 e perdura até hoje. Segundo ele, o grande impacto está na criação de uma elite de trabalhadores do conhecimento, ao mesmo tempo em que aumenta o número de empregos de baixa qualificação, destinados ao setor de serviços (TOFFLER, 2007[1980]).

• Governança corporativa e responsabilidade corporativa

Cada vez mais as empresas vêm se preocupando com as principais questões associadas à governança corporativa – transparência de gestão e conduta ética –, essenciais para proporcionar maior confiabilidade e, consequentemente, maior valor de mercado. Tanto em termos de ecologia e meio ambiente quanto de suas contrapartidas, há o maior valor do papel da organização perante a sociedade.

Momento decisivo para os mercados de capitais brasileiros

As ações da Natura foram lançadas no novo mercado em maio de 2004 – uma época difícil para a economia brasileira e para os mercados globais. O índice Bovespa havia caído 14% em dólares, e mesmo o índice Dow Jones recuara 3%. Mas o mercado demonstrou que podia reconhecer o valor de uma empresa sólida, que contava com boa governança, e que, portanto, representava menos riscos para os investidores.

A IPO3 da Natura foi um sucesso, atraindo cerca de 5 mil investidores, e a demanda por ações foi de 14 vezes o volume ofertado. Tal solicitação ajudou a elevar o preço das ações no aftermarket, resultando em ganhos de 18% logo no primeiro dia. Mesmo antes da IPO, a procura por ações da Natura parecia forte. Durante uma

3 IPO – do inglês Inicial Public Offering, ou Oferta Pública Inicial, representa o lançamento das ações de uma empresa, anteriormente de capital fechado, no mercado de ações.

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pré‑IPO, em um road‑show internacional, o número de pedidos (174) foi maior que o número de investidores visitados (170). A IPO da empresa, a primeira ocorrida no Brasil desde janeiro de 2002, também sinalizava o início de um renascimento do mercado de ações no país. A IPO de maio de 2004 foi seguida por uma segunda oferta, que levantou R$ 768.120.636,00.

Fonte: Estudos de caso de boa governança corporativa – OECD. Disponível em: <http://www.oecd.org/daf/corporateaffairs/corporategovernanceprinciples/37846725.pdf>. Acesso em: 3 jan. 2013.

Já Robbins (2002), considerando as mudanças e as novas perspectivas da administração, apresenta comparações entre a “velha” e a “nova” organização, esta mais condizente com os novos tempos:

Tabela 1– A organização em transformação

Velha Organização Nova Organização

Fronteiras nacionais limitam a competiçãoAs fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites de operação de uma organização

Empregos estáveis Cargos temporários

Mão de obra relativamente homogênea Mão de obra diversificada

A qualidade é uma reflexão tardia O aprimoramento contínuo e a satisfação do cliente são essenciais

As grandes corporações fornecem segurança no emprego

As grandes corporações estão reduzindo drasticamente o número de funcionários

Se não quebrou, não conserte Redesenhe todos os processos

Disperse os riscos pela participação em múltiplos negócios Concentre‑se em competências centrais

A hierarquia proporciona eficiência e controle Desmantele a hierarquia para aumentar a flexibilidade

Jornadas de trabalho definidas, como de 9 às 18h Os expedientes não possuem nenhum limite de tempo

O trabalho é definido pelos cargos O trabalho é definido em termos das tarefas a serem realizadas

O pagamento é estável e relacionado ao tempo de serviço e nível do cargo O pagamento é flexível e de ampla faixa

Os gerentes tomam decisões sozinhos Os funcionários participam das decisões

A tomada de decisão é motivada pelo utilitarismo Os critérios de decisão são ampliados para incluir direitos e justiça

Fonte: Adaptado de Robbins (2002).

Exemplo de aplicação

Analise sua empresa seguindo os critérios de Robbins. Ela está organizada de forma mais tradicional ou moderna?

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saiba mais

Leia o artigo A organização do futuro – As lições mais importantes do século XX e os próximos desafios que levarão ao novo desenho da empresa. Escrito por Nadler e pelo também especialista Michael Tushman, professor de Harvard, apresenta o que, na opinião de ambos, são as lições mais relevantes na área da arquitetura organizacional.

Artigo disponível em: http://www.siegep.unama.br/artigosetextos/art002_2001.htm.

Mas as mudanças não se restringem às organizações. As pessoas que nelas atuam também têm participação importante em todo o processo.

1.4 O homem flexível

A mudança nas organizações vem necessariamente acompanhada por mudanças ou redefinições no perfil da mão de obra. Robbins (2002) apresenta algumas delas:

• Classes de força de trabalho

Durante a era industrial, ou segunda onda, conforme a já comentada acepção de Toffler, havia muita oferta de empregos industriais bem remunerados, com um mínimo de exigência de qualificação. Atualmente, a situação encontra‑se bem diferente. Boa parcela dessa oferta de empregos foi suprimida com a crescente automação dos processos e operações. O contingente excedente foi redirecionado para atividades que exigem habilidades e competências diferenciadas ou foi substituído por trabalhadores de outros locais, a um custo menor. Sai de cena a estabilidade, entra a flexibilidade.

saiba mais

Em vez de flexibilidade, um termo talvez eufemístico, alguns autores preferem falar em precarização quando se referem a menor carga horária, menor formalidade e, consequentemente, menores salários. Para uma visão mais detalhada sobre o assunto, recomendamos a leitura do artigo:

PASSOS, A. F.; ANSILIERO, G.; PAIVA, L. H. Mercado de trabalho: evolução recente e perspectivas, Revista Mercado de Trabalho – conjuntura e análise, IPEA, Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas, fev. 2005.

