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JOSÉ EDUARDO RIBEIRO COPELLO
ESTRATÉGIAS AMBIENTAIS:
ESTUDO DE CASO DA
CARAÍBA METAIS (BAHIA)
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração – MPA da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração
ORIENTADOR : Prof. Dr. José Célio Silveira Andrade
SALVADOR
2003
C782 Copello, José Eduardo Ribeiro. Estratégias ambientais: estudo de caso da Caraíba Metais (Bahia)/ José Eduardo Ribeiro Copello.- Salvador: J.E.R. Copello, 2003. 109f. Dissertação (mestrado) – Universidade Federal da Bahia, 2003. Mestrado Profissional. Orientador: José Célio Silveira Andrade. 1.Administração de empresas – Aspectos ambientais. 2.Gestão ambiental – Estudo de
caso. 3.Caraíba Metais (Bahia). 4.Planejamento estratégico. I.Título. 658.408 CDD 20.ed.
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
NPGA – NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
José Eduardo Ribeiro Copello
ESTRATÉGIAS AMBIENTAIS:
ESTUDO DE CASO DA
CARAÍBA METAIS (BAHIA)
Dissertação aprovada para obtenção do título de Mestre em Administração
Banca Examinadora:
José Célio Silveira Andrade
Universidade Federal da Bahia
Asher Kiperstok First
Universidade Federal da Bahia
Márcia Mara de Oliveira Marinho
Universidade Federal da Bahia
Luis Felipe Nascimento
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
SALVADOR
2003
À minha esposa Beatriz, pelo amor renovado a cada dia, o apoio nas longas jornadas de digitação e pela compreensão quanto aos momentos dedicados ao curso e a esta dissertação. Aos meus filhos Elmo e Isabella, pelo significado da alegria e da renovação da vida e pela compreensão das restrições ao lazer nos finais de semana. Aos meus pais, José e Maria, que com muito amor e dedicação me orientaram nos melhores princípios humanos e que me abriram as portas para o mundo do conhecimento.
AGRADECIMENTOS
A José Célio Andrade, pelas excelentes contribuições ao longo desta dissertação, bem como pelo constante incentivo expresso em cada encontro de orientação.
À Caraíba Metais, pelo apoio que viabilizou a minha participação no curso e a realização da dissertação.
A Otacílio Pinto Morais, Diretor Superintendente da Caraíba, pela confiança, apoio e comprometimento com a Gestão Ambiental na Empresa.
A todos os colegas da Caraíba que contribuíram para a construção da Gestão e das Estratégias Ambientais da Empresa, especialmente Péricles Lima Júnior, Gilmar Barreto e Nivaldo, companheiros desta jornada.
A José Thadeu Madureira, pelo incentivo e confiança no meu desenvolvimento profissional.
Aos colegas que, com presteza e atenção, responderam aos questionários de pesquisa.
Aos colegas do MPA, pelo convívio e troca de experiências durante o curso, especialmente a Luiz Alberto, Ruy e Maria Amália, parceiros mais constantes nas jornadas de estudo e transporte.
Aos diversos professores do MPA, os quais transmitiram conhecimentos que foram aproveitados neste trabalho.
A Diego Sá Barreto e Marizete Silva, pelo apoio na construção dos gráficos e ajustes nos arquivos.
A Solange Mendes da Fonseca, pelas contribuições e revisão de todo o texto.
Para o setor econômico, o meio ambiente não é uma
imposição e sim uma oportunidade.
Paul de Backer, 2002
RESUMO
Esta dissertação aborda as estratégias ambientais através do estudo de caso em uma empresa metalúrgica de cobre, a Caraíba Metais S/A, localizada no município de Dias d’Ávila, Complexo Industrial de Camaçari, Bahia. Trata-se de um estudo teórico-empírico, em que a fase empírica é desenvolvida a partir de um questionário de pesquisa respondido pelas pessoas envolvidas no processo de gestão estratégica da empresa, além da observação participante do autor deste trabalho e da análise dos documentos da organização relacionados ao tema principal. Apresenta uma síntese teórica sobre estratégias organizacionais e ambientais e, com base nestas, analisa as estratégias ambientais da empresa, os seus pontos fortes, pontos fracos, as ameaças, as oportunidades e os fatores críticos ambientais. Conclui que as questões ambientais estão disseminadas e incorporadas nas diversas estratégias setoriais e corporativas da organização num nível considerado entre ‘regular’ e ‘forte’ na escala utilizada e que há coerência com as características do perfil da organização em relação às questões ambientais. Em função dos gaps encontrados, foram recomendados alguns posicionamentos estratégicos para contornar as principais ameaças e aproveitar as oportunidades que possam trazer vantagens competitivas à organização estudada. Palavras-chave: Indústria; Metalurgia; Meio Ambiente; Estratégias Ambientais; Gestão Ambiental; Cobre – Indústria – Bahia.
ABSTRACT
This work approaches the environmental strategies through a case study in a copper metallurgy company, Caraíba Metais S/A, located at Dias d’Ávila, Industrial Complex of Camaçari, in the State of Bahia, Brazil. It is a theoretical-empiric study, in which the empirical phase is approached through questionnaires answered by the people involved in the process of strategic administration of the company, through the participant observation of the author and through the analysis of organizations’ documents related to the main theme. The research presents a theoretical synthesis of strategies and based in these, analyzes the environmental strategies of the company, its strenghs, weaknesses, opportunities, threats and environmental critical factors. It concludes that the environmental issues aspects are disseminated and incorporated in the sectorial and corporate strategies of the organization in a level considered among 'regular' and 'strong' in the scale used and that there is coherence with the characteristics of the profile of the organization in relation to the environmental subjects. Considering the gaps found, this work recommendes some strategic positions to avoid the principal threats and to make good use of the opportunities that can bring competitive advantages to the studied organization. Keywords: Industry; Metallurgy; Environment; Environmental Strategies; Environmental management; Copper - Industry - Bahia.
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 1 – Distribuição funcional de respostas à pesquisa ............................................ 19
Figura 2 – Distribuição setorial de respostas à pesquisa ................................................ 20
Figura 3 – Matriz de crescimento do BCG .................................................................... 28
Figura 4 – As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade na indústria . 29
Figura 5 – As três estratégias genéricas ......................................................................... 30
Figura 6 – Comportamento ambiental reativo ............................................................... 33
Figura 7 – A empresa como instituição sociopolítica ................................................... 34
Figura 8 – Ligação da área de meio ambiente com as demais áreas funcionais ............ 41
Figura 9 – Diagnóstico ambiental na organização ......................................................... 43
Figura 10 – Cadeia de valor da Caraíba Metais ............................................................... 48
Figura 11 – Organograma da Caraíba Metais .................................................................. 51
Figura 12 – Ciclo de formulação estratégica ................................................................... 55
Figura 13 – Diagrama de entradas e saídas ...................................................................... 57
Figura 14 – Estrutura da Gestão Ambiental ..................................................................... 59
Figura 15 – Reconhecimento das características da Empresa em relação à questão
ambiental ...................................................................................................... 65
Figura 16 – Peso ambiental na estratégia empresarial corporativa .................................. 67
Figura 17 – Peso ambiental na estratégia de comunicação, marketing e vendas ............. 70
Figura 18 – Intenção de modificar processos/procedimentos/produtos no sentido
ecológico em função dos stakeholders ......................................................... 72
Figura 19 – Peso ambiental nas estratégias de suprimentos ............................................ 73
Figura 20 – Peso ambiental nas estratégias de produção ................................................. 74
Figura 21 – Peso ambiental nas estratégias de pessoas (RH) .......................................... 77
Figura 22 – Peso ambiental nas estratégias jurídica, de controladoria e financeira ......... 79
Figura 23 – Peso ambiental nas estratégias de pesquisa e desenvolvimento tecnológico 81
Figura 24 – Distribuição das citações de ameaças ........................................................... 83
Figura 25 – Ameaças ........................................................................................................ 84
Figura 26 – Distribuição das citações de fraquezas ......................................................... 85
Figura 27 – Fraquezas ...................................................................................................... 86
Figura 28 – Distribuição das citações de forças ............................................................... 87
Figura 29 – Forças ............................................................................................................ 88
Figura 30 – Distribuição das citações de oportunidades .................................................. 89
Figura 31 – Oportunidades ............................................................................................... 90
Figura 32 – Distribuição das citações de Fatores Críticos ............................................... 91
Figura 33 – Fatores Críticos ............................................................................................. 93
Figura 34 – Nível de importância para alcançar o objetivo estratégico ........................... 95
Figura 35 – Peso ambiental nas estratégias corporativa e setoriais ................................. 99
Figura 36 – Matriz SWOT ambiental .............................................................................. 102
Quadro 1 – Resumo das escolas de pensamento sobre formulação estratégica .............. 23
Quadro 2 – Check list de variáveis ambientais ................................................................ 25
Quadro 3 – Check list dos pontos fortes e fracos ............................................................ 25
Quadro 4 – Variáveis de posicionamento da empresa ante a questão ambiental ............ 39
Quadro 5 – Controle acionário do Grupo Paranapanema ................................................ 49
Quadro 6 – Cronologia da Caraíba Metais ...................................................................... 49
Quadro 7 – Produtos e mercados da Caraíba Metais ....................................................... 50
Quadro 8 – Conjunto de valores e diretrizes organizacionais da Caraíba Metais ........... 52
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIQUIM – Associação Brasileira da Indústria Química e Produtos Derivados.
ALA – Auto-Avaliação para o Licenciamento Auditado.
APPOLO – Projeto de Análise Preliminar de Perigos da Área do Pólo Industrial de Camaçari.
BCG – Boston Consulting Group.
BS – British Standard.
BVQI – Bureau Veritas Quality International
CCQ – Círculos de Controle de Qualidade
CEBDS – Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável
CETEM – Centro de Tecnologia Mineral (órgão do Ministério da Ciência e Tecnologia)
CETREL – Empresa de Proteção Ambiental (situada em Camaçari (BA))
CICE – Comissão Interna de Conservação de Energia
CNI – Confederação Nacional da Indústria
CO2 – Dióxido de Carbono
CRA – Centro de Recursos Ambientais
CTGA – Comissão Técnica de Garantia Ambiental
CVM – Comissão de Valores Mobiliários
DHISMA – Divisão de Higiene, Segurança e Meio Ambiente
EDUMAX – (Software para Educação Ambiental)
EIA – Estudo de Impacto Ambiental
EMAS – Environmental Management and Audit Scheme
EUA – Estados Unidos da América
FIEB – Federação das Indústrias do Estado da Bahia
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos (órgão do Ministério da Ciência e Tecnologia)
FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
GAIA – (Software para Controle Ambiental, utilizado pela empresa)
GEOASA – (Software com geoprocessamento referenciado, usado para controle e
monitoramento ambiental na empresa)
GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes
GQT – Gestão pela Qualidade Total
ICC – Câmara do Comércio Internacional
ISO – International Organization for Standardization
LME – London Metal Exchange
MA – Meio Ambiente
MHSQ – Meio Ambiente, Higiene, Segurança e Qualidade
MKT – Marketing
MP – Material Particulado
NEAMA – Núcleo de Estudos Avançados do Meio Ambiente
ONU – Organização das Nações Unidas
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
P+L – Produção mais Limpa
P1101 – Permutador de Calor (equipamento da Unidade de Ácido Sulfúrico)
PAC – Programa de Apoio à Comunidade
PAM – Programa de Atingimento de Metas
PGA – Programa de Gerenciamento Ambiental
PGIR – Painel Global de Indicadores de Rumo
PGQB – Prêmio Gestão Qualidade Bahia
PNQ – Prêmio Nacional de Qualidade
PRAD – Plano de Recuperação de Áreas Degradadas
RGA – Comitê de Gestão e Políticas Ambientais
RH – Recursos Humanos
SENAI/CETIND – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial/Centro de Tecnologia
Industrial
SGA – Sistema de Gestão Ambiental
SI – Sistema de Efluentes Inorgânicos da Cetrel (atual SN)
SMS – Segurança, Meio Ambiente e Saúde
SN – Sistema de Águas não Contaminadas da Cetrel (antigo SI)
SO – Sistema de Efluentes Orgânicos da Cetrel
SO2 – Dióxido de Enxofre
SO3 – Trióxido de Enxofre
SWOT – Strenghs, Weaknesses, Opportunities and Threats
TECLIM – Rede de Tecnologias Limpas da Bahia
UAS – Unidade de Ácido Sulfúrico
UFBA – Universidade Federal da Bahia
UGB – Unidade Gerencial Básica
UNEP – United Nations Environmental Program
UNIDO – United Nations for Industrial Development
UTE – Unidade de Tratamento de Efluentes
WBCSD – World Business Council for Sustainable Development
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 15
2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 22
2.1 REVISÃO DA LITERATURA .............................................................................. 22
2.1.1 Estratégias organizacionais ................................................................................ 22
2.1.2 Estratégias ambientais ........................................................................................ 32
2.1.3 O diagnóstico e a formação das estratégias ambientais empresariais ............. 38
2.1.3.1 O posicionamento da empresa ante a questão ambiental ..................................... 38
2.1.3.2 As estratégias ambientais da Organização ............................................................. 40
2.2 MODELO DE ANÁLISE ...................................................................................... 43
2.2.1 Elaboração do modelo de análise ........................................................................ 44
2.2.2 Formas de mensuração ........................................................................................ 45
3 DESCRIÇÃO DO CASO ..................................................................................... 48
3.1 HISTÓRICO DA EMPRESA ................................................................................ 48
3.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DA CARAÍBA METAIS ...... 50
3.3 A GESTÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA ...................................................... 54
3.4 O PROCESSO DE GESTÃO AMBIENTAL DA CARAÍBA METAIS ............... 56
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................ 64
4.1 ANÁLISE GERAL DO RECONHECIMENTO DAS CARACTERÍSTICAS
DA EMPRESA EM RELAÇÃO À QUESTÃO AMBIENTAL ............................ 64
4.2 ANÁLISE DO PESO AMBIENTAL NA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
CORPORATIVA .................................................................................................... 67
4.3 ANÁLISE DO PESO AMBIENTAL NAS ESTRATÉGIAS SETORIAIS .......... 69
4.3.1 Análise do peso ambiental nas estratégias de comunicação, marketing e
vendas .................................................................................................................... 69
4.3.2 Análise do peso ambiental nas estratégias de suprimentos .............................. 72
4.3.3 Análise do peso ambiental nas estratégias de produção ................................... 73
4.3.4 Análise do peso ambiental nas estratégias de pessoas (RH) ............................. 76
4.3.5 Análise do peso ambiental nas estratégias jurídica, de controladoria e
financeira ............................................................................................................... 78
4.3.6 Análise do peso ambiental nas estratégias de pesquisa e
desenvolvimento tecnológico ............................................................................... 80
4.4 ANÁLISE DAS FORÇAS, FRAQUEZAS, AMEAÇAS, OPORTUNIDADES
E FATORES CRÍTICOS AMBIENTAIS .............................................................. 82
4.4.1 Ameaças ................................................................................................................. 82
4.4.2 Fraquezas .............................................................................................................. 84
4.4.3 Forças .................................................................................................................... 87
4.4.4 Oportunidades ...................................................................................................... 89
4.4.5 Fatores críticos ambientais .................................................................................. 91
4.5 SIGNIFICADO DE “TER A GESTÃO AMBIENTAL COMO VANTAGEM
COMPETITIVA” ................................................................................................... 94
4.6 SÍNTESE DA ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................... 97
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .......................................................... 104
REFERÊNCIAS 107
APÊNDICES.......................................................................................................... 110
APÊNDICE A – Quadro Síntese – Modelo de análise .................................... 111
APÊNDICE B – Questionário de avaliação ..................................................... 115
1 INTRODUÇÃO*
Nas últimas décadas, a questão ambiental vem ganhando o interesse das pessoas,
dos governos e das empresas. Os acidentes com grandes repercussões ambientais, a escassez de
alguns recursos naturais (recentemente vivenciamos a crise da água, com apagões no Brasil e
nos Estados Unidos), as barreiras aos produtos agressores ao meio ambiente, o valor da
biodiversidade e outros temas vêm ocupando, de modo crescente, espaço nas diversas
expressões da mídia, demonstrando a relevância da ecologia no processo de desenvolvimento.
É importante destacar alguns marcos na evolução da abordagem sobre o meio
ambiente. Inicialmente, cita-se o Relatório Meadows (1968), elaborado pelo Clube de Roma,
que alertava sobre a sustentabilidade do crescimento econômico acelerado e para o fato de que
as restrições quantitativas do meio ambiente conduziriam a uma revisão do comportamento
humano. Em seguida, veio a Conferência de Estocolmo (1972), primeira das Nações Unidas
para tratar especificamente sobre o homem e o meio ambiente, quando surgiu a ecologia política
em escala internacional e na qual se manifestaram as preocupações com o desenvolvimento e
uso sustentável dos recursos naturais.
O relatório “O nosso futuro comum”, conhecido como Relatório Brundtland (1987),
elaborado pela Organização das Nações Unidas (ONU), identificou vários problemas no uso dos
recursos naturais e dele emergiu o conceito de Desenvolvimento Sustentável como busca
simultânea de eficiência econômica, justiça social e harmonia ecológica (MAIMON, 1996). Na
seqüência, a 2a Conferência da ONU sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada no
Rio de Janeiro (1992), reafirmou as declarações de Estocolmo e abordou os principais desafios
na interação homem-ambiente e deveres perante as futuras gerações, quanto ao clima, às
espécies e à biodiversidade.
Algumas evidências de internalização dessa nova ordem surgiram nas classes
empresariais ainda na década de 80, sendo as mais consistentes o código de liderança setorial
“Responsible Care”, desenvolvido pela indústria química canadense e posteriormente adotado
como “Atuação Responsável” no Brasil pela Associação Brasileira da Indústria Química e
Produtos Derivados (ABIQUIM), na década de 90. Nessa época, destaca-se também a Carta de
Princípios Empresariais para o Desenvolvimento Sustentável da Câmara do Comércio
* Este trabalho, que trata de um tema sobre meio ambiente, foi impresso frente e verso das folhas, como um alerta ao gasto desnecessário de papel. É uma modesta contribuição para que se repense o uso dos recursos naturais, visando não comprometer as necessidades das futuras gerações.
Internacional (ICC). Ainda nesse contexto, emergiram as normas de especificação para Sistemas
de Gestão Ambiental, orientados para prover a sistematização das questões ambientais e a sua
integração aos demais sistemas de uma organização. Podem ser referenciadas, ainda, a BS 7750,
norma inglesa de 1992, a EMAS, adotada pela comunidade européia e a série de Normas ISO
14000 da International Organization for Standardization, que foram disseminadas
internacionalmente.
A globalização econômica e a revolução dos meios de comunicação também
contribuíram para a aceleração da sensibilização ambiental, carregando a pressão da opinião
pública sobre o comportamento dos governos, indústrias e outras empresas em relação ao meio
ambiente. Está-se tornando comum a exigência de consumidores por produtos ecologicamente
corretos e que, em seus processos de produção, não depredem o meio ambiente.
Para Donaire (1999, p.16), “[...] muitas das decisões internas da Organização hoje
requerem considerações explícitas das influências provindas do ambiente externo, e seu
contexto inclui considerações de caráter social e político que se somam às tradicionais
considerações econômicas”. Entre essas novas considerações, encontram-se as questões
ambientais, que, em cada organização, manifestam-se em diferentes graus de intensidade,
dependendo de sua dinâmica de competição, do setor de atividade, da pressão exercida pelas
partes interessadas (clientes, vizinhos, empregados), etc. A internalização das questões
ambientais nas organizações tem-se tornado crescente, influenciando seu comportamento, suas
estratégias, custos e, conseqüentemente, sua competitividade.
É ainda recente, a institucionalização da gestão e das estratégias ambientais nas
Organizações. Inicialmente, surgiram as funções de “Controle ambiental”, de comportamento
reativo, com a finalidade de corrigir ou de conter desvios de performance ambiental ao final das
linhas de processo (End of Pipe) e, principalmente, para amenizar as pressões dos órgãos
fiscalizadores.
Em seguida, o controle ambiental foi-se integrando às práticas e processos
produtivos, interferindo, em alguns casos, na adaptação e modificação das técnicas e processos
industriais, na busca da prevenção e da melhoria do desempenho ambiental. Atualmente,
difundem-se os conceitos de tecnologias limpas com a utilização de uma estrutura ambiental
integrada, preventiva e aplicada, visando aumentar a ecoeficiência e reduzir os riscos para os
seres humanos e para o meio ambiente. De acordo com Maimon (1996), esta evolução levou
algumas empresas a integrarem a responsabilidade ambiental na sua gestão, atingindo as mais
altas esferas de decisão. A função ambiental deixou de ser uma função exclusiva de produção
para tornar-se uma função da administração. Interfere no planejamento estratégico, no
16
desenvolvimento das atividades de rotina, na discussão dos cenários alternativos e,
conseqüentemente, na análise de sua evolução, gerando políticas, metas e planos de ação.
O mercado do cobre primário, por exemplo, possui abrangência mundial e as
empresas que atuam neste segmento estão expostas às influências do ambiente externo, seja em
aspectos globais delineados pelos mercados, pelos concorrentes e clientes, seja por aspectos
locais. Estes últimos são caracterizados por requisitos legais, regulatórios e pelas relações com
outros stakeholders1, a exemplo de seus vizinhos e de organizações da sociedade civil,
provocando alterações no comportamento, nos processos organizacionais e nas suas estratégias.
Neste contexto, quais formas de gestão as organizações podem adotar, no sentido de
conhecer, controlar e evidenciar os seus processos relacionados com o meio ambiente? Que
estratégias devem ser formuladas e executadas para buscar a sustentabilidade da organização em
seu meio ambiente ?
Sob a perspectiva do referencial teórico sobre estratégias ambientais em
organizações industriais, este trabalho tem por objetivo analisar as estratégias ambientais da
Caraíba Metais, única produtora brasileira de cobre primário, situada no município de Dias
d’Ávila no Complexo Industrial de Camaçari, Bahia. Para tal, o estudo analisa as estratégias
ambientais da Organização e, de forma mais detalhada, as estratégias de um conjunto de áreas,
aqui denominadas dimensões:
– corporativa;
– comunicação, marketing e vendas;
– suprimentos;
– produção (envolvendo operação e manutenção);
– pessoas (RH);
– jurídica, controladoria e financeira;
– pesquisa e desenvolvimento tecnológico.
Avaliar as estratégias ambientais de uma empresa que atua num mercado aberto e
competitivo, com considerável porte de consumo de recursos ambientais não renováveis e de
geração de externalidades ao meio ambiente oriundos dos seus processos, além da convivência
próxima com comunidades vizinhas, apresenta-se como oportuno num momento de rápidas e
progressivas mudanças na forma como as organizações respondem aos novos desafios. Este
1 O termo representa as várias partes interessadas na organização, a exemplo dos seus clientes, empregados, fornecedores, acionistas, governos, vizinhos, organizações não-governamentais, etc.
17
estudo de caso na Caraíba, por certo, traz ensinamentos gerais sobre as práticas das estratégias
ambientais, o que pode servir como referência para outros estudos similares. Particularmente
para a Caraíba, acredita-se que a pesquisa pode contribuir para a criação de subsídios para
ajustes nas estratégias atuais e no delineamento de novas proposições estratégicas.
Para atender aos objetivos mencionados, o trabalho foi delineado como um estudo
teórico-empírico, com abordagem quantitativa que, de acordo com Staw (apud ROESCH, 1995)
é apropriado para avaliação de aspectos evolutivos em grandes organizações. A idéia é analisar
as estratégias ambientais a partir da medição da percepção das pessoas envolvidas com a
formulação e o gerenciamento estratégico da organização, da verificação de registros e
documentos da Empresa, bem como das observações do autor, funcionário da empresa, à luz de
um modelo de análise construído pela adaptação de Donaire (1999) e Backer (1995).
Esse modelo de análise, apresentado no item 2.2, foi elaborado tendo como base o
desdobramento do tema principal – estratégias ambientais – em dimensões setoriais e
respectivos indicadores, visando a mensuração da visão das pessoas e classificando os
indicadores e dimensões setoriais de acordo com o resultado numérico apresentado nas
respostas ao questionário de pesquisa. O quadro síntese deste modelo de análise encontra-se no
APÊNDICE A, que serviu como guia para a elaboração do questionário de pesquisa
(APÊNDICE B), para a etapa de revisão documental e para orientar o olhar do autor como
observador participante.
A estratégia de pesquisa adotada foi a de estudo de caso, com a triangulação de
dados composta de: questionário aplicado às pessoas envolvidas no processo de Planejamento
Estratégico, análise dos documentos da empresa pertinentes ao tema e observação participante
do autor, que é funcionário da empresa desde 1990, sempre atuando na área ambiental.
As informações foram obtidas a partir da análise de mais de duzentos documentos
da organização, elaborados no período compreendido entre 1991 e 2003, tais como:
Atas de reuniões do Comitê de Gestão Ambiental (CTGA/RGA)
Relatórios da área de meio ambiente
Relatórios da gestão da organização (PNQ, balanço social, CVM)
Relatório de auditorias ambientais
Licenças ambientais
Informe Caraíba (jornal interno)
Informe Parcerias (jornal externo)
Planejamento estratégico e outros.
18
O questionário de pesquisa foi entregue aos pesquisados, com instruções de
preenchimento e como única forma de identificação, a área de atuação do pesquisado, sendo
retornado ao autor de forma anônima. Como já comentado, a população pesquisada foi
composta de 37 pessoas que participam diretamente da Formulação das Estratégias da Empresa,
formada pelos Diretores, Gerentes, Chefes de Divisão e Staffs de áreas como Meio Ambiente,
Higiene, Segurança, Pessoas, Qualidade e Comunicação, com as distribuições funcionais e
setoriais de acordo com as Figuras 1 e 2 a seguir.
Foi preparado um questionário (Apêndice B), contendo 4 partes: uma primeira,
chamada de ‘reconhecimento das características da organização em relação à questão ambiental’
(Q 1), com 21 indicadores e uma régua para avaliação das características da empresa, de 1 a 5,
onde a ‘nota 1’, correspondia a ‘alta fraqueza’ e a ‘nota 5’ a ‘muito forte’.
Gerentes19%
Diretores6%
Ch. Divisão 61%
Staff14%
Figura 1 - Distribuição funcional de respostas à pesquisa.
19
Produção (Operação& Manutenção)
24%
Vendas/Mkt/ Comunicação
14%MHS&Q
14%
Pessoas (RH)11%
Suprimentos8%
P&D8%
Diretoria6%
Jurídico/ Controladoria/
Financeira15%
Uma segunda parte, para avaliação dos pesos ambientais nas estratégias
empresariais e nas dimensões setoriais, foi composta de 7 tabelas de avaliação, começando pela
estratégia empresarial corporativa (Q.2.1), com 12 indicadores e continuando com as estratégias
nas dimensões setoriais de comunicação, marketing e vendas (Q.2.2), com 17 indicadores; de
suprimentos (Q.2.3) com 5 indicadores; de produção (Q.2.4) com 20 indicadores; de pessoas
(Q.2.5) com 10 indicadores; jurídica, controladoria e financeira (Q.2.6) com 12 indicadores; de
pesquisa e desenvolvimento tecnológico (Q.2.7) com 09 indicadores. Todas estas tabelas
continham uma régua para avaliação de 1 a 5, onde a ‘nota 1’ correspondia a peso ‘muito fraco’
e a ‘nota 5’ a peso ‘muito forte’.
Uma terceira parte, para avaliação do significado de ‘ter a gestão ambiental como
vantagem competitiva’ um dos objetivos estratégicos da organização (2003 – 2007), foi
composta de uma tabela com 18 indicadores de ação propostas para verificação do nível de
importância de cada indicador para se atingir o objetivo estratégico. A régua de avaliação foi
composta de notas de 1 a 5, onde a ‘nota 1’ correspondia ao nível ‘muito baixo’ e a ‘nota 5’ a
‘muito alto’.
A quarta e última parte do questionário foi formada com perguntas abertas,
objetivando as citações de Pontos Fortes (Strenghts), Pontos Fracos (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities), Ameaças (Threats) e dos Fatores Críticos Ambientais da
Organização num horizonte de cinco anos, sendo solicitado ao pesquisado para enumerar até 3
itens de cada uma das dimensões SWOT acima.
