estratégia de empresas - fgv

7/25/2019 Estratégia de Empresas - FGV

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Estratégiade empresas



Central de Qualidade — FGV Management

[email protected]



David Menezes Lobato

Jamil Moysés Filho

Maria Cândida Sotelino Torres

Murilo Ramos Alambert Rodrigues

Estratégiade empresas

S É R I E G E S T Ã O E M P R E S A R I A L

a9 edição



ISBN — 978-85-225-0899-0

Copyright © 2009 David Menezes Lobato, Jamil Moysés Filho, Maria Cândida SotelinoTorres, Murilo Ramos Alambert Rodrigues

Direitos desta edição reservados àEDITORA FGVRua Jornalista Orlando Dantas, 3722231-010 — Rio de Janeiro, RJ — BrasilTels.: 0800-021-7777 — 21-3799-4427Fax: 21-3799-4430e-mail: [email protected] — [email protected] site: www.fgv.br/editora

Impresso no Brasil / Printed in Brazil

Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada desta publicação, no todoou em parte, constitui violação do copyright (Lei no 9.610/98).

Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores.

Este livro foi editado segundo as normas do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa,aprovado pelo Decreto Legislativo no 54, de 18 de abril de 1995, e promulgado peloDecreto no 6.583, de 29 de setembro de 2008.

1a edição, 2003. 2a edição revista, 2003. 3a edição revista e atualizada, 2004. 4a, 5a

e 6a edições, 2005. 7a e 8a

edições, 2006. 1a e 2a

reimpressões, 2007. 3a e 4a

reimpressões, 2008. 5a reimpressão, 2009. 9a edição, 2009. 1a

e 2a reimpressões,

2009. 3a, 4a, 5a

e 6a reimpressões, 2010. 7a, 8a

e 9a reimpressões, 2011.

Revisão de originais: Luiz Alberto Monjardim e Mariflor Rocha

Editoração eletrônica: FA Editoração Eletrônica

Revisor técnico: Fernando Filardi

Revisão: Fatima Caroni, Marco Antonio Corrêa e Mauro Pinto de Faria

Capa: aspecto:design

Ilustração de capa: Mario Guilherme V. Leite

Lobato, David Menezes

Estratégia de empresas / David Menezes Lobato, Jamil Moysés

Filho, Maria Cândida Sotelino Torres, Murilo Ramos Alambert

Rodrigues. — 9 ed. — Rio de Janeiro : Editora FGV, 2009.

208 p. — (Gestão empresarial (FGV Management))

Abaixo do título: Publicações FGV Management

Inclui bibliografia.

1. Planejamento estratégico. 2. Administração de empresas.I. Moysés Filho, Jamil. II. Torres, Maria Cândida Sotelino. III. Rodrigues,

Murilo Ramos Alambert IV. Fundação Getulio Vargas. V. FGV

Management. VI. Título. VII. Série.

CDD-658.401



Aos nossos filhos, aos nossos alunos e

aos nossos colegas docentes, que nos levam a

pensar e a repensar as nossas práticas.



S u m á r i o

Apresentação 11

Introdução 15

1 | Evolução do pensamento estratégico 19

O que é estratégia? 19

As escolas do pensamento estratégico 24

2 | A gestão estratégica competitiva 47 A escola da gestão estratégica competitiva 48

Metodologia base da gestão estratégica competitiva 58

3 | As diretrizes estratégicas 61

A definição do negócio da organização 61

A elaboração da visão de futuro 66 Missão: o propósito de existência da organização 68

Os valores da organização 70



4 | Análise do ambiente externo 75

O ambiente geral 76

Desenvolvendo cenários 77 O ambiente setorial 84

5 | Análise do ambiente interno 93

O quadro geral da análise do ambiente interno 93

Recursos, capacidades e competências essenciais 94

Competências essenciais 97

Diagnóstico das forças e fraquezas 100

Fatores críticos de sucesso 103

A matriz Swot e a avaliação estratégica 104

6 | A formulação da estratégia competitiva 109

A matriz de Ansoff 109

O modelo Porter das estratégias genéricas

de competição 111

A cadeia de valor 118

O posicionamento estratégico 121

A abordagem da disciplina dos líderes de mercado 124 A estratégia do oceano azul 125

Sistemas de atividades 133

7 | Desenvolvimento de estratégias funcionais 141

Visão de futuro 142

Formulando estratégias 144 Ajustes no processo da gestão estratégica

competitiva 156



8 | O balanced scorecard (BSC) 159

Conceitos do modelo 160

As perspectivas do balanced scorecard 164 A construção do balanced scorecard 174

9 | Objetivos e plano de ação 181

Definição dos objetivos 181

Conteúdo dos objetivos 183

Implementação dos objetivos 184 Desdobramento dos objetivos 185

A priorização de objetivos e a ferramenta GUT 186

O plano de ação 191

Conclusão 197

Referências 201

Os autores 207



A p r e s e n t a ç ã o

Este livro compõe as Publicações FGV Management, programa

de educação continuada da Fundação Getulio Vargas (FGV).Instituição de direito privado com mais de meio séculode existência, a FGV vem gerando conhecimento por meio dapesquisa, transmitindo informações e formando habilidades pormeio da educação, prestando assistência técnica às organizaçõese contribuindo para um Brasil sustentável e competitivo nocenário internacional.

A estrutura acadêmica da FGV é composta por oito escolase institutos: a Escola Brasileira de Administração Pública e deEmpresas (Ebape), dirigida pelo professor Flavio Carvalho deVasconcelos; a Escola de Administração de Empresas de SãoPaulo (Eaesp), dirigida pela professora Maria Tereza Leme Fleu-ry; a Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE), dirigidapelo professor Renato Fragelli Cardoso; o Centro de Pesquisa e

Documentação de História Contemporânea do Brasil (Cpdoc),dirigido pelo professor Celso Castro; a Escola de Direito de SãoPaulo (Direito GV), dirigida pelo professor Ary Oswaldo Mat-



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tos Filho; a Escola de Direito do Rio de Janeiro (Direito Rio),

dirigida pelo professor Joaquim Falcão; a Escola de Economia

de São Paulo (Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; o

Instituto Brasileiro de Economia (Ibre), dirigido pelo professor

Luiz Guilherme Schymura de Oliveira. São diversas unidades

com a marca FGV, trabalhando com a mesma filosofia: gerar e

disseminar o conhecimento pelo país.

Dentro de suas áreas específicas de conhecimento, cada

escola é responsável pela criação e elaboração dos cursos

oferecidos pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional(IDE), criado em 2003 com o objetivo de coordenar e geren-

ciar uma rede de distribuição única para os produtos e serviços

educacionais da FGV, por meio de suas escolas. Dirigido pelo

professor Clovis de Faro e contando com a direção acadê-

mica do professor Carlos Osmar Bertero, o IDE engloba o

programa FGV Management e sua rede conveniada, distribuída

em todo o país (ver www.fgv.br/fgvmanagement), o programa

de ensino a distância FGV Online (ver www.fgv.br/fgvonline),

a Central de Qualidade e Inteligência de Negócios e o Progra-

ma de Cursos In Company. Por meio de seus programas, o

IDE desenvolve soluções em educação presencial e a distância

e em treinamento corporativo customizado, prestando apoio

efetivo à rede FGV, de acordo com os padrões de excelência dainstituição.

Este livro representa mais um esforço da FGV em so-

cializar seu aprendizado e suas conquistas. Ele é escrito por

professores do FGV Management, profissionais de reconhecida

competência acadêmica e prática, o que torna possível atender

às demandas do mercado, tendo como suporte sólida funda-

mentação teórica.

A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudan-

tes, gestores, técnicos — a todos, enfim, que têm internalizado



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o conceito de educação continuada, tão relevante nesta era doconhecimento — insumos que, agregados às suas práticas,possam contribuir para sua especialização, atualização e aper-feiçoamento.

Clovis de Faro Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional

Ricardo Spinelli de Carvalho

Diretor Executivo do FGV Management

Sylvia Constant Vergara Coordenadora das Publicações FGV Management



I n t r o d u ç ã o

O objetivo deste livro é oferecer um referencial teórico eprático que proporcione uma visão estruturada de estratégia

empresarial e contribua para o aperfeiçoamento dessa temáticano ambiente de negócios.

O livro está estruturado em nove capítulos. O capítulo 1oferece uma perspectiva das escolas de pensamento estratégico,baseando-se na tipologia apresentada por Mintzberg em Safári

de estratégia (2000). O texto identifica as principais premissase características das escolas do pensamento estratégico e lançaos fundamentos para a metodologia de planejamento estratégicoexposta nos capítulos seguintes.

O capítulo 2 desenvolve uma nova proposta de escolapara o pensamento estratégico, chamada de escola da gestãoestratégica competitiva, fundada na volatilidade e na comple-xidade do ambiente atual e futuro. Um aspecto que deve ser

destacado nesse capítulo é a apresentação de uma metodologiade implementação.O capítulo 3 contempla a construção das diretrizes estra-

tégicas da organização. As diretrizes estratégicas são formadas



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pela definição do negócio, visão, missão e valores da organiza-ção. As diretrizes estratégicas fazem com que a organização seengaje em determinados comportamentos que dão base para aelaboração de análises e o desenvolvimento de estratégias.

O capítulo 4 aborda a análise externa e o estudo de cená-rios. Esse capítulo desenvolve uma metodologia para mapear asprováveis evoluções do ambiente externo, buscando anteciparoportunidades e ameaças ao desempenho desejado e almejadopela visão, missão e objetivos.

A análise do ambiente interno é o objetivo do capítulo 5,que compreende o diagnóstico da situação da organização comrelação às suas forças e fraquezas, suas capacitações, competên-cias e questões críticas para o alcance do sucesso no negócioem que a organização propõe-se a atuar.

O capítulo 6 engloba os principais modelos desenvolvidospara implementação de estratégias, o seu relacionamento com

o processo de gestão estratégica competitiva e a adoção de fer-ramentas para pensar o negócio com o objetivo de assegurar asobrevivência e construir o futuro das organizações.

O capítulo 7 desenvolve estratégias funcionais para cons-truir o futuro das organizações, bem como apresenta um conjunto de exemplos de estratégias aplicadas pelas organizações,com objetivos específicos e alinhadas à visão de futuro.

No capítulo 8, são apresentados os conceitos da ferramentabalanced scorecard (BSC). Nessa ferramenta são desenvolvidasmedidas financeiras e não-financeiras que possam dar alinha-mento e controle estratégico a todos os níveis da organização,possibilitando o desdobramento das estratégias a serem im-plementadas.

Por último, o capítulo 9 apresenta a etapa de definiçãodos objetivos, tendo como base não só os desafios atuais comotambém aqueles já identificados para os próximos anos e aelaboração do plano de ação, que é uma ferramenta significa-



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tiva no processo de desdobramento, organização e execuçãoda estratégia.

Cabe ressaltar para você, leitor, que para planejar e pensarestrategicamente é necessário um trabalho que harmonize:persistência, tempo para desenvolvimento do seu estilo estra-tégico e capacidade inspiradora. Se você, leitor, está dispostoa desafiar o seu modelo mental, sabendo que rotas novas emmapas antigos pouco podem agregar, prossiga e trabalhe umnovo mapa do pensamento estratégico. Os autores desejam

sucesso no seu desafio.



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E v o l u ç ã o d op e n s a m e n t oe s t r a t é g i c o

O objetivo deste capítulo é apresentar as diferentes escolas

de pensamento estratégico, conforme proposto por Mintzberg

e colaboradores (2000), especificando as principais premissase fundamentos dessas escolas. Você perceberá que as escolas

de pensamento estratégico são desenvolvidas a partir de várias

concepções e aprofundadas com base no desenvolvimento de

determinados paradigmas estratégicos. As escolas apresentam

modelos para análise ambiental, ferramentas para desenvolver

estratégias e gerenciar a mudança e também reciclam idéias de

outras escolas.

O que é estratégia?

A definição e a aplicação da estratégia são consideradas

um dos pontos mais importantes da atividade dos executivos.

Mas o que é estratégia? Essa é uma questão fundamental que ospensadores do campo da gestão empresarial buscam responder.

A palavra estratégia vem de strategós (de stratos, “exército”, e

ago, “liderança” ou “comando”, tendo significado inicialmente



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“a arte do general”) e designava o comandante militar. No qua-o qua-dro 1, apresentamos as diversas variações da palavra estratégiaem grego.

Quadro 1 A origem grega da palavra estratégia

Stratós/stratia Exército acampado

Stratéia Expedição/campanha

Strategeo Liderar como um general

Strategós Comandante de exército

Strategía Qualidade e habilidades do general

Fonte: Serra, Torres e Torres, 2002:4.

Pela origem apresentada para a palavra estratégia, a lite-ratura a relaciona com situações políticas, guerras ou jogos.

Aliás, dessa perspectiva é fácil compreender uma característicada estratégia em qualquer campo: alcançar um determinadodesempenho competitivo. Vamos refletir sobre como algunspensadores definem o que é estratégia.

Segundo Ghemawat (2000:16), “a estratégia é um termocriado pelos antigos gregos, para os quais significava um magis-trado ou comandante-chefe militar”. No início da evolução do

pensamento estratégico, o conceito de estratégia era focalizadonas organizações militares. A estratégia era a “arte do general”.A partir daí, o pensamento estratégico passou a ser apropriadopelo ambiente de negócios, tendo o seu desenvolvimento rela-cionado com o ritmo das transformações, tanto na sociedadequanto no mundo empresarial.

A estratégia requer uma série de definições. Essa abordagem

de descrever o que é a estratégia é apresentada por Mintzberg(2000), que conceitua os chamados 5 Ps para estratégia, que sãocinco diferentes maneiras de pensar o conceito de estratégia.



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q A estratégia é um plano ( plan), uma direção, um guia ou

curso de ação para o futuro, um caminho a ser seguido para

levar a organização de um estado atual, corrente, para umestado futuro desejado. Nesse conceito, as organizações

desenvolvem planos para o seu futuro e criam estratégias

pretendidas. Vale observar que, na prática, as estratégias

pretendidas nem sempre são realizadas. O mundo real exige

alguma adaptação da estratégia pretendida durante o per-

curso de implementação.

q A estratégia é um padrão ( pattern), isto é, consistência decomportamento ao longo do tempo. Uma organização que

sempre trabalhou focada nos segmentos de maior valor agre-

gado de uma determinada indústria segue um determinado

padrão de estratégia. Assim como podemos encontrar um

padrão de estratégia num executivo que sempre aceita os de-

safios de maior risco ao longo de sua carreira profissional.

q A estratégia é uma posição ( position), ou seja, a localização de

certos produtos em determinados mercados. Ansoff (1981)

utiliza esse conceito na sua clássica matriz produto versus

mercado. A partir das posições de mercado existente ou

novo relacionadas com os produtos existentes ou novos era

possível compreender as estratégias factíveis. Porter (1996)

reiterou que estratégia é a criação de uma posição única evaliosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.

q A estratégia é uma perspectiva ( perspective), uma maneira

fundamental de a organização fazer as coisas. A estratégia

apresenta uma perspectiva da visão de negócio em termos

de interação com o cliente, ou as maneiras como bens e

serviços serão oferecidos ao mercado. Como perspectiva,

a estratégia olha para dentro da organização, tendo como

referencial o pensamento dos estrategistas, mas, também,

para cima, para a grande visão da empresa.



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q A estratégia é um estratagema ( ploy) — nessa definição,

estratégia é uma manobra específica para vencer com um

ardil um oponente ou concorrente. Estratégia é um artifício

aplicado para ganhar participação de mercado com um es-

tratagema. Como exemplo, uma organização pode adquirir

terras para dar a impressão de que planeja expandir sua

capacidade, para desencorajar um concorrente a construir

uma nova fábrica. Nesse caso, a verdadeira estratégia é a

ameaça, não a expansão em si.

Na visão de Mintzberg e Quinn (1991) existem três níveis

de estratégia na organização. A estratégia não deve restringir-se

aos âmbitos gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda a

organização, levando-se em conta os diferentes graus de impor-

tância de cada nível hierárquico para o alcance dos objetivos

organizacionais. Podemos, então, classificar a estratégia quanto

à alocação hierárquica na estrutura organizacional.Estratégia corporativa: é o nível mais elevado da estratégia

empresarial e abrange as questões relacionadas aos negócios

nos quais se decide competir, determinando a diversificação

das unidades de negócio da organização. É a decisão de “onde

competir”, que analisaremos no capítulo 5.

q Estratégia competitiva ou de negócio: envolve a escolha deuma estratégia de competição para a unidade de negócio.

Corresponde à decisão de “como competir”, que iremos

aprofundar no capítulo 6.

q Estratégia funcional: corresponde à forma de atuação de

uma área funcional da empresa, normalmente, relacionada

ao nível tático da organização. Para maior sustentabilidade

da gestão estratégica, as estratégias funcionais devem cobrirtodos os ângulos da organização, que iremos exemplificar

no capítulo 7.



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Slack (1999:75) aborda essa classificação, destacando,principalmente, sua importância na hierarquia das decisõesestratégicas:

decisões que formam a estratégia corporativa da organização,

orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global,

econômico, social e político. Cada unidade de negócio da or-

ganização precisará elaborar sua própria estratégia de negócio,

onde são formuladas as missões, os objetivos individuais, além

de definir como competir em seus mercados. Os três níveis daestratégia — corporativo, do negócio e funcional — formam

uma hierarquia na qual a estratégia do negócio é uma parte do

ambiente na qual as estratégias funcionais operam, e a estratégia

corporativa é um elemento importante no qual a estratégia do

negócio se encaixa.

Podemos verificar, nas várias definições e classificaçõesde estratégia expostas, que a essência da estratégia é comple-xa e envolve vários processos de pensamento. Mas, segundoMintzberg (2000), existem concordâncias a respeito de váriosaspectos positivos e negativos associados à estratégia.

q A estratégia determina a direção, o que é claramente umbenefício, pois mapeia o curso de uma organização para queela navegue coesa em seu ambiente. O problema reside emtornarmo-nos pouco flexíveis ou perdermos a capacidade devisualizar e apreciar novas oportunidades e possibilidadesassim que elas aparecem.

q A estratégia foca os esforços da organização, nesse caso, aestratégia promove a coordenação de atividades, fazendo

com que os esforços tenham sinergia. O risco surge quan-do o esforço é excessivamente focalizado, pois os gerentespodem perder a capacidade de aproveitar as oportunidadesde negócio.



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q A estratégia define a organização, propiciando às pessoasentendê-la e diferenciá-la das outras. A vantagem é que aestratégia provê significado para o que faz a organização.Porém, o perigo aqui é que, ao se definir a organização comexcesso de exatidão, também, pode-se chegar ao excesso desimplicidade, perdendo a complexidade do sistema.

q A estratégia provê consistência nas ações da organização, épreciso reduzir a ambigüidade e oferecer ordem. O desafioé manter a criatividade, descobrindo novas combinações de

fenômenos até então separados. É preciso compreender quetoda estratégia é uma simplificação da realidade que facilitaa ação.

Agora, vamos identificar as principais premissas e caracte-rísticas das escolas de pensamento estratégico, como propostoanteriormente. Dessa maneira, podemos fundamentar nossos

conhecimentos por meio das diferentes formas de pensar a es-tratégia e, nos capítulos seguintes, apresentar um método paraa construção do planejamento estratégico da organização.

As escolas do pensamento estratégico

As escolas do pensamento estratégico serão apresentadas

com base na interpretação desenvolvida por Henry Mintzberg,Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (2000). Os autores discu-tem várias abordagens para o que é o pensamento estratégico,identificam 10 diferentes escolas de pensamento e descrevema história e origens, conceitos básicos, aplicações, vantagens edesvantagens e situações nas quais cada abordagem do pensa-mento estratégico pode ser a mais apropriada.

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as 10escolas do pensamento estratégico são divididas em três na-turezas básicas:



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q natureza prescritiva — enfatiza maior preocupação emcomo as estratégias devem ser formuladas do que em comoelas são formuladas. Essa natureza aborda três escolas:escola do design — formulação de estratégia como umprocesso de concepção; escola do planejamento — for-mulação de estratégia como um processo formal; escolado posicionamento — formulação de estratégia como umprocesso analítico;

q natureza descritiva — considera aspectos específicos do pro-

cesso de formulação de estratégias e se preocupa mais coma descrição de como as estratégias são, de fato, formuladas emenos com a prescrição do comportamento estratégico ideal.Essa natureza aborda seis escolas: escola empreendedora— formulação de estratégia como um processo visionário;escola cognitiva — formulação de estratégia como umprocesso mental; escola de aprendizado — formulação de

estratégia como um processo emergente; escola do poder— formulação de estratégia como um processo de nego-ciação; escola cultural — formulação de estratégia comoum processo coletivo; escola ambiental — formulação deestratégia como um processo reativo;

q natureza híbrida — combina as naturezas prescritiva e des-critiva. Busca a integração do processo de formulação de

estratégias. Ela aborda uma escola: escola de configuração— formulação de estratégia como um processo de transfor-mação.

Apresentaremos as escolas do pensamento estratégico,ressaltando que nenhuma delas visualiza a estratégia como umtodo; cada qual apresenta suas soluções de acordo com as suas

premissas. Contudo, para compreender o todo também precisa-mos compreender as partes. Para trabalhar esse entendimento,as 10 escolas de pensamento estratégico serão analisadas.



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Escolas de natureza prescritiva

Ao buscar explicar como as estratégias devem ser for-

muladas, a natureza prescritiva aborda um leque de escolasdo pensamento estratégico, que são as escolas do design, doplanejamento e do posicionamento.

Escola do design

A escola do design é uma das escolas mais influentes na

formulação das estratégias empresariais. Ela está baseada nostrabalhos de Chandler (1962) e Selznick (1957).

Essa abordagem apresenta a elaboração da estratégica comoum processo formal de concepção, pela análise e combinaçãodo ambiente interno com o ambiente externo. A estratégia daorganização é desenhada (design) buscando o melhor ajusteentre o ambiente interno e o externo, ou seja, entre as capa-

cidades e competências da organização e as oportunidades eameaças presentes no ambiente de negócios.

Selznick (1957) introduziu a noção de competência distin-tiva, discutindo a necessidade de se reunir o estado interno daorganização com suas expectativas externas e argumentou quese deve embutir política na estrutura social da organização, aqual veio a ser mais tarde chamada de implementação. Chandler

(1962), por sua vez, estabeleceu a relação entre a estratégia denegócios e a estrutura da organização. A estrutura é derivadada estratégia de negócios da organização.

Na escola do design, temos a formação de estratégia comoum processo de concepção, com a análise e combinação doambiente interno com o ambiente externo. Essa escola propõeum modelo de formulação que busca atingir uma adequaçãoentre as capacidades internas e as possibilidades externas.

A matriz Swot é a principal ferramenta dessa escola. Essatécnica está relacionada à avaliação do ambiente interno da em-



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presa, com a análise das suas forças e fraquezas, e do ambienteexterno, com a análise das suas oportunidades e ameaças.

Além da Swot, conforme exposto na figura 1, outros doisfatores relevantes para a construção das estratégias são os valoresgerenciais, as crenças e preferências daqueles que lideram formal-mente a organização, e a responsabilidade social, especificamentea ética da sociedade na qual a organização está inserida.

Figura 1

Modelo básico da escola do design

Análise doambienteexterno

Identificação dasoportunidades e

ameaças

Análise doambienteinterno

Pontos fortes efracos da

organização

Criação daestratégia

Avalização eescolha da

estratégia

Implementaçãoda estratégia

R e s p o n s a b i l i d a d e s o c i a l V a l o r e s g e r e

n c i a i s

Impactos naorganização

Competênciasdistintivas

Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000:30.

Uma vez criadas as estratégias, o próximo passo é avaliá-lase escolher as melhores. Nesse sentido, Rumelt (1997) elaborouuma estrutura para realizar a avaliação das estratégias, testandoos seguintes pontos:



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q consistência — a estratégia não deve apresentar objetivos epolíticas mutuamente inconsistentes;

q consonância — a estratégia deve representar uma respostaadaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas queocorrem dentro do mesmo;

q vantagem — a estratégia deve criar ou manter as vantagenscompetitivas da organização, nas suas diferentes áreas deatividade.

q viabilidade — a estratégia deve ser passível de implantação,sem gerar esforços demasiados ou criar problemas insolúveispara a organização.

Finalmente, uma vez acordada uma estratégia, ela é imple-mentada. A sustentabilidade da escola do design está estruturadaem sete premissas:

q a estratégia deve ser formulada a partir de um processo racio-

nal, formalizado e controlado, deliberado e não intuitivo;q a responsabilidade pela formulação e controle da estratégia

é do executivo principal: essa pessoa é o estrategista;q o modelo de formulação da estratégia deve ser mantido

simples e informal;q as estratégias devem ser únicas. Elas são elaboradas levando-se

em consideração as situações específicas das organizações;

q o processo de design está completo quando as estratégiasparecem plenamente formuladas como perspectivas, prontaspara ser implementadas;

q as estratégias devem ser explícitas; assim, precisam sermantidas simples. Segundo Tregoe e Tobia (1990), a Lei daParcimônia destaca que as estratégias devem ser mantidasclaras, simples e específicas. A simplicidade é a essência da

estratégia;q somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas,

explícitas e simples são totalmente formuladas é que elaspodem ser implementadas.



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Ao criticar a escola do design, Mintzberg, Ahlstrand eLampel (2000) destacam que uma estratégia que coloca a or-ganização em um nicho pode estreitar sua própria perspectiva.As premissas do modelo negam certos aspectos importantes daformação da estratégia, inclusive o desenvolvimento incremen-tal e a estratégia emergente, a influência da estrutura existentesobre a estratégia e a plena participação de outros atores, alémdo executivo principal. As principais críticas à escola do design referem-se aos pontos fracos de cada uma das suas caracterís-

ticas marcantes.q A avaliação de pontos fortes e fracos passa ao largo do

aprendizado. A formação da estratégia é um processo deconcepção, em vez de aprendizado.

q A centralização da responsabilidade do processo na alta di-reção reforça o personalismo e pode diminuir a participaçãoe a contribuição das diferentes áreas da organização.

q A separação entre formulação e implementação nega a com-plexidade do ambiente de negócios e simplifica em excessoo processo de criação da estratégia.

Escola do planejamento

Na década de 1970, existiu uma grande divulgação dasvirtudes do planejamento estratégico formal. Porém, Mintzberg,Ahlstrand e Lampel (2000) situam o nascimento da escola doplanejamento na década de 1960, a partir da publicação, em1965, do livro Corporate strategy, de H. Igor Ansoff. A escolado planejamento preconiza a formação da estratégia como umprocesso formal, que segue um conjunto específico de etapas,

que devem ser observadas rigorosamente. Esses passos partemda análise da situação atual da empresa até o desenvolvimentoe a exploração de diferentes cenários alternativos. O objetivo



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é geração de um conjunto coordenado de planos, que guie aorganização até o alcance de seus objetivos.

Existem muitos modelos de planejamento estratégico queseguem as prescrições da escola do planejamento. As principaisetapas que se encontram na maioria desses modelos são asseguintes: determinação de objetivos e metas — elaboração equantificação dos resultados que a organização pretende alcan-çar ao longo do tempo, nas suas diversas áreas de atividade.

As duas etapas seguintes são semelhantes ao proposto pela

escola do design, e são explicitadas pela análise Swot.q Auditoria do ambiente externo: elaboração de cenários

alternativos para a organização, pelo estudo detalhado dasvariáveis do ambiente externo. Busca-se prever as possíveisevoluções dessas variáveis, as tendências do ambiente exter-no, para que a organização esteja preparada para os possíveiscenários que estão por vir.

q Auditoria do ambiente interno: estudo dos pontos fortes efracos através de uma extensa decomposição com o uso dechecklists e tabelas para a avaliação de cada área e função daorganização.

q Avaliação das estratégias: nessa etapa as estratégias são deli-neadas, para posterior avaliação e escolha. Busca-se identi-

ficar as estratégias que tenham o maior potencial de criaçãode valor, mensurado em termos econômicos e financeiros.

q Operacionalização das estratégias: as estratégias que foramdelineadas na etapa anterior são detalhadas e decompostaspor toda a organização. Criam-se estratégias e subestratégiaspara cada nível hierárquico, visando ao sucesso da implan-tação e da operacionalização das estratégias. O processo de

controle é desenvolvido junto com o detalhamento e decom-posição das estratégias, objetivando garantir o alinhamentoda organização.



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Ao final do processo, é elaborado um sistema de planosoperacionais, chamado, também, de plano mestre. A intençãoprincipal desse processo é o controle através da decomposiçãodo sistema de planos em planos de curto e médio prazos, decaracterísticas operacionais. Paralelamente, há a criação de umahierarquia de objetivos, orçamentos, estratégias (corporativasou de negócios e funcionais) e os programas de ação.