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• Rotatividade

Como observado anteriormente, com as mudanças nas relações de trabalho, um emprego para a vida toda soa como um sonho (ou pesadelo). Embora a segurança proporcionada por uma garantia de emprego ainda seja atraente para muitas pessoas, haja vista a imensa quantidade de candidatos a empregos no setor público, a ideia de permanecer estacionado muito tempo em um mesmo lugar pode ser um suplício para as pessoas mais empreendedoras. As empresas mantêm os trabalhadores enquanto estes adicionam valor à operação. Em contrapartida, os trabalhadores permanecem enquanto enxergam desafios estimulantes e retornos condizentes à contribuição oferecida à empresa.

Observação

A rotatividade custa caro às organizações. Um estudo do American Institute of Certified Public Accountants mostra que o custo médio por admissão de um operário da linha de montagem é de US$ 300, o de um vendedor de varejo é de US$ 350, de uma secretária sobe para US$ 1.000, de um programador de computador chega a US$ 2.500 e o de um engenheiro bate em US$ 4.901. a razão é que a rotatividade envolve vários custos: custos de recrutamento; custos de seleção; custos de treinamento; custos de desligamento.

Fonte: Chiavenato, 2004.

Tabela 2 – Os custos de reposição em função da rotatividade

Custos de recrutamento Custos de seleção Custos de treinamento Custos de desligamento

‑ Processamento da requisição de empregado

‑ Propaganda

‑ Visitas a escolas

‑ Atendimentos a candidatos

‑ Tempo dos recrutadores

‑ Pesquisas de mercado

‑ Formulários e custo do processamento

‑ Entrevistas de seleção

‑ Aplicação e aferição de provas de conhecimento

‑ Aplicação e aferição de testes

‑ Tempo dos selecionadores

‑ Checagem de referências

‑ Exames médicos e laboratoriais

‑ Programas de integração

‑ Orientação

‑ Custos diretos de treinamento

‑ Tempo dos instrutores

‑ Baixa produtividade durante o treinamento

‑ Pagamento de salários e quitação de direitos trabalhistas

‑ Pagamento de benefícios

‑ Entrevista de desligamento

‑ Custos do outplacement

‑ Cargo vago até a substituição

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).

• Carreira

Como a lealdade já não é mais a palavra de ordem e sim a troca de interesses, não existe lógica em se investir em um trabalhador que tem um futuro incerto na empresa. Assim, a responsabilidade pela administração da carreira está gradativamente ficando a cargo do próprio trabalhador, visando não somente a uma eventual ascensão interna, mas também à possibilidade de uma troca de emprego ou mesmo de carreira, mas para tanto é mandatório que o treinamento e o aprendizado sejam contínuos.

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Necessidades da organização Necessidades individuais da carreira

Quais são os principais itens estratégicos para os próximos anos

• Quais são as necessidades críticas e os desafios com que a organização se defrontará nos próximos anos?

• Quais conhecimentos habilidades e experiências serão necessários para enfrentar tais desafios?

• Quais níveis de pessoas serão requeridos?

• Quais as forças necessárias à organização para enfrentar esses desafios?

Como posso encontrar oportunidades de carreira dentro da organização que:

• Utilize minhas forças e competências

• Atenda às minhas necessidades de desenvolvimento

• Proporcione desafios

• Atenda meus interesses

• Utilize meu estilo pessoal

Consequência:

Os funcionários estão se desenvolvendo de maneira que juntem sua eficácia e satisfação com o alcance dos objetivos estratégicos da organização?

Figura 7 – O sistema de desenvolvimento de carreiras

• Equipes

A visão burocrática de normas e procedimentos, notadamente individuais, está sendo substituída pelo trabalho de equipe, visando ao aumento do rendimento pelo aproveitamento de sinergias. Entretanto, trabalhar em grupo requer o desenvolvimento e o aprimoramento de novas habilidades e competências, um grande desafio para um mundo em que iniciativas e resultados individuais são crescentemente valorizados.

Observação

A regra do 1+1+1

Pense nas atividades de uma equipe e em seus possíveis resultados. Quanto resulta a soma de 1+1+1? Não é pegadinha, depende dos resultados obtidos:

Se:

1+1+1 = 3 ⇒ Simplesmente não há ganho. O resultado é a soma dos trabalhos individuais. Neste caso é indiferente a equipe existir ou não.

1+1+1 < 3 ⇒ Provavelmente os integrantes do grupo atrapalham uns aos outros e o resultado é aquém das possibilidades individuais (entropia).

1+1+1 > 3 ⇒ Neste caso, justifica‑se o uso da equipe. O resultado é superior à soma dos resultados individuais, apontando colaboração e busca de objetivos comuns (sinergia).

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• Estresse

A intensa aceleração que testemunhamos nas mudanças relativas a nossa vida pode torná‑la por vezes mais empolgante frente à visão de monotonia que podemos relacionar ao estilo de vida do passado, no entanto ela traz consigo preocupação e estresse. Redução de quadros, aumento das pressões por resultados, portabilidade do trabalho permitida com os desenvolvimentos da informática, insegurança da manutenção do emprego são alguns dos ingredientes que podem resultar em problemas físicos e mentais. Existem programas governamentais, como o HiperDia – hipertensão e diabetes, dedicados a doenças relacionadas diretamente ao estresse, principalmente porque estas não apresentam sintomas perceptíveis em estágios iniciais, o que as tornam uma bomba‑relógio.

saiba mais

Burn out – Conjunto de sinais e sintomas conhecido como a doença dos idealistas, esta síndrome é desencadeada por situações estressantes e se caracteriza por uma desilusão profunda em relação ao próprio trabalho. Ver artigo completo de Guilherme Genestreti, disponível em:

http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/824508‑transtorno‑ psiquico‑burn‑out‑ataca‑desiludidos‑com‑o‑proprio‑trabalho.shtml

Robbins (2002) apresenta as mudanças no perfil do empregado. De funcionário, com uma relação notadamente utilitária com a empresa, passa a ganhar novas condições e responsabilidades, sendo mais bem identificado, agora, como colaborador. O quadro 1 faz uma comparação entre esses dois tipos de empregados.

