ESTRATÉGIA DE GESTÃO PARA O SUCESSO: O CASO DO GRÊMIO

RECREATIVO CULTURAL SOCIAL ESCOLA DE SAMBA VAI - VAI

Autora: Julyana Moreira Santos

Filiação Acadêmica: Pontifícia Universidade Católica de São Paulo

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo analisar se a estratégia de gestão de

pessoas para obtenção de vantagem competitiva, no Grêmio Recreativo Cultural Social

Escola de Samba Vai-Vai, contribuiu para a conquista dos quatorze títulos de escola de

samba que mais vezes venceu o carnaval de São Paulo. Este artigo utilizou o método de

pesquisa qualitativa exploratória através de um estudo de caso. Para isso, foi elaborado

um questionário com 16 questões, que foram distribuídos individualmente para

trabalhadores do Vai-Vai.

Com a análise dos questionários identificou-se que o líder no Vai-Vai é

acima de tudo um convocador, treinador, orientador e coordenador, corroborando a

hipótese dele ter um papel fundamental para a conquista dos títulos. Concluiu-se que o

segredo do sucesso da gestão no Vai-Vai é saber gerenciar pessoas, é chegar a um alto

grau de cooperação e de comprometimento. Fazer mais do que gerenciar pessoas, e sim

gerenciar com pessoas.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Carnaval, Escola de Samba, Estratégia.

ABSTRACT

This study aims to analyze the strategy of managing people to achieve

competitive advantage, in Gremio Recreativo in Social Cultural Escola de Samba Vai-

Vai, contributed to the achievement of the fourteen titles of the samba school that most

often won the São Paulo Carnival. This article used the method of qualitative research

through a case study. For this, we developed a questionnaire with 16 questions, which

were distributed to individual workers in Vai-Vai.

With the analysis of questionnaires showed that the leader Vai-Vai is above

all a convener, trainer, supervisor and coordinator, supporting the hypothesis he had a

key role in winning the titles. It was concluded that the secret of management success

in Vai-Vai is how to manage people, is to reach a high degree of cooperation and

commitment. Do more than manage people, but manage with people.

Key-words: People Management, Carnival Samba School, Strategy.

1.INTRODUÇÃO

Atualmente um dos resultados que as empresas mais procuram na sua forma

organizacional de gestão continua sendo uma fórmula para encantar e atrair clientes e ao

mesmo tempo criar um modelo interno de união do grupo e consiga comprometer seus

colaboradores de maneira criativa e com entusiasmo. Ou seja, justapondo interesses

coletivos.

Dentro da realidade brasileira existe um setor que alia todos os

questionamentos expostos no parágrafo anterior: a escola de samba. E ela pode ser vista

como um processo de estruturação coletiva e individual da alegria que nos enche de

encantamento.

O Carnaval é um grande empreendimento cujos objetivos convergem para a

obtenção de resultados tal qual uma organização tradicional. A aplicação de um modelo

de gestão eficaz é prioritária neste ambiente inovador, oferecendo vantagens

competitivas para o resultado do desfile.

Trata-se de uma festa popular que se tornou marca do Brasil. A preparação

do Carnaval, desde a escolha do samba-enredo de uma Escola de Samba até a sua

apresentação final, que é o desfile, percorre um extenso caminho em que são utilizados

diversos princípios da moderna administração.

As agremiações possuem um diferencial que muitas empresas tentam

buscar, que é uma gama de profissionais altamente motivados, com criatividade e

espírito de equipe. O Carnaval, por meio das Escolas de Samba, gera lucros, estrutura,

empregos e alegria. Percebe-se a existência de várias lideranças comprometidas com

desafios e resultados, tornando a Escola de Samba uma grande empresa. Em todas estas

instituições são encontrados objetivos estratégicos, estruturas organizacionais,

tecnologia e recursos humanos que são fatores essenciais à formação de qualquer

empresa.

A escola de samba não é mais vista como um lugar onde as pessoas se

encontram, no mês de fevereiro, para cantar e dançar nos pequenos bairros. A marca de

gente atrasada como a que compõe os estratos inferiores da sociedade brasileira. Gente

que não sabe economizar, que gasta o seu dinheiro na compra de custosas fantasias a

serem utilizadas uma só vez. Hoje, a escola de samba, pode ser vista como um processo

de estruturação coletiva e individual, que gera empregos, desenvolve sistemas, estimula

a criatividade, conseqüentemente, exige um grau de gerenciamento e estruturação.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Para conquistar títulos do Carnaval, cada vez mais as escolas de samba

necessitam de uma administração com funções descentralizadas, participativas,

interdependentes e integradas.

Com o objetivo de tomar decisões e resolver problemas, a administração

participativa aprimora e motiva as relações de trabalho. Os funcionários contribuem

com suas experiências e conhecimentos, buscando agregar valores às funções e demais

integrantes de sua equipe, contribuindo para o melhor desempenho do trabalho.

(STONER, 1992)

Uma organização como esta tem como orientação um modelo de gestão

participativo que promove a integração entre todos os atores envolvidos no processo,

sobretudo os segmentos que visam liderança, disciplina e autonomia. Dessa forma, os

trabalhadores se sentem parte integrante do processo produtivo, pois se envolvem com

os objetivos e resultados da empresa. (JOHANN, 1996).

Para se conseguir uma gestão participativa eficiente, é fundamental ter em

mente alguns pontos essenciais: aprender a aprender, inovar, criar visão compartilhada,

planejar a transição, a análise organizacional, para que a gestão seja uma soma de

esforços individuais e grupais em busca do aperfeiçoamento permanente da organização

e de seus recursos humanos. (DRUMOND, 1991).

2.1 – Competências na Gestão de Pessoas

O modelo de gestão estratégica é norteado pelos princípios de

incentivos,valorização ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas com a

contrapartida da elevação crescente dos resultados.

