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Estrutura organizacional e modelo de negócio de organizações em rede:
O caso da AIGD – Aliança Intercontinental de Gestão Desportiva
Orientadora: Prof.ª Doutora Catarina Delgado
Taivan Steckling Muller
Porto, setembro de 2013
Dissertação apresentada à Faculdade do Desporto da
Universidade do Porto, no âmbito do curso do 2º Ciclo de
Estudos conducente ao grau de Mestre em Gestão
Desportiva, de acordo com o Decreto-Lei nº 74/2006, de
24 de março.
II
FICHA DE CATALOGAÇÃO
Muller, T. S. (2013). Estrutura organizacional e modelo de negócio de
organizações em rede: O caso da AIGD – Aliança Intercontinental de Gestão
Desportiva Porto: T. Muller. Dissertação de Mestrado em Gestão Desportiva
apresentada na Faculdade de Desporto da Universidade do Porto.
Palavras-chave: ESTRUTURAS EM REDE, CONFIGURAÇÕES DE MINTZBERG,
MODELOS DE NEGÓCIO, BUSINESS MODEL CANVAS, AIGD.
III
DEDICATÓRIA
À Minha Família
Aos meus amigos
V
VII
AGRADECIMENTOS
Descobrir um mundo novo, descobrir novas culturas, conhecer lugares
nada seria interessante se não tivesse pessoas junto comigo. Porto me acolheu, a
FADEUP tornou-se uma casa para, pois nela me sinto bem e sinto me sinto parte
daquilo. Gostaria de agradecer a todos os funcionários, de professores, a
faxineiros, todos que sempre foram simpáticos e calorosos comigo. Em especial
alguns deles que acabaram por estarem mais por perto: Sr. Coimbra, que grande
pessoa, Miguel do áudio visuais, que tantas vezes incomodei, Ao “presidente”
Hugo, um exemplo de ser humano e amigo que levarei pra sempre, a minha
querida e doce amiga Maria de Lurdes, que ficará pra sempre em minhas
lembranças.
Em especial gostaria de agradecer ao Gabinete de Gestão Desportiva da
FADEUP. O prazer com que vive esses quase três anos dentro de suas salas, o
quanto aprendi, o quanto cresci é indescritível. Em especial os dois exemplos de
Professores que me guiaram nessa fase. Prof Maria José, muito obrigado por me
receber dessa forma e por ter me suportado por quase três anos, saiba que
admiro muito tanto como Professora, quanto pessoa. Mais abaixo eu volto ao
gabinete. Também agradeço a FEP e a Professora Catarina Delgado que me
orientou por esse percurso enriquecedor e de grande crescimento pessoal.
Viver no Porto por incrível que pareça me fez conhecer o Brasil de onde
parti. Tantos amigos, tantas pessoas incríveis e que não vejo a hora de voltar a
rever. Obrigado a todos amigos que compartilharam dos muitos momentos de
alegria pelo piolho, pela baixa do porto. Tarik Nina, “Goiano”, Wagnão, Rodrigão,
Fabricio, Filipe Batista “irmão”, Cokinho, todos covelenses, galera do SR, pessoal
da Fontinha e muitos outros, voces tornaram isso uma experiência mais
espetacular do que eu jamais imaginaria.
VIII
Família, a gente anda cada um pra um lado, vocês me deram asas do
tamanho certo pra voar pelo mundo. Voces são tudo pra mim, e isso é uma
conquista nossa, Pai, Mãe, Nax e Xuxa amo muito vocês e seria impossível estar
aqui sem saber que tenho vocês comigo independente de onde estiver. Xuxinha
meu eterno tutor, pela segunda sendo uma pessoa fundamental no meu
crescimento acadêmico, obrigado por tudo.
Por fim volto ao gabinete, minha casa nesses 3 anos, e como uma casa
encontrei uma família. Nessa família encontrei uma pessoa que foi um Professor,
um amigo, um exemplo, quase que um Pai. Caro Sarmento, agradeço por tudo
que fizeste por mim nestes quase três anos. As conversas, as risadas, o
aprendizado, as aulas, os projetos não a como medir o quanto cresci nesses
momentos. Sentirei saudade das nossas idas a Linhares, do Vinho, das Pinturas,
das conversas. Serás sempre um exemplo. Tenho a certeza que ao longo dos
anos nos manteremos próximos e continuarei a aprender com voce. Obrigado por
tudo.
IX
ÍNDICE GERAL
DEDICATÓRIA ........................................................................................................................... IV
AGRADECIMENTOS ................................................................................................................ VII
ÍNDICE GERAL .......................................................................................................................... IX
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................ XI
ÍNDICE DE QUADROS ........................................................................................................... XIII
RESUMO ................................................................................................................................... XV
ABSTRACT .............................................................................................................................. XVII
I. INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 1
1.1. Enquadramento e delimitação do problema ........................................................................ 3
1.2. Objetivos de Estudo............................................................................................................. 5
1.3 Estrutura da dissertação ....................................................................................................... 6
CAPÍTULO I. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 7
1. Estruturas em rede ................................................................................................................. 9
1.1. Tipologias de redes interorganizacionais ........................................................................... 11
2. Abordagem das Configurações e teoria de Mintzberg ...................................................... 14
2.1. Configurações de Mintzberg .............................................................................................. 17
2.2. Seis Partes Básicas da Organização .................................................................................... 18
2.3. Mecanismos de Coordenação ............................................................................................ 20
2.4. Parâmetros essenciais de Design ....................................................................................... 22
2.4. Fatores Situacionais ........................................................................................................... 24
2.5. As configurações organizacionais....................................................................................... 26
3. Modelos de Negócio ............................................................................................................. 33
3.1. Business Model Canvas ..................................................................................................... 35
CAPÍTULO II. METODOLOGIA ............................................................................................... 46
1. METODOLOGIA ................................................................................................................... 48
1.1. Caracterização da AIGD ..................................................................................................... 49
1.2. Questões de Investigação .................................................................................................. 53
1.3 Processo de recolha e análise dos dados ............................................................................ 54
X
1.4 Entrevistados ..................................................................................................................... 56
1.5 Analise Qualitativa: Analise do conteúdo ............................................................................ 56
1.4. Categorização .................................................................................................................... 57
CAPÍTULO III. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................ 59
1. A AIGD como uma rede organizacional (QI.1) ................................................................... 61
2. As configuraçòes de Mintzberg na rede da AIGD (QI.2a) ................................................. 65
2. O Business Model Canvas na rede da AIGD (QI.2b) ........................................................ 74
3. Relação entre estruturas de Mintzberg e Business Model Canvas na AIGD (QI.3) ....... 82
CONCLUSÕES ......................................................................................................................... 85
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................ 94
ANEXOS ................................................................................................................................... XIX
XI
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Mapa de Orientação Conceitual ............. Erro! Indicador não definido.
Figura 2- Partes da Organização .......................................................................... 20
Figura 3 – Blocos do Business Model Canvas ...................................................... 36
Figura 4 – Business Model Canvas ....................................................................... 37
XII
XIII
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1 – Parametros de Design ........................................................................ 22
Quadro 2 – As estruturas de Mintzberg e suas Dimensões .................................. 31
Quadro 3 – Configurações e Dimensões da AIGD ................................................ 71
Quadro 4 – Relação entre Configurações de Mintzberg e Business Model .......... 83
XV
RESUMO
Nas ciências sociais as investigações das abordagens organizacionais
apresentam uma atenção cada vez maior nos estudos das organizações em rede.
As redes interorganizacionais caracterizam-se pela interação entre duas ou mais
organizações e tem o objetivo de gerar vantagens para todos os envolvidos. O
presente estudo buscou analisar estrutura organizacional e o modelo de negócio
das organizações que compõe a rede da Aliança Intercontinental de Gestão
Desportiva – AIGD (Comunicação Web, Reuniões Virtuais, Eventos e Revista
Intercontinental de Gestão Desportiva). A pesquisa foi embasada no Mapa de
Orientação Conceitual de Marcon e Moinet (2000), nas Configurações Estruturais
de Mintzberg (2003) e no Business Model Canvas de Osterwalder e Pigneur
(2010). A investigação é caracterizada como um estudo de caso com abordagem
qualitativa. A recolha das informações foi realizada por análise documental,
observação direta e entrevistas do tipo semi-estruturada. A partir dos resultados,
verificou-se que a rede da AIGD é uma rede com característica horizontal por
funcionar com base na colaboração e informal por não possuir nenhuma regra,
norma ou contrato na rede. As organizações que compõe a rede caracterizaram-
se por possuir um grupo de estruturas com características orgânicas e uma
organização com características burocráticas. Os modelos de negócio
identificados mostram um padrão que visa a construção e a entrega da proposta
de valor sem custos. Além disso, observa-se em alguns pontos uma interação
entre as estruturas e uma relação entre as características da estrutura
organizacional e o respectivo modelo de negócio das organizações que compõem
a AIGD.
Palavras-chave: ESTRUTURAS EM REDE, CONFIGURAÇÕES DE MINTZBERG,
MODELOS DE NEGÓCIO, BUSINESS MODEL CANVAS, AIGD.
XVII
ABSTRACT
On social science, investigations of organizational approaches present an
increasing attention in the study of networked organizations. Interorganizational
networks are characterized by the interaction between two or more organizations
and aims to generate benefits for all involved. The present study investigates the
organizational structure and business model of organizations that composes the
network of Intercontinental Alliance Sports Management - AIGD (Web
Communication, Virtual Meetings, Events and Intercontinental Sports Management
Magazine). The research was based on the Map Orientation Conceptual of Marcon
and Moinet (2000), the Structural Configurations of Mintzberg (2003) and the
Business Model Canvas of Osterwalder and Pigneur (2010). The research is
characterized as a case study with a qualitative approach. The collection of data
was performed by document analysis, direct observation and semi-structured
interviews. As a result, it was found that AIGD is a network with horizontal
characteristics due to work based on collaboration as well as it is informal by not
having any rule, norm or contract in the network. The organization that composes
the network is characterized by having a group of structures with organic
characteristics and an organization with bureaucratic characteristics. Business
models identified showed a standard that aims the construction and delivery of
value proposal without costs. Moreover, was observed in some issues an
interaction between structures and a relationship between the characteristics of the
organizational structure and the respective business model of organizations that
make up the AIGD.
Keywords: STRUCTURES IN NETWORK, SETTINGS OF MINTZBERG,
BUSINESS MODELS, BUSINESS MODEL CANVAS, IASM.
I. INTRODUÇÃO
3
1.1. Enquadramento e delimitação do problema
O Século XXI inicia-se com profundas transformações nas estruturas
sociais, políticas e econômicas (Castells, 2000). Essas mudanças vêm
modificando drasticamente as bases da ciência administrativa, transformando
seus paradigmas tradicionais.
A sociedade está vivendo um momento de transição entre estruturas
hierarquizadas e centralizadas, para estruturas em rede, cada vez mais
distribuídas (Castells, 2000). As modificações na indústria fonográfica, a quebra
dos jornais impressos, as alterações na indústria de telecomunicação, mostram o
impacto dessas transformações no mundo atual (Shirky, 2010).
Mas o que são essas redes? Em um contexto geral, redes são um conjunto
de “nós” interconectados, que podem ser encontrados em qualquer parte, desde
que haja interação entre dois ou mais “nós” (Castells, 1999). Torna-se assim uma
abordagem que pode desenvolver-se em diversas áreas. O presente estudo
sustenta-se no conceito difundido dentro do campo de estudos das ciências
sociais, onde, o termo rede designa um conjunto de pessoas ou organizações
interligadas direta ou indiretamente (Marcon & Moinet, 2000).
Nesta abordagem, vários estudos que visam analisar suas estruturas
organizacionais estão sendo apresentados com frequência e intensidade pela
literatura (Olivares, 2003). Essas investigações definem as estruturas
organizacionais como “redes interorganizacionais” que num conceito amplo
designam um conjunto de organizações inter-relacionadas (Marcon & Moinet,
2000).
Nos estudos de Perrow (1992), Human & Provan (1997), Casarotto & Pires
(1999) e Amato Neto (2000) verifica-se a preocupação existente em analisar as
redes interorganizacionais de pequenas e médias organizações associadas ao
comportamento e ao desempenho dessas redes. Assim como esses estudos, o
4
enfoque da literatura está nas empresas. Diante disso, observa-se uma escassez
de estudos em relação às redes interorganizacionais de pequenas organizações
informais e sem fins lucrativos.
Na busca de uma maior compreensão acerca dessa temática, o presente
estudo visa analisar a estrutura organizacional em rede da Aliança Intercontinental
de Gestão Desportiva - AIGD. Para tal, será realizada uma análise dessa rede
utilizando o Mapa de Orientação Conceitual proposto por Marcon & Moinet (2000).
Apesar de existir uma enorme quantidade de tipologias para classificar as redes
interorganizacionais na literatura (Van de Ven apud Kataoka, 1995; Perrow, 1992;
Cassaroto Filho e Pires, 1999; Ernst apud Castells, 2000), a escolha dessa
classificação prende-se ao fato desse modelo permitir uma classificação ampla da
rede sem se restringir a uma tipologia específica.
Além de classificar a forma como a rede da AIGD é organizada, o presente
estudo irá analisar a estrutura organizacional e o modelo de negócio de cada uma
das organizações que compõe essa rede. Observa-se quatro organizações
construindo a rede da AIGD, Comunicação Web, Reuniões Virtuais, Eventos e
RIGD- Revista Intercontinental de Gestão Desportiva.
A análise da estrutura organizacional visa entender a maneira pelas quais o
trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada
entre essas tarefas (Mintzberg, 2003). A avaliação do modelo de negócio visa
descrever a lógica de como a organização cria, entrega e captura valor
(Osterwalder & Pigneur, 2010). Para isso, utilizar-se-á como base teórica a
proposta das configurações organizacionais de Mintzberg (1979, 2001, 2003) e o
Business Model Canvas, proposto por Osterwalder & Pigneur (2010).
A AIGD é uma organização que funciona numa lógica informal, buscando
construir uma rede de contatos entre pessoas e organizações para desenvolver a
área da gestão desportiva nos países de língua portuguesa e espanhola. A
construção de uma rede dentro de uma lógica de funcionamento informal
5
credencia a AIGD como um caso de estudo diferente dos comumente encontrados
na literatura de redes interorganizacionais. Esse fator, juntamente com o
envolvimento do pesquisador com a organização, justifica a escolha da AIGD
como foco deste estudo.
Assim, a pesquisa visa contribuir com o processo de desenvolvimento da
estrutura organizacional e do modelo de negócio da AIGD, além de trazer para a
comunidade de gestores desportivos a visão da estrutura de uma organização
com características inovadoras. Igualmente, a investigação irá contribuir para a
comunidade científica no enriquecimento da literatura do setor.
1.2. Objetivos de Estudo
O Objetivo geral da presente investigação é analisar a estrutura
organizacional e o modelo de negócio da AIGD- Aliança Intercontinental de
Gestão Desportiva. Utilizando como background teórico as teorias de estruturas
em redes e o Mapa de Orientação conceitual (Marcon & Moinet, 2000), o modelo
de configurações organizacionais proposto por Mintzberg (1979, 2001, 2003) e o
Business Model Canvas de Ostewarld & Pigneur (2010).
Diante desses objetivos centrais apresentam-se os seguintes objetivos
específicos:
- Classificar a rede interorganizacional da AIGD através do Mapa de Orientação
Conceitual;
- Analisar a estrutura organizacional das organizações que compõe a rede da
AIGD, através das configurações de Mintzberg.
- Identificar o Modelo de Negócio das organizações que compõe a rede da AIGD,
através do Business Model Canvas.
6
1.3 Estrutura da dissertação
No que diz respeito à estrutura da presente dissertação, após a introdução,
apresentamos três capítulos, seguidos das principais conclusões e sugestões,
referências bibliográficas e anexos.
No primeiro capítulo apresentamos a fundamentação teórica, onde são
abordados os conceitos de Estruturas organizacionais em rede, configurações de
Mintzberg e Modelos de Negócio.
O segundo capítulo é dedicado à descrição da metodologia usada para a
consecução do respetivo estudo.
Já no terceiro capítulo fazemos uma apresentação e discussão dos
resultados e a interpretação dos discursos dos entrevistados.
CAPÍTULO I. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
9
A presente revisão da literatura será dividia em três partes fundamentais,
primeiramente aborda-se as estruturas organizacionais em rede e suas
especificidades, na próxima parte realiza-se uma revisão do modelo de análise de
estruturas organizacionais proposto por Mintzberg, e finaliza-se com uma
abordagem teorica a respeito dos Modelos de Negócio, focalizando no Business
Model Canvas.
1. Estruturas em rede
O termo “rede” apresenta diversos significados e aplicações dentro de
diferentes contextos. Originalmente, se reportava a uma pequena armadilha para
capturar pássaros, formada por um conjunto de linhas entrelaçadas, onde os “nós”
dessa rede eram formados pelas intersecções das linhas (Marcon & Moinet,
2000). No século XIX, o termo rede adquiriu um sentido mais abstrato,
denominando todo o conjunto de pontos com mútua comunicação. Castells (2000)
e Fombrun (1997), definem rede como um conjunto de nós interconectados; esse
conceito amplo permite que o termo “rede” seja utilizado em diversas áreas do
conhecimento.
Dentro do campo de estudos das ciências sociais, designa um conjunto de
pessoas ou organizações interligadas direta ou indiretamente (Marcon & Moinet,
2000). Para Castells (2000), a intensidade e frequência da interação entre atores
sociais são maiores se esses atores forem “nós” de uma rede do que se não
pertencessem a mesma rede. Observa-se, então, que as redes intensificam a
interação, promovendo uma redução do tempo e o espaço nas interrelações entre
os seus atores, fatores altamente estratégicos para uma maior competitividade
das organizações do século XXI (Fayard, 2000).
As redes interorganizacionais têm sido objeto de amplas discussões dentro
do campo de estudos organizacionais. Segundo um levantamento feito por Oliver
& Ebers (1998) no período entre 1980 a 1996, em quatro das principais
publicações sobre estudos organizacionais, observaram um total de 158 artigos
10
que tratavam explicitamente sobre o tema “redes interorganizacionais”. As
publicações estavam distribuídos da seguinte forma: American Sociological
Review (26 artigos), Administrative Science Quarterly (55 artigos), Academy of
Management Journal (34 artigos) e Organizations Studies (43 artigos). Esses
dados indicam a crescente preocupação em uma melhor compreensão sobre o
fenômeno das redes, tanto no campo gerencial, quanto no campo sociológico.