Quadro 1 – Mudança no perfil do funcionário

O funcionário O colaborador

Cargos industriais eram de baixa qualificação, mas bem remunerados

Cargos de baixa qualificação são mal pagos

Troca sua lealdade à empresa por segurança no emprego A segurança no emprego é mínima

A organização é responsável pelo desenvolvimento da carreira

O funcionário é responsável pelo desenvolvimento da carreira

É um realizador individual É um participante de equipe

A previsibilidade e a estabilidade minimizam o estresse

A imprevisibilidade e a instabilidade aumentam o estresse

Fonte: Adaptado de Robbins, 2002.

2 As PERsPECTIVAs dA ORGAnIZAçãO

Mesmo considerando as organizações em plena transformação, certamente não existe nenhuma condição de ruptura ou de revolução traumática. Velhas e novas organizações podem conviver no mesmo espaço, da

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mesma forma que as diversas abordagens administrativas são encontradas simultaneamente em qualquer sistema de gestão. Assim, é natural que existam também diversas maneiras de se enxergarem as organizações. Essas visões ou perspectivas nos dão uma ideia de como é seu funcionamento. Daft (2008) nos indica duas das mais importantes: a organização como um sistema aberto, interagindo com o ambiente organizacional, e a forma como o trabalho é dividido e coordenado, ou sua configuração organizacional.

2.1 A organização como um sistema aberto

O início da administração como área do conhecimento, na virada do século XX, foi marcado por um mundo muito menos dinâmico e mais previsível que o que presenciamos hoje. Naquelas condições, era perfeitamente aceitável que se considerassem as organizações como sistemas fechados, ou seja, independentes do ambiente externo. Dessa forma, qualquer organização manteria sua autonomia, operando dentro de limites (fronteiras) bem estabelecidos e isolados do mundo exterior. É fato que representava uma condição idealizada, pois é impossível um completo isolamento, mas os aspectos internos eram considerados muito mais importantes que os externos.

Tal situação foi substancialmente modificada a partir dos trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, por volta da década de 1950. Sua contribuição mais conhecida, a Teoria Geral de Sistemas, propunha uma teoria interdisciplinar. Ele acreditava que os diversos ramos do conhecimento, ao efetuarem uma análise separada e exclusiva, provocavam brancos ou espaços vazios que somente poderiam ser preenchidos a partir da consideração da existência de uma dependência recíproca entre todas as ciências e da necessidade de sua integração a partir de uma visão globalizante. Essa integração e interdependência seriam obtidas considerando‑se todos os objetos de estudo como sistemas abertos, inclusive a Administração (CHIAVENATO, 2003).

Considerando‑se uma empresa ou organização como sistema aberto (ver figura 8), podemos visualizá‑la como um todo coerente, composto por elementos que estão em interação. Essas partes formam os subsistemas, que possuem funções específicas para garantir a sobrevivência: produção, manutenção, gerenciamento etc. Recebem entradas diversas do ambiente externo (recursos humanos, materiais e energéticos), transformam‑nas a partir de processos específicos e as devolvem como saídas (produtos, serviços, resíduos e impactos diversos) ao mesmo ambiente.

Recursos Produtos e serviços

Energia Resíduos e impactos

TransformaçãoEntradas Saídas

Ambiente externo

Fronteiras permeáveis

Ambiente interno

Ambiente externo

Subsistemas

‑ produção‑ manutenção‑ gerenciamento‑ etc.

Figura 8 – Sistema aberto

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Nessa sociedade de organizações, as empresas que se fecharam e se “esqueceram” do mundo, talvez acomodadas por uma condição de liderança e pioneirismo, pagaram e pagam um preço muito alto.

Estudo de caso: a Xerox

A Xerox, por exemplo, que possuía praticamente o monopólio das máquinas copiadoras, passou a amargar fracassos sucessivos a partir do momento em que suas patentes começaram a expirar. Acomodada com os lucros e preços das ações crescentes, fechou‑se para o mundo externo, ignorando as grandes mudanças que se avizinhavam.

A concorrência conseguia conciliar rapidez de inovação e custos progressivamente mais baixos. Segundo Slack et al. (2009), no final da década de 1980, o preço de venda dos concorrentes japoneses era equivalente ao preço de custo da Xerox, eles tinham nove vezes menos fornecedores, menos rejeições e retrabalhos nas linhas de montagem e colocavam novos produtos no mercado na metade do tempo. O termo “Burox”, apresentado por Daft (2008), explica bem a situação da empresa. Apesar de um breve período de bonança, pelo bom aproveitamento das novas tecnologias digitais, experimentou novamente um período de crise ao subestimar a ascensão das impressoras pessoais com tecnologia de jato de tinta, bem mais acessíveis, como também ignorou o impacto nas vendas de copiadoras da virtualidade, com a internet, o e‑mail e a portabilidade eletrônica.

Após diversas reestruturações e trocas de comandos, a empresa experimenta um período de retomada, lenta, mas constante. Espera‑se que tenha aprendido a lição.

Fonte: Adaptado de Daft (2008)

Podemos ainda expandir o conceito e considerar que além da sociedade de organizações temos uma sociedade de organizações em rede. Manuel Castells, em seu livro A sociedade em rede (2000), fala em uma nova ordem social, que também seria econômica, tendo como epicentro as transformações operadas pela tecnologia da informação e das comunicações.

Segundo Castells (2000, p. 497):

Redes constituem a nova morfologia de nossas sociedades, e a difusão da lógica de redes modifica, de forma substancial, a operação e os resultados dos processos produtivos e de experiência, poder e cultura. Embora a forma de organização social em redes tenha existido em outros tempos e espaços, o novo paradigma da tecnologia da informação fornece a base material para sua expansão penetrante em toda a estrutura social.

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Para Castells, não podemos conceber a sociedade atual sem considerá‑la sob o ponto de vista da informação, uma vez que, mais que um instrumento, a informação é o ativo atual das sociedades.