As premissas da escola do planejamento são:

q as estratégias são o resultado de um processo de planeja-

mento formal, controlado, decomposto em vários passos,cada um delineado por checklists, e apoiado por técnicas eanálises;

q a responsabilidade pelo processo de planejamento é, emprincípio, do executivo-chefe. Na prática, a responsabilidadepela implantação e execução é dos planejadores;

q as estratégias devem ser implantadas com a atenção detalha-da a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais,para todos os níveis da organização.

Uma crítica importante a essa escola é que os planos sãoelaborados apresentando pouca conexão com a realidade, pro-movendo a visão de que planejamento e execução não estãorelacionados. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apontamum problema central nessa escola: a falácia de que a análisepode produzir a síntese, ou seja, de um processo analítico formalpode-se extrair uma recomendação que sintetize um curso deação a ser seguido e prever descontinuidades.

Escola do posicionamento

Essa abordagem é fortemente influenciada pelos trabalhosde Michel Porter (1980). A elaboração da estratégia é frutode um processo analítico da organização considerando-se o



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contexto da indústria na qual ela se encontra, e exploramosmaneiras com as quais a organização pode incrementar suaposição competitiva dentro da indústria onde atua.

A escola do posicionamento tornou-se uma das escolas deplanejamento mais influentes do mundo, dominando a cena apartir de 1980, quando Porter publicou Competitive strategy.Dedicaremos o capítulo 6 deste livro à análise das principaisferramentas dessa escola, inserida dentro do modelo de planejamento estratégico que propomos.

A premissa central da escola do posicionamento é a esco-lha de uma posição no mercado. Ao contrário das escolas dodesign e do planejamento, que não colocam limites à geraçãode estratégias numa dada situação, a escola do posicionamentoargumenta que poucas estratégias são desejáveis em qualquerindústria onde a organização atue. A organização deve escolheruma estratégia genérica de competição — diferenciação em

produto, liderança em custos ou enfoque — e defender suaposição no mercado contra suas concorrentes.

A análise estrutural da indústria, por meio do modelo dascinco forças competitivas, a escolha de uma estratégia genéricade competição, a definição de um posicionamento estratégicono mercado e a construção da cadeia de valor são as ferramentasanalíticas centrais dessa escola.

A escola do posicionamento não prescreve uma estratégiaespecífica para cada empresa. Ao colocar o foco no estudo daestrutura da indústria, essa escola busca identificar qual é amelhor estratégia, considerando-se as condições específicas daindústria, e não da organização.

Utilizando ferramentas e técnicas de análise da indústria,pode-se desenvolver um processo formal, controlado, onde sepretende prescrever uma estratégia, para então implementá-la.Assim, a escola do posicionamento possui muitas semelhançascom a escola do design e do planejamento. Porém, o processo



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busca identificar uma estratégia específica e não um conjunto(ou perspectiva) de estratégias que possam ser utilizadas, comona escola do design, ou um conjunto coordenado de planos,como na escola do planejamento.

Observa-se que o princípio de que a estratégia precede a es-trutura foi mantido nessa escola. Porém, outro tipo de estrutura,a da indústria, foi adicionado. A análise da estrutura da indústriapromove a escolha da estratégia genérica de competição queacaba por determinar a sua estrutura organizacional.

Eis as premissas da escola do posicionamento:q as estratégias são genéricas, comuns às organizações, e

identificam posições específicas no mercado;q o mercado é competitivo e baseado na racionalidade econô-

mica;q o processo de formulação da estratégia busca selecionar uma

estratégia genérica de competição por meio de um processoanalítico;

q os analistas são peças fundamentais do processo, alimentan-do os gestores — responsáveis pelas escolhas — com reco-mendações baseadas em um processo analítico devidamentequantificado;

q as estratégias são geradas por esse processo e então deta-

lhadas, articuladas e implantadas. A estrutura do mercadodireciona a escolha do posicionamento estratégico que, porsua vez, determina a estrutura organizacional.

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as princi-pais críticas a essa escola estão relacionadas ao foco, contexto,processos e nas estratégias em si. O foco é estreito, sendo orienta-

do para o econômico em oposição ao social e político. O contextoé direcionado para grandes empresas tradicionais. O processocom excesso de formalização pode impedir não só o aprendizadoe a criatividade, mas também o envolvimento emocional.



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Finalmente, a crítica à própria estratégia onde a escola deposicionamento focaliza sua atenção: em estratégias genéricas,em indústrias estabelecidas, em grupos já formados e em dados já factuais, desencorajando a criação de novas categorias.

As três escolas que analisamos até aqui são de naturezaprescritiva e buscam mostrar como as estratégias devem serformuladas, ou seja, como devemos proceder para gerar asestratégias. Dessa forma, nosso foco recai no momento queantecede a geração das estratégias. Agora, vamos mudar o

foco da nossa análise para as escolas de natureza descritiva,buscando entender o processo de formação de estratégia àmedida que ele se desdobra. Assim, vamos descrever comoas estratégias foram implantadas pela organização, em vez deprescrevê-las.

Escolas de natureza descritiva

Ao buscar explicar como as estratégias foram de fato for-muladas, as escolas de natureza descritiva trabalham conceitosque vão do empreendedorismo até cultura e poder, passandopelo aprendizado, cognição e o ambiente.

Escola do empreendedorismoEssa abordagem trata a elaboração da estratégia como um

processo visionário, que surge dentro da mente do líder ou dofundador da organização, geralmente considerado como umapessoa carismática e empreendedora.

Essa escola propõe que a estratégia é elaborada a partir

do julgamento, da sabedoria, das experiências e da intuição dolíder. É a estratégia como perspectiva, associada com o sensode direção, imagem e foco presentes na construção da visão defuturo da organização.



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Logo, o conceito central dessa escola é a visão: uma repre-

sentação mental da estratégia, criada e comunicada pelo líder.

A visão oferece o senso de direção que pode ser articulado em

planos, em palavras e números. A estratégia torna-se flexível e

o líder pode adaptá-la às circunstâncias do ambiente externo.

Assim, pode-se dizer que a estratégia torna-se deliberada e

emergente. Deliberada, pois há um senso de direção, linhas

amplas de ação a serem seguidas. Emergente em seus detalhes

para que ela possa ser adaptada ao longo do caminho.

O papel do empreendedor no desenvolvimento dessa esco-la remonta aos trabalhos de Schumpeter (1950) e a sua noção de

destruição criativa, que é o motor que move o capitalismo, ao

mesmo tempo que o empreendedor seria o guia desse motor.

Na interpretação de Mintzberg (1973), as principais carac-

terísticas do processo de geração das estratégias na organização

empreendedora seriam:q a elaboração da estratégia é caracterizada pela busca inces-

sante de oportunidades;

q o poder está centralizado nas mãos do executivo-chefe da

organização;

q a elaboração da estratégia é marcada por saltos para a frente

num terreno dominado por incertezas;q o crescimento é a principal preocupação da organização.

Em resumo, as principais premissas da escola do empre-

endedorismo são:

q a estratégia existe na mente do líder como uma perspectiva

do que poderá vir a ser, especificamente o senso de direção

de longo prazo, uma visão do futuro da organização;q o processo de elaboração da estratégia contém muito da

intuição e da experiência do líder;



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q o líder promove a visão de forma decidida, para que ela sejapartilhada pelos colaboradores. Mantém um controle pessoalda implantação, para que possa ser capaz de reformular ocurso da ação, sempre que necessário;

q o processo de formulação das estratégias é maleável e asestratégias tendem a ser deliberadas e emergentes;

q a organização é maleável, pois é uma estrutura que respondeàs orientações da liderança. As rotinas e procedimentos detrabalho, assim como as relações de poder dentro da orga-

nização, estão a serviço das orientações do líder;q a estratégia empreendedora tende a procurar um nicho de

mercado, protegido das forças da competição.

A escola do empreendedorismo ressaltou característicasimportantes para a formação de estratégias. Mintzberg, Ahls-trand e Lampel (2000) destacam a natureza proativa e o papel

da liderança personalizada e da visão estratégica que podembeneficiar as organizações no seu estado embrionário ou inicial,e em organizações com problemas, que precisam encontrar umnovo rumo.

As principais críticas a essa escola são a dependênciaexcessiva da figura do líder visionário e as limitações que issopode gerar para o processo de geração de estratégias. O culto à

personalidade gera uma sobrecarga com relação ao desempenhodo líder. E uma questão que deve ser tratada com rigor é a faltade embasamento científico da associação do sucesso empresarialà personalidade empreendedora do líder.

Escola cognitiva

Essa escola entende a formulação da estratégia como umprocesso mental e analisa como as pessoas percebem padrõese informações. Usando a psicologia cognitiva, busca-se enten-



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der os processos mentais dos gerentes e dos formuladores de

estratégias.

É uma escola que surgiu no início da década de 1990,

inspirada na teoria comportamentalista de Simon (1957).

Estuda como as crenças produzidas pelo senso comum são

contempladas no pensamento estratégico, associando processos

individuais aos coletivos, do indivíduo à organização. A ideia

central é que os estrategistas utilizem o seu conhecimento e

sua forma de pensar para produzir as estratégias por meio de

experiências.A escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida

em duas alas:

q objetiva — orientada à estruturação do conhecimento, um

processo que recria o mundo;

q subjetiva — orientada à interpretação do mundo, um pro-

cesso que cria o mundo. Essa é uma escola que estabeleceque nós temos que compreender a mente humana, para

podermos entender a formação da estratégia.

Nota-se que essa escola cognitiva faz uma ponte entre

as escolas que possuem alto grau de objetividade, ou seja, as

escolas de design, planejamento, posicionamento e empreen-

dedorismo, e as escolas mais subjetivas.As principais premissas da escola cognitiva são:

q a formação da estratégia é um processo cognitivo que toma

forma na mente do estrategista;

q as estratégias emergem na forma de perspectivas (conceitos,

mapas e esquemas mentais), que moldam como as pessoas

lidam com informações vindas do ambiente;q as informações do ambiente podem ser interpretadas a partir

de uma série de filtros, que as distorcem de alguma manei-



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ra, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos,ou são meramente interpretações de um mundo que existeem termos de como é percebido. O mundo, então, pode sermodelado, estruturado e construído a partir dessas inter-pretações;

q as estratégias, como conceitos abstratos, são difíceis de seremrealizadas num primeiro momento. Quando são realizadas,ficam muito abaixo do ponto ótimo e, posteriormente, sãodifíceis de mudar quando não são mais viáveis.

A crítica central a essa escola é que ela é caracterizadamais por seu potencial do que por sua contribuição. Apesar daimportância da cognição para o processo de formação de es-tratégia, a psicologia cognitiva ainda precisa resolver, de formamais precisa, como se formam os conceitos na mente de umestrategista. É fundamental saber não só como a mente distorcemas, também, como ela é capaz de integrar uma diversidade deinformações complexas.

Escola do aprendizado

Essa escola de pensamento trata a estratégia como umprocesso emergente, no qual os gerentes da organização prestam

atenção especial ao que funciona ou não ao longo do tempo eincorporam esse aprendizado ao seu plano de ação gerencial.

A escola do aprendizado desafiou todas as outras, é ummodelo de formação estratégica desenvolvida pela aprendiza-gem e define que estratégia pode ser encontrada e produzida portoda a organização. As organizações aprendem com o fracassotanto quanto com o sucesso, ou mais. Uma organização que

aprende buscar ativamente transferir internamente conheci-mento despende energia olhando para fora de seus limites embusca do conhecimento.



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As principais premissas da escola do aprendizado são:

q a natureza complexa e imprevisível do ambiente de negócios,

gerenciado pela difusão das bases de conhecimento necessá-rias à estratégia, impede o controle deliberado. A formulaçãoda estratégia deve seguir um processo de aprendizado aolongo do tempo, no qual, no limite, torna indissociável aformulação e a implantação da estratégia;

q embora o líder possa ser o principal aprendiz, geralmente,é o sistema coletivo que aprende. A organização como um

todo deve estar orientada ao aprendizado. Existem váriosestrategistas em potencial;

q o aprendizado procede de forma emergente. Pessoas infor-madas em qualquer parte da organização podem contribuirpara o processo de estratégia. As iniciativas estratégicas sãotomadas por todos que tenham capacidade e recursos parapoder aprender;

q o papel da liderança não é a formulação de estratégiasdeliberadas, mas sim gerenciar o processo de aprendizadoestratégico, para que novas estratégias possam emergir con-tinuamente;

q as estratégias surgem, inicialmente, como padrões do pas-sado. Num momento seguinte, podem assumir a forma de

planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas queguiam o comportamento geral.

As críticas a essa escola estão relacionadas com os seguin-tes problemas:

q inexistência de estratégias — em um caso extremo, algumasorganizações podem sofrer com a falta de uma estratégia

claramente articulada. O aprendizado é importante, masexistem situações em que o aprendizado demorado podeagravar as crises na organização;



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q estratégia perdida — um excesso de ênfase na aprendizagempode descartar uma estratégia coerente e viável. A desconti-nuidade do ambiente demanda um gerenciamento de novasiniciativas que gere aprendizagem enquanto se prosseguecom as estratégias que funcionam;

q estratégia errada — a aprendizagem tende a incluir pequenastentativas que podem estimular o surgimento de estratégiasindesejáveis e que a organização não pretende implementar.A organização que aprende deve se preocupar com o custo

e a necessidade da aprendizagem.

Escola do poder

Para essa escola, a formação da estratégia é um processo denegociação e concessões entre indivíduos, grupos de interesses(stakeholders) e coalizões. Sendo assim, enfatiza-se a utilização

do poder, da influência e da política para negociar estratégiasfavoráveis ao alcance de interesses particulares.

A concepção do poder como eixo central no desenvolvi-mento das estratégias pode ser abordada em dois ramos dessaescola:

q poder micro — quando consideramos o lado político den-

tro da organização e sua influência na administração dasorganizações. Nesse caso, o foco recai nos conflitos entreos stakeholders (grupos de interesses) internos da organi-zação;

q poder macro — onde se exploram as relações da organiza-ção com o ambiente de negócios, a utilização do poder eda política para cooperar ou conflitar com os stakeholders

(grupos de interesses) externos da organização.

Um exemplo para o sentido micro refere-se às negociaçõesdos departamentos de uma organização para o lançamento de



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novos produtos ou a venda de uma unidade de negócio. Umexemplo para o sentido macro relaciona-se às negociações epressões de uma organização numa situação pré-falimentar porempréstimos subvencionados pelo governo.

Avalie, como desafio, o processo de recuperação da Varigdesde 2005 e as implicações políticas ao longo do tempo dastentativas de salvamento da empresa, até a sua compra pela Gol.Podemos encontrar os dois ramos de concepção do poder, ouseja, o processo de negociação e pressão tanto dos stakeholders

externos, governo, fornecedores, clientes, concorrentes, quantodos stakeholders internos, os funcionários e gestores.As principais premissas da escola do poder são:

q a formulação da estratégia é determinada pelo poder e pelapolítica, seja como processo de tomada de decisão dentroda organização ou como comportamento da organização noambiente externo;

q as estratégias que são derivadas desse processo tendem a seremergentes e tomam mais a forma de posições e artifíciosdo que de perspectivas;

q o poder micro aborda a formulação da estratégia pela in-teração entre grupos de interesse internos, pela persuasãoou confronto direto, sem que haja uma dominância explí-

cita de um grupo ao longo de um período significativo detempo;

q o poder macro aborda a organização buscando atingir seusinteresses pelo controle ou cooperação com outras organi-zações. Formam-se diferentes tipos de alianças estratégicase redes, objetivando-se o bem-estar da organização.

A principal crítica a essa escola refere-se ao exagero desuas colocações. A formação da estratégia envolve poder, masnão apenas poder. Falta atenção nos padrões que se formam,mesmo em situações de conflito. Existe pouca importância



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de forças relevantes para a formação das estratégias, como a

liderança e a cultura.

Escola cultural

Esta escola entende a formação de estratégia como um

processo enraizado na força social da cultura, envolvendo vários

grupos e departamentos dentro da organização. É o contraponto

da escola do poder, onde o interesse é individual e o sistema

é fragmentador. Na escola cultural, o interesse é comum e osistema é integrador.

As principais premissas dessa escola são:

q o processo de formulação da estratégia é um processo de

interação social, baseado nas crenças e valores partilhados

pelos colaboradores da organização;

q as pessoas adquirem os valores por meio de um processode aculturação ou socialização, que é predominantemente

tácito e não-verbal, mas que pode ser reforçado com uma

doutrinação formal;

q os colaboradores podem descrever apenas parcialmente as

crenças e valores que caracterizam sua organização, enquan-

to as origens e explicações relacionadas a essas crenças evalores permanecem obscuras;

q a estratégia é entendida como uma perspectiva, baseando-se

nas intenções coletivas, e reflete a utilização dos recursos e

capacidades da organização na busca por vantagens compe-

titivas. A estratégia tende a ser deliberada;

q a cultura e a ideologia não encorajam a mudança estratégica,

mas colaboram para a perpetuação da estratégia existente.No melhor dos casos, tendem a promover mudanças dentro

da perspectiva estratégica como um todo.



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A crítica principal a essa escola é que ela está centrada napossibilidade de estagnação da organização, pois a escola cul-tural pode desencorajar mudanças necessárias. Por outro lado,fornece consistência à administração. Finalmente, é uma escolaque está focada em explicar as estratégias, e não em recomendaro que se pode fazer, qual curso de ação deve ser seguido.

Escola ambiental

A formação da estratégia é entendida como um processoreativo: uma resposta aos desafios impostos pelo ambiente denegócios no qual a organização está inserida. Logo, o foco noambiente é fundamental, pois as estratégias são reativas, foca-das nas respostas às mudanças no ambiente. O ambiente, emconjunto com a liderança e a organização, é a principal fontede geração de estratégias para a organização.

Nessa escola, quanto mais estável o ambiente externo, maisformalizada a estrutura interna. Já a dinâmica e a complexidadedo ambiente levam a uma série de contingências que precisamser monitoradas dinamicamente.

As principais premissas da escola ambiental são:

q o ambiente é o elemento central na formação das estratégias;

q a organização deve reagir ao ambiente ou será eliminada;q a liderança é um elemento passivo no entendimento do

ambiente, promovendo adaptações adequadas para garantira continuidade da organização;

q as organizações tendem a se organizar em nichos distintos.As condições demasiadamente hostis ou a escassez de re-cursos podem levar à extinção das organizações.

As principais críticas a essa escola referem-se a uma visãorestrita de opção estratégica diante do fator ambiental. Nessaescola, as organizações devem considerar não a existência



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de opções, mas as condições que aumentam ou restringem a

amplitude das opções. Finalmente, existe a necessidade de o

ambiente ser sondado com precisão para que se tenha uma

descrição rica de como ele se apresenta.

Escola de natureza híbrida

A escola da configuração combina as naturezas prescritiva

e descritiva.

Escola da configuração

Essa escola oferece a possibilidade de integração das

ideias apresentadas das outras escolas estudadas. A formação

de estratégia é entendida como um processo de transformação

da organização, descrevendo a organização e o contexto que a

cerca como configurações. A escola da configuração determinaque, ao se estabelecer o equilíbrio numa fase de existência da

empresa, é chegado o momento de criar uma estratégia para

saltar para um estado superior.

As premissas da escola da configuração incluem as das ou-

tras escolas, porém, existem características gerais de premissas

que diferenciam essa escola.

q A organização, geralmente, pode ser descrita como uma

configuração estável num determinado período de tempo.

Nesse contexto, a organização determina uma forma de es-

trutura adequada que gera comportamentos e estratégias.

q Os períodos de estabilidade, ocasionalmente, são interrom-

pidos por transformações que geram uma mudança radical

da organização para outra configuração.

q Os estados sucessivos de configuração e períodos de trans-

formação podem descrever ciclos de vida de organizações.



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q O ponto fundamental é manter a estabilidade ou sustentarmudanças estratégicas viáveis, mas reconhecendo, periodi-camente, a necessidade de gerenciar a transformação semdestruir a organização.

q O processo de formação de estratégia é realizado conformeos estudados nas escolas anteriores, mas cada processo aseu tempo e adequado à configuração da organização e àstransformações demandadas.

q As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou

padrões, ou posições, ou perspectivas ou de artifícios, mas,assim como no processo de formação, cada uma a seu tempoe adequada à configuração da organização e às transforma-ções demandadas.

A crítica principal a essa escola foi feita por Donaldson(1996), ele ressalta que as configurações representam uma

abordagem falha à teorização, pois simplificam, demasiadamen-te, o entendimento das organizações e não levam em conta asmuitas singularidades apresentadas na complexa realidade domundo organizacional.

Analisamos as principais escolas existentes no campo

de conhecimento da estratégia, conforme a sistematização deMintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Entendemos que exis-tem várias opiniões sobre como se configurará a evolução dopensamento estratégico nesse novo milênio, e várias maneirasde construirmos as estratégias que guiarão as organizações parao futuro. No próximo capítulo, apresentaremos, ao leitor, umaproposta de uma nova escola, denominada gestão estratégica

competitiva, fundada na volatilidade e na complexidade doambiente de negócios.



2

A g e s t ã o e s t r a t é g i c ac o m p e t i t i v a

Este capítulo apresenta nossa proposta de uma nova escola para

o atual ambiente de negócios: gestão estratégica competitiva.

Você poderá observar as características-chave dessa escola, que

indicarão a necessidade de uma visão cada vez mais integrada

entre as escolas do pensamento estratégico. Partindo dessas

características, você acompanhará o desenvolvimento da me-

todologia base da gestão estratégica competitiva.

Para Bertero (1995), a estratégia empresarial passou por

várias fases e nomes: diretrizes de negócios, planejamento es-

tratégico, diretrizes administrativas, gestão ou administração

estratégica, até atingir a forma atual de um aspecto da admi-

nistração ou de uma abordagem do gerenciamento integrado

da empresa.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) fazem uma análise

do pensamento das principais escolas do pensamento estraté-gico e apresentam a fábula “os cegos e o elefante”, segundo a

qual um grupo de cegos foi tentar conhecer um elefante, cada



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um tocando em uma parte do corpo do animal, tendo assim

a impressão de que o animal se limitava a algo semelhante à

parte em que tocou. Fazemos uma analogia com as escolas dopensamento estratégico, indicando que nenhuma delas visualiza

a estratégia como um todo; cada qual apresenta suas soluções

de acordo com as suas premissas.

A escola da gestão estratégica competitiva

O atual ambiente de negócios vive transformações cada

vez mais imprevisíveis, provocadas por diversos fatores. Nos

últimos anos, essas transformações aceleraram-se e apresentam

um cenário de nova ordem social, política e econômica mais

complexa e competitiva que tende a absorver novas ideias. Tal

cenário tem provocado uma crise de paradigmas no campo

teórico do pensamento estratégico, que está procurando res-

ponder aos desafios dos novos contextos exigidos da gestão

empresarial.

A escola proposta, denominada gestão estratégica com-

petitiva, é caracterizada pelo seu potencial de novas contri-

buições para o pensamento estratégico. A natureza complexa

e imprevisível dos novos cenários, muitas vezes associada à

falta de base estruturada de conhecimentos necessários para a

formulação de estratégias, impede o controle deliberado; as-

sim, a definição de estratégias precisa, acima de tudo, assumir

a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo. Afigura 2 mostra as oito principais características da escola de

gestão estratégica competitiva.



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Figura 2Gestão estratégica competitiva: principais características

Atuação global

Proatividade efoco participativo

A

B

C

D

E

F

G

H

Incentivo àcriatividade

Controlepelo BSC

Organização em UEN

Ênfase emalianças

Sustentabilidade

Aprendizagemcontínua

Cada uma dessas características será resumida a seguir.

Atuação global

É opinião corrente que a globalização não foi desejada, masassim mesmo ela veio, fundindo equipamentos de multimídia,criando o ciberespaço, multiplicando a utilização da internete gerando oportunidades de ganhos de escala na produção. Aatuação global das organizações contemporâneas é uma carac-terística-chave da escola da gestão estratégica competitiva parao novo ambiente mundial de negócios.

O fenômeno da globalização tornou-se uma espécie de ine-vitabilidade internacional, seu conceito transformou-se numapanaceia de significados, explicando e afetando todos os acon-



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tecimentos contemporâneos. Conforme a definição de Touraine(1996), “globalização é a impossibilidade de as empresas e osgovernos seguirem outra lógica que não a do mercado mundial.O que chamamos de globalização era chamado, há cerca de umséculo, de imperialismo”. Não é um fenômeno que afete apenasuma economia; a globalização produz um risco sistêmico paraos países e organizações, onde crises financeiras e conflitosideológicos possam impactar negativamente a economia devários países, simultânea e rapidamente.

Por outro lado, a globalização é sinérgica, sendo maior doque o poder somado das economias nacionais e estabelecendouma nova equação em que a economia suplanta a política eproduz um campo fértil para a queda das fronteiras comerciaise para a atuação global das organizações. Na escola da gestãoestratégica competitiva, a globalização dos mercados reconstróio mundo de uma forma darwinista, decretando a sobrevivência

dos mais fortes.

Proatividade e foco participativo

O aprendizado dessa nova escola deve proceder de formaemergente e sistêmica, através do autodesenvolvimento e docomportamento proativo que estimule o pensamento estratégi-

co, para que se possa compreender a ação integrada da gestão.A conquista dos objetivos desejados tem maior chance de acon-tecer se a organização incentiva a postura empreendedora detodos os seus colaboradores, existindo um processo com focoparticipativo na elaboração e implementação da gestão.

Para conduzir a gestão estratégica competitiva, a organi-

zação deve compreender, de forma coletiva, os limites de suasforças e as suas habilidades para estar bem informada sobre omeio ambiente, convertendo em sucesso as oportunidades exis-tentes e, para que isso aconteça, é fundamental que a empresa



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construa seu futuro desejado por meio de um comportamentoproativo. O quadro 2 mostra os diversos tipos de comportamen-to das empresas em relação ao seu meio ambiente.

Quadro 2Comportamento das empresas perante o meio ambiente

Comportamento/

discriminaçãoInativo Reativo Ativo Proativo

Situação desejada Atual Passada Futuro previsto Futuro preparado

Postura básica Conservador Saudosista Otimizador Idealizador

ProcuraEstabelecimento

e sobrevivência

Situação

passada

acumulada

Otimização da

situação

Autodesenvolvimento,

autorrealização,

autocontrole

Mudanças

Não sabe

que estão

acontecendo

Reage às

mudanças

como forma de

ameaças sérias

Age tendo

em vista

oportunidades

e ameaças

Procura criar

oportunidades e

se antecipar às

mudanças

Foco doplanejamento

Não existe Operacional Tático Estratégico

Fonte: Lobato, 2002:71

Incentivo à criatividade

Não há dúvida de que o pensamento estratégico, diante

do novo quadro internacional, começa a postular um com-portamento de gestão empresarial mais criativo. Constata-se anecessidade premente de que as empresas se amoldem aos novosmétodos produtivos e aos avanços tecnológicos “pós TerceiraOnda”. O objetivo é desafiar a criatividade de cada colaboradorda empresa para acompanhar a velocidade de transformação nãosó de capitais, mas de culturas organizacionais e de mecanismosde concepção de trabalho e emprego.

Os estrategistas devem ser, portanto, mais criativos, umavez que têm de desenvolver suas estruturas de conhecimento



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e seus processos de pensamento, principalmente em ambientescom alto grau de descontinuidade. Para criar um ambiente queincentive a criatividade, a organização deve buscar um com-prometimento intelectual e emocional de todos, reconhecendoe recompensando o desenvolvimento de ideias inovadoras dosseus colaboradores.

Na escola de gestão estratégica competitiva, uma orga-nização que enfrente uma situação realmente nova tem, emgeral, que se envolver em um processo mais criativo, de modo

a entender o que está acontecendo. Kao (1996), professor decriatividade na Universidade de Harvard, focaliza vários fatoresdeterminantes para o incentivo à criatividade empresarial:

q a atual tecnologia da informação, indutora de inovação;q o fato de estarmos na era do conhecimento, que é natural-

mente valorizado pela criatividade;q as exigências crescentes dos clientes;q o mundo com concorrência global.

Controle pelo balanced scorecard (BSC)

Robert Kaplan e David Norton deram início à teoria dobalanced scorecard (BSC) com a finalidade de conhecer comoseria o método de medição de desempenho no futuro. Eles acre-ditavam que os métodos existentes de desempenho empresarial,os quais utilizavam apenas indicadores contábeis e financeiros,prejudicariam o controle estratégico da organização.

Com a finalidade de criar um novo modelo de medição dedesempenho, Kaplan e Norton reuniam-se, a cada dois meses,com representantes de dezenas de organizações de manufatura

e serviços, desde a indústria pesada até a de alta tecnologia.Um dos participantes estava utilizando um recente scorecard corporativo que apresentava, além de medidas financeiras tra-dicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de



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entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processo de produção, etambém eficácia no desenvolvimento de novos produtos.