De acordo com Dutra (2004), o conceito de competência foi proposto de

forma estruturada pela primeira vez em 1973, por David McClelland, na busca de uma

abordagem mais efetiva que os testes de inteligência nos processos de escolha de

pessoas para as organizações. A competência, segundo este autor, é uma característica

subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na

realização de uma tarefa ou em determinada situação. Ele diferenciava, assim,

competência da tríade aptidões/habilidades/conhecimentos. De aptidões, porque estas

seriam um talento natural das pessoas, que podem vir a ser aprimoradas. De habilidades,

porque estas seriam a demonstração de um talento particular na prática, e de

conhecimentos, porque representam o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma

tarefa.

Há também a afirmação de que o sentido da palavra competência tem a sua

origem associada às mudanças ocorridas a partir da década de 80, que levaram ao

aumento da complexidade do trabalho e à necessidade crescente de se lidar com as

contingências. Para Ducci (1996), o conceito de competência refere-se à capacidade de

enfrentamento e de resolução de problemas com sucesso em situações de incerteza na

vida do trabalho, sendo que é justamente essa imprevisibilidade que faz a diferença

entre os conceitos de competência e qualificação.

Conforme Dutra e Hipólito e Silva (1998), competência é um conjunto de

qualificações que permite que um indivíduo tenha um desempenho superior em situação

de trabalho. Levy-Leboyer (1997), defende que as competências estão vinculadas a uma

tarefa, uma atividade determinada ou a um conjunto de atividades. Estas são

conseqüências da experiência e constituem saberes articulados, integrados entre elos e,

de alguma forma, automatizados, na medida em que a pessoa competente mobiliza este

saber no momento oportuno, sem ter necessidade de consultar regras básicas nem de

perguntar sobre as indicações de tal ou qual conduta. Para essa autora, contudo, estas

características das competências fazem com que seja difícil descrevê-las, uma vez que

as representações que servem de guia ao indivíduo na atividade e que servem para

integrar os diferentes saberes e atitudes estão implícitas.

Chiavenato (2003),define competências como as características das pessoas

que dão a sustentação de vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho gerencial e

profissional, elas ajudam na organização e no objetivo estratégico do negócio. Para

Barato (1998), competência não se confunde com desempenho, sendo que este pode ser

utilizado como uma forma de se aferir à competência. Nesse sentido, a competência

refere-se à capacidade do sujeito e serve como guia dos desempenhos. Para esse autor,

competências:

“... são saberes que compreendem um conhecimento capaz de produzir

determinados desempenhos, assim como de assimilar e produzir informações

pertinentes”.(BARATO,1998,p.16).

Para Fleury e Fleury (2004), competência é uma palavra do senso comum,

utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu oposto ou antônimo

não apenas implica a negação dessa capacidade, mas também guarda um sentimento

pejorativo, depreciativo. Chega a sinalizar que a pessoa encontra-se ou se encontrará

brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social.

3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

Para classificação da pesquisa, toma-se como base a taxionomia apresentada

por Vergara (2006), que a qualifica em relação a dois aspectos : quanto aos fins e

quanto aos meios.

Quanto aos fins, a pesquisa será exploratória e empírica, pois Segundo

Vergara (2006), a investigação exploratória é realizada em área na qual há pouco

conhecimento acumulado e sistematizado que, por sua natureza de sondagem, não

comporta hipóteses que, todavia, poderão surgir durante ou ao final da pesquisa.

Exploratória porque, embora o Vai-Vai seja uma instituição com tradição e alvo de

pesquisas em diversas áreas de investigação, não se verificou a existência de estudos

que abordem a gestão de pessoas como sendo o diferencial para a conquista dos

quartoze títulos do Vai-Vai, como escola de samba de São Paulo, que mais vezes

ganhou o Carnaval.

Quanto à finalidade das pesquisas exploratórias, Gil (1999) apresenta que

elas buscam desenvolver, esclarecer e modificar idéias, tendo em vista a formulação de

problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores

Quanto aos meios, a pesquisa será um estudo de caso, pois trata-se de um

circunscrito da organização, escola de samba, Vai - Vai. Foi um estudo realizado em

campo e tem caráter de profundidade e detalhamento.

De acordo com a concepção de Yin (2010) o estudo de caso é uma

investigação empírica de um fenômeno contemporâneo, que trata da definição do

problema de pesquisa, do projeto, da coleta e análise de dados à elaboração das

considerações finais. Portanto, nesse caso a fundamentação da pesquisa ocorreu em três

fases, à primeira através de pesquisa bibliográfica, a partir de matérias já publicadas e

coleta de dados no site oficial da Escola e periódicos (jornais e revistas).

A segunda fase tratou do levantamento de dados, que ocorreu por meio da

distribuição de 100 questionários, com 16 questões, que pretendia identificar qual a

relação entre gestão de pessoas e os títulos de campeã do Carnaval de São Paulo.

Segundo Quivy e Campenhoudt (1998), as leituras e entrevistas exploratórias ajudam a

elaborar a problemática da investigação, as leituras fazem o balanço do conhecimento

teórico relevante ao problema de partida. Já a entrevista exploratória é útil para revelar

aspectos do objeto, que o investigador não tinha consciência e assim complementar as

idéias de trabalho sugeridas pela leitura.

As informações foram obtidas pelas respostas aos questionários que foram

distribuídos individualmente para trabalhadores dos barracões, componentes de ala e

para a comunidade do Bixiga. Também por observações assistemática e conversas

informais, nos momentos que precediam os ensaios na quadra ou no Anhembi.

E por fim, a terceira fase do estudo de caso, consiste na análise dos

resultados e consideração finais. Visando realizar uma investigação pouco usual na área

dos estudos organizacionais, a pesquisa segue com uma análise das características no

âmbito da vida real do Grêmio Recreativo Cultural Social da Escola de Samba Vai-Vai.

