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ESTRATEGIA, FACTORES COMPETITIVOS Y DIAGNÓSTICO ECONÓMICO- FINANCIERO DE

LE EMPRESA

Domingo García Pérez de LemaCatedrático de Economía Financiera y ContabilidadUniversidad Politécnica de Cartagenadomingo.garcia@upct.es

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Estrategia, factores competitivos y diagnóstico económico-financiero de la empresa

La dirección de la empresa elige deliberadamente una estrategia y se rodea de factores competitivos (innovación, calidad, tecnología, recursos humanos, TIC, etc.) para competir en los mercados. Estas decisiones finalmente tienen su reflejo en la información contable que genera la empresa. Por ello resulta imprescindible realizar un diagnóstico económico y financiero, considerando la relación entre los estados financieros y los factores estratégicos de la empresa. Al objeto no tan solo de determinar las fortalezas y debilidades de la empresa, sino fundamentalmente para fijar un plan de actuaciones que redunden en la mejora competitiva de la empresa.

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Pla

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finan

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BALANCE

PÉRDIDAS Y GANANCIAS

ENTORNOTIC

INNOVACIÓN

FORMACIÓNTECNOLOGÍA

CALIDAD

RR HH

estrategia

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En los últimos años hemos asistido a un creciente interés, tanto en el mundo académico como en el de los negocios, por estudiar desde una perspectiva teórica y empírica las causas explicativas del fracaso empresarial.

Las consecuencias económicas que provoca el fracaso de la empresa repercuten directamente en numerosos agentes, tales como, trabajadores, accionistas, clientes, proveedores, el Estado y las entidades financieras. Es por ello, que conocer los factores explicativos de la buena o mala marcha de la actividad empresarial, ya sea de la propia empresa o empresas que emprenden relaciones con ella, resulta fundamental en el entorno económico actual.

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Existen diferentes mecanismos explicativos del fracaso de la empresa, mecanismos ligados a los procesos del mercado, como el grado de turbulencia de la actividad económica y la modificación de las estructuras del mercado; mecanismos ligados al proceso de endeudamiento que comprende, la insuficiencia de capitales permanentes para financiar inmovilizados y el capital circulante y una política monetaria restrictiva con altas tasas de interés o estrategias bancarias de restricciones voluntarias de créditos; y mecanismos unidos al proceso de la estrategia, como la ineficiencia de la gestión de la empresa.

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El objeto de esta conferencia es analizar, en el ámbito de la Pyme, los factores explicativos del fracaso empresarial relacionados con el entorno competitivo y con la estrategia de la empresa. La exposición la realizaremos considerando un marco teórico de referencia y apoyándonos en evidencia empírica.

El entorno competitivo se analiza a través del modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980) y la posición estratégica de la empresa se analiza a partir del marco de la teoría de recursos y capacidades. El trabajo empírico se realiza con una muestra de 1.006 Pymes industriales españolas con más de 10 trabajadores. La información se obtiene de dos fuentes: (1) la información de tipo cualitativo se obtiene a través de una encuesta; y (2) la información contable de la base de datos SABI.

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En la literatura existe un amplio catálogo sobre la definición del concepto de fracaso empresarial. Generalmente, la definición utilizada por los investigadores ha dependido de la naturaleza de los datos disponibles. El subrogado de fracaso que utilizamos en esta exposición es el de fracaso financiero y económico (Altman, 1981; Gazengel and Thomas, 1992).

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La incertidumbre actual hace necesario un profundo conocimiento de las organizaciones y de cuáles son las variables o factores que pueden considerarse claves para su supervivencia. Las cuestión fundamental a responder en esta conferencia es: ¿pueden explicar factores asociados al entorno competitivo de la empresa y factores ligados a su gestión el fracaso empresarial?.