Figura 2 - Distribuição setorial de respostas à pesquisa
20
As partes 1, 3 e 4 do questionário foram aplicadas a todos os pesquisados, enquanto
a segunda parte não foi aplicada de forma completa para todos. Responderam a todas as tabelas
desta parte, as pessoas componentes da diretoria e áreas de segurança, meio ambiente e
qualidade, aqui consideradas como áreas de ‘gestão corporativa’. Já os representantes setoriais,
responderam à tabela Q 2.1 (peso ambiental na estratégia empresarial) e a uma das tabelas Q 2.2
a Q 2.7, correspondente à sua área ou setor.
Antes da entrega do questionário para todos os pesquisados, foi realizado um teste
piloto abrangendo cerca de 16% da população, visando avaliar a clareza e o entendimento das
questões, e, principalmente a coerência entre as respostas e as observações prévias do autor. A
amostra para o teste foi escolhida aleatoriamente, considerando-se a proporcionalidade entre os
grupos pesquisados. Com o produto desta etapa, foram feitos alguns ajustes nas redações dos
indicadores e nas instruções da 3a parte do questionário. Após esta revisão, foram aplicados 37
questionários, com a expressiva devolução de 100% e com a distribuição setorial das respostas
conforme a Figura 2, mostrada anteriormente.
As respostas das partes 1 a 3 foram lançadas em planilhas eletrônicas do programa
Excel e, através do uso de recursos de cálculo e de construção de gráficos, pôde-se efetuar a
análise dos resultados obtidos. Já as respostas das questões abertas da 4a parte foram lançadas
como citações em outros arquivos Excel, com uma planilha para cada dimensão SWOT, sendo
utilizados recursos de ‘filtro’ e de gráficos para realização da análise.
O presente relato apresenta o trabalho em cinco capítulos, sendo o primeiro esta
introdução. O segundo é composto pelo marco teórico compreendido pela revisão da literatura
sobre o tema Estratégias Ambientais e pela descrição da elaboração do modelo de análise
utilizado para a avaliação da etapa de coleta de dados junto ao grupo pesquisado. O caso em
estudo é descrito no terceiro capítulo através da descrição da organização pesquisada e de um
resumo sobre os registros históricos relacionados às estratégias ambientais.
Toda a análise das respostas dos questionários, da revisão documental e observações
do autor estão apresentadas no quarto capítulo. Por fim, no quinto e último capítulo, é feita a
conclusão do estudo respondendo ao problema de pesquisa proposto e onde estão as
recomendações finais.
21
2 MARCO TEÓRICO
O marco teórico deste trabalho é composto de duas partes distintas, porém
complementares. Na primeira parte, realizou-se uma revisão da literatura sobre conceitos,
estudos e análises relacionados ao tema da pesquisa, enquanto na segunda parte buscou-se o
desenho de um modelo de análise que relaciona a teoria com o caso prático a ser estudado.
2.1 REVISÃO DA LITERATURA
Antes de abordar os conceitos do tema central deste trabalho – estratégias
ambientais –, é importante buscar as referências mais abrangentes, uma espécie de ‘sobrevôo’
das abordagens teóricas sobre estratégia.
A palavra estratégia foi empregada, originalmente, para exprimir as concepções que
os chefes militares faziam em campanhas de guerra no século XVIII. Englobava as manobras, o
planejamento e os movimentos das forças durante as operações militares. O conceito foi
ampliado em seu uso principalmente no século XX, envolvendo atualmente aspectos políticos,
sociais, econômicos e organizacionais, entre outros. No aspecto do vocabulário, a palavra
passou a ser usada para expressar diversas situações, como planos, manobras, táticas, artifícios
etc. De uma forma mais objetiva, pode-se definir o conceito de estratégia como a arte de aplicar
os meios e recursos disponíveis para alcançar um objetivo específico (XIMENES, 2000). Inicia-
se a revisão da literatura com um levantamento sobre a evolução da administração estratégica
nas organizações, abordada logo a seguir em 2.1.1 e um posterior aprofundamento sobre as
estratégias ambientais no tópico 2.1.2 deste capítulo.
2.1.1 Estratégias organizacionais
As principais referências sobre estratégias na administração surgiram nos anos 60 do
século passado, concebidas sob o enfoque do Planejamento Estratégico, cuja visão
predominante era a da máxima exploração das dimensões racionais da gerência no sentido de
dominar as ambigüidades que surgiam no ambiente externo das organizações, visando controlá-
lo. Naquela época, são referências os trabalhos acadêmicos, realizados pelo grupo de Business
Policies da Havard Business School, que idealizaram o modelo denominado de SWOT, termo
formado pelas iniciais em inglês de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (strenghs,
weaknesses, opportunities and threats). A partir daí, os conceitos sobre estratégia
organizacional foram ampliados, mobilizando uma grande gama de estudos que incluem
mapeamentos e categorizações. Mintzberger, Ahlstrand e Lampel (2000), partindo de um estudo
de literatura de mais de 2.000 itens, propuseram um mapeamento do tema em dez escolas de
pensamento sobre formulação estratégica, baseados nos processos de formulação de estratégia,
bem como pela tipologia da natureza (prescritiva/descritiva/integrada). Estas escolas surgiram
em estágios diferentes do desenvolvimento da administração estratégica e são apresentadas no
Quadro 1 a seguir:
Quadro 1 - Resumo das escolas de pensamento sobre formulação estratégica ESCOLA
NATUREZA
VISÃO DO PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA
CARACTERÍSTICA
DESIGN prescritiva concepção Processo de desenho informal, de concepção
PLANEJAMENTO prescritiva formal Processo de planejamento formal separado e sistemático
POSICIONAMENTO prescritiva analítico Focaliza a seleção de posições estratégicas no mercado
EMPREENDEDORA descritiva visionário Processo de criação da visão pelo grande líder
COGNITIVA descritiva mental Processo de obtenção na mente de um indivíduo
APRENDIZADO descritiva emergente Estratégia deve emergir em passos curtos à medida que se aprende
PODER descritiva negociação Processo de negociação por grupos conflitantes internos ou externos
CULTURAL descritiva coletivo Processo coletivo e cooperativo, considerando a formulação estratégica como enraizada na cultura da organização
AMBIENTAL descritiva reativo Processo reativo no qual a iniciativa está no ambiente externo e não no interior da organização
CONFIGURAÇÃO integrada transformação
Integram literatura e prática, agrupam vários elementos das outras escolas
Fonte: Adaptado de Mintzberger, Ahlstrand e Lampel (2000).
As escolas de natureza prescritiva são configuradas dessa forma por serem mais
preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são
formuladas. Já as escolas de natureza descritiva preocupam-se menos com a prescrição do
comportamento estratégico ideal do que com a descrição de como as estratégias são na verdade
23
formuladas. A última escola apresenta uma configuração como uma combinação das duas
anteriores, integrando aspectos prescritivos e descritivos no processo de formulação da
estratégia.
Outra classificação importante foi apresentada por Avenier (apud DIAS, 2000), que
estabeleceu três categorias abrangentes de práticas estratégicas: planejamento estratégico,
gerenciamento estratégico e estratégias processuais. A primeira desenvolveu-se nos anos
60/70, e o estudo da estratégia, nesse contexto, era concebido como um processo quase
totalmente restrito ao planejamento. As principais referências estão nos trabalhos do grupo de
acadêmicos da Harvard Business School que conceberam o modelo SWOT, cujo processo de
criação de estratégia é resultante de uma avaliação integrada dos ambientes internos e externos à
empresa. O processo de avaliação do ambiente externo busca identificar as ameaças e as
oportunidades que podem interagir com a organização, enquanto a avaliação interna mapeia as
forças e fraquezas. Neste ponto, conforme Dias,
O processo de planejamento estratégico consiste então em capitalizar as forças da organização para aproveitar as oportunidades externas, enquanto são evitadas as ameaças, contornando-se as fraquezas internas. Uma vez definidas as estratégias, dá-se prosseguimento ao processo de implantação das mesmas. (DIAS, 2000, p.4).
Sendo assim, de forma simplificada, pode-se dizer que, neste modelo, propõe-se
atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas na formulação
de estratégia. Mintzberger (2000, p.28), admite que esta escola “[...] representa, sem dúvida, a
visão mais influente do processo de formação da estratégia. Seus conceitos-chave continuam a
formar a base dos cursos de graduação e mestrado em estratégia, bem como grande parte da
prática da administração estratégica”. Para conduzir a avaliação dos ambientes externos e
internos, Power (apud MINTZBERGER; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) elaborou modelos
de checklist de variáveis organizacionais e do seu ambiente externo, expressos nos Quadros 2 e
3 a seguir:
24
Quadro 2 - Check list de variáveis ambientais e organizacionais
1. Mudanças na Sociedade Mudar as preferências dos clientes – Impactando a demanda ou o design do produto Tendências populacionais – Impactando a distribuição, a demanda ou o design do produto
2. Mudanças Governamentais Nova legislação – Impactando os custos dos produtos Novas prioridades de cumprimento de leis – Impactando os investimentos, os produtos, a demanda
3. Mudanças Econômicas Taxas de juros – Impactando a expansão, os custos financeiros Taxa de câmbio – Impactando a demanda doméstica e externa, os lucros Mudanças na renda pessoal real – Impactando a demanda
4. Mudanças na Competição Adoção de novas tecnologias – Impactando a posição de custos, a qualidade do produto Novos Concorrentes – Impactando os preços, a participação de mercado, a margem de contribuição Mudanças de preços – Impactando a participação de mercado, a margem de contribuição Novos produtos – Impactando a demanda, os gastos com propaganda
5. Mudanças nos Fornecedores Mudanças nos custos de entrada – Impactando os preços, a demanda, a margem de contribuição Mudanças em Suprimentos – Impactando os processos produtivos, as exigências de investimento Mudanças nos números de fornecedores – Impactando os custos, a disponibilidade
6. Mudanças no Mercado Novos usos dos produtos – Impactando a demanda, a utilização da capacidade Novos mercados – Impactando os canais de distribuição, a demanda, a utilização da capacidade Obsolescência de produtos – Impactando os preços, a demanda, a utilização da capacidade
Fonte: Power et al. (1986 apud MINTZBERGER; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.31).
Quadro 3 - Check list dos pontos fortes e fracos 1. Marketing
Qualidade do produto Número de linhas de produto Diferenciação de produto Participação de mercado Políticas de determinação de preço Canais de distribuição Programas promocionais Serviço ao cliente Pesquisa de marketing Propaganda Força de vendas
2. Pesquisa e desenvolvimento Capacidade de P&D de produto Capacidade de P&D de processo Capacidade de fábrica-piloto
3. Sistema de Informações Gerenciais Velocidade e resposta Qualidade das informações correntes Capacidade de expansão Sistema orientado para o usuário
4. Time Gerencial Habilidades Congruência de valores Espírito de time Experiência Coordenação de esforços
5. Operações Controle de matérias-primas Capacidade de produção Estrutura do custo de produção Instalações e equipamentos Controle de estoques Controle de qualidade Eficiência energética
6. Finanças Alavancagem financeira Alavancagem operacional Proporções do balanço Relações com acionistas Situação fiscal
7. Recursos Humanos Capacidades dos funcionários Sistema de pessoal Turnover de pessoal Moral dos funcionários Desenvolvimento dos funcionários
Fonte: Power et al. (1986 apud MINTZBERGER; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.32)
25
Ainda na fase denominada de planejamento estratégico, Igor Ansoff (apud DIAS,
2000) fez contribuições no sentido de que a percepção da estratégia se dá pela decisão racional e
deliberada de alta gerência, para que a empresa possa ter um conhecimento ordenado e com
lucros. Assim, Ansoff configurou a estratégia como “uma regra para a tomada de decisões”.
Mintzberger, Ahlstrand e Lampel (2000) fizeram várias críticas ao planejamento
estratégico, sobretudo às duas primeiras escolas prescritivas, das quais ele contesta a idéia de
que a estratégia possa ser desenvolvida através de um processo estruturado e formalizado. Para
que isto desse certo, o mundo teria de ficar parado durante o desenvolvimento do processo de
planejamento e depois de formada a estratégia, caracterizando esta situação como a “ilusão da
previsibilidade”.
Voltando as características propostas por Avenier, a segunda fase, denominada de
gestão estratégica, surgiu em meados da década de 70, quando ocorreram várias mudanças nos
cenários políticos e econômicos, notadamente as crises do petróleo (1973 e 1979) e as crises
econômicas de vários países. Assim, a “confiabilidade” do planejamento estratégico foi
questionada pela sua ênfase exagerada no formalismo, mas que colocava as organizações em
processo de paralisia ante as mudanças inesperadas que ocorriam no ambiente.
O próprio Ansoff foi um dos principais autores da fase de transição do planejamento
para a gestão estratégica, tendo inclusive introduzido o termo “gerência estratégica” ao qual
conceituou como o “[...] estabelecimento de objetivos e metas para a organização, segundo um
conjunto de relações entre a organização e o ambiente que a capacita a alcançar objetivos que
permaneçam ajustados às demandas ambientais” (apud DIAS, 2000, p.4). A parte final deste
conceito já revela a característica de gestão estratégica em adaptar-se às mudanças do ambiente
externo, para que a organização não sofra com a paralisia do processo excessivamente
formalizado do planejamento estratégico.
Uma das principais contribuições dessa fase foi a identificação da necessidade de
comunicar a visão estratégica global da empresa para níveis hierárquicos inferiores para que
houvesse alinhamento e coerência com a orientação geral previamente definida. Outra
importante contribuição foi a necessidade de incorporar cenários não controláveis, inesperados,
na formulação de estratégias, ou seja, o reconhecimento de que o mundo não fica parado e que
não se pode conhecer previamente, de forma completa, os ambientes internos e externos à
empresa. Este reconhecimento, porém, não colocou o planejamento estratégico como um
processo descartado e sim como um dos componentes de um processo racional mais complexo
de gestão estratégica.
26
Ainda no início da década de 80, iniciativas no sentido de se focalizar mais o
conteúdo das estratégias e não apenas o processo como elas eram formuladas criaram uma nova
alavanca à gestão estratégica desencadeando o que Mintzberger, Ahlstrand e Lampel (2000,
p.68) denominaram de “indústria da estratégia” com a multiplicação de cursos, conferências,
publicações e consultorias sobre estratégia e que ainda exerce influência atualmente.
Desta época, são marcantes os trabalhos de Michael Porter, da Harvard Business
School, notadamente o livro Competitive Strategy de 1980. O conceito central de Estratégia
Competitiva foi expresso como a busca de uma posição competitiva favorável para o segmento
industrial, considerado como a arena fundamental onde ocorre a concorrência. Visa, portanto,
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência
na indústria (PORTER, 1992). Duas questões determinam a escolha da estratégia competitiva: A
primeira está ligada à atratividade do ramo industrial em relação à rentabilidade a longo prazo e
os fatores determinantes desta atratividade. Esta característica é fundamental na determinação
da rentabilidade de uma empresa naquele ramo da indústria. A segunda questão está ligada à
posição relativa de uma empresa dentro do segmento industrial. Assim, mesmo num ramo
atrativo, algumas empresas podem escolher estratégias que a levem a não obter lucros atrativos.
As duas questões são dinâmicas, mas Porter considera que:
Tanto a atratividade da indústria quanto a posição competitiva podem ser modeladas por uma empresa, e é isto o que torna a escolha da estratégia competitiva desafiante e excitante. A estratégia competitiva não só responde ao meio ambiente, mas também tenta modelar este meio ambiente em favor de uma empresa. (PORTER, 1992, p.1-2).
Nesta fase de gestão estratégica, foram criadas e aperfeiçoadas várias ferramentas
analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às condições vigentes. Uma destas técnicas foi
a matriz de crescimento-participação, apresentada pelo Boston Consulting Group e que ficou
conhecida como matriz BCG, que relaciona o potencial de crescimento do negócio, à
participação de mercado atual do negócio, conforme a Figura 3 a seguir:
27
Participação de Mercado Atual do Negócio
Alta Baixa
Alto
Criança-Problema
Baixo
Vaca leiteira
Cão
Figura 3 - Matriz de crescimento-participação do BCG
Fonte: Henderson (1979 apud MINTZBERGER; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.77).
Os criadores dessa matriz, expressavam que uma empresa para ter sucesso precisaria
de um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no
mercado. A abordagem reflete a necessidade do portfólio equilibrado entre produtos de baixo
crescimento, mas bons geradores de caixa, com produtos de alto potencial de crescimento, mas
que necessitam investimentos para que cresçam.
Este portfólio de negócios diversificados favorece que uma empresa possa usar suas
forças para aproveitar as oportunidades de crescimento. A matriz é representada por negócios
cuja alta participação e alto crescimento garantem o futuro – as “estrelas”; as “vacas leiteiras”
que fornecem recursos para que ocorra o crescimento futuro; as “crianças-problema”, que
podem ser transformadas em “estrelas” e os negócios com baixa participação e baixo
crescimento – os “cães”, que são evidências do fracasso.
Outra técnica importante e amplamente utilizada na gestão estratégica foi a
metodologia de análise competitiva de Porter. Este modelo considera as cinco forças
competitivas para determinação da atratividade da indústria e pode ser ilustrado na Figura 4 a
seguir:
Estrela
Pote
ncia
l de
cres
cim
ento
do
negó
cio
28
Figura 4 – As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria
Fonte: Porter (1992, p.4).
As cinco forças – ameaças de novos entrantes, poder de negociação dos clientes,
ameaças de produtos substitutos, poder de negociação dos fornecedores e intensidade da
rivalidade entre empresas concorrentes – influenciam os preços, os custos e os investimentos
necessários, determinando a rentabilidade do ramo da indústria.
Para a questão da posição relativa de uma empresa num segmento industrial, Porter
(1992, p.9) identificou “[...] dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma organização
pode possuir: baixo custo e diferenciação”. Estes dois tipos, combinados com o escopo de
atividade de uma determinada empresa, determinam as estratégias genéricas, conforme a Figura
5 a seguir:
Entrantes Potenciais
Fornecedores
Concorrentes na Indústria
Rivalidade Entre Empresas
Substituto
Compradores
Poder de negociação dos fornecedores
Ameaças de serviços ou produtos substitutos
Poder de negociação dos
Ameaças de Novos Entrantes
29
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo mais Baixo Diferenciação
Alvo Amplo
ESCOPO
COMPETITIVO
Alvo Estreito
Figura 5 – Três Estratégias Genéricas
Fonte: Porter (1992, p.10).
Na estratégia de liderança por custos, a empresa busca ser o produtor de menor
custo no segmento industrial onde atua. Na diferenciação, a empresa busca diferenciações
únicas em seus produtos ou serviços e que sejam valorizados pelos compradores. A estratégia de
enfoque distingue-se das outras pela seleção de um segmento ou grupo de segmentos. A
empresa coloca uma “lupa” sobre segmentos-alvo e procura obter uma vantagem competitiva
neste segmento. Se a vantagem for em relação a custo a estratégia será de enfoque no custo,
enquanto a busca pela vantagem na diferenciação é classificada como enfoque na diferenciação.
Este conceito de estratégia, expresso pela busca de uma posição competitiva, é característica da
escola de Posicionamento, apresentada no Quadro 1, anterior.
A terceira categoria de práticas estratégicas, denominada de estratégias processuais
por Avenier (apud DIAS, 2000) associa a estratégia como um processo de aprendizagem, ou um
padrão de evolução, envolvendo modificações, flexibilidade e incorporando temas recentes no
estudo organizacional como a cognição e o aprendizado. Quanto ao processo de formação, este
é essencialmente descritivo, baseado no aprendizado e nem sempre deliberado ou intencional
como nas escolas prescritivas do planejamento e da gestão estratégica.
Essa visão de estratégia começou a freqüentar os espaços das literaturas
especializadas ao final da década de 80 e distancia-se mais ainda dos trabalhos anteriores por
entender a estratégia sob o aspecto evolutivo, que vai formando-se ao longo do caminho e que
contempla a relação com os diversos stakeholders da organização. Aqui, as decisões são
passíveis de questionamentos e reconstruções, incorporando novas experiências, num constante
aprendizado. Assim, o inter-relacionamento da organização com o seu ambiente externo pode
ser considerado mais forte do que nas escolas prescritivas.
1. Liderança de Custo
2. Diferenciação
3A. Enfoque no custo
3B. Enfoque na Diferenciação
30
Complementando a revisão sobre estratégias organizacionais, é importante a
referência de Mintzberger com as suas cinco definições de estratégia e suas inter-relações,
conhecidas como cinco Ps da estratégia – plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva
(MINTZBERGER, 2000; 2001).
A estratégia como um plano possui duas características: o fato de ser preparada
previamente, além de ser deliberada ou consciente. Estas características a relacionam com a
escola do Planejamento apresentada no Quadro 1, anterior.
A estratégia como um pretexto também é um plano, mas usada para ameaçar ou
despistar um concorrente em uma situação de competição ou de negociação.
No caso da estratégia como um padrão, Mintzberger a define como uma
consistência no comportamento ao longo do tempo. Neste contexto, Mintzberger categoriza as
estratégias entre deliberadas, nas quais as intenções prévias foram realizadas, e estratégias
emergentes, nas quais os padrões se desenvolveram independentemente dos planos, mas observa
que as ações devem ser consistentes, possibilitando a formação de padrões de conduta.
Normalmente, esta estratégia é constituída pelo aprendizado e surge em função de imprevistos e
ocorrências de crise. Uma característica é a incorporação de diversos atores estratégicos,
denominados de stakeholders nesse percurso de estratégia emergente. Estes atores ou partes
interessadas são formados principalmente pelos clientes, fornecedores, comunidade, governo,
sindicatos etc., que influem na empresa ou são por ela influenciados. Estas características são
próximas daquelas da escola do aprendizado apresentada no Quadro 1 e das estratégias
processuais de Avenier, comentadas anteriormente.
O quarto “P” coloca a estratégia como uma posição que se forma a partir da
mediação ou harmonização entre a organização (interno) e o ambiente externo e possui
características da escola de posicionamento apresentada no Quadro 1. Como exemplo, pode-se
citar a formação de joint ventures e fusões.
O último “P” trata da estratégia como uma perspectiva que levanta questões sobre as
intenções e os comportamentos no contexto coletivo. Mintzberger faz uma analogia de que,
nesse caso, a estratégia vai sendo formada pela definição de ‘caráter’ da organização, assim
como se estrutura a ‘personalidade’ de um indivíduo. A estratégia como perspectiva se
aproxima dos fundamentos da escola empreendedora na qual a formulação da estratégia é um
processo visionário e onde o uso de ‘Visão’, ‘Missão’ e 'Políticas de Gestão', entre as quais a
Política Ambiental são exemplos bastante difundidos nas organizações.
31
Para finalizar, Mintzberger (2000; 2001) coloca que esses conceitos e definições de
estratégias não devem ser excludentes ou competir entre si, mas sim que podem ser
complementares e que o importante está em compreender e administrar os processos pelos quais
as estratégias se formam.
No tópico seguinte, é apresentada a revisão de literatura sobre as estratégias
ambientais, em que está focado o tema da pesquisa.
2.1.2 Estratégias ambientais
Conforme apresentado na introdução deste trabalho (Capítulo1), a questão ambiental
é um tema cada vez mais valorizado no interesse das pessoas, com motivações diversas, desde
as ocorrências de grandes acidentes com repercussões ambientais até a crescente escassez de
recursos naturais. Há, contudo, questões mais complexas, associadas ao futuro da humanidade.
Trata-se da compatibilização entre o crescimento demográfico e o uso intensivo e às vezes
indiscriminado dos recursos naturais no único habitat possível à sobrevivência humana, que é o
planeta TERRA.
Até a década de 60, não havia mecanismos que planejassem ou controlassem, de
forma adequada, as questões ambientais, que nesta época ocorriam em escala reduzida. No
entanto o uso cada vez maior do meio natural, associado ao crescimento da industrialização e da
população em áreas urbanas, deixou evidenciada a necessidade de se incorporar a problemática
ambiental em todas as esferas e, principalmente, no planejamento governamental e empresarial.
Nessa época, os efeitos externos (positivos ou negativos) associados aos processos
produtivos eram considerados como externalidades, não sendo representados por valor
monetário e, conseqüentemente, não tendo peso no processo decisório. Assim, do ponto de vista
econômico, a questão da poluição (uma externalidade negativa) era considerada uma “falha do
mercado” (ANDRADE, 1997).
Nesse contexto, as organizações precisavam preocupar-se apenas com a eficiência
dos seus sistemas produtivos, amparadas na noção de que os recursos naturais eram ilimitados.
O crescimento da consciência sobre as questões ecológicas, principalmente a partir do final da
década de 60 e sobretudo na década seguinte, trouxe mudanças no ambiente de atuação das
organizações e, conseqüentemente, em suas estratégias. Ainda no final dos anos 60, o Relatório
Meadows, elaborado pelo Clube de Roma, alertava para os limites e a sustentabilidade do
32
crescimento econômico acelerado. Outros marcos importantes contributivos para esta mudança
foram: a Conferência Mundial da ONU sobre Desenvolvimento e Meio Ambiente, realizada em
1972 na cidade de Estocolmo (Suécia); o relatório ‘Nosso Futuro Comum’, também conhecido
como relatório Brundtland, coordenado pela ONU em 1987 e de onde se difundiu o conceito de
desenvolvimento sustentável como busca simultânea da eficiência econômica, justiça social e
harmonia ecológica (MAIMON, 1996); e, mais recentemente, a Conferência das Nações Unidas
para o Meio Ambiente e Desenvolvimento, conhecida como ‘Rio 92’, onde foram assinadas as
convenções da floresta, da mudança climática, da biodiversidade e a Agenda 21, com pontos de
compromisso para ações futuras.
A globalização econômica e a revolução dos meios de comunicação ampliaram as
fronteiras da discussão e o intercâmbio do conhecimento, proporcionando também a
globalização das questões ambientais, notadamente a partir da década de 90. Ainda em 1992,
cerca de 5.000 organizações não-governamentais (ONGs) realizaram um evento paralelo à ‘Rio-
92’.
As primeiras estratégias ambientais formuladas nas empresas foram motivadas pela
necessidade de cumprimento das normas e regulamentos oriundos dos órgãos governamentais
de regulação ambiental e pela utilização de valor monetário a ser pago pelo agente causador da
poluição, como forma de compensar os custos sociais decorrentes da poluição. Este mecanismo
ficou conhecido como princípio do “Poluidor-Pagador” e provocou aumento de custos nas
empresas, determinando a adoção de estratégias reativas de controle ambiental conhecidas como
end of pipe (ANDRADE, 1997). Em 1979, Baumol e Oates (apud MAIMON, 1996) ilustraram
o comportamento reativo no qual a empresa vivencia uma contradição entre a responsabilidade
ambiental e a maximização de lucros no curto prazo, conforme a Figura 6 a seguir:
Poluição
Controle de Poluição
Inovações, etc.
Maximização de lucros no curto prazo
Figura 6 - Comportamento ambiental reativo
Fonte: Baumol (apud MAIMON, 1996, p.21).