4. ESTUDO DE CASO

4.1 O BIXIGA – CONTEXTO HISTÓRICO.

[...]O Bixiga balançou

Iluminou toda cidade (a bateria)

Arrepia da um show

Vai-Vai é luminosidade[...]1

A origem dos campos e matos do Bixiga remontam à Sesmaria do Capão

(que significa mata isolada no meio do campo), dotadas a Antonio Pinto em 1559,

passando desde então às mãos de diferentes proprietários, que ressaltam a antiguidade

de seu passado em nomes como Antônio Rodrigues de Almeida, Fernão Dias Pais

Leme, Pedro Taques, entre tantos outros.

A região, portanto, era parte de uma área mais extensa, bastante antiga e

com posição estratégica para ocupação nos primórdios da Vila de Piratininga. A cidade

se expandiu primeiramente para oeste, na direção do Anhangabaú, rumo ao espigão do

Caaguaçú (hoje Av. Paulista), pois seu vale era mais fácil de se transpor do que o rio

Tamanduateí, e a pequena várzea inundável do Anhangabaú era muito menor,

facilitando sua superação. O centro foi se desenvolvendo nesse sentido, trazendo a

presença de todas as classes sociais até a terceira parte do século XIX. As principais

estradas da época tinham seu ponto de confluência para a região, no Largo do Piques: o

Caminho do Piques (atual Rua da Consolação), e as estradas que iam para Santo Amaro

e para Santos.

Nessa área de abrangência do Bixiga Antigo, ficavam ainda os mais

significativos pontos de abastecimento de água da cidade: o Tanque Reúno, formado

pelas águas do riacho Saracura, os de Santa Tereza e o do Matadouro. Também o

abastecimento de gêneros de São Paulo teve seus primórdios no Bixiga: entre

1773/1774 o Matadouro Público (ou Curral do Conselho) ficava na Rua Santo Antônio,

além do curtume pertencente a J.A.Coelho, da família Sertório, e daí vem uma das

explicações para a origem do nome, pois no matadouro comercializar-se-iam bexigas de

boi.

Outra referência ao lugar vem de um decreto municipal de 1793, indicando

que proprietários deveriam carrear camadas de pedra do Bixiga para o Chafariz da

Misericórdia. Registros de venda de terras de Capitão Melchior Pereira para Antonio

Soares Cavalheiro Gomes e Abreu registram pela primeira vez o nome campos do

Bixiga em fevereiro de 1794.

O registro mais preciso é de 1819, dando conta que existia por esses campos

uma hospedaria para tropeiros, de propriedade de um homem conhecido como Antonio

Bixiga, no Largo do Piques, onde o historiador francês Saint Hillaire quis se alojar

quando esteve em SP, e ficou bem incomodado ao perceber que o alojamento na 1 Samba Enredo: O Caminho da Luz a Paz Universal. Disponível em:

http://www.vaivai.com.br/exibesamba.asp?id=30. Acesso em 14 março 2011.

verdade era para os animais das tropas descansarem e pastarem, e para isso pagavam

vintém; os proprietários dos animais nada pagavam e dormiam em cubículos que davam

frente ao terreiro lamacento dos animais. Desse personagem, predecessor de hoteleiro,

vem à suposição da segunda origem para o nome Bixiga: teria o tal Antonio marcas

indeléveis no rosto, da epidemia que desde 1700 tanto assustava e assolava SP, a

varíola, também conhecida por bexiga; o que teria alcunhado o tal hospedeiro, e,

conseqüentemente, todas as terras e campos que o pertenciam.

Em 1878 os campos tornam-se lotes, que são comercializados pela

Companhia Antonio J.L.Braga, dando a partida para a formação do bairro mais

emblemático de uma São Paulo que se tornava cosmopolita: o Bixiga. O bairro tem uma

onda de crescimento sem precedentes, quando imigrantes europeus, portugueses e

principalmente italianos calabreses, pequenos artesãos, comerciantes e de ofícios

independentes se estabeleceram em massa nas novas terras, que já eram ocupadas na sua

parte baixa, próximas ao Riacho do Saracura, pelos ex-escravos e descendentes, além de

mulheres e homens pobres oriundos da zona rural, constituindo uma urbanidade

cosmopolita de moradia e sociabilidade sem precedentes.

[...] O Bixiga evoluiu dentro de São Paulo como um bairro de características

bem definidas. Relações de vizinhanças muito estreitas, marcadas por uma

forte identidade étnica-nacional de italianidade. Um lugar onde as profissões

artesanais imprimiram sensíveis marcas no seu perfil cultural. A

possibilidade de associar residência e oficina permitia a este tipo de

trabalhador dispor do seu tempo da maneira que melhor lhe provesse. Desta

forma, este habitante podia dividir seu dia em horários bem marcados: a hora

do trabalho na oficina, da sesta, novamente do trabalho e finalmente, no

término da jornada, o convívio com a família. Nestas oficinas trabalhavam,

geralmente, quase todos os membros da família. Assim, regulados pelo

mesmo horário de trabalho, podiam compartilhar conjuntamente de todas as

atividades, desde as refeições ao lazer [...]2

Essa diversidade étnica dos moradores, atuando muitas vezes em atividades

de trabalhos autônomas, desenvolveram uma multiplicidade de tradições, práticas,

costumes e símbolos, presentes na identidade do Bixiga atual, bairro da festa da

Achiropita, dos artistas e do teatro, das cantinas italianas, da boemia e da escola de

samba Vai-Vai.

4.2 - O Surgimento do Cordão

Como opção de lazer, os moradores do Bixiga tinham a festa em louvor a

Nossa Senhora da Achiropita, realizada no dia 15 de agosto. As comemorações em

homenagem à padroeira do bairro eram marcadas pelas brincadeiras como o “pau de

sebo” e o “quebra potes”.3

Os moradores traziam sua contribuição tocando o “samba de bumbo”. O

futebol era a alternativa de lazer, praticado nas várzeas do Saracura. Um desses clubes,

2 SCARLATO , Francisco Capuano (1988). O Real e o Imaginário no Bexiga. Tese de doutorado,

FFLCH-USP, p. 65. São Paulo. 3 BRITTO, Iêda Marques de. Samba na Cidade de São Paulo. São Paulo: EDUSP,1986.

o Cae-Cae tinha como símbolo, as cores preto e branco, influência direta do Sport Club

Corinthians Paulista.