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Factores externos y fracaso empresarial

Las teorías de la organización industrial clásica y la ecología organizacional asumen un papel primordial de los factores externos (entorno) en el proceso de fracaso empresarial. Según estas teorías los factores externos son los factores que mejor explican el fracaso organizacional, teniendo así un mayor poder de explicación que los factores internos de la empresa (McGahan y Porter, 1997; Rumelt, 1991).

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Factores internos y fracaso empresarial

Aunque los factores del entorno afectan a la probabilidad de fracasar y a la fortaleza de la empresa en el mercado, otros factores importantes que influyen en el rendimiento de las empresas y en sus posibilidades de fracasar se encuentran en el propio interior de la empresa.

En este sentido, la Teoría de los Recursos y Capacidades de la empresa enfatiza la importancia de los recursos y capacidades internos de la empresa en el entorno competitivo. Así, esta teoría determina que las empresas son entes heterogéneos en idiosincrasia, difícil de imitar en recursos y capacidades.

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Capital humano: formación y experiencia

Las personas que poseen una formación elevada están en una posición más favorable para conseguir que las empresas logren crecer y mantener una posición financiera fuerte. Adicionalmente, esta formación permite descubrir en mayor medida cuáles son las oportunidaddes del mercado y gestionar más eficientemente las situaciones de crisis en la empresa. En este contexto, Peterson et al. (1983) proporcionan evidencia empírica que verifica que la escasez de formación de la dirección de la empresa era la razón de fracaso más citada. Preisendorfer y Ziegler (1992) demuestran que más años de formación y experiencia aumentan significativamente la probabilidad de sobrevivir.

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Planificación y sistemas de control

El proceso de decisión en la empresa será más eficaz siésta planifica y utiliza las diferentes fuentes deinformación disponibles en el mercado. Smallbone(1990) en un estudio sobre 121 empresas que habíanrecibido ayuda financiera pública, encontró que lasempresas fracasaron, en la mayoría de casos, porqueel concepto comercial era débil y el negocio estaba maldefinido. Weitzel y Jonsson (1989) describen la falta deplanificación como una de las últimas etapas delfracaso.

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Estrategia: Innovación, tecnología y calidad

Las estrategias son factores importantes que influyenen las oportunidades de supervivencia de lasempresas. El desarrollo tecnológico y la innovaciónconstituyen los elementos básicos para lograr lacompetitividad en el mercado. Muchos estudios hanmostrado evidencia que apoya la hipótesis que laactividad de innovación en la empresa tiene un efectopositivo sobre el rendimiento. Calvo (2006) en unestudio en las empresas españolas durante el periodo1990-2000, determina que la actividad innovadora,tanto en productos como en procesos, es un factordeterminante de la supervivencia de la empresa.

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Estrategia: Innovación, tecnología y calidad

Sin embargo, Bruderl et al. (1992) sugiere que no existe una predicción clara sobre cuál es la estrategia más ventajosa. Por una parte, el hecho de ser la primera en ofrecer un determinado producto o una nueva tecnología, confiere a la empresa una serie de ventajas, pero por otra parte, también existen ventajas cuando la estrategia se basa en esperar e introducirse en el mercado cuando el producto y la tecnología sean más avanzadas y estén más contrastados pues en estos momentos el factor precio y las características cualitativas serán más importantes.

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Evidencia empírica

Muestra

La muestra utilizada procede de la base de datos del proyecto “Estrategia e innovación de la Pyme industrial en España” realizado por AECA (2005).

La muestra recoge la opinión de los gerentes de 1.006 Pymes industriales españolas con más de 10 trabajadores.