As discussões em grupo conduziram a uma ampliaçãodo scorecard, denominado balanced scorecard (BSC), basea-do na representação equilibrada das medidas financeiras enão-financeiras organizadas com base em quatro perspec-tivas — financeira, do cliente, dos processos internos e deaprendizado e crescimento — que você terá discriminadasno capítulo 8.

Na gestão estratégica competitiva, o BSC é utilizado comoum sistema de controle estratégico que permite às organizaçõesutilizar o desdobramento da estratégia para fazer seu planeja-mento. Trata-se de um sistema de gestão baseado em indicadoresque impulsionam o desempenho, proporcionando à organizaçãovisão atual e futura do negócio, de forma abrangente e com umcontrole proativo dos objetivos planejados.

Organizada em unidades estratégicas de negócio (UENs)

Em resposta às exigências que se alteram e às novas ne-cessidades estratégicas, estão surgindo novas formas organi-zacionais. Todas representam esforços no sentido de tornar aempresa mais orgânica, proativa e dinâmica. A proposição das

unidades estratégicas de negócio (UENs) foi feita, inicialmente,por Ansoff, que a definia como o resultado de subdivisões darealidade de negócios da organização.

O conceito de unidades estratégicas de negócio foi apri-morado e aplicado em várias organizações contemporâneas. Agestão estratégica competitiva desenvolve UENs para corpo-

rações que se constituem em conglomerados de negócios oupara empresas diversificadas em termos de serviços e produtosoferecidos. No caso das pequenas empresas, geralmente elaspossuem apenas uma única UEN.



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A estruturação em unidades estratégicas de negócio é des-centralizada e possui em cada um de seus setores uma autonomiaque tenta reproduzir, em grande parte, o todo organizacional. Aorganização se torna um conjunto de pequenas organizações,administradas com o máximo de interdependência. A conexãoentre as partes passa por um intenso sistema de comunicaçãoe por uma filosofia organizacional compartilhada.

Na teoria de unidades estratégicas de negócio, tem-se alógica do holismo, na qual o todo está nas partes e as partes

estão no todo. Segundo Vergara (1999:10), “tem-se do gregoholo = todo, holismo significa totalidade, coordenação de todasas partes, força ou princípio que tudo conecta, princípio deorganização inerente à natureza”.

As estratégias de negócio ou de UENs estão subordinadasa uma gestão estratégica competitiva que define estratégias cor-porativas da organização como um todo e para cada unidade de

negócio, buscando o resultado final no qual a eficácia do todoseja maior do que o somatório da eficiência das partes. Esse tipode estrutura organizacional facilita a coordenação estratégica, já que cada unidade é projetada com menos hierarquia, commais autonomia e com um equilíbrio de poder baseado numprocesso decisório participativo.

Ênfase em alianças

Uma aliança estratégica é uma relação formal criada com opropósito de buscar, conjuntamente, objetivos mútuos. Numaaliança estratégica, as organizações individuais partilham a au-toridade administrativa, formam elos sociais e aceitam proprie-

dade conjunta. Tais alianças deixam menos nítidas as fronteirasnacionais e culturais que separam as empresas.Na gestão estratégica competitiva, as empresas trans-

formam-se para formar alianças estratégicas e desenvolver



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novas tecnologias, compartilhar investimentos de pesquisa edesenvolvimento e reduzir custos operacionais. Um caso maisdesafiante de aliança é quando ocorre uma fusão ou aquisição,pois, mesmo quando é feita com consentimento mútuo, existeo processo de integração das culturas organizacionais.

O cenário competitivo proporciona à organização modernavários elos com outras organizações. O pensamento estratégicoenfatiza que as melhores alianças são verdadeiras parcerias,nas quais tanto a competência quanto a interdependência de

objetivos são fundamentais. Além disso, sintonia estratégicae compatibilidade de cultura são essenciais para o sucesso daaliança estratégica.

Sustentabilidade

Os avanços da tecnologia, a globalização da economia e o

acirramento da competição empresarial têm gerado impactosnegativos ao meio ambiente e ao desenvolvimento social. Aescola da gestão estratégica competitiva defende que as organi-zações têm amplo espectro de responsabilidades que vai além daprodução de bens e serviços para obter lucro. Como membrosda sociedade devem participar ativa e responsavelmente dodesenvolvimento sustentável ou sustentabilidade.

Em entrevista concedida à revista Exame, em 29 de novem-bro de 2007, Michael Porter destaca que o desenvolvimento daresponsabilidade social passou por dois estágios. O primeirodeles foi o da reação a pressões políticas, quando as empresasse viram forçadas a dar respostas para questões que elas nãopensavam ser de sua responsabilidade. Passaram então a de-

sempenhar algumas ações, mas não de maneira voluntária. Veioo segundo estágio, que teve início mais recentemente, quandoas empresas começaram a perceber que a responsabilidade so-cial poderia ser algo positivo e que valeria a pena ser proativo.



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Começaram então a enxergá-la como um instrumento para aconstrução de uma imagem.

De acordo com a Comissão Mundial sobre Meio Ambientee Desenvolvimento, pertencente à ONU, desenvolvimento sus-tentável é o desenvolvimento capaz de suprir as necessidadesda geração atual, sem comprometer a capacidade de atender àsnecessidades das futuras gerações. É o desenvolvimento quenão esgota os recursos para o futuro.

A sustentabilidade, segundo Sachs (1993), possui di-

ferentes dimensões que podem ser analisadas individual oucoletivamente e têm os seguintes significados:

q sustentabilidade social — obter a equidade na distribuiçãode renda para os habitantes do planeta;

q sustentabilidade ambiental — utilizar os recursos naturaisque são renováveis e limitar o uso dos não-renováveis;

q sustentabilidade econômica — reduzir os custos sociais eambientais;

q sustentabilidade espacial — atingir uma configuração deequilíbrio entre a população rural e urbana;

q sustentabilidade cultural — garantir a continuidade dastradições e pluralidade dos povos.

Os executivos enfrentam um imperativo novo e urgente:criar uma relação entre a atividade de negócios e o ambienteque equacione os danos ambientais e neutralize os efeitos depráticas passadas pouco louváveis. A área do pensamento es-tratégico tradicional costumava encarar as questões ambientaiscomo uma situação em que se perde sempre: ou se auxilia oambiente, prejudicando os negócios ou se auxiliam os negó-

cios a um custo para o ambiente. A escola gestão estratégicacompetitiva visa a uma abordagem ganha-ganha, sustentávela longo prazo, e demanda uma visão mais equilibrada sobre atemática de sustentabilidade.



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Aprendizagem contínua

Assim como na escola do aprendizado, a escola da

gestão estratégica competitiva sugere uma resposta para omundo complexo e repleto de imprevisibilidade: deve-seaprender continuamente. O aprendizado contínuo é um ca-minho vital para uma vantagem competitiva renovável. Paraaprender continuamente, a empresa necessita de um sensode propósito claro e estratégico, voltado para adquirir novascapacidades e comprometimento real com a experimentação

contínua.Na busca pelo aprendizado, deve-se enfatizar a importância

tanto da eficiência quanto da eficácia na organização. O quadro3 explica os conceitos de eficácia e eficiência.

Quadro 3Eficiência versus eficácia

Eficiência Eficácia

Faz corretamente as coisas Faz as coisas corretas

Soluciona problemas Antecipa-se aos problemas

Economiza recursos Otimiza a utilização de recursos

Cumpre obrigações e tarefas Obtém resultados

Diminui custos Aumenta os lucros

Sistema fechado Sistema aberto

Curto prazo Longo prazo

Operacional Resultado

Para alcançar a eficiência e a eficácia no aprendizado,Senge (1990) apresenta a proposta da organização que aprende

(learning organization), resultado da convergência de cincocomponentes ou disciplinas: raciocínio sistêmico, que resga-ta a percepção da dinâmica do todo e das interações de suaspartes; domínio pessoal, que permite esclarecer e aprofundar



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continuamente o objetivo pessoal; conscientização dos mode-

los mentais; definição de um objetivo comum; e aprendizado

em grupo.

No processo de desenvolvimento da aprendizagem

contínua, essas cinco disciplinas convergem sobre padrões

de comportamento que funcionam em conjunto. A gestão

estratégica competitiva deixa de ser apenas a administração

de mudanças, passando a ser a administração por mudanças.

É vital para essa escola de pensamento o fato de a gestão ser

abordada como um processo de aprendizagem, tanto indivi-dual quanto coletivo.

Metodologia base da gestão estratégica competitiva

Nosso objetivo é desenvolver um modelo que contemple,

de maneira prática e aplicada, a construção do planejamento

estratégico das organizações gerando uma metodologia base da

gestão estratégica competitiva. Como fazer isso?

Primeiro, estudaremos as diretrizes estratégicas que são

formadas pela definição do negócio, visão, missão e valores da

organização. Essa etapa é essencial na implementação da gestão

estratégica competitiva, pois propicia ao estrategista detectar

os sinais de mudança, identificar as oportunidades, planejarde forma sintonizada com o negócio e criar as condições para

as ações proativas.

Na figura 3, apresentamos a metodologia base da gestão

estratégica competitiva; aprofundaremos cada passo desse

modelo nos próximos capítulos do livro. Após estudar as

diretrizes estratégicas da organização e como construí-la,

analisaremos separadamente os ambientes externo e interno,

para então passarmos à formulação da estratégia competitiva

ou de negócio.



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Figura 3Metodologia base da gestão estratégica competitiva

Veremos, também, exemplos de estratégias no âmbitofuncional e, então, apresentaremos ferramentas para gerenciara implantação da estratégia. Veja que o modelo que vamosdesenvolver também traz elementos de várias das escolas queanalisamos no capítulo 1. Prepare-se, pois vamos desenvolverconceitos e trabalhar com ferramentas que serão muito úteispara lidar com os crescentes desafios originados da complexi-

dade do ambiente de negócios atual. Aproveite!

1. Definição do negócio

2. Declaração de visão, missão e valores

3. Análise do ambiente externo: tendências, cenários, oportunidades e ameaçasAnálise das cinco forças competitivas

4. Análise do ambiente internoElaboração da matriz Swot

5. Formulação da estratégia competitiva e definiçãoda cadeia de valor

6. Implantação e controle: balanced scorecard e planos de ação



3

A s d i r e t r i z e se s t r a t é g i c a s

Este capítulo apresenta as diretrizes estratégicas, que com-

preendem o processo de definição do negócio, a elaboração da

visão e a determinação da missão e dos valores fundamentaisda organização. Uma organização pode ser descrita em termos

de suas diretrizes estratégicas, o que faz com que ela se engaje

em determinados comportamentos que são a base para elabo-

ração das estratégias.

A definição do negócio da organização

Um dos aspectos fundamentais para que as organizações

alcancem o sucesso é a definição do negócio no qual estão, pois

essa é a base para a definição da estratégia corporativa, ou seja,

a definição do negócio no qual queremos estar. A definição

do negócio foca o entendimento das necessidades dos nossos

clientes e dos benefícios que eles buscam para atender às suasnecessidades e desejos. Logo, a definição de negócio tem que

estar orientada aos benefícios que vamos gerar aos clientes.



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Na definição de negócio, temos que questionar qual é onosso negócio. Drucker (1980) destacava que tão raramenteperguntamos de forma clara e direta e tão raramente dedica-mos tempo a uma reflexão sobre o assunto de qual é o nossonegócio, que essa ausência de entendimento, talvez, seja a maisimportante causa do fracasso das empresas.

Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), os benefíciosadvindos da definição do negócio estão relacionados à deter-minação do seu âmbito de atuação. Assim, a organização pode

ajustar seu foco no mercado e desenvolver seu diferencialcompetitivo, orientando o posicionamento estratégico da or-ganização e evitando a miopia de mercado exposta por Levitt(1960).

Veja o caso da Nokia. Poderíamos, numa definição restritado negócio, definir a Nokia como uma empresa de celulares.Mas ela define seu negócio como conectar pessoas. Ao orientar

seus esforços para as tecnologias que conectam as pessoas, aNokia ajusta seu foco estratégico, determina o âmbito de atua-ção, desenvolve seu diferencial competitivo e se atualiza diantedos novos desenvolvimentos tecnológicos.

Hamel e Prahalad (1995) apresentam questões relevantespara a dinâmica da definição do negócio.

q O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo nofuturo?

q O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futu-ro?

q O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer paracriarmos nosso futuro?

q O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garan-

tirão o sucesso no futuro?

Avalie como essas questões podem ser aplicadas ao casoda Nokia. A definição do negócio permite o desenvolvimento



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de uma visão estratégica do que estamos fazendo para atenderaos nossos clientes. A definição do negócio é conduzida atravésde três questões básicas.

Identificação do negócio atual

Para trabalhar essa questão, buscamos, novamente, ins-piração em Drucker (1980) e nas suas habituais perguntaspara gerar reflexões no estrategista, seja ele um empreendedor,

empresário ou executivo.

q Quem é mesmo o seu cliente?q Quais são os benefícios procurados pelo cliente?q Por que o cliente faz negócios contigo?

As respostas a essas questões nos ajudarão a entender anatureza básica, a essência do negócio. A partir da identificação

dos benefícios que os clientes querem receber para atender àssuas necessidades e desejos, podemos desenvolver o modelo denegócios da organização, nosso próximo ponto de análise.

Criação do modelo de negócios da organização

A criação do modelo de negócios da organização está re-lacionada à definição da estratégia competitiva e da estruturaque gerará os benefícios aos clientes. A estrutura da organizaçãoestá fundamentada nas pessoas e processos de trabalho, quesão orientados aos clientes e visam à geração de valor para osstakeholders.

A criação do modelo de negócios leva em consideração o

modelo de negócios de nossos concorrentes. Observe as orga-nizações e constate como as estruturas de muitas empresas sãosemelhantes. Observe, por exemplo, os bancos de varejo brasi-leiros, postos de gasolina no mundo inteiro, hotéis e agências



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de turismo. Compare suas estruturas e veja como são similares.O foco em segmentos de clientes, o posicionamento estratégicoe a escolha da estratégia de competição podem ser diferentes,mas as estruturas são semelhantes ou mesmo iguais. Sabe porquê? Porque a geração dos benefícios direciona a estratégia ea estrutura. Logo, influencia decisivamente na elaboração domodelo de negócios da organização.

Agora, para sua reflexão: onde está a raiz do sucesso deorganizações como o Cirque du Soleil? Na maneira por meio

da qual os benefícios aos clientes foram interpretados na cons-trução da estratégia e da estrutura, do modelo de negóciosda organização. Essa é uma das características principais dacompetição nos dias atuais: a geração de modelos de negóciosque superam os concorrentes na geração de benefícios paraos clientes, seja através de maneiras diferentes de se construira estrutura, seja através de um foco em inovação e empreen-

dedorismo que nos coloque à frente dos concorrentes. Vamosaprofundar essas análises no capítulo 6.

Adequação às tendências do ambiente de negócios

Finalmente, a definição do negócio da organização permiteque sejamos flexíveis na adoção de estratégias. Num ambien-

te de negócios envolto num paradigma de rápida mudança,flexibilidade é uma competência a ser desenvolvida a partirdas raízes da organização. Assim, ao focarmos a definição donegócio nos benefícios, podemos nos aproveitar das mudançaspara maximizarmos, a todo momento, a geração de benefíciospara os clientes.

Veja, por exemplo, o caso da Sony na década de 1970,com o walkman. A definição do negócio como aplicação datecnologia para benefício e prazer das pessoas proporcionouà Sony desenvolver soluções que as pessoas ainda nem arti-



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culavam nem eram capazes de identificar corretamente. Poisa Sony se revelou visionária, inovadora e audaciosa ao aplicarsua competência central de miniaturização de componentes naconcepção e fabricação do walkman, que se revelou um enormesucesso de vendas e ajudou a alavancar a internacionalizaçãoda empresa.

Pois no início do século XXI a Apple montou um modelode negócios baseado na ideia do walkman, mas contemplandoas tendências relacionadas à interatividade, conectividade,

virtualização, miniaturização e experimentação, vigentes naatualidade. Não se trata apenas de um produto, como o iPod,mas de um modelo que envolve o iTunes e, mais recentemente, oiPhone. Novamente, onde se encontram as raízes desse sucessoempresarial? Busque interpretar esse caso de sucesso à luz dadefinição de negócios apresentada até aqui.

Antes de finalizar esta etapa, reflita sobre alguns exemplos

de definições de negócios que são mostrados no quadro 4.

Quadro 4Definições amplas e restritas do negócio

Empresa Visão restrita Visão ampla

Nokia Celulares Conectar pessoas

Godiva Chocolate fino PresenteMont Blanc Canetas Prazer de escrever

Editora Abril Publicações Informação e cultura

Harley-Davidson Motocicletas Estilo de vida

C&A Roupas Moda

Fuji Máquinas fotográficas Imagens e informação

Amil Assistência médica Saúde

Atlas Elevadores Transporte

Petrobras Petróleo Energia

Citibank Serviços financeiros Soluções financeiras

continua



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Empresa Visão restrita Visão ampla

Marcopolo Ônibus Soluções e serviços para trans-porte coletivo

Honda Motor Solução de transporte

Revlon Cosméticos Beleza e esperança

Ferrovias Trens Transporte

Fonte: Adaptado de Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001.

A elaboração da visão de futuro

A visão é a explicação do que se idealiza para a organização.

O conceito de visão expressa a maneira pela qual a organização

deseja ser reconhecida no futuro, uma espécie de sonho que

deve ser viável na implementação e ter um conteúdo altamente

inspirador e positivo, que motive toda a organização em torno

da construção do futuro almejado.A visão pode ser pensada, também, como um cenário ou

uma perspectiva; acima dos objetivos da empresa, é a imagem

projetada para o longo prazo que deve ser compartilhada e

apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a

sua visão, a organização deve realizar as seguintes reflexões:

q como queremos ser reconhecidos no futuro?q qual o desafio que será apresentado para os nossos colabo-

radores?

q o que queremos ouvir dos nossos stakeholders?

q onde estaremos atuando com os nossos clientes?

q quais são as principais oportunidades que podem surgir?

A visão é iniciada pelo líder mas, na organização visioná-

ria, existe o líder dos líderes que implementa a visão de forma

participativa. É, em parte, por essa razão que Collins e Porras



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(1995) sugerem que é melhor construir uma organização vi-

sionária do que se basear em um líder com visão, ou seja, se o

líder não compartilha a visão, ele é visionário, mas a organizaçãonão é considerada visionária.

A visão não precisa necessariamente estar registrada em

cada sala da organização. O mais importante é que ela tenha

sido discutida por todos da organização. Porque, na realidade,

a percepção do futuro da organização não é igual para todos.

Cada integrante da organização tem o seu sonho e objetivos

individuais. O desafio é fazer com que todos os que trabalham na

organização tenham oportunidade de participar da elaboração

da visão da organização.

A organização deve buscar a construção da visão de forma

participativa começando do nível estratégico, do topo da orga-

nização. É importante entender onde se quer chegar, e trilhar

um caminho onde haja a compreensão de temas como valores,

desejos, vontades, sonhos e ambições. Após a definição deve-se

compartilhar essa visão comum, ou seja, divulgá-la para todos

os membros da organização e implementá-la.

Resumidamente, as características fundamentais para uma

implementação da visão da organização são:

q a visão deve deixar claro se já conseguimos atingi-la ou não,

estabelecendo direção e foco;

q a visão é idealizada pelo líder, mas deve ser compartilhada, re-

conhecida e apoiada pelos colaboradores e pela organização;

q a visão deve ser definida de forma positiva e alentadora.

No quadro 5, listamos exemplos de definição de visão.Busque identificar as principais características encontradas

nessas definições.



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Quadro 5Exemplos de visão de futuro

Empresa VisãoPetrobras Visão 2020: seremos uma das cinco maiores empresas integradas

de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos deinteresse

3M A visão 3M é ser a primeira empresa em tecnologia diversificadado mundo e o fornecedor preferido de nossos clientes

Vale Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar ospadrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento,

implantação de projetos e operação de seus negóciosGerdau Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do

setor

Marcopolo Ser reconhecido mundialmente como o grupo empresarialbrasileiro mais competitivo nos negócios em que estiver atuandoe de sólida imagem econômica e social

Ambev Queremos ser, inquestionavelmente, a melhor cervejaria domundo

Sadia Ser a empresa de alimentos mais competitiva do setor no mundoem soluções de agregação de valor

Missão: o propósito de existência da organização

A missão é a expressão da razão de existência da organi-zação, é a função que ela desempenha no mercado, de modo atornar útil sua ação, justificar seus lucros do ponto de vista dosacionistas e da sociedade em que atua. Ela é uma declaração depropósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue aorganização em relação a outras no mesmo ramo de negócio.

Assim como na declaração de visão, a missão deve sersintética e de fácil compreensão. No entanto, precisa conter as

referências principais que nortearão as definições estratégicasda organização. Na formulação da missão, devemos respondera cinco perguntas básicas:



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q qual o negócio da organização?

q quem é o seu cliente?

q

qual o escopo da organização?q qual a sua vantagem competitiva?

q qual a sua contribuição social?

Ao elaborar a missão da sua organização, você pode con-templar os seguintes escopos e exemplos no quadro 6.

Quadro 6Escopos e exemplos para elaboração da missão

Escopos Exemplos

Setorial: gama de setores onde aempresa operará

Industrial, consumo, serviços ou todosos setores

Produtos e aplicações específicas Saúde cardiovascular, válvulas,lâmpadas incandescentes

Competências desenvolvidas pelaorganização

Computação, processamento dedados, conectividade, exploração depetróleo em águas profundas

Segmento de mercado no qualestá focada

Carros de luxo, óculos esportivos,lentes de contato

Geográfico Localização e áreas de atuação

Fonte: Adaptado de Hill, 2002.

Segundo Drucker (1992), elaborar a missão da empresa édifícil, doloroso e arriscado, mas só assim se consegue estabe-lecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos ecomeçar a trabalhar. Só assim uma empresa pode ser adminis-trada, visando a um ótimo desempenho. A definição de missão

envolve aspectos mais amplos que o lucro da organização.Na elaboração da missão, iremos trabalhar com a diretriz

de que o lucro não é a explicação, a causa ou o fundamento



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único das decisões e comportamentos da organização e, sim, oseu teste de validade. Analise, no quadro 7, alguns exemplosde missão.

Quadro 7Exemplos de missão

Empresa Missão

Petrobras Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidadesocial e ambiental, nos mercados nacional e

internacional, fornecendo produtos e serviçosadequados às necessidades dos clientes e contribuindopara o desenvolvimento do Brasil e dos países ondeatua

Sony Experimentar a diversão da inovação e aplicar atecnologia para o benefício e prazer das pessoas

Vale Transformar recursos minerais em riqueza edesenvolvimento sustentável

Gerdau O Grupo Gerdau é uma empresa com foco emsiderurgia que busca satisfazer as necessidades dosclientes e criar valor para os acionistas, comprometidacom a realização das pessoas e com o desenvolvimentosustentado da sociedade

Ambev Disponibilizar para o mercado as melhores marcas,produtos e serviços que possibilitem a criação de

vínculos fortes e duradouros com nossos consumidorese clientes

Sadia Alimentar consumidores e clientes com soluçõesdiferenciadas

IBM GlobalBusiness Services

Envolver-se colaborativamente com nossos clientes eatacar seus mais complexos problemas de negócios

Os valores da organização

Os valores da organização são definidos como crençasbásicas para a tomada de decisão na empresa. Segundo Serra,



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Torres e Torres (2004), os valores organizacionais são princípiosde orientação perenes e essenciais. São intrínsecos e importan-tes somente para os componentes da organização. A empresadecide por si seus valores, com honestidade, e eles não devemmudar para reagir a efeitos externos.

Os valores ou princípios ou credos podem ser entendidoscomo ideais a serem seguidos e, por isso, muitas vezes, incluemfrases e conceitos que nem sempre são passíveis de ser cumpridos.No entanto, essa circunstância não faz com que os valores fiquem

sem validade, pois é muito melhor ter uma lista dos ideais a seremseguidos do que não nortear a organização com crenças básicas.Os líderes são os principais patrocinadores pela prática

cotidiana dos valores das organizações, pois os valores precisamser transformados em comportamentos específicos e atitudes.Outro fator importante é que os valores precisam ser consis-tentes com a história e a cultura da organização. Observe, no

quadro 8, alguns exemplos de valores.

Quadro 8Exemplos de valores

Empresa Valores

Bunge Integridade: honestidade e justiça direcionam todas as nossas

ações.Abertura e confiança: somos abertos a ideias e opiniõesdiferentes e confiamos em nossos colegas.

Trabalho em equipe: valorizamos a excelência individual eo trabalho em equipe para benefício da Bunge e das partesenvolvidas.

Empreendedorismo: prezamos a iniciativa individual deencontrar oportunidades e gerar resultados.

Cidadania: contribuímos para o desenvolvimento das pessoase da estrutura social e econômica das comunidades em queoperamos, e cuidamos com responsabilidade do meio ambiente.

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Empresa Valores

Perdigão Confiabilidade: nós somos confiáveis, éticos e transparentes.

Cumprimos o que prometemos e assim construímos relaçõesde respeito mútuo com nossos clientes, fornecedores, colegasde trabalho e acionistas.

Qualidade: nós temos obsessão pela qualidade e segurançaalimentar. Perseguimos a inovação para estar na vanguarda econtribuir para o bem-estar de nossos consumidores em todasas partes do mundo.

Participação: Nós trabalhamos com paixão para sermos

uma das melhores empresas globais de alimentos. Somoscomprometidos com o que fazemos e fazemos com garra,força e determinação.

Simplicidade: nós acreditamos na simplicidade operacional e apraticamos como estilo de trabalho. Resolvemos problemas deforma rápida e prática.

Pessoas: nós somos comprometidos, desenvolvemos evalorizamos o espírito de equipe e assim construímos o futuro

de nossa empresa.Eficiência: nós praticamos uma gestão que valoriza a eficiênciae a lucratividade, evita o desperdício e, assim, respeita nossosacionistas.

Responsabilidade socioambiental: nós temos e teremos,cada vez mais, um papel importante como agente dedesenvolvimento social nas localidades onde atuamos.

Vale Ética e transparência: representam o nosso comportamentocomo organização. Agimos com integridade, respeitamosas leis, os princípios morais e as regras do bem procederreferendadas e aceitas pela coletividade, e comunicamosnossas políticas e resultados de forma clara.

Excelência de desempenho: significa a busca da melhoriacontínua e o controle dos resultados por indicadores dedesempenho reconhecidos como referência das melhorespráticas, promovendo ambiente de alta performance e

assegurando a obtenção e manutenção de vantagenscompetitivas duradouras.

continua



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Empresa Valores

Espírito desenvolvimentista: representa nosso

empreendedorismo como organização que busca,incessantemente e com agilidade, novas oportunidades de açãoe soluções inovadoras diante dos problemas e necessidadesque se apresentam, assegurando a execução de estratégias quevisam ao crescimento da Vale.

Responsabilidade econômica, social e ambiental:reconhecemos e agimos no sentido de que essas dimensõesestejam sempre em equilíbrio, de modo a promover odesenvolvimento e garantir a sustentabilidade.

Respeito à vida: significa que não abrimos mão, em nenhumahipótese, da segurança e do respeito à vida. Pessoas são maisimportantes do que resultados e bens materiais. Se necessárioescolher, escolhemos a vida.

Respeito à diversidade: é perceber o outro como umigual, respeitando as diferenças e promovendo a inclusãocompetitiva; é ver nas diferenças oportunidades de integraçãoe evolução.

Orgulho de ser Vale: é o valor resultante. Assumimos enos comportamos como donos do negócio, buscandoincessantemente os objetivos definidos, compartilhando ecelebrando os resultados e fortalecendo as relações. Nós nosorgulhamos quando sabemos que estamos construindo algoque fará a diferença. Essa é a razão do orgulho de “Ser Vale”de todos nós, dirigentes e empregados da Vale.

No próximo capítulo, vamos trabalhar o ambiente externoda organização. Após desenvolvermos as diretrizes estratégicas,vamos analisar o ambiente externo, buscando entender comoa organização pode se aproveitar da dinâmica do ambiente denegócios.



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A n á l i s e d o a m b i e n t ee x t e r n o

Este capítulo apresenta uma metodologia para mapear asprováveis evoluções do ambiente externo, buscando antecipar

oportunidades e ameaças ao desempenho desejado e almejadopela visão, missão e objetivos empresariais. Entender os ce-nários alternativos desafia a organização a ir além da simplesprojeção futura dos acontecimentos passados e da análise dosfatos e dados que estão visíveis, antecipando o que é relevantepara a construção do futuro da organização.