EMPRESA
MERCADOS . Produtos/Serviços . Recursos
ÓRGÃOS
DE CONTROLE
33
A entrada das considerações sociais, éticas e políticas, incluindo as questões
ecológicas, no ambiente onde atuam as organizações ampliou a concepção da empresa como
instituição meramente econômica para instituição sociopolítica. Atualmente, somam-se, às
questões econômicas, as preocupações ambientais, de segurança, de proteção e defesa do
consumidor, da defesa de grupos minoritários, de qualidade etc., pressionando as organizações a
incorporarem esses valores em suas estratégias e procedimentos (DONAIRE, 1999). Na Figura
7, a seguir, é ilustrada esta nova configuração descrita por Buchholz, Evans e Wagley:
Figura 7 - A empresa como instituição sociopolítica
Fonte: Rogene Buchholz, William Evans e Robert Wagley (apud DONAIRE, 1999, p.15)
Essa nova ordem foi sendo incorporada no âmbito das empresas, tendo alguns
importantes marcos como o código de liderança setorial ‘Responsible Care’, desenvolvido pela
indústria química canadense, do final dos anos 80 e posteriormente implantado no Brasil pela
Associação Brasileira de Indústria Química e Produtos Derivados (ABIQUIM), no início da
década seguinte; a Carta de 16 princípios empresariais para o desenvolvimento sustentável da
Câmara do Comércio Internacional (ICC), de 1991; as normas de especificação, certificáveis
para sistemas de gestão ambiental, orientadas para prever a sistematização aos demais sistemas
de uma organização. Entre estas normas, podem ser citadas a Eco-Management and Audit
Scheme (EMAS), adotada pela comunidade européia, a norma BS 7750 da inglesa British
Standard e a série de normas ISO 14000 da International Organization for Standardization, que
Mudanças nos valores e ideologias sociais
Ambiente internacional
Intervenção crescente da atuação do estado
na economia
Aumento da influência de grupos sociais
externos a organização
Mudança da atitude da sociedade em relação ao papel
desempenhado pelas empresas
Crescimento da importância das
comunicações e do papel desempenhado
pelos meios de comunicação
Elevação do padrão ético a ser
desempenhado pelas organizações
Fortalecimento dos sindicatos e
associações de classe EMPRESA
34
obteve ampla disseminação internacional. Os adventos dos Prêmios Nacionais da Qualidade,
que adotam os denominados critérios de excelência como referência para uma análise integrada
sobre a gestão das organizações, consideram os aspectos da responsabilidade social e ambiental
na sua avaliação e classificação. Cerca de 50 países adotaram os seus prêmios, sendo os
pioneiros o Deming Prize (Japão) e o Malcolm Baldrige National Quality Award (EUA) de
1987. Em 1991, trinta e nove organizações privadas e públicas instituíram, no Brasil, a
Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade, cujos critérios de avaliação são similares aos
do Prêmio Baldrige incluindo na avaliação as estratégias e práticas socioambientais da
organização e os respectivos resultados alcançados (FPNQ, 2003). De 1992, quando ocorreu o
primeiro ciclo de avaliação do PNQ, a 2003, o peso das questões socioambientais, na pontuação
do Prêmio, cresceu de aproximadamente 2,5% para 9%, o que demonstra a evolução da
influência destas questões para as organizações.
Ainda em 1990, outro importante movimento empresarial foi a criação do World
Business Council for Sustainable Development (WBCSD) que atua numa perspectiva mundial
de desenvolvimento sustentável e que possui representação em diversos países, inclusive no
Brasil, com o Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS).
O conceito do Desenvolvimento Sustentável emitido pelo relatório Brundtland,
como aquele que assegura as necessidades do presente sem comprometer as necessidades das
gerações futuras, é por si só bastante desafiador, à medida que, para satisfazer as necessidades
atuais e futuras, o uso dos recursos naturais deve ser cada vez mais eficiente. Este desafio tem
sido mensurado e expresso por alguns autores como Kiperstok, (2003) como o fator 10 e
fundamenta-se em uma equação mestra do Impacto Ambiental, considerado como o produto
entre a população e o impacto ambiental per capita, sendo que este último é resultado do
produto do padrão de consumo, medido pela renda per capita, e do impacto ambiental
provocado por cada produto consumido conforme a expressão abaixo (KIPERSTOK, 2003):
Impacto Ambiental = (População) x (Renda per capita) x (impacto ambiental/produto).
Em uma simulação para um horizonte de 30 a 50 anos, projeta-se o crescimento da
população e a renda per capita desejada e compara-se com os dados atuais. Verifica-se que,
para manter o atual nível de impacto ambiental, o último fator da equação deveria ter uma
redução de cerca de 6 a 10 vezes (KIPERSTOK, 2003).
35
A equação representa o desafio global da humanidade, mas, se reduzido e
transportado para o universo organizacional, implica que cada empresa deve perseguir o
aumento de sua eficiência produtiva numa ordem de 10 vezes (fator 10) nos próximos 50 anos.
Uma consideração importante a ser levada em conta na incorporação de dimensões
ambientais na empresa, num ambiente de necessidade de crescimento, é abordada por Porter
(1995), quando destaca que a poluição é uma perda produtiva e sua eliminação agregaria
competitividade à empresa. Porter ressalta a importância da inovação para possibilitar que as
empresas usem mais produtivamente as matérias-primas e as fontes de energia tornando-as mais
e não menos competitivas. Alguns autores, de acordo com Kiperstok (2003), denominam esta
abordagem como ‘hipótese de Porter’, ‘ganha-ganha’ ou ‘duplo dividendo’, pois as duas
variáveis (impacto ambiental e custos econômicos) seriam reduzidas com ganhos para a
empresa. Apesar de algumas contestações à generalização da hipótese de Porter, reconhece-se a
possibilidade de correlação positiva entre a performance ambiental e a performance financeira
da empresa. Esta abordagem está em consonância com a estratégia de busca da vantagem
competitiva pela liderança de custo, do próprio Porter, comentada no tópico 2.2.1 e ilustrada
pela Figura 5, anteriores.
Em contraponto ao cenário ganha-ganha, outros autores como Palmer, Oates e
Portney (apud GARDETTI, 2002) argumentam que a internalização dos custos ambientais
resulta em uma redução dos ganhos da organização, configurando uma relação ‘perde-ganha’.
Eles consideram que os benefícios das políticas de regulação ambiental só podem ser
alcançados, na maioria dos casos, pelo aumento de custos e conseqüente perda dos ganhos das
organizações. Esta corrente defende a idéia de que os programas ambientais deveriam passar por
uma avaliação custo-benefício e que o atrativo econômico deveria ser determinado.
Andrew Hoffman e Forest Reinhardt (apud GARDETTI, 2002) sustentam uma
análise balanceada entre as abordagens ‘ganha-ganha’ e ‘perde-ganha’, denominando um
cenário de perspectiva estratégica (ver o quinto “P” de Mintzberger, comentado em 2.1.1),
podendo ser aplicada mediante uma análise de oportunidades. Para que isso ocorra, a empresa
deve possuir a dimensão ambiental em seu contexto de negócios, pois a proteção ambiental e a
competitividade das empresas estão estreitamente ligadas. Nesse caso, Gardetti considera que:
Mais do que negar ou lamentar as pressões ambientais, os executivos devem pensar que o ambientalismo e as estratégias de negócios estão intimamente relacionados. Isto não garante a competitividade. O importante é que a proteção ambiental e a competitividade estão relacionadas de uma maneira tal, que os gerentes devem encontrar alternativas para satisfazê-las simultaneamente. (GARDETTI, 2002, p.60).
36
Todas essas considerações trazem reflexões e necessidades de ações no ambiente
das empresas, sob pena de passarem a uma situação de desvantagem competitiva. Assim, a
dimensão ambiental deve passar a ser incorporada definitivamente nas estratégias corporativas.
Esta incorporação foi ocorrendo em vários momentos, acompanhando as mudanças
nos cenários externos às organizações. Existem diversas categorizações sobre as etapas e
tipologias das estratégias ambientais corporativas durante o processo de incorporação das
questões ambientais.
Meredith (apud ANDRADE, 1997) sugere uma escala iniciando pelas estratégias
reativas, evoluindo para as estratégias ofensivas e indo até a estratégia inovativa.
Andrew Hoffman (apud GARDETTI, 2002), estudando o contexto norte-americano,
estabeleceu quatro etapas distintas de evolução do conceito de ambientalismo corporativo:
industrial, regulatório, com responsabilidade social e estratégico.
Dos conceitos que formam as duas categorizações, chega-se à conclusão de que as
fases do ambientalismo industrial e a do regulatório são complementares no que Meredith
denominou de reativo, ou seja, a questão ambiental incorporada como uma função de linha,
normalmente na área de produção, controle ambiental exercido nas saídas dos efluentes, com
empregos de técnicas end of pipe e a gestão voltada praticamente para o cumprimento
regulatório. A dimensão ambiental não se integrava às outras dimensões estratégicas do
negócio.
As estratégias ofensivas apresentam pontos em comum com a do ambientalismo
como responsabilidade social, em que os objetivos evoluíram em direção à prevenção de
poluição desde a etapa de projeto dos produtos, as ações vão além do cumprimento regulatório e
já há a percepção de variável ambiental como uma oportunidade. De acordo com Andrade
(1997, p.82), “[...] nota-se uma interface entre as estratégias ambientais e de negócio, em nível
de planejamento estratégico das companhias, porém ainda de forma pouco clara e precisa”.
As estratégias de prevenção da poluição buscam o desenvolvimento sustentável
através das práticas de identificação das causas dos problemas ambientais decorrentes de
atividades produtivas, para eliminá-las na fonte. São propostas, principalmente, para evitar os
desperdícios de matérias-primas e energia, que comumente são convertidos em resíduos sólidos,
líquidos e gasosos que, além de gerar problemas ambientais, adicionam custos aos processos
produtivos (KIPERSTOK, 2002). Nesse contexto, surgem as abordagens de Produção Limpa,
Produção Mais Limpa, Ecoeficiência e Tecnologias Limpas, entre outras. À parte de algumas
características peculiares a cada termo, pode-se adotar o conceito oficial da Produção Mais
37
Limpa, dado pela Organização das Nações Unidas para o Desenvolvimento Industrial (UNIDO),
que significa a aplicação contínua de uma estratégia preventiva, econômica, ambiental e
tecnológica integrada aos processos e produtos, a fim de aumentar a eficiência no uso de
matérias-primas, água e energia, através da não geração ou minimização ou reciclagem de
resíduos gerados em todos os setores produtivos (KIPERSTOK, 2002).
Por fim, na estratégia inovativa, as empresas buscam se antecipar aos problemas
ambientais futuros, ao mesmo tempo em que buscam a construção de vantagens competitivas de
longo prazo. Conforme Andrade (1997, p.82), “[...] o princípio básico adotado é o acoplamento
total e sinérgico entre as estratégias ambiental e de negócio, de tal forma que elas passam a ser
indiferenciáveis, sendo guiadas pela estratégia corporativa”, aproximando-se do ambientalismo
estratégico proposto por Hoffman (apud GARDETTI, 2002).
2.1.3 O diagnóstico e a formação das estratégias ambientais empresariais
A partir da revisão dos conceitos sobre estratégias organizacionais e estratégias
ambientais, chega-se à etapa final, abordando os aspectos do posicionamento da empresa ante a
questão ambiental e como estas são incorporadas às estratégias da organização. Nos dois tópicos
seguintes, são aprofundadas as revisões que nortearam a modelagem da pesquisa.
2.1.3.1 O posicionamento da empresa ante a questão ambiental
Conforme visto no Capítulo 1 (Introdução), a questão ambiental é cada vez mais
importante no ambiente de mudanças em que as empresas operam. Para Donaire (1999, p.50),
diante deste contexto, “[...] as organizações deverão, de maneira acentuada, incorporar a
variável ambiental na prospecção dos seus cenários e na tomada de decisão, além de manter
uma postura responsável de respeito à questão ambiental”.
A intensidade e a velocidade da incorporação da variável ambiental em uma
organização dependem de vários fatores que interagem entre si, entre os quais podemos citar o
nível de agressividade dos seus produtos para as pessoas e o meio ambiente, os impactos
ambientais causados pelos seus processos e técnicas de produção, as leis ambientais, a
38
consciência ambiental dos clientes e das comunidades vizinhas etc. North (apud DONAIRE,
1999) propôs uma avaliação do posicionamento da empresa ante a questão ambiental, pela qual,
analisando-se diversas variáveis ou indicadores, seria possível caracterizar o perfil da
organização quanto à sua ‘agressividade’ ou ‘amigabilidade’ ao meio ambiente.
Em princípio o ramo de atividade da empresa poderia ser considerado como o mais
importante indicador da posição da empresa ante a questão ambiental, porém não é suficiente,
haja vista que outros fatores como a localização da empresa, seus stakeholders e os níveis de
tecnologia usados podem determinar diferentes posições de empresas do mesmo ramo em
relação ao meio ambiente. Assim, além do ramo de atividade da empresa, o referido autor
considerou outras variáveis, apresentadas no Quadro 4 a seguir:
Quadro 4 – Variáveis de posicionamento da empresa ante a questão ambiental Em relação aos produtos:
- se a matéria-prima utilizada para fazer o produto é renovável ou não; - se os produtos em si são poluidores; - se são recicláveis após o uso; - se os resíduos dos produtos são reaproveitáveis.
Em relação aos processos:
- Nível de poluição; - Nível e periculosidade dos resíduos gerados; - Consumo de energia; - Eficiência do uso dos recursos; - Salubridade para os trabalhadores.
Em relação aos consumidores:
- nível de consciência ambiental.
Em relação aos padrões ambientais:
- nível dos padrões e restrições ambientais; - nível de obediência da empresa a esses padrões.
Em relação às pessoas da empresa:
- comprometimento gerencial; - capacidade do pessoal de linha; - acomodação quanto as tecnologias.
Em relação à pesquisa e desenvolvimento:
- nível de criatividade; - tempo de ciclos de desenvolvimento.
Em relação ao capital financeiro:
- disponibilidade própria; - possibilidade de empréstimos.
Fonte: Adaptado de Donaire (1999)
39
2.1.3.2 As estratégias ambientais da Organização
Uma vez avaliado o posicionamento da empresa ante a questão ambiental, pode-se
determinar o grau de importância que as variáveis ambientais devem assumir ou impactar nas
estratégias da organização. Dessa forma, caso as características do perfil da empresa forem
consideradas de ‘agressividade’ ao meio ambiente, a importância da variável ecológica na
estratégia será vital para o crescimento da empresa ou até mesmo para a sua sobrevivência. De
outra forma, se as características forem de baixa agressividade, entendida aqui como
‘amigáveis’ ao meio ambiente, a empresa pode considerar a variável ambiental como
importante, mas normalmente terá uma participação secundária na estratégia da organização.
Uma vez que a organização vai incorporando as variáveis ambientais em suas
estratégias, de maneira formal ou informal, vai ficando claro que as responsabilidades não se
limitam à alta administração nem à área de controle ou de gestão sobre o meio ambiente.
As repercussões avançam sobre praticamente toda a estrutura e níveis da
organização. Normalmente, estas repercussões atingem de forma diferenciada as unidades
funcionais da Empresa, mas devendo atuar de forma integrada e em sintonia com os interesses
da Organização.
Donaire (1999) apresenta um quadro resumo da ligação da área de meio ambiente
com as demais áreas funcionais ou setoriais, conforme a Figura 8, na seqüência.
Tratando deste tema, Backer (1995) observa ser uma ilusão a consideração de que a
estratégia ambiental refere-se essencialmente ao setor de produção nas empresas industriais. Ele
identifica a necessidade de estratégias de responsabilidade ambiental em todos os setores da
empresa, a exemplo da área de pesquisa e desenvolvimento de outras não tão visíveis como a
responsabilidade moral, jurídica e penal. No mesmo trabalho, é abordada também a questão dos
conflitos e contradições entre a estratégia ambiental e outras estratégias, pelo menos de forma
parcial, exemplificando: “Nem todos compreenderão por que o departamento de recursos
humanos utiliza horas preciosas dos seus colaboradores para formar e informar esses
colaboradores sobre os problemas de meio ambiente” (BACKER, 1995, p.29).
40
Figura 8 – Ligação de área de meio ambiente com as demais áreas funcionais.
Fonte: Donaire (1999, p.93).
PRODUÇÃO
- MENOS ENERGIA - MENOS RESÍDUOS - ECONOMIA DE RECURSOS - EXEC. DE AUDIT. AMBIENTAIS
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
- MELHORIA DA QUALIDADE
AMBIENTAL NA CONCEPÇÃO DO
PRODUTO, MATERIAIS USADOS NO
PROCESSO DE MANUFATURA E USO
MARKETING
- PRODUTOS AMBIENTALMENTE MELHORES - EMBALAGENS ADEQUADAS - DISTRIBUIÇÃO SEM RISCOS - DISTRIBUIÇÃO SEM RESÍDUOS
SUPRIMENTOS
- FLEXIB. DE REC. ALTERNATIVOS - IMPLIC. AMBIENT. DA EXTRAÇÃO, USO E ESCASSEZ - ESTUDOS ESPECÍFICOS - ACORDO COM FORNECEDORES
- REFORÇO DA IMAGEM INSTITUCIONAL JUNTO: - COMUNIDADE INTERNA - COMUNIDADE EXTERNA
RECURSOS HUMANOS
- CONSCIENTIZAÇÃO - TREINAMENTO - ESQUEMAS DE INCENTIVO E REMUNERAÇÃO - RISCOS (SAÚDE/SEGURANÇA)
OUTRAS UNIDADES
- FINANÇAS - PLANEJAMENTO - …........
RELAÇÕES PÚBLICAS/COMUNICAÇÃO
ÁREA DE MEIO AMBIENTE
- POLÍTICA AMBIENTAL - OBJETIVOS E METAS - ESPECIFICAÇÃO DA ATIVIDADE/ RESPONSABILIDADE - RESULTADOS
ATUAÇÃO DO RESPONSÁVEL
41
Conclui Backer (1995) que a estratégia ambiental de uma organização é uma
estratégia de negociação permanente, na qual os objetivos das unidades funcionais, dos grupos e
das pessoas com interesses parcialmente opostos devem ser observados, mensurados e
relacionados, para que se possam identificar os esforços necessários para que a organização
evolua para uma direção integrada, identificando as prioridades de ação em cada uma de suas
dimensões funcionais ou organizacionais.
Visando operacionalizar esta proposta, Backer sugere uma análise do peso relativo
do fator ambiental dentro da estratégia corporativa da empresa e, posteriormente, uma avaliação
similar em relação a cada uma das unidades funcionais.
Esta avaliação, que permite identificar o peso da questão ambiental nas estratégias
da organização, é feita mediante um esquema de tabelas de análise, cada uma delas
representando diferentes variáveis e critérios, sobre os quais pode-se posicionar em uma escala
que varia de um a cinco. As tabelas são as seguintes:
Peso ecológico na estratégia empresarial;
A estratégia de comunicação e marketing em relação ao meio ambiente;
A estratégia de produção em matéria de meio ambiente;
A estratégia de recursos humanos em questões ambientais;
As estratégias jurídica e financeira em relação ao meio ambiente;
A estratégia de pesquisa e desenvolvimento relativa à questão ambiental.
Essas tabelas possuem variáveis à primeira vista redundantes, mas que permitem
avaliações cruzadas, possibilitando um diagnóstico mais consistente.
Como resultado da análise, a identificação de pontos fortes/pontos fracos pode levar
a organização ao mapeamento das prioridades de cada uma das unidades funcionais evoluindo
para a condução de planos globais e setoriais que sintetizam a estratégia ambiental da
organização.
A Figura 9 a seguir apresenta este esquema:
42
Figura 9 - Diagnóstico ambiental na organização
Fonte: Adaptado de Backer (1995, p.31).
Para a formação do Plano Estratégico Ambiental, North (apud DONAIRE, 1999)
propõe uma abordagem envolvendo a identificação das ameaças e oportunidades da questão
ambiental relacionando-as com os pontos fortes e os pontos fracos da empresa e das suas
unidades funcionais. Essa discussão resultará em novos direcionamentos estratégicos que
poderão trazer resultados vantajosos ante as oportunidades mapeadas e, por outro lado, a adoção
de medidas preventivas contra a efetivação das ameaças potenciais.
2.2 MODELO DE ANÁLISE
De acordo com o conteúdo da revisão bibliográfica e a pesquisa exploratória do
autor sobre as peculiaridades da Organização-foco, foi desenhado um Modelo de Análise
relacionando a teoria com o caso prático a ser estudado (ver APÊNDICE A – Quadro síntese do
Modelo de Análise).
DIAGNÓSTICO AMBIENTAL GLOBAL
COMUNICAÇÃO E
MARKETING
JURÍDICO E
FINANCEIRO
PRODUÇÃO RECURSOS HUMANOS
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
PLANOS GLOBAIS E SETORIAIS
SÍNTESE: ESTRATÉGIA AMBIENTAL
43
2.2.1 Elaboração do Modelo de Análise
O Modelo foi elaborado contemplando e integrando as etapas de Revisão da
Literatura e escolha dos indicadores da pesquisa. Inicialmente, foi buscado um reconhecimento
sobre as características do “Negócio” em relação à questão ambiental. Para tanto, foi utilizado
um questionário baseado em indicadores do posicionamento da Organização em relação à
questão ambiental, propostos por North (apud DONAIRE, 1999) para avaliar o perfil da
Empresa segundo diversas variáveis. Estes indicadores, adaptados e acrescidos de outros pelo
autor formaram a 1a parte do questionário de pesquisa, que se encontra no Apêndice B.
Em seguida, levando-se em consideração um conjunto de características enumeradas
por Backer (1995), capazes de delinear um diagnóstico sobre o peso dos fatores ambientais nas
estratégias empresariais e na sua disseminação nos principais setores de uma organização
industrial, foram definidas as dimensões setoriais da Empresa e os respectivos indicadores,
capazes de identificar e avaliar o peso dos fatores ambientais na estratégia empresarial
corporativa da Caraíba Metais e nas seguintes dimensões setoriais: comunicação, marketing e
vendas; suprimentos; produção; pessoas (RH); jurídica, de controladoria e financeira;
pesquisa e desenvolvimento tecnológico. Em relação ao modelo proposto por Backer (1995), foi
acrescentada a dimensão funcional suprimentos, aumentando o número de tabelas para sete. O
autor justifica este acréscimo em função da necessidade de se avaliar separadamente esta
unidade funcional, pelo porte que representa na Caraíba. As tabelas de análise propostas por
Backer (1995) sofreram adaptações realizadas pelo autor, observando as peculiaridades da
Organização estudada. O próprio Backer (1995, p. xi) reconhece essa necessidade quando
comenta que “[...] as tabelas de análise e modelos de estratégias aqui apresentadas não
pretendem ser universais [...] as escalas de diagnóstico e as conclusões estratégicas que podem
ser tiradas, variam de empresa para empresa e de setor para setor”. Estes indicadores foram a
base de montagem da 2a parte do questionário de pesquisa (APÊNDICE B).
Visando subsidiar a etapa de identificação de proposições e recomendações, bem
como de verificar a coerência das avaliações com base nas tabelas da 1a e 2a partes do
questionário de pesquisa, foi utilizada uma tabela-questionário para avaliação do significado de
“Ter a Gestão Ambiental como vantagem competitiva”, um dos objetivos estratégicos da
Organização concebidos em sua última Formulação Estratégica (out./2002), inserida na 3a parte
do questionário de pesquisa (APÊNDICE B). Para finalizar a análise, uma avaliação sobre as
oportunidades, ameaças, forças, fraquezas e fatores críticos ambientais para o sucesso da
44
Organização, em perguntas “abertas” realizadas na 4a parte do questionário de pesquisa
(APÊNDICE B).
2.2.2 Formas de mensuração
As formas de mensuração das características e indicadores pesquisados foram as
seguintes:
a) De referência ao “reconhecimento das características da Empresa em relação à questão
ambiental”
Foram somados os valores da multiplicação entre os números de respostas em cada
coluna pelo valor do Peso da classe de cada coluna e divididos pelo número de respostas para
cada indicador. O resultado global das características da Empresa em relação à questão
ambiental é a média dos resultados dos indicadores, conforme descrito abaixo:
Classe 1 (faixa 1,0-1,8 exclusive): A Organização tem características que lhe
atribuem “muita fraqueza” em relação à questão ambiental.
Classe 2 (faixa 1,8-2,6 exclusive): A Organização tem características que lhe
atribuem mais “fraquezas” do que “forças” em relação à questão ambiental.
Classe 3 (faixa 2,6-3,4 exclusive): A Organização tem características de “equilíbrio”
em relação à questão ambiental.
Classe 4 (faixa 3,4-4,2 exclusive): A Organização tem características que lhe
atribuem mais “forças” que “fraquezas” em relação à questão ambiental.
Classe 5 (faixa 4,2-5,0 inclusive): A Organização tem características que lhe
atribuem muita “força” em relação à questão ambiental.
45
b) Em relação ao peso do fator ambiental na estratégia empresarial corporativa e nas
setoriais
Para cada tabela, foram somados os valores da multiplicação entre os números de
respostas em cada coluna pelo valor do peso de cada coluna e divididos pelo número de
respostas para cada indicador vezes cinco, que seria o peso máximo do indicador. Ao final, o
valor de cada indicador é multiplicado por 100, encontrando-se, em percentual, o peso do
indicador ou característica na estratégia corporativa e nas setoriais, conforme descrito abaixo:
Peso 1 (faixa 20-36% exclusive): Peso ambiental na estratégia é “muito fraco” ou
nenhum.
Peso 2 (faixa 36-52% exclusive): Peso ambiental na estratégia é considerado
“fraco”.
Peso 3 (faixa 52-68% exclusive): Peso ambiental na estratégia é considerado
“regular”.
Peso 4 (faixa 68-84% exclusive): Peso ambiental na estratégia é considerado
“forte”.
Peso 5 (faixa 84-100% inclusive): Peso ambiental na estratégia é considerado
“muito forte” ou total.
c) Em relação ao Significado de Ter a Gestão Ambiental como vantagem competitiva
Foram somados os valores da multiplicação entre os números de respostas em cada
coluna pelo valor do Peso de cada coluna e divididos pelo número de respostas para cada
indicador. O resultado do significado (nível de importância) de cada indicador para atingir o
objetivo estratégico de Ter a Gestão Ambiental como vantagem competitiva está definido nos
seguintes níveis:
46
Nível 1 (faixa 1,0-1,8 exclusive): Nenhuma importância para atingir o objetivo
estratégico.
Nível 2 (faixa 1,8-2,6 exclusive): Baixa importância para atingir o objetivo
estratégico.
Nível 3 (faixa 2,6-3,4 exclusive): Média importância para atingir o objetivo
estratégico.
Nível 4 (faixa 3,4-4,2 exclusive): Muito importante para atingir o objetivo
estratégico.
Nível 5 (faixa 4,2-5,0 inclusive): Total importância para atingir o objetivo
estratégico.
d) Em relação às respostas (citações) da Matriz SWOT
As respostas às questões abertas da 4a parte do questionário de pesquisa foram
agrupadas em planilhas para cada dimensão SWOT (ameaças, fraquezas, oportunidades, forças
e fatores críticos). Dentro destas planilhas, as citações foram agrupadas por dimensão setorial
das estratégias (comunicação, marketing e vendas; suprimentos; produção; pessoas; jurídica,
controladoria e financeira; pesquisa e desenvolvimento tecnológico; gestão). As citações
similares foram somadas, encontrando-se o número de vezes de cada citação, que, divididas
pelo número total de citações, determina o “Peso” da citação. A soma dos pesos das citações
agrupadas por dimensão setorial determina o “Peso” de cada dimensão setorial em cada
dimensão SWOT.
47
3 DESCRIÇÃO DO CASO
O caso objeto deste estudo refere-se a uma experiência envolvendo estratégias
ambientais na empresa Caraíba Metais S/A.
3.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
A Caraíba Metais é uma companhia brasileira, de capital aberto, única produtora de
cobre eletrolítico do Brasil. Foi fundada em 1969 e teve suas atividades operacionais iniciadas
em 1982, no município de Dias D´Ávila, Estado da Bahia. É reconhecida, pela sua escala de
produção e pelos seus índices de desempenho, entre as mais importantes metalurgias de cobre
do mundo (CARAÍBA, 2002d).
O negócio principal da Caraíba é a metalurgia de fundição e refino eletrolítico de
minérios pré-concentrados, para a produção e comercialização de cobre metálico, grau
eletrolítico com 99,99% de pureza na forma de catodos, vergalhões ou fios trefilados. A
capacidade instalada de produção é de 220.000 t/a de cobre eletrolítico e 211.000 t/a de
vergalhões de cobre. A cadeia de valor é expressa pela Figura 10 abaixo:
MINERADORA FUNDIÇÃO ELETRÓLISE LAMINAÇÃO TREFILADORA PRODUTOR FINAL
CARAÍBA METAIS
CATODO VERGALHÃO FIOS
Figura 10 – Cadeia de valor da Caraíba
Fonte: Caraíba, (2002c)
Conforme essa figura, a empresa não possui atividades de mineração, sendo que a
matéria-prima é adquirida de mineradoras no exterior (87% das necessidades) e o restante
suprido pela Mineração Caraíba, localizada em Jaguarari-Ba, empresa não pertencente ao Grupo
Paranapanema.