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DISTRIBUCIÓN SECTORIAL DE LA MUESTRA Actividades sectoriales

Número de empresas

%

Alimentación, bebida y tabaco 130 12,9 Industria textile 54 5,4 Industria de ropa y piel 44 4,4 Sector del curtido 44 4,4 Industria de la Madera y el corcho 51 5,1 Industria del papel, edición y artes gráficas 83 8,3 Industria farmaceutica 50 5,0 Manufactura de goma y productos plásticos 49 4,9 Fabricación de productos minerales no metálicos 72 7,2 Metalurgia, fabricación de productos metálicos 205 20,4 Industria de maquinaria de construcción 75 7,5 Material y equipos ópticos, eléctricos y electrónicos 60 6,0 Fabricación de vehículos de motor 23 2,3 Mueble y otras industrias manufactureras 66 6,6 Total 1,006 100.0

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Concepto de fracaso

En la literatura financiera existe un amplio catálogo sobre la definición del concepto de fracaso empresarial y no existe una posición clara sobre qué situación de la empresa debemos considerarla como fracaso. Generalmente, la definición utilizada por los investigadores ha dependido de la naturaleza de los datos disponibles.

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Concepto de fracaso

Desde una perspectiva económica, el fracaso sepercibe de una forma amplia. El fracaso económico esel caso de una empresa que estructural ocrónicamente no es rentable, generando cíclicamentemás cargas que ingresos (Gazengel y Thomas, 1992) ocuando la tasa de rentabilidad del capital invertido esmenor que las rentabilidades que puedan obtenersepor otras inversiones similares (Altman, 1981).

Ulmer y Nielsen (1947) definen fracaso, en su sentidoeconómico y de discontinuidad, a aquellas empresascon pérdidas que no continúan con su actividad(vendidas o liquidadas) para prevenir mayorespérdidas.

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Concepto de fracaso

En un sentido financiero, Gazengel y Thomas (1992) consideran un fracaso cuando una empresa que mantiene de forma constante tensiones de liquidez provocadas por desajustes en su tesorería que le generan desequilibrios en su estructura económica y financiera. Altman (1981), lo denomina insolvencia técnica, o falta de capacidad de la empresa para hacer frente a sus pagos.

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Concepto de fracaso

Fracaso jurídico es la sanción legal del fracaso financiero. Se trata de la constatación jurídica de la insolvencia, temporal o definitiva, que sitúa a la empresa bajo el control de la justicia y que generalmente causa un posible perjuicio a los diferentes acreedores. En la literatura anglosajona es el concepto más utilizado como subrogado del fracaso (Bankruptcy). La situación más desfavorable sería la insolvencia definitiva, cuando el importe de las deudas supera al de los activos totales de la empresa, es decir, cuando existe un patrimonio neto negativo (estado de quiebra).

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Concepto de fracaso en el estudio

En nuestro trabajo utilizaremos un concepto amplio de fracaso económico y financiero al utilizar una muestra de empresas en funcionamiento (activas), no estando en proceso de liquidación ni en fracaso legal en el momento del lanzamiento de la encuesta.

Las empresas pertenecientes al grupo de empresas fracasadas (conglomerado 1) son empresas con mala situación económica y financiera; y las empresas no fracasadas (conglomerado 3) son empresas con buena situación económica y financiera.

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CENTRO DE LOS CONGLOMERADOS Conglomerados Valores recalculados deciles (1999-2003) 1 2 3 4 Ratio de liquidez 2,83 4,12 8,38 6,89 Autonomía financiera 3,14 3,64 8,22 7,23 Capital circulante 3,22 3,42 8,06 7,55

Capacidad de generación de recursos 3,64 5,90 7,95 4,35 Rentabilidad económica 3,16 6,88 8,37 3,28 Rentabilidad financiera 3,41 7,96 7,31 3,00

Media (valores originales) (1999-2003) Ratio de liquidez 57,37 75,56 156,95 113,14

Autonomía financiera 21,99 25,45 58,03 51,48 Capital circulante 0,57 2,81 34,30 28,27 Capacidad de generación de recursos 3,41 6,22 10,08 4,08 Rentabilidad económica 3,82 9,10 12,84 3,75 Rentabilidad financiera 3,78 17,13 14,18 3,22 Número de casos en cada conglomerado

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ANÁLISIS UNIVARIANTE. FACTORES EXTERNOS A LA EMPRESA Empresas

Fracasadas Empresas

No-Fracasadas (Sig.)