Observa-se que não existe uma regra uniforme na terminologia empregada,
encontrando-se denominações como: organização em rede, organização rede,
formas de redes organizacionais, redes organizacionais, redes interempresas,
network, networking, organizações sem fronteiras, teias redes, colegiado, etc.
Essa concepção de estruturas organizacionais em rede passam a evitar
uma integração vertical e por mercado, buscando as redes interorganizacionais
como forma de organização (Kataoka, 1995; Barnatt, 1996; Nohria & Eccles,
1992).
As estruturas organizacionais em rede vêm sendo estudadas por
pesquisadores sobre diversos aspectos: as configurações, os relacionamentos, a
densidade, centralidade, conectividade, estabilidade, buracos estruturais
(Castells, 2000; Grandori & Soda 1995; Bauer, 2003; Ghoshal & Bartlett, 2000;
Wildeman, 1999).
O grau de flexibilidade em relação aos novos modelos de negócios que
vem surgindo é um fator importante a ser ressaltado. “A vantagem principal da
estrutura organizacional em rede é a habilidade de ser internamente flexível e ao
mesmo tempo se adaptar às mudanças em seus ambientes, já que elas lutam por
forjar novas alianças, tanto com clientes externos e internos...” (Mcguill & Slocum,
1995).
Para realizar uma análise destas estruturas, e buscar a compreensão do
seu funcionamento, a literatura nos oferece uma serie de tipologias de redes.
11
1.1. Tipologias de redes interorganizacionais
Existe uma diversidade muito grande de tipologias de redes
interorganizacionais, o que tem provocado uma certa ambiguidade no próprio
entendimento sobre o termo. Diante disso, Castells (2000), destaca que as redes
interorganizacionais aparecem sob diferentes formas, em diferentes contextos e a
partir de expressões culturais diversas.
Diversos teóricos buscam enriquecer a literatura com propostas distintas de
tipologias de redes organizacionais. Essas propostas de acordo com podem ser
dividas em duas visões: as redes verticais e as redes horizontais.
Rede Horizontal é um tipo de rede formada por organizações concorrentes
que oferecem o mesmo serviço, operação ou produto final, seja no mesmo
domínio ou em domínios diferentes, dando origem a um formato horizontal, onde
as organizações parceiras podem desenvolver atividades de pesquisa,
distribuição, produção, etc. (Olivares, 2003) Diversas tipologias enquadram-se
nessa visão de rede horizontal: rede flexível (Cassaroto Filho & Pires, 1999), rede
de produtores, rede de coalizações-padrão (Ernst apud Castells, 2000), relação
interorganizacional e relação conjunto interorganizacional (Van de Ven apud
Kataoka, 1995), redes de pequenas firmas (Perrow, 1992) e redes horizontais
japonesas (Gerlach & Lincoln apud Nohria & Eccles, 1992).
Em contra partida a Rede Vertical é um tipo de rede formada por
organizações que atuam de forma complementar numa cadeia de valor,
oferecendo uma parte do serviço, operação ou produto final. Nas redes verticais,
um conjunto de fornecedores e distribuidores dirigem suas operações para
atender a uma organização (produtora), a qual coordena as ações das diversas
organizações que formam parte da cadeia. Esta relação baseia-se na ideia de que
cada membro tem suas competências especializadas, o que significa agregação
de valor e redução de custos para todos os membros da cadeia (Olivares, 2003).
12
Dentro dessa visão destacam-se a: Rede estável (Miles & Snow apud
Cassaroto Filho & Pires, 1999), Rede topdown (Cassaroto Filho & Pires, 1999),
rede de fornecedores e rede de clientes (Ernst apud Castells, 2000), Network
organizacional (Van de Ven apud Kataoka, 1995), rede integrada (Veereck & Van
Dierdonck apud Bartezaghui et al, 1999), cadeia produtiva controlada por
produtores e cadeia produtiva contralada por compradores (Guerreri apud
Bartezaghi et al., 1999) e redes verticais (keitsu vertical) (Castells, 2000).
Buscando uma melhor compreensão dessas tipologias o presente estudo
irá utilizar a proposta de Marcon & Moinet (2000), que apresentaram um gráfico
denominado de “mapa de orientação conceitual”, indicando, a partir de quatro
quadrantes, as principais dimensões sob as quais as redes são estruturadas,
conforme Figura 01.
Figura 01: Mapa de orientação conceitual (Marcon & Moinet, 2000).
Deve-se destacar que em cada um dos diversos pontos do quadrante
poderá ser encontrado um tipo particular de redes, elucidando, assim, a ampla
diversidade de tipologias de redes. Logo, de acordo com as orientações desse
13
mapa conceitual, bem como as evidências de outros estudos, as redes podem ser
amplamente classificadas da seguinte forma:
a) redes verticais: a dimensão da hierarquia – certas redes têm uma clara
estrutura hierárquica. Segundo Marcon & Moinet (2000) essa configuração é
utilizada, por exemplo, pelas grandes redes de distribuição que adotam a
estratégia de redes verticais para estar mais próximas do cliente, como ocorre
com as grandes redes de distribuição integradas, distribuição alimentar e bancos.
Geralmente essas relações são do tipo às estabelecidas entre matriz/filial, onde as
filiais possuem pouca autonomia jurídica e de gestão. Dentro dessa dimensão
hierárquica encaixa-se a noção de “empresa em rede” buscando designar as
empresas cuja organização adotam a configuração de rede em razão da dispersão
espacial. Outras redes de subcontratação também podem encaixar-se nessa
dimensão;
b) redes horizontais: a dimensão da cooperação - as redes de cooperação
interfirmas são constituídas de empresas que guardam cada uma sua
independência, mas optam em coordenar certas atividades específicas de forma
conjunta, com os seguintes objetivos: criação de novos mercados, suportar custos
e riscos em pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, gestão da
informação e de tecnologias, definição de marcas de qualidade, defesas de
interesses, ações de marketing, entre outras (Marcon & Moinet, 2000). Essas
redes se formam sob a dimensão da cooperação de seus membros, que escolhem
a formalização flexível para melhor adaptar a natureza de suas relações. Dentro
desse modelo de cooperação interorganizacional, existe uma grande
heterogeneidade de formas, como os consórcios de compra, associações
profissionais, redes de lobbying, alianças tecnológicas (Marcon & Moinet, 2000).
Em termos de estratégia em rede, as relações interfirmas formam um ambiente de
aprendizagem por meio da cooperação. Essas relações são complexas dentro das
quais os atores concorrentes escolhem cooperar dentro de certo domínio. Assim,
as redes favorecem a concentração de esforços não privando a liberdade de ação
estratégica de seus membros;
14
c) redes formais: a dimensão contratual – essas redes são formalizadas por
meio de termos contratuais, que vão estabelecer regras de conduta entre os
atores. Redes como o caso das alianças estratégicas, consórcios de exportação,
joint-venture e franquias são exemplos de redes fortemente formalizadas (Marcon
& Moinet, 2000).
d) redes informais: a dimensão da conivência – As redes de conivência
permitem os encontros informais entre os atores econômicos (empresas,
organizações profissionais, instituições, universidades, associações) portadores
de preocupações comuns. Esses reencontros permitem trocar experiência e
informação sobre as bases da livre participação. Essas redes de conivência
permitem também criar uma cultura de cooperação e de favorecer o
estabelecimento de relações interempresariais mais seguidas (Marcon & Moinet,
2000). Nessa dimensão, as redes são formadas sem qualquer tipo de contrato
formal estabelecendo regras, agem em conformidade com os interesses mútuos a
alcançar, baseados, sobretudo, na confiança entre os atores.
Observa-se que dificilmente duas redes estruturadas de forma idêntica.
Buscar abranger toda diversidade de redes interorganizacionais existentes em
algumas dezenas de tipologias pré-definidas, pode-se ser uma simplificação muito
forçada dentro de uma diversidade tão grande de tipologias. Diante da
peculiaridade apresentada por essas tipologias o modelo apresentado por Marcon
& Moinet (2000) permite uma ampla classificação das diferentes tipologias de
redes.
2. Abordagem das Configurações e teoria de Mintzberg
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2001), a eficácia das
organizações encontra-se na correlação de atributos que produzem interações
entre si e se complementam. Esta característica de complementaridade e
interdependência denomina-se configuração (Miller & Friesen, 1984; Miller, 1987;
Milles & Snow, 1978).
15
No entendimento de Meyer, Tsui e Hinnings (1993), esses atributos e seus
padrões, frequentemente interdependentes, devem ser observados holisticamente,
a partir do princípio de que as partes de uma organização tomam significado
quando avaliadas no todo e não isoladamente. A premissa da abordagem
configuracional reside na habilidade de alinhamento de certos atributos
organizacionais ao ambiente, associado a comportamentos específicos.
As organizações, na perspectiva da escola da configuração, constroem sua
história baseada em períodos alternados de estabilidade e transformação. Em
sentido amplo, Mintzberg (1990) refere-se a esta escola como sendo da
configuração e da transformação, ou seja, em estados organizacionais atuais e
seu contexto permite uma determinada configuração no ambiente, enquanto o
processo de produzir estratégias no sentido de adaptação ao ambiente pode ser
visto como uma transformação.
Nesse sentido, Mintzberg (1990) estabelece algumas premissas dessa
escola: (i) na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em
termos de algum tipo de configuração estável de suas características; (ii) esses
períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo
de transformação, também chamado de salto quântico para outra configuração;
(iii) esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação
podem se ordenar ao longo do tempo, em sequências padronizadas; (iv) a chave
para a gestão estratégica, portanto, é sustentar a estabilidade ou, no mínimo, ser
capaz de reconhecer e de se adaptar às necessidades de rápida transformação;
(v) dessa forma, o processo de formulação de estratégias pode ser de concepção
conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica,
aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognição
individual, socialização coletiva ou a simples resposta às forças do ambiente, cada
uma em seu próprio tempo e contexto; (vi) as estratégias resultantes assumem a
forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas ou manobras para enganar
a concorrência, também em função do contexto.
16
Mintzberg (1990), ressalta que pesquisadores da escola das configurações
identificaram estágios pelos quais as organizações podem posicionar-se. Estes
estágios caracterizam-se como estágio de desenvolvimento, estabilidade,
adaptação e de empenho na busca de uma nova direção e de revolução pautada
com rápidas transformações, sendo que as mudanças entre estes estados
identificados pelos pesquisadores permeiam-se por quatro padrões principais: (i)
choques periódicos – longos períodos de instabilidade interrompidos por períodos
ocasionais de revolução; (ii) oscilações – estágios de convergência adaptativa
para a estabilidade foram seguidos por outros de esforços divergentes por
mudanças, às vezes em ciclos surpreendentemente regulares; (iii) ciclos de vida –
momento em que um estágio de desenvolvimento foi seguido por um estágio de
estabilidade; (iv) progresso regular – período em que uma organização empenha-
se em adaptação constante.
Apoiando e reforçando Mintzberg (1990), outro estudioso da abordagem
configuracional, Miller (1987), caracterizou o estado de estratégia, estrutura,
situação e processo como arquétipo - modelo/padrão, e as transições entre os
arquétipos como sendo transições quânticas, ou seja, transições bruscas. Na
visão deste autor, as transições entre arquétipos caracterizam-se por um processo
de mudanças de muitos elementos ao mesmo tempo quando comparada às
mudanças gradativas, que sugerem um elemento por vez. Nesta concepção, os
conceitos arquétipo seguido de mudanças quânticas, estratégicas e estruturais
reforçam as teorias configuracionistas de Mintzberg (1990).
Nesta linha, uma das ênfases da abordagem das configurações estabelece-
se em pesquisas sobre como “... variáveis estruturais, ambientais e estratégicas
parecem se agrupar estreitamente para produzir gestalts ou configurações
comuns (Miller & Friesen, 1984). Nesta perspectiva, Crubellate, Grave e Gimenez
(2005, p. 3) observam que o foco de estudos em configurações ”recai
frequentemente sobre as organizações enquanto o objeto que se torna
configurado em decorrência da ação gerencial estratégica e de forças evolutivas
desencadeadas pelo contexto ambiental, ou seja, organizações devem ser
17
tratadas como “[...] entidades complexas cujos elementos de estrutura, estratégia
e ambiente têm uma tendência natural a se combinar em ´estados quânticos´ ou
´configurações´” (Miller & Friesen, 1984).
2.1. Configurações de Mintzberg
O modelo de Mintzberg traz uma visão diferente para compreensão e o
planejamento de estruturas organizacionais, diferente das teorias da
administração clássicas e também da contingencial mais contemporânea. As
clássicas enxergavam uma “forma correta” de planejar todas as organizações.
Estas enfraqueceram por deixar as especificidades inerentes de cada organização
e do ambiente de lado. Com o enfraquecimento da “forma correta” emergiu a
teoria contingencial com uma visão “tudo depende”. Essa propõe avaliar cada
organização dependo de sua situação – por exemplo idade, tamanho, tipo de
sistema de produção (Mintzberg, 2003).
De acordo com Mintzberg (1979, 2003) o seu modelo considera a teoria
contingencial “tudo é relativo” muito superficial, propondo então uma visão que
pode ser chamada de “juntando tudo” ou “configuração”. Mintzberg afirma (2003)
que “a ampliação de controle, os tipos de formalização e descentralização, os
sistemas de planejamento e as estruturas de modelo não devem ser pegos e
escolhidos independentemente, da forma como escolhemos legumes no mercado.
Ao contrário, esses e outros elementos do projeto organizacional devem ser
configurados de forma lógica em agrupamentos internamente consistentes”.
Dessa forma o modelo propõe uma convergência de diversas pesquisas já
feitas sobre estruturas organizacionais em torno de várias configurações, que
diferem em seu projeto estrutural, na situação em que se encontram e até mesmo
do período em que foram inicialmente desenvolvidas.
18
Para a compreensão destas configurações torna-se necessário a
apresentação dos elementos que as compõem. Deste modo, apresentar-se-á o
modelo proposto por Mintzberg expondo primeiramente as partes básicas das
organizações, os mecanismos de controle pelas quais as organizações
coordenam suas atividades, os parâmetros que usam para planejar suas
estruturas e seus fatores de contingência ou situacionais. Posteriormente, serão
apresentadas as configurações estruturais.
2.2. Seis Partes Básicas da Organização
De acordo com o modelo proposto por Mintzberg (1979, 2003)todas as
organizações podem ter sua estrutura enquadrada utilizando seis partes básicas:
Núcleo Operacional, Ápice Estratégico, Linha Intermediaria, Tecnoestrutura e
Acessória de Apoio. Essas partes básicas ganham ou perdem importância
dependendo da configuração analisada, algumas até mesmo se encontram
ausentes.
Toda organização tem como base os membros, ou operadores, que
executam o trabalho básico de fabricar produtos e prestar serviços. Estes formam
o Núcleo Operacional que desempenha quatro funções principais: (1) asseguram
os inputs para a produção. (2) Transformam os inputs em outputs. (3) Distribuem
os outputs. (4) Fornecem apoio direto às funções de input, de transformação e de
output. As organizações, exceto as mais simples, necessitam de pelo menos um
gerente no denominado Ápice Estratégico. Essa é a parte encarregada de
assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que
atenda às necessidades dos que a controlam ou que detêm poder sobre ela.
Envolve três conjuntos de obrigações: (1) A supervisão direta (2) A administração
das condições fronteiriças da organização, suas relações com o meio ambiente e
(3) Desenvolvimento da estratégia da organização. (Mintzberg, 1979, 2003)
19
À medida que uma organização cresce, mais gerentes tornam-se
necessários, não apenas para supervisionar o Núcleo Operacional (gerentes de
operações), mas para ser gerentes dos gerentes. Dessa forma é criado uma Linha
Intermediária, que desenvolve uma hierarquia entre o Núcleo Operacional e o
Ápice Estratégico. (Mintzberg, 1979, 2003)
Quando a organização ganha complexidade passa a necessitar de outro
grupo de pessoas, os analistas. Estes efetivam certas formas de padronização da
organização. Podem desenhar, planejar, mudar ou treinar pessoas para executar
o fluxo de trabalho operacional. Esses analistas formam a Tecnoestrutura, que
atua fora da linha de autoridade. As organizações também necessitam de serviços
de suporte, unidades para fornecer vários serviços internos, desde restaurantes ou
limpeza, até serviços de relações públicas. Essas unidades denominam-se
Assessoria de Apoio. (Mintzberg, 1979, 2003)
Toda organização possui uma sexta e importante parte, a Ideologia. Esta
irriga a estrutura com as tradições e as crenças de uma organização e também
mostra o que a diferencia de outras organizações. (Mintzberg, 1979, 2003) A
Figura 2 apresenta essas seis partes básicas através do Diagrama de Mintzberg.
O autor propõe uma ferramenta visual que difere dos organogramas comumente
utilizados, mas sim nos apresenta um diagrama que permite de forma clara olhar
para todas as partes de uma organização.
No topo encontra-se o Ápice Estratégico, conectado por uma Linha
Intermediária destacada a um grande e plano Núcleo Operacional na base. Essa
partes são apresentadas em um desenho conjunto que representa como as
mesmas estão normalmente conectadas por meio de uma cadeia única de
autoridade formal. A Tecnoestrutura e a Equipe de Apoio apresentam-se
separadamente nas laterais para mostrar que estão separadas dessa linha
principal de autoridade, influenciando indiretamente o núcleo operacional. A
ideologia é mostrada com uma espécie de halo que circunda todo o sistema.
20
Figura 2 – Partes da Organização (Mintzberg, 2003)
2.3. Mecanismos de Coordenação
De acordo com Mintzberg (2003, pg 186) “toda a atividade humana
organizada tem duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em
várias tarefas a serem desempenhadas e a coordenação dessa tarefas para
executar a atividade”. Assim são propostos seis mecanismos de coordenação que
podem ser encontrados:
1) Ajustamento mútuo
Este mecanismo de coordenação realiza a coordenação do trabalho pelo
simples processo de comunicação informal. Como exemplo, podemos pensar em
uma pequena fábrica de produtos artesanais, onde os objetos são criados e o
trabalho é coordenado pelas pessoas que o operacionalizam através de pequenos
ajustamentos (Mintzberg, 2003). Paradoxalmente este mecanismo também é
usado para atividades extremamente complexas. Buscar padronizar tarefas
extremamente simples só iria complicá-las e ao mesmo tempo atividades
extremamente complexas também não podem ser padronizadas (Pires, 2005).