2.1.1 Ambiente operacional

O ambiente operacional, também conhecido como ambiente específico ou ainda como microambiente (Chiavenato, 2009), se refere à parte do ambiente externo que tem influência direta e quase imediata nas operações da organização. É nele que são desenvolvidas as operações, encontram‑se as entradas (insumos) e as saídas (produtos e serviços). Como pode ser observado na figura 9, seus componentes básicos são (HATCH, 2006; DAFT, 2008; CHIAVENATO, 2009):

• Fornecedores

São os agentes que proporcionam os insumos da organização, como recursos financeiros, energia, matérias‑primas, máquinas, equipamentos, serviços diversos, informações, entre outros. São as entradas da organização.

• Clientes

São os agentes que usufruem dos produtos e serviços da organização, ou seja, as saídas da organização.

• Mão de obra

São os executores das atividades dentro das organizações. Questões como disponibilidade, qualificação, níveis salariais e faixa etária são fundamentais para a definição das operações.

• Concorrentes

São os agentes que concorrem com as mesmas entradas e saídas da organização

• Agências reguladoras

São órgãos, governamentais ou privados, que possuem formas de controle legal sobre as atividades da organização. As agências nacionais do governo e órgãos como o Procon são exemplos típicos.

• Grupos de interesse

São pessoas, grupos ou organizações que, como partes interessadas, podem influenciar as operações da organização através de pressões políticas, econômicas ou sociais.

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Ambiente geral

ORG

Agências regulatórias

Grupos de interesse

Mão de obraFornecedores

Concorrentes

Clientes

Figura 9 – O ambiente operacional e seus componentes

2.1.2 Ambiente geral

Podemos entender o ambiente geral como o meio mais amplo que envolve toda a sociedade. Afeta todos os seus agentes de maneira genérica e assim todas as organizações estão sujeitas ao seu impacto (CHIAVENATO, 2009). Seus componentes básicos são os seguintes (ver a figura 10):

• Economia

Diz respeito à forma como são resolvidas as questões básicas da economia: o que produzir, para quem produzir e quanto produzir. Para tanto, devem ser observados os principais indicadores macroeconômicos.

• Política

Comporta os elementos relacionados à governança do país, incluindo sua gestão pública, seus processos políticos, as formas de representação e defesa dos interesses dos eleitores.

• Sociedade & Cultura

Engloba os aspectos relacionados às questões demográficas, como mobilidade social, níveis de renda, população, a outros aspectos ligados aos valores derivados da história e tradições e que definem comportamentos e decisões.

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• Tecnologia

Envolve principalmente o desenvolvimento de novas formas para a produção de bens e serviços, resultando em mais eficiência e produtividade e tendo como objetivo final agregar mais valor para todas as partes interessadas.

• Legislação

São as leis e regulamentações que definem as práticas legais, tanto da sociedade em geral como para organização especificamente.

• Contexto internacional

Não podem ser ignorados os possíveis impactos da globalização. Assim, deve‑se considerar a influência de concorrentes e mercados internacionais, a mobilidade financeira traduzida pela vinda de capital estrangeiro ou investimentos no exterior.

Amb. org.

ORG

Economia

Política

Sociedade e culturaLegislação

Tecnologia

Contexto internacional

Figura 10 – O ambiente geral e seus componentes

2.1.3 O relacionamento entre o ambiente e as organizações

Após analisarmos os ambientes da organização, é necessário responder à questão: como adaptar‑se às suas condições e influências? Tal questionamento foi objeto de pesquisas e podemos destacar quatro teorias a respeito: a Teoria da Contingência, a Teoria da Dependência de Recursos, a Ecologia Populacional e a Teoria Institucional (HATCH, 1997). Veremos um pouco mais de detalhes de cada uma delas.

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Teoria da Contingência

A Teoria da Contingência foi provavelmente a primeira resposta à concepção da organização como um sistema aberto. Considerando a influência direta das condições ambientais, essa abordagem foi construída a partir da observação que as organizações se diferenciam dependendo se pertencem a um ambiente estável ou sujeito a rápidas mudanças. Para a primeira condição, de estabilidade, poder‑se‑á adotar atividades rotineiras, claramente estabelecidas por normas e regulamentos e com uma linha de autoridade bem definida.

Utilizando uma metáfora clássica na Administração, configuraria uma organização mecanicista, ou seja, à semelhança de uma máquina. Uma máquina é formada por um conjunto de diversas partes ou elementos, projetados de forma a resultar em um alto desempenho. Por aproximação, uma organização mecanicista possui componentes especializados – tarefas e atividades – que são administrados de forma a obter um alto desempenho.

Entretanto, se as condições apontassem para uma maior dinâmica ambiental, necessitar‑se‑á de flexibilidade, com regras menos rígidas, e as organizações precisam buscar seus próprios caminhos, com grande dependência das demandas ambientais existentes, que se mostram incertas e pouco previsíveis. Neste caso, a metáfora utilizada é a de uma organização orgânica, pois, como os seres vivos, existe uma resposta adaptativa às mudanças. Tomando como exemplo o próprio ser humano, suamos para compensar um aumento na temperatura interna ou reagimos imediatamente à dor; nos dois casos, independentemente de qualquer comando voluntário. Nas organizações orgânicas existe mais descentralização e menos rigidez hierárquica. Daft (2008) apresenta um quadro comparativo entre as formas mecanicista e orgânica:

Tabela 3 – Formas mecanicista e orgânica

Mecanicista Orgânica

1. As tarefas são subdivididas em partes separadas e específicas

2. As tarefas são rigidamente definidas

3. Há uma rígida hierarquia de autoridade e controle, além de muitas normas

4. O conhecimento e o controle das tarefas estão centralizados no alto da organização

5. A comunicação é vertical

1. Os funcionários contribuem para as tarefas comuns do departamento

2. As equipes são ajustadas e redefinidas por meio de equipes de trabalho de funcionários

3. Há menos hierarquia de autoridade e controle, além de menos normas

4. O conhecimento e o controle de tarefas estão localizados em qualquer parte da organização

5. A comunicação é horizontal

Fonte: Daft (2008)

Teoria da Dependência de Recursos

Segundo Hatch (1997), a Teoria da Dependência de Recursos foi quase toda desenvolvida por Jeffrey Pfeffer e Gerald Salancik, que publicaram suas ideias em 1978, com o livro The external control of organizations (O controle externo das organizações). O título é bastante sugestivo e aponta para a restrição imposta pelo ambiente externo às ações das organizações.