Paralelamente aos jogos de futebol, existia um grupo musical que, por ser

muito participativo, ficou conhecido como a turma que "vai a qualquer lugar”. De uma

intriga entre os membros do clube Cae-Cae, surgiu um grupo dissidente que,

provocativamente, adotou o nome de “Vai-Vai” e logo se transformaria em cordão

carnavalesco.

Em 1º de Janeiro de 1930, nas proximidades do rio Saracura, que hoje

corresponderia à área situada entre as ruas Rocha e Rui Barbosa, um grupo de jovens

fundou o cordão carnavalesco Vai-Vai, que herdou do antigo Cae-Cae, as cores branco

e preto, o Vai-Vai então resolveu adotar as cores preta e branca (nesta ordem).

Dentre os fundadores, destacaram-se: Benedito Sardinha, Frederico

Penteado, dona Casturina, dona Iracema, Tino, Guariba, Livinho e Henricão.4

O símbolo escolhido foi uma coroa adornada por dois ramos de café:

Figura 1 – (Pavilhão)

Em relação ao significado do símbolo, conhecido como pavilhão do Vai-

Vai. Foi criado na década de 30 por Fredericão, Sr. Livinho e Dona Iracema.

Fredericão teve a idéia da coroa baseado no fato de que naquela época era comum que

os negros se abordassem usando os termos de "meu rei" ou "minha rainha". Este tipo de

tratamento vinha desde a chegada dos escravos da África até a década de 60. Era uma

maneira cordial de se referir ao próximo. Sr. Livinho , fez o primeiro desenho da coroa,

que foi baseado na coroa imperial. Junto à coroa, vieram os ramos de café, que foram

incluídos devido ao fato de que na época os avós destes senhores trabalhavam como

quituteiras e arrumadeiras para os Barões do Café, que residiam no alto do Caraguaçu

(hoje avenida Paulista).

4 MORAES , Wilson Rodrigues de. Escolas de Samba de São Paulo. São Paulo: Secretaria da Cultura

Ciência e Tecnologia, 1978.

Nesta época, os Barões contribuíam para o Vai-Vai com recursos que

possibilitava a realização do carnaval, sem obter nada em troca.

Os primeiros ensaios, assim como as reuniões, eram realizados na casa de

um dos fundadores, Seu Benedito Sardinha, na Rua Rocha. Em dois cômodos grandes, o

grupo podia trocar de roupas, guardar os instrumentos, fazer as evoluções e realizar

bailes.

No primeiro desfile, o cordão foi composto por um contingente entre 100 e

150 pessoas, desfilando pelas ruas do Bixiga indo até o bairro de Pinheiros (Clube

Rebouças). O tema escolhido homenageava a Marinha Nacional.

[...]É nóis ia assim, os pessoal gostava, aí tinha aquelas casa que dava

comida, punha aquelas mesa de doce, o Cordão entrava, aquelas moça tudo

entrava, comia, bebia, depois saía tocando e agradecia e ia noutra casa a

mesma coisa, de tanto que eles gostava, aquelas italianada ali da Bela Vista

tudo (...) passava com o cordão lá na porta, já tava avisando “é em tal lugar

(...) tem mesa de doce” (...) Nóis entrava tudo direitinho (...) as moças na fila

e entrava, cantava e eles batia palma (...) ali comia, tomava guaraná,doce,

tudo o que tinha, depois cabava, agradecia aí o apitador, que era meu

compadre Livinho, tocava o apito, todo mundo já se punha no lugar e saía no

cordão já ia no outro, aquele povo atrás, uma coisa maravilhosa [...] 5

No desfile, o cordão era estruturado da seguinte forma: inicialmente, vinha o

abre-alas, folião que executava coreografias específicas, seguido do clarin, cuja função

era chamar a atenção do público para o início do desfile e os balizas, que faziam

acrobacias com um pequeno bastão.

Após os balizas, aparecia a porta-estandarte, protegida pelo guarda-

estandarte e a “comissão de frente”. Na seqüência, os “amarra-fila” marchavam

formando filas laterais para que o centro ficasse livre para os integrantes evoluir.

O desfile era finalizado pelo batuque que tinha, à frente, o apitador, cuja

função era coordenar o canto, o ritmo e a dança.6

Ao contrário do que ocorre atualmente, não existia um local fixo para o

cortejo. Além do Bixiga, a escola aceitava convites para desfilar em outros bairros,

como a Lapa e Penha, e em outras cidades, como Santo André e Guarulhos.

Paralelamente ao cordão, a turma do Vai-Vai colocava o Bloco dos

Esfarrapados nas ruas do Bixiga no sábado de carnaval, que era um dia normal de

trabalho já que os desfiles aconteciam aos domingos. Os Esfarrapados saíam às ruas

vestindo roupas velhas, rasgadas ou com os homens travestindo-se de mulher. O desfile

não tinha caráter competitivo; como o bloco desfilava isoladamente, existia uma maior

espontaneidade por parte dos seus integrantes.

Na década de 1960, os cordões paulistanos começaram a transformar-se em

escolas de samba. Em 1966, o Vai-Vai mudaria sua estrutura e passaria a ser dividido

em alas, com carros alegóricos, mestre-sala e porta-bandeira.

Em 1972, o cartunista Otávio cria para o Vai-Vai a mascote Criolé:

5 Depoimento da Srª Iracema, cedido à pesquisadora Alba Figuerôa, em 1978.

6 Grêmio Recreativo e Cultural Escola de Samba Vai-Vai. História. Disponível em:

http://www.vaivai.com.br. Acesso em 07março 2011.