21
2) Supervisão Direta
À medida que uma organização vai deixando de ser uma estrutura mais
simples, aumentado o número de colaboradores, a supervisão direta assume a
coordenação, passando dessa forma a ser uma pessoa responsável pelo trabalho
de outras, dando instruções e monitorando suas ações (Mintzberg, 2003).
As atividades também podem ser coordenadas através de mecanismos que
predeterminam quais atividades as pessoas irão realizar, esses são os
mecanismos de padronização. De acordo com Mintzberg (2003, 1979)
mecanismos podem ser encontrados a padronização dos processos de trabalho, a
padronização de resultados, a padronização de habilidades e a padronização por
normas.
3) Padronização dos processos de trabalho
Neste caso o conteúdo do trabalho a ser realizado é programado e os
trabalhadores são obrigados a seguir determinados procedimentos.
4) Padronização dos resultados
Este mecanismo é utilizado para coordenar o trabalho através da
determinação de resultados a serem alcançados.
5) Padronização das habilidades
Esta é uma forma de padronização mais vaga, onde há uma padronização
dos trabalhadores. Transmitem-se ao trabalhador conhecimento, habilidades para
que o mesmo execute a tarefa.
6) Padronização das normas
Este mecanismo coordena a atividade trazendo um conjunto de crenças
para os trabalhadores, fazendo com que os mesmo utilizem disso para coordenar
as atividades.
22
Esses mecanismos podem ser considerados o elemento mais básico que
mantém a organização unida. Os mecanismos de coordenação vão se alterando a
medida que o trabalho se torna mais complicado, deslocando-se sucessivamente
do ajustamento mutuo para a supervisão direta, em seguida, até a
estandardização dos processos de trabalho, de preferencia, ou até a
estandardização dos resultados ou das qualificações, para finalmente regressas
ao ajustamento mutuo nas situações mais complexas. Os mecanismos sempre
devem ser utilizados de forma conjunta (Mintzberg, 2003).
2.4. Parâmetros essenciais de Design
Para Mintzberg (2003) a manipulação de determinados parâmetros é a
essência do design organizacional, e são eles que determinam a divisão do
trabalho e a sua coordenação. Os parâmetros de design essenciais para uma
estrutura organizacional estão apresentados na Quadro 1:
Quadro 1 – Parâmetros de Design
Fonte: Mintzberg (1979, 2003)
Parâmetros de
Design Descrição
Especialização do
trabalho
Refere-se ao número de tarefas em um determinado trabalho e o controle
dos trabalhadores sobre essas tarefas. Com duas subcategorias:
Especialização horizontal: engloba poucas tarefas estreitamente definidas;
Especialização vertical: é quando os trabalhadores não tem controle sobre
as tarefas executadas.
Formalização do
Comportamento
Refere-se à padronização dos processos de trabalho através da imposição
de instruções operacionais, descrições de cargo, regras, regulamentações e
similares. Essas estruturas que se baseiam em qualquer tipo de
padronização para a coordenação podem ser definidas como burocráticas e
as que não se baseiam denominam-se orgânicas.
23
Treinamento
Refere-se ao uso dos programas formais de instrução para estabelecer e
padronizar, nas pessoas, as habilidades e o conhecimento necessários para
desempenhar determinadas tarefas na organização. O treinamento é um
parâmetro de projeto importante em todos os trabalhos ditos profissionais.
Doutrinação
Refere-se a programas e técnicas por meio dos quais as normas dos
membros de uma organização são padronizadas, de forma que eles se
tornem receptivos às suas necessidades ideológicas e possam ser
considerados aptos a tomar suas decisões e executar suas ações. Os
padrões são internalizados como crenças profundamente enraizadas.
Agrupamento de
Unidades
Refere-se à escolha das bases por meio por meio das quais as posições
são agrupadas em unidades, e essas unidades em unidades de ordem mais
alta (normalmente mostradas no organograma). O agrupamento pode ser
classificado em duas bases fundamentais – a função desempenhada e o
mercado atendido. A primeira refere-se aos meios, ou seja, a uma ligação
única na cadeia de processos por meio da qual os produtos ou serviços são
produzidos; a segunda refere-se aos fins, ou seja, toda a cadeia para
produtos finais, serviços ou mercados específicos.
Tamanho da
unidade
Refere-se ao número de posições (ou unidades) contidas em uma unidade.
O termo equivalente, transposição de controle, não é usado por que
algumas vezes se mantem as unidades pequenas apesar da ausência de
controle direto de supervisão.
Sistemas de
planejamento e
controle
São usados para padronizar resultados. Podem ser divididos em dois tipos:
sistemas de planejamento de ação, que especifica os resultados de ações
específicas antes que elas sejam tomadas; e sistemas de controle de
desempenho, que especificam os resultados desejados das escalas de ação
após o fato.
Mecanismos de
conexão
Referem-se a uma série completa de mecanismos usados para encorajar
ajuste mútuo dentro das unidades e entre elas. Quatro são especialmente
importantes:
Posições de conexão: são tarefas criadas para coordenar diretamente o
trabalho de duas unidades, sem ter que passar através de canais
gerenciais;
Forças-tarefa e comitês de apoio: são formas institucionalizadas de equipes
que reúnem membros de unidades diferentes em bases mais intensivas; no
primeiro caso para lidar com questões temporárias; no segundo, de forma
mais permanente e regular, para discutir questões de interesse comum.
Gerentes de integração: pessoal essencialmente de conexão com
autoridade formal – garantem coordenação mais rigorosa. Esses “gerentes”
recebem autoridade não sobre as unidades que coordenam, mas sobre algo
importante para essas unidades, por exemplo, seus orçamentos.
24
Estrutura matricial: é a utilização de mais de um mecanismo de conexão
acima citados ao mesmo tempo pela organização.
Descentralização
Descentralização refere-se a difusão do poder de tomada de decisão.
Quando todo o poder está concentrado em um único ponto da organização,
chamamos isso de estrutura centralizada; se o poder está disperso entre
várias pessoas, dizemos que a estrutura é relativamente descentralizada.
Podemos distinguir descentralização vertical – a delegação de poder formal
de cima para baixo na hierarquia, até os gerentes de linha – da
descentralização horizontal – o quanto o poder formal ou informal está
disperso fora da linha hierarquia para não-gerentes (operadores, analistas e
pessoal de apoio). Também podemos distinguir descentralização seletiva –
a dispersão de poder sobre diferentes decisões para diferentes lugares na
organização – de descentralização paralela – na qual o poder sobre vários
tipos de decisão é delegado para o mesmo lugar.
2.4. Fatores Situacionais
Mintzberg (2003) utiliza quatro grupos de fatores situacionais que considera
fundamentais: a idade e o tamanho da organização; o sistema técnico que ela
utiliza em seu núcleo operacional; várias características do seu ambiente; e certos
relacionamentos de seu poder.
Alguns dos efeitos desses fatores são expostos por Mintzberg (1979, 2003)
através de hipóteses, mostradas a seguir.
Idade e tamanho
- Quanto mais velha a organização, mais formalizado é seu comportamento.
- Quanto maior uma organização, mais formalizado o seu comportamento.
- Quanto maior uma organização, mais elaborada é sua estrutura, ou seja, suas
tarefas e unidades são mais especializadas e seus componentes administrativos
são mais desenvolvidos.
- Quanto maior a organização maior o tamanho de sua unidade média.
25
- A estrutura reflete a idade do setor desde sua fundação.
Sistema Técnico
Refere-se aos instrumentos no utilizados no núcleo operacional para
produzir resultados. (Não deve ser confundido com “tecnologia”, que se refere à
base de conhecimento de uma organização.) (MIntzberg, 2003)
Em relação ao sistema técnico Mintzberg (1979) levanta as seguintes
hipóteses:
- Quanto mais regulado o sistema técnico – ou seja, quanto mais ele controlar o
trabalho de seus operadores – mais formalizado o trabalho operacional e mais
burocrática a estrutura do núcleo operacional.
- Quanto mais complexo o sistema técnico, mais elaborada e profissional a equipe
de apoio.
- A automação do núcleo operacional, transforma a estrutura administrativa
burocrática em uma estrutura orgânica.
Ambiente
O ambiente refere-se a várias características do contexto externo à
organização (Mintzberg, 2003). As seguitnes hipoteses são levantas pelo autor:
- Quanto mais dinâmico o ambiente organizacional, mais orgânica sua estrutura.
- Quanto mais complexo é o ambiente de uma organização, mais descentralizada
é sua estrutura.
- Quanto mais diversificados os mercados de uma organização, maior a
probabilidade de dividi-los em unidades baseadas em mercado, ou divisões,
desde que aja economias de escala favoráveis.
26
- Hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer organização a centralizar
sua estrutura temporariamente.
Poder:
Está relacionado às forças que exercem influencia e controlam a
organização. Mintzberg (2003) levanta as seguintes hipóteses:
- Quanto maior o controle externo de uma organização, mais centralizada é sua
estrutura.
- Uma coalizão externa dividida tende a gerar uma coalizão interna politizada e
vice e versa.
- A moda favorece a estrutura do dia (e a cultura), mesmo que ela algumas vezes
não seja apropriada.
2.5. As configurações organizacionais
A partir do agrupamento dos elementos acima apresentados – Mecanismos
de Coordenação, Parâmetros de Design e Fatores Situacioanis – Mintzberg (1979,
2003) propõe cinco configurações organizacionais. Estas configurações são
apresentadas abaixo, em função das propostas de Mintzberg (1979, 2003):
Estrutura Simples
A estrutura simples é formada por não muito mais que uma grande unidade
consistindo de um ou alguns poucos gerentes de primeira linha, um dos quais
dominado pela pressão para liderar, e um grupo de operadores que faz o trabalho
básico. Uma pequena parte do comportamento na organização é formalizado, faz-
se um uso mínimo de planejamento, treinamento ou mecanismos de conexão. A
ausência de padronização significa que a estrutura é orgânica e tem pouca
necessidade de analistas de apoio. Da mesma forma, há poucos gerentes de linha
27
intermediária porque grande parte da coordenação e feita no topo. Mesmo a
equipe de apoio é minimizada para manter a estrutura enxuta e a organização
flexível. A organização deve ser flexível porque opera em um ambiente dinâmico,
normalmente por opção, pois esse é o único lugar no qual ela pode burlar a
burocracia. Mas esse ambiente deve ser simples, assim como o sistema de
produção, ou nem mesmo o presidente conseguirá manter por muito tempo a
parte o poder. A organização é sempre jovem, em parte porque o tempo conduz à
burocracia, em parte porque a vulnerabilidade de sua estrutura simples sempre a
leva a falhar. E muitas dessas organizações são sempre pequenas, porque o
tamanho também conduz a estrutura em direção à burocracia. Não é raro que o
presidente mantenha propositalmente a empresa pequena para manter seu
controle pessoal (Mintzberg, 1979, 2003).
Burocrácia Mecanizada
A organização máquina é o inicio da Revolução Industrial, quando as
tarefas tornaram-se altamente especializadas e o trabalho tornou-se altamente
padronizado. Em contraste com as orgaizações empreendedoras, a organizaçào
máquina elabora sua administração. Primeiro, isso exige uma grande
tecnoestrutura para projetar e manter seus sistemas de padronizaçào,
especificamente aqueles que formalizam seus comportamentos e planos de ação.
E, em razão da dependencia que a organização tem desses sistemas, a
tecnoestrutura ganha muito poder informal, resultando em uma quantidadde
limitada de descentralização horizontal refletindo a pressão para racionalizar. Uma
grande hierarquia de gerentes intermediários surge para controlar o trabalho
altamente especializado do núcleo operacional. Mas a linha hierarquica
intermediaria é geralmente estruturada em uma base funcional em todo o trajeto
até o topo, onde está o poder real de coordenação. Assim, a estrutura tende a ser
muito centralizada no sentido vertical. Para permitir que os altos gerentes
28
mantenham controle centralizado, tanto o ambiente como o sistema de produção
da organização máquina devem ser razoavelmente simples, e esse último deve
regular o trabalho dos operadores sem ser automatizado em si. Na verdade, as
organizações burocráticas se ajusta mais naturalmente a produção em massa. De
fato, é interessante que esta estrutura seja mais presente nos segmentos que
remontam ao período da Revolução Industrial até o início deste século (Mintzberg,
1979, 2003).
Burocracia Profissional
Há outra configuração burocrática, mas como essa se baseia na
padronização de atividades e não na de processos de trabalho ou resultados para
a sua coordenação, ela surge como algo drasticamente diferente da organização
burocrática. Nesta configuração, a pressão para a profissionalização domina.
Tendo que se basear em profissionais treinados – pessoas altamente
especializadas, mas com controle considerável sobre seu trabalho, como em
hospitais ou universidades – para desempenhar suas tarefas organizacionais, a
organização passa grande parte de seu poder não apenas aos profissionais em si,
mas também às associações e instituições que os selecionaram e treinaram.
Então a estrutura surge como altamente descentralizada horizontalmente; poder
sobre muitas decisões, tanto em fluxos operacionais como estratégicos, em toda a
linha hierárquica de cima para baixo, até os profissionais do núcleo operacional.
Acima do núcleo operacional encontramos uma estrutura bastante única. Há
pouca necessidade de tecnoestrutura, pois a principal padronização ocorre como
resultado do treinamento que ocorre fora da organização. Como os profissionais
trabalham de forma tão independente, o tamanho das unidades operacionais pode
ser muito grande, e são necessários poucos gerentes da primeira linha. A equipe
de apoio em geral é muito grande para poder dar suporte aos profissionais que
recebem altos salários. A organização profissional é trazida sempre que uma
29
organização se vê em um ambiente estável, porém complexo. A complexidade
exige descentralização para pessoas altamente treinadas, e a estabilidade permite
que elas apliquem habilidades padronizadas e dessa forma trabalhem com
bastante autonomia. Para assegurar essa autonomia, o sistema de produção não
deve ser altamente regulado, nem complexo, nem automatizado. (Mintzberg,
1979, 2003).
Estrutura diversificada
Assim como a organização profissional, a organização diversificada não é
muito integrada como um conjunto de entidades bastante independentes, reunidas
por uma estrutura administrativa frouxa. Mas enquanto as entidades da
organização profissional são as pessoas, na organização diversificada elas são
unidades da linha intermediária, geralmente chamadas “divisões”, exercendo uma
pressão dominante para balcanizar. Essa configuração difere de outras num
aspecto importante: ela não é uma estrutura completa, mas uma estrutura parcial
imposta aos demais. Cada divisão tem sua própria estrutura. Uma organização é
diversificada por uma razão acima de todas as outras, porque suas linhas de
produtos são diversificadas. E isso tende a acontecer com mais frequência nas
organizações maiores e mais maduras, aquelas que perderam suas oportunidades
– ou se tornaram entediadas – em seus mercados tradicionais. Tal diversificação
encoraja a organização a substituir unidades funcionais por unidades baseadas
em mercado, uma para cada linha de produto diferente, e garantir autonomia
considerável a cada uma para administrar seus próprios negócios. O resultado é
uma forma limitada de descentralização de cima para baixo na cadeia de
comando. Para não perder o controle o escritório central se baseia em sistemas
de controle de desempenho, em outras palavras na padronização dos resultados.
Para projetar esses sistemas de controle, o escritório central cria uma pequena
tecnoestrutura. Como o controle do escritório central constitui controle externo,
30
discutido na primeira hipótese do poder, a estrutura da divisão tende a ser
baseada na estrutura burocrática (Mintzberg, 1979, 2003).
Adhocracia
Nenhuma das estruturas discutidas até aqui se ajusta aos segmentos de
nossa época, segmentos tais como aeroespacial, petroquímicos, consultoria global
e produção de filmes. Essas organizações precisam acima de tudo inovar de
formas muito complexas. As estruturas burocráticas são muito inflexíveis, e a
empreendedora é muito centralizada. Esses segmentos exigem “estruturas de
projeto” que possam fundir especialistas de diferentes áreas em equipes criativas
que trabalhem de forma homogênea. Esse é o papel de nossa quinta
configuração, a organização inovadora, que também pode ser chamada de
adhocracia, dominada pela pressão por colaboração dos especialistas. A
adhocracia é uma estrutura orgânica que se baseia no ajuste mútuo entre seus
especialistas altamente treinados e altamente especializados para coordenação, o
que ela encoraja por meio do uso amplo de mecanismos de conexão – gerentes
integrados, comitês de suporte e, acima de tudo, forças-tarefa e estruturas-
modelo. Normalmente os especialistas são agrupados em unidades funcionais
para fins de administração, mas organizados em pequenas equipes de projeto
baseado em mercado para fazer seu trabalho. Para essas equipes, localizadas em
toda a estrutura de acordo com as decisões a serem tomadas, delega-se poder
sobre diferentes tipos de decisão. Assim, a estrutura torna-se seletivamente
descentralizadas nas dimensões horizontais e verticais, ou seja, o poder é
distribuído irregularmente, por toda a estrutura, conforme a especialidade e a
necessidade. Todas as distinções de estrutura convencional desaparecem na
organização inovadora. Com o poder baseado na especialização a distinção da
linha da equipe de apoio evapora. Com o poder distribuído por toda a estrutura, a
distinção entre o ápice estratégico e o resta da estrutura deixa de existir. Essas
31
organizações são encontradas em ambientes complexos e dinâmicos, pois esses
são os que exigem inovação sofisticada, o tipo que requer esforços cooperativos
de muitos especialistas diferentes. Um tipo de adhocracia é sempre associado a
um sistema de produção muito complexo, algumas vezes automatizado, exigindo
uma equipe de apoio altamente habilidosa e influente para planejar e manter o
sistema técnico no núcleo operacional. Os projetos ocorrem na administração para
trazer as novas instalações de operação para a linha. Outro tipo de adhocracia
produz seus projetos diretamente para os clientes. Como resultado, os operadores
também participam dos projetos, trazendo sua experiência como suporte; em
consequência o núcleo operacional misturasse com a estrutura administrativa.
Esse segundo tipo de adhocracia tende a ser jovem em média, pois, sem produtos
ou serviços padronizados, muitas tendem a falhar enquanto outras fogem da
vulnerabilidade ao padronizar alguns produtos ou serviços, convertendo-se a si
próprias em uma forma de burocracia (Mintzberg, 1979, 2003).