A Caraíba Metais integra o Grupo Paranapanema – como a maior e mais importante
empresa – que é controlado por um pool de fundos de pensão, conforme distribuição no Quadro
5 a seguir (CARAÍBA, 2002d).
Quadro 5 – Controle acionário do Grupo Paranapanema
Acionistas Participação(%)
Caixa Previdenciária dos Funcionários do Banco do Brasil - PREVI 50,41
Instituto Aerus de Seguridade Social – AERUS 16,61
Fundação Telebrás de Seguridade Social – SISTEL 14,72
Fundação Embratel de Seguridade Social - TELOS 3,36
Fundação Petrobrás de Seguridade Social - PETROS 2,05
Fundo de Participação Social – FPS/BNDES 0,84
BNDESpar – BNDES Participações S.A. 0,15
Outros 11,86
Total 100,00
Fonte: Caraíba (2002d).
A Caraíba conta, atualmente, com 870 empregados diretos e cerca de 800 indiretos
e, em 2002, obteve uma receita anual bruta superior a R$ 1,3 bilhões. Nos Quadros 6 e 7, a
seguir, são apresentados um breve resumo cronológico e os principais produtos e mercados da
Caraíba.
Quadro 6 – Cronologia da Caraíba
1969 Data da criação da Caraíba Metais 1982 Operação da Metalurgia
1974 Aquisição do controle pelo BNDES 1988 Desmembramento da mina e
desestatização da metalurgia
1977 Implantação da empresa
(construção da metalurgia)
1990 Abertura do capital da empresa
1978 Exploração da mina 1996 Integração ao grupo Paranapanema
Fonte: Caraíba (2002d).
49
Quadro 7 – Produtos e mercados da Caraíba
PRODUTOS APLICAÇÃO MERCADO CONSUMIDOR
Cobre Eletrolítico (catodo, vergalhão e fios
trefilados)
- Fabricação de cabos condutores elétricos
- Fios e Cabos para telefonia - Eletrônica/Elétrica
Mercados Interno e Externo (EUA - Europa - Japão - Israel – Argentina, etc.)
Ácido Sulfúrico 98% Óleum 22%
SO3
- Ind. Fertilizantes - Ind. Química - Ind. Petroquímica
Mercado Interno, principalmente Bahia e Nordeste
Lama Anódica Recuperação de metais preciosos (ouro e prata)
Mercado externo (Japão, Bélgica e Inglaterra)
Sulfato de Níquel Galvanoplastia Ligas Metálicas SP e Mercado Externo
Escória (Copper Slag) Abrasivo para superfícies metálicas e aditivo ao cimento.
Mercado interno (RJ, ES, BA)
Fonte: Caraíba (2002d).
O catodo de cobre da Caraíba obteve, desde 1991, o registro na London Metal
Exchange (LME) na categoria grau ‘A’, requisito para ser comercializado na Bolsa de Metais de
Londres, principal centro de negócios de metais não ferrosos do mundo, o que significa que o
cobre da Caraíba é negociado em qualquer país, sempre com a cotação da LME.
Avaliada como uma das mais modernas fábricas do mundo no setor de não ferrosos,
a Caraíba tem seus processos certificados pela Norma ISO 9002, disputando mercados
competitivos e marcando presença dos produtos brasileiros de qualidade no mundo inteiro.
Adotando modernas técnicas de Gestão pela Qualidade, a Caraíba vem alcançando níveis de
desempenho que a situam entre as metalúrgicas de cobre mais competitivas do mundo.
(CARAÍBA, 2002d).
3.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DA CARAÍBA METAIS
A estrutura organizacional é de quatro níveis hierárquicos, composta pela diretoria,
gerentes, chefes de divisão (UGB) e executantes, conforme organograma apresentado na Figura
11, na seqüência. A empresa também adota um sistema de gestão do processo decisório baseado
em uma estrutura matricial fundamentada em 16 Comitês de Políticas de Gestão, que atuam em
reuniões temáticas para analisar desempenho, estabelecer estratégias, elaborar o aprendizado das
práticas de gestão e deliberar projetos de melhoria. Esta estrutura estimula a gestão participativa
e o compartilhamento dos conhecimentos e habilidades. Os Comitês são os seguintes:
50
RCA – Conselho de Administração
RPE – Planejamento Estratégico
RGPD – Desdobramento das Estratégias
RGQ – Gestão da Qualidade
RCO – Controle Orçamentário
RPA – Políticas Administrativas
RPP – Políticas de Produção
RPC – Políticas Comerciais
RAN – Avaliação do Negócio
RGA/CTGA – Política e Gestão Ambiental
RGS – Gestão da Segurança e Saúde
RMN – Melhoria do Negócio
RFCX – Fluxo de Caixa
RPI – Política de Informação
RPT – Política Tributária
RPH – Política de Hedge2
Figura 11 – Organograma da Caraíba Metais
Fonte: Caraíba (2003b). _______________________________________________________________________
2 Proteção contra o risco de variações de taxas de juros, de paridade entre moedas e de preços de mercadorias
(FREITAS, 2003). No caso da Caraíba, é a administração do risco da variação do preço de mercado, através da
utilização de posições no mercado de futuro.
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ETOR
ADMIN
ISTRA
TIVO
FINAN
CEIRO
REL. C
/ INVE
STIDO
RES
Div. Hig., Seg. e Meio Ambiente
51
A administração é amparada por um conjunto de valores e diretrizes
organizacionais, que enfatizam o compromisso com todas as partes interessadas e com a cultura
da excelência, destacados no Quadro 8 a seguir (CARAÍBA, 2002d).
Quadro 8 – Valores e diretrizes organizacionais da Caraíba Metais
Visão:
Empresa de classe mundial, com soluções de alto valor no negócio do cobre.
Missão:
Atender ao mercado com cobre, seus derivados, subprodutos e serviços correlatos, satisfazendo as necessidades dos clientes, acionistas, empregados e sociedade. Filosofia Gerencial:
•Foco na satisfação do cliente. •Respeito ao ser humano e à sociedade. •Busca contínua do crescimento sustentado. •Estímulo à criatividade, inovação e
participação de todos os seus integrantes. •Referência no melhor concorrente. •Melhoria contínua dos métodos e processos. ••Qualidade e segurança por toda a empresa. •Prevenção de todos os acidentes, doenças
ocupacionais e prejuízos ao meio-ambiente.. •Desenvolvimento das pessoas.
Política Ambiental:
• Manter atualizados os seus processos de produção e comercialização de cobre, seus derivados e sub produtos, visando à melhoria contínua do seu desempenho ambiental, a prevenção da poluição e dos impactos negativos, internos e externos às suas unidades industriais.
• Cumprir as legislações ambientais vigentes e os regulamentos pertinentes às suas atividades, produtos e serviços.
• Implementar, manter e melhorar um Sistema de Gestão Ambiental efetivo, considerando os requisitos das partes interessadas, com meios definidos para a educação e a comunicação do seu comportamento ambiental ao público em geral.
• Buscar de forma sistemática, a prevenção e eliminação de passivos ambientais resultantes de suas atividades, produtos e serviços.
• Implementar sistemática de estímulos aos fornecedores e contratados para que adotem práticas compatíveis com a Política Ambiental da Companhia.
Fonte: Caraíba (2003b).
Desde 1991, a Caraíba Metais utiliza o modelo de Gestão pela qualidade total, o que
vem favorecendo a evolução da Gestão Empresarial. De forma resumida, são elencados alguns
dos principais marcos desta trajetória:
1991:
• Obteve o “certificado de registro do catodo de cobre na Bolsa de Metais de
Londres-LME”.
• Realizado pela Mckinsey, diagnóstico do negócio denominado Improving the value
of Caraíba Metais, sendo a base das estratégias nos 5 anos seguintes.
• Iniciado o processo de implantação da Gestão pela Qualidade Total-GQT .
52
1992:
• Elaborado shake-down de problemas e definição da primeira versão de visão e
filosofia gerencial.
• Implantação do gerenciamento pelas diretrizes (GPD) e gerenciamento da rotina.
1993:
• Início do processo ISO 9000 e da auditoria do Presidente.
• Início das operações no mercado de futuros da LME, implementando o hedge na
política comercial.
1994:
• Implementação das auditorias de 5S.
• Implantação de um acidoduto ligando a Caraíba ao Complexo Básico do Pólo
Petroquímico.
1995:
• Sistematização do gerenciamento do crescimento do ser humano.
1996:
• Certificação na ISO 9002 pela BVQI.
• Parceria com a Secretaria Municipal de Educação de Dias d’Ávila para
implantação do GQT nas escolas do município, dentro do PAC – Programa de Apoio à
Comunidade.
1997:
• Implantou o PAM – Programa de Atingimento de Metas, como nova forma de
distribuição de resultados da empresa.
• Redefinição de valores gerenciais.
• Lançamento do CCQ.
1998:
• Recebeu o Prêmio Gestão Qualidade Bahia – PGQB.
• Reavaliação do negócio pela Mckinsey.
1999:
• Implantação do Operador com Autocontrole.
• Início do Programa de Capacitação e Desenvolvimento Organizacional.
• Implantação de novo processo de Formulação Estratégico participativo.
• Elaboração do diagnóstico de benchmarking.
2001:
• Implantação do Six Sigma Black Belt.
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• Recebeu Menção Honrosa no Prêmio Gazeta Mercantil de Inovação Ambiental,
com o case Fenômeno das Andorinhas.
• Recebeu troféu Empresa Cidadã no Fórum Nacional de Cidadania Empresarial.
• Início da implantação dos requisitos da ISO 14000.
2002:
• Recebeu os Prêmios FIEB de Desempenho Ambiental e CNI Ecologia Nível
Estadual, com o case Reaproveitamento da Escória Granulada de Cobre.
• Finalista do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade.
• Reconhecida como uma das ‘100 melhores empresas para se trabalhar’, pela revista
Exame.
2003:
• Reconhecida pelo 2º ano consecutivo como uma das ‘100 melhores empresas para
se trabalhar’, pela revista Exame.
• Recebeu o Prêmio Benchmarking Ambiental pelo case Fenômeno das Andorinhas.
3.3 A GESTÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA
A administração entende que o exercício do pensamento estratégico é o principal
processo para definir os rumos da Caraíba Metais, permitindo à empresa agir proativamente e de
forma planejada as mudanças nos cenários internos e externos (CARAÍBA, 2002d).
Anualmente, a empresa executa um ciclo de Formulação Estratégica, levando em
consideração os principais aspectos do negócio: cadeia de valor; forças competitivas; rede de
valor emergente e potencial; oportunidades e ameaças para o negócio; necessidades das partes
interessadas; forças e fraquezas da Organização. Todas as áreas da empresa participam deste
ciclo, através dos Comitês de Política de Gestão e, no evento final de consolidação realizado
fora das instalações da empresa, são representados pelos membros de direção, gerentes, chefes
de divisão e outros staffs das áreas de assessoria. O ciclo da formulação estratégica é ilustrado
na Figura 12 a seguir:
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Figura 12 – Ciclo de Formulação Estratégica
Fonte: Caraíba, (2002d).
Na etapa de análise dos cenários externos, são considerados os riscos e as tendências
associadas aos diversos aspectos, tais como os financeiros, sociais, políticos, demográficos,
legais, tecnológicos e ecológicos. Esta análise permite a identificação das oportunidades e
ameaças. Já na análise do ambiente interno, são mapeadas as forças (vantagens que a empresa
tem adquirido) e as fraquezas (desvantagens ou situação inadequada da empresa). Todas as
informações sobre a análise dos ambientes internos e externos são consolidadas em uma matriz
SWOT.
Com base nas informações anteriores, são definidos os objetivos estratégicos da
empresa para um horizonte de 5 anos.
A fase seguinte, denominada de desdobramento das estratégias, é realizada levando-
se em consideração os recursos e os meios para se alcançar os objetivos estratégicos, ocorrendo
o desdobramento em Planos de Ação, com identificação das atividades, responsáveis pela
execução, indicadores de desempenho, resultados esperados, prazos e recursos/investimentos.
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Ambiente Externo
Cenários/SinalizadoresOportunidades Ameaças
Metas Globais da Alta administração
Análise Competitiva
Ambiente Interno
Forças FraquezasNegócio
Missão
Visão
Crenças e Valores
Estratégias
AçõesObjetivos Políticas
Gerenciamentopelas Diretrizes
Gerenciamento de Projetos
Sistema de Padronização
Plano de Ação
Identidade Organizacional
Integração com Orçamento
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Por fim, um forte esquema de divulgação é realizado no sentido de alinhar toda a
Força de Trabalho para a consecução dos objetivos estratégicos e respectivos Planos de Ação. A
partir daí, as ações passam a integrar o sistema de medição do Desempenho Global da Caraíba,
adaptado da metodologia do Balanced Score Card (KAPLAN, 1997) e que considera as
perspectivas financeira, mercado&clientes, comunidade, fornecedores, processos e força de
trabalho (CARAÍBA, 2002d).
Na formulação estratégica de 2002, um dos objetivos estratégicos consolidados para
o horizonte 2003 – 2007 foi ‘Ter a gestão ambiental como vantagem competitiva’, abordado por
este trabalho de pesquisa no tópico 4.5.
3.4 O PROCESSO DE GESTÃO AMBIENTAL DA CARAÍBA METAIS
A cadeia produtiva do cobre baseia-se na exploração e utilização de grandes
volumes de recursos naturais. Os seus processos tecnológicos são, em geral, consumidores de
uma gama variada de insumos energéticos e geradores de elevadas quantidades de resíduos
sólidos, líquidos e gasosos, com alto potencial de perdas e de produção de impactos ambientais
e sociais nas comunidades onde estão instaladas, principalmente na etapa de transformação
metalúrgica, afetando diretamente a sua competitividade (perdas, sanções, remediações,
medidas compensatórias, etc.) e a sua imagem na sociedade, incluindo os seus clientes. A Figura
13, na seqüência, apresenta resumidamente as entradas e saídas desses processos.
Por outro lado, como já visto no Capítulo 1, há crescente interesse em nível
internacional, por assuntos de natureza ambiental, que tem levado a transformação de consumo,
do mercado, aumento de exigências, barreiras comerciais, entre outros, o que exige, das
Organizações, a incorporação das estratégias ambientais em seus processos de gestão, objeto de
análise deste trabalho.
56
Figura 13 – Diagrama de entradas e saídas
Fonte: Caraíba, (2002c).
No bojo do processo de gestão empresarial adotado pela Caraíba (abordado nos
tópicos 3.2 e 3.3), os processos de gestão ambiental também passaram por sucessivas mudanças
a partir do início da década de 90, principalmente a partir da criação da Comissão Técnica de
Garantia Ambiental (CTGA) em 1991, atualmente denominado de Comitê de Gestão e Políticas
Ambientais (RGA). A fase anterior a 1991 foi delineada pelas iniciativas do projeto de
implantação, relacionadas à incorporação de tecnologias avançadas à época para o controle da
poluição (1977 – 1982), ao lado da não observância da variável ambiental durante o manejo de
implantação das obras da metalurgia. Destaque nesta época foi a implantação da Unidade de
Ácido Sulfúrico (UAS) que capta os efluentes gasosos dos Fornos Flash e Conversores, ricos
em SO2, transformando o resíduo poluidor em subprodutos comercializáveis. Ao longo de todo
o restante da década de 80, foi efetivado basicamente o controle ambiental baseado em
monitoramentos e controle ‘end of pipe’ nas saídas dos efluentes e emissões.
Com a criação da CTGA em 1991, deu-se início à implantação da Gestão Ambiental
(SGA), baseada nessa época nos princípios do GQT – Gerenciamento pela Qualidade Total e
que, recentemente, passou a adotar os requisitos da ISO 14001. O SGA tem sua base nas
unidades operativas por meio de procedimentos e metas setoriais. A coordenação do SGA é
exercida pela Divisão de Higiene, Segurança e Meio Ambiente (DHISMA), diretamente ligada
ao Diretor Superintendente, sendo também responsável pelo apoio consultivo e pela
Caraíba Metais Ácido Sulfúrico Óleum SO3Copper SlagAditivo ao cimento
57
demonstração do desempenho ambiental no Relatório de Performance Ambiental (ver
Organograma, Figura 11). A empresa tem implantado uma sistemática para avaliar os aspectos e
os impactos atuais e potenciais dos seus produtos, processos e instalações, considerando a
relação causa/efeito entre os aspectos e os impactos, se o impacto é benéfico ou adverso, se o
mesmo ocorre em condições normais, anormais ou em emergências, a abrangência geográfica
do impacto, o grau de severidade e a freqüência/probabilidade de ocorrência. A partir dessa
identificação, os aspectos e impactos são submetidos a uma avaliação de significância, sendo
considerados os requisitos legais, regulamentares, contratuais, as partes interessadas e os
potenciais custos envolvidos. Em seguida, são atribuídos os níveis de prioridades das ações de
controle e definidos os objetivos e metas ambientais. Os aspectos ambientais prioritários são
considerados no ciclo de planejamento estratégico e o seu desdobramento contempla os projetos
para mitigar e controlar estes aspectos. Como exemplo deste processo, encontram-se os projetos
para redução das emissões gasosas na metalurgia, minimização do consumo de água e geração
de efluentes e o reaproveitamento da escória granulada de cobre.
São também realizadas análises de riscos, executadas previamente à implantação de
projetos com impactos potenciais como, por exemplo, nos projetos do acidoduto que liga a
Caraíba ao Pólo, e também para a unidade de produção de SO3 líquido e seu transporte até os
clientes. Nas unidades e cenários onde o risco é considerado crítico, são implantados os Planos
de Controle de Emergências, com responsabilidade e recursos definidos (CARAÍBA, 2002d).
Os objetivos e metas, para atender e superar requisitos legais e regulamentares, estão
alinhados com a Política Ambiental (tópico 3.2) e também levam em consideração a
minimização dos riscos associados.
Os processos e atividades da metalurgia encontram-se licenciados pelos órgãos
ambientais, bem como as instalações receptoras de resíduos e efluentes gerados. Assim, entre
as principais ações tomadas para minimizar os riscos associados aos produtos, processos e
instalações, pode-se destacar que a Caraíba dispõe de unidades próprias de proteção e de
monitoramento ambiental. Sua rede de automonitoramento realiza mais de 2.000 determinações
mensais. A empresa também está integrada ao condomínio de empresas usuárias da CETREL
para tratamento dos efluentes líquidos, gerenciamento de águas subterrâneas e monitoramento
da qualidade do ar. O aplicativo GEOASA, para geoprocessamento referenciado e integrado ao
SGA, é um poderoso banco de dados do monitoramento ambiental, otimizando estudos sobre o
desempenho ambiental da empresa.
O Sistema de Gestão Ambiental tem sua estrutura de acordo com a Figura 14 a
seguir:
58
Figura 14 - Estrutura da Gestão Ambiental
Fonte: Caraíba, (2002c).
Em 1995, a Caraíba Metais, em convênio com o SENAI/CETIND, desenvolveu um
módulo de multimídia de Educação Ambiental para aplicação aos seus funcionários. A partir do
ano 2000, foi introduzido um módulo específico sobre meio ambiente – “EDUMAX”.
Sistematicamente, a empresa tem promovido o evento Semana do Meio Ambiente, já na 21ª
edição em 2003, abrangendo todos os colaboradores direta e indiretamente envolvidos,
abordando aspectos relacionados à educação, ao comportamento e à conscientização ambiental.
A Caraíba Metais possui também o Código de Ética e Conduta, baseado no princípio
da promoção e defesa do bem comum, já implantado e divulgado, permitindo que as pessoas
possam disseminar condutas e comportamentos éticos interna e externamente à corporação. Em
1997, foi implantada uma sistemática para o tratamento de reclamações oriundas das partes
interessadas externas, relacionadas aos aspectos ambientais.
No ano 2000, a Caraíba aderiu ao Programa de Tecnologias Limpas e Minimização
de Resíduos na Indústria, coordenado pela Escola Politécnica da Universidade Federal da Bahia
e com o apoio da Federação das Indústrias do Estado da Bahia – FIEB e do Centro de Recursos
MELHORIACONTINUA
POLÍTICAAMBIENTAL
MissãoVisão
Valores GerenciaisPrincípios
PLANEJAMENTO
Aspectos Amb ientaisR equ isitos Legais
Ob jetivo s e Me tas (CTG A)Programa de G estão
Ambiental
IMPLEMENT AÇ ÃO EOPER AÇ Ã O
Estrutura eR esponsabilidade
Treinamen to e C apacitaçãoComunicação
D ocumentação do SGA Sistemas de Prot Amb iental
C ontrole OperacionalPreparação e a tendimento a
Emergências
VERIFICAÇÃO E AÇÃOCORRETIVA
Monitoração e Med içãoNão conformidades e ações
corretivas e p reventivasRegistros do SGAAud ito rias do SGA
APRENDIZADO
Analise Crítica pelaAdm inistração (RGA)
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Ambientais – CRA. Nesse mesmo ano, teve um de seus colaboradores capacitados na
metodologia de Produção mais Limpa da UNEP/UNIDO, no ano seguinte (2001) quatro novos
colaboradores concluíram o curso de especialização em Gerenciamento e Tecnologias Limpas
no Processo Produtivo – UFBA, e no ano corrente outros quatro (um mestrando e três
especialistas) estão concluindo essa formação. A definição pela estratégia de formação de seus
próprios colaboradores facilitará a disseminação desse conceito pela empresa, sendo que alguns
projetos já foram implantados, a exemplo da minimização de efluentes líquidos no sistema de
água de resfriamento e o reuso parcial no processo produtivo, dos efluentes tratados da UTE
(CARAÍBA, 2002c).
A seguir, um resumo dos principais marcos da Gestão Ambiental da Caraíba:
Anos 80:
EIA prévio, na área de influência (1982)
Implantação de infra-estrutura ambiental (1982)
- Planta de ácido sulfúrico (captação/tratamento gases)
- Estudo prévio de dispersão/chaminé de emergência
- Unidade de Tratamento de Efluentes
- Interligação com a Cetrel para SO e SI
- Bacias de disposição de resíduos
Equipe de controle ambiental (1982)
Programa de automonitoramento ambiental (1983), atualmente, com mais de
2.000 determinações mensais
Conscientização ambiental, com a 1a Semana de Meio Ambiente (1983)
Rede de monitoramento qualidade do ar – SO2 e MP (1984)
2º EIA na área de influência (1985).
Anos 90:
Criação da CTGA (1991)
Política Ambiental – 1a versão (1991)
Criação de Indicadores e Análise de Performance Ambiental (1992)
Criação do Comitê Ambiental na Alta Administração = RGA (1992)
Evolução do “Controle Ambiental” para “Gestão Ambiental”, baseada na Gestão
pela Qualidade Total (1993) – 1º PGA
Início da recuperação de áreas verdes internas (1993)
Aplicativo com banco de dados para avaliação de performance =GAIA (1993)
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Adesão aos Programas Monitoramento do Ar e Águas Subterrâneas do Complexo
de Camaçari, operados pela Cetrel (1994)
3º EIA na área de influência (1994)
Análise de riscos, planos de emergência e simulados (1994)
Credenciamento de transportadores de produtos perigosos (1995)
Ampliação da infra-estrutura ambiental: Bacia de amortecimento e emissário para
Cetrel (1995)
Educação ambiental com multimídia (1995)
Início do reaproveitamento comercial da escória no mercado do jateamento
(1995)
Assessoria de meio ambiente na área de produção (1997)
Elaboração do PRAD (1997)
Atendimento a reclamações ambientais de partes interessadas (1997)
Identificação de aspectos/impactos ambientais (1998)
Identificação e avaliação de requisitos legais (1998)
Política Ambiental – 2a versão (1999)
4º EIA na área de influência (1999)
Programa de reuso de efluentes (1999)
Incorporação do MA no planejamento estratégico (1999)
Início do estudo sobre andorinhas migratórias (1999)
Substituição de energéticos (1999-2003).
Anos 00:
1a pesquisa de imagem (1999-2000)
Educação ambiental com EDUMAX (2000)
Adesão ao Programa de Tecnologias Limpas TECLIM (2000)
Ampliação do reaproveitamento comercial da escória para indústria cimenteira
(2000)
Assessoria de Meio Ambiente na Alta Administração – DS/MA (2001)
Programa Agentes Ambientais nas comunidades (2001)
5º EIA na área de influência (2001)
Implantação do Biomonitoramento na área de influência (2001)
Diagnóstico ambiental para ISO 14000 (2001)
Banco de dados/monitoramento georeferenciado = GEOASA (2001)
Política Ambiental – 3a versão (2001)
61
Projeto APPOLO 2 – Revisão da análise de riscos (2001-2003)Redução de
emissões na UAS – substituição do P1101 (2002)
Convênio com o NEAMA (CRA)
Início da mídia ambiental externa “A Caraíba não metais” (2002)
Renovação da licença de operação da metalurgia (2002)
Canal verde (comunicação) (2002)
Galeria de meio ambiente (2002)
Coleta seletiva de resíduos (2002)
Política Ambiental – 4a versão (2002)
Integração MA/Higiene/Segurança, na Alta Administração – DHISMA (2002)
Criação da CICE (Com. Interna de Conservação de Energia) (2002)
Ampliação da Gestão Ambiental para fornecedores (2003)
Auditorias ambientais (2003)
Balanço de sustentabilidade ambiental (2003).
Em relação às comunidades vizinhas, a empresa desenvolve desde 1989, um
Programa de Apoio à Comunidade (PAC), envolvendo o município de Dias d’Ávila e as
comunidades de Leandrinho e Lamarão do Passé, esta última localizada no município de São
Sebastião do Passé. Nos últimos dez anos, foram investidos mais de R$ 2 milhões, em sua maior
parte voltados prioritariamente para ações na área de educação pública, com a construção,
ampliação, reformas de escolas e implantação de Gestão pela Qualidade Total (GQT) nos
processos educacionais dos municípios. As necessidades das comunidades são identificadas por
meio de reuniões e seminários e são inseridas no Planejamento Participativo, contendo ações a
serem desenvolvidas anualmente. Todo o trabalho é realizado em parceria com a comunidade,
que compartilha a operacionalização do trabalho e com as prefeituras no apoio financeiro
(contrapartida de 50%). A participação da comunidade na identificação das suas necessidades
provocou a aumento do escopo do PAC, que atualmente atende outras demandas voltadas para
saúde, saneamento e meio ambiente, além da educação, foco original do Programa. A
informação sobre o andamento das ações do PAC são realizadas nas reuniões comunitárias
mensais e através do “Informe Parcerias”, boletim distribuído nas comunidades, também
mensal.
Vale destacar que as comunidades atendidas pelo PAC apresentam grande carência
em educação, tendo mais de 60% da população com o primeiro grau incompleto (Caraíba,
2002d). Além das ações em educação, atualmente o PAC contribui no âmbito da saúde, com
62
atendimento gratuito nos consultórios médicos e odontológicos mediante parceria com o SESI.
Outra importante atuação do PAC é o Programa Agentes Ambientais, de caráter voluntário e
onde pessoas da comunidade interagem com a empresa no sentido de conhecer os processos
industriais e as inter-relações com as comunidades. Atualmente, os agentes ambientais também
desenvolvem ações voluntárias de conscientização ecológica nas comunidades, com palestras,
eventos de preservação ambiental e caminhadas ecológicas.
63
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
As análises das respostas dos questionários foram realizadas das seguintes formas:
Análise Geral do Reconhecimento das características da Empresa em relação à
questão ambiental (com base no questionário 1), no item 4.1.
Análise do Peso Ambiental na Estratégia Empresarial Corporativa (com base no
questionário 2.1), no item 4.2.
Análise do Peso Ambiental nas Estratégias Setoriais (com base nos questionários
2.2 a 2.7), no item 4.3.
Análise das forças, fraquezas, ameaças, oportunidades e fatores críticos
ambientais, com base na 4a parte do questionário, no item 4.4.
Análise do significado de “Ter a Gestão Ambiental como Vantagem
Competitiva”, com base no questionário 3, no item 4.5.
Uma síntese da análise dos resultados, no item 4.6.