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A teoria parte do princípio de que as organizações dependem de recursos escassos, fornecidos e controlados pelo ambiente em que estão inseridas. Essa dependência externa cria condições para que o ambiente restrinja as ações das organizações. Ao compreender o mecanismo de ação permite‑se aos administradores identificarem as fontes de influência e descobrirem meios para combatê‑las ou evitá‑las (HATCH, 1997).

Teoria da Ecologia Populacional

Os ecólogos organizacionais buscam explicações para a diversidade organizacional, focalizando as motivações para as taxas de fundação e fracasso, criação e morte de populações organizacionais, enfatizando processos de seleção ambiental (BAUM, 1999).

A premissa básica é que as organizações não conseguem definir previamente se alguma mudança será bem‑sucedida e/ou rápida o suficiente para lidar com um ambiente instável e dinâmico. O foco então não é a capacidade de adaptação, que se torna uma loteria, mas a criação de novas organizações, o desaparecimento de outras e a permanência daquelas cujas estruturas já se mostravam mais adequadas ao ambiente (BAUM, 1999).

Teoria Institucional

A teoria institucional procura responder a questões como: “por que diferentes organizações, operando em diferentes ambientes, são frequentemente tão similares em suas estruturas?” (TOLBERT; ZUCKER, 1994), ou “por que as organizações surgem, tornam‑se estáveis ou são transformadas?” (FLIEGSTEIN apud SACOMANO NETO; TRUZZI, 2002).

Para seus estudiosos, a resposta está em considerar as organizações como instituições, que segundo Scott (1995) “(...) consistem de estruturas cognitivas, normativas e regulativas e atividades que forneçam estabilidade e sentido para o comportamento social”.

2.2 Configuração organizacional

Segundo Mintzberg (2003), toda atividade humana organizada origina duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em tarefas mais simplificadas e a coordenação dessas tarefas para a obtenção dos resultados desejados. A partir desse ponto de vista, o autor considera ainda que “a estrutura de uma organização pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas”.

2.2.1 A divisão do trabalho

Muitos ainda associam a divisão do trabalho à administração científica de Taylor ou à linha de montagem de Ford, mas existem registros muito anteriores. Talvez o mais importante e conhecido seja o de Adam Smith, que já em 1776, ou seja, há mais de 230 anos, apontava em seu célebre livro, A riqueza das nações, a divisão do trabalho como fator multiplicador da produção, elemento essencial para gerar uma riqueza universal que contemplasse até as classes mais baixas da população (SMITH, 1985 [1776]).

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Observação

Adam Smith (1985 [1776]) inicia sua célebre obra A riqueza das nações apresentando o conceito de divisão do trabalho: “O maior aprimoramento das forças produtivas do trabalho e a maior parte da habilidade, destreza e bom senso com os quais o trabalho é em toda parte dirigido ou executado parecem ter sido resultados da divisão do trabalho”. Segundo Smith, um operário não treinado nem familiarizado com as máquinas dificilmente conseguiria fabricar um único alfinete em um dia. Mas testemunhou que uma pequena manufatura que utilizava a divisão do trabalho conseguia produzir 48.000 alfinetes com seus dez empregados, ou seja, 4.800 alfinetes por pessoa!

2.2.2 A coordenação de tarefas

Se, por um lado, dividir o trabalho em tarefas mais elementares resulta em ganhos de produtividade pela simplificação e especialização, por outro, as pessoas passam a ter dificuldade para coordenar as ações na obtenção de resultados, por empreender as atividades mecanicamente, desprovidas de sentimento de unidade e conjunto. Cumprem‑se as tarefas sem se saber de sua contribuição ou consequência.

Mintzberg (2003) propõe mecanismos básicos para se efetuar a coordenação das tarefas a serem executadas: ajustamento mútuo; supervisão direta, padronização de processos, de saídas e de habilidades e conhecimentos. Veremos cada um com mais detalhes a seguir.

• Ajustamento mútuo

Em organizações mais simples, a necessidade de coordenação limita‑se ao ajuste natural entre as operações dos operadores, definido através de um processo simples de comunicação informal à medida que aparecem as exigências. Por exemplo, na operação de um pequeno supermercado, os caixas que ficam ociosos nos horários de menor movimento podem auxiliar na reposição dos estoques, podendo ser convocados a qualquer momento para reassumir suas tarefas caso a demanda de clientes assim o exija. Isso possibilita reduzir a necessidade de pessoal e aperfeiçoar o uso do tempo dos funcionários.

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Figura 11 – Mecanismo de coordenação por ajustamento mútuo

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• Supervisão direta

Quando a operação atinge uma complexidade maior, tende‑se a utilizar outro mecanismo de coordenação. A supervisão direta ocorre quando se define uma pessoa para ser responsável pelo trabalho de outras, dando instruções e monitorando ações. Aproveitando o exemplo anterior, fazemos uma adaptação para ilustrar este mecanismo: ao expandir os negócios, o proprietário do supermercado percebe que deve aumentar o número de caixas, o que exige a contratação de uma pessoa responsável pelo gerenciamento da equipe. As empresas do ramo utilizam a figura do “líder de caixas”, que é o responsável por todos os eventos e decisões relacionados ao setor.