No Quadro 2, estão apresentadas as características das dimensões
presentes em cada uma das estruturas mencionadas:
Quadro 2 – As Estruturas de Mintzberg e suas Dimensões.
Fonte: Mintzberg (1979, 2003)
Dimensões da
configuração
Estrutura
Simples
Burocracia
Mecanizada
Burocracia
Profissional
Forma
Divisionalisada Adhocracia
Mecanismos
chave de
coordenação
Supervisão
direta
Padronização
do trabalho
Padronização
das
habilidades
Padronização
dos outputs
Ajustamento
Mutuo
PARÂMETROS DE DESIGN
Especializaçã
o do trabalho
Pouco
especializado
Muita
Especialização
vertical e
horizontal
Muita
Especialização
horizontal
Alguma
especialização
horizontal e
vertical
Muita
especialização
horizontal
Formalização
do
Comportamen
Pouca
formalização,
Orgânica
Muita
formalização
Burocrática
Pouca
formalização,
Burocrática
Muita
formalização,
burocrática
Pouca
formalização,
orgânica.
32
to
Treinamento Pouco
Treinamento
Pouco
treinamento
Muito
treinamento
Algum
treinamento
Muito
treinamento
Doutrinação Pouca
doutrinação
Pouca
doutrinação
Muita
doutrinação
Alguma
doutrinação
Muito
treinamento
Agrupamento
de Unidades
Geralmente
funcional
Geralmente
Funcional
Funcional e
por mercado Por mercado
Funcional e
por mercado
Tamanho da
unidade Grande
Grande na
base, pequena
no restante
Grande na
base, pequena
no restante
Grande Pequena em
toda a unidade
Sistemas de
planejamento
e controle
Pouco
planejamento e
controle
Planejamento
das ações
Pouco
planejamento e
controle
Muito controle
de
desempenho
Planejamento
limitado de
ações
Mecanismos
de conexão
Poucos
instrumentos
de interligação
Poucos
instrumentos
de interligação
Instrumentos
de interligação
na
administração
Poucos
instrumentos
de interligação
Muitos
instrumentos
de interligação
por toda a
organização
Descentraliza
ção Centralização
Descentralizaç
ão horizontal e
vertical
Descentralizaç
ão horizontal e
vertical
Descentralizaç
ão vertical
limitada
Descentralizaç
ão seletiva
FATORES SITUACIONAIS
Idade e
tamanho
Tipicamente
jovem e
pequena
Tipicamente
antiga e
grande
Variadas
Tipicamente
antiga e muito
grande
Tipicamente
jovem
Sistema
Técnico
Simples, não
regulado
Regulado, mas
não
automatizado
nem
sofisticado
Não regulado
ou sofisticado
Divisível, caso
contrário igual
da burocracia
mecanizada
Muito
sofisticado
geralmente
automatizado
Ambiente
Simples e
dinâmico; às
vezes hostil
Simples e
estável
Complexo e
estável
Relativamente
simples e
estável
Complexo e
dinâmico
Poder
Controle do
executivo
principal;
frequentement
e o
proprietário;
não segue a
Tecnocrático e,
às vezes o
controle é
externo; não
segue a moda
Controle de
operadores
profissionais;
segue a moda
Controle da
linha
intermediaria;
segue a moda
Controle de
especialistas;
muito sujeito a
moda
33
moda
3. Modelos de Negócio
O Fortalecimento da internet em meados de 1990 deu força aos estudos a
cerca do conceito de modelo de negócio, porém, como apontam alguns autores
(Morris et al., 2005; Klang et al., 2010; Zott, Amit & Massa, 2010) não existe um
consenso na literatura para tal definição. Todavia, algumas revisões de literatura
contribuíram para agregar e consolidar uma linha de pensamento a cerca do
conceito de modelo de negócio (Quadro 3).
Quadro 3 - Literatura sobre conceitos de Modelos de Negócio
Pesquisadores Assunto Analisado
Pateli e Giaglis
(2004)
Literatura sobre modelos de negócio em oito subdomínios:
(1) definições, (2) componentes, (3) taxonomias, (4)
modelos conceituais, (5) métodos e ferramentas de design,
(6) fatores adotados, (7) modelos de avaliação e (8)
metodologias de mudança.
Ghaziani e
Ventresca (2005)
A evolução da palavra chave modelo de negócio entre
1975 até 2000.
Osterwalder, Pigneur,
e Tucci (2005)
A ocorrência da palavra modelo de negócio em
publicações acadêmicas revisadas por pares, entre 1990 e
2003, sob a ótica de suas ontologias.
34
Klang, Wallnöfer, e
Hacklin (2010)
A anatomia dos modelos de negócio entre 1998 e 2009,
sob a perspectiva de: classificação, componentes e
configuração.
Zott, Amit e Massa
(2010)
A literatura sobre modelos de negócio entre os anos de
1990 e 2009, verificando cerca de 1.250 artigos científicos,
publicados em journais internacionais.
Com o aprimoramento das tecnologias da informação e comunicação as
empresas utilizam de múltiplos canais de distribuição, ampliando sua atuação e
agregando mais valor aos seus clientes, como efeito disso, os modelos de negócio
tornam-se mais complexos (Osterwalder & Pigneur, 2003).
A era digital vem rompendo diversos paradigmas enraizados dentro das
mais distintas organizações, em especial nas maiores e mais antigas, que
possuem sistemas mais rígidos. A possibilidade de atuar em rede, trabalhar em
parcerias, oferecer proposição conjunta de valor, atuar em parceria com os
próprios consumidores, mostra um novo horizonte desconhecido da maioria das
organizações (Castells, 2000).
Como resultado dessas mudanças, expandiu-se o conceito de modelo de
negócio deixando o contexto apenas do comércio eletrônico e passando a referir-
se ao conjunto de capacidades organizacionais que proporcionam a criação de
valor em harmonia com os seus objetivos econômicos, sociais e estratégicos
(Osterwalder et al., 2005; Shafer et al., 2005; Zott, Amit & Massa, 2010). As
organizações veem suas fronteiras serem expandidas e ampliadas contribuindo
para a geração de modelos de negócio inovadores (Zott, Amit & Massa, 2010).
Assim, modelos de negócio podem ser analisados, observados e comparados,
mostrando indicadores que suportam a tomada de decisão nas organizações
(Osterwalder, 2004; Osterwalder et al., 2005; Chesbrough, 2010). Eles
35
representam uma forma de melhorar a maneira de realizar negócios sob
condições de incerteza (Osterwalder & Pigneur, 2003).
3.1. Business Model Canvas
O Business Model Canvas foi desenvolvido como uma ferramenta que visa
apresentar um modelo de negócio de forma simples, relevante e intuitivamente
compreensível, ao mesmo tempo que sem simplificar em excesso as
complexidades de como as empresas funcionam. (Osterwalder & Pigneur, 2010).
Em termos de caracterização, os autores desenvolvem sua proposta em
cinco Partes:
1. Canvas ou Tela – fase principal para a compreensão do modelo de negócio em
estudo. A Tela do Modelo de Negócio permite obter a visualização gráfica do
modelo, assim como a sua descrição e elementos principais de interação,
permitindo uma visão relacional entre processos e o propósito do negócio.
2. Padrões – especificação de alguns conceitos chave que podem ser aplicados à
análise.
3. Projeto – a seção de design permite a ajuda no desenho e interpretação visual
dos modelos de negócio. É um ponto essencial para o desenho de uma tela inicial,
envolvendo cenários prototipagem e o desenho visual.
4. Estratégia – a estratégia permite a avaliação do meio envolvente e,
consequentemente, a identificação de pontos fortes e fracos mediante a
concorrência existente no mercado. Esta seção analisa ainda a gestão de
múltiplos modelos de negócio (sejam relacionados ou autónomos) e a Estratégia
do Oceano Azul, que relaciona a criação/aumento de valor com a
eliminação/redução dos custos.
36
5. Processo – metodologia de implementação prática do Business Model Canvas,
com as cinco fases de implementação dinâmica e evolutiva dos pontos anteriores:
mobilizar, compreender, projetar, implementar e gerir.
Para a análise do caso de estudo em questão, o foco central incidirá no
primeiro ponto, o Canvas, isto é, o desenho do modelo de negócio para posterior
avaliação e implementação de melhorias. Desta forma, interessa aprofundar um
pouco mais cada um dos elementos que compõem esta estrutura como um todo.
De uma forma didática, os autores adaptam a figura 3 em um quadro e
criam uma ferramenta para descrever, analisar e desenhar modelos de negócio,
conforme demonstrado na figura 4 e a denominam como Business Model Canvas.
A proposta dos autores é disponibilizar uma ferramenta capaz de permitir a
qualquer pessoa interessada em criar ou modificar seu modelo de negócio, a ter
uma linguagem comum que possibilite a troca de experiência e ideias com outras
pessoas envolvidas no mesmo processo.
Figura 3 – Blocos do Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010).
37
Figura 3 – Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur (2010)
O compartilhamento desse conceito iniciou através do blog de Alex
Osterwalder e expandiu-se para diferentes empresas em diferentes lugares no
mundo. O resultado deu origem a uma comunidade online com 470 participantes
de 45 países, que durante alguns meses trabalharam em conjunto para
aperfeiçoamento do modelo.
Para Osterwalder e Pigneur (2010, p. 14), “um modelo de negócio deve
descrever a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor”. O
modelo funciona como um mapa ou guia para a implantação de uma estratégia
organizacional, de processos ou sistemas.
Os nove blocos por segmento do Business Model Canvas, são
denominados: Segmento de Clientes; Proposta de Valor; Canais; Relação Com os
Clientes; Fluxos de Rendimento; Recursos-chave; Atividades-chave; Parcerias-
chave; Estrutura de Custos.
38
Segmento de Clientes
Define os vários grupos de pessoas ou as organizações que uma empresa
visa atingir e servir. A fim de melhor atender os clientes, um empresa pode
agrupá-los em segmentos distintos de acordo com as necessidades comuns,
comportamentos comuns ou outros atributos. Um modelo de negócio pode definir
um ou vários segmentos de clientes, grandes ou pequenos. Uma organização
deve tomar a decisão consciente sobre que segmentos vai servir e que segmentos
vai ignorar. Uma vez tomada esta decisão, um modelo de negócio pode ser
cuidadosamente concebido em torno de uma grande compreensão das
necessidades específicas do cliente. (Osterwalder & Pigneur, 2010).
Os grupos de clientes representam segmentos diferentes quando:
- As suas necessidades exigem e justificam uma oferta diferente;
- São contactados por canais de distribuição diferentes;
- Tem lucratividades substancialmente diferentes;
- Aceitam pagar por aspectos diferentes da oferta;
Propostas de Valor
Este bloco descreve o conjunto de produtos e serviços que criam valor para
um segmento de clientes especifico. A proposta de valor é a razão pela qual os
clientes preferem uma empresa e não a outra. Resolve os problemas dos clientes
ou satisfaz-lhe as necessidades. Cada proposta de valor consiste num conjunto
selecionado de produtos e ou serviços que satisfaz as exig6encias de um
Segmento de Clientes especifico. Neste sentido, a Proposta de Valor é uma
agregação, ou embrulho, de benefícios que uma empresa oferece aos clientes.
Uma proposta de valor cria valor para um segmento de clientes através de uma
combinação específica de elementos orientados para as necessidades desse
39
segmento. Os valores podem ser quantitativos (preço, rapidez de serviço) ou
qualitativos (design, experiência do cliente). (Osterwalder & Pigneur, 2010).
Elementos da seguinte lista podem contribuir para a criação de valor para o
cliente:
Novidade: Satisfazem um conjunto inteiramente novo de necessidades de que os
clientes não se apercebiam porque não havia oferta similar.
Desempenho: Melhor desempenho de um produto ou de um serviço.
Adaptação ao Cliente (customization): Adaptar os produtos ou serviços às
necessidades especificas de clientes individuais ou de Segmentos de Clientes cria
Valor.
“Fazer o trabalho”: Pode-se criar valor simplesmente ajudando um cliente a
conseguir que um trabalho seja feito.
Design: Um produto pode se destacar pelo seu excelente design, é um elemento
importante mas difícil de se medir.
Marca/estatuto social: Os clientes podem encontrar valor no simples ato de usar e
mostrar uma marca específica.
Redução de Custos: Ajudar os clientes a reduzir custos é uma forma importante
de criar valor.
Redução de riscos: Os clientes dão valor a redução dos riscos em que incorrem
quando compram produtos ou serviços.
Acessibilidade: Tornar produtos e serviços acessíveis a clientes que antes não
lhes tinham acesso é outra forma de criar valor.
Conveniência / facilidade de uso: Tornar as coisas mais convenientes ou mais
fáceis de usar pode criar um valor substancial.
40
Canais
O bloco referente aos Canais descreve como uma empresa comunica e
tenta influenciar os seus Segmentos de Clientes para proporcionar uma Proposta
de Valor. Comunicação, Distribuição e Canais de Vendas fazem parte da relação
da empresa com os clientes. Os Canais são pontos em que se pode tocar nos
clientes e que desempenha um papel importante na experiência dos clientes na
experiência dos clientes. Os canais servem varias funções, incluindo: Aumentar a
consciência por parte dos clientes acerca dos produtos e serviços de uma
empresa; Ajudar os clientes a avaliar a proposta de valor de uma empresa;
Permitir aos clientes a aquisição de produtos e serviços específicos; Entregar uma
proposta de valor aos clientes; Proporcionar apoio aos clientes na fase pós-
aquisição (Osterwalder & Pigneur, 2010). Encontrar a combinação de canais
adequada para satisfazer a forma como os clientes querem ser contatados é
crucial na apresentação de uma proposta de valor ao mercado.
Relação com clientes
O bloco constitutivo referente às relações com os clientes descreve os tipos
de relações que uma empresa estabelece com segmentos de clientes específicos.
As empresas deviam clarificar o tipo de relações que desejam estabelecer com
cada Segmento de Clientes. As relações vão desde pessoais a automatizadas. As
relações com os clientes podem ser movidas por três razões: Aquisição de
Clientes; Retenção de Clientes; Aumento de Vendas (Osterwalder & Pigneur,
2010).
Podemos distinguir várias categorias de Relações com os Clientes, as
quais podem coexistir na relação de uma empresa com um segmento de Clientes
em particular:
Assistência Pessoal: a relação é baseada na relação humana.
41
Assistência pessoal dedicada: esta relação envolve a dedicação de um
colaborador da organização especificamente a um cliente individual.
Autosserviço (self-service): Neste tipo de relação a organização não mantém
relações diretas com os clientes.
Serviços automatizados: Este tipo de relação combina uma forma mais sofisticada
de autosserviço com processos automatizados.
Comunidades: São comunidades de utilizadores usados pelas empresas para se
envolverem mais com os clientes e potenciais clientes e para facilitar a ligação
entre os membros das comunidades.
Co-criação: Criar valor junto com o cliente.
Fluxos de Rendimento
O bloco constitutivo referente aos fluxos de rendimento representa o
dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de clientes.
(Osterwalder e Pigneur, 2010).
Recursos-Chave
O bloco constitutivo referente aos recursos-chave descreve os ativos mais
importnates para o funcionamento do modelo de negócio. Todos os modelos de
negócio precisam de Recursos-Chave. Tais recursos permitem que uma empresa
crie e ofereça um Proposta de Valor, chegue aos mercados, mantenha relações
com Segmentos de Clientes e ganhe rendimentos. Os Recursos-Chave podem ser
físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. (Osterwalder & Pigneur, 2010).
Os Recursos-Chave podem ser categorizados da seguinte maneira: (Osterwalder
& Pigneur, 2010).
42
- Físicos: Esta categoria inclui ativos físicos tais como instalações de fabrico,
edíficios, veículos, máquinas, sistemas, sistemas de pontos de venda e redes de
distribuição.
- Recursos Intelectuais: tais como marcas, competências exclusivas, patentes e
direitos de autor, parcerias e bases de dados de clientes, são componentes
crescentemente importantes de um modelo de negócio forte.
- Humanos: Todas as empresas necessitam de recursos humanos, mas as
pessoas são particularmente críticas em certos modelos de negócio.
- Financeiros: alguns modelos de negócio requerem recursos financeiros e/ou
garantias financeiras, tais como dinheiro, linhas de crédito ou um reserva de stock
options para recrutamento de empregados-chave.
Atividade-Chave
O bloco constitutivo referente às atividades-chave descreve as coisas mais
importantes que uma empresa deve fazer para conseguir que o seu modelo de
negócio funcione. Todos os modelos de negócio exigem um conjuunto de
Atividades-chave. Estas atividades são as ações mais imporntates que uma
empresa deve fazer para operar com êxito. Tal como os Recursos-Chave, as
Atividades-Chave são necessarias para criar e oferecer uma Proposta de Valor,
chegar aos mercados, manter Relações com os Clientes e obter rendimentos.
(Osterwalder & Pigneur, 2010).
As atividades-chaves podem ser caracterizadas da seguinte maneira:
(Osterwalder & Pigneur, 2010).
- Produção: Estas atividades dizem respeito à concepção, design, fabricação e
entrega de um produto em quantidades substanciais e/ou de qualidade superior. A
atividade de produção domina os modelos de negócio das empresas
transformadoras.
43
- Resolução de Problemas: Atividades-chave dste tipo procuram encontrar
soluções novas para os problemas individuais dos clientes.
- Plataforma/rede: Os modelos de negócio concebidos com uma plataforma como
os Recursos-Chaves são dominados por Atividades-Chave relacionas com
plataformas ou redes. Redes, plataformas de encontro, software e até marcas
podem funcionar como plataformas.
Parcerias-Chave
O bloco constitutivo referente às parcerias-chave descreve a rede de
fornecedores e de parceiros que fazem o modelo de negócio funcionar. As
empresas forjam parcerias por muitas razões e as parcerias estão a tornar-se a
pedra de toque de muitos modelos de negócio. As empresas criam alianças a fim
de otimizarem os respectivos modelos de negócio, de reduzirem o risco ou de
adquirirem recursos. (Osterwalder & Pigneur, 2010).
Podemos distinguir quatro tipos diferentes de parcerias: (Osterwalder & Pigneur,
2010).