Es fácil que nuevas empresas entren en el sector 2,97 2,77 * Existe una alta competencia entre las empresas del sector 4,34 4,03 *** Los clientes tienen un poder de negociación más elevado que las empresas del sector

3,74 3,50 ***

Los proveedores tienen un poder de negociación más elevado que las empresas del sector

2,92 2,80 n.s.

Es fácil crear productos sustitutos a los fabricados por el sector

2,48 2,38 n.s.

Escala likert de 5 puntos, valor 1: totalmente de acuerdo, valor 5: totalmente en desacuerdo Análisis de la varianza (ANOVA), significatividad de F: *: p≤0,1; **: p≤0,05; ***: p≤0,01; n.s.: no significativa (el contraste de Kruskall-wallis se ha utilizado cuando no se cumplen las hipótesis de normalidad y homogeneidad de varianzas).

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ANÁLISIS UNIVARIANTE. FACTORES INTERNOS A LA EMPRES A Factores internos Empresas

Fracasadas Empresas

No-Fracasadas (Sig.)

a Formación del gerente (% de empresas cuyo gerente posee un título universitario)

50,4% 53,6% n.s.

b Edad del gerente 47 49 n.s. a Plan de negocio (% de empresas que desarrollan planes de negocio)

52,9% 52,8% n.s.

b, c Grado de uso de las herramientas y sistemas de control 3,47 3,55 n.s. c, d Innovación en productos 3,05 3,18 ** c, d Innovación en procesos 2,98 3,10 * c, d Innovación en gestión 3,15 3,27 * a Nivel tecnológico (% de empresas con un nivel tecnológico fuerte)

50,0% 67,2% ***

a Calidad (% de empresas con certificado de calidad) 37,6% 47,1% ** a Contraste χ2 Pearson. b Escala de likert de 5 puntos, valor 1: un uso bajo de los sistemas de control; valor 5: uso elevado de los sistemas de control. c Para estas variables se ha utilizado el Análisis de la varianza (ANOVA), significatividad de F: *: p≤0,1; **: p ≤0,05; ***: p≤0,01; n.s.: no significativa (el contraste de Kruskall-wallis se ha utilizado cuando no se cumplen las hipótesis de normalidad y homogeneidad de varianzas). d Valor medio de los items asociados a cada tipo de innovación (producto, proceso y gestión) de acuerdo con la tabla 6.

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ANÁLISIS UNIVARIA NTE. VARIABLES DE CONTROL Empresas

Fracasadas Empresas

No-Fracasadas (Sig.)

Número medio de empleados 36 43 ** Ventas medias (euros) 5.676.417 7.113.729 n.s. Activos medios (euros) 4.468.929 6.175.788 ** Edad media de la empresa 24 31 *** Sector (% de empresas en sectores de alta y medio-alta tecnología)

17,4% 24,4% **

a Para estas variables se ha utilizado el Análisis de la varianza (ANOVA), significatividad de F: *: p≤0,1; **: p ≤0,05; ***: p≤0,01; n.s.: no significativa (el contraste de Kruskall-wallis se ha utilizado cuando no se cumplen las hipótesis de normalidad y homogeneidad de varianzas). b Contraste χ2 Pearson.

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El Pozo Alimentación lleva más de medio siglo ofreciendo respuesta a las necesidades de nutrición de todas las personas, ofreciendo más por menos y apostando por la innovación como factor indispensable de crecimiento en un mundo cada día más globalizado; Todo ello apostando fundamentalmente por la excelencia y la mejora continua, es decir, por la calidad, característica fundamental de nuestro trabajo.