Figura (Criolé)

Em uma das reuniões de quadra, em um bate papo descontraído, o chargista

começou a fazer uma caricatura baseada nas pessoas que estavam presentes na quadra.

Daquela reunião saiu o primeiro esboço do Criolé. Uma semana depois, ele retornou a

quadra já com a imagem do Criolé em definitivo. Aquela que conhecemos hoje de um

homem negro beiçudo, com um cigarro na boca e com um tamborim na mão.

Durante um bom tempo o Criolé foi usado no carro abre alas da escola nos

desfiles de carnaval. Os vaivaienses costumavam tocar a imagem do Criolé antes de

entrar na avenida como algo que lhes traria sorte ao desfile.

Em 1998, o Criolé virou personagem central do enredo da escola de samba.

Atualmente, a coroa e o Criolé são os dois símbolos oficiais que representam o Vai-Vai.

Em conseqüência do grande investimento financeiro e do crescimento do

número de associados, houve a necessidade de um maior controle da direção sobre a

base, com uma maior ênfase na estrutura hierárquica, ao mesmo tempo, a escola

necessitou da presença de brancos de classe média, devido ao aumento de custos com o

carnaval.

A partir da oficialização do carnaval, um novo fenômeno ocorreria no

samba paulistano: o surgimento de escolas dirigidas por brancos, sendo a Rosas de Ouro

e a Mocidade Independente as que mais se destacaram.

As novas escolas tinham um contingente significativo de brancos.

Entretanto, como havia necessidade de integrantes para os setores estratégicos como a

bateria, a ala de compositores e passistas, houve a contratação de negros das escolas

tradicionais.

Apesar da concorrência das novas escolas de samba, na década de 1970, o

Vai-Vai firmou-se como uma das principais escolas de samba da cidade, sempre se

classificando entre as três melhores no desfile, aumentando o número de associados,

bem como de simpatizantes.

5. O GERNCIAMENTO DAS PESSOAS

“[...]Quem nunca viu o samba amanhecer

Vai no Bixiga pra ver, vai no Bixiga pra ver.

O samba não levanta mais poeira,

Asfalto hoje cobriu nosso chão

Lembranças eu tenho da Saracura

Saudade tenho do nosso cordão

Bixiga hoje é só arranha-céu

E não se vê mais a luz da Lua

Mais o Vai-Vai está firme no pedaço

É tradição e o samba continua[...]”7

O processo de mercantilização das escolas de samba paulistanas que teve

seu início na década de 1970 exigiu que essas agremiações tivessem uma estrutura

organizacional cada vez mais complexa, pois passaram a mobilizar um número

crescente de atores e um grande volume de capitais para realização do espetáculo

carnavalesco.

Em termos de organização interna da agremiação, tomamos como referência

as subdivisões ocupacionais para estabelecer a seguinte classificação: setor

administrativo, composto pela diretoria executiva;setor de produção musical, que inclui

a ala dos compositores e a bateria; setor de produção humana do desfile, formado pelas

alas coligadas, a harmonia e o setor de produção material coordenado pelo carnavalesco,

que engloba o barracão8 e o atelier de costura.

9

Para compreender a administração no contexto de uma escola de samba

pretendemos analisar neste trabalho um aspecto determinante e crucial: o gerenciamento

das pessoas que trabalham e ajudam a agremiação no seu desenvolvimento, quando

falamos em gerenciamento de pessoas queremos nos referir à maneira pela qual as

pessoas são administradas dentro da escola de samba. Sabemos que a administração das

pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Isso significa que as

pessoas são dirigidas por uma constelação de chefes de ala que adotam diretrizes e

práticas administrativas. O presidente reparte com cada gestor de ala a tarefa de lidar

com as pessoas da escola de samba. Como responsabilidade linear, cada chefe de ala

deve cuidar pessoalmente de sua equipe de trabalho. É ele que deve escolher a sua

equipe, desenhar o trabalho a ser realizado, preparar a equipe, liderá-la, motivá-la,

avaliá-la e recompensá-la adequadamente. Assim, como nas escolas de samba, nas

empresas o gerente é o responsável pela sua equipe de trabalho. Para poder gerenciá-la e

dela obter eficiência e eficácia, o gerente precisa selecionar, treinar,liderar,motivar e

avaliar seu pessoal. O gerenciamento de pessoas implica, portanto, fazer todas essas

coisas como meios para alcançar eficiência e eficácia e, com isso, alcançar igualmente a

satisfação dos objetivos da agremiação.

7 Samba de exaltação: Tradição. Disponível em: http://www.vaivai.com.br/exibesamba.asp?id=30.

Acesso 14 março 2011. 8 Local onde são produzidos os carros alegóricos. Por questões operacionais, fica localizado próximo ao

local do desfile. 9 No atelier de costura são confeccionadas as fantasias utilizadas no desfile.

Não é uma tarefa simples lidar com pessoas é uma atividade altamente

complexa. É, sobretudo, gratificante para quem souber fazê-lo de maneira a enaltecer o

trabalho e dignificar o ser humano.

Desde a virada do século, o interesse pela eficiência tem sido enorme.

Um pouco antes, Adam Smith se preocupara com ela. Mas foi com Taylor e com os

chamados engenheiros da administração científica que a eficiência alcançou a posição

que hoje desfruta no campo da administração e da engenharia.

A eficiência é o meio: baseia-se no método, no procedimento, na rotina e

no caminho para se chegar a alguma coisa. O bom método, a boa rotina e o

procedimento adequado levam ao aumento da eficiência. O caminho adequado para se

chegar a alguma coisa aumenta a eficiência. Fazer bem as coisas, utilizar métodos,

procedimentos e rotinas conduzem à eficiência.

A eficácia é o resultado: baseia-se no alcance dos objetivos propostos e

na conseqüência final do trabalho.