1. Alianças estratégicas entre não concorrentes
2. Cooperação: parcerias estratégicas entre concorrentes
3. Empreendimentos conjuntos para desenvolver novos negócios
4. Relações comprador-fornecedor para garantir fornecimentos.
Estrutura de custos
A Estrutura de Custos descreve todos os custos envolvidos na operação de
um modelo de negócio. Este bloco constitutivo descreve os mais importantes
custos em que a empresa incorre quando opera segundo um determinado modelo
de negócio. Criar e desenvolver valor, manter relações com os Clientes e gerar
44
rendimento são tudo atividades que incorrem em custos. Como é natural, os
custos devem ser minimizados em todos os modelos de negócio. Estruturas de
Custos baixos são mais importantes para alguns negócios do que para outros. Por
isso, pode ser útil distinguir entre duas classes genéricas de Estruturas de Custos
de modelos de negócio: modelos de negócio movidos pelos custos e os movidos
pelo valor: (Osterwalder & Pigneur, 2010).
- Movidos pelos Custos: Modelos de negócios movidos pelos custos centram-se
na minimização dos custos em todos os aspectos possíveis. Esta abordagem tem
por finalidade a criação e manutenção da estrutura de Custos mais “magra”
possível, recorrendo a Proposta de Valor de baixo preço, a maximização da
automação e a inúmeras aquisições no exterior (outsorcing).
- Movidos pelo valor: Algumas empresas estão menos preocupadas com as
implicações sobre os custos de um modelo de negócio específico e, em vez disso,
centram-se na criação de valor.
CAPÍTULO II. METODOLOGIA
47
1. METODOLOGIA
Está pesquisa de natureza exploratória corresponde a um estudo de caso,
que de acordo com Yin (2010), responde a questões do tipo “como” e “porquê”
referente uma situação inserida num contexto real e na qual o investigador tem
pouco controlo. Desta forma um estudo de caso é, um método de investigação
que se concentra-se no estudo de um determinado contexto, indivíduo ou
acontecimento específico (o caso).
O objetivo desse estudo é analisar a estrutura organizacional e o modelo de
negócio da AIGD. Apesar de possuir a limitação de não permitir generalizações,
Yin (2010) afirma que o estudo de caso permite que sejam observadas novas
questões ou confirmadas teorias já construídas.
Algumas das características principais do estudo de caso são (Ludke &
Andre, 1988, p. 17-21):
- visam à descoberta: todo pesquisador, de forma lógica, parte de uma base
teórica, devendo adotar uma postura flexível e aberta a novos elementos
importantes que surjam durante a pesquisa. Portanto, o conhecimento teórico
inicial será um esqueleto a ser complementado por novas dimensões durante o
avanço da pesquisa.
- enfatizam a interpretação em contexto: uma característica importante é o fato de
a pesquisa se contextualizar na unidade ou objeto de estudo, pois assim pode-se
compreender melhor as diversas e complexas inter-relações dos indivíduos com
seu ambiente especifico, em razão de percepções, comportamentos e interações.
- buscam a realidade de forma completa e profunda: ou seja, pretendem revelar as
diversas dimensões naturais de uma determinada situação.
- usam uma variedade de fontes de informação: coletam-se dados em diferentes
momentos, em variadas condições e com diferentes informantes, de acordo com
um mix de técnicas.
48
- utilizam linguagem mais acessível se comparados a outros relatórios de
pesquisa: imprime-se estilo narrativo informal, ilustrado por figuras de linguagem,
citações, exemplos e descrições.
Yin (2010) afirma a existência do momento prévio há a necessidade de
garantir que o caso selecionado poderá ser de facto estudado, se existe
disponibilidade por parte do objeto de estudo (pessoa, organização, etc.) para ser
investigado. Para esse efeito, deve ser encontrado um conjunto de argumentos
que torne o objeto de estudo sensível à investigação, como, por exemplo, a
possibilidade de dispor de uma nova leitura da sua realidade ou de usufruir de
toda uma dinâmica gerada em volta do desenvolvimento do caso. Dessa forma,
optou-se pelo caso da AIGD por ser um objeto de estudo onde o investigador
encontrou toda a abertura necessária para desenvolver a pesquisa.
1.1. Caracterização da AIGD
No dia 31 de junho de 2010, na cidade de Maputo, Moçambique formaliza-
se a criação da AIGD - Aliança Intercontinental de Gestão Desportiva. De acordo
com sua carta de princípios, disponível no Anexo X “A AIGD constitui-se como
uma rede intercontinental de contatos entre entidades e pessoas individuais, com
características informais, cuja missão é aglutinar e difundir informações e saberes
que afirmem e desenvolvam a Gestão do Desporto.” Centralizando-se nos países
falantes de língua portuguesa e espanhola.
O evento de formalização teve a presença de diversos representantes da
gestão desportiva de seus respectivos países, tendo como destaque à presença
majoritária de representantes de Moçambique, Portugal e Brasil. A cerimonia
realizou-se dentro do Congresso do Desporto e Educação Física dos Países de
Língua Portuguesa - PALOPS.
A AIGD é uma organização que visa disseminar conhecimentos práticos e
teóricos a cerca da gestão desportiva, através de plataformas que estimulem a
criação de uma rede de pessoas interessadas em partilhar e enriquecer o
49
conhecimento desta área. De acordo com a Carta de Princípios da AIGD a
organização tem suas atividades sempre sustentas nos seguintes pontos:
- A AIGD desenvolve sua ação de acordo com os princípios da igualdade, da
independência e da democraticidade, e é independente dos Estados, dos partidos
políticos e das religiões.
- A AIGD configura-se como uma plataforma mundial de cooperação e
intermediação entre aqueles que procedem a sua adesão pela via do seu
endereço electrónico.
- A plataforma digital da AIGD constituiu-se a partir da iniciativa do Gabinete de
Gestão Desportiva da FADEUP que assegura a sua gestão regular, sendo
possível a sua transmissão para futuros interessados cuja capacidade seja
reconhecida pelo grupo de fundadores da AIGD.
- Os objetivos da AIGD são: (1) Criar uma plataforma para o intercambio de
informações, experiências e conhecimentos (técnicos e acadêmicos) entre toda
comunidade AIGD. (2) Fomentar e facilitar as relações de cooperação entre
países de língua portuguesa e espanhola. (3) Estabelecer vínculos pessoais e
Institucionais entre os Gestores e as Associações de Gestão Desportiva nos cinco
continentes. (4) Fomentar a criação de grupos de estudo e investigação com base
nas relações criadas na plataforma AIGD. (5) Permitir e promover a integração e o
trabalho conjunto no marco de uma estratégia de internacionalização.
- A AIGD coordenara os interesses e iniciativas dos seus aderentes, no respeito
pela autonomia e independência de cada um, tendo por fins essenciais a
promoção e o desenvolvimento da gestão do desporto e do desporto em geral.
A organização desenvolveu-se centrada no gabinete de gestão desportiva da
FADEUP – Faculdade de Desporto da Universidade do Porto, com uma estrutura
pequena e centralizada. Com o seu crescimento uma nova perspectiva de
estrutura foi desenvolvendo-se. Essa estrutura manteve o caráter de informalidade
da organização, mas com uma distribuição de atividades a outros locais, iniciando
a transição de uma estrutura centralizada, para uma estrutura em rede.
50
Para uma melhor compreensão desse processo, a seguir, estão
apresentados de forma cronológica a evolução da estrutura organizacional da
AIGD.
Ano de 2009
Inicia-se o processo que culminaria na formação da AIGD. Os primeiros
encontros on-line para discussão de ideias iniciam-se, culminando na formação de
uma parceria entre o Gabinete de Gestão Desportiva da FADEUP, a Reitoria da
Universidade do Porto, a empresa Tempo Livre de Guimarães e a câmara
municipal de Guimarães. Criou-se essa parceria com intuito da realização de um
encontro entre gestores desportivos dos países de língua portuguesa e espanhola.
Encontro que visava a criação da AIGD. Esse encontro foi financiado pela câmara
municipal de Guimarães, tendo como cede a empresa Tempo Livre. O encontro
contou com a participação de gestores vindos do Brasil, Portugal, Espanha e Cabo
Verde. A partir da apresentação da ideia para a constituição da AIGD, feita pelos
membros do gabinete de gestão desportiva da FADEUP, ficou decidida a
formalização da AIGD no próximo ano em Maputo. Neste momento a estrutura da
AIGD ainda formava-se, mas o gabinete de Gestão Desportiva da FADEUP já
assumia um papel de dinamizador da organização.
Ano de 2010
No ano de 2010 iniciam-se as atividades oficiais da AIGD. No dia 31 de
junho é realizada a formalização da AIGD na cidade de Maputo. No momento de
formação encontra-se uma estrutura completamente centralizada no gabinete e
funcionando com o auxilio dos alunos do mestrado em gestão desportiva. Nessa
fase inicia-se a realização das reuniões virtuais, um encontro virtual realizado pelo
skype, tendo a participação de um palestrante e um momento de discussão entre
os participantes. Era algo restrito para poucos participantes, tanto por estar em
fase inicial como pelas dificuldades da plataforma utilizada. No mesmo período, foi
51
lançado o primeiro site da AIGD, ainda em fase de construção e sem muitas
funcionalidades.
Ano de 2011
Após um período de transição entre os alunos de mestrado do gabinete, a
AIGD entra em um novo ano buscando ampliar a sua atuação dentro dos países
de língua portuguesa e espanhola. Para tal, realiza-se a reformulação do site, com
uma nova dinâmica, passando a ter o seu próprio domínio na internet. Continua-se
a realização das Reuniões Virtuais, mas ainda com certa dificuldade na plataforma
e no aumento dos participantes. Nesse ano ampliam-se as plataformas de
comunicação com a inserção da AIGD nas redes sociais através do Facebook. Um
dos grandes marcos do ano de 2011 foi o surgimento da RIGD – Revista
Intercontinental de Gestão Desportiva. A RIGD surge para preencher uma lacuna
existente na área da Gestão Desportiva nos países de língua portuguesa e
espanhola.
2012
Primeiro Semestre: Inicia-se com novos colaboradores chegados ao final do
ano de 2011. Neste ano a AIGD passa a organizar dois eventos virtuais, o
Simpósio Virtual e o Rutas de la Excelencia. O simpósio virtual é um evento
voltado a jovens pesquisadores, onde se busca apresentar trabalhos científicos
em fase de desenvolvimento. O Rutas de La Excelencia busca apresentar os
caminhos de sucesso de gestores das diversas áreas da gestão desportiva. A
RIGD é indexada em diversas bases de dados e consegue manter a periodicidade
de suas publicações ganhando cada vez mais espaço.
Segundo Semestre: Acontece a transição dos alunos do mestrado do gabinete,
alterando-se assim o grupo de trabalho. Uma reformulação completa do site da
AIGD é feita pela empresa LEGO da cidade do Recife, situada no estado de
52
Pernambuco-BR. Faz-se uma nova página no Facebook e amplia-se a presença
nas redes sociais.
2013
O mesmo grupo mantém as atividades neste ano. Cria-se nesse ano o Blog
da AIGD e a AIGDTV, fazendo transmissão ao vivo de eventos da área da gestão
desportiva. Mantêm-se todas as demais atividades, tornando a estrutura da AIGD
mais complexa. Os detalhes da atual situação da AIGD são explorados neste
estudo. Para uma breve caracterização, atualmente a estrutura da AIGD centra-se
em quatro áreas, que atuam em conjunto, mas com objetivos específicos para
cada uma delas. As quatro áreas são as seguintes:
- Comunicação Web: envolve as ferramentas utilizadas para a interação com os
membros que participam das atividades da AIGD (facebook, blog, site, youtube) e
também a transmissão de ventos on-line AIGDTV.
- Revista Intercontinental de Gestão Desportiva - RIGD: Periódico de publicação
semestral que objetiva enriquecer o conteúdo científico nos países de língua
portuguesa e espanhola.
- Reuniões Virtuais: Reuniões realizadas quinzenalmente, com o objetivo de
apresentação de temáticas relevantes para a Gestão Desportiva.
- Eventos: Realização de eventos virtuais, em especial o Simpósio Virtual e o
Rutas de La Excelencia.
1.2. Questões de Investigação
Como apresentado nos objetivos este trabalho possui três grandes
questões de investigação. A primeira questão pretende clarificar a estrutura geral
da AIGD:
53
QI1: A AIGD – Aliança Intercontinental de Gestão Desportiva pode ser
considerada uma rede organizacional? Se sim, como essa rede pode ser
classificada?
A segunda questão, desdobrada em duas subquestões (Q2a e Q2b) tem como
objetivo explorar as diferentes estruturas organizacionais e modelos de negócio
das quatro organizações que compõe a rede da AIGD. Assim, teremos a questão
geral “Uma rede organizacional pode ter componentes com estruturas
organizacionais e modelos de negócio diferentes?”, a qual pode ser formalizada
através de duas subquestões:
QI2a: As organizações da rede da AIGD possuem todas a mesma configuração de
acordo com o modelo de Mintzberg ou são configurações diferentes?
QI2b: As organizações da rede da AIGD possuem todas o mesmo Business Model
Canvas ou os modelos são diferentes?
Finalmente, a terceira questão de investigação visa averiguar se haverá alguma
relação entre o modelo proposto por Mintzberg e o modelo Canvas:
QI3: Existe um padrão que relacione as configurações de Mintzberg com o
Business Model Canvas, nas várias organizações da rede da AIGD?
1.3 Processo de recolha e análise dos dados
De acordo com Bogdan & Biklen (1994) e Quivy & Campenhoudt (2008), o
método qualitativo utiliza, fundamentalmente, três formas de recolha da
informação: a) inquérito sob a forma oral ou escrita (entrevista e questionário); b)
observação; e c) análise documental. Nesta investigação, optou-se pela utilização
das três formas de recolha da informação.
54
A análise documental permite identificar, verificar e apreciar os documentos
com uma finalidade específica e, nesta pesquisa, servirá de uma fonte paralela e
simultânea de informação para complementar e contextualizar as informações
(Moreira, 2006). O único documento oficial encontrado nesta pesquisa é a Carta
de Principios da AIGD, apresentada no Anexo X. Os demais documentos são
informais e não foram relevantes para o presente estudo.
A observação direta consiste num modo de observação em que o
investigador não se limita a observar, mas também pode agir sobre os
acontecimentos (Moreira, 2006). A observação ocorreu ao longo do período em
que o investigador esteve envolvido com a organização. Esse período iniciou-se
no primeiro semestre do ano de 2011 e continua até o momento autal. O
investigador teve a oportunidade de estar envolvido diretamente em todas as
atividades realizadas dentro da AIGD.
As principais atividades em que o pesquisador esteve envolvido foram a
construção do site da AIGD, foi um dos idealizadores dos eventos da AIGD,
estando envolvido na execução de todos eventos realizados até o momento,
esteve a frente da publicação de conteúdos nas mídias sociais, contribuiu com a
divulgação da RIGD, dentre outras atividades realizadas.
Embora tenha estado envolvido em um período mais longo, a pesquisa
centrou-se no período entre o segundo semestre de 2012 até o fim do primeiro
semestre de 2013.
Reconhece-se na utilização de entrevistas o instrumento com uma maior
adequação para o tipo de investigação proposto. Yin (2010) refere-se que para um
estudo de caso às entrevistas são uma das formas mais importantes de obter
dados. Optou-se pela utilização de entrevistas semi-estruturadas por se tratar de
uma investigação descritiva. Este tipo de entrevista é considerado mais coerente,
pois, apesar de uma estrutura bem definida da grelha de perguntas, possui certa
flexibilidade e permite que se introduzam questões relevantes e pertinentes e que
55
se alterem a ordem de apresentação dos temas propostos (Quivy &
Campenhoudt, 2005, 2008). Desta forma, respeitam-se os testemunhos e
interpretações dos entrevistados tendo em vista os seus quadros de referência de
acordo com a sua linguagem e categorias mentais (Quivy & Campenhoudt, 2008).
O guião de entrevista foi desenvolvido neste estudo a partir da análise das
temáticas da revisão de literatura referente a organizações em rede, estruturas
organizacionais e modelos de negócio, e de acordo com os objetivos do estudo.
1.4 Entrevistados
Por tratar-se de um estudo de caso com fontes múltiplas de dados, foram
identificados colaboradores que vem atuando de forma efetiva no ano de 2012-
1013 dentro da rede da AIGD, além de seu idealizador e coordenador. Dessa
forma foram escolhidos quatro colaboradores, cada um representando uma das
quatro organizações que compõe a rede da AIGD.
1.5 Analise Qualitativa: Analise do conteúdo
Para Vergara (2006, p. 17), na análise do conteúdo “os dados podem ser
coletados em relatórios, cartas e outros documentos da organização [...] por meio
da realização de entrevistas abertas ou semiestruturadas ou da aplicação de
questionários abertos”. Para está pesquisa optou-se pela analise de conteúdo
proporcionando uma melhor e mais fiável interpretação dos dados obtidos através
do processo de recolha de informação acima citado. A analise do conteúdo feita
nesse estudo teve como suporte a revisão da literatura referente as organizações
em rede, as configurações de Mintzberg e ao Business Model Canvas.
Deve-se mencionar que no presente estudo procuramos evitar o uso de
citações de forma a salvaguardar os intervenientes que colaboraram com o
56
trabalho, sobretudo protegendo sua postura face outros elementos da
organização.
1.4. Categorização
As categorias presentes neste estudo servem como pontos orientadores, a
fim de dar uma maior coesão aos resultados. O sistema categorial foi construído
com a sustentação teórica apresentada na revisão da literatura.
A primeira categoria e o seu conjunto de sub categorias foi embasado no
modelo teórico apresentado por Marcon & Moinet (2000), e servirá para análise da
constituição da rede da AIGD:
Categoria A – Rede Organizacional
Sub categoria: Rede Vertical
Sub categoria: Rede Horizontal
Sub categoria: Rede Formal
Sub Categoria: Rede Informal
A segunda categoria e as sub categorias que dela emergem foi
desenvolvida através das configurações de Mintzberg (1979), e servirá para
analisarmos a estrutura organizacional de cada uma das quatro áreas que compõe
a rede da AIGD:
Categoria B – Estrutura Organizacional (Configurações de Mintzberg)
Sub Categorias: Mecanismos de controle de trabalho
Sub Categoria: Parâmetros de Design
Sub Categoria: Fatores Situacionais
57
A terceira categoria e suas respectivas sub categorias servirão para
verificar o modelo de negócio das quatro estruturas da rede da AIGD, a partir da
proposta de Osterwalder & Pineur (2010), através do Business Model Canvas.