Segundo Schwartz (1991), os cenários permitem analisaro longo prazo em um mundo onde reina a complexidade. Astendências presentes no mundo de hoje em dia influenciamdecisivamente o futuro, mas sempre sob o signo da imprevisi-bilidade. Para lidar com as incertezas, deve-se estar atento paraas descontinuidades presentes na jornada para o futuro, para asmudanças que ocorrem no ambiente onde vivemos. Só assim

se estará preparado para a construção da organização do futuronesse ambiente turbulento de mudanças aceleradas.Você agora vai desenvolver suas habilidades naquilo que

as organizações buscam fazer para analisar e compreender o



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ambiente externo e os cenários possíveis que enfrentam. Emsuma, estudará os elementos que formam o ambiente externo,a saber: o ambiente geral e o setorial. Do primeiro, analisa-se omacroambiente de negócios, onde você entenderá a importânciado desenvolvimento de cenários, junto com a análise das ten-dências, ameaças e oportunidades do ambiente de negócios; dosegundo, por meio do modelo de análise do modelo das cincoforças competitivas (Porter, 1980), investiga-se o microambien-te no qual a organização está inserida.

O ambiente geral

O ambiente geral é constituído dos elementos que formama própria vida da sociedade e que influenciam de maneira dire-ta ou indireta as organizações. Existem, de maneira genérica,quatro ambientes gerais a serem estudados pelos estrategistas:

ambiente demográfico, sociopolítico, tecnológico e econômi-co. Você pode abordar esses ambientes por meio de diferentesescopos. Por exemplo, se o estrategista estiver analisandoalternativas para o desenvolvimento de uma presença globalde um grande fabricante brasileiro de bebidas, certamente ten-derá a analisar o ambiente geral de vários continentes e países,prestando mais atenção a fatores globais, buscando oportuni-

dades relacionadas a aquisições de empresas consagradas, quedominam mercados estratégicos. Se estiver analisando estra-tégias de defesa dessa mesma empresa com relação ao avançode um novo entrante no segmento de cervejas no Nordestebrasileiro, tenderá a reduzir o escopo e analisar o ambientegeral e suas especificidades no caso nordestino. Ou seja, a

definição do escopo da análise do ambiente geral depende daabrangência que você quer dar ao trabalho que esteja sendodesenvolvido. Veja alguns segmentos e elementos do ambientegeral no quadro 9.



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Quadro 9 Ambiente geral: segmentos e elementos

Segmento Elementos

Demográfico

Tamanho e taxa de crescimento da populaçãoPirâmide populacional (faixas etárias da população)Composto étnico e principais grupos linguísticosDistribuição de renda

Econômico

Evolução dos índices de preços e quantidadesTaxas de juros e de poupançaEvolução do PIB e investimentos em capacidade de

produçãoBalanço de pagamentosNíveis de emprego e renda do paísInternacionalização da economia

Sociopolítico

Principais traços culturais da populaçãoAtitudes, hábitos e diversidade culturalLeis de defesa da concorrência, leis trabalhistas etributárias

TecnológicoInvestimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D)Incentivos à pesquisa e ao desenvolvimentoGeração de inovações e aplicação de conhecimento

Fonte: Adaptado de Hill, 2002.

Desenvolvendo cenários

Schwartz (1991) define cenários como configurações deum sistema ou situação que se deseja conhecer, sempre vincu-lado a um período de tempo. Qual deve ser o ponto de partidanesse processo?

Considerando-se que os cenários são descrições sistêmicasrealizadas para futuros qualitativamente distintos, a descrição

dos caminhos que o ambiente de negócios pode seguir é oponto de partida. Essa descrição está baseada na evolução dastendências do ambiente externo, consubstanciada em variáveisquantitativas e qualitativas. Os cenários, portanto, são dese-



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nhados a partir dos estudos das tendências que impactam oambiente geral e o setorial.

Analise, por exemplo, algumas tendências relevantes para asociedade brasileira atual. A tendência global do envelhecimen-to da população também atinge o Brasil, e em 2020 a proporçãode pessoas acima de 60 anos poderá, no Brasil, com grandeprobabilidade, ser maior do que a de pessoas com menos de 15anos. Quais são as oportunidades e ameaças que você enxerganesse cenário provável e como sua organização reagirá a isso? E

o que dizer da tendência da queda de natalidade, que diminuiráa demanda por produtos voltados para jovens? E o impacto nosfundos de pensão e na previdência pública brasileira? Com atendência de envelhecimento da população, conjugada com osavanços da biotecnologia no sentido de criar drogas cada vezmais potentes e que prolongam a vida das pessoas, qual será otamanho do déficit previdenciário no futuro? Oportunidades

e ameaças para quem?Elaborar cenários é construir elos coerentes de hipóteses.

O objetivo não é acertar exatamente o que vai acontecer, atéporque isso seria impossível, mas sim identificar as possíveisdiferentes situações que podem ocorrer, de tal forma que a orga-nização possa estar preparada para elas. Com isso, estimula-seo raciocínio dos estrategistas a fim de facilitar o lidar com a

incerteza. O objetivo não é eliminar a incerteza, matéria-primados cenários, mas sim saber lidar com ela.

Normalmente, as organizações elaboram três cenários:o otimista, o intermediário e o pessimista. Eles podem sersimples, contendo apenas a evolução das principais variáveisque influenciarão o futuro, ou podem ser mais sofisticados,utilizando técnicas avançadas de prospecção. A atividade deconstruir cenários deve ser constante, de forma que se percebao mais rapidamente possível o surgimento de novos fatoresimportantes para o futuro.



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Assim, ao estudar cenários, estudam-se as tendências eseus impactos nas organizações, de uma forma sistêmica. Veja,por exemplo, que as tendências que estão surgindo para umaempresa de petróleo podem estar afetando uma seguradora, umbanco ou uma universidade. E as tendências dessa época detransição, que é o início do século XXI, podem estar afetandode maneira significativa o futuro de inúmeras organizações,podem estar até mesmo destruindo o futuro de organizaçõescentenárias e construindo o futuro de organizações que ainda

nem vieram a prestar seu primeiro serviço! Reflita sobre isso,com base em algumas tendências para o século XXI que poderãoimpactar as organizações (quadro 10).

Quadro 10 Tendências mundiais que estão impactando a maneira

de fazer negócios

Rápido avanço tecnológico, acompanhado de reduções cada vez maisacentuadas nos custos da tecnologia

Ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento domundo atual, junto com os setores de educação e entretenimento

Crescente interdependência global, com aumento da dependênciatecnológica, tanto por parte de países quanto por parte das organizações

Conflitos regionais com características cada vez mais de fundo cultural, e nãosomente ideológicas ou econômicas

Aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vezmais exacerbadas

Essas tendências desencadeiam mudanças na competição,nos mercados, produtos e organizações. O estrategista deve

estar atento a elas e formular planos de ação para lidar comesse ambiente em constante mudança.A construção de cenários é importante porque permite

aos estrategistas agir com base em futuros prováveis e desco-



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nhecidos. É, basicamente, uma ferramenta para discussão deideias, que estimula a criação de um sistema estruturado paramonitorar tendências e eventos importantes. Os cenários aju-dam a identificar o ponto futuro onde decisões relevantes terãoque ser tomadas. Nesse sentido, o processo de construção decenários passa por etapas que podem ser organizadas da formaexposta no quadro 11.

Quadro 11

Processo de construção de cenários

1. Definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe dedesenvolvimento

2. Levantamento de dados para a montagem dos cenários

3. Listagem dos fatores relevantes

4. Seleção dos fatores mais influentes

5. Escolha dos assuntos específicos a serem abordados

6. Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e assuntosescolhidos

7. Definição da situação atual em termos dos fatores escolhidos

8. Desenvolvimento do cenário mais provável

9. Alteração dos fatores básicos para gerar cenários alternativos

10. Preparação dos cenários alternativos

11. Verificação da consistência, transparência e amplitude dos cenários

12. Modificação dos cenários, caso detecte falhas, e preparo da versão final

Fonte: Adaptado de Oliveira, 1992.

No exercício a seguir, você poderá compreender os im-

pactos das tendências na sua organização. Considerando-se osgrandes temas mapeados no ambiente geral, leia as questões aseguir, respondendo às perguntas sobre tendências, oportunida-



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des e ameaças relacionadas a cada cenário, com um horizonte,por exemplo, de cinco anos.

q Relações capital/trabalho Quais são as tendências relativas às formas de participação do

trabalhador na gestão e nos destinos das organizações no país? Quais são as tendências do sindicalismo no país? Quais serão as expectativas do trabalhador com relação à

remuneração? Quais serão as novas demandas relativas a recrutamento e

seleção? Quais serão as novas demandas relativas a desenvolvimento

organizacional/treinamento? E as que dizem respeito aorelacionamento empregador-empregado?

Quais são as principais competências requeridas do traba-lhador do século XXI?

q Economia Quais serão as tendências relativas à expansão do PIB e o

crescimento da economia nos próximos anos? E com relaçãoà inflação e à recessão no país?Quais serão as tendências com relação à política de créditoe de juros?Quais serão as tendências relativas à internacionalização da

economia?Quais serão as tendências com relação à taxa de câmbio,exportação e importação e quanto isso poderá afetar asorganizações e os consumidores?Qual será o perfil da política do governo em termos do gastopúblico? E com relação ao desemprego no país?Que mudanças significativas poderão ocorrer na economia

mundial?q Consumidores, mercados e produtos Qual será o ambiente competitivo que as organizações irão

encontrar?



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Quais serão os modelos de negócios apropriados nesse novoambiente competitivo?

Quais serão as expectativas e comportamentos dos consumi-dores em relação aos produtos/serviços e quanto isso afetaráos negócios em geral?Como serão os relacionamentos com os consumidores?Deverão ser impactados pelos avanços da tecnologia? E ocomportamento do consumidor?

Quais serão as tendências dominantes em termos de desen-

volvimento de novos produtos e serviços?Quais serão as tendências relativas ao direito do consumidor?

q Sociedade e política Quais serão as tendências relativas à intervenção do Estado na

economia e quanto isso afetará as organizações no Brasil? O que o futuro indica com relação à privatização no país e

quanto isso poderá impactar as organizações? Como a socie-

dade poderá ser afetada pelo desencadear desse processo? O que os três poderes (Executivo, Judiciário e Legislativo)

realizarão para gerar um ambiente de negócios cada vez maispropício à prosperidade no país?

Quais serão as expectativas da sociedade e do governo sobrea atuação das organizações pertencentes à administraçãodireta e indireta?

Quais serão as tendências relativas à organização do terceirosetor e quanto isso poderá afetar as organizações?

Quais serão as tendências relativas à proteção do meio am-biente e da população em geral?

q Tecnologia Como as mudanças que estão ocorrendo no campo da

tecnologia da informação deverão impactar os modelos denegócio? Que mudanças deverão ocorrer no campo das telecomuni-

cações?



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Como os relacionamentos com os consumidores e fornecedo-

res deverão ser impactados pelos avanços da tecnologia?

Que mudanças deverão ocorrer no campo da biotecnologia?

Que transformações ocorrerão na organização dos processos

de trabalho?

O passo seguinte é a identificação das oportunidades e

ameaças que estão contidas em cada tendência. Mas como

definir as oportunidades e ameaças? As oportunidades são as

situações ou acontecimentos externos à organização, que podem

contribuir positivamente para o exercício da sua missão e o al-

cance de sua visão. As ameaças são situações ou acontecimentos

externos à organização, que podem prejudicar o exercício de

sua missão e o alcance de sua visão.

Uma vez analisadas as tendências, oportunidades e amea-

ças identificadas, a organização pode começar a agir. Estará

a sua organização preparada para aproveitar oportunidades eminimizar ameaças? Quais são os cenários mais prováveis, entre

os que você listou? Quais são as tendências mais prováveis e as

ameaças e oportunidades a elas relacionadas? Como você vê,

pode-se utilizar a técnica de cenários não como realização de

prognósticos, mas como uma ferramenta que auxilia a aumen-

tar a compreensão das consequências de potenciais eventos no

ambiente de negócios.

No estudo de cenários, não se busca acertar o que vai

acontecer no futuro, mas sim entender qual é o caminho que

está se tomando. Segundo Naisbitt (1990), saber quais são

as megatendências e acompanhá-las de perto é um requisito

essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados

e não somente a sobrevivência. A capacidade de entender osrumos que o ambiente de negócios está tomando é o grande

diferencial.



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O ambiente setorial

Após analisar o ambiente geral, você deve desenvolver a

análise setorial do ambiente de negócios onde a organização estáinserida. Para tanto, uma das ferramentas é o modelo de análiseda indústria proposto por Porter (1980), conhecido como omodelo das cinco forças competitivas. Nos próximos parágrafos,você analisará a construção metodológica do modelo.

A análise da indústriaO objetivo central da análise da indústria, segundo Porter

(1980), é a predição do nível médio de lucratividade no longoprazo dos competidores em uma indústria em particular. Exis-tem diferenças substanciais e sustentáveis na lucratividade delongo prazo entre as indústrias. Conhecer as forças competitivas

que determinam as diferenças intersetoriais de desempenhoauxilia o estrategista a elaborar estratégias eficazes para con-correr em ambientes de negócio com maior ou menor grau decompetição.

Uma segunda utilização da análise da indústria objetiva acompreensão sobre as diferenças de rentabilidade entre com-petidores dentro da mesma indústria. Os atributos no nível da

indústria ajudam a estabelecer essas diferenças entre empresasdentro da mesma indústria. O entendimento das diferenças derentabilidade dentro da indústria tem duas utilizações funda-mentais: a extensão dessas diferenças de rentabilidade é umindicador do escopo e tipo de estratégias que podem superara média da indústria; e a compreensão das fontes de diferen-ças de rentabilidade dentro da indústria auxilia as empresas

a desenvolver um ajuste eficaz entre seus recursos internos,competências e capacidades e o ambiente da indústria que elasenfrentam.



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As cinco forças competitivas

A dimensão horizontal da estrutura das cinco forças com-

petitivas de Porter é composta por três forças, explicitamentecompetitivas:

q o grau de rivalidade entre as empresas;

q a ameaça dos novos entrantes potenciais;

q a ameaça dos produtos substitutos.

A dimensão vertical, por sua vez, envolve duas forças que

possuem elementos cooperativos e competitivos:

q o poder de barganha dos compradores;

q o poder de barganha dos fornecedores.

Sabe-se que uma empresa não pode viver sem clientes efornecedores e, geralmente, não se pode desconsiderar a exis-tência de competidores diretos ou indiretos.

Na figura 4 são analisadas as forças aqui expostas, bus-cando-se entender os principais fatores que podem fazer comque elas sejam mais poderosas, ou não.

Figura 4 As cinco forças competitivas

Compradores

Entrantespotenciais Substitutos

Fornecedores

Concorrentesna Indústria

Rivalidade entre asempresas existentes

Fonte: Porter, 1980:23.



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Grau de rivalidade entre as empresas

A intensidade da rivalidade entre as empresas é a maisóbvia das cinco forças na indústria, e a única que os estrate-gistas enfocam historicamente. Essa força ajuda a determinarem que extensão o valor criado pela indústria será dissipado naluta das empresas pelo mercado. O grau de rivalidade entre asempresas de um determinado setor da indústria é alto quandose encontram as seguintes características na indústria:

q crescimento lento;q concorrentes numerosos ou bem equilibrados;q custos fixos ou de armazenamento altos;q excesso crônico de capacidade;q ausência de custos de mudança;q existência de concorrentes divergentes;q existência de concorrentes com grandes interesses estraté-

gicos;q ausência de diferenciação de produtos;q barreiras de saída elevadas: existência de ativos especializa-

dos, altos custos fixos de saída, inter-relações estratégicascom outros setores, barreiras emocionais dos controladorese restrições de ordem governamental ou social.

A ameaça dos novos entrantes

A rentabilidade média da indústria é influenciada pelosconcorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial. Oconceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é ode barreiras à entrada, que atuam no sentido de prevenir um

influxo de empresas para dentro da indústria, sempre quandoos lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acimade zero. As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabe-



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lecidos também podem deter os novos entrantes. As forçasresultantes do processo de retaliação dependerão fortementedos seguintes fatores:

q histórico de retaliações na indústria, que pode ser pesquisa-do levantando-se as informações sobre a indústria nos anosanteriores;

q existência de empresas com recursos substanciais, capazesde sustentar longas batalhas de retaliação, em busca de po-sicionamentos estratégicos que lhes concedam vantagens

competitivas com relação aos seus concorrentes;q ocorrência de crescimento de moderado a lento na indústria,

reduzindo a taxa de crescimento das vendas e deprimindoa lucratividade das empresas, forçadas a lutar por uma fatiade mercado cada vez mais restrito e competitivo;

q empresas com alto comprometimento na indústria, para asquais qualquer ameaça à sua posição na indústria é tratadacomo uma ameaça à sobrevivência da empresa.

A força das barreiras de entrada aos entrantes potenciaispode ser avaliada através da existência de grandes economias deescala no setor, de um maior grau de diferenciação de produto,elevadas necessidades de capital, existência de altos custos demudança de fornecedor, dificuldades nos acessos aos canaisde distribuição e nas desvantagens de custos independentesde escala.

A ameaça dos produtos substitutos

A existência de substitutos que desempenham as mesmas

funções que os produtos e serviços sendo analisados é uma con-dição básica que limita o montante de valor que uma indústriapode criar. A análise da ameaça de substituição de produtospelo lado da demanda deve focar nas funções desempenhadas



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pelos clientes, não apenas a similaridade física dos produtos.A possibilidade de substituição dos produtos dos fornecedoresafeta a propensão dos fornecedores de prestarem os serviçosrequeridos, assim como a possibilidade de substituição pelo ladoda demanda afeta a propensão dos compradores a pagar preçosmais altos pelos produtos requeridos. Enfim, os produtos subs-titutos possuem pelo menos uma das seguintes características:o comprador, após comprar um produto ou lote de produto,passa a não mais consumir outros produtos, até o final do tempo

normal de reposição do produto; e produtos que se revezam napreferência do consumidor, ao final do tempo de reposição. E,finalmente, o grau de pressão dos produtos substitutos dependefundamentalmente dos seguintes pontos:

q percepção relativa de valor dos produtos substitutos;q altos custos de mudança dos produtos atuais para os subs-

titutos;q os compradores estarem propensos à substituição de pro-

dutos.

Em todos os casos mencionados, a pressão dos produtossubstitutos age no sentido de aumentar a intensidade da con-corrência de uma maneira global, pois pode afetar o poder debarganha dos clientes, fornecedores e a própria rivalidade entreas empresas.

Poder de barganha dos compradores

Esta força está relacionada ao poder de barganha dos com-pradores, sua força na hora de negociar ou exercer seu poder

de compra com relação aos produtos ou serviços da indústria.Nesse caso, denominam-se compradores todos aqueles queconsomem produtos ou serviços fornecidos por uma determi-nada indústria.



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O poder de barganha dos compradores é uma das maiores

determinantes de quem vai se apropriar do valor criado na in-

dústria. O poder do comprador permite que os consumidores

diminuam as margens da indústria, pressionando os competi-

dores a reduzir preços ou aumentar o nível de serviço ofereci-

do, sem custos adicionais para os consumidores. A seguir, os

fatores que determinam a intensidade do poder de barganha

do comprador:

q existem poucos compradores;

q os compradores são muito importantes para a indústria;

q a indústria é pouco importante para os compradores;

q o produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado;

q os custos da mudança para outro fornecedor são baixos;

q existem substitutos para os produtos da indústria;

q impacto do produto na qualidade dos produtos ou serviços

do comprador;

q o comprador tem total informação;

q existe a possibilidade de integração para trás na cadeia de

valor dos compradores.

Poder de barganha do fornecedor

Esta força está relacionada à capacidade dos fornecedores

em negociar e exercer seu poder sobre os compradores, amea-

çando elevar preços ou reduzir a qualidade de seus serviços.

Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da renta-

bilidade de uma indústria, se os compradores forem incapazes

de repassar aumentos de preços para os consumidores finais.

As condições que tornam os fornecedores poderosos devem

ser estudadas com atenção. A seguir, os fatores estruturais que

reforçam o poder de barganha dos fornecedores:



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q existem poucos fornecedores no mercado;q os fornecedores possuem importância estratégica para a

indústria;q a indústria é pouco importante para os fornecedores;q existe alto grau de diferenciação do produto na indústria;q não existem produtos substitutos aos fabricados pelos for-

necedores;q existem altos custos de mudança de fornecedores;q existem condições favoráveis para a integração vertical para

a frente por parte dos fornecedores.As considerações sobre o poder de barganha dos compra-

dores e dos fornecedores devem ser balanceadas pelo tipo derelacionamento estabelecido entre as partes, se cooperativo oucompetitivo. A tendência é de uma integração cada vez maiorentre fornecedores e clientes, com o estabelecimento de par-

cerias de longo prazo que sejam mutuamente benéficas. Isso,porém, não invalida os fatores que influenciam o poder debarganha de cada uma das partes.

As críticas ao modelo

A estrutura das cinco forças competitivas é amplamente

utilizada e muitas pesquisas empíricas comprovaram seu valore praticidade. Apesar de sua validade, algumas consideraçõesdevem ser feitas com relação à sua utilização indiscriminada.

Por que existem cinco e apenas cinco forças na estruturado modelo? As cinco forças identificadas são, dependendo donível de agregação, mais ou menos mutuamente exclusivas.Mas não é tão claro se elas são exaustivas. A estrutura das cin-

co forças competitivas está focada nos ambientes da indústriae não na análise do macroambiente. É necessário entender oimpacto das forças do macroambiente — social, política, tec-



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nológica, cultural e outras — em termos de suas implicaçõespara as cinco forças competitivas. A análise do macroambienteé um insumo importante para aplicação dessa ferramenta deplanejamento.

Da mesma forma, compradores e fornecedores são tratadosde maneira desigual. A facilidade com que o comprador podesubstituir o produto que está consumindo não é considerada amesma para o fornecedor substituir o cliente de seus produtos.O modelo também não leva em consideração a importância das

empresas que complementam a cadeia de valor da indústria eque podem ter importância crítica na competitividade como umtodo. A estrutura básica da indústria também pode ser afetadapor forças econômicas transitórias, de curto prazo, provenientes

das flutuações dos ciclos econômicos, picos de demanda, flutua-ções de preços de insumos, acordos salariais ou alterações napolítica econômica e fiscal em anos eleitorais. Mas esses fatores

que afetam a rentabilidade das empresas no curto prazo nãosão ou não devem ser os determinantes das condições econô-micas e tecnológicas das empresas no longo prazo. Entender aestrutura básica da análise estrutural da indústria é identificaras características básicas do setor, enraizadas em seus aspectoseconômicos e tecnológicos que vão modelar a arena na qual aestratégia competitiva será estabelecida.

No próximo capítulo, você desenvolverá a análise doambiente interno, que ajudará a avaliar detalhadamente a suaorganização e a formular estratégias a partir da análise conjuntados ambientes externo e interno, utilizando a matriz Swot.



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A n á l i s e d o a m b i e n t ei n t e r n o

A análise do ambiente interno compreende o diagnóstico dasituação da organização com relação às suas forças e fraquezas,

suas capacitações, competências e questões críticas para o al-cance do sucesso no negócio em que a organização se propõea atuar. Neste capítulo você conhecerá as principais ferramen-tas e conceitos necessários à análise do ambiente interno dasorganizações e a elaboração de uma cadeia de valor focada nodesenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis paraa sua organização.

O quadro geral da análise do ambiente interno

Desenvolver o diagnóstico do ambiente interno é respon-der às perguntas a seguir.

q Quais são os recursos que a organização dispõe para desem-penhar bem sua missão e atingir seus objetivos?

q Quais são as capacidades e competências que a organizaçãoprecisa desenvolver?



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q Que características internas a organização possui, principalmen-te do ponto de vista estratégico, que podem ser identificadascomo forças ou fraquezas perante o cumprimento da missão?

q Quais são as principais causas das forças e fraquezas daorganização?

q Como está o desempenho interno em relação ao desempenhoda concorrência?

Para esclarecer um pouco mais os conceitos relativos àanálise do ambiente interno, serão apresentados os que se re-

lacionam a recursos, capacidades e competências essenciais. Afigura 5, a seguir, norteará essa organização de conceitos.

Figura 5O modelo de análise do ambiente interno

Recursosq Tangíveisq Intangíveis

Capacidade

Forças efranquezas

Fatores críticosde sucesso

ValiosaRaraDifícil de imitar

Insubstituível

Terceirizarou não?

Análise da cadeiade valor

Competitividadeestratégica

Vantagem

competitiva

A descoberta

das competênciasessenciais

Fonte: Adaptado de Hitt, 2002:102.

Recursos, capacidades e competências essenciais

O entendimento de que existem recursos que são estraté-gicos para as organizações é base da resource-based view (RBV).Essa escola preconiza que a base para a vantagem competitiva



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reside primariamente no gerenciamento dos recursos e capa-

cidades que estão disponíveis para a organização (Wernerfelt,

1984; Rumelt, 1984). Vamos entender os aspectos fundamentais

dessa abordagem.

Pode-se entender o conceito de recursos como sendo

as entradas no processo de produção da organização. Esses

recursos podem ser tangíveis, como máquinas, equipamentos

e matérias-primas, ou intangíveis, como a marca, patentes, a

confiança por parte dos funcionários e a tradição no mercado.

No diagnóstico estratégico, os recursos são a unidade básica deanálise da organização, o primeiro conceito a ser avaliado.

A estrutura básica de funcionamento de uma organização

está baseada nos recursos existentes e nas capacidades desen-

volvidas internamente para gerenciar esses recursos. A gestão

dessas capacidades deve ter por objetivo central a criação de

uma posição competitiva sustentável no mercado, conseguida

pela otimização da utilização dos recursos da organização em

comparação aos concorrentes.

Os recursos não geram a vantagem competitiva por si.

Possuir uma gama enorme de recursos, como minas de minério

de ferro, acesso a centros de pesquisa, pontos-de-venda bem

localizados, tudo isso não é tão relevante se você não souber

utilizá-los bem. Isso porque a verdadeira vantagem competitivaé gerada através da combinação dos recursos disponíveis para

a organização. A habilidade em gerenciar esses recursos num

ambiente complexo e imprevisível é denominada capacidade.

As capacidades de uma organização derivam das interações,

ao longo do tempo, entre os recursos tangíveis e os intangíveis.

Essas capacidades baseiam-se, essencialmente, nas informações

e no conhecimento retido pelo capital humano da organização.

Atualmente, o conhecimento é a base do desenvolvimento das

capacidades, tornando-se assim a matéria-prima para o de-



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senvolvimento das vantagens competitivas sustentáveis. Vejaalguns exemplos de capacidades no quadro 12.

Quadro 12Exemplos de capacidade das organizações

Áreas funcionais Capacidades Empresa

Distribuição Utilização eficaz das técnicas deadministração logística

Wal-Mart

RH Motivação, empowerment e retenção

dos empregados

Disney

Sistemas deinformações

Controle de estoques eficaz e eficientecom métodos de coleta de dados nospontos-de-venda

Wal-Mart

Marketing Promoção eficaz dos produtos damarca

Gillette

Habilidade de inovação RalphLauren

Serviço eficaz ao cliente Nordstrom

Qualidade de serviços Disney

Gerência Execução eficaz de atividades gerenciais HP

Habilidade de antever o futuro damoda

Gap

Estrutura organizacional eficiente Pepsi Co.

Fabricação Habilidade de projetar e fabricarprodutos confiáveis

Komatsu

Qualidade de produto e projeto Gap

Produção de motores tecnologicamentesofisticados

Mazda

Miniaturização de componentes Sony

P&D Capacidade tecnológica excepcional Corning

Profundo conhecimento de matérias dehaleto de prata

Kodak

Fonte: Hitt, 2002:106.



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Para a gestão estratégica competitiva, deter os recursos

é básico, desenvolver a capacidade na gestão dos recursos

é importante e desenvolver as competências essenciais é a

tarefa mandatória do gestor do século XXI. Os recursos e as

capacidades são a base para a identificação das competências

essenciais.

Analisando-se o ambiente de negócios e as especificidades

do setor onde a organização está operando, podem-se identificar

capacidades relevantes que devem ser desenvolvidas. Veja a lista

de exemplos no quadro 13.

Competências essenciais

Como exposto por Hitt (2002), a competência essencial

pode ser definida como o conjunto de habilidades ou tecno-

logias que a organização domina e que lhe serve de base para

a geração de benefícios para os clientes. Uma competência

essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida; é a

fonte das vantagens competitivas sustentáveis da organização.

Para que uma capacidade seja realmente uma competência

essencial, ela precisa ser:

q valiosa — permite à organização maximizar suas forças,

alavancando estratégias para beneficiar-se das oportunidades

e neutralizar as ameaças;

q rara — quando nenhum ou poucos concorrentes dispõem

do recurso;

q difícil de imitar — quando outras organizações não con-

seguem obter a competência essencial em discussão ou

necessitam incorrer em desvantagens de custos para obtê-la,em comparação aos que a possuem;

q insubstituível — quando não possui equivalentes estruturais.