Analista

Gerente

Operador Operador

Figura 12 – Mecanismo de coordenação por supervisão direta

• Padronização

Uma terceira ferramenta é a padronização do trabalho. Isso significa definir, previamente, como serão executadas as tarefas, quais serão as especificações dos produtos, quais deverão ser os resultados do desempenho de cada um e, ainda, que habilidades deverão possuir os funcionários para realizar seu trabalho. Mintzberg (2003) apresenta três formas básicas de padronização:

Padronização de processos – Neste caso, a execução do trabalho é especificada e deve ser seguida pelo operador, isto é, ele deve conhecê‑la para poder realizá‑la. Numa peça de teatro, por exemplo, cada ator deve obedecer às marcações de palco estabelecidas pelo diretor. Se um dos artistas precisar ser substituído, o suplente seguirá as mesmas marcações. Veja estes outros exemplos: as instruções de instalação que acompanham um software adquirido por um consumidor; a sequência rígida de um roteiro de vendas que deve ser seguido por um operador de telemarketing. Veja no boxe uma curiosa (mas lamentável) consequência da padronização de processos, o “gerundismo”, que, segundo o autor do texto, parece ter surgido justamente no setor de telemarketing.

Para você estar passando adiante

Este artigo foi feito especialmente para que você possa estar recortando, possa estar deixando discretamente sobre a mesa de alguém que não consiga estar falando sem estar espalhando essa praga terrível da comunicação moderna, o gerundismo.

Você pode também estar passando por fax, estar mandando pelo correio ou estar enviando pela internet. O importante é estar garantindo que a pessoa em questão vá estar recebendo esta mensagem, de modo que ela possa estar lendo e, quem sabe, consiga até

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mesmo estar se dando conta da maneira como tudo o que ela costuma estar falando deve estar soando nos ouvidos de quem precisa estar escutando. Sinta‑se livre para estar fazendo tantas cópias quantas você vá estar achando necessárias, de modo a estar atingindo o maior número de pessoas infectadas por esta epidemia de transmissão oral.

Mais do que estar repreendendo ou estar caçoando, o objetivo deste movimento é estar fazendo com que esteja caindo a ficha nas pessoas que costumam estar falando desse jeito sem estar percebendo.

Nós temos que estar nos unindo para estar mostrando a nossos interlocutores que, sim!, pode estar existindo uma maneira de estar aprendendo a estar parando de estar falando desse jeito. Até porque, caso contrário, todos nós vamos estar sendo obrigados a estar emigrando para algum lugar onde não vão estar nos obrigando a estar ouvindo frases assim o dia inteirinho.

Sinceramente: nossa paciência está estando a ponto de estar estourando. O próximo “Eu vou estar transferindo a sua ligação” que eu vá estar ouvindo pode estar provocando alguma reação violenta da minha parte. Eu não vou estar me responsabilizando pelos meus atos.

As pessoas precisam estar entendendo a maneira como esse vício maldito conseguiu estar entrando na linguagem do dia a dia.

Tudo começou a estar acontecendo quando alguém precisou estar traduzindo manuais de atendimento por telemarketing. Daí a estar pensando que “We’ll be sending it tomorrow” possa estar tendo o mesmo significado que “Nós vamos estar mandando isso amanhã” acabou por estar sendo só um passo.

Pouco a pouco a coisa deixou de estar acontecendo apenas no âmbito dos atendentes de telemarketing para estar ganhando os escritórios. Todo mundo passou a estar marcando reuniões, a estar considerando pedidos e a estar retornando ligações. A gravidade da situação só começou a estar se evidenciando quando o diálogo mais coloquial demonstrou estar sendo invadido inapelavelmente pelo gerundismo. A primeira pessoa que inventou de estar falando “Eu vou tá pensando no seu caso”, sem querer acabou por estar escancarando uma porta para essa infelicidade linguística estar se instalando nas ruas e estar entrando em nossas vidas.

Você certamente já deve ter estado estando a estar ouvindo coisas como “O que cê vai tá fazendo domingo?”, ou “Quando que cê vai tá viajando pra praia?”, ou “Me espera, que eu vou tá te ligando assim que eu chegar em casa”. Caramba! O que a gente pode tá fazendo pra que as pessoas tejam entendendo o que esse negócio pode tá provocando no cérebro das novas gerações? A única solução vai estar sendo submeter o gerundismo à mesma campanha de desmoralização à qual precisaram estar sendo expostos seus coleguinhas contagiosos, como o “a nível de”, o “enquanto”, o “pra se ter uma ideia” e outros menos

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votados. A nível de linguagem, enquanto pessoa, o que você acha de tá insistindo em tá falando desse jeito?

Fonte: FREIRE, Ricardo. Para você estar passando adiante. Jornal da Tarde, São Paulo, 16 fev. 2001.

Padronização de saídas – Ela ocorre quando os resultados do processo de trabalho são predeterminados, o que significa especificar de antemão como devem ficar os produtos fabricados, assim como qual deve ser o resultado obtido pelos empregados. Por exemplo, as dimensões que deve ter determinado produto ou o patamar mensal mínimo de vendas de automóveis que devem alcançar os vendedores de uma concessionária. Outro exemplo: um auxiliar de pedreiro precisa preparar uma massa para reboco que tenha as características necessárias para o acabamento de uma parede. Se ele não seguir à risca as especificações, a parede poderá futuramente apresentar rachaduras.

Padronização de habilidades e conhecimentos. – Ela se dá quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho já está especificado, ou seja, ou a pessoa recebe treinamento antes de assumir a atividade para a qual foi contratada ou ela já deve possuir os conhecimentos e habilidades necessários para exercer o cargo.

Quando uma empresa contrata um administrador de empresas para um cargo de supervisão ou exige experiência prévia de um vendedor de calçados, a busca é por habilidades e conhecimentos padronizados. Gosselin, apud Mintzberg (2003), afirma que o mesmo acontece em situações mais complexas. Em seus estudos, o autor observou que em uma operação de coração, com duração de cinco horas, havia pouca comunicação entre o cirurgião e o anestesista. Suas atividades eram coordenadas a partir de suas qualificações.