Duas importantes observações a serem feitas: a) a sub categoria Métricas, foi
designada para substituir uma das áreas propostas pelo modelo original
denominada Fluxo de Rendimentos - essa substituição deve-se ao fato de a AIGD
ser uma organização que não possui nenhum tipo de envolvimento financeiro. b) o
bloco Segmento de Clientes será analisado na Sub Categoria Segmento de
Membros/Participantes, considerando-se mais adequada essa definição nas
organizações analisadas. c) o bloco de relacionamento com o cliente será
alterado para Relação com os Membros/Participantes para manter a relação com
o bloco acima citado.
Categoria C – Modelo de Negócio (Business Model Canvas)
Sub Categoria: Segmento de Membros/Participantes
Sub Categoria: Proposta de Valor
Sub Categoria: Canais
Sub Categoria: Relação Com os Membros/Participantes
Sub Categoria: Métricas
Sub Categoria: Recursos-chave
Sub Categoria: Atividades-chave
Sub Categoria: Parcerias-chave:
Sub Categoria: Estrutura de Custos
CAPÍTULO III. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS
RESULTADOS
61
A apresentação dos resultados e sua discussão serão organizadas em
função das questões de investigação propostas na metodologia do presente
estudo. E utilizaram das categorias para facilitar essa apresentação. Assim,
primeiramente faz-se a caracterização da rede da AIGD (QI.1) que será
classificada de acordo com o mapa de orientação conceitual proposto por Marcon
& Moinet (2000). Na sequência será realizada uma análise das estruturas
organizacionais e dos modelos de negócio das organizações que compõe a rede
da AIGD (QI.2a e QI.2b). As estruturas caracterizam-se dentro da proposta das
Configurações de Mintzberg e o modelo de negócio apresenta-se baseado no
Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010).
Por fim, busca-se confirmar se existe uma relação ou não entre as
estruturas organizacionais e os modelos de negócio que compõe a rede (QI.3).
1. A AIGD como uma rede organizacional (QI.1)
Para caracterizar uma rede faz-se necessário identificar os padrões
existentes dentro dessa rede (Franco, 2012) e também a evolução dela
(Demerkan et al. 2013). Dessa forma, a partir dos resultados identificam-se quatro
aspectos fundamentais na construção e no crescimento da rede da AIGD.
O primeiro e o segundo destacam-se na definição da AIGD apresentada em sua
Declaração de princípios (AIGD, 2010), onde “a AIGD constitui-se como uma
rede intercontinental de contatos entre entidades e pessoas individuais, com
características informais, cuja missão é aglutinar e difundir informações e
saberes que afirmem e desenvolvam a Gestão do Desporto”. O primeiro aspecto é
a preocupação em pensar a organização num formato de rede e o segundo
aspecto é a informalidade. Estas características estiveram presentes em todo o
processo de formação da AIGD.
62
O terceiro aspecto é a autonomia, também presente na Declaração de
Princípios. “A AIGD coordenará os interesses e iniciativas dos seus aderentes, no
respeito pela autonomia e independência de cada um, tendo por fins essenciais a
promoção e o desenvolvimento da gestão do desporto e do desporto em geral”.
Identifica-se na AIGD muita autonomia aos colaboradores para executarem suas
tarefas e conduzirem o trabalho, não existe regras e normas controlando as
atividades, e também não existe imposição por parte dos lideres.
O quarto aspecto é a abertura. Esse aspecto desenvolveu-se junto da rede,
da informalidade e da autonomia, possuindo essa lógica, acaba tornando-se uma
organização muito aberta e colaborativa.
Desde a sua formação até o período atual, a AIGD apresentou essas
características em suas atividades e ações.
Para entender a rede da AIGD utilizar-se-á do mapa de orientação
conceitual elaborado por Marconi & Moinet (2000) que caracteriza as redes dentro
de quatro dimensões (Vertical, Horizontal, Formal e Informal). Deste modo, será
apresentando um enquadramento da estrutura em rede da AIGD dentro dessas
dimensões:
1- Redes verticais: a dimensão da hierarquia. Possuem uma clara estrutura
hierárquica, lembrando uma relação entre matriz e filial onde as filiais
possuem pouca autonomia jurídica e de gestão (Marcon & Moinet, 2000).
Está é uma característica que não é observada dentro da rede da AIGD.
Nota-se, que essa centralidade das informações que circulam pela rede,
estão ligadas a uma liderança que o coordenador possui perante os
colaboradores, não existe uma exigência, ou uma imposição. A ciência das
redes nos mostra que toda rede social terá alguns indivíduos com um maior
grau de centralidade, de “nós” ligados a ele. Quando isso acontece por uma
auto-organização da rede, não observa-se uma hierarquia instituída por
meio de regras, normas e cargos. Dessa forma não podemos considerar a
rede da AIGD como um rede vertical.
63
2- Redes horizontais: a dimensão da cooperação. Essas redes de cooperação
são constituídas de empresas que permanecem independentes, mas optam
em coordenar certas atividades específicas de forma conjunta, para
alcançar objetivos determinados entre os atores que constituírem esta rede
(Marcon & Moinet, 2000). A Rede da AIGD possui muitas dessas
características, as atividades realizadas em uma seção possuem
dependência de outra para acontecer. Os recursos escassos dentro da
AIGD também estimulam a cooperação entre a rede. Como exemplo,
percebe-se que quando uma reunião virtual é marcada, ela depende da
seção de comunicação web para fazer a divulgação no site e nas mídias
sociais. Em resumo, cada uma das organizações tem sua autonomia para
trabalhar, mas, sempre se busca uma atuação conjunta.
3- Redes formais: a dimensão contratual. São redes formalizadas, com
normas, regras, contratos. Essa dimensão é facilmente excluída da AIGD,
sendo uma organização que não possui nenhum tipo de documentação,
regras e normas para coordenarem a rede.
4- Redes informais: a dimensão da conivência. Essas redes permitem os
encontros informais entre os atores ou nós da rede Essas redes são
formadas sem qualquer tipo de contrato formal estabelecendo regras, agem
em conformidade com os interesses mútuos a alcançar, baseados,
sobretudo, na confiança (Marcon & Moinet, 2000) A rede informal dentro do
mapa de orientação conceitual é a que mais se assemelha com a rede
encontrada na AIGD. Toda a criação da AIGD e sua evolução desenvolveu-
se em cima da informalidade e da cooperação. Essa classificação de rede
está totalmente interligada com os quatro aspectos inicialmente
apresentados, que servem de base para a AIGD.
Dessa forma classifica-se a rede da AIGD como uma rede horizontal e
informal. Uma rede horizontal por trabalhar em forma de cooperação, respeitando
a autonomia de cada uma das organizações que constituem a rede. E uma rede
64
informal, pois todas as relações que ocorrem dentro da organização são informais
(Marcon & Moinet, 2000).
Pode-se reforçar essa caracterização observando os diversos aspectos que
são considerados motivadores na construção de uma rede interorganizacional: a
busca por eficiência (Franco, 2007; Hall, 2004; Oliver, 1990), a busca por poder,
referindo-se a tentativa de influenciar outra organização a suprir recursos
indisponiveis dentro da própria estrutura (Aldrich, 1979; Oliver, 1990;
Papadopoulos, Cimon, & Hébert, 2008), a busca por cooperação (Franco, 2007;
Mellat-Parast & Digman, 2008; Ottone & Ponzano, 2010; Schermerhorn, 1975) e a
busca por estabilidade (Brass, et. al, 2004). Na rede da AIGD observa-se uma
clara motivação na busca por cooperação entre as organizações que compõe a
rede, caracterizando a horizontalidade encontrada no mapa de orientação
conceitual anteriormente apresentado.
Essa motivação pode ser influenciada por diversos fatores ambientais ou
organizacionais que estimulam ou inibem a formação e manutenção da rede.
(Candido & Abreu, 2004; Oliver, 1990). No caso da rede da AIGD, por possuir as
características de uma rede informal, destaca-se como fator determinante a
criação de confiança entre as organizações que compõe essa rede. Esse fator é
amplamente apresentado na literatura como um facilitador na criação de redes de
cooperação sendo considerado como um pré-requisito para a cooperação
(Hakansson, Kjellberg, & Lundgren, 1992; Hoffmann & Scholosser, 2001; Mellat-
Parast & Digman, 2008).
Dessa forma ressalta-se que essa forma de organização pode representar
uma maneira eficaz para o alcance de objetivos individuais e coletivos dentro da
AIGD (Castells, 2000). A rede informal e horizontal de pequenas organizações
apresentada, pode permitir uma série de vantagens a todos os envolvidos, tais
como: diminuição de custos, melhorias nos processos de trabalho, maiores trocas
de informações e atuação mais ampla no mercado (Olavo & Neto , 2001 ; Balestrin
& Vargas, 2004; Dalmoro, 2012).
65
2. As configuraçòes de Mintzberg na rede da AIGD (QI.2a)
Apresenta-se agora os resultados referentes a estrutura organizacional de
cada uma das organizações que compõe a rede da AIGD, utilizando como
fundamentação teórica os estudos de Mintzberg (1979, 2003). O enquadramento
das organizações será feito dentro de cada uma das três subcategorias.
Sub categoria: Mecanismos de Coordenação
Dentre as quatro estruturas que compõe a rede da AIGD analisadas no
presente estudo, encontra-se o mesmo padrão de coordenação de trabalho em
três estruturas, a Comunicação Web, as Reuniões Virtuais e os Eventos. Somente
a RIGD apresenta mecanismos de Coordenação diferentes.
O mecanismo de coordenação de trabalho utilizado nestas estruturas está
centrado basicamente na coordenação realizada através de conversas informais.
Os colaboradores realizam tarefas onde se sentem mais confortáveis, as tarefas
dividem-se com esse pensamento e sempre se coordenam através de conversas.
Dessa forma pode-se observar o ajustamento mútuo como principal mecanismo
de coordenação nessas três estruturas.
Nas Reuniões Virtuais e dos Eventos utiliza-se um mecanismo de controle
de trabalho em um plano secundário, a coordenação direta. Dentro das duas
estruturas existe a figura de um responsável pela seção, mas não se observa uma
postura de hierarquização. Nota-se que o responsável tem uma função de
integração entre as atividades dessas organizações e não de controle sobre as
mesmas.
Dentro da RIGD o padrão altera-se. A RIGD possui dois editores que
coordenam todas as atividades. Os dois editores, um em Portugal e outro no
Brasil, são os responsáveis por todo o processo básico de funcionamento da
RIGD. Pode-se observar esse processo básico como organização, recebimento e
encaminhamento, entre o pesquisador que envia o trabalho e os avaliadores, e a
66
posterior publicação. Além da coordenação direta encontra-se uma forte
padronização nos processos de trabalho dentro da RIGD. Essa padronização
segue a orientação dos sistemas de avaliação das revistas. Todo o processo
básico acima descrito é padronizado, com normas, regulamentações e utilização
de um sistema de controle. Apresenta-se assim como mecanismos de
coordenação de trabalho na RIGD a coordenação direta e a padronização dos
processos de trabalho em suas quatro vertentes: padronização dos processos de
trabalho, das habilidades, dos resultados e das normas.
Sub categoria: Parâmetros de Design
Os Parâmetros de Design são utilizados basicamente para dividir o trabalho
dentro da organização e para a obtenção da coordenação do mesmo (Mintzberg,
1979, 2003).Buscando caracterizar a forma como as quatro estruturas organizam
o trabalho, analisaremos abaixo como cada um dos parâmetros essenciais de
design apresentados por Mintzberg (2003) são utilizados.
Especialização do trabalho: esse parâmetro de design utiliza de duas formas para
controlar o trabalho dentro de uma organização: a especialização horizontal da
tarefa e a especialização vertical da tarefa. A partir dos resultados, segue-se o
mesmo padrão dos mecanismos de coordenação do trabalho, onde três
organizações apresentam um grau de similaridade elevado e a RIGD com padrão
diferente das demais.
Na Comunicação Web, Reuniões Virtuais e Eventos nota-se uma
organização das tarefas onde os colaboradores se auto organizam. Isso acontece,
pois os colaboradores envolvem-se em tarefas que lhes interessam, podendo até
formar grupos quando existe mais de um interessado e o trabalho é desenvolvido
se ajustando a todos colaboradores. Assim, acaba por impedir uma especialização
horizontal das tarefas. Além de não possuir uma divisão das tarefas o colaborador
que se envolve em uma tarefa possui o controle total sobre a tarefa que está
67
realizando. Essa liberdade existente, não permite que uma especialização vertical
das tarefas aconteça.
Já na RIGD o trabalho possui uma especialização horizontal e vertical das
tarefas. Esse fato está totalmente interligado ao fato de ser uma Revista Cientifica,
para tal necessita seguir diversos padrões impostos por entidades avaliadores,
esses padrões tornam necessário que haja essa especialização.
Formalização do comportamento: Os processos de trabalho podem ser
formalizados por regras, cargos, regulamentação e similares, quando uma
estrutura utiliza-se desses mecanismos torna-se uma estrutura burocrática. Em
oposição a isso os processos de trabalho também podem ser livres de qualquer
tipo de padronização, sendo que ao adotar este formato uma estrutura torna-se
orgânica. As estruturas podem ser tanto burocráticas, quanto orgânicas, mas
também podem se encontrar em um equilíbrio entre esses padrões. (Mintzberg,
2003).
O mesmo padrão entre as estruturas encontra-se na formalização do
comportamento. Encontra-se uma clara distinção entre as três estruturas –
Comunicação Web, Reuniões Virtuais e Eventos e a RIGD. Apresentam-se dois
polos dos conceitos acima expostos. As três primeiras estruturas sendo altamente
orgânicas, não possuindo imposição de cargos, regras, normas e padrões de
comportamento. A RIGD é altamente burocrática, tendo uma formalização do
trabalho por cargos, regulamentações e padrões externos muito forte.
Treinamento: Constata-se a inexistência de um programa de treinamento na
Comunicação Web, nas Reuniões Virtuais e nos Eventos. Na RIGD constata-se a
obrigatoriedade de um programa de treinamento exigido aos editores antes de
iniciarem as atividades. Tratando-se de uma Revista Cientifica é um fator implícito
o alto grau de treinamento necessário aos revisores, treinamento esse, realizado
por entidades externas das Universidades.
68
Doutrinação: Dentro da Comunicação Web, das Reuniões Virtuais e dos Eventos
observa-se a difusão de uma cultura, essa vinda da rede da AIGD e muito
influenciada pelos quatro aspectos citados no principio: o pensar em forma de
rede, a informalidade, a autonomia e a abertura. Estimula-se a ligação e a
informalidade entre os colaboradores através de conversas, utilizando como
mecanismo de coordenação do trabalho principal o ajustamento mutuo. Já a
inexistência de padronização, regras, normas, cargos concede uma liberdade aos
colaboradores para escolherem e desempenharem suas tarefas, potencializando a
autonomia e a abertura.
Na RIGD nota-se uma cultura que visa a manutenção dos padrões exigidos
pelos sistemas de avaliação dos periódicos científicos. Essa diferenciação
observou-se nos fatores anteriormente mencionados.
Agrupamento de Unidades: Interligando-se ao que foi anteriormente apresentado,
constata-se que a Comunicação Web, as Reuniões Virtuais e os Eventos não
utilizam o agrupamento de unidades. Esse fator é determinado tanto pela pouca
padronização da estrutura, como pelo tamanho dessas organizações. Por
apresentarem poucos colaboradores não existe a necessidade da utilização dessa
dimensão.
Na RIGD, por apresentar aspectos burocráticos e a necessidade de
padronização, observa-se dentro da proposta de Mintzberg (2003) um
agrupamento funcional das unidades.
Sistema de planejamento e controle: Os sistemas de planejamento podem ser
classificados em dois tipo: sistema de controle de desempenho e planejamento
das ações (Mintzberg, 2003). A Comunicação Web, as Reuniões Virtuais e os
Eventos identificam-se como organizações orgânicas e informais. Esse tipo de
estrutura também influencia a pouca utilização desses sistemas. O sistema de
controle do desempenho encontra-se presente nas três organizações, mas de
uma forma muito branda. O controle está focado na busca pelo constante aumento
69
no número de membros e participantes e no número de países atingidos. Já em
relação ao planejamento das ações pelo formato dessas organizações, o alto grau
de autonomia e de liberdade para os colaboradores, impossibilita algum controle
neste sentido.
Em contrapartida, na RIGD existem determinadas metas a serem atingidas
e um controle bastante rígido para controlá-las. Controla-se tanto internamente,
por parte dos editores, como externamente pelos sistemas de avaliação. Dessa
forma o sistema de planejamento das ações é muito rigoroso, com prazos para
avaliação dos trabalhos, padrões de documentos enviados, existindo uma rigidez
muito grande nesse sistema. E o sistema de controle de desempenho apresenta o
mesmo rigor. Busca-se manter os resultados atingidos e melhorá-los. O avanço
dentro dos sistemas de classificação, a inclusão dentro de diretórios como
Latindex, Capes etc. são exemplos de metas que a Revista busca atingir.
Instrumentos de interligação: Observa-se que o instrumento de interligação
utilizado dentro de todas as estruturas é a conversa informal e pequenas reuniões
informais. Trata-se de pequenas organizações, onde todos colaborares se
comunicam de forma rápida e fácil, eliminando a necessidade desses
instrumentos de interligação (Mintzberg, 2003).
Descentralização: Identifica-se dentro da Comunicação Web, das Reuniões
Virtuais e dos Eventos uma descentralização tanto horizontal, como vertical,
devido ao poder de decisão estar distribuído por toda a estrutura. Já na RIGD
identifica-se uma descentralização seletiva, onde os editores controlam grande
parte das decisões a serem tomadas, mas a decisão referente à aceitação ou não
de um trabalho é feita pelos revisores.
Sub Categoria: Ambiente
Idade e tamanho: Assim como a rede da AIGD, as estruturas que compõe a rede
da AIGD são muito jovens. E além de jovens são organizações muito pequenas.
70
Sistema Técnico: A única seção a utilizar um sistema técnico é a RIGD. Esse
sistema denomina-se SEER- Sistema Eletrônico de Editoração de Revistas, é
cedido pelo IBCT - Instituto Brasileiro de Ciência e Tecnologia. É um sistema
totalmente automatizado para a gestão de revistas cientificas. Os editores
direcionam as ações, mas o sistema é todo pré-definido pela plataforma.