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Quadro 13Exemplos de capacidades específicas para as organizações

Tecnologiaq Perícia na pesquisa científica, como no caso dos produtos farmacêuticos,

medicina, exploração espacial, organizações de alta tecnologia

q Inovação em processo ou produto

Fabricação

q Eficiência na produção a baixo custo: economias de escala e curva deexperiência

q Gerenciamento eficaz de fornecedores de qualidadeq Alta produtividade da mão-de-obra: extremamente relevante para

organizações intensivas em conhecimento e capital intelectual

q Qualidade de fabricação: menor taxa de rejeitos ou de reparos

Distribuição

q Ampla rede de atacadistas e revendedores

q Baixo custo de distribuição e habilidade em realizar entregas rápidas

Comercialização

q Força de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade denegociação

q Serviços e assistência técnica disponíveis e confiáveis

q Linha de produtos variada e produtos bem selecionados

q Pós-venda eficaz, com garantias para o cliente

Capacidade organizacional

q Acuracidade e disponibilidade em tempo real gerada pelos sistemas deinformação: fundamental para companhias aéreas, varejo bancário, cartõesde crédito, seguradoras e aluguel de automóveis

q Habilidade de passar da etapa da pesquisa e desenvolvimento para a etapada produção para o mercado: redução do ciclo de desenvolvimento deprodutos

q Habilidade em agregar valor à marca, tornando-a reconhecidaconsistentemente no mundo inteiro, com o melhor posicionamento doseu setor

q Maior experiência e know-how gerencial

Fonte: Adaptado de Thompson, 2002:118.



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Atendidos esses quatro critérios, tem-se uma competênciaessencial, conceito desenvolvido por Hamel e Prahalad (1995).As organizações que desenvolvem competências essenciaisatendendo aos quatro critérios anteriores são, em geral, ven-cedoras no universo corporativo. É o caso do desenvolvimentoda competência essencial da Honda na fabricação de motores,que lhe permite estar presente em mercados tão distintos comoautomóveis, motocicletas, motores de popa para barcos oumotores para Fórmula 1. Veja algumas competências essenciais

clássicas, a seguir.q Coca-Cola: controle da função marketing e a capacidade de

valorizar a marca.q Copel: planejamento na área de energia.q Wal-Mart: gerenciamento da cadeia de distribuição.q Módulo Tecnologia: desenvolvimento de produtos e serviços

para segurança eletrônica das informações.q Sony: miniaturização, que lhe permitiu lançar produtos

inovadores.q Petrobras: tecnologia de ponta na exploração de petróleo.q GE: competências gerenciais, entendidas como a capacidade

de administrar e gerenciar, com eficácia, operações comple-xas e variadas em múltiplos ambientes ou a capacidade de

criar uma visão estratégica.q 3M: inovação e o processo de desenvolvimento de produtos.

Com base nas suas competências essenciais, as organiza-ções atingem desempenhos superiores aos dos competidores,agregando valor aos clientes e criando vantagens competitivassustentáveis. Logo, as decisões tomadas pelos estrategistas, em

termos de gerenciamento de recursos, capacidades e compe-tências essenciais, têm impacto determinante na habilidade daorganização em desenvolver vantagens competitivas sustentá-veis e atingir sua visão e cumprir sua missão.



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Diagnóstico das forças e fraquezas

Uma vez entendidos os conceitos de recursos, capacida-des e competências essenciais, pode-se diagnosticar a situação

do ambiente interno da organização. Para tanto, você precisa

identificar as forças e fraquezas da organização. A força, ou

ponto forte, é uma característica interna da organização que

facilita o exercício de sua missão e o alcance de seus objetivos.

A fraqueza, ou ponto fraco, é uma deficiência interna, capaz

de prejudicar o exercício da missão e o alcance dos objetivosda organização.

Avaliar as forças e fraquezas da organização é realizar o

diagnóstico interno que ajuda a entender que tipos de estratégias

podem ser realizadas pela organização. Isso porque, enquanto as

oportunidades e ameaças indicam o que deve ser feito, as forças

e fraquezas indicam o que pode ser feito.Analisem, por exemplo, as oportunidades de crescimento

no setor supermercadista brasileiro, que apresenta um grau de

pulverização bem superior ao de mercados mais maduros, como

o francês. Algumas organizações líderes no setor, tendo desen-

volvido pontos fortes relevantes, tais como o conhecimento do

gosto do consumidor local, a boa identificação e localização

dos pontos-de-venda e a habilidade de negociar acordos van-

tajosos com os fornecedores, puderam gerenciar, nos últimos

anos, estratégias bem-sucedidas de expansão. Esses pontos

fortes, também entendidos como um ótimo gerenciamento de

capacidades, levaram a vantagens competitivas no ambiente de

negócios brasileiro.

Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realizaçãodos diagnósticos internos: pesquisa de clima organizacional,

com questionários ou entrevistas pessoais, levantamento e



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benchmarking com os concorrentes, brainstorming de forças e

fraquezas, implementação de caixas de sugestões e reclamações

e as avaliações de 360o de desempenho individuais, de equipes

ou de setores.

É fundamental que a análise esteja amparada por um sis-

tema de informação e de monitoramento que, além de manter

atualizadas as questões importantes para a gestão estratégica

competitiva, também forneça um feedback aos colaboradores

sobre como o diagnóstico está sendo utilizado para a evolução

da organização e de seus stakeholders.É preciso concentrar as energias da organização para que

as fraquezas sejam minimizadas ou transformadas em forças,

buscando-se a construção de capacidades que sejam relevantes

para a organização, em conformidade com a sua missão.

Por exemplo, numa operação de varejo de eletroeletrôni-

cos, uma capacidade a ser desenvolvida é a concessão de créditoao consumidor, que é uma das grandes alavancas de crescimento

das lojas de varejo de uma maneira geral.

Construir a capacidade de gerenciar bem os recursos

da concessão de crédito — capital, tecnologia de avaliação

de risco de crédito e pessoas capacitadas para tanto — é vi-

tal para o sucesso desse tipo de organização, pois propicia o

cumprimento da missão. Portanto, é extremamente relevante

entender quais capacidades precisamos desenvolver em cada

negócio específico.

No quadro 14 temos o exemplo do modelo de atuação do

Wal-Mart nos Estados Unidos. Veja a conexão entre a missão do

Wal-Mart, que é propiciar às pessoas comuns a oportunidade

de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas, e o desen-volvimento de capacidades que se tornaram verdadeiras forças

no modelo de negócios da empresa.



102

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Quadro 14Exemplos de capacidades desenvolvidas pelo Wal-Mart

q Controle de custos

q Tecnologia de ponta (empresa varejista mais informatizada do mundo)

q Modelo de logística em distribuição e transporte

q Preços baixos todos os dias

q

Treinamento de pessoal (“nossos funcionários fazem a diferença”)

q Escala/poder de barganha

q Escolha de fornecedores/parceiros

q Profundo conhecimento da concorrência

Agora, reflita de que maneira o Wal-Mart pode desenvolveressas capacidades na sua atuação no Brasil. São pontos fortes ou

fracos da atuação da empresa no Brasil? Esse é o desafio para a

empresa, ao atuar no ambiente de negócios brasileiro: transfor-

mar cada uma dessas características do ambiente interno, que

são fundamentais para o seu sucesso, em pontos fortes.

Considerando-se que o desenvolvimento de capacidades

estará orientado pela definição da missão e pelas caracterís-

ticas do negócio da organização, desempenhar de maneira

insatisfatória a missão (em função do acúmulo de deficiências

internas à organização) pode tornar-se uma fraqueza por

meio da qual os concorrentes podem ultrapassar e dominar

o mercado. Ou pode-se ser tão bom no desempenho de uma

dada atividade, que essa capacidade pode alavancar uma sériede estratégias vencedoras, auferindo vantagens competitivas

sustentáveis.



103

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Fatores críticos de sucesso

As principais forças e fraquezas vão conduzir à identifica-

ção dos fatores críticos de sucesso (FCSs) para a organização.A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as atividades-chave do negócio que precisam ser muito bem-feitas para quea organização atinja seus objetivos. É preciso concentrar asenergias da organização para que os FCSs sejam transformadosem pontos fortes.

Veja a correlação entre o conceito de FCS e o de capaci-

dade. É preciso identificar os FCSs e construir a capacidade degerenciá-los de forma eficaz. Por exemplo, em uma operação devarejo de eletroeletrônicos, um FCS é a concessão de crédito aoconsumidor, que é uma das grandes alavancas de crescimentodas lojas de varejo de uma maneira geral. Construir a capa-cidade de gerenciar bem os recursos da concessão de crédito

— capital, tecnologia de avaliação de risco de crédito e pessoascapacitadas para tanto — é vital para o sucesso desse tipo deorganização. Portanto, é extremamente relevante conhecer osFCSs do negócio.

Considerando-se que o desenvolvimento de capacidadesserá orientado pela existência dos FCSs, desempenhar de ma-neira insatisfatória um FCS do negócio pode tornar-se uma

fraqueza através da qual os concorrentes podem ultrapassara organização e dominar o mercado. Ou, pode-se ser tão bomno desempenho de uma dada atividade, que essa capacidadepode alavancar uma série de estratégias vencedoras, auferindovantagens competitivas sustentáveis.

Analisando-se o ambiente de negócios e as especificidadesdo setor onde a organização está operando, pode-se identificar

os FCSs.A Ericsson identificou três pontos fundamentais para

o desenvolvimento dos seus FCSs para telefones celulares:



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reconhecimento da marca, força de vendas e mix de produtovariado. Tanto a Southwest Airlines, organização de linhas aé-reas regionais nos Estados Unidos, quanto a empresa regionalbrasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes, focadas em viagensaéreas de baixo custo, identificaram os seguintes FCSs: o preçobaixo das passagens, as rotas com pouca competição, a altaprodutividade e rapidez nas paradas nos aeroportos e a padro-nização de procedimentos e equipamentos.

Finalmente, os FCSs vão responder às perguntas relevantes

a seguir.q Por que os clientes fazem negócio conosco?q Por que os clientes compraram os produtos e serviços da

nossa organização pela primeira vez?q Quais são as vantagens que nós temos com relação aos nossos

competidores e que podemos explorar ao longo do tempo?q Quais são as atividades que nós realizamos e que nossos

competidores dificilmente conseguirão imitar?

Após a análise dos FCSs, pode-se iniciar a elaboração damatriz Swot.

A matriz Swot e a avaliação estratégica

Swot (strenghts, weakness, opportunities and threats) podeser traduzido para o português como: forças, oportunidades,fraquezas e ameaças da organização. A avaliação estratégicarealizada a partir da matriz Swot é uma das ferramentas maisutilizadas na gestão estratégica competitiva. Agora, você estarárelacionando as oportunidades e ameaças presentes no ambien-

te externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambienteinterno da organização. Uma série de características deveser observada na análise da matriz Swot de uma organização(quadro 15).



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Quadro 15Exemplos de forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças em uma matriz Swot

Forças Fraquezas

Competências básicas em áreas-chaveRecursos financeiros adequadosLiderança/imagem de mercadoAcesso a economias de escalaPosicionamento competitivo

que gera barreiras à entrada decompetidoresTecnologia patenteadaVantagens em custosCampanhas publicitárias vencedorasHabilidades em inovação deprodutosVanguarda na curva de experiênciaGerência experiente

Capacidade de fabricação superior

Falta de foco no negócioInstalações obsoletasAusência de competências básicasProblemas operacionais internosAtrasos na tecnologia e no processode pesquisa e desenvolvimento

Linha de produtos mal balanceada eobsoletaRede de distribuição limitadaHabilidades de comercialização abaixoda médiaFalta de acesso a recursos financeirosAltos custos unitários

Oportunidades Ameaças

Mudanças de hábitos do consumidorSurgimento de novos mercadosDiversificação do mercadoPossibilidades de integração verticalQueda de barreiras comerciaisExpansão do mercadoDesenvolvimento de novas

tecnologiasMudanças na regulamentaçãoSurgimento de novos canais dedistribuição

Mudanças de hábitos do consumidorEntrada de novos concorrentes comhabilidadesElevação das vendas de produtossubstitutosDesenvolvimento de novastecnologias e obsolescência

Mudanças na regulamentaçãoVolatilidade cambial adversaBarreiras tarifárias e não-tarifáriasespecíficasCrescimento do poder de barganhade consumidores e fornecedoresMudanças demográficas adversas

Fonte: Thompson, 2002:126

Após a avaliação dos itens apresentados no quadro 15 e de

quaisquer outros itens que forem relevantes para a análise da



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sua organização, pode-se analisar a inter-relação entre forças efraquezas, e oportunidades e ameaças. Ao fazer essa inter-rela-ção, estabelecem-se quatro regiões na matriz Swot, relacionadasa cada par de relacionamentos, como mostra o quadro 16.

Quadro 16Diagnóstico Swot


Forças 1. Alavancagem da capacidadeofensiva

2. Capacidades defensivas

Fraquezas 3. Restrições ou debilidades 4. Crise ou vulnerabilidade

Os quatro quadrantes servem como sinalizadores da si-tuação da organização. No primeiro, tem-se a alavancagem na

capacidade ofensiva, que representa as forças e as capacidadesda organização para aproveitar as oportunidades identificadas.O quadrante da crise representa a fraqueza da organização paralidar com as ameaças, podendo sinalizar uma fase de vulnera-bilidade e declínio da organização. Na posição do quadrantede capacidades defensivas identificam-se as forças da organi-zação que formam barreiras às ameaças do ambiente externo. Já no quadrante de restrições ou debilidades, as fraquezas daorganização impedem ou dificultam o aproveitamento dasoportunidades.

Concluída a análise estratégica, pode-se entender comoas tendências, oportunidades e ameaças provenientes do am-biente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da

organização. A partir daí analisam-se as estratégias passíveisde implementação para o negócio. Veja o exemplo no quadro17, inspirado na dinâmica competitiva do segmento de super-mercados no Brasil.



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Quadro 17Exemplo de diagnóstico Swot

Forças Fraquezas

Disponibilidade de recursosfinanceirosCentros de distribuição bemlocalizadosPosicionamento das lojasLealdade dos colaboradores

Lojas antigas e com layout poucoatraenteEstrutura de custos mais cara que ados concorrentesGestão de estoques ineficienteColaboradores pouco capacitados


Concorrentes com desvantagenscompetitivas em logísticaSazonalidade da demandaaproximando-se do pico, período definal de anoAquisição de outros concorrentesDesenvolvimento de novosfornecedores

Entrada de novos concorrentes, maisagressivosPressão dos fornecedores porreajustes nos produtosConcorrentes modernizando lojasConcorrentes rápidos em lançarpromoções, ganhando participaçãode mercado

Avalie quais são as potencialidades de ações ofensivas, debi-

lidades, capacidades defensivas e vulnerabilidades dessa empresa.

Em seguida, sugira ações estratégicas para mudar esse quadro.

As organizações, em geral, possuem suas atividades ou pro-cessos de negócio posicionados nos quatro quadrantes apresen-

tados. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da

organização de maneira que os FCSs se encontrem, prioritaria-

mente, na região das potencialidades de ação ofensiva, evitando

ao máximo a região das vulnerabilidades. Para tanto, também

é necessário analisar o conjunto de atividades e processos de

trabalho da organização, que se encontram representados atravésdo conceito de cadeia de valor exposto por Porter (1989). Esse

tema você irá estudar no capítulo 6.



6

A f o r m u l a ç ã o d ae s t r a t é g i a c o m p e t i t i v a

Neste capítulo serão apresentadas as principais ferramentasdesenvolvidas para a formulação da estratégia competitiva, com

o objetivo de assegurar vantagens competitivas no mercadoonde a organização atua e assim construir o seu futuro. Partin-do da análise da matriz de Ansoff e do ambiente de negócios,você escolherá estratégias competitivas e de posicionamento,formulará cadeias de valor e construirá modelos de negóciosorientados às atividades.

A matriz de Ansoff

Ansoff sistematizou uma teoria de planejamento estraté-gico para empresas, com a criação do modelo de planejamentoestratégico em várias etapas. O foco principal era a busca desinergia entre as funções da empresa. Esse modelo foi útil para

a compreensão e a geração de estratégias de expansão do negó-cio: a matriz de Ansoff, ou matriz produto versus mercado. Apartir das posições de mercado existente ou novo, orientado àsnovidades mercadológicas crescentes, ou de produtos existentes



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ou novos, orientados às novidades tecnológicas constantes,era possível compreender as estratégias factíveis para cadaorganização ou unidade estratégica de negócio (UEN) comomostra o quadro 18.

Quadro 18Matriz de Ansoff

MercadoProduto

Existente Novo

Existente 1. Penetração de mercado 2. Desenvolvimento demercado

Novo 3. Desenvolvimento deproduto

4. Diversificação

Fonte: Ansoff, 1990.

Cada uma dessas estratégias da matriz de Ansoff pode serentendida como:

q estratégias de penetração no mercado são orientadas à ob-tenção de market share. Trabalha-se com produtos já exis-tentes, distribuídos em mercados existentes. Dessa forma,ganhos de escala para diluição de custos fixos, a ênfase naeficácia e na escala de distribuição, altos investimentos em

propaganda e estratégias agressivas para captação de clien-tes e revendedores são exemplos de estratégias orientadas àconquista de market share;

q estratégias de desenvolvimento de produto preconizam in-vestimentos em pesquisa e desenvolvimento para a geraçãode novos produtos, que tenham atributos diferenciados e que

atendam a necessidades e desejos específicos dos mercados já existentes;q estratégias de desenvolvimento de mercado podem ser obti-

das tanto pela expansão via crescimento em novos mercados



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quanto com produtos já existentes. Essas estratégias podemser viabilizadas com recursos próprios ou por meio de fusõese aquisições;

q estratégias de diversificação são as mais arriscadas, poisestão orientadas a produtos e mercados ainda inexploradosou desconhecidos. Essas estratégias dependem bastante dapercepção de valor da marca e também da habilidade da or-ganização em gerenciar sua atuação em produtos e mercadosdistintos.

O modelo Porter das estratégias genéricas de competição

Porter buscou novas abordagens para a questão das es-tratégias competitivas. O esforço realizado resultou em váriascontribuições importantes para o pensamento estratégico,definindo o que é a escola do posicionamento, conforme apre-

sentado no capítulo 1.Para Porter (1989), a essência da formulação de uma estra-

tégia competitiva é relacionar uma empresa ao seu ambiente. Ameta é encontrar uma posição no setor em que a empresa possamelhor se defender das forças competitivas ou influenciá-las aseu favor. Assim, cada empresa que compete em um setor podedefinir uma estratégia competitiva.

O modelo desenvolvido por Porter apresenta uma meto-dologia analítica visando auxiliar a organização a:

q analisar o setor como um todo e prever sua evolução;q compreender a concorrência e a sua própria posição no setor,

dois entendimentos que norteiam o saber onde competir;q formar uma estratégia competitiva para o ramo de negócio;

essa é a questão que responde o saber como competir.

Segundo Porter, saber onde e como competir são as duasquestões-chave para a formulação da estratégia competitiva.



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Para responder a essas questões-chave, a organização podedesenvolver dois tipos básicos de vantagem competitiva: lide-rança em custo ou diferenciação. Esses tipos básicos podem sercombinados com o enfoque das operações da organização, paraformar as três estratégias genéricas de competição, com vistasa alcançar um desempenho acima da média do setor.

Assim, as organizações que desejam obter vantagens com-petitivas devem realizar uma escolha dentro das alternativas deestratégias genéricas de competição existentes. Ser tudo para

todos é o melhor caminho para um desempenho inferior e abai-xo da média do setor. As organizações precisam escolher umaestratégia e investir seus recursos de forma coerente. A figura6 ilustra o pensamento de Porter, desenvolvido a seguir.

Figura 6Estratégias genéricas de competição

Fonte: Porter, 1980:53.

Estratégias de liderança no custo total

Essa estratégia consiste em atingir a liderança no custo to-tal com a atuação num alvo estratégico referenciado na indústriacomo um todo, a busca da vantagem estratégica na posição de

Vantagem estratégicaUnicidade observada

pelo clientePosição debaixo custo

A l v o e s t r a t é g i c o

Indústria comoum todo

Segmentoespecífico



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baixo custo e um conjunto de ações voltadas para esse objetivo.

Aqui, o baixo custo em relação aos concorrentes torna-se tema

central de toda a estratégia, exigindo algumas medidas:q construção de instalações em escala eficiente, geralmente

focadas numa alta escala de operações;

q busca vigorosa de redução de custo e das despesas gerais,

pela experiência adquirida no segmento de atuação;

q minimização do custo de áreas como P&D, assistência téc-

nica, publicidade e vendas;q projeto de produto visando à fabricação a baixo custo, orien-

tada à padronização;

q foco em engenharia de processo e eficiência das operações,

buscando otimizar a produção e/ou a prestação do serviço;

q intensa aplicação de tecnologia para gerenciamento dos

processos operacionais e de atendimento ao cliente;

q sistema estruturado de informações e controle;

q excelente sistema de distribuição.

A estratégia de liderança no custo total deve ser utilizada

conjuntamente com a padronização do produto, visando à

criação de um padrão na indústria, ou realizando esforços no

sentido de desenvolver um desenho de produto que seja in-trinsecamente barato. O produto absorve as margens perdidas

devido à diminuição de preço, buscando alavancar vendas para

recuperar parte das margem de lucro.

A posição de liderança no custo total pode possibilitar às

organizações defesas contra as principais forças competitivas, ou

seja, posições de baixo custo proporcionam para a organização

retornos acima da média do setor, mesmo com a presença de

intensa rivalidade de competição. Nas situações a seguir, você

perceberá como essas defesas podem ocorrer:



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q rivalidade dos concorrentes — os custos mais baixos da

organização permitem que se tenha retorno após seus con-

correntes terem consumido suas margens devido a umaguerra de preços;

q compradores mais fortes — estes só podem exercer seu po-

der para baixar os preços do setor no âmbito da organização

mais eficiente na liderança no custo total;

q fornecedores poderosos — a liderança no custo total mini-

miza os efeitos dos aumentos de preços dos insumos;

q novos entrantes — proporciona uma barreira de entradapela economia de escala e vantagens de custos;

q ameaça dos produtos substitutos — a liderança no custo total

pode prolongar o ciclo de vida de um produto ou serviço,

pela barreira gerada com relação ao custo da mudança.

Estratégias de diferenciação

Uma organização pode se destacar de seus competidores

diferenciando seus produtos/serviços ou a maneira como os

produtos/serviços são entregues aos clientes. A estratégia deA estratégia de

diferenciação foca a atuação nos clientes da indústria como um

todo, com produtos e serviços de alto valor agregado que geram

vantagens estratégicas pela unicidade percebida pelo cliente.Os métodos utilizados podem assumir várias formas:

q projeto ou imagem da marca de alto valor agregado;

q tecnologia embutida nos produtos;

q peculiaridades e serviços sob encomenda;

q tradição no mercado onde atua;

q rede de fornecedores;q capacidades de marketing e vendas;

q excelência na engenharia de produto;



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q coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de produto e

marketing;

q

incentivo à inovação. Uma organização pode se distanciarde seus competidores diferenciando seus produtos/serviços

ou a maneira como os produtos/serviços são entregues aos

clientes. A diferenciação fornece uma identidade ao lugar

onde é posicionado o negócio.

Quando a diferenciação é alcançada, a organização pode

obter retornos acima da média do setor, porque possibilita acriação de uma posição defensável para enfrentar as cinco forças

competitivas, embora, em alguns casos, esse posicionamento di-

ficulte a obtenção de uma alta parcela de mercado. Nas situações

a seguir, você perceberá como essas defesas podem ocorrer:

q rivalidade dos concorrentes — a ênfase na diferenciação

permite muitas variações de produtos e serviços com carac-terísticas distintas das dos concorrentes;

q compradores mais fortes — a base da vantagem competitiva

dentro da estratégia da diferenciação é a habilidade de se

oferecer aos compradores algo diferente dos concorrentes e

aumentar sua margem pela prática dos preços-prêmio;

q fornecedores poderosos — na diferenciação, o fornecedor

tende a atuar como um parceiro na criação de valor para

os compradores, interagindo de maneira coordenada na

pesquisa e desenvolvimento dos produtos e serviços;

q novos entrantes — a inovação trabalhada na estratégia de

diferenciação pode proporcionar uma barreira de entrada;

q ameaça dos produtos substitutos — com a percepção de

valor superior, os produtos ou serviços com característicassingulares e a ênfase em melhoria constante formam barrei-

ras à propensão para a mudança.



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Estratégias de enfoque

A terceira estratégia genérica é enfocar um determinado

grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um

mercado geográfico. Enfoque é um conceito essencialmente

direcionado para a demanda, relacionado ao mercado, porém

adotando a perspectiva da organização. Essa estratégia baseia-

se no pressuposto de que a organização é capaz de atender seu

alvo estratégico de forma mais eficaz que os concorrentes que

estão competindo de forma mais ampla, tanto na liderança nocusto total quanto na diferenciação.

As possibilidades de segmentação são amplas, assim como

os graus de segmentação disponíveis. Podemos separar a seg-

mentação na sua forma simples (três tamanhos básicos de clipes

ou de papel para impressoras) até a sua forma mais elaborada

(desenho de lâmpadas para ornamentação de ambientes). Al-

gumas organizações tentam ser extremamente abrangentes, ser-

vindo vários segmentos (lojas de departamentos, fabricantes de

alimentos), enquanto outras tentam ser extremamente seletivas,

mirando cuidadosamente apenas determinados segmentos.

Estratégias de enfoque, sejam orientadas para liderança

em custo total, sejam as orientadas para a diferenciação, estão

focadas em apenas um segmento. Assim como o urso pandaconsome apenas um tipo de bambu, existe o fabricante de

caiaques que encontra seu nicho de mercado nos caiaques para

competição em corredeiras e empresas que são distinguidas

pelos clientes por prover seus serviços ou produtos altamente

padronizados em um único lugar geográfico — a loja de do--

ces da esquina, o produtor regional de cimento ou o posto de

gasolina da rua principal do bairro. De certa forma, todas as

estratégias envolvem algum tipo de nicho, caracterizado pelos

clientes que ela inclui ou não. Nenhuma organização pode ser



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tudo para todos. Quem tenta ser assim na verdade não possui

estratégia alguma.

A estratégia de customização é o caso limite da segmenta-

ção: desagregar o mercado até onde cada cliente constitui um

único segmento. Customização pura é encontrada no escritório

de arquitetura que desenha uma casa com um fim específico, a

firma de engenharia que projeta uma máquina com propósitos

especiais ou a oficina de motocicletas que customiza motocicletas

para seus clientes, como a American Chopper, ou a Pinifarina, que

customiza carros esportivos. Essa estratégia alcança a cadeia devalor como um todo: o produto é entregue de uma forma perso-

nalizada, não é montado ou fabricado sem uma ordem específica

e é desenhado para o cliente individual em primeiro lugar.

Menos ambiciosa e mais comum é a customização dire-

cionada para um tipo de cliente (lembrando um alfaiate que

faz uma roupa sob medida, tailor-made): um desenho básico é

modificado, geralmente no estágio de fabricação, visando aten-der às necessidades e especificações do cliente. Customização

padronizada significa que o produto final é montado de acordo

com as requisições individuais de partes padronizadas — como

no caso dos automóveis que o cliente escolhe a cor, tipo de roda

ou acessórios genéricos. Os avanços dos programas para CAD

e CAM levaram à proliferação das customizações padronizada

e da direcionada para o cliente.

Exemplos interessantes também são encontrados no seg-

mento de TV paga, com a proliferação de canais para crianças

e adolescentes (de várias faixas etárias diferentes), canais que

só tratam de medicina, história, corridas de automóveis, filmes

de ação, culinária etc.

Resumindo, as três estratégias genéricas — liderança no

custo total, diferenciação e enfoque — são métodos criados para

enfrentar as forças competitivas, requerendo estilos diferentes

de liderança nas organizações.



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As críticas ao modelo

Na opinião de Porter, as firmas que desejassem obter van-

tagens competitivas deveriam “realizar uma escolha” dentro dasalternativas de estratégias genéricas existentes. Ser “tudo para

todos” era o melhor caminho para um desempenho inferior

e abaixo da média da indústria. Porém, de 1980 ao início da

década de 1990 muitas coisas mudaram no ambiente de negó-

cios. Em 1992, Gilbert e Strebel (1987) mostraram que muitas

empresas de sucesso, tais como as empresas automobilísticas

japonesas, tinham adotado estratégias genéricas de competição

que misturavam diferenciação com liderança em custo. Pri-

meiro elas tinham utilizado estratégias de custos baixos para

penetrar e conquistar o mercado, para então, com “sucessivos

movimentos proativos de diferenciação” (como, por exemplo,

incrementos na qualidade), capturar os segmentos mais nobres e

lucrativos do mercado. Ou então, em alguns casos, as empresaspenetraram no mercado com algum tipo de diferenciação que

agregava valor ao cliente para então realizarem o movimento

de corte de preços. Dessa forma, esses autores argumentaram

que era possível alcançar as duas estratégias de competição

básicas ao mesmo tempo.