Analista

Gerente

Operador OperadorHabilidades e conhecimento Processo de

trabalho

Saídas

Figura 13 – Mecanismo de coordenação por padronização

2.2.3 A organização em cinco partes

As organizações são formadas por subsistemas ou componentes, como indicado na figura 9, e a função destes é garantir a sua operação e sobrevivência. Para tal, eles dependem de fluxos de materiais e informações e inter‑relacionamentos, o que sugere a possibilidade da adoção de diversas configurações possíveis. Entretanto, uma em particular merece destaque: a estrutura de trabalho proposta por Mintzberg (apud DAFT, 2008). Ela é composta por cinco elementos, como mostra o esquema da figura 13, a saber: 1. o núcleo técnico; 2. a alta administração; 3. a média gerência; 4. o suporte técnico, e 5. o

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suporte administrativo. A importância e o tamanho de cada componente variam conforme as condições e características de cada organização.

• Núcleo técnico (núcleo operacional)

É composto pelas pessoas (os operadores) que realizam, na acepção da palavra, a produção da organização em termos de produtos e/ou serviços. São elas as responsáveis diretas pela transformação das entradas em saídas. No caso de uma indústria manufatureira, por exemplo, o núcleo técnico é o setor de produção. Já em uma empresa de seguros, ele pode ser representado pelos vendedores, analistas e avaliadores, apoiados por um sistema de informações.

Segundo Mintzberg (2008), os operadores desempenham quatro funções principais:

— Asseguram os inputs para a produção.

— Transformam os inputs em outptus.

— Distribuem os outputs.

— Fornecem apoio direto às funções de input, de transformação e de output.

• Suporte técnico (tecnoestrutura)

Sua função é auxiliar a organização a se adaptar ao ambiente. Possuidores de conhecimento técnico, estes funcionários (ou analistas) buscam soluções para os problemas e oportunidades para novos desenvolvimentos. Criam inovações para serem utilizadas pelo núcleo técnico e auxiliam nas adaptações e mudanças. É composto principalmente por pessoal técnico especializado, qualificado e experiente.

Distinguem‑se três tipos de analistas:

— Analistas de sistemas e métodos, que padronizam os processos de trabalho.

— Analistas de planejamento e controle, que padronizam os outputs.

— Analistas de pessoal, que padronizam as habilidades.

• Suporte administrativo (assessoria de apoio)

É responsável pela operação e conservação da organização, considerando tanto os elementos físicos como humanos. Atua fora do fluxo de trabalho operacional. O suporte administrativo engloba atividades como a gestão de pessoas, a manutenção de máquinas, equipamentos e instalações e a segurança física e patrimonial.

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• Alta administração (cúpula estratégica)

Seus membros têm a responsabilidade global pela organização. Segundo Mintzberg (2008, p. 24), “a cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou detêm o poder sobre ela”.

Tais responsabilidades envolvem três conjuntos de obrigações:

— Supervisão direta.

— Relações com o mundo exterior.

— Desenvolvimento da estratégia da organização.

• Média gerência

A média gerência executa as atividades de mediação entre a alta direção e as outras áreas da organização e também a implantação das diretrizes e a coordenação dos diversos subsistemas.

A figura 14 apresenta um modelo dos cinco componentes básicos, posicionados de acordo com sua atuação na estrutura.

Alta administração

Média gerência

Núcleo técnico

Supo

rte té

cnico

Suporte

administrativo

Figura 14 – Os cinco componentes básicos de Mintzberg

Apesar de a figura 14 apresentar os elementos separadamente, na prática eles encontram‑se interligados e com atividades sobrepostas. Assim, nada impede que um diretor atue também no suporte técnico, dividindo sua expertise técnica e, ainda, auxiliando o suporte administrativo na seleção de um novo executivo. A tabela 4, por sua vez, apresenta algumas posições típicas relacionadas a cada componente básico em uma empresa fabril (baseado em Mintzberg, 2008).

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Tabela 4 – Exemplos de membros e unidades de empresa fabril

Componente Membros e unidades

Alta administração

• Conselho de diretoria

• Presidência

• Comissão executiva

• Diretoria

Núcleo técnico

• Encarregados

• Operadores

• Montadores

• Vendedores

• Despachantes

Suporte técnico

• Planejamento estratégico

• Controladoria

• Treinamento

• Pesquisa operacional

• Programação da produção

• Estudo de trabalho

• Apoio técnico

Suporte administrativo

• Assessoria jurídica

• Relações públicas

• Relações industriais

• Pesquisa e desenvolvimento

• Preços

• Folha de pagamento

• Portaria e recepção

• Restaurante

Média gerência

• Supervisor de operações

• Supervisor de marketing

• Gerentes de fábrica

• Gerentes de vendas regionais

• Gerentes de vendas locais

• Supervisores

Fonte: Baseado em Mintzberg (2003).

Com os fundamentos definidos – os mecanismos de coordenação e os componentes básicos da organização –, podemos estudar e analisar a fundo as soluções usualmente utilizadas para o problema básico da coordenação das atividades, ou seja, que configurações permitem os melhores resultados, respeitando‑se as particularidades e contingências de cada organização.

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Observação

Enquanto a delegação de autoridade é imprescindível e unânime, a terminologia empregada no Brasil para classificar os estratos de autoridade não é homogênea. Há empresas que usam os termos supervisão ou supervisor para os níveis hierárquicos intermediários. Outros preferem gerente. Há ainda aqueles que adotam os dois termos para cargos com níveis de autoridade distintos. Em geral, o supervisor está hierarquicamente acima do gerente. Em alguns casos, porém, como em departamentos de engenharia de grandes empresas, um gerente pode se reportar ao diretor e ter como subordinados supervisores mecânicos ou supervisores eletricistas, por exemplo.

Fonte: Robbins (2007)

Resumo

Na Unidade I, você pôde ter contato com o primeiro sentido da palavra organização – a organização como entidade social. Além de apresentar uma definição formal, discutimos a sua relevância na sociedade contemporânea.