Ambiente externo: O ambiente externo encontrado na Comunicação web, nas
Reuniões Virtuais e nos Externo é um ambiente complexo e dinâmico devido a
estarem atuando com pessoas presentes em diversos países, com línguas
diferentes, horários diferentes e realidades diferentes. Esse ambiente torna-se
mais dinâmico por que existe uma alta rotatividade de colaboradores, sendo que
de ano pra ano os alunos do gabinete vão se alterando, trazendo uma alta
rotatividade entre os colaboradores. É um ambiente que apesar de ser muito
dinâmico não necessita de uma base de conhecimentos muito grande para atuar
nele.
O ambiente traz uma diversidade de membros. Existe um grupo muito forte
de envolvidos ligados a cursos de pós-graduação na área de gestão desportiva,
tanto alunos como professores. Existe um grupo de pessoas mais jovens, que são
da graduação. Existem pessoas mais ligadas à área profissional. E além dessas
divisões essas pessoas estão dispostas em diversos países.
Esse ambiente em geral não possui muita hostilidade, é muito generoso.
Isso tem muita relação com o fato de serem organizações que trabalham só
através de colaboração, sem envolvimento financeiro.
A RIGD atua dentro de um ambiente onde se impõe muitos padrões e
muitas regras. Esse ambiente é muito previsível e estável, pois é controlado por
padrões instituídos a nível global. Esse ambiente exige que se tenha o domínio
total da plataforma SEER, que é o sistema técnico utilizado. Fazendo com que a
RIGD necessite uma base de conhecimento pra utilizar essa plataforma. Sendo
um ambiente previsível, padronizado e que mesmo necessitando uma base de
71
conhecimento não é tão complexa, torna-se um ambiente muito simples e muito
generoso.
Poder: Dentro das estruturas da Comunicação Web, das Reuniões Virtuais e dos
Eventos, não existe influência para assumir o controle das decisões e da forma
como as atividades tem que ser realizadas. Fato que já foi apresentado dentro das
dimensões acima apresentadas.
Já dentro da RIGD observa-se uma forte influencia externa das entidades
avaliadoras, para controlar oque acontece na RIGD. Obrigando dessa forma a
RIGD a seguir um padrão estabelecido dentro das revistas cientificas.
No quadro 3 estão apresentados os resultados das quatro estruturas e as
características das dimensões em função da configuração de Mintzberg (2003).
Essas características determinam o tipo de configuração organizacional
encontrado dentro de uma estrutura, permitindo classificar as estruturas de acordo
com as cinco propostas de estruturas organizacionais feitas por Mintzberg:
Estrutura Simples, Burocrácia Mecanizada, Burocracia Profissional, Forma
Divisionalizada e Adhocrácia.
Quadro 3 – Configurações e Dimensões da AIGD
Dimensões da
configuração
Comunicação Web,
Reuniões Virtuais e
Eventos
RIGD
Mecanismos chave de
coordenação Ajustamento Mutuo
Supervisão direta,
padronização do
trabalho, das normas,
dos resultados e das
habilidades.
PARAMETROS DE DESIGN
Especialização do
trabalho Pouco especializado
Especialização vertical e
horizontal
72
Formalização do
Comportamento
Pouco formalização,
Orgânica
Muita formalização
Burocrática
Treinamento Sem treinamento Muito Treinamento
Doutrinação Pouca doutrinação Pouca doutrinação
Agrupamento de
Unidades Não utilizado Funcional
Tamanho da unidade Pequenas Pequenas
Sistemas de
planejamento e
controle
Pouco planejamento e
controle
Muito planejamento das
ações e muito controle
do desempenho
Mecanismos de
conexão
Poucos instrumentos de
interligação
Poucos instrumentos de
interligação
Descentralização Descentralização
horizontal e vertical
Descentralização
Seletiva
FATORES SITUACIONAIS
Idade e tamanho Jovem e pequena Jovem e pequena
Sistema Técnico Não existe Regulado e com alguma
automatização
Ambiente Dinâmico, simples e
generoso Estável e simples.
Poder Não existe controle
exercido por ninguém.
Tecnocrático, com
controle externo; segue
a moda.
73
Observa-se dessa forma uma divisão clara entre as estruturas analisadas.
As três primeiras estruturas (Comunicação Web, Reuniões Virtuais e Eventos)
encontram uma similaridade com a proposta da Estrutura Simples, já a outra
estrutura é uma mistura da Burocracia Mecanizada com a Burocracia Profissional.
O grupo de estruturas assemelha-se a uma Estrutura Simples por encontrar
o mesmo padrão em praticamente todas as dimensões propostas no presente
estudo. Esse padrão corresponde nomeadamente as seguintes dimensões:
Especialização do trabalho, Formalização do comportamento, Treinamento,
Doutrinação, Agrupamento de unidades, Tamanho das unidades, Sistema de
planejamento e controle, Mecanismos de Conexão, Idade e Tamanho, Sistema
Técnico, Ambiente e Poder.
A divergência que acontece em relação a estrutura simples proposta por
Mintzberg e as estruturas presentes na rede da AIGD estão nas dimensões
referentes ao Mecanismo de Controle e a Descentralização. Essa divergência
deve-se ao fato de a estrutura simples centrar suas atividades na figura de um
líder, onde, de acordo com Mintzberg (2003, 1979) todas as decisões giram em
torno desse líder. Basicamente a organização é guiada pelo seu líder e as
decisões centralizadas no mesmo. Já na estrutura da Comunicação Web, das
Reuniões Virtuais e dos Eventos, a figura do líder perde essa característica
centralizadora, apresentando-se como um colaborador que faz a ligação entre as
diversas atividades, dentro de uma estrutura descentralizada. Essa diferenciação
é a responsável pelas diferenças encontradas entre a estrutura Simples proposta
por Mintzberg e as estruturas da rede da AIGD. De acordo com Mintzberg (2003,
1979) as configurações propostas dentro do seu modelo são formas puras de
olhar para as estruturas organizacionais e dificilmente serão encontradas nessa
forma em uma estrutura real.
Essa afirmação de Mintzberg reforça-se na estrutura da RIGD, que possui
características que se assemelham a uma Burocracia Profissional e uma
74
Burocracia Mecanizada, e além disso, possuem dimensões que diferem dessas
configurações. Em relação à Burocracia Profissional percebe-se semelhança nas
seguintes Dimensões: Mecanismos de Controle do Trabalho, Especialização do
trabalho, Formalização do Comportamento, Treinamento. Já em relação à
Burocracia Mecanizada verifica-se semelhança nas seguintes dimensões:
Mecanismos de Coordenação, Formalização do comportamento, Agrupamento,
Sistema de planejamento e controle, Mecanismos de Conexão, Sistema Técnico,
Ambiente e Poder. A Idade e Tamanho assemelhasse a de uma estrutura simples
e a Descentralização é similar na Adhocracia.
Dessa forma a RIGD apresenta-se como uma estrutura híbrida, com forte
influência da Burocracia Profissional e da Burocracia Mecanizada. Observa-se,
assim, uma estrutura muito burocrática, que utilizada do controle para coordenar o
seu trabalho e também os resultados e as ações dentro da organização. Além
disso, possui uma forte necessidade de treinamento, que é realizado por
entidades externas e atua em um ambiente com sistema técnico regulado, muito
simples e estável. Essa estrutura possui um forte controle de agentes externos,
que avaliam e impõe normas e diretrizes a serem seguidas.
2. O Business Model Canvas na rede da AIGD (QI.2b)
A seguir, serão apresentados os resultados da análise das quatro
organizações em função do modelo de negócio. O modelo de negócio será
avaliado através do Business Model Canvas. Essa análise transcreve os nove
blocos e uma análise das organizações dentro de cada um desses blocos.
Ressalta-se que o bloco de Fluxo de Rendimento, foi alterado para Métricas, o
bloco denominado Segmento de Clientes será alterado para Segmento de
Membros/Participantes e da mesma forma o bloco de relacionamento com o
cliente será alterado para Relação com os Membros/Participantes.
75
Sub Categoria Segmento de Membros/participantes
Identifica-se que o Segmento de Membros/Participantes dentro das quatro
organizações visa atingir o mesmo público alvo. Observa-se que esses segmentos
buscam um nicho de mercado, nicho esse composto por pessoas ligadas à gestão
desportiva. Dentro desse nicho caracteriza-se três Segmento de
Membros/Participantes para qual as quatro organizações entregam valor:
1- Professores e Pesquisadores;
2- Alunos;
3- Profissionais inseridos no mercado;
O primeiro segmento identificado está ligado ao segmento acadêmico que
possui experiência na área da Gestão Desportiva. Esse segmento participa mais
ativamente nas atividades desenvolvidas pela AIGD. Destaca-se sua importância
para todas as atividades dentro da AIGD, pois além de se beneficiarem dos
serviços e produtos que a AIGD oferece também contribuem para criação desses
mesmos serviços e produtos.
O segundo segmento caracteriza-se também com uma forte ligação ao
segmento acadêmico, mas é formado por um grupo com menos experiência na
área da gestão esportiva.
O terceiro grupo forma-se por profissionais inseridos no mercado, gestores,
diretores esportivos, gestor de instalações esportivas, pessoas ligadas à gestão
desportiva fora da vida acadêmica. Esse segmento ainda não se desenvolveu
muito bem, mas considera-se fundamental para a organização, pois faz uma
ligação entre a Universidade e a sociedade em geral.
Sub Categoria Proposta de Valor
76
Antes de apresentarmos a proposta de valor é importante destacar a
definição de valor definida para a AIGD no presente estudo: a disseminação de
conhecimentos e o fortalecimento da área de gestão desportiva. A proposta de
valor representa quais serviços ou produtos uma organização oferece para criar
valor a cada um dos Segmento de Membros/Participantes acima citados. Desta
forma apresenta-se para cada uma das organizações da rede da AIGD uma
proposta de valor direcionada a esses segmentos.
Comunicação Web:
- Transmissão de congressos, palestras e eventos: esse é uma atividade que
agrega muito valor a todos os segmentos, que podem acompanhar eventos e
palestras de qualquer lugar do mundo, sem custo nenhum.
- Divulgação de informações referentes a congressos e eventos na área: Essa
proposta de valor apesar de poder atingir os três segmentos de clientes, está mais
focada no meio acadêmico.
- Promover a interação entre o que é produzido pela AIGD e os membros: Isso é
basicamente a proposta fundamental da comunicação web, divulgar o que tem
sido feito pela AIGD para todo o seu público alvo.
Reuniões Virtuais:
- A Reunião Virtual: por apresentar uma atividade especifica está atividade
constitui-se na proposta de valor entregue ao segmento dos clientes/membros.
Eventos:
- Simpósio Virtual: é uma atividade que pretende entregar uma proposta de valor
aos segmentos acadêmicos, apresentando-se trabalhos acadêmicos em
construção por jovens pesquisadores.
- Rutas de La Excelencia: é uma atividade onde se busca uma proposta de valor
mais voltada ao segmento profissional, mas também ao segmento acadêmico,
77
apresentando-se a trajetória de vida de gestores de sucesso nas diversas áreas
da gestão desportiva.
RIGD:
- Conhecimento científico: Caracterizando-se por ser uma revista cientifica, a
RIGD centra-se em primeiro plano a entregar essa proposta de valor ao público
acadêmico e em um segundo plano no segmento profissional.
Sub Categoria Canais
Os canais são o ponto de integração entre as diversas atividades
desenvolvidas pela rede da AIGD. A organização funciona dentro de uma lógica
virtual, desta forma utiliza-se de mídias sociais (facebook, youtube, blog e site)
para a difusão de conteúdos e das atividades realizadas para os Segmento de
Membros/Participantes. Destaque-se aqui o papel de interligação executado pela
comunicação web. Essa interligação consiste na difusão das atividades, dos
eventos e das publicações desenvolvidas por todas as organizações que compõe
a rede da AIGD, através das mídias sociais para o segmento de clientes.
Canais de comunicação:
- Mídias Sociais (facebook, youtube e Blog) e site.
Reuniões virtuais:
- Canais de comunicação e e-mail institucional.
Eventos:
- Canais de comunicação e e-mail institucional.
RIGD:
- Canais de comunicação e e-mail institucional.
78
Sub Categoria Relação Com os membros/participantes
A relação existente entre as organizações e os membros/participantes é
uma ligação indireta. Nenhuma das organizações possui um canal direto para
interação com os membros/participantes.
Sub Categoria Métricas
As Métricas utilizadas seguem o que já foi apresentado na estrutura
organizacional das quatro organizações, onde se citam os sistemas de controle
utilizados. Dessa forma percebem-se três estruturas compartilhando das mesmas
métricas e uma buscando outras formas de avaliação e controle do desempenho.
Comunicação Web, Reuniões Virtuais e Eventos:
Essas três organizações utilizam-se das mesmas métricas para medir o
impacto de suas atividades: o número de participantes das atividades, tanto nos
eventos transmitidos como nas reuniões, os locais de onde os mesmos participam
e o tempo em que estiveram participando.
RIGD:
As métricas utilizadas são reguladas pelas entidades que controlam as
bases de dados onde a RIGD se encontra ou pretende ser indexada, como por
exemplo: Latindex, Scielo e Qualis de CAPES. Essas métricas são muitas, e o
controle para atingi-las dentro da organização é muito rígido.
Sub Categoria Recursos-chave
79
Os Recursos-Chave utilizados pelas quatro organizações podem ser
distribuídos em duas categorias: os recursos físicos e recursos humanos. A seguir,
apresentam-se a caracterização destes em cada uma das organizações:
Comunicação Web:
Recursos Físicos: são as plataformas utilizadas, o site, o facebook, o yotube e o
blog.
Recursos Humanos: são todos os colaboradores envolvidos nas atividades.
Reuniões Virtuais
Recurso Físico: é a plataforma utilizada para a realização da reunião, neste
momento a plataforma utilizado é o Anymeeting.
Recursos Humanos: são todos os colaboradores envolvidos nas atividades e os
palestrantes de cada uma das reuniões.
Eventos:
Recursos Físicos: são as plataformas utilizadas para a transmissão, não
existe uma plataforma padronizada podendo alterar-se de evento pra evento.
Quando se transmite um evento ao vivo além da plataforma agrega-se o recurso
da câmera de vídeo.
Recursos Humanos: são os colaboradores que coordenam o trabalho para
realização dos eventos, e também as pessoas que enviam trabalhos e participam
como palestrantes dos eventos.
RIGD:
Recursos Físicos: são a plataforma utilizada para gestão das atividades
(Sistema SEER) e o site onde a RIGD é publicada.
80
Recursos Humanos: são o corpo editorial, os pesquisadores interessados
em publicar trabalhos e os revisores responsáveis por selecionar esses trabalhos.
Sub Categoria Atividades-chave
Foram identificadas as atividades-chaves, que fazem com que cada uma
das quatro organizações continue em funcionamento:
Comunicação Web:
A comunicação web é uma organização que se fundamenta em distribuição
de conteúdo on-line através de plataformas gratuitas, dessa forma as principais
atividades consistem em manter essas plataformas em funcionamento, a captura
de informações relevantes para serem divulgadas e a transmissão de eventos no
site.
Reuniões Virtuais:
As Atividades-chave para que as reuniões aconteçam são a divulgação das
reuniões, o funcionamento da plataforma e a disponibilidade do palestrante.
Eventos:
As atividades-chave são a manutenção da plataforma utilizada para a
transmissão do evento, a captação dos palestrantes e a divulgação do evento.
RIGD:
As atividades-chave dentro da revista são a manutenção do sistema SEER
e do site, o funcionamento do corpo editorial e a revisão dos artigos.
Sub Categoria Parcerias-chave
Identificam-se uma série de parceiros chaves a cada uma das quatro
organizações:
81
Comunicação Web: Como possui dependência de plataformas on-line as parcerias
fundamentais são as empresas que mantém essas plataformas. Em relação ao
site e blog a parceira é a Lego (empresa de Recife), o Facebook e o Yotube para
mídias sociais e o Ustream que é a plataforma utilizada para a transmissão dos
eventos e palestras.
Reuniões Virtuais: Os parceiros fundamentais são a Comunicação Web, a
plataforma utilizada para a transmissão (atualmente o anymeeting), o serviço de
internet e os palestrantes.
Eventos: A comunicação web é a parceria-chave em relação à divulgação, o
serviço de internet, pois trata-se de eventos transmitidos on-line e a empresa
gestora da plataforma a ser utilizada, tem se alterado a plataforma ao longo dos 2
anos de realização dos eventos.
RIGD: Os principais parceiros da RIGD são a Universidade do Porto, a
Universidade Salgado de Olivera, a rede da AIGD como parceiros institucionais o
IBCT responsável pela plataforma de gestão da revista e as Bases de Dados onde
o conteúdo é divulgado.
Sub Categoria Estrutura de Custos
Dentro das quatro organizações os únicos custos envolvidos estão ligados
à manutenção do domínio na internet. Esse valor é suprido por alguns
colaboradores.
O Business Model Canvas apresentado pelas quatro estruturas nos mostra
um modelo de negócio centrado em disseminar conhecimentos a cerca da Gestão
Desportiva (Proposta de Valor) de forma gratuita ao seu segmento de
membros/participantes. Essa proposta força todo o modelo de negócio a se
moldar, buscando recursos-chave que não gerem custos, atividades-chaves para
manter as plataformas funcionando sem custos e parcerias-chave que contribuam
para construir essa proposta de valor através de cooperação. Esses fatores
82
realçam a cooperação e a informalidade na busca por manter o funcionamento do
modelo de negócio sem geração de custos, tanto para a organização como para
os membros/participantes. Essas são características que moldam a rede da AIGD.
Esse modelo de negócio não objetiva a utilização de métricas para medir os
resultados que estão sendo alcançados, com exceção da RIGD que tem
obrigatoriedade em cumprir metas e objetivos, como apontado na analise de sua
estrutura organizacional.
Destacam-se alguns pontos principais a partir do Business Model Canvas,
identificado nas quatro estruturas:
- Mesmo apresentando propostas de valor diferentes o segmento de
membros/participantes é compartilhado pelas quatro estruturas, podendo ser
considerado como determinante na integração dessas estruturas.
- Reforça-se a presença da Comunicação Web como uma estrutura de ligação
entre a AIGD e seus membros, como observado no bloco dos Canais.
- Observa-se a relação de cooperação vista dentro da organização, não mantem-
se para o relacionamento com os membros/participantes, visto que as quatro
estruturas mantém uma relação indireta.