A cadeia de valor

O conceito de agregação de valor pela realização das ativi-

dades primárias e secundárias completa a escolha da estratégia

genérica de competição proposta por Porter.

Porter (1989) apresenta o conceito de cadeia de valor

como uma maneira sistemática de examinar as atividades queuma empresa desempenha e como elas interagem, buscando

analisar as fontes das vantagens competitivas. A cadeia de

valor e o desempenho das atividades individuais refletem a



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história da empresa, a estratégia perseguida, a abordagem

para a implementação de sua estratégia e os fundamentos

econômicos de sua atividade como um todo. De acordo com

Porter (1989:34):

O objetivo de qualquer estratégia genérica é a criação de valor

para os clientes obtendo-se lucro na atividade. Sendo assim, a

cadeia de valor demonstra o valor total, comportando as ativi-

dades de valor e as margens de lucro implícitas. Atividades de

valor são as atividades físicas e tecnológicas distintas que a orga-nização desempenha. A organização das atividades de valor pela

empresa cria um produto ou serviço que agrega valor aos seus

clientes. As margens são a diferença entre o valor total gerado

e os custos envolvidos na consecução dessas atividades.

Não se pode entender a vantagem competitiva sem ana-

lisar a empresa como um todo. A análise da cadeia de valorbusca compreender a empresa como um grande processo de

atividades inter-relacionadas que buscam adicionar um valor

específico ao cliente. A cadeia de valor identifica as atividades,

funções e processos de trabalho da organização que precisam

ser executados no projeto, produção, comercialização, entrega

e apoio de um produto ou serviço.

As atividades da cadeia de valor da organização estão se-

paradas em atividades primárias e secundárias, ou de apoio. As

atividades primárias estão relacionadas à logística de entrada,

à fabricação do produto ou à prestação do serviço, à logística

de entrega do produto ou serviço ao cliente, às atividades de

comercialização e ao serviço pós-venda. As atividades secun-

dárias compreendem as atividades relacionadas à infraestrutura

da empresa, à gestão de recursos humanos, ao desenvolvi-

mento de tecnologia e às compras de bens e serviços, ou seja,

atividades que apoiam a realização das atividades primárias da



120

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organização. O quadro 19 apresenta exemplos das atividadesda cadeia de valor.

Quadro 19Descrição das atividades na cadeia de valor

Atividades primárias

q Logística de entrada: atividades associadas ao recebimento, armazenageme distribuição de insumos

q

Operações: transformação de insumos no produto final, usinagem,embalagem, montagem, manutenção de equipamento, teste, impressão eoperações de instalação

q Logística externa: coleta, armazenagem e distribuição física do produto aoscompradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio dematerial, operação de entrega, processamento de pedidos e programação

q Marketing e vendas: publicidade, promoção, vendas, cotação, seleção decanal, relacionamento no canal e definição de preços

q Serviços pós-venda: instalação, reparo, treinamento, fornecimento depeças de reposição e ajustes ao produto

Atividades secundárias

q Compras: aquisição de matéria-prima, suprimentos, consumíveis,máquinas, equipamentos e instalações físicas

q Pesquisa e desenvolvimento (P&D): melhoria de produto/processo,

pesquisa e desenvolvimento e projeto de produtosq Gerenciamento de RH: recrutamento, contratação, treinamento,

desenvolvimento e remuneração de pessoal

q Infraestrutura da empresa: gerência geral, planejamento, finanças,contabilidade, gestão da qualidade etc.

Fonte: Porter, 1989.

Pode-se visualizar a configuração da cadeia de valor deuma empresa focada em liderança em custos, na figura 7.



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Figura 7Configuração da cadeia de valor — liderança em custos

Infraestrutura

Adm. RH

Tecnologia

Compras

SIG eficienteem custos

Poucos níveisgerenciais

Práticas simplificadasde planejamento

Políticas consistentes parareduzir os custos

Treinamento intensivo, focado emeficácia e eficiência

Tecnologias de fabricaçãode fácil utilização

Investimento em tecnologia para reduzircustos com os processos

Sistemas e procedimentos orientados paramatéria-prima e produtos de menor custo

Processos frequentes de avaliação dosfornecedores

Sistemasaltamenteeficientes parasincronizar os

produtos defornecedor comos processosde empresa

Uso de economiasde escala parareduzir os custode produção

Instalaçõesfocadas emescolas eficientes

Programaçãode entregaotimizada

Seleção detransportadorascom preçosreduzidos

Força de vendade pequenoporte e altamentetreinada

Preçosagressivos;Grandesvolumes

Reduçãode recalls Instalaçõeseficientes

Serviços

LogísticaEntrada

Operações LogísticaSaída

Marketing eVendas

Fonte: Hitt, 2001.

A cadeia de valor e o desempenho das atividades individu-

ais refletem a história da organização, a definição da estratégiagenérica, a implementação da estratégia e os fundamentoseconômicos de sua atividade como um todo. A abordagem dePorter para a estratégia no século XXI está baseada na análise dacadeia de valor como um conjunto de atividades desenvolvidasde maneira única. Essa abordagem é chamada de sistema deatividades, uma das principais ferramentas estratégicas para as

organizações, que será analisada ao final do capítulo.

O posicionamento estratégico

Após a análise da estrutura da indústria, através do mo-delo das cinco forças competitivas analisado no capítulo 3, da

escolha da estratégia genérica de competição, que analisamosnos tópicos anteriores, e da formulação da cadeia de valor, omomento seguinte da abordagem de Porter para a geração deestratégias é a escolha de um posicionamento estratégico para



122

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a empresa. O primeiro conceito que abordaremos é o de grupo

estratégico.

Grupos estratégicos

Um grupo estratégico é um conjunto de empresas em um

setor que segue estratégias idênticas ou semelhantes, relativa-

mente a determinadas dimensões estratégicas. O número de

grupos estratégicos varia em função do grau em que as empresas

têm ou não estratégias diferenciadas com relação a uma dadadimensão estratégica. Se todas as empresas em um setor segui-

rem a mesma estratégia, haverá um único grupo estratégico.

Se todas as empresas apresentarem estratégias diferentes, cada

uma constituirá um grupo estratégico.

Mapas estratégicos

A abordagem de Porter define o mapa estratégico como

uma compreensão dos diferentes grupos estratégicos que exis-

tem no mercado. Para interpretar os mapas estratégicos deve-se

avaliar as implicações para a estratégia da empresa estudada,

os grupos estratégicos mais bem ou malsucedidos no setor e os

movimentos estratégicos de cada concorrente. Deve-se trabalhar

com as dimensões mais importantes para o setor, sejam elas deordem qualitativa ou quantitativa. E como podemos proceder

essa análise? Realizando a análise de grupos estratégicos, que

é composta por seis etapas:

q definição dos concorrentes;

q definição de uma lista de dimensões estratégicas relevantes

para atuação no setor;q seleção, da lista anterior, das dimensões estratégicas que

afetam mais fortemente a posição competitiva das empresas

na indústria;



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q plotagem de um mapa estratégico com duas dimensões;q definição de quais são os grupos estratégicos no setor;q interpretação do mapa estratégico.

Realizado o exercício, pode-se buscar a escolha de umaposição estratégica que garanta a geração de vantagens com-petitivas sustentáveis ao longo do tempo. Para melhorar nossaanálise, listamos um exemplo do mercado brasileiro de automó-veis, no quadro 20, algumas dimensões estratégicas geralmenteutilizadas no exercício de posicionamento estratégico.

Quadro 20Variáveis de posicionamento estratégico

Seleção de mercados e canais de distribuição

q Especialização: grau no qual a empresa se concentra em determinadossegmentos de mercado e determinados produtos

q

Internacionalização: posição da empresa nos mercados internacionaisq Foco no canal de distribuição ou na demanda finalq Escolha do canal de distribuição: utilização intensiva ou seletiva dos

canais de distribuição; propriedade dos canais

Grau de diferenciação de produtos/serviços

q Qualidade: nível de qualidade percebido pelo mercado/consumidoresq Tecnologia de produto/de processo: a empresa utiliza o estado-da-arte

em termos de tecnologia do setor?q Identidade de marca: grau de reconhecimento da marca pelo

consumidorq Atendimento ao cliente: nível de atendimento ao cliente, qualidade do

atendimento/serviços pós-venda e assistência técnica

Estrutura de custos

q Liderança em custos: posição comparativa da empresa com relação aosconcorrentes

q Política de preços: o nível de preços praticado pela empresa com relaçãoaos concorrentes

q Integração vertical: grau em que a empresa está integrada verticalmentepara a frente ou para trás

continua



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Relacionamento com as forças do mercado

q Relacionamento com governos: maior ou menor ênfaseq Relacionamentos com controladores: exigências/limitações à empresaq Parcerias com fornecedores: grau de interligação estratégicaq Relacionamento com outras empresas: grau de competitividade/

existência de alianças estratégicas/capacidade de alavancagem derecursos de terceiros


A abordagem da disciplina dos líderes de mercado

Treacy e Wiersema (1998) apresentam uma abordagempara a construção de estratégias competitivas que envolve trêsconceitos que as organizações devem considerar ao se posicio-nar estrategicamente no mercado.

O primeiro consiste na proposição de valor. Essa é apromessa implícita que toda organização faz aos seus clientes,

consubstanciada em uma combinação de valores que envolvempreço, qualidade, desempenho, assistência técnica, acesso,conveniência, rapidez, entre outros critérios.

A proposição de valor deve ser sustentada por um modelooperacional orientado a valor, que é o segundo conceito. O modelooperacional é a estrutura (repare na influência de Chandler nessaabordagem), que representa o arranjo dos processos de trabalho,sistemas gerenciais e de informação, modelo de gestão e culturaorganizacional, ou seja, o modelo por meio do qual a organizaçãoentregará a promessa, a proposição de valor aos seus clientes.

Finalmente, o terceiro conceito é o de disciplinas de valor,que é a maneira através da qual as organizações combinam aproposição de valor e o modelo operacional. Treacy e Wiersema

(1998) identificam três disciplinas de valor fundamentais.q Excelência operacional: são as empresas focadas em proces-

sos, que buscam ser operacionalmente excelentes. Focam



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atributos como preço, conveniência e rapidez. Trabalhamcom produtos padronizados e de baixo ou médio valoragregado, não necessariamente inovadoras ou com ênfaseem relacionamentos. A excelência operacional apresentacaracterísticas que a aproximam bastante da estratégia gené-rica de competição que Porter denomina liderança em custototal. Exemplos típicos dessas empresas são Wal-Mart, GolLinhas Aéreas Inteligentes, Metrô, entre outras empresasfocadas em largas escalas de operação.

q

Liderança em produto: as empresas que seguem essa discipli-na de valor priorizam a inovação, buscando produtos de altodesempenho, imagem diferenciada e com alto valor agregado.Gerenciam o ciclo de vida do produto com ênfase em novida-des tecnológicas, de design e estilo. São as empresas com focona diferenciação, como a Embraer, Nike, Sony, Apple e Intel.

q Intimidade com o cliente: essa é a disciplina de valor voltada à

construção de relacionamentos pela satisfação de necessidadesúnicas, em função do profundo conhecimento do que o clientedeseja. São empresas focadas em soluções específicas para clien-tes específicos. É uma estratégia que se aproxima da abordagemdo enfoque, segundo Porter. Essa disciplina é desenvolvida porempresas como a SAP e Oracle, por exemplo.

Para os autores, as organizações devem priorizar umadas disciplinas, visando bater os concorrentes através de umdesempenho superior em termos de excelência operacional,liderança em produtos ou intimidade com o cliente. Porém,deve-se buscar ter, pelo menos, um desempenho adequado nasoutras disciplinas.

A estratégia do oceano azul

A estratégia do oceano azul, dos autores Kim e Mauborg--ne, é um livro de estratégia empresarial que busca apresentar



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um método para tornar a competição irrelevante, através deestratégias que podem ser identificadas com a escola do posi-cionamento, como vimos no capítulo 1.

A ideia central é a criação de um diferencial de valor para aorganização e seus clientes com a quebra do paradigma da escolhaentre diferenciação e baixo custo e do alinhamento da propostade valor e da proposta de lucro dos produtos e serviços.

Após estudarem durante uma década 150 movimentosestratégicos em mais de 30 indústrias, compreendendo umperíodo de 120 anos (1880-2000), Kim e Mauborgne (2005)propõem que as empresas que liderarão o futuro serão bem-sucedidas não por vencerem seus concorrentes, mas com acriação de “oceanos azuis”, espaços de mercado desbravados,onde não encontramos concorrentes, como o Nintendo Wii eo Cirque du Soleil.

Os estudos realizados por Kim e Mauborgne analisaramempresas vencedoras e as que não foram bem-sucedidas no jogodos negócios. Os autores analisaram indústrias como hotéis, ci-nemas, lojas, empresas aéreas, energia, computadores, emissorasde TV, construção civil, automóveis e siderurgia. Eles buscaramidentificar fatores de convergência entre os competidores bem emalsucedidos. Divergências entre os dois grupos foram estuda-das para descobrir os fatores comuns que levavam a forte cres-

cimento e as principais diferenças entre aqueles que venceram eos que apenas sobreviveram ou sucumbiram. Kim e Mauborgnedefiniram um conjunto consistente de fatores comuns entre oscasos de sucesso e definiram o que chamaram de inovação devalor, e então a estratégia do oceano azul. A metáfora dos oceanosazuis e vermelhos descreve os espaços do mercado.

A inovação de valor

A pedra angular da estratégia do oceano azul é a “inova-ção de valor”. Um oceano azul é criado quando uma organi-



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zação alcança a inovação de valor que cria, simultaneamente,

valor para o cliente e para a organização. A inovação (em

produto, serviço ou entregas) deve criar e gerar valor para

o mercado, enquanto, simultaneamente, reduz ou elimina

itens ou serviços que criam pouco valor para os clientes do

mercado existente ou do mercado a ser desenvolvido. Os

autores criticam a ideia central de Porter de que negócios

bem-sucedidos devem focar em estratégias de liderança ou

em custo total (a posição de mais baixo custo dentro de uma

indústria), diferenciação ou nichos de mercado. Em vez dessaabordagem, propõem a busca de valor além da segmentação

convencional dos mercados, com as organizações oferecendo

valor e baixo custo.

A abordagem da integração diferenciação e baixo custo

foi proposta originariamente por Hill (1988). Segundo Hill, o

modelo Porter estaria defasado pois as organizações utilizavam

a diferenciação como um meio de se tornar líderes em custo

total. Em suma, em vez de escolher uma posição de diferen-

ciação ou baixo custo, as empresas que buscam vantagens

competitivas sustentáveis devem buscar diferenciação e baixo

custo. É o caso da Toyota, que trabalha tanto tecnologias de

produção que se tornaram benchmarks para várias indústrias

(a produção enxuta, por exemplo), quanto um portfólio deprodutos de alto valor agregado, apesar das limitações nas

variedades dos modelos.

Oceanos azuis e oceanos vermelhos

Oceanos vermelhos são as indústrias que existem hoje, os

espaços de mercado conhecidos e repletos de concorrentes. Nos

oceanos vermelhos, as fronteiras da indústria são conhecidas,

bem definidas e aceitas pelos concorrentes. As regras da com-



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petição são conhecidas. É o caso da competição entre postos de

gasolina, com suas estruturas extremamente semelhantes, sejam

aqueles das bandeiras conhecidas ou dos chamados “bandeirabranca”, de distribuidoras pouco conhecidas, que possuem

pequenas participações de mercado. As empresas tentam bater

seus competidores, buscando fatias cada vez maiores de mer-

cado para seus produtos e serviços. Com a crescente entrada

de competidores, as perspectivas de lucro e crescimento são

reduzidas. Produtos se tornam commodities ou partem para

posicionamentos em nichos de mercado, e uma competição

acirrada por espaços de mercado torna o oceano vermelho de

sangue, ou, vermelho de prejuízos! Então, temos a denominação

oceanos vermelhos.

Oceanos azuis, em contraste, denotam as indústrias que

não existem hoje — os espaços de mercado ainda não conhe-

cidos, ainda não atendidos e que ainda não têm competição.Nos oceanos azuis, a demanda é criada mais rapidamente do

que a competição. Há uma ampla oportunidade para cresci-

mento, potencialmente rápido e lucrativo. Nos oceanos azuis a

competição se torna irrelevante e as regras do jogo ainda estão

por ser definidas. Oceano azul é uma analogia para descrever o

profundo potencial de mercado que ainda não está explorado.E azul é cor dos balanços bem-sucedidos!

Aprofundando a estratégia do oceano azul

Os autores argumentam que estratégias baseadas na

competição assumem que as condições estruturais da indús-

tria são elementos dados e que as organizações são forçadas

a competir uma com as outras. Essas são hipóteses baseadas

no que os acadêmicos chamam de visão estruturalista, ou o



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determinismo ambiental, em linha com o que preconiza a

escola ambiental.

Para sustentar a si mesmas no mercado, as organizaçõesque nadam nos oceanos vermelhos jogam estratégias que

buscam a construção de vantagens competitivas sobre a com-

petição, basicamente analisando o que os concorrentes fazem

e buscando fazer melhor do que eles. Aqui, conseguir uma

fatia de mercado é considerado um jogo de soma zero, pois

uma empresa ganha mercado enquanto o competidor perde na

mesma proporção. Novamente, a competição, o lado da oferta

da equação do mercado, torna-se a variável-chave para a defini-

ção da estratégia. Aqui, custo e valor são vistos como escolhas

e uma firma deve escolher entre a liderança em custo no seu

setor ou uma posição de diferenciação. Como o lucro total da

indústria é determinado exogenamente por fatores industriais

específicos de cada setor, as empresas buscam capturar e reterriqueza, em vez de criá-la. As organizações acabam por dividir

as águas do oceano vermelho, onde o crescimento é limitado.

Veja, leitor, quantas analogias com a abordagem das cinco forças

competitivas. No quadro 21, apresentamos um questionário

para você avaliar se sua empresa está nadando em águas azuis

ou vermelhas...A estratégia do oceano azul é baseada na visão de que

as fronteiras do mercado e a estrutura da indústria não estão

dadas e podem ser reconstruídas pelas ações e crenças das or-

ganizações que estão presentes na indústria. É o que os autores

chamam de “ponto de vista da reconstrução”. Assumindo que a

estrutura e as fronteiras da indústria existem apenas nas men-

tes dos gestores, os competidores que assumem essa visão não

deixam que as estruturas do mercado limitem sua compreensão

do que pode vir a ser a indústria.



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Quadro 21Questões para avaliação dos oceanos azul e vermelho

Sua empresa está no oceano azul ou vermelho?q A sua empresa enfrenta um nível de competição cada vez maior de

competidores locais e estrangeiros?q Seus representantes de vendas insistem em que é necessário, cada vez

mais, oferecer descontos mais agressivos para realizarem suas vendas?q Você percebe que precisa realizar esforços de marketing cada vez maiores

para se fazer notar no mercado, mesmo que o impacto de cada real quevocê gasta em propaganda tenha um impacto cada vez menor?

q A sua empresa foca mais em cortes de custos, controle de qualidade,

gerenciamento da marca do que em crescimento, inovação e criação damarca?

q Você se queixa do crescimento cada vez menor do seu mercado?q Você entende que tercerização para baixar custos é um dos principais

requisitos para manter a competitividade?q Fusões e aquisições são as principais formas de manter o crescimento da

empresa?q É mais fácil encontrar apoio na organização para seguir um movimento

estratégico de um concorrente do que encontrar apoio dentro da

organização para realizar um movimento estratégico que quebre asbarreiras da indústria?

q A comoditização das ofertas é uma preocupação frequente da suaempresa?

q Liste suas vantagens competitivas; liste a de seus competidores; elas sãos; elas sãobasicamente as mesmas?

Se você responder sim à maioria das questões… você está nadandonas águas vermelhas!

Fonte: Kim e Mauborgne, 2005

Para esses gestores, a demanda está pronta para ser desen-

volvida. A questão crucial do problema é descobrir como criá-la.

Esse processo requer uma mudança de foco, da oferta para a

demanda, de um foco na competição para um na inovação de

valor, que é a criação de novas maneiras de atender a uma nova

demanda, que ainda não está sendo suprida. E essa solução éalcançada por perseguir, simultaneamente, diferenciação e bai-

xo custo. A estrutura de mercado é mudada com a quebra da



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escolha baixo custo e diferenciação, pela quebra das regras do

jogo. Competição é um jogo antiquado e obsoleto, tornando-se

então irrelevante. Com a expansão da demanda, riqueza, então,

é criada. Tal estratégia permite que as organizações evitem os

jogos de soma zero, com maiores possibilidades de agregação

de valor e novos patamares de lucratividade e rentabilidade.

Exemplos da estratégia do oceano azul

As pesquisas e conclusões de Kim e Mauborgne forampublicadas em vários artigos, de 1997 a 2005. O termo estra-

tégia do oceano azul foi introduzido num artigo publicado

na Harvard Business Review em outubro de 2004. Os autores

apresentam alguns exemplos de empresas que criaram seus

oceanos azuis:

q Cirque du Soleil, que misturou ópera e balé com circo no

mesmo formato, enquanto eliminava performances com

animais, mágicos e outras estrelas do circo;

q NetJets, com uma estratégia inovadora de propriedade com-

partilhada de jatos executivos;

q Southwest Airlines, oferecendo a flexibilidade de uma

viagem de ônibus com a velocidade de uma viagem aérea,utilizando aeroportos secundários;

q Curves, que redefiniu as fronteiras do mercado de acade-

mias de ginástica, conhecidas no Brasil como fitness center ,

e programas de exercícios em casa para mulheres;

q Home Depot, que oferece os preços e variedades de produtos

com preços baixos, ao mesmo tempo que oferece ajuda aos

seus clientes nos seus projetos de reforma e construção de

suas casas.



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Um exemplo recente de empresa adotando a estratégia dooceano azul é a Nintendo e o sucesso do Nintendo Wii e doNintendo DS, produtos que a empresa projetou para atingirclientes que tradicionalmente não jogavam videogames. Pelasimplificação dos mecanismos de comando — telas sensíveisa toque no Nintendo DS e controles sem fio do Wii — e tra-balhando com softwares que complementam as atividadesdiárias das pessoas em geral, a Nintendo redefiniu fronteirasno mundo dos videogames e tornou os seus produtos líderes

em uma indústria de alcance mundial.

Críticas ao oceano azul

Apesar de todo o apelo das ferramentas e metodologiasapresentadas por Kim e Mauborgne, poucos são os casos desucesso de organizações que aplicaram as teorias propostas para

a criação dos oceanos azuis. A questão principal refere-se a seo livro e suas ideias são mais descritivos do que prescritivos.São muitos exemplos de inovações bem-sucedidas, explicadasà luz das perspectivas dos oceanos azuis, essencialmente a in-terpretação do sucesso segundo suas próprias ideias.

O processo de pesquisa seguido pelos autores também éalvo de críticas. Não há um grupo de controle e não há indicação

de empresas que tenham seguido estratégias do oceano azul etenham sido malsucedidas. Um processo dedutivo também nãoé seguido. Os exemplos no livro parecem ser baseados somenteem casos de sucesso.

Argumenta-se que, em vez de uma teoria, a estratégia dooceano azul é uma tentativa extremamente bem-sucedida de

vender um conjunto existente de conceitos e estruturas formaiscomo sendo uma ideia altamente inovadora. A analogia oceanoazul/vermelho é instigante e fácil de lembrar, uma imagem,uma metáfora poderosa, responsável por boa parte de sua po-



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Um dos grandes problemas para os gerentes nesse novoambiente de negócios é distinguir entre eficácia operacionale estratégia. As demandas por produtividade, qualidade e ve-locidade trazem à tona um crescente número de ferramentasgerenciais: gerenciamento da qualidade total: JIT, MRPII, CAD,controle estatístico de processo, benchmarking, terceirização,alianças estratégicas, reengenharia, ERP, CRM, gerenciamentode mudança, remuneração variável.

Assim, os ganhos em produtividade derivados do aumento

da eficácia operacional estão sendo dramáticos, mas as empresasnão estão conseguindo repassar esses ganhos em lucratividadesustentável.

Em verdade, eficácia operacional e estratégia apresentam-se de maneiras diferentes. Uma empresa consegue superar arival somente se ela puder estabelecer uma diferença que possaser preservada. Isso pode ser adicionar valor aos clientes e/ou

criar um valor comparável a um menor custo. Adicionar valorsignifica alcançar preços médios unitários maiores, maior efi-ciência resulta em custos médios unitários menores.

Em 1996, Porter publicou na Harvard Business Review oartigo “What Is Strategy?”. Introduzindo o conceito de fron-teira da produtividade, a qual constitui a soma das melhorespráticas existentes em um dado momento. Quando a empresa

melhora sua eficácia operacional, ela se move para além dafronteira. A fronteira da produtividade muda constantemente,devido às novas tecnologias, às novas técnicas gerenciais e aosnovos insumos: laptops, internet, telecomunicações, softwarese outros. As organizações buscam, portanto, posicionar-se,constantemente, na fronteira da produtividade. E isso não trazuma vantagem competitiva sustentável. Para Porter (1996), avantagem competitiva sustentável derivará, portanto, de umposicionamento estratégico que seja único. São três posiciona-mentos fundamentais, conforme podemos ver no quadro 22.



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Quadro 22Posicionamentos dos sistemas de atividades

1. Baseado em variedade

q Baseado na escolha de uma variedade de produto ou serviço, e não emsegmentos de clientes

q Os clientes dessas empresas estão procurando por uma cadeia de valorsuperior para um tipo particular de produto ou serviço

q O posicionamento baseado na variedade de um produto ou serviço podeatender muitos clientes, mas apenas uma parte de suas necessidades

2. Baseado em necessidades

q Busca atender a maior parte ou todas as necessidades de um grupoparticular de clientes

q Seu pensamento é tradicional: busca um segmento-alvo de clientesq Existem clientes com necessidades diferentes e um conjunto “feito sob

medida” de atividades pode servir aos clientes de uma maneira superiorq Focado numa ocasião de compra distinta

3. Baseado em acesso

q As necessidades dos clientes são similares, mas a configuração dasatividades para satisfazê-las é diferente

q O tipo de acesso pode ser em função da escala do cliente ou do seuposicionamento geográfico

q Requer maneiras diferentes de configurar as atividades de marketing,processamento de pedidos, logística e atendimento pós-venda paranecessidades semelhantes


Um dos exemplos mais significativos desta visão de Porteré a empresa Southwest Airlines, que opera linhas aéreas regio-nais nos Estados Unidos. Essa empresa fez algumas escolhas,como, por exemplo: ela não faz conexões, não há refeições oureserva de assentos. Também não faz transferência de bagagens.Os agentes de viagem têm uso limitado e a empresa disponibilizamáquinas de venda de passagens automáticas para minimizar opagamento de comissões. Esse sistema de atividades é baseadoem variedade e está exemplificado na figura 8.



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Figura 8Exemplo de sistema de atividades


E quais são os pontos favoráveis neste sistema? O passa-geiro só passa 15 minutos em tempo de espera no portão deembarque. A frota de aviões é padronizada e a Southwest éconhecida como preço baixo por viagem. Por sua vez, os fun-cionários possuem muitas ações da empresa, altos salários econtratos de salários flexíveis. E qual é o valor gerado para osclientes? Muitos, tais como: grande disponibilidade de partidas,alta taxa de utilização dos aviões, pessoal de solo e portão alta-mente produtivos. Em compensação, os preços são realmentebaixos, as viagens não muito longas, sendo no estilo ponto aponto, com rotas entre cidades de médio porte e utilização de

aeroportos secundários.E qual é o resultado disso tudo? Simples. É uma das em-presas que mais crescem nos Estados Unidos, com uma forteposição de mercado e vantagens competitivas sustentáveis.

Semreservas

Semrefeições

Frequentespartidas de

aviões

Altossalários

15 minno portão

Tripulações epessoal muito

produtivo

Contratosde trabalho

flexíveisEmpregados

acionistas

Serviço depassageiros

limitado

Máquinas

de vendaautomáticas

Alta utilizaçãodos aviões

Semtransferênciade bagagem

Semconexões

com outrasempresas

Rotas curtas,cidades médias

aeroportossecundários

Frota737

Passagensrealmente

baratas

Southwest,a viagem

barata



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Outras empresas tentaram imitar a Southwest, mas foram mal-sucedidas. Se o competidor falhar em imitar pelo menos umadas atividades, todo o sistema falha.