Misión: El Pozo Alimentación establece relaciones de confianza con los implicados que generen valor a través de:• Ofrecer productos de alta Calidad, Fiabilidad y Marca a los consumidores• Facilitar productos y servicios a clientes• Crear rentabilidad y valor a los accionistas• Ofrecer ingresos y futuro a empleados• Garantizar ingresos a proveedores• Promover la responsabilidad social

Visión: El Pozo Alimentación quiere ser la empresa de referencia ineludible en el sector alimenticio con base de proteínas:

• Con altas cuotas en el mercado nacional y notable presencia internacional • Líder en rentabilidad, calidad y servicio al cliente• Con una marca altamente reconocida y absolutamente innovadora

Estrategia, factores competitivos y diagnóstico eco nómico de la empresa

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EQUILIBRIO PATRIMONIAL

ACTIVO =PATRIMONIO

NETO+

PASIVO

INVERSIÓN FUENTES DE FINANCIACIÓN

EQUILIBRIO ECONÓMICO

RESULTADO = INGRESOS - GASTOS

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El modelo de diagnóstico económico y financiero

En la literatura contable existen multitud de ratios. En muchas ocasiones un mismo ratio se expresa y se calcula de forma diferente. Toda esta confusión conceptual y terminológica provoca que no exista un único patrón de modelo de diagnóstico económico y financiero de la empresa. El modelo de diagnóstico a utilizar por el analista estará en función de las necesidades concretas del usuario, del tiempo estimado para la presentación del informe y del coste presupuestado. Así, y a modo de ejemplo, el modelo será diferente según se trate de un análisis de riesgos realizado por una entidad financiera o un análisis integral de una empresa realizado por su responsable financiero. Necesariamente el modelo de la entidad financiera será más reducido, y el plazo de ejecución y el presupuesto para su realización será mucho menor, dado que el diagnóstico deberá realizarse en un tiempo mucho más reducido. Además, el análisis de riesgos persigue fundamentalmente el análisis de la solvencia para comprobar que la empresa pueda devolver el préstamo que se le otorga. Sin embargo, un análisis integral donde se tenga que realizar un diagnóstico más completo de la empresa, poniendo de manifiesto las fortalezas y debilidades de la empresa y las recomendaciones y estrategias para solventar las debilidades, conlleva un modelo más amplio, un mayor plazo de ejecución y un mayor coste.

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El modelo de diagnóstico económico y financiero

El analista, por tanto, deberá elegir el modelo de análisis más adecuado en función de las necesidades concretas del tipo de análisis que tenga que realizar. Es recomendable que el modelo no sea excesivamente amplio y que recoja todos los aspectos necesarios para llevar a cabo el diagnóstico que nos soliciten. En nuestro caso utilizaremos un modelo completo de diagnóstico económico y financiero.

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El modelo de diagnóstico económico y financiero

Posición de Liquidez

% Liquidez a Corto Plazo

% Liquidez a Medio Plazo

% Garantía a Largo Plazo

Equilibrio Financiero

Capital Circulante (€)

% Capital Circulante sobre Activo

Endeudamiento

% Autonomía Financiera

% Recursos Permanentes

% Capacidad de Devolución de la Deuda

% Coste Medio de los Recursos Ajenos

A

NÁ

LIS

IS F

INA

NC

IER

O

% Carga Financiera

Tasas de Crecimiento

% Tasa de Variación de los Ingresos de la Explotación

% Tasa de Variación del Valor Añadido Bruto

% Tasa de Variación de la Generación de Recursos

% Tasa de Variación del Valor del Inmovilizado

% Tasa de Variación del Valor del Activo

Rentabilidad

% Rentabilidad Económica

Rotación del Activo

% Margen de Explotación

% Recursos Generados sobre Ventas

% Rentabilidad Financiera

Productividad

Valor Añadido Bruto sobre Ventas (€)

Valor Añadido Bruto sobre Gastos de Personal (€)

A

NÁ

LIS

IS E

CO

NÓ

MIC

O

Valor Añadido Bruto sobre Empleo (€)

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FACTORES EXTERNOS

Evolución futura de la economía:�Inflación�Variación del PIB�Evolución tipos de interés�Cambios normativa fiscal, etc.