4.1 ANÁLISE GERAL DO RECONHECIMENTO DAS CARACTERÍSTICAS DA
EMPRESA EM RELAÇÃO À QUESTÃO AMBIENTAL
A Figura 15, a seguir, apresenta a distribuição em relação aos indicadores utilizados
para mensurar as características ambientais da empresa. De acordo com essa figura, a percepção
do grupo pesquisado é de que a organização apresenta características de “equilíbrio” entre
forças e fraquezas para enfrentar os desafios ambientais, com peso de 2,86 na escala de 1 a 5.
Os indicadores que apresentaram maiores índices de fraqueza estão relacionados
com o ramo de atividade como um todo e não apenas às características específicas da Caraíba.
Destes, a maior fraqueza está no Potencial de agressividade do ramo de atividade (1,46). Este
resultado é coerente com os dados da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento, que coloca o setor de metais não ferrosos (caso do cobre) entre os ramos
industriais mais poluentes, ao lado das indústrias químicas, de papel e celulose, de ferro e da
geração de eletricidade, entre outros (DONAIRE, 1999). O outro indicador situado na faixa de
“alta fraqueza” é o de uso de matérias primas não renováveis (1,62), inerente às empresas que
utilizam a exploração de minerais como principal fonte de matéria-prima.
Sete outros indicadores situaram-se com avaliação na faixa “fraca”, sendo que
cinco destes relacionam-se com aspectos tecnológicos dos processos utilizados: consumo de
energia dos processos (2,08); salubridade dos processos para os trabalhadores (2,22); poluição
dos processos de produção (2,22); tempo dos ciclos de desenvolvimento de processos (2,35) e
geração de resíduos perigosos nos processos de produção (2,36), ou seja, há um
reconhecimento, por parte do grupo pesquisado em que os aspectos tecnológicos representam
um desafio da organização, quanto à questão ambiental.
Os outros dois indicadores situados na faixa “fraco” relacionam-se com a
localização da empresa, sendo portanto, específicas da Caraíba Metais: exposição das
INDICADOR:
Figura 15 - Reconhecimento das características da empresa em relação à questão ambiental
1,00 1,80 2,60 3,40 4,20 5,00
Potencial de agressividade ao meio ambiente do ramo deatividade
Renovação das principais matérias primas
Consumo de energia dos processos
Exposição das comunidades vizinhas a situações anormais ouemergenciais
Localização da Empresa em relação à questão ambiental
Salubridade dos processos para os trabalhadores
Poluição dos processos de produção
Tempo dos ciclos de desenvolvimento de processos
Geração de resíduos perigosos nos processos de produção
Performance em Pesquisa e Desenvolvimento
Impacto Ambiental dos produtos de cobre
Resultado Geral das Características da Empresa
Eficiência no uso dos recursos naturais
Capital para investimentos ou obtenção de empréstimos
Nível de capacitação ambiental da Força de Trabalho
Interesse dos clientes pelos aspectos ambientais da CMSA
Posição da Força de Trabalho em relação a novas tecnologias
Reaproveitamento de resíduos dos produtos após seu uso
Comprometimento do corpo gerencial nas questões de MeioAmbiente
Nível dos padrões ambientais
Atendimento às restrições e legislações ambientais
Vida dos produtos de cobre (reciclagem)
INDICADOR: ALTA FRAQUEZA FRACO EQUILIBRIO FORTE
MUITO FORTE
Figura 15 - Reconhecimento das características da empresa em relação à questão ambiental
65
comunidades vizinhas a situações anormais ou emergenciais (2,19) e a localização da empresa
em relação a questão ambiental (2,19). A primeira reflete a proximidade da Caraíba Metais em
relação às comunidades de Leandrinho no município de Dias d’Ávila e Lamarão do Passé no
município de São Sebastião do Passé. Vale ressaltar a existência de registros de reclamações
destas comunidades por incômodos provocados por emissões atmosféricas da Caraíba e que, em
março de 2000, houve um episódio acidental na Unidade de Ácido Sulfúrico que resultou em
queima de vegetação e perda de safra agrícola de alguns pequenos produtores rurais em
Leandrinho, o que provocou reparos financeiros da empresa (CARAÍBA, 2000a). Quanto ao
segundo indicador, está relacionado com a sensibilidade do meio ambiente na área onde está
situada a empresa, no interior de APA Joanes – Ipitanga, na bacia da barragem Joanes II e sobre
o aqüífero São Sebastião, ambos mananciais utilizados pela Embasa e por outras empresas, para
o abastecimento humano e industrial.
Seis indicadores situaram-se na faixa de “equilíbrio”, não configurando fraquezas
nem pontos fortes: performance em P&D (2,68); impacto ambiental dos produtos de cobre em
relação aos produtos concorrentes (2,86); eficiência no uso de recursos naturais (3,25); capital
para investimentos ou obtenção de empréstimos (3,27); nível de capacitação ambiental da força
de trabalho (3,30); interesse dos clientes pelos aspectos ambientais da Caraíba (3,32). Esta
avaliação mostra que, em relação aos produtos concorrentes ou substitutos, o cobre não
apresenta vantagens nem desvantagens significativas ante a questão ambiental.
Na faixa de escala “forte”, o grupo pesquisado identificou cinco características que
podem gerar oportunidades de crescimento para a organização. Entre estes, dois indicadores
relacionados às pessoas: posição de força de trabalho em relação a novas tecnologias (3,43) e
nível de comprometimento do corpo gerencial para as questões de meio ambiente (3,67). Outros
dois indicadores estão relacionados aos padrões ambientais, colocando como pontos fortes o
atendimento às restrições e legislações ambientais (3,89) e o nível dos padrões ambientais
assumidos pela empresa (3,86). O quinto indicador desta faixa é o reaproveitamento de
resíduos dos produtos após seu uso (3,50). Os produtos de cobre são fornecidos sem
embalagens ou quando embalados, os resíduos têm total possibilidade de reaproveitamento, seja
no âmbito interno ou externo aos clientes (paletes, cintas de aço, sacos plásticos). Já os resíduos
do produto (aparas de cobre, pontas, etc.) são reaproveitados na própria cadeia produtiva do
metal.
66
Na ponta, o indicador avaliado como “muito forte” é o fator de que os principais
produtos da empresa (cobre) terem elevadas possibilidade de serem reciclados (4,31), como
visto no parágrafo anterior.
4.2 ANÁLISE DO PESO AMBIENTAL NA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
CORPORATIVA
De acordo com a Figura 16, a seguir, o Peso dos Fatores Ambientais na estratégia corporativa da
empresa foi posicionado no início inferior da faixa considerada como “forte”, com 69%.
20 36 52 68 84 100
Nível da influência dos clientes/mercados sobre processos,produtos e desempenho ambiental da Empresa
Peso do fator ambiental em Pesquisa e DesenvolvimentoTecnológico
Nível das exigências ambientais da Organização em relaçãoaos seus fornecedores
Peso da formação / capacitação em meio ambiente da Forçade Trabalho
Investimentos ambientais em meios de produção
Peso da comunicação ambiental externa, para demaisstakeholderes
Nível do orçamento ambiental (exceto investimentos)
Peso da comunicação ambiental interna, para a Força deTrabalho
Peso do fator ambiental nas políticas de produção
Resultado Global na Estratégia Corporativa
Uso de Indicadores Estratégicos Ambientais dentre osacompanhados pela Alta Administração
Nível hierárquico da responsabilidade ambiental (nível dafunção ambiental no organograma da empresa)
Acompanhamento do desempenho ambiental pela altaadministração
Sete indicadores apresentaram peso na faixa “regular”. Destes, três obtiveram
pontuação abaixo de 60%, sendo mais baixo o peso atribuído ao nível de influência dos
MUITO FRACO FRACO REGULAR FORTE
MUITO FORTE
INDICADORES:
Figura 16 - Peso ambiental na estratégia empresarial corporativa (%).
67
clientes/mercados sobre os processos, produtos e desempenho ambiental da Caraíba (55%). Os
níveis de exigência de clientes e mercados sobre a empresa sempre foram limitados ao
cumprimento dos aspectos legais, não sendo solicitada ou exigida, nenhuma melhoria
relacionada ao desempenho ambiental. De forma similar, foi avaliado o nível de influência da
Caraíba sobre os seus fornecedores (56%), muito embora a empresa exerça o poder de
influência para melhorias ambientais e nos processos de forma geral de alguns fornecedores, a
exemplo da inclusão de cláusulas de manejo ambiental nos contratos com fornecedores de
serviços (CARAÍBA, 1994) e no transporte de produtos perigosos, com a implantação, em
1995, do processo de credenciamento de transportadoras de produtos perigosos (CARAÍBA,
1995). O terceiro indicador inferior a 60% foi o peso do fator ambiental em pesquisa e
desenvolvimento tecnológico (56%), registrando-se alguns trabalhos na área de
reaproveitamento de resíduos, como a escória granulada e as lamas de gesso e cúprica. Os
outros quatro indicadores, situados na faixa “regular”, ficaram posicionados entre 65 e 66%.
Destes, dois relacionam-se aos recursos financeiros alocados para a questão ambiental, seja em
nível de orçamento de custeio ou de investimentos. Esses resultados são indicativos do
reconhecimento quanto ao direcionamento dos recursos financeiros para questões ambientais,
que teve a relação entre investimentos em meio ambiente e o lucro da atividade aumentada em
quase 6 vezes entre os anos 2001 e 1996 (CARAÍBA, 2002d). Por outro lado, a percepção do
grupo pesquisado, na faixa “regular”, pode indicar que estes recursos ainda se situam aquém
das necessidades percebidas.
Outro indicador com peso “regular” foi o peso da comunicação ambiental externa,
com 66%, inferior ao resultado do peso da comunicação ambiental interna, que se situou na
faixa “forte”, com 69%, ou seja, o grupo pesquisado considera que as estratégias privilegiam a
comunicação interna em relação à externa.
Dois outros indicadores ficaram situados na faixa “forte”. O peso do fator
ambiental nas políticas de produção (69%) posicionado nesta faixa, superior ao peso percebido
para os outros setores, justificando-se pelo fato de a área de produção ter iniciado suas ações
ambientais praticamente desde o início de operação (1982), contando desde aquela época com
uma equipe de controle ambiental. O terceiro indicador, posicionado na faixa “forte”, é o uso
de indicadores estratégicos ambientais entre os acompanhados pela alta administração (77%),
que vêm ocorrendo desde set./1992, com a criação da Reunião Mensal de Proteção Ambiental
(atual RGA) na diretoria da empresa e que tem como item fixo, na pauta, a análise dos
indicadores de performance ambiental. Este acompanhamento evoluiu nos últimos anos, tendo a
empresa selecionado indicadores estratégicos de desempenho ambiental, incluídos no Painel
68
Global de Indicadores de Rumo (PGIR), sistema baseado na metodologia do Balanced Score
Card (KAPLAN, 1997).
Dois indicadores ficaram posicionados na faixa “muito forte”, com 84% de Peso na
estratégia corporativa. O acompanhamento do Desempenho Ambiental pela alta administração
tem as mesmas justificativas já comentadas no parágrafo anterior. Já o indicador de nível
hierárquico de responsabilidade ambiental reflete a evolução da função ambiental no
organograma da empresa, que até 1992 atuava como “controle ambiental”, com a função
limitada ao acompanhamento dos procedimentos operacionais, ao monitoramento das saídas de
efluentes líquidos, gasosos e sólidos e aos estudos sobre a qualidade ambiental na área de
influência da Empresa. Atualmente, este órgão (DHISMA) tem a função de
assessoria/consultoria, coordenação da gestão ambiental, de higiene e segurança no trabalho,
além da missão de gerar informações para o direcionamento estratégico ambiental integrado a
toda a organização. Esta evolução funcional foi acompanhada por correspondente posição no
nível hierárquico da organização (ver Figura 11, tópico 3.2).
4.3 ANÁLISE DO PESO AMBIENTAL NAS ESTRATÉGIAS SETORIAIS
4.3.1 Análise do Peso Ambiental nas Estratégias de Comunicação, Marketing e Vendas
De acordo com a Figura 17, o resultado global para o Peso Ambiental nas
Estratégias de Comunicação, Marketing e Vendas alcançou 60%, situando-se na faixa 'regular'.
69
20 36 52 68 84 100
Orçamento específico decomunicação ambiental para com
os seus clientesCódigo de exigências ambientais
em relação aos fornecedoresIntenção de modificar
processos/procedimentos/produtosem função dos fornecedores
Sistemática para coletarinformações antecipadas das
expectativas dos stakeholderesObjetivos ambientais explícitos para
todos os stakeholderesProdutos/serviços poderiam
receber etiqueta ecológica (seloverde)
Assume responsabilidade pelareciclagem / recuperação dosprodutos acabados usados
Resultado Global em Comunicação,Marketing e VendasFerramentas de previsão da
evolução ecológica dosprodutos/serviços
Intenção de modificarprocessos/procedimentos/produtos
em função dos clientesIntenção de modificar
processos/procedimentos/produtosem função dos acionistas
Importância do esforço decomunicação ecológica com o
exteriorExigência por comportamento e
eficácia ecológicos por parte dosfuncionários
Intenção de modificarprocessos/procedimentos/produtos
em função dos segurosIntenção de modificar
processos/procedimentos/produtosem função dos colaboradoresSensibilização dos funcionários
para adotarem o espírito ecológicoPlano de emergência, em caso de
acidente de armazenagem outransporte
Intenção de modificarprocessos/procedimentos/produtosfunção do público, vizinhos, ONG’s
Os três indicadores relativos ao stakeholder 'fornecedor' apresentam os menores
pesos nas estratégias de comunicação, marketing e vendas, estando situados na faixa 'fraco',
ficando evidenciado, mais uma vez, que a percepção do grupo pesquisado é de que, entre todos
os stakeholders, o 'fornecedor' apresenta o menor peso ou influência nas estratégias ambientais
da Caraíba. A Figura 18, adiante, explicita esta evidência quando compara as respostas ao
indicador do nível de intenção de modificação dos processos/procedimentos/produtos em função
Figura 17 - Peso Ambiental na Estratégia de Comunicação, Marketing e Vendas (%)
INDICADORES: MUITO
FRACO FRACO REGULAR FORTE MUITO FORTE
70
dos diversos stakeholders. Já os indicadores relacionados aos produtos, clientes e mercados
situaram-se na faixa 'regular': os produtos/serviços poderiam receber etiqueta ecológica
(57%); a empresa assume a responsabilidade pela reciclagem/recuperação dos produtos
acabados usados (58%); uso de ferramentas de previsão da evolução ecológica dos
produtos/serviços (62%) e a intenção de modificar os processos/procedimentos/produtos em
função dos clientes (62%). Apenas quanto ao orçamento especifico de comunicação ambiental
para os clientes (37%), a avaliação apresentou peso 'fraco', pois, de fato, não há orçamento
definido claramente para esta necessidade.
Na outra ponta, destaque para os indicadores de sensibilização dos funcionários
para adotarem o espírito ecológico (68%) e para o Plano de Emergência em caso de acidentes
na armazenagem ou transporte (75%), que obtiveram avaliação 'forte'. No caso dos Planos de
emergências, foram implantados e disseminados na década de 90, enquanto, para a
sensibilização dos funcionários, concorreram alguns aspectos para esta avaliação: tradição da
empresa na realização de eventos comemorativos ao Dia Internacional do Meio Ambiente
(Semana do Meio Ambiente) implantada desde 1983, cartilha sobre meio ambiente (CARAÍBA,
1993b); implementação de Programa de Educação Ambiental com multimídia (CARAÍBA,
2002d), up grade deste programa com o uso do módulo Edumax produzido pelo
SENAI/CETIND (CARAÍBA, 2000b) e criação da Galeria do Meio Ambiente (CARAÍBA,
2002a).
Os resultados dos indicadores objetivos ambientais são explicitados para todos os
stakeholders (56%) e importância do esforço de comunicação ecológica com o exterior (65%)
refletem a percepção de que a comunicação com alguns destes stakeholders ainda é incipiente
ou não é clara. Para alguns, existem canais de comunicação formais, a exemplo das
comunidades vizinhas através das reuniões mensais do Programa de Apoio à Comunidade
(PAC), do Programa de Agentes Ambientais e do boletim Informe Parcerias, direcionado às
comunidades de Lamarão e Leandrinho. Também para os órgãos ambientais existem canais,
através dos relatórios mensais enviados e dos processos de licenciamento ambiental. Os
acionistas e colaboradores são comunicados através dos diversos instrumentos internos de
gestão relacionados ao atingimento de objetivos, a exemplo do Gerenciamento pelas Diretrizes
(GPD) e Programa de Atingimento de Metas (PAM). Quanto aos clientes, fornecedores, seguros
e público em geral, não está definida nem formalizada a comunicação de objetivos ambientais
da Empresa, sendo que também não é publicado o ‘Balanço Ambiental’ da Organização. Vale a
pena acrescentar que o Balanço Social, que inclui alguns itens sobre meio ambiente, somente foi
publicado em 2003 (CARAÍBA, 2003a).
71
Interessante análise pode ser obtida da comparação entre os resultados do peso
ambiental atribuídos aos diversos stakeholders na estratégia da Empresa, representado pela
questão: "A empresa terá ou tem a intenção de modificar os processos/procedimentos/produtos
no sentido ecológico em função: dos fornecedores, seguros, acionistas,
colaboradores/assessores, clientes, público em geral incluindo vizinhos e ONGs". Observa-se
que o menor peso está nos fornecedores com 46% enquanto vizinhos/ONGs alcança o valor de
82%, conforme Figura 18.
O expressivo resultado alcançado do peso ambiental em função dos vizinhos tem
correlações com o indicador de exposição das comunidades vizinhas a situações anormais ou
emergenciais da empresa (Figura 15) e aos demais indicadores deste stakeholder nas figuras
seguintes, bem como do alto índice de referência à 'Pressão de Vizinhos', entre as ameaças
apontadas na matriz SWOT (item 4.4), adiante.
82
66 66 62 62
46
20
36
52
68
84
100
Vizinh
os/O
NG's
Colabo
radore
s/Ass
esso
res
Seguro
s
Acionis
tas
Cliente
s
Fornec
edore
s
4.3.2 Análise do Peso Ambiental nas Estratégias de Suprimentos
A Figura 19, a seguir, expressa os resultados do peso ambiental na estratégia de
suprimentos, que obteve um resultado global de 63%, situando-se na faixa 'regular'. Nesta
faixa, ficaram posicionados 3 indicadores: controle ambiental no recebimento (55%), compras
seguem especificações que levam em consideração o meio ambiente (58%) e normas de
segurança e meio ambiente para fornecedores (60%). Os dois indicadores que receberam peso
na faixa 'forte' foram a segurança do transporte dos suprimentos (69%) e a guarda das
Figura 18 - Intenção de modificar processos/procedimentos/produtos no sentido ecológico em função dos stakeholders (%)
MUITO FRACO
FRACO
FORTE
MUITO FORTE
REGULAR
%
%
%
%
%
72
compras nos armazéns (75%). Em relação à segurança do transporte, a pontuação reflete o
estabelecimento e a aplicação da 'Norma de Credenciamento de Transportadores de Produtos
Perigosos', na década de 90, já comentado no item 4.2 deste capítulo.
20 36 52 68 84 100
Controle Ambiental no recebimento
Compras seguem especificações que levam emconsideração o meio ambiente
Normas de segurança e meio ambiente parafornecedores
Resultado Global nas Estratégias de Suprimentos
Normas para segurança do transporte dos suprimentos
Normas ambientais para guarda das compras dentrodos armazéns
4.3.3 Análise do Peso Ambiental nas Estratégias de Produção
Conforme a Figura 20, o peso ambiental na estratégia de produção foi considerada
como o de maior pontuação entre todos os setores, situando-se na faixa 'forte' com 72%. Este
resultado apresenta coerência com o fato da área de produção ter sido a primeira a interagir com
as questões ambientais.
Figura 19 - Peso ambiental na estratégia de suprimentos (%)
INDICADORES:
MUITO FRACO FRACO REGULAR FORTE
MUITO FORTE
73
20 36 52 68 84 100
Execução de Plano de Manutenção preventiva para Unidadescríticas sob o ponto de vista do impacto ambiental
Serviços de manutenção analisados previamente de maneira a teros riscos ambientais controlados
Estudos de impacto ambiental determinam estratégias de produção
Manuais e instruções ambientais/segurança correspondem àrealidade de execução
Funcionários informados e reciclados com senso deresponsabilidade para com o meio ambiente
Lidera o setor em alguns processos ambientais
Manual explícito de instruções ambientais e de segurança por local
Objetivo prioritário das operações p/ garantir a segurança ambiental
Concepção dos procedimentos de operação levam a ter um bomdesempenho ambiental
Resultado Global nas Estratégias de Produção
Consideração a Qualidade de vida no sentido amploPrevisão da evolução da opinião pública e das regulamentações nas
decisões de investimentosAssume a responsabilidade pela reciclagem/ reaproveitamento de
seus resíduos e efluentes
Estrutura para a Qualidade total na Produção
Acompanhamento da sua posição no mercado no campo dosprocessos operacionais
Análise de pontos fortes e fracos em relação ao meio ambiente demaneira periódica
Plano de investimento de melhorias ambientais
Sistemática de análise dos quase acidentes ou incidentes em desviona produção
Orientações estritas no que diz respeito ao impacto ambiental daempresa
Plano de Emergência em caso de acidente grave
Frequência da Medição dos impactos dos processos de produçãono meio ambiente
Os indicadores que obtiveram maior peso foram os relacionados à existência de
Plano de Emergência em caso de acidente grave (85%) e à freqüência da medição dos impactos
dos processos de produção no meio ambiente (86%). O primeiro já havia sido considerado
como 'forte', quando da análise do peso ambiental nas estratégias de comunicação, vendas e
marketing, conforme Figura 17. O segundo pode ter sido determinado pelo amplo
monitoramento existente nas emissões das unidades fabris, atualmente com alguns pontos de
medição on-line, pelas mais de 2.000 determinações ambientais realizadas mensalmente pelo
laboratório da Empresa, além da realização dos estudos de impactos ambientais na área de
influência, iniciados antes mesmo do início de operação industrial e da exigência por parte da
Política Nacional de Meio Ambiente, a posteriori.
Figura 20 - Peso ambiental na estratégia de produção (%).
INDICADORES: MUITO
FRACO FRACO REGULAR FORTE MUITO FORTE
74
Outros indicadores também receberam destaque como 'forte', a exemplo de
orientações no que diz respeito ao impacto ambiental da Empresa (81%); concepção dos
procedimentos de operação levam a ter bom desempenho ambiental (69%); existência de
manual explícito de instruções ambientais e de segurança por local (68%); estrutura para a
qualidade total na produção (75%) e assume a responsabilidade pela
reciclagem/reaproveitamento de seus resíduos/efluentes (74%), que levam à conclusão de que a
área de produção tem um elevado conhecimento das inter-relações das suas atividades com o
meio ambiente. Vários registros podem ser feitos para esta consideração. Desde a década de 90,
a área operacional exerce o autocontrole ambiental dos seus principais processos e produtos,
cabendo a estas áreas, o gerenciamento da rotina de operação que inclui as instruções,
procedimentos, o monitoramento e a análise dos desvios relacionados aos seus aspectos
ambientais. Como exemplos evolutivos, pode-se relacionar: sistema de controle automático de
pH na unidade de tratamento de efluentes (CARAÍBA, 1991); procedimentos para controle do
pH no efluente geral (CARAÍBA, 1991); implantação do comunicado de ocorrência de
irregularidade ambiental (CARAÍBA, 1992b), tipo de sistema de análise de desvios ambientais,
que posteriormente passou a denominar-se registro de ocorrência de irregularidade ambiental
(CARAÍBA, 1999b); manual de controle de materiais e resíduos sólidos da metalurgia
(CARAÍBA, 1992a); monitoramento de efluentes por fonte nas unidades de produção – sistema
de monitoramento de galerias (CARAÍBA, 1992c); manual de procedimentos de controle de
riscos operacionais na UAS e UTE (CARAÍBA, 1993a); monitoramento por sistema de câmeras
e vídeo (CARAÍBA, 2001). No caso das unidades de ácido sulfúrico (UAS) e tratamento de
efluentes (UTE), existe um complexo sistema de monitoramento dos processos de forma a
garantir que as saídas de gases e efluentes sejam conforme os padrões estabelecidos.
Entre os indicadores com menor pontuação, destaque para aqueles relacionados aos
processos de manutenção, que obtiveram os menores pesos (60%), sinalizando que, entre os
processos de produção, importância menor é atribuída aos aspectos e riscos ambientais das
atividades de manutenção, o que deve levar necessariamente a uma reflexão, haja vista que,
entre os pontos fracos da matriz SWOT (item 4.4.2), foram citados a carência da manutenção
preventiva e a postergação da manutenção em equipamentos críticos. Entre a documentação
analisada, registra-se apenas a implantação do Manual de Manejo Ambiental em paradas de
manutenção (CARAÍBA, 1993c).
Dois indicadores posicionados com avaliação 'regular' merecem consideração
especial: o primeiro é o peso dos estudos de impacto ambiental nas estratégias de produção,
com 61%. Como o monitoramento destes impactos recebeu a maior pontuação do setor (86%),
75
pode-se interpretar que, apesar do amplo monitoramento existente, seus resultados têm
influência menor nas estratégias de produção. Quanto ao segundo indicador, manuais e
instruções ambientais/segurança correspondem à realidade de execução, com 66%, situou-se
apenas 2 pontos percentuais abaixo do indicador que considera a existência de manual explícito
de instruções ambientais e de segurança por local, com 68%. Muito embora situados em faixas
distintas, a pequena diferença entre os pesos dos indicadores, revela a percepção de que os
manuais e instruções são executados na prática de produção.
4.3.4 Análise do Peso Ambiental nas Estratégias de Pessoas (RH).
A Figura 21, a seguir, apresenta o peso ambiental nas estratégias de gestão de
pessoas cujo resultado global situou-se na faixa ‘regular’, com 61%.
Três indicadores ficaram posicionados na faixa ‘fraco’: a responsabilização dos
funcionários quanto aos riscos que a sua atividade provoca no meio ambiente (51%); o fator
ambiental é um ponto essencial na escolha (seleção) dos funcionários (44%) e a descrição das
funções considera a busca da melhoria ecológica do funcionamento (36%). Estes resultados
estão coerentes com a prática, pois não constam registros da utilização de itens de avaliação de
questões ambientais nos processos de recrutamento e seleção, o mesmo ocorrendo nas
descrições de cargos ou funções das pessoas. Em relação à responsabilização dos funcionários,
não há, de forma clara, aplicação de sistema de conseqüências (advertências, suspensão,
demissão, etc.) para casos relacionados à questão ambiental, muito embora, entre os princípios
de Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS) da Organização, encontre-se que segurança e
meio ambiente são responsabilidades de cada um, o que certamente contribuiu para a elevada
pontuação atribuída ao indicador meio ambiente é responsabilidade essencial de todos os
funcionários, que alcançou 76%. Finalizando esta análise, a divergência de pontuação (25
pontos percentuais) entre este último indicador e aquele de responsabilização dos funcionários
pode estar sinalizando uma diferença entre os princípios formais e a prática corrente da
empresa.
76
20 36 52 68 84 100
Descrição das funções considera a busca de melhoria ecológica dofuncionamento
Fator ambiental é um ponto essencial na escolha dos funcionários
Responsabilização dos Funcionários quanto aos riscos que a suaatividade provoca no meio ambiente
Orçamento para formação e sensibilização ambiental dosfuncionários
Funcionários informados sobre os incidentes/acidentes ambientais
Resultado Global nas Estratégias de Pessoas (RH)
Consciência Ambiental dos funcionários
Peso da estrutura hierárquica para com o meio ambiente
Plano de emergência para todos os funcionários
Preocupação com o meio ambiente é princípio da política de recursoshumanos
Meio ambiente é responsabilidade essencial de todos os funcionários
Outro indicador posicionado como ‘forte’ é a existência de plano de emergência
para todos os funcionários em caso de acidente (75%), que já havia sido referenciado como
‘forte’ entre as estratégias de comunicação, vendas e marketing (Figura 17) e como ‘muito
forte’ nas estratégias de produção (Figura 20), indicando coerência na percepção do grupo
pesquisado e com a prática da empresa.