Contudo, nem sempre a eficiência e a eficácia andam juntas. Como

exemplo, a perda do titulo do Carnaval pela Vai-Vai no ano de 2010, ano em que a

escola desfilou de forma fantástica contando a história dos seus 80 anos. Porém o

objetivo deste trabalho não é ressaltar as falhas das escolas em determinados anos de

seus desfiles, o intuito é entender o papel do líder para que a escola se tornar-se a com

mais títulos em São Paulo. Porém este assunto deve ser abordado, pois faz parte do

contexto empresarial em que a escola de samba está inserida. Não há empresa que se

desenvolva bem, sem que haja eficiência e eficácia.

O mesmo acontece com as empresas, pode-se encontrar uma equipe

altamente eficiente, mas pouco eficaz. Ou uma equipe altamente eficaz, porém

desamorniosa no seu desempenho. O pior é quando a equipe não consegue eficiência

nem eficácia. O desejável é otimizar o desempenho fazendo as coisas com arte e

elegância, para alcançar objetivos por meio excelentes. A excelência nos meios e nos

fins.

Para enfrentar o mundo dos negócios em constante mudanças e ebulição, a

empresa precisa desenvolver sua capacidade de migrar e mudar estratégias, de criar e

alavancar novas habilidade, atitudes e competências, de inovar incessantemente seus

produtos e serviços, de melhorar seus processos e incrementar seu desempenho, ou seja,

mudanças fundamentais e constantes nas estruturas internas da empresa, nos

comportamentos dos seus membros, nos processos internos, nos sistemas e nas

tecnologias utilizadas, nos produtos e serviços.

Arduz Blass (2007, p.135):

“A produção de um desfile de carnaval passa longe das características de uma

produção industrial. Em primeiro lugar, o enredo renova-se todos os anos,

impossibilitando qualquer padronização de uma linha de montagem e, por

conseguinte, da produção de em massa, um dos aspectos fundamentais no

funcionamento de uma fábrica nos moldes fordistas, visando o consumo em

massa e o processo de acumulação de capital. Em segundo lugar, os desfiles

resultam do trabalho coletivo no barrracão, na quadra e nas oficinas, sendo

sempre produtos únicos nos quais atuam o carnavalesco, as equipes de

trabalhadores e trabalhadoras no barracão na construção dos carros alegóricos

e as das oficinas que confeccionam fantasias e adereços, além dos brincantes

que narram um enredo na avenida, durante o tempo regulamentar do desfile

de Carnaval.”[grifo do autor]

Como nas agremiações, sem inovação não haverá encantamento na avenida.

Conforme Chiavenato (2003), é necessário a cada novo ano, aumentar o tamanho dos

carros alegóricos, deixar as fantasias mais glamurosas, tornar a equipe mais motivada e

com enredos mais cativantes. Tudo isso trata-se de aprendizado organizacional, que é o

requisito fundamental para a existência e o sucesso das empresa.

O moderno gestor de uma escola de samba deve estar sempre procurando

métodos e estratégias que possam aperfeiçoar suas funções gerenciais dentro da idéias

de planejamento, organização e controle. Seu planejamento deve ser com uma visão

ampla de planejamento a longo prazo. Mudanças repentinas podem levar ao fracasso

total As conquistas devem ser gradativas, sem queimar etapas. Essas etapas devem

seguir um planejamento estratégico de etapas tais como: definição da missão, análise do

contexto social, definição de objetivos, definição de estratégias e elaboração de um

plano de ação. O gestor moderno deve seguir a linha de ser eficaz e eficiente. Para isso

ele deve contar com profissionais que sejam capazes de atingir os objetivos propostos

pela escola de samba.

Nas escolas de samba de hoje, não há mais lugar para amadores. Não

adianta manter pessoas em determinadas funções apenas por serem antigos na

agremiação sem, entretanto possuírem mérito para tal. Hoje as agremiações possuem

carnavalescos, figurinistas, aderecistas, coreógrafos, arquitetos, todos profissionais. As

escolas de samba como misto de executores de projetos culturais e de entretenimento de

massa, precisam de gestores competentes e que tenham as habilidades e conhecimentos

necessários. Precisam ser dirigidas por administradores e gestores culturais devidamente

gabaritados. Se não dirigidas ao menos que seus diretores tenham assessoria e

consultoria de profissionais.

É necessário planejar a produção. O número de profissionais necessários,

negociar com fornecedores e realizar pesquisa de preço. Precisa-se estudar soluções

para redução de desperdício, enfim, precisamos de gestores capazes de fazer com uma

escola de samba que gaste menos e propicie espetáculos maravilhosos e projetos

culturais que apresentem resultados.

Um dos resultados que as empresas mais procuram na sua forma

organizacional de gestão continua é uma fórmula para encantar e atrair clientes e ao

mesmo tempo criar um modelo interno de união do grupo que consiga comprometer

seus colaboradores de maneira criativa e com entusiasmo. Ou seja, justapondo

interesses coletivos.

É necessário que se entenda que uma escola de samba não funciona apenas

no período do carnaval. Ela gera empregos, desenvolve sistemas, estimula a

criatividade, conseqüentemente, exige um grau de gerenciamento e estruturação. O

espetáculo que vemos durante os desfiles, é o resultado de muito trabalho, competência

e estruturação.

Dentro de uma escola de samba não deve haver lugar para a valorização do

ego. A estrela principal do espetáculo é a agremiação e, essa idéia deve ser passada para

todos os componentes. O trabalho coletivo é fortemente valorizado. Isto, no entanto, não

significa que o talento individual será ignorado.

Na visão de um dos chefes de ala, em conversa informal, ele argumenta :

“Há uma motivação muito grande no sentido de que cada

componente desenvolva talentos específicos. Por isso, cada ala possui

autonomia para trabalhar da forma que acredita ser melhor. A centralização

das atividades é moderada, de forma que a liderança seja compartilhada por

todos os integrantes”.

No universo de uma escola de samba para atingir um bom resultado na

avenida é necessário saber administrar riscos. As pessoas precisam aprender com os

próprios erros. Errar naquilo que se conhece é imperdoável, mas errar à procura do novo

é bom, e deve ser incentivado. Porque se você não arriscar, nunca conseguirá, melhorar

seus resultados.