Situación económica general del sector:�Evolución económica general�Evolución tecnológica�Comportamiento del sector y del mercado�Evolución sociolaboral

Evolución futura de las economías relacionadas con la empresa en cuestión

crisisestabilidadlenta evoluciónevolución favorableevolución rápidaaceleración

BANCO DE ESPAÑA www.bde.esMINISTERIO DE ECONOMÍA www.mineco.es

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FAC

TO

RE

S E

XT

ER

NO

S

IndustriaCompetidores

Rivalidad entre las empresas del

sector

Potencial de entradas

Substitutos

Clientes Proveedores

Poder de negociación

de los clientes

Poder de negociación

de los proveedores

Entrada de nuevas empresas

Entrada de productos o servicios substitutivos

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Situación económica general del sector:

DIRECTORIO CENTRAL DE EMPRESAS INEwww.ine.es

DISTRIBUCIÓN DE EMPRESAS CNAE: 74.8 Actividades empresariales diversas

2001 2002 2003 2004 2005 Total 69.145 73.526 79.185 84.797 90.442 Sin asalariados 44.563 47.082 49.778 52.856 56.865 De 1 a 2 asalariados 15.489 16.795 18.983 21.081 22.292 De 3 a 5 asalariados 4.745 5.061 5.494 5.698 5.892 De 6 a 9 asalariados 1.924 2.007 2.087 2.236 2.282 De 10 a 19 asalariados 1.485 1.538 1.659 1.758 1.800 De 20 a 49 asalariados 571 666 699 670 772 De 50 a 99 asalariados 199 216 241 226 235 De 100 a 199 asalariados 100 107 143 149 149 De 200 a 499 asalariados 51 37 81 95 110 De 500 a 999 asalariados 8 7 11 17 23 De 1000 a 4999 asalariados 8 8 9 11 21 De 5000 ó más asalariados 2 2 0 0 1

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.

LA METODOLOGIA DAFO

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.

LA METODOLOGIA DAFO

DEBILIDADES

EMPRESA

FUERZAS

ANALISISINTERNO

ANALISISEXTERNO

AMENAZAS

ENTORNO

OPORTUNIDADES

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DAFO

Análisis de la situación interna

EMPRESA

Factores clavepara el éxito

OPORTUNIDADES YAMENAZAS

Perfil de la empresa

PUNTOS FUERTESY DÉBILES

Oportunidades Amenazas

Puntos débiles Puntos fuertes

•••••

•••••

•••••

•••••

Análisis de la situación externa

MERCADO

DAFO

Oportunidades : circunstancia o elementos del entorno que influyen positivamente en la

actividad de la empresa.Amenazas: cualquier aspecto del entorno que

puede suponer una situación desfavorable para la empresa.

Fortalezas: puntos fuertes o elementos internos de la empresa que constituyen

ventajas comparativas.Debilidades: punto débil o elemento interno de

la empresa que supone una desventaja competitiva

El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante, sirviendo de ayuda para tomar una decisión adecuada. De esta manera, se identifican:

- Estrategias de reorientaci ón: cambios de importancia, de carácter estructural

- Estrategias de supervivencia : utilizadas para salir de problemas graves, como el

abandono de la actividad- Estrategias defensivas : para eliminar las

debilidades de la empresa- Estrategias ofensivas : orientadas a la

innovación

Matriz DAFO AMENAZAS OPORTUNIDADES

PUNTOS FUERTES Estrategiasdefensivas

Estrategiasofensivas

PUNTOS DÉBILES EstrategiasDe supervivencia

Estrategiasde reorientación

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DAFO

Corregir: oportunidades del entorno junto con debilidades de la empresa que requieran de una reorientación estratégica

Afrontar: amenazas del entorno junto con debilidades del sistema que es necesario afrontar

Mantener: amenazas del entorno junto con fortalezas de la empresa que es necesario mantener

Explorar: oportunidades del entorno junto con fortalezas de la empresa que es necesario aprovechar