Dos indicadores considerados como ‘regular’, o orçamento para formação e
sensibilização dos funcionários (56%); os funcionários são informados sobre os
incidentes/acidentes ambientais (60%), e a consciência ambiental dos funcionários (65%)
revelam que há oportunidades de melhoria quanto a formação, comunicação, sensibilização e
consciência dos funcionários em relação ao meio ambiente.
MUITO FRACO FRACO REGULAR FORTE
MUITO FORTE INDICADOR:
Figura 21 - Peso ambiental na estratégia de pessoas (RH) (%)
77
Por fim, o resultado do indicador peso da estrutura hierárquica para com o meio
ambiente (65%) é divergente do resultado avaliado para o nível hierárquico da função
ambiental no organograma (84%) da Figura 16, onde se interpreta a percepção de que o nível
hierárquico é um ponto forte, mas não correspondido pelo peso desta estrutura.
4.3.5 Análise do Peso Ambiental nas Estratégias Jurídica, de Controladoria e Financeira
De acordo com a Figura 22, o peso ambiental nas estratégias jurídica, de
controladoria e financeira posicionou-se na faixa ‘regular’ com 58%, a menor pontuação entre
todas as avaliações setoriais.
Os indicadores representativos de proatividade jurídica na área ambiental foram
todos avaliados como ‘fracos’, abaixo dos 52%: sistema de auditoria jurídica para Meio
Ambiente/Segurança (40%); plano sobre responsabilidade moral, pessoal, cível e
administrativa sob ponto de vista ambiental (43%); papel jurídico é mais preventivo que
defensivo (44%) e orçamento para perícia jurídica e regulamentar permanente (51%). Por
outro lado, o peso do nível hierárquico da responsabilidade jurídica do meio ambiente obteve a
maior pontuação deste setor (83%), situada na faixa ‘forte’ e a competência jurídica em
questões ambientais foi avaliada como ‘regular’ (53%). De acordo com os registros
pesquisados, realmente foram poucas as atuações jurídicas de forma preventiva, podendo-se
considerar como ações isoladas: incorporação de cláusulas de manejo ambiental nos contatos de
fornecedores de serviços (CARAÍBA, 1999a); divulgação da Lei federal 9605/98, que trata
sobre crimes ambientais para os cargos gerenciais e de supervisão (CARAÍBA, 1999b).
78
20 36 52 68 84 100
Aplicação da contabilidade ambiental
Sistema de auditoria jurídica para Meio Ambiente/Segurança
Plano sobre responsabilidade moral, penal, cível eadministrativa sob ponto de vista ambiental
Papel dos especialistas jurídicos é mais preventivo quedefensivo
Orçamento para perícia jurídica e regulamentar permanente
Competências jurídicas em questões ambientais
Resultado Global das Estratégias Jurídica, Controladoria eFinanceira
Plano de ação em caso de crises ambiental e de segurança
Objetivos ambientais anuais em termos financeiros
Seção Ambiental no relatório anual da administração
Avaliação dos riscos ambientais e conseqüências nonegócio
Decisão dos objetivos ambientais pela diretoria
Nível hierárquico da responsabilidade jurídica do meioambiente
Como indicador de reatividade, a existência de plano de ação em casos de crises
ambiental e de segurança (63%), exemplificada pela atuação jurídica na reparação de perdas a
pequenos produtores rurais de Leandrinho, conforme comentado no item 4.1, e realização de
Termo de Compromisso com o órgão ambiental do Estado (CRA) em 2002.
No caso da controladoria, o principal indicador aplicação da contabilidade
ambiental, foi considerado na faixa ‘fraco’, com 37%, o que era esperado já que a organização
não aplica formalmente este instrumento, mesmo já utilizando um sistema de contas de custeio
que discrimina vários gastos ambientais, tais como: tratamento de efluentes, monitoramento do
ar, custo de energia por tipo de energético, beneficiamento de escória, etc., além de considerar
os projetos ambientais como investimentos possíveis de ativação.
O indicador objetivos ambientais em termos financeiros (63%) está coerente com o
resultado de investimentos ambientais em meios de produção (66%) da Figura 16, já comentado
em 4.2.
MUITO FRACO FRACO REGULAR FORTE
MUITO FORTE INDICADOR:
Figura 22 - O Peso ambiental na estratégia jurídica, de controladoria e financeira (%)
79
A avaliação dos riscos ambientais e conseqüências ao negócio foi considerada
como ‘forte’, com peso de 74%. De fato, cada unidade na empresa possui avaliação dos riscos e
de suas conseqüências ao meio ambiente. No entanto, estas conseqüências não são avaliadas
quanto aos aspectos financeiros decorrentes e o respectivo impacto ao negócio como um todo,
excetuando-se alguns passivos ambientais em processo de recomposição, a exemplo do Plano de
Recuperação de Áreas Degradadas (PRAD). É importante que a organização esteja atenta a esta
questão, pois a avaliação dos riscos ambientais ao negócio é uma ferramenta com tendência
crescente de utilização por instituições financeiras fornecedoras de créditos ou empréstimos.
Vale lembrar que, poucos dias após a aplicação dos questionários desta pesquisa, a empresa
recebeu pela primeira vez, partindo de uma instituição bancária, pedido de informações sobre
riscos das operações industriais.
4.3.6 Análise do Peso Ambiental nas Estratégias de Pesquisa e Desenvolvimento
Tecnológico
A Figura 23, apresenta o peso ambiental na estratégia de pesquisa e
desenvolvimento tecnológico, que obteve uma pontuação de 66%, situando-se na faixa
‘regular’.
O indicador relacionado à inofensividade das técnicas e tecnologias atuais para o
meio ambiente obteve a menor pontuação (44%), na faixa ‘fraco’, coerente com o indicador
potencial da agressividade ao meio ambiente do ramo de atividade, considerado um ponto fraco
da empresa em relação à questão ambiental (Fig. 15) e demais indicadores da avaliação
tecnológica, já comentados no item 4.1.
80
20 36 52 68 84 100
Técnicas e tecnologias atuais inofensivas para o meioambiente
Preocupação com o meio ambiente nos objetivos de P&D
Relação preço/tecnologia favorável à política ecológica
Escolhas tecnológicas privilegiam a produção limpa
Plano de desenvolvimento visa técnicas e tecnologiasconsideradas limpas
Resultado Global nas Estartégias de P&D
Escolhas tecnológicas influenciadas por exigênciasambientais de fora da empresa
Acompanhamento das tecnologias e técnicas de ponta emquestão ambiental
Possibilidade tecnológica de melhorar o desempenhoambiental
Conhecimento do impacto da tecnologia sobre o M A emsituação de crise
Conhecimento do impacto da tecnologia sobre o M A emoperação normal
Por outro lado, os indicadores relacionados à produção limpa, escolhas tecnológicas
privilegiam a produção limpa (62%) e plano de desenvolvimento visa técnicas e tecnologias
consideradas limpas (65%), encontram-se numa faixa acima de ‘regular’, o que pode ser
interpretado que, apesar do nível alto de ofensividade das tecnologias atuais, existem
possibilidades de melhoria a partir de processos de produção mais limpos, o que é apoiado pelo
indicador acompanhamento das tecnologias e técnicas de ponta em questão ambiental (73%) e
o de possibilidade tecnológica de melhoras do desempenho ambiental da empresa (75%),
situadas na faixa ‘forte’. Esta interpretação é reforçada pelo grande número de citações de
oportunidades na matriz SWOT relacionados à P&D (item 4.4.4): reutilização de 100% das
correntes de efluentes/água; uso eficiente dos recursos naturais; aumento da capacidade de
tratamento de SO2 e reaproveitamento de resíduos como subprodutos.
MUITO FRACO FRACO REGULAR FORTE
MUITO FORTE INDICADOR:
Figura 23 - O Peso ambiental na estratégia de pesquisa e desenvolvimento tecnológico (%)
81
Vale ressaltar o impulso recente e a importância dedicada às questões tecnológicas
voltadas para a produção mais limpa, desencadeadas pela adesão da empresa ao Programa
Estadual de Tecnologias Limpas no ano 2000 e que proporcionou, numa primeira fase, a
capacitação de sete profissionais das diversas áreas de produção e tecnologia nos cursos de
especialização em tecnologias limpas da Universidade Federal da Bahia. Esta capacitação,
considerada institucional pela empresa, tem como um dos objetivos, a ‘descentralização’ do
conhecimento em meio ambiente pelas várias unidades, não ficando restrito à equipe
centralizada de meio ambiente. Os frutos desta estratégia começaram a aparecer com alguns
projetos de aplicação dos conceitos de produção mais limpa, ampliado recentemente, com a
execução de dois convênios de cooperação técnica e financeira ‘Aguaíba’ e ‘Recupera’, entre a
Caraíba Metais, Universidade Federal da Bahia, FINEP e CETEM, em 2003.
Por fim, um aspecto relevante, considerado na faixa ‘muito forte’ é o conhecimento
do impacto da tecnologia sobre o meio ambiente, tanto em situação de crise (85%), quanto em
situação normal (87%).
4.4 ANÁLISE DAS FORÇAS, FRAQUEZAS, AMEAÇAS, OPORTUNIDADES E FATORES
CRÍTICOS AMBIENTAIS
A análise das Forças, Fraquezas, Ameaças, Oportunidades e Fatores Críticos
Ambientais foi realizada com base no tratamento das respostas das questões abertas da 4a parte
do questionário de pesquisa. As citações foram separadas por tipo e, dentro de cada um, por
grupo setorial (os mesmos dos questionários 2.2 a 2.7). Aos grupos setoriais, foi acrescentado o
grupo ‘gestão corporativa’, para enquadramento das citações de caráter global da organização e
sem ligação específica com um dos grupos previamente estabelecidos. As análises encontram-se
a seguir, nos itens 4.4.1 a 4.4.5.
4.4.1 Ameaças
Quase 42% das ameaças citadas recaíram sobre o grupo de Produção e 22% sobre
Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico. Ameaças a aspectos de comunicação, vendas e
marketing obtiveram 16% de citações, enquanto financeira ficou com 11%, conforme Figura 24.
82
Jurídico/Control/Finan11%
Pessoas0%
Pesq&Desen Tecnológico
22%
Produção (Operação&Manutenção
42%
Gestão6%
Vendas/Mkt/Comunic
16%
Suprimentos3%
Individualmente, as maiores ameaças citadas relacionam-se com aspectos da
sociedade, pela maior exigência, pressão e conscientização da sociedade/vizinhos (22%) e para
aspectos legais, pelo aumento do nível de exigências, principalmente para redução das emissões
atmosféricas (22%), conforme ilustração da Figura 25, a seguir.
Esses resultados tornam-se mais relevantes quando são cruzados com o indicador
exposição das comunidades vizinhas a situações anormais ou emergenciais, que apresentou alto
índice de fraqueza (Figura 15) e com a elevada citação de ‘Fraqueza’ da empresa, para emissões
de gases/gases fugitivos/paradas e partidas da Fundição e UAS atingindo comunidades (Figura
27). Apresenta-se, assim, uma situação que deve ser observada com muita atenção, pois trata-se
de uma ameaça externa sobre um aspecto considerado com ‘ponto fraco’ da empresa.
Esse fato reforça, ainda mais, o índice de 82% atribuído ao indicador a empresa terá
ou tem a intenção de modificar os processos/procedimentos/produtos no sentido ecológico em
função do público em geral incluindo vizinhos e ONG’S, conforme Figura 18, bem como os
11% de citações para aumentar capacidade de tratamento de SO2/reduzir/tratar gases fugitivos
da fundição de chaminé UAS, no gráfico de oportunidades (Figura 29). Coroando toda esta
análise, as emissões de SO2/emissões fugitivas da fundição e UAS/emissões podem prejudicar
certificação foram considerados os maiores fatores críticos, com 19% de citações, conforme
Figura 31.
Figura 24 – Distribuição das citações de ameaças
83
0 5 10 15 20 25
ITEM 1
ITEM 2
ITEM 3
ITEM 4
ITEM 5
ITEM 6
ITEM 7
ITEM 8
ITEM 9
ITEM 10
ITEM 11
ITEM 12
ITEM 13
1 - Perda de valor das ações por riscos ambientais 2 - Perda de resultados para reparar perdas 3 - Não obter (renovar) licença de operação 4 - Exigências com aumento de custos no P.Aratu 5 - Exigência de redução de poluentes pelos clientes 6 - Investigar e dar ciência da poluição/Transparência nas crises ambientais 7 - Crescimento da população das comunidades vizinhas/Urbanização de áreas adjacentes 8 - Erosão em áreas externas adjacentes 9 - Cobrança pelo uso da água 10 - Perda de Imagem Institucional/ser vista como empresa poluidora 11 - Aumento de fiscalização dos órgãos ambientais/multas 12 - Aumento do nível de exigências/redução limites de emissões/exigências ch. Refino 13 - Maior exigência/conscientização/pressão da sociedade/vizinhos
Ainda considerando as citações de ameaças, verifica-se a preocupação das inter-
relações ambientais com o desempenho do ‘negócio’: perda de valor das ações por riscos
ambientais (3%), perda de resultados para reparar perdas (3%), exigências com aumento de
custos no Porto de Aratu (3%), cobrança pelo uso da água (¨6%), e aumento da fiscalização
dos órgãos ambientais/multas (11%).
4.4.2 Fraquezas
Cerca de 57% das fraquezas relacionadas encontram-se no grupo produção,
enquanto os grupos Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico e Gestão alcançaram 12%,
conforme a Figura 26.
Figura 25 - Ameaças Citações de Ameaças:
% Citações
84
Produção (Operação&Manutenção)
57%
Gestão12%
Vendas/Mkt/Comunic.4%
Suprimentos1%
Pessoas10%
Jurídico/Control/Finan
4%
Pesq&Desen Tecnológico12%
De acordo com a Figura 27, as maiores fraquezas são as emissões gasosas, gases
fugitivos de paradas e partidas atingindo comunidades, com 19% de citações, já comentadas no
item 4.4.1. Há um elevado número de citações (14%) para alta geração de resíduos/reciclagem
de lama cúprica/geração de lama de gesso/nível acumulado de escória e custos crescentes para
tratamento dos resíduos de produção, situação já identificada como de ‘fraqueza’ no
reconhecimento das características da Empresa em relação à questão ambiental através de
indicador geração de resíduos perigosos nos processos de produção, conforme Figura 15. Por
outro lado, a estratégia que vem sendo seguida pela empresa de desenvolvimento de novos
produtos a partir dos resíduos/reaproveitamento interno de resíduos/consumo de sucatas de
cobre é citada como 16% das Forças (Figura 29) e é considerada fator de oportunidade em 36%
das oportunidades citadas, conforme somatório dos itens 4, 9, 15, 18 e 20 da Figura 31. No
âmbito de RH, a educação/consciência/comprometimento ambiental do pessoal/baixa auto-
estima obteve 9% de citações de fraqueza, compatível com os indicadores orçamento para
formação e sensibilização ambiental dos funcionários, e consciência ambiental dos funcionários
posicionados na faixa ‘regular’ da análise de peso ambiental nas estratégias de pessoas,
ilustrado na Figura 21.
Em relação à gestão, 8% das fraquezas citadas foram a falta de certificação ISO
14000/auditorias ambientais/a empresa não ser focada no ‘vital few’/não focar o 5S no aspecto
ambiental, o que gerou 6% de citações no rol das oportunidades da Figura 31 (item 4.4.4) e de
4% entre os Fatores Críticos, conforme Figura 33 (item 4.4.5).
Figura 26 - Distribuição das citações de fraquezas
85
0 5 10 15 20 25
ITEM 1
ITEM 2
ITEM 3
ITEM 4
ITEM 5
ITEM 6
ITEM 7
ITEM 8
ITEM 9
ITEM 10
ITEM 11
ITEM 12
ITEM 13
ITEM 14
ITEM 15
ITEM 16
ITEM 17
ITEM 18
ITEM 19
ITEM 20
ITEM 21
1 - Faixa etária elevada de funcionários da produção 2 - Deixa de mostrar o errado 3 - Programa Ambiental competir com Programa Segurança 4 - Fragilidade cível em relação aos impactos ambientais 5 - Controle do Arsênio 6 - Perda de matéria-prima para Baía de Aratu 7 - Riscos do transporte de ácido sulfúrico 8 - Aumento da produção de ácido sem a correspondente demanda no mercado 9 - Indisponibilidade de recursos/Falta de investimentos contínuos que previnam riscos ambientais 10 - Carência da manutenção preventiva/Postergação da manutenção em equipamentos críticos 11 - Desperdício dos Recursos naturais (água/energia) 12 - Localização da metalurgia/Existência de passivos nas áreas adjacentes 13 - Violações no sistema SN Cetrel 14 - Processos insalubres/Custos crescentes para medicina ocupacional 15 - Riscos de contaminação do lençol/Definição clara dos riscos e medidas para o lençol 16 - Não possuir garantia operacional, ambientalmente segura/não cumprir procedimentos operacionais/falta do "valor ambiental" nos procedimentos da operação 17 - Falta da certificação ISO 14001/auditorias ambientais/A empresa não ser focada no "vital few"/Não focar o "5S" no aspecto ambiental 18 - Educação/Consciência/Comprometimento ambiental do pessoal/Baixa auto-estima 19 - Recursos para Investir em novas tecnologias/limpas e em P&D/Limitação do sistema de gases da Fundição/P&D para tratamento de resíduos/Envelhecimento da Planta/Baixa inovação tecnológica 20 - Alta Geração/Reciclagem de lama cúprica/Geração de lama de gesso/Nível acumulado de escória/Custos crescentes para tratamento de resíduos da produção 21 - Emissões de Gases/Gases fugitivos/Paradas e partidas da Fundição e UAS atingindo comunidades.
Figura 27 - Fraquezas
% Citações
Citações de Fraquezas:
86
No aspecto jurídico, de controladoria e financeiro, receberam citações a fragilidade
cível em relação aos impactos ambientais e a indisponibilidade de recursos/falta de
investimentos contínuos que previnam riscos ambientais, corroborando os comentários feitos no
item 4.3.5. A Figura 27 anterior apresenta a relação do percentual de citações de fraquezas.
4.4.3 Forças
Houve equilíbrio entre os diversos grupos setoriais nas citações de força, mas com
destaque para a gestão, com 33%, seguido do grupo comunicação, vendas e marketing com 24%
e da produção com 18%, conforme apresentado na Figura 28.
Vendas/Mkt/Comunicação
24%
Gestão33%
Suprimentos0%
Produção (Operação&Manutenção)
18%
Pessoas16%
Pesq&Desenv Tecnológico
5%
Jurídico/Control/Financeira
4%
De acordo com a Figura 29 a seguir, aspectos da liderança e gestão em meio
ambiente receberam 25% das citações de ‘forças’ da Caraíba, distribuídos nas seguintes
características: planejamento estratégico envolvendo questões ambientais/posição da área
ambiental no organograma/atitude em relação ao meio ambiente/gestão ambiental/programa
SMS/exemplo da diretoria/gestão organizacional/melhoria contínua/certificação ISO 9000. Este
resultado apresenta coerência com os três indicadores pontuados com maior peso ambiental na
estratégia coorporativa da Figura 16 e os comentários do item 4.2. Pode-se interpretar que as
maiores forças da Caraíba para enfrentar as ameaças e superar as fraquezas estão na forma como
a Empresa gere os seus negócios, incluindo a área ambiental.
Figura 28 – Distribuição das citações de forças
87
As citações de forças em relação ao desenvolvimento de novos produtos a partir de
resíduos já foram comentadas no item 4.4.2.
0 5 10 15 20 25 30
ITEM 1
ITEM 2
ITEM 3
ITEM 4
ITEM 5
ITEM 6
ITEM 7
ITEM 8
ITEM 9
ITEM 10
1 - PRAD 2 - Emissões UAS abaixo 500ppm 3 - Capacidade de captar investimentos para Meio Ambiente 4 - Equipe de Meio Ambiente qualificada/Profissionais capacitados em P+L 5 - Investimentos em P&D/Competência para expansão da UAS 6 - Relação com comunidades/Agentes Ambientais/PAC 7 - Imagem positiva em relação a órgãos oficiais/Mercado/Prêmios Ambientais/Marca Caraíba 8 - Força de Trabalho experiente/mobilizada/qualificada/conhecimento p/produção de cobre 9 - Desenvolvimento de novos produtos a partir de resíduos: escória, lama/Reaproveitamento interno de resíduos/Consumo de sucata de cobre 10 - Planejamento Estratégico envolve questões ambientais/Posição da área ambiental no organograma/Atitude em relação a MA/Gestão Ambiental/Programa SMS/Exemplo da Diretoria/Gestão Organizacional/Melhoria contínua/Parcerias com Universidades e ONGs/Certificação ISO 9000
Nos aspectos de comunicação, marketing e vendas, foram citados a relação com
comunidades/agentes ambientais/PAC (11%) e a imagem positiva em relação aos órgãos
oficiais/mercado/prêmios ambientais/marca Caraíba, com (13%). Este resultado reflete o
reconhecimento do grupo pesquisado à importância dos Programas de Responsabilidade Social
da Empresa, sobretudo o Programa de Apoio a Comunidade (PAC) e o Programa Agentes
Ambientais.
No caso de imagem positiva, decorre da postura sempre praticada pela empresa em
relação aos seus clientes e à sociedade em geral, mesmo em situações de crise, exemplificadas
no âmbito ambiental através de realização e cumprimento de Termo de Compromisso com o
Figura 29 - Forças
Citações de Forças:
% Citações
88
CRA, reparação de perdas a pequenos produtores em Leandrinho, condução de vários processos
de licenciamentos ambientais através do modelo Autoavaliação para o Licenciamento Auditado
(ALA), adesão pioneira ao Programa Estadual de Tecnologias Limpas, etc. Os prêmios
ambientais recebidos nos últimos três anos reforçam o reconhecimento da imagem, conforme
apresentado na Figura 29.
4.4.4 Oportunidades
Conforme a Figura 30, as maiores oportunidades estão nos setores de pesquisa e
desenvolvimento tecnológico, com 33% das citações, seguidos pelo grupo comunicação, vendas
e marketing (31%), produção (12%) e jurídico, controladoria e financeiro com 10%.
Gestão6%
Vendas/Mkt/Comunicação
31%
Suprimentos4%Produção (Operação&
Manutenção)12%
Pessoas4%
Jurídico/Control/Financeira10%
Pesq&Desenv.Tecnológico33%
Esses resultados estão em consonância com a relação entre a inovação tecnológica e
o reaproveitamento comercial de resíduos, conforme pode ser observado pelas citações da
Figura 31, em que as principais oportunidades especificas estão com a escória (comercialização
de 100% e uso mais nobre), com 16% de citações. Estas referências indicam um up grade no
tratamento atualmente dado à escória, considerando que já existe uma comercialização parcial
de aproximadamente 40% da escória produzida e vendida para um mercado de baixo valor
agregado (indústria cimenteira).
Ainda no âmbito de vendas e marketing, também receberam citações a
comercialização da lama de gesso, incluindo a ‘mineração’ dos aterros de estocagem deste
resíduo, com 7% e o aproveitamento comercial de resíduos de sulfatos e arsênicos, com 2%.
Figura 30 – Distribuição das citações de Oportunidades
89
0 5 10 15 20 25
ITEM 1
ITEM 2
ITEM 3
ITEM 4
ITEM 5
ITEM 6
ITEM 7
ITEM 8
ITEM 9
ITEM 10
ITEM 11
ITEM 12
ITEM 13
ITEM 14
ITEM 15
ITEM 16
ITEM 17
ITEM 18
ITEM 19
ITEM 20
1 - Ser exemplo para a comunidade 2 - Reduzir emissões de CO2 e vender créditos aos países da Europa e EUA 3 - Redefinir estratégia de produção de SO3 4 - Reduzir a Geração 5 - Eliminar perdas de matéria-prima para a Baía de Aratu 6 - P&D para tratamento de resíduos/P&D para minimizar efluentes 7 - Vender capacitação e tecnologia em Gestão Ambiental 8 - Adotar sistema de preferências para fornecedores comprometidos/preocupados com a questão ambiental 9 - Aproveitar comercialmente resíduos de sulfatos e arsênicos 10 - Educação Ambiental para todos os colaboradores/Implantar ranking ambiental utilizando critérios comportamentais em relação ao Meio Ambiente 11 - Melhorar imagem junto aos stakeholders/Sistema comunicação com feedback e prestação de contas periódica p/ stakeholders 12 - Captar investimentos para MA/Não limitar investimentos em Meio Ambiente. Definir prioridades 13 -Implantar balanço ambiental/social/sustentabilidade ambiental/Ampliar trabalhos de responsabilidade social/Implantar contabilidade ambiental 14 - Obter a certificação ISO 14001/Obter selo verde para produtos Caraíba/Implantar auditorias ambientais 15 - Comercializar lama de gesso/"minerar" aterros para vender Lama de Gesso 16 - Reutilizar 100% correntes de efluentes/reutilizar 100% água UTE/Recuperar efluentes da água ácida da UAS/Unidade de tratamento para Efluente Geral 17 - Utilizar de maneira eficiente os Recursos naturais (água/energia)/Reaproveitar vapor da granulação de escória/outras fontes de calor e vapor/gerar energia própria 18 - Ampliar reaproveitamento geral e reciclagem de resíduos 19 - Aumentar capacidade de tratamento de SO2/Reduzir/Tratar gases fugitivos da Fundição e chaminé UAS 20 - Comercializar 100% escória/uso mais nobre
Nos aspectos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico foram citadas várias
oportunidades referentes à produção mais limpa: reutilizar 100% das correntes de
efluentes/reutilizar 100% da água da UTE/recuperar efluentes da água ácida da UAS (9%);
aumentar capacidade de tratamento de SO2/reduzir/ tratar gases fugitivos de fundição e
% Citações
Figura 31 - Oportunidades Citações de Oportunidades:
90
chaminé UAS (11%); utilizar de maneira eficiente os recursos naturais
(água/energia)/reaproveitar vapor da granulação de escória e de outras fontes de calor e
vapor/gerar energia própria (9%). Vale a pena ressaltar que várias destas citações consideradas
oportunidades para a empresa, são contramedidas às ameaças selecionadas no item 4.4.1 e que
buscam neutralizá-las.
É importante comentar as oportunidades da área de controladoria e financeira:
implantar balanço ambiental/social/sustentabilidade ambiental/ampliar trabalhos de
responsabilidade social/implantar contabilidade ambiental, com 6% de citações, e captar
investimentos para Meio Ambiente/definir prioridades com 4%, que se alinham com a análise
feita do peso ambiental nas estratégias jurídica, de controladoria e financeira (item 4.3.5),
notadamente quanto à contabilidade ambiental.
4.4.5 Fatores Críticos Ambientais
Os fatores críticos representam uma síntese da matriz SWOT e, na maioria das
citações, revelam um claro alinhamento com as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades,
citadas nos tópicos anteriores.
De acordo com a Figura 32, a seguir, o maior conjunto de fatores críticos está
relacionado à área de produção com 50% das citações, acompanhado da área de pesquisa e
desenvolvimento tecnológico, com 18%, e do grupo de comunicação, marketing e vendas, com
15%.
Gestão9%
Vendas/Mkt/Comunicação
15%
Suprimentos0%
Produção (Operação&Manutenção)
50%
Pesq&Desenv. Tecnológico
18%
Jurídico/Control/Financeira
0%
Pessoas8%
Figura 32 - Distribuição das citações de fatores críticos ambientais
91
Esta distribuição pode ser vista de forma detalhada, através das citações da Figura
33, nas quais as emissões gasosas de SO2/emissões fugitivas de fundição UAS foram
consideradas o maior fator crítico da Caraíba, com 19%, corroborando vários resultados de
indicadores e registros já comentados nos itens anteriores.
De forma expressiva, surge a contaminação do lençol freático, com 10%, que já
havia sido citada no rol das Fraquezas da Figura 27. Esta preocupação decorre da identificação
de uma pluma de contaminação no solo sob a unidade de ácido sulfúrico decorrente de
infiltrações de efluentes com características ácidas. Ainda que esta pluma esteja restrita aos
limites do terreno da Empresa, e de receber ações de remediação por barreira hidráulica
(CARAÍBA, 2002b), o grupo pesquisado entende ser um fator crítico a ser considerado pela
organização. Também expressivas foram as citações sobre eventos críticos como os riscos de
falhas operacionais com reflexos nas comunidades e mídia/vulnerabilidade de planta
(idade)/vazamentos no acidoduto/acidentes pessoais e ambientais/reclamações
externas/proteção das comunidades, com 9%, tendo em sua maioria sido inseridas nas ameaças
e fraquezas dos itens comentados anteriormente.