5.1 - A atuação da Escola de Samba Frente à Comunidade e Público Interno.

Atender a todos os parceiros (stakeholders) adequadamente, dentro do

conceito de Responsabilidade Social, e ao mesmo tempo atingir um desempenho

excelente, como sabemos, constitui um requisito fundamental para as escolas de samba

atualmente, mas representam, também, grandes desafios para elas.

Dois desses stakeholders que estão assumindo um papel cada vez mais

intenso e, em alguns negócios, crucial, são: a comunidade de entorno, e que se relaciona

de uma ou outra forma com a escola; e os integrantes da escola, freqüentemente

chamados de público interno.

O atendimento das demandas das comunidades que sofrem o impacto da

atuação da escola de samba, mesmo que apenas em virtude de existirem na mesma

localidade, e das necessidades de seus integrantes. Cada um desses parceiros tem

demandas e expectativas diferentes e que podem, em um determinado momento,

convergir. Obviamente que não é tarefa fácil atender às demandas de dois parceiros tão

importantes e, assim mesmo, continuar tendo competitividade o carnaval.

O atendimento à comunidade não para no Vai-Vai, diariamente a

responsável pelo atendimento do DASC - Depto de Assistência Social, Niltes Lopes,

recebe pessoas interessadas em integrar e participar dos projetos sociais da escola.

Projetos esses que são : Acompanhamento psicológico, aulas de Capoeira, aulas de

percussão,aulas de inglês, aulas de dança, aulas de leitura, Brasil alfabetizado, oficina

ler e ouvir, SP Estados dos leitores, viva leite criança e viva leite idoso

A atuação das agremiações relativamente às comunidades que estão à sua

volta, ou que têm algum tipo de relação com a atividade da agremiação, sofreu algumas

modificações ao longo do tempo.

No início, quando um número maior de escolas de samba passou a se

preocupar com as comunidades, o caráter dessa preocupação era eminentemente

filantrópico, apesar de ter dado visibilidade a muitas agremiações e, ter, de fato, trazido

benefícios para alguns dos parceiros, em alguns casos específicos.

Ao longo da última década do século XX e no início do século XXI, no

entanto, essa atuação foi sendo objetivo de regulamentações, guias de sustentabilidade,

acordos, prêmio e muito mais. As escolas de samba têm, à sua disposição, portanto,

“guias das melhores práticas”, tornando essa atuação mais profissionalizada e menos

empírica e intuitiva. Esses “guias” estão disponíveis para serem usados como

ferramentas de gestão na escola de samba, e alguns deles também promovem a

agremiação para a sociedade, tornando pública sua atuação.

Em adição, temos também o entendimento por parte de um número razoável

de agremiações, número que tende a aumentar, de que pode haver benefícios de

mercado para quem tem programas de Responsabilidade Social. O grande resultado é a

demonstração que boa gestão não é sacrificada pela ação cidadã da escola de samba.

Pelo contrário, agremiações com forte atuação nos focos socioambientais podem ter, e

algumas têm, forte desempenho.

5.2 - Liderando a equipe

As coisas acontecem e são realizadas na sociedade devido à convicção de

algumas pessoas. A mesma coisa ocorre nas escolas de samba. Os gestores são os

responsáveis diretos pela sobrevivência e pelo sucesso pela sobrevivência e pelo

sucesso da agremiação. Cada sucesso da empresa é o sucesso de um ou mais gestores.

Cada fracasso é o fracasso de um ou mais gestores.

A visão, a dedicação e a integridade dos gestores são os principais

determinantes do sucesso da escola de samba. As principais habilidades e ferramentas

gerenciais quase sempre se resumem em uma característica fundamental: a liderança.

Cada pessoa tem aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências,

as suas características de personalidade, os seus talentos e as suas habilidades. Cada

pessoa é única e ímpar. Ao constituírem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam

pelas diferenças individuais. Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente em

equipe elas precisam de liderança. A liderança constitui uma necessidade típica do

trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, os chefes de

ala, que são os gestores precisam desempenhar muitas funções ativadoras. Dentre essas

funções, sobressai à liderança. O gestor de ala deve saber como conduzir as pessoas e

administrar as diferenças entre elas.

A liderança não deve ser confundida com direção ou com gerencia. Um

bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom líder. O líder nem sempre é

um dirigente ou gerente. Na realidade, os líderes devem estar presentes em todos os

demais níveis da agremiação. A escola de samba precisa de líderes em todos os níveis

hierárquicos e em todas as suas áreas de atuação. Contudo, é na gerencia que reside o

ponto mais critico de liderança. É nesse nível que são decodificados e traduzidos os

objetivos e as necessidades da agremiação e transformados em metas e em esquemas de

trabalho para serem implementados e realizados pelo outros níveis da hierarquia da

escola de samba.

Ao traduzir os objetivos fixados e convertê-los em programas de ação, os

gestores assumem o papel de direcionar e conjugar esforços, comunicar, liderar, motivar

e avaliar as pessoas dentro da agremiação. É por intermédio das pessoas que os gestores

consegue a execução das tarefas, a alocação dos recursos materiais e financeiros, a

produção de bens ou serviços, bem como o alcance dos objetivos organizacionais. Daí

decorre a sobrevivência e o sucesso da escola de samba.

A liderança é o processo dinâmico de exercer influência sobre o

indivíduo ou grupo de indivíduos para aglutinar e impulsionar esforços em função do

alcance de objetivos em uma determinada situação. Dessa definição, segue-se que o

processo de liderança é uma função de três variáveis: o líder, o grupo e a situação em

que se encontram. Essa não é uma habilidade nata, nem privativa de alguns poucos

superdotados. Ela tem de ser aprendida e incorporada ao comportamento do gestor de

ala para fazer parte do seu cotidiano de trabalho.

Há uma enorme diferença entre o líder relacionador e o líder renovador.