Estes resultados complementam a compreensão da estrutura organizacional da
AIGD. A rede horizontal e informal estabelecida na AIGD permite que as
estruturas que compõe a rede sejam capazes de construir e entregar sua proposta
de valor sem envolvimento financeiro. Observa-se também que as características
da estrutura das organizações influenciam no modelo de negócio da AIGD,
relação que é descrita abaixo.
3. Relação entre estruturas de Mintzberg e Business Model Canvas na AIGD
(QI.3)
83
Dentro da analise realizada nas estruturas organizacionais e na
identificação do modelo de negócio, pode-se perceber a existência de uma relação
em alguns fatores analisados dentro da AIGD. Essa relação pode ser identificada
fundamentalmente em dois pontos principais:
Quadro 4: Relação entre Configurações de Mintzberg e Business Model Canvas.
Seção Configuração de
Mintzberg
Business Model
Canvas
Comunicação web,
Reuniões Virtuais
e Eventos
Estrutura simples, sem
padronização das
atividades, sem controle e
busca por resultado,
descentralizada.
Muito focado em
distribuir sua proposta
de valor de forma
gratuita, pouquíssimas
utilização de métricas
para apontar resultados.
RIGD
Burocrática/ profissional,
muito controle,
padronização das
atividades,
descentralização seletiva.
Muito influenciada por
agentes externos
Utiliza de muitas
métricas para controlar
os resultados, uma
imposição muito forte
dos parceiros. Atua com
menos ligação à rede.
Observa-se dessa forma que dentro da estrutura da Comunicação Web,
Reuniões Virtuais e Eventos as características do desenho organizacional
apresentado relacionam-se com o modelo de negócio em dois pontos. (1) o
modelo de negócio é influenciado por uma estrutura que não possui enfoque no
controle, tanto das atividades como dos resultados, influenciando dessa forma a
construção de um modelo de negócio que não se preocupa em analisar o impacto
de suas atividades. (2) como essas estruturas apresentam um modelo de negócio
que não envolve questões financeiras, a cooperação entre as estruturas da rede
são fundamentais para tanto na construção como na entrega de sua proposta de
84
valor, dessa forma suas estruturas precisam ser simples e flexíveis permitindo o
máximo de colaboração possível.
Dentro da estrutura da RIGD reforça-se essa relação entre estrutura e
modelo de negócio. Observa-se que por sua estrutura organizacional ser muito
padronizada e focada no controle das atividades e resultados, seu modelo de
negócio também mantém um enfoque nas métricas de impacto geradas. E
também nota-se que a forte influência do controle externo, faz com que o modelo
de negócio da RIGD, não tenha tanta dependência da interação com a rede da
AIGD para construir e entregar sua proposta de valor, mas sofre uma influencia
grande de seus parceiros de fora da rede.
CONCLUSÕES
87
Observar a AIGD em função das três perspectivas apresentadas neste
estudo (redes interorganizacionais, Configurações estruturais de Mintzberg e
Business Model Canvas) permite compreender a estrutura da organização em
uma visão geral e posteriormente se aprofundar em cada uma das partes que
constituem a AIGD.
Identificou-se a rede da AIGD como informal e horizontal. Horizontal por ser
uma rede constituída por quatro pequenas organizações (Comunicação Web,
Reuniões Virtuais, Eventos e RIGD), que mesmo independentes optam em
coordenar certas atividades específicas de forma conjunta, para alcançar objetivos
determinados entre os atores que constituírem esta rede (Marcon e Moinet, 2000).
É uma rede Informal por permitir encontros informais entre as quatro estruturas
que compõe a rede, e, além disso, não possuir qualquer tipo de contrato formal
estabelecendo regras, permitindo que as estruturas hajam em conformidade com
os interesses mútuos, baseados, sobretudo, na confiança (Marcon e Moinet,
2000).
Mesmo possuindo a figura de um líder, a rede da AIGD não apresenta
aspectos que a transformem em uma organização centralizada. A literatura nos
mostra que toda rede terá um grau de centralização em alguns “nós” da rede, mas
isso não determina que essa rede seja centralizada.
A rede da AIGD é composta por quatro estruturas – Comunicação Web,
Reuniões Virtuais, Eventos e RIGD - que se caracterizam em duas estruturas
distintas dentro das configurações de Mintzberg. A Comunicação Web, as
Reuniões Virtuais e os Eventos apresentaram características de uma Estrutura
Simples, enquanto a RIGD apresentou aspectos de uma estrutura híbrida com
características da Burocracia Mecanizada e da Burocracia Profissional.
As estruturas da rede com características da estrutura simples classificam-
se dentro dessa proposta por possuírem a mesma característica em doze das
catorze dimensões propostas neste estudo. A diferenciação encontra-se nos
88
mecanismos de controle do trabalho e no parâmetro de design descentralização.
Conclui-se que essas estruturas (Comunicação Web, Reuniões Virtuais, Eventos)
assemelham-se à proposta da Estrutura Simples de Mintzberg, mas optando por
um grau de descentralização elevado e um controle de suas atividades através do
ajustamento mútuo.
Já a estrutura da RIGD caracteriza-se como uma estrutura híbrida com
fortes influências da Burocracia Mecanizada e da Burocracia Profissional. Essas
influências mostram uma estrutura muito burocrática, que se caracteriza pela
utilização de mecanismos de controle para coordenar o seu trabalho e os
resultados das ações dentro da organização. Nota-se a necessidade de
treinamento, da utilização de um sistema técnico para gerir as atividades e a
pressão externa das entidades avaliadoras que obrigam a RIGD a seguir uma
série de normas e regras.
O Business Model Canvas apresentado pelas quatro estruturas nos mostra
um modelo de negócio centrado em disseminar conhecimentos a cerca da Gestão
Desportiva (Proposta de Valor) de forma gratuita ao seu segmento de
membros/participantes. Todo o modelo molda-se visando construir e entregar essa
proposta de maneira gratuita. Esses fatores realçam a cooperação e a
informalidade na busca por manter o funcionamento do modelo de negócio sem
geração de custos, tanto para a organização como para os membros/participantes.
Essas são características que moldam a rede da AIGD.
Diante dessas análises das quatro estruturas que compõe a rede da AIGD,
conclui-se que existe uma relação em alguns fatores encontrados nas estruturas
organizacionais com alguns pontos do modelo de negócio. A Estrutura Simples e
os modelos de negócio que caracterizam as estruturas da Comunicação Web, das
Reuniões Virtuais e dos Eventos apresentam uma relação em dois pontos: (1) Por
apresentarem uma estrutura informal, flexível e sem mecanismos de controle,
tanto das atividades, como dos resultados, essas organizações influenciam seus
89
modelos de negócio a não darem importância na utilização de métricas para medir
o impacto das atividades. (2) Por visarem construir e entregar um modelo de
negócio gratuito, essas organizações precisam cooperar muito dentro da rede
para conseguir isso, influenciando ao desenvolvimento de estruturas simples,
informais e flexíveis.
Na estrutura da RIGD essa relação leva-nos a concluir que por sua
estrutura organizacional ser muito padronizada e focada no controle das
atividades e resultados, seu modelo de negócio também mantém um enfoque nas
métricas de impacto geradas. Além disso, a forte influência do controle externo,
faz com que o modelo de negócio da RIGD, não tenha tanta dependência da
interação com a rede da AIGD para construir e entregar sua proposta de valor,
mas sofre uma influência grande de seus parceiros de fora da rede.
De uma forma geral, a AIGD é uma organização que vem desenvolvendo
numa rede informal e horizontal, mas por ser uma organização muito jovem ainda
não se pode prever se essa estruturação será mantida. Mintzberg (2001) afirma
que é comum organizações em uma fase inicial, se formarem dentro de uma
lógica mais distribuída e menos hierárquica, mas com o crescimento dessa
estrutura e o seu envelhecimento as organizações tendem a criar hierarquias e se
burocratizar. Numa proposta diferente surgem os teóricos das redes (Franco,
2012, Castells, 2000) que propõem uma visão de organizações que não
necessitam de hierarquias e burocratização para seu crescimento. Pode-se
enxergar a evolução da organização dentro de uma rede distribuída, onde os
papéis ou funções se definem continuadamente a partir da interação. Todos
participam do processo e interagem.
Encontrar o equilíbrio dentro dessa difícil arte de construir estruturas
organizacionais será um enorme desafio para a AIGD. Para guiar essa construção
poderá se recorrer aos questionamentos de Mintzberg (2010) em sua última
grande obra:
90
“Não está na hora de acordarmos a humanidade e deixarmos de lado nossa
obsessão infantil com a liderança? Não podemos ser tão sensatos quanto as
abelhas em uma colmeia? O que poderia ser mais natural do que enxergar nossas
organizações não como hierarquias místicas de autoridade, mas apenas como
comunidades de engajamento, nas quais todos os membros são respeitados e,
logo, demostram o mesmo respeito? É claro que precisamos de pessoas que
coordenem nossos esforços, ofereçam uma ideia de direção em sistemas sociais
complexos e apoiem aqueles que apenas querem fazer um trabalho útil. Mas
esses são gerentes que trabalham conosco, não que nos governam”
91
Principais Contribuições do Estudo
Divide-se as principais Contribuições deste estudo, nas contribuições para
AIGD, nas contribuições para os gestores desportivos e nas contribuições para a
comunidade científica.
Contribuições para a AIGD: Apresenta-se nesse estudo uma análise da rede da
AIGD e das estruturas organizacionais e do modelo de negócio das organizações
que compõe essa rede. Acredita-se que em cima dessa analise a AIGD possa
construir com mais clareza seus propósitos, pensar com maior clareza em como
deve conduzir seu desenvolvimento. Em especial os coordenadores da AIGD
poderão olhar para as diversas propostas aqui apresentadas e poder guiar a
organização no caminho que acreditam ser mais adequado.
Pode-se sugerir três caminhos a serem seguidos. (1) A organização
desenvolver-se em uma lógica mais hierárquica, fazendo com que as estruturas
que compõe a rede da AIGD cresçam e ganhem uma forma mais institucional. (2)
A organização pode apostar numa proposta estrutural distribuída, sem
mecanismos de controle, focando na interação e na participação dos
membros/participantes na construção da AIGD. (3) Equilibrar essas duas
propostas dentro de uma estrutura nem muito centralizada mas também não muito
distribuída.
Contribuições para os gestores desportivos: Observa-se que o presente estudo
possa contribuir para os gestores desportivos e gestores em geral, mostrando que
é possível organizações desenvolverem-se fora de uma lógica hierarquizada e
controladora. Novas perspectivas podem ser criadas dentro das estruturas das
organizações, e a AIGD pode contribuir para um novo olhar dentro das estruturas
existentes.
92
Contribuições para a comunidade cientifica: Estudos relacionando estas três
perspectivas não se encontram na literatura, desta forma, relacionar essas três
propostas é a primeira contribuição. A percepção de que numa rede podemos ter
componentes com estruturas organizacionais totalmente diferentes é a segunda. E
uma possível relação entre a proposta de Mintzberg e o Business Model Canvas é
a terceira.
Sugestões
As sugestões apresentadas abaixo focam em propostas para AIGD, que
relacionam-se com a comunidade profissional e cientifica:
- Buscar uma analise da “Rede Social”que compõe a estrutura da AIGD, e
relaciona-la com o modelo de negócio da organização.
- Desenvolver mais estudos dentro da AIGD para enriquecer as formas de
compreender a organização.
- Manter a proposta de uma organização informal e horizontal seguindo um
caminho que leve a tornar-se a mais distribuída possível.
- Buscar uma forma de transformar a relação com os membros/participantes em
interação com os membros participantes.
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ANEXOS
XXI
ANEXO 1 – Guião de entrevista com coordenadores das Estruturas da Rede
da AIGD
Perfil do entrevistado:
Nome do Entrevistado: ____________________________________
Papeis desempenhados na AIGD: ____________________________________
Profissão: _________________________
Idade: ______ anos Tempo na AIGD: _____ (anos/ meses) Data da
Entrevista: _
Introdução
No âmbito do estudo que estamos a realizar sobre “Estrutura organizacional e
modelo de negócio de organizações sem fins lucrativos: O caso da AIGD (Aliança
Intercontinental de Gestão Desportiva)”, gostariamos de lhe colocar algumas
questões sobre esta temática. O nosso objetivo é entender melhor a sua visão
sobre a AIGD (em termos de estrutura organizacional e de modelo de negócio) e
sobre as atividades que coordena.
Percepção em relação à AIGD
Identifique, por favor, justificando:
da AIGD
da secção que
coordena
Os colaboradores
Os parceiros
Os coordenadores
Os membros
XXII
As restantes
pessoas envolvidas
A - Visão em relação à estrutura da secção que coordena
A.1- Na sua opinião, o trabalho é coordenado informalmente, através de
conversas? Porquê?
A.2- Existe um responsável pelo trabalho dando instruções e monitorando as
ações de outros colaboradores? Porquê?
A.3- Na sua opinião, as tarefas realizadas na organização são padronizadas
de alguma forma? Se sim, como?
A.4- Em relação as tarefas realizadas pelos colaboradores, são padronizadas,
repetitivas e especializadas em uma área específica ou não? Porquê?
A.5- Em sua opinião, os aspectos ligados hà tarefa e a sua realização estão
sobre controle dos colaboradores ou não? Porquê?
A.6- Os processos de trabalho possuem imposição de instruções
operacionais, descrições de cargos, regras, regulamentações e similares?
Porquê?
A.7 - Os colaboradores passam por muito treinamento antes de iniciarem as
atividades ou não?
A.8- Existe um conjunto de valores, normas e padrões de comportamento
amplamente difundido entre os colaboradores? Quais?
A.9- A organização utiliza alguma forma para agrupar suas unidades de
trabalho? Porquê?
A.10- Na sua opinião, há grande dedicação ao monitoramento e a avaliação
do progresso das tarefas que estão sendo desempenhadas? Porquê?
A.11- Em sua opinião, hà muito planejamento das ações com o
estabelecimento de resultados esperados, em termos de quantidade,
qualidade, tempo e custo? Porquê?
A.12- Há uso constante de forças tarefas, comitês,cargos de interligação,
gerentes de integração, ou estrutura matricial? Porquê?
A.13- Em que ano a organização iniciou suas atividades?
A.14- Existe algum sistema técnico sendo utilizado pela organização para
regular as atividades?
A.15- percebe que a organização atua em um ambiente prevísivel/estável ou
acredita que o ambiente é mais complexo e dinâmico? Porquê?
XXIII
A.16- O ambiente onde a organização se encontra obriga uma base de
conhecimento muito grande? Porquê?
A.17- O ambiente possui uma diversidade de clientes, mercados, produtos?
De que tipo?
A.18- É um ambiente muito hostil ou muito generoso? Porquê?
B - A AIGD como uma rede organizacional
B.1 - Acha que a AIGD pode ser vista como uma rede de organizações?
B.2 - Se sim, na sua opinião:
a) aproxima-se mais de uma rede horizontal ou vertical? Ou deve ser vista
de outra forma? Porquê?
Horizontal: organizações somam suas forças, escolhem o canal ou
canais de distribuição, o cliente recebe o produto ou serviço final
Vertical: organizações que atuam de forma complementar, oferecendo
uma parte do serviço que será entregue ao cliente
b) como se encontra integrada a secção que coordena em toda a Rede da
AIGD?
C - Opinião em relação ao modelo de negócio da secção que coordena
Diga, justificando, na sua opinião:
C.1- qual é o público-alvo da secção que coordena?
C.2- qual o conjunto de produtos e serviços que criam valor para o público-
alvo antes citado?
C.3- quais os meios utilizados para se comunicar com o público-alvo?
C.4- descreva os tipos de relações que a organização estabelece com o
público-alvo?
C.5- como se pode medir o impacto atividades realizadas? Que métricas
podem ser utilizadas?
C.6- quais aos recursos-chave mais importantes para o funcionamento da
secção que coordena?
C.7- quais as atividades-chave, as coisas mais importantes que a secção
que coordena deve fazer para continuar as atividades?
C.8- quais as parcerias-chave, a rede de fornecedores e de parceiros
necessárias para que a secção que coordena continue suas atividades?
XXIV
C.9- quais os custos envolvidos para que a secção que coordena realize
suas atividades?
XXV
XXVI
ANEXO 2 – Guião de entrevista com coordenador da AIGD
Perfil do entrevistado:
Nome do Entrevistado:
Papeis desempenhados na AIGD
Profissão
Idade: ____ anos Tempo na AIGD: ___ (anos/ meses) Data da
Entrevista: ___
Introdução
No âmbito do estudo que estamos a realizar sobre “Estrutura organizacional e
modelo de negócio de organizações sem fins lucrativos: O caso da AIGD (Aliança
Intercontinental de Gestão Desportiva)”, gostariamos de lhe colocar algumas
questões sobre esta temática. O nosso objetivo é entender melhor a sua visão
sobre a AIGD (em termos de estrutura organizacional e de modelo de negócio) e
sobre as atividades que coordena.
A - Questões relativas à AIGD
1. A AIGD foi pensada tendo algum modelo de estrutura organizacional emvista? Qual? 2. Quais as características que pretendia para a AIGD, em termos defuncionamento, estrutura e objetivos? 3. Quem são (tipicamente), na AIGD:a. os colaboradores?b. os coordenadores?c. os membros?d. os parceiros?e. as restantes pessoas envolvidas?4. Indique, justificando, se há/ houve alguma preocupação no sentido deestabelecer padrões/critérios para a forma como: a. O trabalho é planeado e atribuído aos diferentes colaboradores?
XXVII
b. O trabalho é executado?c. A execução do trabalho é monitorizada/ controlada?d. A formação dos colaboradores é feita?
5. No seu entender
a. Quais os pontos fortes da AIGD? Porquê?b. Quais os pontos em que a AIGD tem de melhorar? Porquê?c. A quem se destina a AIGD? Qual o seu público-alvo?
B - A AIGD como uma rede organizacional
1. Acha que a AIGD é uma organização ou uma rede organizações sem finslucrativos? Porquê?
2. Se acha que a AIGD pode ser vista como uma rede, qual a tipologia de queela se aproxima mais: horizontal ou vertical?
Horizontal: organizações somam suas forças, escolhem o canal ou canais de
distribuição, o cliente recebe o produto ou serviço final
Vertical: organizações que atuam de forma complementar, oferecendo uma parte
do serviço que será entregue ao cliente
XXVIII
ANEXO 3 – Declaração de Principios da AIGD
XXIX