Adicionalmente, como resultado do extremo dinamismo que observamos em nossas vidas, existem grandes desafios e consequências para a Administração.

Contudo, não são somente as entidades que passam por transformações profundas. O elemento humano acompanha tais movimentações, apresentando um enfoque bastante diverso. De uma relação tipicamente utilitária, um empregado recebendo pagamento por serviços prestados ganha novos poderes e responsabilidades, transfigurando‑se em um colaborador, que efetivamente deve agregar valor às operações.

Após trabalharmos conceitos e definições básicos, procuramos aprofundar um pouco mais no estudo das organizações, apontando para as várias formas de se enxergá‑las, bem como a maneira como funcionam. Dentre as possíveis visões ou perspectivas disponíveis, exploramos duas das mais importantes: a organização como sistema aberto e a configuração organizacional.

Como um sistema aberto, as organizações influenciam e sofrem influência do ambiente externo, que é dividido em um ambiente geral,

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envolvendo toda a sociedade e um ambiente operacional, ligado diretamente com as operações da organização. Essas influências mútuas exigem uma adaptação adequada por parte da organização, já que caso contrário ela correrá o risco de sofrer revezes ou experimentar fracassos. Apresentamos as quatro teorias mais significativas para tal intento: a Teoria da Contingência, a Teoria da Dependência de Recursos, a Teoria da Ecologia Populacional e a Teoria Institucional.

Já a configuração organizacional tem como objetivo lidar com as exigências fundamentais de toda atividade humana organizada: a divisão do trabalho em tarefas mais simplificadas e a coordenação dessas tarefas para a obtenção de resultados. No campo operacional, Mintzberg sugere cinco mecanismos de coordenação: ajustamento mútuo, supervisão direta e padronização de processos, de saídas e de habilidades e conhecimentos.

Podemos ir um pouco mais além e considerar que uma organização também possa ter uma espécie de macrodivisão do trabalho. Discutimos a proposta do mesmo Mintzberg, que considera que uma organização pode ser dividida em cinco partes fundamentais, dividindo a operação em subsistemas: núcleo técnico, suporte técnico, suporte administrativo, alta administração e média gerência.

Exercícios

Questão 1. (Provão 2000). Leia o trecho:

As organizações não são totalmente autossuficientes, nem totalmente dependentes,

PORQUE

As organizações trocam recursos com o ambiente interno e dependem dele.

A respeito dessas duas afirmações, é CORRETO afirmar que:

A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.

D) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.

E) As duas afirmações são falsas.

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Resposta: Alternativa C

Análise das afirmativas:

A afirmativa “As organizações não são totalmente autossuficientes, nem totalmente dependentes” é verdadeira, pois dependem do ambiente externo na qual estão envoltas. Essa dependência, no entanto não é absoluta, na medida em que a organização influi, por sua vez, no ambiente.

Já a afirmativa “As organizações trocam recursos com o ambiente interno e dependem dele” está incorreta. As organizações trocam recursos com o ambiente externo. Dependem desse ambiente externo para a obtenção dos inputs e fornecimento dos outputs.

Desta forma, a alternativa correta é a alternativa C. A primeira afirmativa é correta e a segunda falsa.

Questão 2. (CQA) David A Nadler e Michael L Tushman afirmam em seu artigo “A organização do futuro” (HSM Management, 18, Janeiro/Fevereiro 2000) que:

O que conhecemos hoje como “desenho organizacional” – organization design – surgiu depois da Segunda Guerra Mundial. O conceito de organização como máquina, fundamentado nas pesquisas das décadas de 1920 e 1930 e na experiência dos anos 1940, deu lugar a um ponto de vista mais sutil sobre os aspectos sociais e técnicos da empresa.

Nesse período, várias ideias foram introduzidas. A primeira delas era a teoria da contingência, segundo a qual as empresas mostram‑se mais eficiente quando suas características são adequadas ao ambiente. A segunda era consequência da primeira: se duas unidades da mesma organização operarem em ambientes diferentes, cada uma delas terá características diferentes. Isso criou uma necessidade dupla de diferenciação e de integração ou capacidade de ligar diferentes unidades dentro da mesma empresa.

Dentro deste conceito foram feitas as seguintes afirmativas:

I. O ambiente impulsiona a arquitetura estratégica da empresa, seja porque a empresa se antecipa, seja porque reage às mudanças no mercado. A capacidade da organização de compreender o ambiente e fazer as alterações estratégicas necessárias no momento certo do ciclo de mudanças é determinada por sua força competitiva.

II. A estratégia impulsiona a arquitetura organizacional – termo que descreve as maneiras pelas quais a empresa estrutura, coordena e administra o trabalho das pessoas em busca de objetivos estratégicos. A empresa é impulsionada por uma estratégia articulada. Quanto mais cada componente organizacional estiver alinhado com os outros – e com a estratégia ‑, mais eficaz será o desempenho geral.

III. O relacionamento entre estratégias e desenho organizacional é recíproco. A maneira como a empresa é organizada influencia seu foco e seus horizontes de tempo, incentivando ou restringindo a capacidade das pessoas de desenvolver estratégias criativas.

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IV. Os dilemas básicos do desenho organizacional permanecem inalterados e trazem à tona diversas perguntas: Como projetar e administrar tanto a diferenciação como a integração? Como agrupar pessoas, processos e unidades operacionais a fim de atender seus ambientes competitivos específicos e seus requisitos estratégicos, mantendo, ao mesmo tempo, sua ligação com a organização que os abarca? Como incentivar tanto a divergência como a coesão?

Estão CORRETAS somente as afirmativas:

A) II e IV.

B) I, II e IV.

C) I, III e IV.

D) II, III e IV.

E) III e IV.

Resolução desta questão na plataforma.

estruturas organizacionais · na unidade ii, discutiremos a função administrativa da...

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