O primeiro está preocupado em melhorar continuamente o relacionamento com e entre

os melhores da equipe. O segundo está focado na mudança e na renovação constante das

pessoas e da organização. Isto significa que ele atua como um agente de mudança e de

melhoria continua. O líder renovador procura antes conhecer o contexto em que está

situado. Para tanto, ele se baseia em três aspectos organizacionais básicos para apoiar

seu trabalho coma equipe: Missão da agremiação, visão e valores. A partir dessa

plataforma o líder renovador apresenta as seguintes características: Focalização nos

objetivos, Orientação para a ação, autoconfiança, habilidade no relacionamento,

criatividade, inovação, flexibilidade, tomada de decisões e alto padrão de desempenho.

E o que o líder renovador poderá fazer pela comunidade / pessoas da

escola? Muito. O líder renovador deve proporcionar as seguintes condições para os

membros de sua equipe: Fazê-los abraçar a mudança, aprender a conviver com

incertezas, aprender a ampliar a rede de relacionamento, aproveitar todas as

oportunidades de aprendizado, adicionar valor e estar atento para a tecnologia.

Com toda a certeza, a liderança renovadora incentiva, impulsiona e

alavanca o trabalho da equipe atingindo padrões de desempenho nunca antes

alcançados. Tanto nas empresas ou nas escolas de samba.

5.3 - Motivando a Equipe de Trabalho

Qual empresa que não está interessada em ter funcionários? Na realidade,

funcionários motivados são avidamente procurados pelas empresas. Mas são ainda

criaturas raras. Quase uma raça em extinção, mais não nas escolas de samba. E a ação

organizacional nem sempre cria condições motivacionais suficientes para melhorar a

qualidade de vida das pessoas e trazer interesse e satisfação no trabalho. As empresas

querem empregados motivados. Mas não sabem como motivá-los. Nem sempre a ação

organizacional corresponde ao discurso ou à intenção. Por quê? De um lado, porque

ainda não se sabe distinguir entre o que é a causa e o que é o efeito no comportamento

motivado. E também ainda não se descobriu se o comportamento é causado por fatores

intrínsecos ou extrínsecos ao individuo ou ai grupo. Fica no ar a razão pela qual, certas

pessoas são impulsionadas por um forte desejo de realizar um ótimo trabalho e por que

mantêm ao longo do tempo esse impulso de fazê-lo cada vez melhor.

Por outro lado, as diferenças individuais entre as pessoas dificultam

enormemente a definição de parâmetros universais que as empresas podem utilizar para

motivar as pessoas em igualdade de condições. O que é bom para as pessoas pode não

sê-lo necessariamente para outra. O que interessa a uma pessoa em determinada época

pode não interessá-la depois de algum tempo. Há sempre um componente subjetivo na

motivação que provoca uma enorme complicação.

O gerente tem um papel fundamental na motivação das pessoas. Aliás, a

motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais. A influência gerencial

sobre os subordinados exige liderança eficaz e uma continua motivação da equipe. A

motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento

humano. Para compreender a motivação humana, o primeiro passo é o conhecimento do

que a provoca e dinamiza. A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as

necessidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser

chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos.

As necessidades humanas ou motivos são forças internas que

impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e

direcionamento o seu comportamento frente às diversas situações da vida. As

necessidades ou motivos constituem as fontes internas de motivação da pessoa. Cada

pessoa possui seus próprios e específicos motivos ou necessidade. Daí resulta que os

motivos ou necessidade são pessoais e individuais, pois são determinantes pelos fatores

que formam a personalidade, pelos traços biológicos e psicológicos e pelas

características adquiridas pela experiência pessoal e aprendizagem de cada pessoa.

Ademais, cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de maneira

diferente, em diferentes épocas ou situações.

E como as escolas de samba conseguem motivar tão bem os sua

comunidade e as empresas não? Pois na realidade a motivação está contida dentro das

próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao individuo

ou pelo seu próprio trabalho na escola de samba. A motivação intrínseca e a motivação

extrínseca devem se complementar por meio do trabalho dos gestores da escola de

samba. Ambas não podem ser deixadas ao acaso, simplesmente à mercê dos

acontecimentos. Elas podem e devem ser perfeitamente compreendida pelos gestores da

escola e utilizadas como ponto de apoio para potencial interno de motivação de cada

pessoa e deve saber como extrair do ambiente as condições externas para elevar para

elevar a satisfação na participação do carnaval.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apesar de uma das limitações do trabalho ser a dificuldade de compreensão, do

questionário, pelos participantes, analisando as respostas, pode-se observar que não há

um forte segredo que faça o Vai-Vai diferente das outras agremiações.

Com os estudos e análise conclui-se que o sucesso deve-se a união entre a

comunidade e agremiação, excelente administração dos gestores da escola de samba,

que exerce muito bem o papel de liderança, de tal forma que conseguem exercer uma

liderança 360°.

Antes da elaboração desta tese imaginávamos que havia um forte segredo para o

sucesso do Vai-Vai, porém após estudo identificou-se que não há grandes segredos ou

fórmulas mágicas. No Vai-Vai há uma gerência participativa que exige muito

planejamento, implantação cuidadosa e monitoramento constante para que funcione

bem.

As palavras mágicas do sucesso do Vai-Vai são cooperação e

comprometimento. Gerenciar pessoas é chegar a um alto grau de cooperação e de

comprometimento, e isso é mais do que gerenciar pessoas é gerenciar com pessoas. Esse

é o caminho a ser ensinado ou escondido das outras agremiações. São essas as

características que fazem do Vai-Vai a escola que mais conquistou títulos em São Paulo.

O relato abaixo apresentado por um dos participantes sintetiza:

“Pelo Vai-Vai ser uma escola de chão, de verdadeiros sambistas. O amor e a

paixão ao pavilhão e essa comunidade que supera qualquer problema. Na

verdade os problemas se tornam pequenos, perto da garra da comunidade”.

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