Veja o caso da empresa brasileira Gol Linhas Aéreas In-teligentes. O modelo de negócios dessa empresa é, declarada-mente, inspirado no modelo de negócios da aviação de baixocusto, notadamente a operação da norte-americana JetBlue. Aessência da competição dentro desse modelo é a da busca pelamaior taxa de ocupação possível. As passagens são vendidas

a preços mais baixos, de modo que a quantidade demandadaseja superior à média da indústria como um todo. Porém, oambiente de negócios da aviação no caso norte-americanodifere em muitos aspectos do caso brasileiro. A demandapor passagens aéreas no Brasil é inferior à norte-americana,tanto em termos absolutos quanto relativos. No Brasil não hádemanda nas cidades do interior que seja capaz de sustentar

a operação de Boeings 737, o que leva a Gol a se posicionarcontra a TAM nas rotas das grandes cidades brasileiras, fican-do exposta à retaliação, enquanto a Southwest não concorrediretamente com as grandes empresas de aviação norte-ame-ricanas. Finalmente, o modelo da Gol não foi tão bem-suce-dido nas rotas internacionais da América do Sul como foi nomercado brasileiro. Além disso, a pressão dos preços do barril

de petróleo em 2007 e 2008, em conjunto com o aumento davolatilidade cambial, se faz sentir, prejudicando a geração decaixa das empresas de aviação, fazendo com que elas tenhamque mudar suas estratégias de atuação no mercado brasileiroe internacional.

Finalmente, a Gol, após tentar potencializar as operaçõesda Varig durante 2007 e 2008, acabou por fazer um caminhoinverso: paulatinamente descontinuar as operações da empre-sa, mas alavancando ativos estratégicos, como o programa demilhagem.



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Para a indústria de transporte aéreo, você pode desenvolver

o modelo das cinco forças comparando o ambiente competiti-

vo em rotas regionais e rotas entre grandes cidades e chegará

à conclusão de que a intensidade da competição é bem maior

para as rotas das grandes cidades, o que diminuirá a rentabi-

lidade média do setor. E as barreiras à entrada são bastante

relevantes, tanto em termos de fidelização de clientes quanto de

necessidade de capital. A legislação trabalhista norte-americana

é fundamentalmente diferente da brasileira; é mais flexível, o

que leva a desvantagens competitivas para a similar nacional.Observe que é bastante difícil imitar completamente o modelo

norte-americano da Southwest, e mais difícil ainda buscar sua

adaptação e operacionalização no mercado brasileiro. As van-

tagens competitivas provêm justamente dessa capacidade em

criar modelos que não possam ser imitados, tamanha é a sua

complexidade e especificidade. Tente pesquisar um pouco mais

sobre essas empresas e faça seu diagnóstico estratégico de cada

uma delas. Quais são as estratégias mais consistentes? Esse é

um ótimo exercício para você avaliar suas habilidades como

um estrategista corporativo.

É interessante notar que a estratégia de entrada da JetBlue

no mercado brasileiro de aviação, com o nome de Azul, busca

a atuação em nichos de mercado onde a competição é menor,nas rotas ligando cidades de médio porte e atuando com aviões

menores. A Azul deve buscar atuar onde a competição com a

TAM e a Gol não seja tão acirrada. Pode-se interpretar o movi-

mento estratégico da Azul como uma fuga do mapa estratégico

das rotas da aviação domésticas na qual se encontram a TAM

e a Gol.

Essa é a visão da mudança de paradigmas para a escolha de

estratégias. O modelo implícito de estratégia da última década

estava fundamentado nos seguintes pontos:



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q uma posição competitiva ideal na indústria;q benchmarking das atividades e alcance da melhor prática;q terceirização e parcerias para ganhar eficiência;q vantagens competitivas estão em poucos fatores críticos de

sucesso, recursos críticos e competências básicas;q flexibilidade e respostas rápidas a todos os movimentos

competitivos e do mercado.

Atualmente, pode-se afirmar com um razoável grau decerteza que o modelo para gerar uma posição competitiva única

na indústria está fundamentado nos seguintes conceitos:

q atividades direcionadas para a estratégia;q escolhas claras de como desempenhar as atividades;q vantagens competitivas surgem do ajuste ideal entre as ati-

vidades;q a sustentabilidade está em todo o sistema de atividades, e

não apenas em uma parte específica;q a eficácia operacional pode ser alcançada por todos os con-

correntes.

Esses são os principais conceitos selecionados. A práticacom as ferramentas de análise estratégica realmente desenvolveo raciocínio e o pensamento estratégico por parte daqueles que

as utilizam, indicando os caminhos para a criação do futuro.



7

D e s e n v o l v i m e n t o d ee s t r a t é g i a s f u n c i o n a i s

O objetivo deste capítulo é desenvolver e exemplificar

estratégias funcionais para construir o futuro das organiza-

ções. Serão listadas algumas estratégias funcionais que são

aplicadas pelas organizações com objetivos alinhados à visão

de futuro.

No desenvolvimento de estratégias, existem várias abor-

dagens que destacam que a gestão estratégica deveria começar

com a autoavaliação das capacitações da empresa. As estratégias

para a implementação da visão e missão seriam dependentesdaquilo que a empresa faz com competência e da criação de

novas capacitações. Drucker (1992) lançou o desafio: o que

tem valor naquilo que a empresa faz? Dessa forma, era preciso

questionar o que, como e por que se faz.

É esperado que o estrategista tenha condições para propor

as estratégias que respondam a essas questões. Assim, quando

o estrategista faz a primeira reunião com os representantes da

organização, é importante que tenha percorrido as seguintesetapas:



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q contextualização da organização. Adequar a metodologia

de trabalho às características históricas e especificidades de

cada organização. A customização é imprescindível nessaetapa do trabalho;

q identificação do negócio da organização, de acordo com suas

peculiaridades;

q definição das diretrizes estratégicas. Visão e missão institu-

cional, em função do negócio e dos valores;

q desenvolvimento da análise ambiental — abrangendo ce--nários, análise dos ambientes externo e interno — para

identificação das oportunidades e ameaças;

q formulação de estratégias corporativas, estratégias de

negócios ou de unidades de negócio e de estratégias fun-

cionais.

Visão de futuro

No capítulo 3, foi apresentado o conceito de visão na

elaboração das diretrizes estratégicas, que é o ponto de par-

tida para o desenvolvimento de estratégias corporativas, pois

só se deve desenvolver a estratégia corporativa a partir domomento em que se sabe onde se quer chegar. Ao formular

a visão de futuro, o estrategista deve conciliar motivações,

vontade, valores e desafios com o sonho. O quadro 23 apre-

senta alguns exemplos de visão de futuro e suas principais

motivações.

Como se vê, formular a visão de futuro possibilita proporas estratégias, pois, agora, sabe-se onde a empresa quer chegar

e quais são as suas principais motivações.



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Organização Visão de futuro Motivação

Indústria deequipamentos

e componentesdetelecomunicação

“Ser a empresa de melhorrentabilidade e estar entre as cinco

maiores do setor, com destaque nodomínio de tecnologias avançadas ecomprometimento com a qualidadetotal e a satisfação dos clientes.”

Implementar oconceito de valor

agregado, conciliandoqualidade dosprodutos e serviçoscom rentabilidadeempresarial.

Empresa deconsultoria emengenharia e

informática

“Estar entre as três primeirasempresas nacionais do setor— projeto e tecnologia — com—

participação no mercado externoe carteira de clientes diversificadade forma equilibrada, entreo setor público e o privado,e comprometimento nodesenvolvimento e aperfeiçoamentocontínuo dos funcionários.”

Estar presente nosprincipais desafiosem desenvolvimento

tecnológico e projetosde engenharia, noâmbito público eprivado.

Formulando estratégias

Qual a aplicação do conceito de estratégia? Possivelmente,

você poderá encontrar várias formas, principalmente depois que

analisou as várias escolas de pensamento estratégico que foram

apresentadas e que, todas elas, têm um só objetivo: construir

o futuro da organização, tal qual foi vislumbrado. Você verá,

a seguir, a aplicação do conceito de estratégia, envolvendo arealização de um conjunto de atividades integradas, para se

chegar a uma posição desejada.

As estratégias devem fluir do conjunto de atividades como

um todo. Com o intuito de se ter maior sustentabilidade quanto

às estratégias cobrirem todos os ângulos da organização, pelo

desenvolvimento de estratégias corporativas, estratégias de

negócios ou de unidades de negócio e de estratégias funcio-nais. Nesta parte do capítulo, serão apresentados exemplos de

estratégias funcionais.



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Estratégias de marketing

As estratégias de marketing, consubstanciadas no mix de

marketing — preço, praça, produto e promoção —, representam—um importante elo que vai criar e reforçar o relacionamento da

organização com seus clientes. O mix de marketing tem que

emanar do público-alvo. A formulação das estratégias de marke-

ting tem que contemplar as questões relacionadas à escolha do

público e do mercado-alvo — o processo de segmentação — e,

então, a elaboração das estratégias voltadas ao mix de marke-

ting. Veja que nessas estratégias também são abordados temasrelacionados à fidelização de clientes, atendimento pós-venda,

posicionamento de marca, assuntos que estão relacionados

ao detalhamento do mix de marketing. No quadro 24, você

encontrará exemplos de estratégias de marketing alinhadas às

visões de futuro exemplificadas anteriormente.

Quadro 24Exemplos e estratégias de marketing

Organização Visão de futuroEstratégias de

marketing

Indústria dealimentos

“Ser reconhecida como empresade classe mundial na indústriade alimentos processados paraconsumo final, especialmente os

que necessitam de refrigeração naprodução e conservação.”

q Fixar o conceito dosprodutos.

q Implantar serviços deatendimento pós-

venda.

Empresa deserviços dearmazenagem

“Tornar-se operador logísticoem todo o território nacional,buscando excelência nos serviçose satisfação dos clientes, atravésde investimentos maciços emequipamentos, tecnologia dainformação e satisfação pessoal dos

funcionários.”

q Realizar pesquisas dedemandas para novosmercados.

q Desenvolver parceriaspara entrar emsegmentos maisespecializados na

cadeia logística nomercado interno.

continua



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marketing

q Participar ativamente

de associação de classenacional em logística.

q Implantar sistema decontrole de avarias.

q Incentivar campanhasde Segurança noTrânsito, nos Estadosem que atua.

Indústria decosméticos “Ser uma empresa com altaperformance em operações elogística, produzindo produtos queproporcionem total equilíbrio ebem-estar. Ser a empresa pioneiraem disseminação internacionaldo conceito de biodiversidade esustentabilidade da flora brasileira.”

q Abordar a mídiaconceitualmente.q Entrar no mercado

mexicano eamericano.

q Desenvolverrepresentação junto ao Ministériode Indústria eComércio, com vistas

a tornar o produtomais competitivointernacionalmente.

q Reduzir o prazo deentrega, mantendo aqualidade intrínsecados produtos.

Indústria deequipamentos e

componentes detelecomunicação

“Ser a empresa de melhorrentabilidade e estar entre as cinco

maiores do setor, com destaque nodomínio de tecnologias avançadas ecomprometimento com a qualidadetotal e a satisfação dos clientes.”

q Implantar o CRM.q Abrir mercado em

telecomunicaçõespara saúde eeducação.

q Reduzir prazo deatendimento inicial(retorno ao primeirocontato).

q Associar seu nomeao de um centrouniversitário para

desenvolvimentode pesquisaem tecnologiaaeroespacial.

continua



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marketing

Empresa de

agenciamento decarga aérea

“Consolidar-se como parte

integrante da cadeia logística dosclientes com a garantia de agregarvalor à credibilidade.”

q Enviar mala-diretae agendar reuniõesde apresentaçãocom empresasque implantaram ocomércio eletrônico(B2C).

q Entrada no mercadode transporte deprodutos do comércioeletrônico business-

to-customer (B2C).

Empresa deconsultoria emengenharia einformática

“Estar entre as três primeirasempresas nacionais do setor— projeto e tecnologia — comparticipação no mercado externoe carteira de clientes diversificadade forma equilibrada, entreo setor público e o privadoe comprometimento no

desenvolvimento e aperfeiçoamentocontínuo dos funcionários.”

q Buscar governoe empresas doMercosul.

q Tornar-se membro deassociação nacionalde engenharia einformática.

q Criar concursonacional para jovenstalentos sobre temasde interesse daempresa.

Empresa deserviços pelainternet

“Ser líder no fornecimento desoluções business-to-business através da utilização de ferramentasde alta tecnologia, considerandotoda a amplitude de produtos

requeridos e serviços de valoragregado.”

q Publicar, comperiodicidademédia de 60 dias,artigos técnicos e denegócios, com foco

nos formadores deopinião da empresa.

Indústriametalúrgica

“Ser líder nacional na fabricação demangueiras para o setor automotivo,mangueiras para ar-condicionado edireção hidráulica.”

q Participarregularmente daFederação dasIndústrias do Estadode São Paulo.

q Contratação deombudsman.



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Estratégias de recursos humanos

Segundo Vergara (1999:9), “a gestão de pessoas é um temada maior importância porque as organizações podem ser tudo,mas nada serão se não houver pessoas capacitadas a definir-lhesa visão, missão e estratégias”. Formular estratégias de recursoshumanos alinhadas ao negócio, desenvolvendo habilidades ecompetências dos colaboradores, é um dos principais caminhospara assegurar que a organização está no caminho do alcance

de sua visão. Verifique os exemplos de estratégias de recursoshumanos alinhadas ao alcance da visão de futuro da organizaçãono quadro 25.

Quadro 25Exemplos de estratégias de recursos humanos


recursos humanos

Empresa deserviços pelainternet

“Ser líder no fornecimento desoluções business-to-business através da utilização deferramentas de alta tecnologia,considerando toda a amplitude deprodutos requeridos e serviços devalor agregado.”

Desenvolver parceriacom pesquisadoresda universidadeque seja referênciaem pesquisa edesenvolvimento(P&D) de soluções

em business-to- business (B2B).

Indústria decosméticos

“Ser uma empresa com altaperformance em operações elogística, produzindo produtos queproporcionem total equilíbrio ebem-estar. Ser a empresa pioneiraem disseminação internacionaldo conceito de biodiversidade e

sustentabilidade da flora brasileira.”

Recrutar especialistaem meio ambiente ebiodiversidade.

continua



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recursos humanos

Empresa de

consultoria emengenharia einformática

“Estar entre as três primeiras

empresas nacionais dosetor — projeto e tecnologia— com participação nomercado externo e carteira declientes diversificada de formaequilibrada, entre o setor públicoe o privado e comprometimentono desenvolvimento eaperfeiçoamento contínuo dos

funcionários.”

Capacitar as áreas

jurídica e contábilda empresa parasubsidiar a formaçãode parcerias eparticipaçõesno mercadointernacional.

Estratégias de tecnologia da informação (TI)

Atualmente, a tecnologia da informação permeia as ações

das organizações. A forma com que a organização implementa

suas estratégias está diretamente relacionada com o desenvol-

vimento e aplicação da TI. Ao desenvolver as estratégias de TI,

deve-se alinhar processos, pessoas e estruturas com as estraté-

gias globais da organização. Veja os exemplos no quadro 26.

Quadro 26Exemplos de estratégias de tecnologia da informação

Organização Visão de futuroEstratégias de tecnologia

da informação


“Ser líder nacional na fabricaçãode mangueiras para o setorautomotivo, mangueiras para ar-condicionado e direção hidráulica.”

Implantação de rede decomputadores.

Empresa deserviços de

armazenagem

“Tornar-se operador logísticoem todo território nacional,

buscando excelência nos serviçose satisfação dos clientes, atravésde investimentos maciços emequipamentos, tecnologia dainformação e satisfação pessoaldos funcionários.”

Implantar para os gerentese técnicos sistema de

comunicação, através de palmtop.

continua



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Organização Visão de futuroEstratégias de tecnologia

da informação

Indústria de

cosméticos

“Ser uma empresa com alta

performance em operações elogística, produzindo produtosque proporcionem total equilíbrioe bem-estar. Ser a empresapioneira em disseminaçãointernacional do conceito debiodiversidade e sustentabilidadeda flora brasileira.”

Implantação de um sistema

integrado de gestão.

Indústria de

equipamentos ecomponentes detelecomunicação

“Ser a empresa de melhor

rentabilidade e estar entreas cinco maiores do setor,com destaque no domíniode tecnologias avançadas ecomprometimento com aqualidade total e a satisfação dosclientes.”

Mudança de ambiente

operacional.

Empresa deconsultoria emengenharia einformática

“Estar entre as três primeirasempresas nacionais dosetor — projeto e tecnologia— com participação nomercado externo e carteira declientes diversificada de formaequilibrada, entre o setor públicoe o privado e comprometimentono desenvolvimento eaperfeiçoamento contínuo dosfuncionários.”

Promover downsizing (mudança de mainframe para PC).

Estratégia de integração vertical

Essa estratégia pressupõe entrar ou sair nos elos posterio-

res ou anteriores da cadeia de valor já vista. Há organizações

que decidem, estrategicamente, promover integração vertical.

São as chamadas verticalizadas que, para garantir valor agre-

gado, atuam em praticamente todos os elos da cadeia de valor.No entanto, há outras que, também estrategicamente, decidem

pela desverticalização, ou seja, focam sua atenção em apenas

um elo da cadeia. Veja os exemplos do quadro 27.



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Quadro 27Exemplos de estratégias de integração vertical


integração vertical

Banco de varejo “Ser o banco líder em performance,reconhecidamente sólido e confiável,destacando-se pelo uso agressivo domarketing, tecnologia avançada e porequipes capacitadas, comprometidascom a qualidade total e a satisfação dosclientes.”

Desenvolverempresa de callcenter.


“Ser reconhecida como empresa declasse mundial na indústria de alimentosprocessados para consumo final,especialmente os que necessitam derefrigeração na produção e conservação.”

Desenvolversuinocultura debaixo peso calórico,para atendimentoao crescimento dedemanda.

Empresa deserviços de

armazenagem

“Tornar-se operador logístico em todoterritório nacional, buscando excelência

nos serviços e satisfação dos clientes,através de investimentos maciços emequipamentos, tecnologia de informaçãoe satisfação pessoal dos funcionários.”

Adquirir participaçãoem empresa de

transportes.


“Ser uma empresa com alta performanceem operações e logística, produzindoprodutos que proporcionem totalequilíbrio e bem-estar. Ser a empresapioneira em disseminação internacional

do conceito de biodiversidade esustentabilidade da flora brasileira.”

Fundir-se apequenas lojasvarejistas americanaspara facilitar apenetração naquele

mercado.

Indústria deequipamentos ecomponentes detelecomunicação

“Ser a empresa de melhor rentabilidadee estar entre as cinco maiores do setor,com destaque no domínio de tecnologiasavançadas e comprometimento coma qualidade total e a satisfação dosclientes.”

Vender a participaçãoacionária deuma indústria decomponentes detelecomunicação,focando a atuação

na indústria deequipamentos detelecomunicação.



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Estratégias de logística

A logística, sob a ótica da gestão da cadeia de suprimentos(supply chain management), representa uma das mais importan-tes dimensões estratégicas, pois recompensa certas qualidadesde organização, em particular, a flexibilidade e a rapidez. É odesafio das organizações nos próximos anos. A gestão das ca-deias de suprimentos, ou seja, a prática da logística empresarial,exige pessoas especialmente preparadas para atuar não só em

nível operacional, mas, principalmente, no nível estratégico dasempresas. Veja alguns exemplos expostos no quadro 28.

Quadro 28Exemplos de estratégias de logística


logística

Banco devarejo

“Ser o banco líder em performance,reconhecidamente sólido e confiável,destacando-se pelo uso agressivo domarketing, tecnologia avançada e porequipes capacitadas, comprometidascom a qualidade total e a satisfação dosclientes.”

Implantação deportal dee-procurement .

Indústria de

alimentos

“Ser reconhecida como empresa de

classe mundial na indústria de alimentosprocessados para consumo final,especialmente os que necessitam derefrigeração na produção e conservação.”

Implantação de

um centro dedistribuição (CD).


“Tornar-se operador logístico em todoterritório nacional, buscando excelêncianos serviços e satisfação dos clientes,através de investimentos maciços em

equipamentos, tecnologia da informaçãoe satisfação pessoal dos funcionários.”

Implantação damultimodalidadede transportes.

continua



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logística

Indústria de

cosméticos

“Ser uma empresa com alta

performance em operações elogística, produzindo produtos queproporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a empresa pioneira emdisseminação internacional do conceitode biodiversidade e sustentabilidade daflora brasileira.”

Reorientação do

fluxo de produção(de “empurrado”para “puxado”).

Indústria deequipamentos ecomponentes detelecomunicação

“Ser a empresa de melhorrentabilidade e estar entre as cincomaiores do setor, com destaque nodomínio de tecnologias avançadas ecomprometimento com a qualidadetotal e a satisfação dos clientes.”

Alteração dapolítica deprodução (de“estoque” para“contrapedido”).

Estratégias financeiras

As estratégias financeiras têm como objetivo garantir aotimização das decisões relacionadas à estrutura de capital, or-çamento de capital e de gestão de caixa da organização. Assim,pode-se atingir o equilíbrio econômico-financeiro necessárioà gestão estratégica competitiva, focando tanto a implementa-ção das demais estratégias quanto o alcance dos objetivos daorganização. No quadro 29, alguns exemplos de estratégias

financeiras.

Estratégias de sustentabilidade

Para assegurar o pensamento sustentável na gestão estraté-gica competitiva, as empresas devem considerar na formulaçãode suas estratégias funcionais os aspectos sociais e ambientais.

Hart (1997) ressalta que, uma vez que são as empresas que ge-ram a maior riqueza do mundo, é natural que elas assumam aresponsabilidade por buscar sustentabilidade global. No quadro30, alguns exemplos de estratégias de sustentabilidade.



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Quadro 29Exemplos de estratégias de engenharia financeira

Organização Visão de futuro

Estratégias deengenhariafinanceira


“Ser reconhecida como empresade classe mundial na indústriade alimentos processados paraconsumo final, especialmente osque necessitam de refrigeração naprodução e conservação.”

Lançar papéis tipoamerican depositary receipt (ADR), tipo 3,nos Estados Unidos.


“Tornar-se operador logísticoem todo território nacional,buscando excelência nos serviçose satisfação dos clientes, atravésde investimentos maciços emequipamentos, tecnologia dainformação e satisfação pessoal dosfuncionários.”

Transformar-se emsociedade anônima(S.A.).

Indústria decosméticos “Ser uma empresa com altaperformance em operações elogística, produzindo produtos queproporcionem total equilíbrio ebem-estar. Ser a empresa pioneiraem disseminação internacionaldo conceito de biodiversidade esustentabilidade da flora brasileira.”

Lançar debêntures nomercado internacional.

Indústria de

equipamentos ecomponentes detelecomunicação

“Ser a empresa de melhor

rentabilidade e estar entre as cincomaiores do setor, com destaque nodomínio de tecnologias avançadase comprometimento com aqualidade total e a satisfação dosclientes.”

Desenvolver hedges

para compromissosfuturos em moedaestrangeira.


“Ser líder nacional na fabricaçãode mangueiras para o setorautomotivo, mangueiras para ar-

condicionado e direção hidráulica.”

Contratar banco parareestruturação dadívida.



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Quadro 30Exemplos de estratégias de sustentabilidade


sustentabilidade

Banco de varejo “Ser o banco líder em performance,reconhecidamente sólido econfiável, destacando-se pelouso agressivo do marketing,tecnologia avançada e por equipescapacitadas, comprometidas com

a qualidade total e a satisfação dosclientes.”

Implantação deprogramas deconservação deenergia em todasas agências.


“Tornar-se operador logísticoem todo território nacional,buscando excelência nos serviçose satisfação dos clientes, atravésde investimentos maciços emequipamentos, tecnologia dainformação e satisfação pessoal dos

funcionários.”

Desenvolverparcerias comprefeituras parainvestimentos emsaúde e educação.


“Ser uma empresa com altaperformance em operações elogística, produzindo produtos queproporcionem total equilíbrio ebem-estar. Ser a empresa pioneiraem disseminação internacionaldo conceito de biodiversidade e

sustentabilidade da flora brasileira.”

Utilizarremuneraçãovariável paraos executivosem função dodesempenho nosindicadores de

sustentabilidade.Indústria deequipamentos ecomponentes detelecomunicação

“Ser a empresa de melhorrentabilidade e estar entre as cincomaiores do setor, com destaque nodomínio de tecnologias avançadas ecomprometimento com a qualidadetotal e a satisfação dos clientes.”

Efetuar convênioscom universidadespara investimentosem programas comfoco ambiental.

Indústria

metalúrgica

“Ser líder nacional na fabricação

de mangueiras para o setorautomotivo, mangueiras para ar-condicionado e direção hidráulica.”

Promover técnicas

de reciclageme reuso dosmateriais.



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Ajustes no processo da gestão estratégica competitiva

Segundo Mintzberg (1994), devido às mudanças no cená-rio, nem todas as estratégias formuladas são implementadas. Apossibilidade, cada vez mais frequente, do surgimento de novasoportunidades para a organização, sinaliza a necessidade daimplantação de estratégias que não tinham sido formuladas.Essas estratégias são denominadas emergentes. As estratégiasemergentes demandam flexibilidade e capacidade empreen-

dedora da organização e geram ajustes no processo de gestãoestratégica competitiva.Como exemplo de estratégia emergente, tem-se o caso

da Honda 50cc. A área comercial da Honda, mesmo com asorientações da alta administração, não acreditava nas chancesde sucesso de uma moto com baixa cilindragem no mercadonorte-americano, onde tudo era grande e luxuoso e não anun-

ciavam esse modelo. No entanto, os próprios vendedores daHonda utilizavam essa moto para fazer pequenos percursosdentro dos Estados Unidos e passaram a ser percebidos comoágeis e eficientes. Repentinamente, começaram a ser procuradospor representantes de lojas de departamentos, interessados naHonda 50cc. Os vendedores identificaram essa oportunida-de, e a alta administração da Honda implementou a seguinte

estratégia emergente: desenvolver um processo de vendas demoto com baixa cilindragem. As vendas proporcionaram umexcelente resultado para a Honda. Esse exemplo mostra que aflexibilidade e a capacidade empreendedora são fundamentaise devem permear toda a organização para o desenvolvimentoda estratégia emergente.

Após ter lido este capítulo, você pôde perceber que a imple-mentação das estratégias funcionais depende de dois fatores: o



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emprego da ferramenta adequada; a receptividade por parte daspessoas da organização, consideradas atores da implementação.É fundamental a harmonia para integração e melhoria contínuado processo de gestão estratégica competitiva. A metodologiado balanced scorecard propicia um controle estratégico para esseprocesso e será detalhada no próximo capítulo.



8

O b a l a n c e d s c o r e c a r d ( B S C )

O objetivo deste capítulo é apresentar uma ferramenta que oauxiliará na implementação e controle das estratégias, dentro

dos enfoques financeiro e não-financeiro. Nos capítulos anterio-res, você acompanhou o desenvolvimento dos principais concei-tos da estratégia empresarial e viu as ferramentas que poderãoauxiliar na formulação de um planejamento estratégico.

Para atuar em um ambiente que se torna a cada dia maiscomplexo, os estrategistas, gerentes e colaboradores necessi-tam de ferramentas que possam dar alinhamento, suporte econtrole estratégico em todos os níveis, gerando habilidades econhecimentos para a organização. Kaplan e Norton (1996:12)mencionam:

Hoje, na maioria dos setores, é possível comprar no mercado

internacional máquinas e equipamentos comparáveis aos das

principais organizações globais. O acesso a itens do ativo fixonão mais representa o fator diferenciador; atualmente, a distin-

ção resulta da capacidade de usar esses recursos com eficácia.

A organização que perder todos os seus equipamentos, mas



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preservar as habilidades e conhecimentos da força de trabalho,

retornará aos negócios com razoável rapidez. A organização que

perder sua força de trabalho, mas mantiver seus equipamentos,

jamais se recuperará.

Na gestão estratégica competitiva, o alinhamento e con-trole estratégicos são suportados pela ferramenta balanced

scorecard (BSC), pela qual se elaboram medidas financeiras enão-financeiras que possibilitam o desdobramento das estra-

tégias a serem implementadas. Os estrategistas podem avaliarmelhor o desempenho corporativo e das unidades estratégicasde negócio, desenvolvendo o processo constante de aprendizadode toda a cadeia de valor da organização.

Conceitos do modelo

As medidas adotadas pelo BSC derivam da visão de futuro,da missão e da estratégia da organização. O BSC é um sistemade integração da gestão estratégica a curto, médio e longo pra-zos que visa ao aprendizado e ao crescimento organizacional.Complementa as demais ferramentas existentes na organizaçãoe assegura à organização a implantação da estratégia, permitindoa correção dos rumos quando necessário.

Como metodologia de medição de desempenho do negó-cio, o BSC é uma ferramenta para o controle e o alinhamentoestratégico da organização. Várias são as razões que levam osestrategistas a implantar o BSC:

q obter clareza e consenso sobre a estratégia do negócio;q proporcionar foco ao negócio;

q desenvolver a liderança da alta direção;q educar a organização;q alinhar programas e investimentos;



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q tornar a estratégia clara para toda a organização;q direcionar o processo de alocação de recursos e capital;q promover o aperfeiçoamento.