Outras citações relacionadas com aspectos de produção mais limpa foram
consideradas como fatores ambientais críticos: desperdício de água e energia/reduzir o
consumo de água/100% de reciclo/reduzir água ácida de UAS, com 5% e, ainda, a substituição
da tecnologia de fundição (1%).
Ao lado de todo este conjunto de fatores críticos, foram relacionados aspectos de
pesquisa e desenvolvimento tecnológico tais como: up grade tecnológico/desenvolver processos
e produtos com tecnologia limpa/expansão com nova tecnologia, com 11% de citações, que
podem ser interpretados como fatores críticos para a determinação de vantagens competitivas
duradouras.
No grupo de produção, houve ainda 4% de citações de fatores críticos para a
carência de manutenção preventiva/deterioração de sistema de gases/manutenção nas
estruturas de fundição, aspectos que já haviam sido comentados entre os indicadores da análise
do Peso Ambiental nas estratégias de produção (item 4.3.2).
92
0 5 10 15 20 25
ITEM 1
ITEM 2
ITEM 3
ITEM 4
ITEM 5
ITEM 6
ITEM 7
ITEM 8
ITEM 9
ITEM 10
ITEM 11
ITEM 12
ITEM 13
ITEM 14
ITEM 15
ITEM 16
ITEM 17
ITEM 18
ITEM 19
ITEM 20
ITEM 21
1 - Substituir tecnologia da fundição para expansão 2 - Novas tecnologias para controle da Poluição em Aratu 3 - Consultar comunidades/manter relações estreitas 4 - Comunidade vizinha/Criar "faixa de domínio" na área externa, entre Caraíba e Comunidades 5 - Elevar % de investimentos em MA, em função do Faturamento 6 - Priorizar investimentos para recuperação de passivos ambientais 7 - Violações no sistema SN Cetrel 8 - Cumprir exigência do CRA para efluentes sólidos e gasosos/Não cumprir condicionantes 9 - Processos insalubres/Evitar doenças ocupacionais 10 - Controlar o Processo 11 - Treinar em educação ambiental toda a Força de Trabalho, incluindo terceiros 12 - Aspectos comportamentais de toda a Força de Trabalho 13 - Imagem positiva junto aos stakeholders 14 - Obter a certificação ISO 14001/"ser a metalurgia de cobre mais limpa do mundo até 2008"/Gestão Organizacional das questões ambientais 15 - Carência da manutenção preventiva/Deterioração do sistema de gases/Manutenção nas estruturas da Fundição 16 - Desperdício de Água e Energia/Reduzir consumo de água/100% reciclo/Reduzir água ácida da UAS 17 - Buscar mercados/Reaproveitar/Reciclar resíduos/Alta Geração de lama de gesso 18 - Riscos de falhas operacionais com reflexos nas comunidades e mídia/Vulnerabilidade da planta (idade)/Vazamento acidoduto/Acidentes Pessoais e Ambientais/Reclamações externas/Proteção das comunidades 19 - Contaminação do lençol 20 - Upgrade tecnológico/Desenvolver processos e produtos com Tecnologia Limpa/Expansão com tecnologia melhor que a atual/Baixo investimento em P&D/Transferir pessoal técnico para P&D/Manter atualizados os processos de produção/Continuar com a tecnologia Hoboken nos Conversores 21 - Emissões de SO2/Emissões fugitivas da Fundição e UAS/Emissões podem prejudicar certificação
Figura 33 - Fatores Críticos Ambientais
% Citações
Citações de Fatores Críticos Ambientais:
93
No âmbito de vendas e marketing, buscar mercados/reaproveitar e reciclar
resíduos, com 6%, consolida as citações dos itens anteriores, o mesmo ocorrendo com os
aspectos de gestão para obter certificação ISO 14001.
Nos aspectos relacionados às pessoas, surgiram dois novos componentes: o
desenvolvimento de aspectos comportamentais da força de trabalho (4%) e treinar em
educação ambiental toda a força de trabalho, incluindo terceiros (3%) que ressalta a
importância de se estender a educação, capacitação e conscientização a todas as pessoas que
laboram na área da Caraíba, lembrando que o efetivo de terceiros representa, aproximadamente,
o mesmo contingente de empregados da Caraíba.
4.5 SIGNIFICADO DE “TER A GESTÃO AMBIENTAL COMO VANTAGEM
COMPETITIVA”
O Planejamento Estratégico da organização definiu “Ter a Gestão Ambiental como
Vantagem Competitiva” como um dos objetivos estratégicos no período 2003-2007. Dos 18
indicadores relacionados, 7 atingiram o nível de importância 'Muito Alta', 8 como 'Alta' e 3
como 'Média', Nenhum foi estabelecido como de 'baixa' ou 'nenhuma' importância para atingir o
objetivo estratégico, conforme ilustrado na Figura 34.
O maior destaque considerado pelo grupo pesquisado foi a importância em elevar a
eficiência no uso de água e energéticos, ação prioritariamente conduzida pelas dimensões
setoriais de produção e de pesquisa e desenvolvimento tecnológico. Vale ressaltar que, entre os
indicadores do reconhecimento das características de empresa, o consumo de energia dos
processos foi considerado como um ponto fraco da empresa (Figura 15), além de representar um
dos maiores custos de transformação. Em complementação, é relevante comentar que,
atualmente, a empresa desenvolve projetos de melhorias da eficiência do uso da água com
pressupostos de tecnologias limpas em parceria com instituições de pesquisa (UFBA, CETEM),
e financiamento da FINEP.
94
1,00 1,80 2,60 3,40 4,20 5,00
Reduzir custos e investimentos em meio ambiente
Vender tecnologias ou serviços ambientais
Ter atuação jurídica preventiva contra demandas ambientais
Ter os produtos livres de ameaças de possíveis barreiras nãotarifárias
Ter fornecedores alinhados com a sua Política Ambiental
Não sofrer multas
Demonstrar aos clientes que os nossos processos e produtosnão agridem o Meio Ambiente
Reduzir as perdas de matéria prima
Não emitir poluentes
Cumprir a legislação ambiental
Evidenciar para acionistas e/ou investidores que aOrganização apresenta Sustentabilidade Ambiental
Transformar os seus resíduos em sub produtoscomercializáveis
Ter desempenho ambiental em nível igual ou superior ao dosprincipais 'players' do mercado
Evidenciar para a comunidade que a Organização apresentaSustentabilidade Ambiental
Ser certificado em uma Norma de Gestão Ambiental comreconhecimento Internacional (p. ex. ISO 14001 )
Ter pessoas capacitadas a perceber e assumir a questãoambiental em sua área de atuação
Ter um "balanço ambiental" positivo
Elevar a eficiência no uso de água e energéticos
Outro aspecto considerado muito importante é ter um balanço ambiental positivo,
que simplificadamente significa ter mais ativos do que passivos em relação ao meio ambiente.
Anterior ao resultado do balanço, é necessário implantar a sistemática de elaboração do balanço,
prática em implantação até o final de 2003, ação em conjunto dos grupos gestão e controladoria.
Ainda como ação do grupo gestão, com disseminação em todas as dimensões
setoriais, o grupo pesquisado atribuiu ‘muito alta’ importância em ter a organização certificada
em Norma de Gestão Ambiental com reconhecimento internacional. A Empresa já possui um
sistema de Gestão Ambiental que se baseia na Norma NBR ISO 14001 e se encontra em estágio
de complementação dos requisitos para buscar a certificação em 2004.
Também na faixa de ‘muito alta’ importância para atingir o objetivo estratégico,
insere-se o indicador ter pessoas capacitadas a perceber e assumir a questão ambiental em sua
área de atuação, que aparece como uma ação de base na área de pessoas, necessária inclusive
para que todos estejam alinhados com o objetivo estratégico da Empresa.
MUITO BAIXA BAIXA MÉDIA ALTA
MUITO ALTA INDICADOR:
Figura 34 - Nível de importância para alcançar o objetivo estratégico
95
Interessante comparação pode ser feita entre os indicadores de comunicação
evidenciar, para a comunidade, que a organização apresenta sustentabilidade ambiental (muito
alta, com nível 4,41), evidenciar para acionistas e/ou investidores que a organização apresenta
sustentabilidade ambiental (alta, com nível 4,19) e demonstrar aos clientes que os nossos
processos e produtos não agridem o meio ambiente (alta, com nível 4,00), em que, mais uma
vez, o grupo pesquisado coloca o stakeholder “comunidade” com maior relevância que os
demais, como já comentado em itens anteriores, principalmente na Figura 18.
Ter desempenho ambiental em nível igual ou superior ao dos principais ‘players’
do mercado significa, para o grupo pesquisado, que a empresa seja referência ou benchmarking
em desempenho ambiental entre os concorrentes do mercado.
Um outro indicador considerado de ‘muito alta’ importância e que é reforçado pelos
comentários feitos nos itens 4.4.3, 4.4.4 e 4.4.5, é o de transformar os resíduos em subprodutos
comercializáveis. Pode-se interpretar que, apesar de a Empresa ter sistemática nesta linha, as
respostas demonstram que é preciso manter e ampliar o reaproveitamento comercial de resíduos.
Entre os indicadores da faixa ‘média importância’, encontra-se a ação de ter atuação
jurídica preventiva contra demandas ambientais. Mesmo reconhecendo como ‘fraco’ o peso de
que os especialistas jurídicos têm papel mais preventivo do que defensivo (Figura 22), o grupo
pesquisado entende que ter atuação jurídica preventiva não tem alto significado para se atingir o
objetivo estratégico.
Vender tecnologias ou serviços ambientais também não foi considerado como
importante para se ter a gestão ambiental como uma vantagem competitiva.
O indicador reduzir custos e investimentos em meio ambiente ficou com média
importância, o que leva à reflexão de que a formulação do indicador ‘mascarou’ os resultados,
pois não deveria misturar custos e investimentos em uma mesma questão. A lógica demonstra
que a redução de custos traz vantagens competitivas, enquanto, de um investimento, espera-se
um retorno com apropriação de ganhos. Esta interpretação é reforçada por uma observação feita
no questionário de pesquisa por um dos integrantes do grupo pesquisado, que assinalou a linha
deste indicador e escreveu:
Penso que a questão está mal formulada, visto que custo e investimento são coisas diferentes e analisadas sob óticas distintas. Reduzir custos pode ser interessante, na medida em que a empresa pode ter atingido um bom nível de excelência na gestão ambiental. Ao contrário, deve-se preservar os investimentos (Informante pesquisado da área de controladoria, 2003).
96
Vale ressaltar a atenção e a perspicácia do informante que identificou o equívoco da
formulação, conceituou a vantagem competitiva da redução de custos e ainda preservou os
investimentos.
Assim sendo e buscando uma atitude de conservadorismo na interpretação, não foi
considerado este indicador nas avaliações e nem nas conclusões de pesquisa.
4.6 SÍNTESE DA ANÁLISE DOS RESULTADOS
Esta etapa tem o objetivo de sintetizar as informações decorrentes de todo o
processo de análise dos dados coletados nas respostas ao questionário de pesquisa, dos
documentos da empresa e da observação participante, conforme apresentado na seqüência.
O posicionamento da empresa ante a questão ambiental
Em relação às características que definem o posicionamento da empresa ante a
questão ambiental (NORTH, apud DONAIRE, 1999), a Caraíba foi avaliada como uma
organização de ‘equilíbrio’ entre agressividade e amigabilidade ao meio ambiente, com peso
2,86 numa escala de 1 a 5. As variáveis que pendem para a agressividade estão, em sua maioria,
relacionadas aos aspectos tecnológicos e de processos de produção, ao próprio ramo de
atividade e às matérias-primas não renováveis, enquanto características referentes ao reciclo dos
produtos de cobre, reaproveitamento de resíduos, comprometimento do corpo gerencial e
atendimento às restrições ambientais são características da empresa consideradas “amigas” ao
meio ambiente.
Peso do fator ambiental nas estratégias corporativa e setoriais
O peso ambiental na estratégia empresarial corporativa foi considerado ‘forte’, com
69% numa escala de 20 a 100%. Contribuíram para este resultado os indicadores de liderança da
97
alta administração na questão ambiental, como o acompanhamento de desempenho ambiental
pela alta administração e o nível hierárquico da responsabilidade ambiental.
Aqui vale ressaltar a questão do “Compromisso Visível” da alta administração, o
que é fundamental, conforme cita Donaire (1999, p.65):
Convém lembrar que a existência de um plano ambiental formal, embora importante, não é suficiente, pois a transformação da questão ambiental em um valor da organização vai depender das ações da Alta Administração e de suas gerências. Os exemplos que elas darão sobre a importância do Meio Ambiente provocarão conseqüências no resto da organização [...] As chefias e os subordinados captarão esse comportamento e agirão de acordo com essa percepção.
A Figura 35, a seguir, permite visualizar o nível do fator ambiental nas estratégias
corporativa e setoriais e os respectivos gaps em relação à faixa de peso ‘muito forte’, maior
faixa da régua de pontuação e considerada como ‘peso ideal’. Observa-se que a unidade com
mais avanços em relação à internalização das questões ambientais é a área de produção (72%), o
que já era esperado, em função de ser a área com maiores potenciais geradores de impactos
negativos e na qual as práticas e estratégias ambientais foram introduzidas há mais tempo.
Os indicadores considerados mais fortes estão relacionados com a freqüência da
medição dos impactos nos processos de produção e ao plano de emergência para acidentes. Vale
destacar que os indicadores dos processos de manutenção receberam as menores avaliações
dentro da unidade de Produção, o que deve necessariamente levar a uma reflexão, pois, também
nas citações da Matriz SWOT, os processos de manutenção foram espontaneamente citados
como fraquezas, relacionados à carência de manutenção preventiva e à postergação da
manutenção em equipamentos críticos.
De acordo com a Figura 35, as demais áreas situaram-se com peso ambiental na
faixa ‘regular’ e com maior gap em relação à faixa ‘muito forte’ do que a área de produção.
98
58
60
61
63
66
69
72
20 36 52 68 84 100
Jurídica/Controladoria/Financeira
Comunicação/Marketing/Vendas
Pessoas
Suprimentos
Pesquisa & Des. Tecnológico
Corporativa
Produção
Em relação às estratégias de Comunicação, Marketing e Vendas, o peso ambiental
foi de 60%. Os pontos mais fortes estão relacionados à intenção de modificar
processos/procedimentos e produtos em função do público, vizinhos e ONGs, planos de
emergência e sensibilização dos funcionários para adotarem o espírito ecológico. Por outro lado,
os indicadores com fraca avaliação ficaram com o orçamento especifico de comunicação
ambiental para com os clientes e os aspectos de comunicação com os fornecedores.
Os resultados dos diversos indicadores de percepção do peso da influência dos
stakeholders nas estratégias ambientais da empresa colocam sempre os ‘vizinhos’ como aqueles
com os quais a organização é mais sensível, num patamar bastante diferenciado em relação aos
demais stakeholders. Este resultado reflete o reconhecimento da exposição das comunidades
vizinhas às situações anormais ou de emergência da empresa e a seus esforços no sentido de
evitar incômodos às pessoas, bem como os investimentos compensatórios realizados no escopo
do PAC.
No sentido oposto aos vizinhos, o stakeholder ‘fornecedor’ foi considerado o de
menor influência, resultado coerente com as poucas iniciativas sistêmicas encontradas nos
registros documentais e na observação do autor.
O nível do peso ambiental nas estratégias de suprimentos alcançou 63%, tendo
como pontos fortes as normas ambientais para a guarda das compras nos armazéns e as normas
MUITO FRACO FRACO FORTE MUITO FORTE REGULAR
Figura 35 – Peso ambiental nas estratégias corporativa e setoriais (%)
99
para segurança do transporte dos suprimentos, enquanto as maiores fraquezas estão relacionadas
com o controle ambiental no recebimento e com a efetividade das especificações voltadas para o
meio ambiente, nos processos de compra.
Em relação às pessoas, o peso ambiental foi de 61%, tendo como pontos fortes a
preocupação com o meio ambiente nas políticas de recursos humanos e a universalização da
responsabilidade sobre o meio ambiente para todos os funcionários. Por outro lado, existem
oportunidades de melhorias quanto à inclusão do fator ambiental para a seleção (escolha) de
funcionários e a busca da melhoria ambiental nas descrições de cargos.
O peso ambiental nas estratégias de P&D obteve 66%. O conhecimento do impacto
da tecnologia sobre o meio ambiente, tanto em condições normais de operação quanto em crise,
foram os indicadores considerados mais fortes nesta dimensão, enquanto a preocupação com o
meio ambiente nos objetivos de P&D e a ofensividade das tecnologias atuais para o meio
ambiente foram apontados como pontos fracos.
Por fim, o peso ambiental nas estratégias jurídica, de controladoria e financeira foi o
de menor pontuação entre todas as dimensões, com 58%. Os pontos fortes estão relacionados
com o nível hierárquico de responsabilidade jurídica sobre o meio ambiente e a decisão dos
objetivos ambientais pela diretoria. Por outro lado, foram considerados como fraquezas, o
sistema de auditoria jurídica para SMS e a aplicação da contabilidade ambiental.
Significado de ter a gestão ambiental como vantagem competitiva
As respostas aos 18 indicadores do "significado de ter a gestão ambiental como
vantagem competitiva", que é um dos objetivos estratégicos da empresa para o período
2003-2007, revela aderência à estratégia da liderança por custos, preconizada por Porter
(1992). Destaque para o indicador elevar a eficiência no uso de água e energéticos,
considerado o de maior importância. Outros indicadores também nas faixas de importância
elevada têm como 'pano de fundo' a estratégia de liderança em custos tais como: ter
desempenho ambiental em nível igual ou superior ao dos principais players do mercado;
ter um balanço ambiental positivo; transformar os seus resíduos em subprodutos
comercializáveis; não emitir poluentes e reduzir as perdas de matéria prima.
100
Análise da Matriz SWOT
A síntese da análise das Forças, Fraquezas, Ameaças, Oportunidades e Fatores
Críticos Ambientais, formada com as cinco maiores freqüências de citações de cada uma
destas dimensões, encontra-se na Figura 36, a seguir.
Da análise da Matriz SWOT e dos comentários realizados nos tópicos 4.4.1 a
4.4.5 podem-se observar alguns aspectos importantes, resultantes dos cruzamentos entre as
quatro dimensões SWOT e os fatores críticos ambientais.
Em relação aos resíduos, foram identificadas as oportunidades 'comercializar
100% escória/uso mais nobre', 'ampliar reaproveitamento geral e reciclagem de resíduos'
e os pontos fortes 'Desenvolvimento de novos produtos a partir resíduos: escória/lama/
reaproveitamento interno de resíduos/consumo sucata de cobre’. Já ‘geração de lama
cúprica e lama de gesso/nível acumulado de escória, custos crescentes para tratamento de
resíduos’ foram considerados pontos fracos.
Pelo exposto, o grupo pesquisado tem a percepção de que há condições internas
para superar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades nesta área, expressa como de
alta importância para a empresa, já que ‘Buscar mercados/reaproveitar/reciclar
resíduos/alta geração de lama de gesso’ foi considerado como um Fator Crítico
Ambiental.
As 'emissões de gases/gases fugitivos/paradas e partidas da Fundição e UAS
atingindo comunidades' foram consideradas pontos fracos, existindo a conjunção com as
ameaças por 'maior exigência/conscientização/pressão da sociedade vizinhos' e pelo
'aumento do nível de exigências/redução dos limites de emissões'. Além disso, foram
considerados como fatores críticos as 'emissões de SO2/emissões fugitivas da Fundição e
UAS/emissões podem prejudicar certificação' e ,ainda, os ‘riscos de falhas operacionais
com reflexos nas comunidades/reclamações externas/proteção das comunidades'. Por
outro lado, o grupo pesquisado entende como oportunidade o 'aumento da capacidade de
tratamento de SO2/reduzir/tratar gases fugitivos da Fundição e UAS'.
101
Os 5 maiores Fatores Críticos:
Emissões de SO2/Emissões fugitivas da Fundição e
UAS/Emissões podem prejudicar certificação Upgrade tecnológico / desenvolver processos
e produtos com Tecnologia Limpa/Expansão com tecnologia melhor que a atual/Baixo investimento em P&D/Transferir pessoal técnico para P&D / Manter atualizados os processos de produção / Continuar com a tecnologia Hoboken nos conversores Contaminação do lençol Riscos de falhas operacionais com reflexos
nas comunidades e mídia/vulnerabilidade da planta (idade)/vazamento acidoduto/Acidentes Pessoais e Ambientais/reclamações externas/Proteção das
As 5 maiores Ameaças:
Maior exigência/Conscientização/Pressão da sociedade e vizinhos
Aumento do nível de exigências/Redução limites de emissões/Emissões chaminé do Refino
Aumento da fiscalização dos órgãos ambientais/Multas
Perda de imagem institucional/Ser vista como empresa poluidora
Cobrança pelo uso de água
As 5 maiores Oportunidades:
Comercializar 100% escória/uso mais nobre Aumentar capacidade de tratamento de
SO2/Reduzir/Tratar gases fugitivos da Fundição e chaminé UAS
Ampliar reaproveitamento geral e reciclagem de resíduos
Utilizar de maneira eficiente os Recursos naturais (água/energia)/Reaproveitar vapor da granulação de escória/Outras fontes de calor e vapor/Gerar energia própria
Reutilizar 100% correntes de efluentes/ Reutilizar 100% da água UTE/Recuperar efluentes da água ácida da UAS/Unidade de tratamento para Efluente Geral
Os 5 maiores Pontos Fracos:
Emissões de gases/Gases fugitivos/Paradas e partidas da Fundição e UAS atingindo comunidades
Geração lama cúprica e lama de gesso, nível acumulado de escória, custos crescentes para tratamento de resíduos Recursos para investir em novas tecnologias limpas
e em P&D/Limitação do sistema de gases/P&D para tratamento de resíduos/Envelhecimento da planta/Baixa inovação tecnológica Educação/Consciência/Comprometimento ambiental
do pessoal/Baixa auto-estima Falta certificação ISO 14000/Auditorias ambientais/
a empresa não ser focada no final few/Não focar o 5S no aspecto ambiental
5 Maiores Pontos Fortes:
Planejamento estratégico envolve questões ambi- entais/Posição da área ambiental no organo- grama/Atitude em relação
a MA/Gestão Ambiental Programa SMS/Exemplo da Diretoria/Gestão Organizacional/Melhoria contínua/Parcerias com Universidades e ONGs Certificação ISO 9000 Desenvolvimento de novos produtos a partir de
resíduos:escória, lama/Reaproveitamento interno de resíduos/Consumo de sucata de cobre Força de Trabalho experiente/mobilizada/quali-
ficada/Conhecimento p/produção de cobre Imagem positiva em relação a órgãos oficiais/
Mercado/ Prêmios Ambientais/Marca Caraíba Relação com comunidades/Agentes Ambientais/
PAC
Figura 36: Matriz SWOT Ambiental
Os 5 maiores Fatores Críticos:
Emissões de SO2/Emissões fugitivas da Fundição e UAS/Emissões podem prejudicar certificação Upgrade tecnológico/Desenvolver processos e
produtos com Tecnologia Limpa/Expansão com tecnologia melhor que a atual/Baixo investimento em P&D/Transferir pessoal técnico para P&D / Manter atualizados os processos de produção / Continuar com a tecnologia Hoboken nos conversores Contaminação do lençol Riscos de falhas operacionais com reflexos nas
comunidades e mídia/Vulnerabilidade da planta (idade)/Vazamento acidoduto/Acidentes Pessoais e Ambientais/Reclamações externas/Proteção das comunidades Buscar mercados/Reaproveitar/Reciclar resíduos/Alta
Geração da lama de gesso
102
Outra conjunção interessante está na ameaça de 'cobrança pelo uso da água',
além de que, mesmo não sendo considerado fator crítico, o grupo pesquisado considerou
como oportunidades 'utilizar de maneira eficiente os recursos naturais
(água/energia)/reaproveitar vapor de granulação de escória' e 'reutilizar 100% das
correntes de efluentes/reutilizar 100% da água da UTE/recuperar efluentes da água ácida
da UAS’.
Os fatores críticos 'upgrade tecnológico/desenvolver processos e produtos com
tecnologia limpa/expansão com melhor tecnologia que a atual/baixo investimento em
P&D/manter atualizados os processos de produção' apresentam conjunção com os pontos
fracos 'recursos para investir em novas tecnologias limpas e em P&D/P&D para
tratamento de resíduos/envelhecimento da planta/baixa inovação tecnológica' e encontram
apenas como ponto forte uma 'força de trabalho experiente/mobilizada/
qualificada/conhecimento para produção de cobre'.
Por outro lado, o grupo pesquisado considerou uma série de pontos fortes no
aspecto corporativo e que podem dar sustentação para administrar as ameaças e buscar as
oportunidades. Entre estes pontos fortes, os mais relevantes foram o 'planejamento
estratégico envolve questões ambientais/posição de área ambiental no organograma/
atitude em relação ao MA/gestão ambiental/programa SMS/exemplo da Diretoria/gestão
organizacional/melhoria contínua/parcerias com Universidades e ONGs´, além da
´certificação ISO 9000’.
103
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Neste trabalho, foram pesquisadas as estratégias ambientais corporativa e
setoriais da Caraíba Metais, tendo como base as referências teóricas sobre estratégias
organizacionais e ambientais.
Conforme evidenciado nas análises referentes ao trabalho de pesquisa,
considerando a interpretação das informações e dados obtidos através dos questionários,
dos documentos e da observação participante do autor, constatou-se que, na percepção do
grupo de funcionários perguntados, a organização apresenta um peso das questões
ambientais em suas estratégias entre 58% e 72%, correspondendo ao nível entre as faixas
‘regular’ e ‘forte’ na escala utilizada. Estes resultados demonstram que a organização
apresenta estratégias ambientais corporativas e incorporadas em todas as dimensões
setoriais, porém com variações de peso em cada uma. Na seqüência decrescente, os
resultados foram os seguintes: produção (72%), pesquisa e desenvolvimento tecnológico
(66%), suprimentos (63%), pessoas (61%), comunicação, marketing e vendas (60%),
jurídico, controladoria e financeira (58%), enquanto a estratégia corporativa obteve 69%.
De uma forma geral, os resultados estão adequados ao perfil da organização
quanto às suas características encontradas de ‘equilíbrio’, intermediário aos
posicionamentos de ‘agressividade’ e ‘amigabilidade’ ao meio ambiente, conforme a escala
utilizada para a análise geral do reconhecimento das características da empresa em relação
à questão ambiental (resultado de 2,86, em uma escala de 1 a 5). Apesar disto, há
evidências sobre a existência de gaps para que a empresa alcance as condições de
neutralizar as ameaças e aproveitar as oportunidades visando sedimentar uma correlação
positiva entre a performance ambiental e a performance financeira, trazendo vantagens
competitivas à empresa e estabelecendo um posição ganha-ganha, conforme abordagem de
Porter (1995).
Em uma análise ampla, levando em consideração o processo de aprendizagem
abordado por Avenier (apud DIAS, 2000) nas estratégias processuais e todo o trabalho de
pesquisa, podem-se levantar alguns aspectos relevantes em relação às futuras estratégias
ambientais da empresa:
Elevar o peso do fator ambiental em pesquisa e desenvolvimento
tecnológico. É importante acompanhar e aproveitar as recentes experiências iniciadas com
os convênios de cooperação firmados com a UFBA e a FINEP, bem como o
aproveitamento da capacitação dos profissionais já especializados nos programas de
produção limpa. Estas experiências devem servir para disseminar e sistematizar a produção
limpa em todas as dimensões da empresa, acelerando as estratégias de reutilização e
reaproveitamento de resíduos e efluentes, considerados como ‘pontos fortes’ na pesquisa e
que trazem redução de perdas e aumento do faturamento.
É importante ressaltar que as maiores oportunidades emanadas da pesquisa
estão correlacionadas com aspectos tecnológicos, também considerados entre os maiores
fatores críticos ambientais.
Estabelecer e sistematizar um código de práticas e exigências ambientais
em relação aos seus fornecedores. Esta estratégia deverá ser conduzida no sentido de
propiciar o desenvolvimento de fornecedores que agreguem competitividade e ganhos
ambientais, a exemplo da bem-sucedida experiência com os serviços de transporte de
produtos perigosos.
Acompanhar, de forma sistemática, os interesses dos principais
stakeholders, estabelecendo os relacionamentos e analisando estes interesses à luz das
estratégias da empresa. No caso dos vizinhos, evidenciados na pesquisa como o
stakeholder de maior influência nas estratégias da empresa, deve-se buscar equacionar as
emissões de gases atingindo comunidades, que foram os maiores índices de ‘pontos fracos’
e de ‘fatores críticos ambientais’ emanados da pesquisa. Além disto, é fundamental
continuar com a estratégia de apoio à comunidade efetivada através do PAC e dos agentes
ambientais, apontadas como ‘pontos fortes’.
Acrescentar o valor ambiental nas estratégias relacionadas a pessoas
(RH), notadamente nos instrumentos de seleção, descrição das funções, habilidades e
competências, e na avaliação de desempenho, como forma de alinhamento ao objetivo
estratégico de ‘ter a gestão ambiental como vantagem competitiva’ e de superação do
ponto fraco relacionado à consciência e comprometimento ambiental do pessoal. Estas
ações complementariam os ‘pontos fortes’ relacionados às pessoas, como a experiência,
qualificação para produção de cobre e mobilização, expressas na pesquisa.
Rever as estratégias de manutenção, consideradas na pesquisa como as de
pior desempenho dentro da dimensão produção, visando, inclusive, contrapô-las ao ‘ponto
fraco’ emanado da pesquisa sobre o envelhecimento da planta.
Diversos aspectos corporativos foram considerados ‘pontos fortes’ na
pesquisa e devem continuar como impulsionadores e disseminadores das estratégias
ambientais da organização, a exemplo da atitude da liderança em relação ao meio
105
ambiente, da gestão organizacional (incluindo o sistema de gestão da qualidade), da
formulação das estratégias envolverem a questão ambiental e da posição da área ambiental
no organograma da empresa. Em complementação, a busca pela certificação na ISO 14000
deve ser acelerada para trazer reconhecimento internacional à gestão ambiental da empresa,
além das próprias melhorias decorrentes deste processo.
Ampliar os instrumentos de medição e valoração financeira dos aspectos
ambientais, incluindo as perdas de matéria-prima, dos insumos, das emissões e o uso dos
recursos naturais. A sistematização da contabilidade ambiental e do balanço ambiental, por
exemplo, agregaria elementos básicos para análise da ecoeficiência e daria o embasamento
para tomadas de decisões estratégicas, alinhadas à posição de liderança por custos,
considerada por Porter (1992) como um dos tipos de vantagem competitiva de uma
empresa no segmento industrial.
Por fim, vale ressaltar que o foco deste trabalho foi restrito às estratégias
ambientais na organização pesquisada e que alguns aspectos interessantes poderiam ser
sugeridos para futuras pesquisas, como, por exemplo: a aplicação da metodologia de
análise em outras organizações do mesmo segmento industrial, o que possibilitaria
avaliações comparativas entre empresas; ampliação do público pesquisado, para outras
pessoas, em todos os níveis da organização, inclusive os executantes diretos; avaliação da
gestão e estratégias ambientais da empresa a partir da visão dos principais stakeholders,
etc.
106
REFERÊNCIAS
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108
CARAÍBA METAIS S.A. Ata de Reunião RGA. Dias d’Ávila, 21 maio 1999b. CARAÍBA METAIS S.A. Ata de Reunião RGA Extra. Dias d’Ávila, mar. 2000a. CARAÍBA METAIS S.A. Ata de Reunião RGA. Dias d’Ávila, 21 mar. 2000b. CARAÍBA METAIS S.A. Ata de Reunião RGA. Dias d’Ávila, 21 fev. 2001. CARAÍBA METAIS S.A. Ata de Reunião RGA. Dias d’Ávila, 16 jun. 2002a. CARAÍBA METAIS S.A. Ata de Reunião RGA. Dias d’Ávila, 25 out. 2002b. CARAÍBA METAIS S.A. Reaproveitamento da escória granulada de cobre: Prêmio FIEB de Desempenho Ambiental. Dias d’Ávila, 2002c. CARAÍBA METAIS S.A. Relatório da Gestão: Prêmio Nacional da Qualidade. Dias d’Ávila, 2002d. CARAÍBA METAIS S.A. Relatório da Gestão: Prêmio Nacional da Qualidade. Dias d’Ávila, 2003b. DIAS, Camila C. Estratégia: uma revisão conceitual. Salvador: NPGA/Escola de Administração da UFBA, 2000. Xerocopiado. DONAIRE, Denis. Gestão Ambiental na empresa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. FREITAS, Newton. Dicionário Oboé de finanças. 8. ed. Rio de Janeiro: ABC, 2003. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE. Critérios de Excelência: o estado da arte de gestão para a excelência do desempenho e acerto da competitividade. São Paulo, 2003. GARDETTI, Miguel A. Relación entre la respuesta ambiental corporativa y el crecimiento económico de las empresas. Buenos Aires: Instituto de Estudios para el Management Ambiental, 2002.
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APÊNDICES
APÊNDICE A – QUADRO SÍNTESE – MODELO DE ANÁLISE
Conceito principal
Dimensões Indicadores
Reconhecimento das características
da empresa em relação à questão
ambiental
Potencial de agressividade ao Meio Ambiente do ramo de atividade Renovação das principais matérias-primas Vida dos produtos de cobre (reciclagem) Reaproveitamento de resíduos dos produtos após seu uso Impacto ambiental dos nossos produtos de cobre em relação aos produtos concorrentes Poluição dos processos de produção Geração de resíduos perigosos nos processos de produção Consumo de energia dos processos Eficiência no uso dos recursos naturais Salubridade dos processos para os trabalhadores Consciência dos clientes sobre os aspectos ambientais da empresa Atendimento às restrições e legislações ambientais Nível dos padrões ambientais da organização Comprometimento do corpo gerencial com as questões ambientais Nível de capacitação ambiental da Força de Trabalho Posição da Força de Trabalho em relação a novas tecnologias Performance da Empresa em Pesquisa e Desenvolvimento Tempo dos ciclos de desenvolvimento de processos e produtos Possibilidade de capital para investimentos ou de empréstimos Exposição das comunidades vizinhas a situações anormais ou emergenciais Localização da Empresa em relação à questão ambiental
E S T R A T É G I A S
A M B I E N T A I S
Peso ambiental na estratégia
empresarial corporativa
Nível hierárquico da responsabilidade ambiental (nível da função ambiental no organograma da empresa)
Acompanhamento do desempenho ambiental pela alta administração Uso de Indicadores Estratégicos Ambientais entre os acompanhados pela Alta Administração Nível do orçamento ambiental (exceto investimentos) Investimentos ambientais em meios de produção Peso da comunicação ambiental interna Peso da comunicação ambiental externa Peso da formação/capacitação em meio ambiente da Força de Trabalho Peso do fator ambiental em P&D (pesquisa & desenvolvimento tecnológico) Peso do fator ambiental nas políticas de produção Nível das exigências ambientais da Organização em relação aos seus fornecedores Nível de influência dos clientes/mercados sobre processos/produtos/desempenho ambiental da empresa
APÊNDICE A – QUADRO SÍNTESE – MODELO DE ANÁLISE
Conceito principal
Dimensões Indicadores
Peso ambiental na Estratégia de comunicação, marketing e
vendas
Objetivos ambientais explícitos para todos os stakeholders Sensibilização dos seus funcionários para adotarem o espírito ecológico Exigência de comportamento e eficácia ecológicos por parte dos seus funcionários Produtos/serviços poderiam receber uma etiqueta ecológica Orçamento específico de comunicação ambiental para com os seus clientes Código de exigências ambientais, em relação aos seus fornecedores Importância do esforço de comunicação ecológica com o exterior Intenção de modificar os processos/procedimentos/produtos no sentido ecológico, em função dos seus
clientes Intenção de modificar os processos/procedimentos/produtos no sentido ecológico, em função dos seus
fornecedores Intenção de modificar os processos/procedimentos/produtos no sentido ecológico, em função dos seus
seguros Intenção de modificar os processos/procedimentos/produtos no sentido ecológico, em função do público
em geral, vizinhos, ONGs Intenção de modificar os processos/procedimentos/produtos no sentido ecológico, em função dos seus
acionistas Intenção de modificar os processos/procedimentos/produtos no sentido ecológico, em função dos seus
colaboradores/assessores Uso de ferramentas de previsão da evolução ecológica dos seus produtos/serviços Existência de um plano de emergência, em caso de acidente de armazenagem ou transporte Responsabilidade da Empresa pela reciclagem, recuperação dos seus produtos acabados usados Uso de sistemática para coletar informações antecipadas das expectativas dos stakeholders em relação às
questões ambientais
E S T R A T É G I A S
A M B I E N T A I S Peso ambiental na
Estratégia de Suprimento
Compras seguem especificações que levam em consideração o meio ambiente Uso de normas de segurança e meio ambiente para os fornecedores Uso de normas de segurança do transporte dos suprimentos Uso de normas de controle ambiental no recebimento dos suprimentos Uso de normas ambientais para guarda das compras dentro dos armazéns
APÊNDICE A – QUADRO SÍNTESE – MODELO DE ANÁLISE
Conceito principal
Dimensões Indicadores
Peso ambiental na Estratégia de produção
Prioridade das operações para garantir a segurança ambiental Estrutura e organização para a Qualidade Total na produção Concepção dos procedimentos de operação quanto a ter um bom desempenho ambiental Informação e reciclagem dos funcionários quanto ao senso de responsabilidade para com o meio ambiente Plano de investimento de melhorias ambientais Acompanhamento da posição da empresa no mercado, no campo dos processos operacionais Liderança do setor em processos ecológicos Influência dos estudos de impacto nas estratégias de produção Sistemática de análise dos quase acidentes ou incidentes, em desvios na produção Manual explícito de instruções ambientais e de segurança por local Manuais e instruções ambientais/segurança correspondem à realidade de execução Uso de orientações estritas no que diz respeito ao impacto ambiental da empresa Consideração da Qualidade de vida no sentido amplo Existência de Plano de Emergência em caso de acidente grave Freqüência da medição dos impactos dos processos de produção no meio ambiente Sistemática de análise de pontos fortes e fracos em relação ao meio ambiente, de maneira periódica Previsão da evolução da opinião pública e das regulamentações nas decisões de investimentos Responsabilidade pela reciclagem/reaproveitamento dos resíduos e efluentes Plano de manutenção preventiva para unidades críticas sob o ponto de vista do impacto ambiental Análise prévia dos serviços de manutenção, de maneira a ter os riscos ambientais controlados
E S T R A T É G I A S
A M B I E N T A I S
Peso ambiental na estratégia de pessoas (RH)
Princípios da política de recursos humanos leva em conta a preocupação com o meio ambiente Consciência ambiental dos funcionários Consideração do fator ambiental na escolha/seleção dos funcionários Orçamento para a formação e sensibilização ambiental dos funcionários Peso da estrutura hierárquica para com o meio ambiente Responsabilidade dos funcionários para com o meio ambiente Responsabilização dos funcionários quanto aos riscos que a sua atividade provoca no meio ambiente Plano de emergência para todos os funcionários Consideração sobre melhoria ecológica do funcionamento na descrição das funções dos colaboradores Informação dos funcionários sobre os incidentes/acidentes ambientais da empresa
APÊNDICE A – QUADRO SÍNTESE – MODELO DE ANÁLISE
Conceito principal
Dimensões Indicadores
A estratégia jurídica, de
controladoria e financeira em
questão ambiental
Nível hierárquico da responsabilidade jurídica do meio ambiente Sistemática de auditoria jurídica para meio ambiente/segurança Plano sobre responsabilidade moral, penal, cível e administrativa sob o ponto de vista ambiental Plano de ação em caso de crises ambiental e de segurança Orçamento para perícia jurídica e regulamentar permanente Competências jurídicas necessárias em questões ambientais Papel dos especialistas jurídicos, preventivo ou defensivo Objetivos ambientais anuais em termos financeiros Nível de decisão dos objetivos ambientais Avaliação dos riscos ambientais e suas conseqüências no negócio Aplicação da contabilidade ambiental Seção ambiental no relatório anual da administração
E S T R A T É G I A S
A M B I E N T A I S
A estratégia de pesquisa e desenvolvimento tecnológico em questão ambiental
Agressividade das técnicas e tecnologias atuais para o meio ambiente Possibilidade tecnológica de melhorar o desempenho ambiental Preocupação com o meio ambiente nos objetivos de P&D Privilégio da produção limpa nas escolhas tecnológicas Relação preço/tecnologia favorável à política ecológica Plano de desenvolvimento visa técnicas e tecnologias consideradas limpas Conhecimento do impacto da tecnologia sobre o meio ambiente em operação normal Conhecimento do impacto da tecnologia sobre o meio ambiente em situação de crise Acompanhamento das tecnologias e técnicas de ponta em questão ambiental Influência das exigências ecológicas de fora da empresa nas escolhas tecnológicas
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Prezado Colega: Este questionário de pesquisa tem como objetivo levantar informações a respeito das estratégias ambientais da Caraíba, visando:
subsidiar uma dissertação de Mestrado Profissional em Administração na Universidade Federal da Bahia;
fazer uma análise das estratégias ambientais da Empresa, possibilitando a identificação de oportunidades de melhorias em nossas práticas.
O questionário é confidencial. Não é necessário escrever seu nome ou assinar. Peço, entretanto, que indique a sua área de atuação:
Diretoria
Área Comercial/Suprimentos Área Financeira/Controladoria/Jurídica Área Administrativa/Recursos Humanos Área de Produção/Tecnologia Área de Segurança, Meio Ambiente, Saúde e Qualidade
Conto com sua colaboração e desde já, agradeço a sua valiosa atenção. Atenciosamente, Eduardo Copello -------------------------------------------------------------------------------------------
1ª parte – RECONHECIMENTO DAS CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO EM RELAÇÃO À QUESTÃO AMBIENTAL O questionário a seguir deve ser respondido, assinalando-se um X na coluna correspondente a como você considera que seja o perfil ou a característica da Caraíba em relação aos itens descritos. Quanto mais se aproximar da classe 1, mais próxima é a sua opinião em relação ao item descrito na coluna esquerda. Quanto mais se aproxima da classe 5, sua opinião será no sentido inverso, ou seja, da coluna da direita.
Q 1 - RECONHECIMENTO DAS CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA EM RELAÇÃO À QUESTÃO AMBIENTAL
1 2 3 4 5 1 O ramo de atividade é potencialmente
agressivo ao meio ambiente O ramo de atividade não é potencialmente agressivo ao MA
2 As principais matérias-primas não são renováveis
As principais matérias-primas são renováveis
3 Os produtos de cobre não são recicláveis Os produtos de cobre são recicláveis
4 Não se reaproveitam resíduos dos nossos produtos após seu uso (p. exemplo, embalagens)
Os resíduos dos nossos produtos são totalmente reaproveitáveis
5 Os produtos de cobre apresentam maior potencial de Impacto Ambiental do que os produtos concorrentes (fibra ótica, alumínio, etc.)
Os produtos de cobre têm menor potencial de Impacto Ambiental que os produtos concorrentes
6 Os nossos processos de produção são poluentes
Os nossos processos de produção não são poluentes
7 Os nossos processos de produção geram resíduos perigosos
Os nossos processos de produção não geram resíduos perigosos
8 Os nossos processos são de alto consumo de energia
Os nossos processos têm baixo consumo de energia
9 Os recursos naturais têm uso ineficiente
Os recursos naturais são usados de forma eficiente
10 Os processos são insalubres para os trabalhadores
Os processos não apresentam insalubridade para os trabalhadores
11 Os clientes não demonstram interesse pelos aspectos ambientais da CMSA
Os clientes demonstram alto interesse pelos aspectos ambientais da CMSA
12 A empresa não obedece ou não atende às restrições e legislações ambientais
A CMSA obedece/atende integralmente às restrições e legislações ambientais
13 A Empresa possui baixos padrões ambientais
A organização possui elevados padrões ambientais
14 O corpo gerencial não é comprometido com as questões de Meio Ambiente
O corpo gerencial é altamente comprometido com as questões de MA
15 A Força de Trabalho tem baixo nível de capacitação ambiental
A Força de Trabalho tem alto nível de capacitação ambiental
16 A Força de Trabalho é acomodada com velhas tecnologias
A Força de Trabalho busca novas tecnologias, consideradas limpas
17 A Empresa tem baixa performance em Pesquisa e Desenvolvimento
A Empresa tem alta performance em Pesquisa e Desenvolvimento
18 Os ciclos de desenvolvimento de processos e produtos são longos
Os ciclos de desenvolvimento de processos e produtos são curtos
19 A Empresa não possui capital para investimentos ou dificuldade para obtenção de empréstimos
A Empresa possui capital de investimentos ou facilidade para obtenção de empréstimos
20 As comunidades vizinhas estão muito expostas a situações anormais ou emergenciais da Empresa
Não há exposição de comunidades vizinhas a situações anormais ou emergenciais da Empresa
21 A Empresa está situada em área de alta sensibilidade ambiental
A Empresa está situada em área de baixa sensibilidade ambiental
2ª parte – O PESO AMBIENTAL NAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Nesta etapa, existem 7 tabelas analíticas representando a integração do peso relativo do fator ambiental dentro das estratégias da empresa. Na tabela 2.1, marque um X na coluna em que você considera que seja a posição atual da Caraíba. A coluna 1 significa que o peso na estratégia é muito fraco, ou nenhum, enquanto a coluna 5 corresponde a uma forte ou total importância na estratégia. Nas tabelas 2.2 a 2.7, também marque um X na coluna em que você considera que seja a posição atual em relação ao nível de aplicação na Caraíba. A coluna 1 significa que a característica descrita não é aplicada na Empresa, enquanto a coluna 5 corresponde a uma total aplicação pela Empresa..
Q 2.1 -O PESO AMBIENTAL NA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL CORPORATIVA 1 2 3 4 51. Nível hierárquico da responsabilidade ambiental (nível da função ambiental no
organograma da empresa) 2. Acompanhamento do desempenho ambiental pela alta administração 3. Uso de Indicadores Estratégicos Ambientais entre os acompanhados pela Alta
Administração 4. Nível do orçamento ambiental (exceto investimentos) 5. Investimentos ambientais em meios de produção 6. Peso da comunicação ambiental interna, para a Força de Trabalho 7. Peso da comunicação ambiental externa, para demais stakeholders 8. Peso da formação / capacitação em meio ambiente da Força de Trabalho 9. Peso do fator ambiental em Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico 10. Peso do fator ambiental nas políticas de produção 11. Nível das exigências ambientais da Organização em relação aos seus fornecedores 12. Nível da influência dos clientes/mercados sobre processos, produtos e desempenho
ambiental da Empresa
Q 2.3 - A ESTRATÉGIA DE SUPRIMENTOS EM RELAÇÃO AO MEIO AMBIENTE 1 2 3 4 51. As compras seguem especificações que levam em consideração o meio ambiente 2. Os fornecedores recebem por escrito as normas de segurança e meio ambiente 3. A segurança do transporte dos suprimentos segue normas escritas
4. O controle de recebimento segue normas precisas que levam em consideração o meio ambiente 5. A guarda das compras dentro dos armazéns segue normas precisas relativas ao meio ambiente
Q 2.2 - A ESTRATÉGIA DA COMUNICAÇÃO, MARKETING E VENDAS EM RELAÇÃO AO MEIO AMBIENTE 1 2 3 4 51. Os objetivos ambientais são explícitos para todos os stakeholders 2. A empresa sensibiliza os seus funcionários a adotarem o espírito ecológico 3. A empresa exige comportamento e eficácia ecológicos por parte dos seus funcionários 4. Os produtos/serviços poderiam receber uma etiqueta ecológica (selo verde) 5. A empresa possui meios sistematizados para coletar informações antecipadas das expectativas dos stakeholders em relação às questões ambientais 6. A empresa tem um orçamento específico de comunicação ambiental para com os seus clientes 7. A empresa tem um código de exigências ambientais, em relação aos seus fornecedores 8. O esforço de comunicação ecológica com o exterior (fora os clientes) é importante 9. A empresa terá ou tem a intenção de modificar os processos/procedimentos/produtos no sentido ecológico, em função: - - - - - 9.1. Do público em geral, incluindo vizinhos e ONGs 9.2. Dos seus clientes 9.3. Dos seus fornecedores 9.4. Dos seus seguros 9.5. Dos seus acionistas 9.6. Dos seus colaboradores/assessores 10. A empresa tem ferramentas de previsão da evolução ecológica dos seus produtos/serviços 11. Existe um plano de emergência, em caso de acidente de armazenagem ou transporte 12. A empresa assume a responsabilidade pela reciclagem/recuperação dos seus produtos acabados usados
Q 2.4 - A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO EM MATÉRIA DE MEIO AMBIENTE 1 2 3 4 51. Um objetivo prioritário das operações é garantir a segurança ambiental 2. A Produção possui estrutura e organização necessárias para a Qualidade total 3. Os procedimentos de operação são concebidos de maneira a ter um bom desempenho ambiental 4. Os funcionários são informados e reciclados para adquirirem um senso de responsabilidade para com o meio ambiente 5. A empresa tem um plano de investimento de melhorias ambientais 6. A empresa acompanha a sua posição no mercado no campo dos processos operacionais
7. A empresa lidera o setor em alguns processos ambientais 8. Os estudos de impacto ambiental determinam estratégias de produção 9. A empresa aplica um sistema de análise dos quase acidentes ou incidentes, quando há um desvio na produção 10. A empresa possui um manual explícito de instruções ambientais e de segurança por local 11. Os manuais e instruções ambientais e de segurança correspondem à realidade de execução 12. O serviço de Meio Ambiente e de Segurança tem orientações estritas no que diz respeito ao impacto ambiental da empresa 13. A Organização leva em consideração a Qualidade de vida no sentido amplo 14. Existe um Plano de Emergência em caso de acidente grave 15. Os impactos dos processos de produção no meio ambiente são freqüentemente medidos 16. A análise de pontos fortes e fracos dos processos e procedimentos em relação ao meio ambiente é feita de maneira periódica 17. A empresa prevê a evolução da opinião pública e das regulamentações nas suas decisões de investimentos 18. A empresa assume a responsabilidade pela reciclagem/reaproveitamento de seus resíduos e efluentes 19. A empresa executa um Plano de Manutenção preventiva que privilegie as unidades críticas sob o ponto de vista do impacto ambiental
20. Os serviços de manutenção são analisados previamente de maneira a ter os riscos ambientais controlados
Q 2.5 - A ESTRATÉGIA DE PESSOAS (RH) EM QUESTÃO AMBIENTAL 1 2 3 4 51. A preocupação com o meio ambiente é um princípio da política de recursos humanos 2. Os funcionários possuem uma consciência própria sobre o meio ambiente
3. O fator ambiental é um ponto essencial na escolha dos funcionários 4. A formação e sensibilização para a questão de meio ambiente por parte dos funcionários tem orçamento importante
5. O peso dos cuidados com o meio ambiente traduz-se na estrutura hierárquica 6. Para a empresa, o meio ambiente é uma responsabilidade essencial de todos os funcionários 7. Os funcionários são responsabilizados quanto aos riscos que a sua atividade provoca no meio ambiente 8. A empresa tem um plano de emergência para todos os funcionários, em caso de acidente 9. A busca de melhoria ecológica do funcionamento faz parte da descrição das funções dos colaboradores
10. Os funcionários são informados sobre os incidentes/acidentes ambientais da empresa Q 2.6 -A ESTRATÉGIA JURÍDICA, DE CONTROLADORIA E FINANCEIRA EM QUESTÃO AMBIENTAL 1 2 3 4 51. A responsabilidade jurídica do meio ambiente na empresa, é assumida no nível mais alto da estrutura hierárquica 2. A empresa dispõe de um sistema próprio de auditoria jurídica para meio ambiente/segurança 3. A empresa tem um plano que descreve, do ponto de vista ambiental, a sua responsabilidade moral, penal, cível e administrativa 4. A empresa tem um plano de ação em caso de crises ambiental e de segurança 5. A empresa dispõe do orçamento necessário para uma perícia jurídica e regulamentar permanente 6. A empresa dispõe de competências jurídicas necessárias em questões ambientais
7. Os especialistas jurídicos têm papel mais preventivo do que defensivo 8. A empresa define anualmente os objetivos ambientais em termos financeiros 9. Os objetivos ambientais são decididos pela diretoria 10. Os riscos ambientais e suas conseqüências no negócio são permanentemente avaliados 11. A contabilidade ambiental é aplicada na empresa
12. O relatório anual da administração inclui uma seção ambiental
Q 2.7 - A ESTRATÉGIA DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO EM QUESTÃO AMBIENTAL 1 2 3 4 51. As técnicas e tecnologias atuais são inofensivas para o meio ambiente 2. Há a possibilidade tecnológica de melhorar o desempenho ambiental da Empresa 3. A preocupação com o meio ambiente é uma das forças matrizes dos objetivos de P&D 4. As escolhas tecnológicas privilegiam a produção limpa 5. A relação preço/tecnologia é favorável a uma política ecológica
6. A empresa possui um plano de desenvolvimento que visa as técnicas e tecnologias consideradas limpas ambientalmente 7. A empresa conhece o impacto que sua tecnologia tem sobre o meio ambiente: - - - - - 7.1 em operação normal 7.2 em situação de crise 8. A empresa acompanha as tecnologias e técnicas de ponta em questão ambiental 9. As escolhas tecnológicas são influenciadas pelas exigências ambientais de fora da empresa
3ª parte Um dos Objetivos Estratégicos (2003-2007) da Caraíba é “Ter a Gestão Ambiental como vantagem competitiva”. Responda marcando um X na coluna correspondente ao grau de significância (importância) por você atribuído para cada sentença, conforme legenda abaixo:
1- nenhuma importância para atingir o objetivo estratégico; 2- baixa importância para atingir o objetivo estratégico; 3- média importância para atingir o objetivo estratégico; 4- muita importância para atingir o objetivo estratégico; 5- total importância para atingir o objetivo estratégico;
Q 3 - O QUE SIGNIFICA PARA VOCÊ, “TER A GESTÃO AMBIENTAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA?” 1 2 3 4 51. Ter um "balanço ambiental" positivo 2. Reduzir as perdas de matéria-prima 3. Elevar a eficiência no uso de água e energéticos 4. Transformar os seus resíduos em subprodutos comercializáveis 5. Cumprir a legislação ambiental 6. Ter desempenho ambiental em nível igual ou superior ao dos principais 'players' do mercado 7. Não emitir poluentes 8. Não sofrer multas 9. Ser certificado em uma Norma de Gestão Ambiental com reconhecimento Internacional (p. ex. ISO 14001 ) 10. Reduzir cada vez mais os custos e investimentos em meio ambiente 11. Vender tecnologias ou serviços ambientais 12. Demonstrar aos clientes que os nossos processos e produtos não agridem o Meio Ambiente 13. Evidenciar para acionistas e/ou investidores que a Organização apresenta Sustentabilidade Ambiental 14. Evidenciar para a comunidade que a Organização apresenta Sustentabilidade Ambiental 15. Ter os produtos livres de ameaças de possíveis barreiras não tarifárias 16. Ter pessoas capacitadas a perceber e assumir a questão ambiental em sua área de
atuação 17. Ter fornecedores alinhados com a sua Política Ambiental 18. Ter atuação jurídica preventiva contra demandas ambientais
4ª parte Responda esta etapa enumerando até 3 itens na resposta a cada questão:
a) Quais são as principais oportunidades ambientais que a Caraíba poderá explorar nos próximos 5 anos? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
b) E em relação às ameaças? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
c) Quais as principais fraquezas sob o ponto de vista ambiental que devem ser superados pela Caraíba nos próximos 5 anos visando o crescimento do negócio? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
d) E em relação às forças? Quais devem ser exploradas? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
e) Quais os fatores críticos ambientais para o sucesso da Organização? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________