Segundo Kaplan e Norton (1996), o BSC permite aos gestoresvisualizar e desdobrar as estratégias em quatro perspectivas: finan-ceira, clientes externos, processos internos e aprendizado e cresci-mento. A figura 9 mostra as quatro perspectivas consideradas.

Figura 9 As quatro perspectivas do balanced scorecard

Fonte: Kaplan e Norton, 1996:10.

O BSC complementa os indicadores financeiros com indi-cadores não-financeiros, formando os do desempenho futuro— clientes externos, processos internos e aprendizado e cres-cimento — em todos os níveis da organização. Por exemplo:tanto os colaboradores na linha de frente devem compreenderos indicadores financeiros e de clientes externos, quanto a altadireção deve saber dos indicadores relativos a processos internos

e de aprendizado e crescimento.Com isso, além de atender ao interesse no desempenho de

curto prazo, por meio da perspectiva financeira, o BSC apresenta

Financeira

Do aprendizado ecrescimento Dos clientes

Dos processos internos

BSC

“Para sermos bem-sucedidos

financeiramente, como

deveríamos ser vistos pelos

nossos acionistas?”

“Para alçarmos nossa

visão, como deveríamos

ser vistos pelos nossos

clientes?”

“Para alçarmos nossa visão,

como sustentaríamos nossa

capacidade de mudar e

melhorar?”

“Para satisfazermos nossos

acionistas e clientes, em

que processos de negócio

deveríamos alcançar a

excelência?”



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claramente, ao adicionar as três outras perspectivas, um equilí-brio dos impulsionadores de valor para o desempenho superiorno curto e no longo prazos, tanto interna quanto externamentee em seus diversos níveis. Na figura 10, pode-se ter uma visãodo processo de desdobramento do BSC na organização em seusdiversos níveis.

Figura 10O desdobramento do processo de BSC

Fonte: Adaptado de Niven, 2000:205.

O BSC do nível estratégico é o ponto de partida para a im-plementação do BSC. Os objetivos e indicadores desse BSCsão impulsionadores para os outros níveis da organização. Opróximo nível é o que irá conter as medidas individuais dasUENs. No terceiro nível de desdobramento há a especificação de

departamentos e equipes de desenvolvimento do BSC baseadasna linha de frente — atendimento. O último nível demonstrao BSC da equipe e o BSC de cada indivíduo. Segundo Niven(2000:204), “A organização que realizar o desdobramento

Definição do negócio, visão, missão e valores

Formulação da estratégia corporativa

BSC corporativo

BSC na unidade estratégica de negócio A

BSC na unidade estratégica de negócio B

BSC pessoal e da equipe



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nesses níveis irá maximizar o valor do BSC, levando cadacolaborador, independentemente do nível ou função, ao des-dobramento dos objetivos e medidas alinhados com todos osobjetivos da organização”.

Na implementação do BSC, é fundamental considerar arelação de causa e efeito, representada na figura 11, que mostraum fluxo de setas que partem da direção da estratégia para asquatro perspectivas, passando pela financeira até a do apren-dizado e crescimento. Nos fluxos, a história da estratégia deve

ser contada a partir dos objetivos financeiros relacionando-osà seqüência de ações necessárias às quatro perspectivas, com oobjetivo de produzir o desempenho econômico desejado.

Figura 11Relações de causa e efeito das quatro perspectivas

do balanced scorecard

Estratégia Financeira Clientesexternos

Processosinternos

Aprendizado ecrescimento

Objetivosestratégicos

Objetivosfinanceiros

Objetivosdos clientes

Objetivosdos processos

internos

Objetivosdo aprendizadoe crescimento

Fonte: Torres, 1998:34

A medida selecionada para um BSC deve fazer parte deuma cadeia de relações de causa e efeito que termina nos obje-

tivos financeiros e representa o contexto estratégico da UEN. OBSC assim utilizado não é um conjunto de objetivos isolados,desconexos ou conflitantes, mas um sistema integrado.



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As perspectivas do balanced scorecard

A perspectiva financeira

Os objetivos e as medidas financeiras informam se a for-mulação e a implementação das estratégias estão contribuindopara a melhoria dos resultados financeiros da organização. Essesobjetivos e medidas devem fazer parte da relação de causa eefeito, pois desempenham dois papéis: definir o desempenhofinanceiro esperado e servir de base para os objetivos e medidas

das outras perspectivas não-financeiras do BSC.Quais são os objetivos e as medidas financeiras necessárias

para assegurar a execução da estratégia? Niven (2000) dá umexemplo: se a organização tem por objetivo diminuir os custos,você pode considerar como uma das medidas financeiras, paraassegurar a execução da estratégia, o percentual da diminuiçãodos custos indiretos. O objetivo escolhido na perspectiva finan-ceira será afetado não somente pela estratégia a ser seguida,como também pelo ciclo do negócio. Kaplan e Norton (1993)utilizam três fases do ciclo do negócio, a saber:

q crescimento — nessa fase geralmente as organizações estãono início de seu ciclo de vida;

q sustentação — fase em que as organizações obtêm excelentes

retornos sobre o capital investido, conseguindo investimen-tos, atratividade do mercado e reinvestimentos;

q colheita — fase em que as organizações alcançam a fase dematuridade em seus ciclos de vida e por isso desejam colheros investimentos feitos nas duas fases anteriores.

Portanto, a implementação do BSC deve considerar, para

as estratégias de crescimento, sustentação e colheita, trêstemas financeiros estratégicos para nortear essa perspectivafinanceira:



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q crescimento e mix de receita — referem-se à ampliação da

oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e

mercado, mudança do mix do produto e serviços;q redução de custos e melhoria de produtividade — referem-

se a ações para reduzir os custos de produtos e serviços e

compartilhar recursos da UEN;

q utilização dos ativos e estratégia de investimento — referem-

se à redução dos níveis de capital de giro necessários para

sustentar o volume e o mix de negócios.

O quadro 31 apresenta exemplos de medidas dos temas

financeiros estratégicos relacionados com as fases em que se

encontra a UEN.

Quadro 31Medidas dos temas financeiros estratégicos

Estratégiada UEN

Temas estratégicos

Crescimentoe mix dereceita

Reduçãode custos emelhoria de

produtividade

Utilizaçãodos ativos eestratégia deinvestimento

Crescimento Aumento da taxade vendas por

segmento

Receita porfuncionário

Investimento— percentual de

vendas

Sustentação Percentual dereceita gerado pornovas aplicaçõesLucratividade por

clientes e linhas deprodutos

Custos versus custos dos

concorrentesTaxa de redução

de custos

Índices de capitalde giro

Taxa de utilizaçãodos ativos

Colheita Lucratividade por

clientes e linhas deprodutos

Custos unitários

por unidade deprodução

Retorno sobre o

patrimônio líquido

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1996.



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A perspectiva dos clientes

Nessa perspectiva do BSC, os objetivos e medidas dosclientes identificam em qual mercado e segmentos a organiza-ção deseja atuar para obter maior crescimento e lucratividade.Essa perspectiva mantém a relação de causa e efeito, trazendoconsigo componentes da receita relacionados aos objetivosfinanceiros.

Kaplan e Norton (1996) concluíram que as organizações

geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para essaperspectiva de cliente externo. O primeiro, por eles denominadoconjunto de medidas essenciais, contém as medidas comunsque, praticamente, todas as organizações utilizam:

q participação de mercado — representação da proporção devendas da empresa em seu respectivo mercado, podendo-se considerar o número de clientes, o capital investido, aquantidade vendida;

q retenção de clientes — significa obter retorno da quantidadede clientes que compraram e retornaram;

q captação de clientes — quantidade de produtos vendidos anovos clientes;

q satisfação dos clientes — mede o nível de satisfação dos

clientes. Do total de clientes que se tem, quantos reclama-ram? O que o cliente deseja dos serviços?;

q lucratividade de clientes — mostra quanto de esforços estádedicando, talvez, a clientes que não utilizam serviços comfrequência. Qual cliente será enfocado?

O segundo conjunto de medidas contém os impulsiona-

dores — os direcionadores — dos resultados fornecidos aosclientes, ou seja, os indicadores para cada medida essencial.Essas medidas podem parecer genéricas a todas as organizações,mas devem ser feitas para grupos específicos de clientes com



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os quais a UEN espera obter seu maior crescimento e lucrati-vidade. A figura 12 mostra a hierarquia apresentada e a relaçãode causa e efeito das medidas essenciais.

Figura 12Medidas essenciais da perspectiva do cliente

Fonte: Kaplan e Norton, 1996:72

Nessa perspectiva, a satisfação do cliente está relacionada

com medidas de agregação de valor — propostas de valor. As

organizações devem, cada vez mais, ter como princípio básico

o oferecimento de valor ao cliente. Cabe-lhes identificar as

medidas que proporcionam esse valor. Para tal, devem focalizar

o segmento de mercado em que atuam, buscando mapear o

relacionamento que estabelecem com o cliente.

Embora as propostas variem de acordo com o setor de

atividade e com os diferentes segmentos de mercado, Kaplan

e Norton observam a existência de um modelo genérico que

permite a ordenação do conjunto de atributos em todos os

setores para os quais foi elaborado o BSC. O modelo genéricoda proposta de valor e o conjunto de objetivos derivados da

proposta de valor podem ser visualizados na figura 13.

Participação demercado

Lucratividade dosclientes

Satisfação dosclientes

Captação declientes

Retenção declientes



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Figura 13Objetivos da perspectiva do cliente, para

diferentes proposições de valor

Fonte Kaplan e Norton, 1996:79.

No modelo genérico da proposta de valor, os atributos são

divididos nas seguintes categorias:

q atributos do produto ou do serviço — abrangem a funcio-

nalidade, as características, o preço, a qualidade percebida

do produto/serviço e tempo;

q

imagem e reputação — refletem os valores intangíveis queatraem um cliente para a organização: a organização cidadã, a

percepção de valor ou qualidade, a lealdade do cliente. Avalia

o respeito e o cumprimento das leis e das medidas regulamen-

Baixocusto

Liderança

em produto

Soluçõescompletas para

os clientes

Aprisionamento(Lock In)

Fornecedorde mais

baixo custo

Alta qualidadeconsistente

Velocidadede compra

Seleçãoadequada

Primeiro achegar aomercado

Produtos de altodesempenho: menores, mais

rápidos, mais leves, mais atraentes, maisexatos, mais fáceis de armazenar, mais

brilhantes...

Qualidadedas soluçõesoferecidas

Número deprodutos e serviços

por cliente

Retençãode clientes

Rentabilidadedo cliente a longo

prazo

Fornecer padrãoaltamente utilizável

Proporcionarinovação emplataforma

estável

Agregarvalor para os

produtos com-plementares

Fornecerampla base

para osclientes

Oferecerplataformas e

padrões de fácilutilização

“Oferecer produtos e serviços consistentes, pontuais e de baixo custo”

Proposta de valor: “Produtos e serviços que expandem as atuais fronteiras dodesempenho para o altamente desejável”

Novossegmentos de

clientes

Proposta de valor: “Fornecer a melhor solução total para nossos clientes”

Proposta de valor: “Altos custos de troca para clientes finais”. Oferecer solução amplae acesso conveniente



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tares. Considera o esforço no sentido da qualidade ambiental,da segurança ocupacional e da qualidade de vida;

q relacionamento com o cliente — refere-se à entrega do produtoe serviço ao cliente; os motivos que levam o cliente a comprarna organização; a quantidade de clientes que compram naorganização e fazem referência, os que somente compram, equal a diferença entre essas duas categorias de cliente.

A perspectiva dos processos internos

Essa perspectiva está voltada para a medição de desem-penho dos processos internos. Ela não somente monitora osprocessos existentes, como também cria um ambiente propíciopara a identificação dos novos processos que possam anteciparas necessidades dos clientes. Por exemplo, uma organização, aomonitorar a medição do seu desempenho, pode perceber que

precisa desenvolver um processo para prever as necessidadesdos clientes ou oferecer novos serviços aos quais os clientesatribuam grande valor.

Para a medição de desempenho, a perspectiva dos pro-cessos revela duas diferenças fundamentais entre a abordagemtradicional e a abordagem do BSC, a saber:

q abordagem tradicional — tenta monitorar e melhorar osprocessos existentes, e pode ir além das medidas financeirasde desempenho, incorporando medidas baseadas no tempoe na qualidade. Isso se dá mesmo que o foco se mantenhana melhoria dos processos existentes;

q abordagem do BSC — costuma resultar na identificação deprocessos inteiramente novos, nos quais uma organização

deve atingir a excelência para alcançar os objetivos finan-ceiros e dos clientes. Por exemplo, uma organização podeperceber a necessidade de desenvolver um novo processode previsão das vendas. Nos processos internos do BSC, são



170

g

t o

m p a a l

destacados objetivos que, talvez, ainda não foram focalizados,embora sejam absolutamente críticos para o sucesso da es-tratégia da organização.

Outra diferença da abordagem do BSC e dos sistemastradicionais é a incorporação de processos de inovação à pers-pectiva de processos internos, já que os sistemas tradicionaisde medição de desempenho:

q focalizam os processos de entrega dos produtos e serviços

atuais aos clientes atuais;q tentam controlar e melhorar as operações existentes, que

representam a onda curta da criação de valor. Essa ondacurta começa com o recebimento do pedido de um cliente etermina com o serviço pós-venda que complementa o valorproporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços deuma organização.

Os indicadores de processo podem exigir que a organizaçãocrie produtos e serviços inteiramente novos, capazes de atenderàs necessidades emergentes dos clientes atuais e futuros. Esseprocesso de inovação — onda longa da criação de valor — é,para muitas organizações, um indicador de processo com umfuturo mais promissor do que o ciclo de operações de curto

prazo. Para muitas organizações, a capacidade de gerenciarcom sucesso um processo de desenvolvimento de produtos eatingir categorias totalmente novas de clientes pode ser maiscrítica para o desempenho econômico futuro do que gerenciaras operações existentes de forma eficiente, coerente e ágil.

Mas as organizações não precisam optar por apenas umentre esses dois processos internos vitais. A perspectiva dos

processos internos do BSC incorpora objetivos e medidas tantopara o ciclo de inovação de onda longa quanto para o ciclo deoperações de onda curta. Assim, dispor de diversas medidas



171

t a t g

a

d

m p a

para processos de negócios multifuncionais e integrados poderepresentar um grande avanço em relação aos sistemas de me-dição de desempenho existentes.

Cada organização usa um conjunto específico de proces-sos, a fim de criar valor para os clientes e produzir resultadosfinanceiros. Entretanto, constatou-se que uma cadeia de valorgenérica serve de modelo para que as organizações possamadaptar-se ao construir a perspectiva dos processos internos,como mostrado na figura 14. Esse modelo inclui três processos

principais: inovação, operação e pós-venda.

Figura 14Cadeia de valor genérica

Fonte: Kaplan e Norton, 1996:102

Os processos referentes a essa perspectiva são discrimi-nados a seguir:

q processo de inovação — a unidade de negócio pesquisa asnecessidades emergentes ou latentes dos clientes e depois

cria os produtos ou serviços que as atenderão;q processo de operações — como já descrito, o processo de

operações não só representa a onda curta da criação de valornas organizações, tendo como uma das características o tem-

Identificaçãodas

necessidadesdos

clientes

Identificar omercado

Idealizaroferta deprodutos/serviços

Gerarprodutos/serviços

EntregarprodutosPrestarserviços

Serviçosaos

clientes

Satisfaçãodas

necessidadesdos

clientes

Inovação Operação Pós-venda



173

t a t g

a

d

m p a

e crescimento revela, ainda, a existência de três características

importantes:

q capacidade dos funcionários — compete à organizaçãobuscar formar e reter seus recursos humanos, mapear e ab-

sorver todo o potencial do funcionário e ainda estabelecer

metas e programas de crescimento individuais, alinhados

aos objetivos maiores da organização;

q capacidade dos sistemas de informação — tais sistemas

ajudam o gestor a tomar decisões com maior velocidade,

a organizar, sintetizar, selecionar, decidir e operar, visando

atingir seus objetivos. As informações geradas nesse sistema

apoiam a organização em um contínuo e necessário processo

de mudança no qual o ser humano é parte fundamental. Sua

eficácia pode ser avaliada pela capacidade em atender aos

objetivos da organização;

q motivação e empowerment — diz respeito ao clima orga-nizacional e à motivação dos funcionários. Estes precisam

estar motivados; além disso, têm que ser reconhecidos e

recompensados.

Essa fase de planejamento do desempenho, com seu

desdobramento em todos os níveis, é essencial para assegurar

que os objetivos e prazos sejam atingidos e para garantir quetodos os envolvidos conheçam exatamente as suas responsa-

bilidades.

Os conceitos da estrutura de medição do aprendizado e

crescimento estão resumidos na figura 15.

O ânimo e a satisfação dos funcionários com o emprego

são, hoje, aspectos considerados importantes pela maioria das

organizações. Entende-se que um funcionário satisfeito pode

aumentar a produtividade, a capacidade de resposta, a qualidade

e a melhoria dos serviços aos clientes.



174

g

t o

m p a a l

Figura 15 A estrutura de medição do aprendizado e crescimento

Fonte: Kaplan e Norton, 1996:135.

A construção do balanced scorecard

Para a construção do BSC podemos considerar três passosfundamentais: a elaboração dos objetivos estratégicos, a elabora-ção do mapa estratégico e a construção dos painéis estratégicos.Vamos entender cada um desses passos.

Elaboração dos objetivos estratégicos

Para elaboração do BSC, o estabelecimento de objetivosestratégicos, também denominados objetivos-chave, é o fatorprimordial. Tais objetivos devem reforçar as habilidades exclu-sivas da organização, converter a visão da organização em alvos

específicos, fixar marcos pelos quais o desempenho desejado édefinido e fazer com que a empresa seja orientada pela buscade resultados.

Resultado

Retenção dosfuncionários

Satisfação dosfuncionários

Produtividade dosfuncionários

Competênciado quadro defuncionários

Infraestruturatecnológica

Clima para aação

Impulsionadores

Indicadores essenciais



175

t a t g

a

d

m p a

Os objetivos estratégicos devem ser escritos de formasintética, sempre contendo um verbo de ação um ou maissubstantivos e, sempre que possível, adjetivos, facilitandoo processo de comunicação. Sua definição tem que ser bemdetalhada para que possa mostrar os conceitos nele conti-dos. No quadro 32, apresentamos um exemplo de objetivosestratégicos.

Quadro 32

Objetivos estratégicos

Objetivo Conceito Definição

Estreitarparcerias comclientes-chave

Estreitarparcerias

Ter umrelacionamentoganha-ganha comnossos clientes,voltado para a

oferta de soluções

Estabelecer, comos clientes dealto potencial degeração de receitase posicionados nos

mercados em quequeremos atuar,um relacionamentoganha-ganha, voltadopara a oferta desoluções

Cliente-chave

Clientes de altopotencial degeração de receitae posicionados nosmercados em quequeremos atuar

Elaboração do mapa estratégico

Com base nas ferramentas apresentadas nos capítulosanteriores, podemos buscar os objetivos estratégicos de cadauma delas e principalmente da visão. Os objetivos estratégicossão priorizados e destinados às suas respectivas perspectivas

do BSC. Esses objetivos serão apresentados em um mapa es-tratégico que é a representação gráfica da estratégia. O mapaestratégico favorece a visualização de uma relação tipo causa e



176

g

t o

m p a a l

efeito entre os objetivos selecionados, dessa forma os conjuntos

de objetivos estratégicos prioritários que compõem o mapa

estratégico não são objetivos isolados, mas sim um conjuntointegrado que descreve consistentemente a estratégia. A figura

16 apresenta um exemplo de mapa estratégico. Podemos ob-

servar na figura a relação de causa e efeito em cascata a partir

da perspectiva do aprendizado e crescimento até a perspectiva

financeira, além disso, os objetivos selecionados devem con-

tribuir para o alcance da visão.O mapa estratégico, conforme apresentado na figura 16,

representa o elo perdido entre a formulação e a execução da

estratégia (Kaplan e Norton, 2000). Sua construção é orientada

pelas seguintes premissas (Kaplan e Norton, 1997):

q perspectiva financeira — para sermos bem-sucedidos fi-

nanceiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos

acionistas?

q perspectiva do cliente — para alcançarmos a nossa visão,

como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

q perspectiva de processos internos — para alcançarmos a

nossa visão, como sustentaremos a nossa capacidade de

mudar e melhorar?

q perspectiva de aprendizado e crescimento — para satisfa-

zermos nossos acionistas e clientes, como sustentaremos a

habilidade de aperfeiçoamento e mudança?

Na figura 17, apresentamos um mapa para uma organiza-

ção que é focada em liderança em produtos (diferenciação).



177

t a t g

a

d

m p a

F i g u r a

1 6

M a p a e s t r a t é g

i c o g e n é r i c o

A u m e n t a r a u t i l i z a ç ã o

d o s a t i v o s

M e l h o r a r a e s t r u t u r a

d e c u s t o s

P e r s p e c t i v a

fi

n a n c e i r a


d

o c l i e n t e


i n t e r n a

P e r

s p e c t i v a d e

a p r e n d i z a d o e

c r e s c i m e n t o

E x p a n d i r

o p o r t u n i d a d e

s

d e r e c e i t a

A u m e n t a r o v a l o r

p a r a o s c l i e n t e s

E s t r a t é g i a d e

c r e s c i m e n t o

E s t r a t é g i a d e

p r o d u t i v i d a d e

V a l o

r a l o n g o p r a z o

p a r a o s a c i o n i s t a s

P r e ç o

Q u a l i d a d e

D i s p o n i b i l i d a d e

S e

l e ç ã o

F u n c i o n a l i d a d e

S e r v i ç o s

P a r c e r i a s

M a r c a

P r o c e s s o s d e

g e s t ã o o p e

r a c i o n a l

P r o c e s s o

s q u e

p r o d u z e m e

f o r n e c e m

p r o d u t o s e

s e r v i ç o s


g e s t ã o d e c l i e n

t e s

P r o c e s s o s q u

e

a u m e n t a m

o v a l o r

p a r a o c l i e n t e


i n o v a ç ã o

P r o c e s s o s q u e

c r i a m

n o v o s p r o d u t o s

e s e r v i ç o s

P r o c e s s o s

r e g u l a t ó r i o s e s o c i a i s

P r o c e s s o s q u e

m e l h o r a m

a s c o m u n i d a d e s

e o m e i o a m b i e n t e

C a p i t a l h u m a n o

C a p i t a l d a

i n f o r m a ç ã o

C a p i t a l

o r g a n i z a c i o n a l

P r o p o s i ç ã o d e v a l o r p a r a o c l i e n t e

A t r i b u t o s d o p r o d u t o / s e r v i ç o

R e

l a c i o n a m e n t o

I m a g e m

F o n t e : A d a p t a d a d e K a p l a n e N o r t o n , 2

0 0 4 : 5 5 .



179

t a t g

a

d

m p a

Construção dos painéis estratégicos

A partir das perspectivas, no mapa estratégico, seleciona-mos os indicadores de desempenho e fixamos as metas para

cada um deles. A gestão das ações estratégicas é realizada pelo

acompanhamento desses indicadores, que passam a constituir

parte essencial do alinhamento da organização à estratégia

estabelecida (Kaplan e Norton, 2000). Os indicadores e corres-

pondentes metas e monitoramento são descritos em um painel

de desempenho.

As medidas contidas no painel de desempenho servem

“para articular a estratégia da empresa, para comunicar essa

estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais,

organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de

alcançar uma meta comum” (Kaplan e Norton, 1997:25).

Elas complementam as medidas financeiras do desempenho

passado com vetores que impulsionam o desempenho futuro e

fornecem a estrutura necessária para a tradução da estratégia

em termos operacionais. Logo, para construirmos os painéis

estratégicos é importante construir uma tabela que contenha

os objetivos, indicadores, alvo e as iniciativas, conforme o

quadro 33.

Neste capítulo desenvolvemos uma abordagem para

controlar a implementação da estratégia, com o balanced sco-

recard. Para finalizarmos nosso trabalho, no capítulo seguinte

vamos aprofundar o entendimento de objetivos e entender osaspectos centrais que levam à estruturação do plano de ação

da organização.



180

g

t o

m p a a l

Q u a d r o 3 3

P a i n e l e s t r a t é g i c o d

e u m a p e r s p e c t i v a

O b j e t i v o s

e s t r a t é g i c o s

I n d i c a d o r e s

A l v o s

I n i c i a t i v a

s

D e fi n i ç ã o S ã o d e r i v a d o s d a e s t r a t é g i a

e d e fi n e m

o q u e a

o r g a n i z a ç ã o d e s e j a a l c a n ç a r

S i n a l i z a m

o d e s e m p e n h o d a

o r g a n i z a ç ã o p a r a c a d a u m

d o s

o b j e t i v o s a p r e s e n t a d o s n a

c o l u n a a n t e r i o r ( u m

o b j e t i v o

p o d

e e s t a r a s s o c i a d o a m a i s d e

u m

i n d i c a d o r )

S ã o a s m e t a s d o s o b j e t i v o

s c o m

b a s e n o s i n d i c a d o r e s d e fi n i d o s

n a c o l u n a a n t e r i o r ( d e t e r m

i n a m

o n í v e l d e d e s e m p e n h o e s p e r a d o

e m

c a d a i n d i c a d o r )

P r o j e t o s o u a ç õ e s

p r o p o s t a s

q u e c o n t r i b u a m p

a r a o

a l c a n c e d o s o b j e t i v o s

P e r s p e c t i v a d o s c l i e n t e s e x t e r n o

s

E x e m p l o S a t i s f a

z e r o s c l i e n t e s

T o t a l d e c l i e n t e s s a t i s f e i t o s /

t o t a

l d e c l i e n t e s p e s q u i s a d o s

O b s . : t o t a l d e c l i e n t e s

s a t i s f e i t o s = a v a l i a ç ã o s u p e r i o r

a 9

, 0

8 5 % ( a t é o fi n a l d o p r i m e

i r o a n o )

9 0 % ( a t é o fi n a l d o s e g u n

d o a n o )

9 3 % ( a t é o fi n a l d o t e r c e i r o a n o )

A m p l i a r o s c a n a i s

d e

a t e n d i m e n t o a o c l i e n t e

R e d u z i r o t e m p o d e e n t r e g a

O b s . : a r e a l i z a ç ã o

d e

p e s q u i s a s d e s a t i s

f a ç ã o , p o r

e x e m p l o , n ã o c o n

t r i b u i p a r a

o a l c a n c e d a m e t a



9

O b j e t i v o s e p l a n od e a ç ã o

Este capítulo apresenta as características principais dosobjetivos e os fatores relacionados com sua definição e im-

plementação. Com os objetivos definidos, você conhecerá aferramenta GUT que o auxiliará na priorização dos objetivos.Você perceberá a relação dos objetivos com diversos pontos deanálise da gestão estratégica competitiva. Para o entendimentodo processo de desdobramento dos objetivos, os conceitos paraformulação do plano de ação serão desenvolvidos.

Definição dos objetivos

Vencida a etapa de reflexão e análise do contexto de negó-cios da organização, tem-se a etapa de definição dos objetivos,baseada não só nos desafios atuais como também naqueles jáidentificados para os próximos cinco ou 10 anos. Essa etapa é

considerada uma das mais clássicas da metodologia. Drucker(1980) já ressaltava que a busca do objetivo é essencialmentea tentativa de facilitar o julgamento, reduzindo-se o alcancee o número de alternativas disponíveis, tornando-o mais



182

g

t o

m p a a l

nítido e proporcionando-lhe uma base de fatos e padrões de

confiança, para se medir os efeitos e a validade de suas ações

e decisões.

Mas o que caracteriza exatamente e qual deve ser sua classi-

ficação e o conteúdo de um objetivo? Objetivos caracterizam-se

por ser resultados quantitativos e qualitativos que a organização

precisa alcançar em prazo determinado, devendo estar alinha-

dos pelos principais referenciais estratégicos da organização: a

filosofia estratégica, a análise ambiental e o estudo de cenários.

Vamos agora entender como podemos classificar os objetivossegundo três aspectos: a natureza, o prazo e a forma.

Natureza dos objetivos

Com relação à sua natureza, os objetivos podem ser gerais

e específicos. Gerais são os relacionados a toda organização.

A responsabilidade da obtenção desses objetivos nesse nível

é tarefa da alta administração. É a partir desses objetivos que

cada nível intermediário identifica e define os objetivos mais

específicos para orientar a ação de suas áreas, alguns autores

entendem esse conceito por metas.

Prazo

Os objetivos, quanto ao prazo, podem se definir em longo,

médio e curto prazos. Objetivo de longo prazo é o de maior

abrangência da organização, designado também por objetivo

geral. Objetivos a médio prazo são estabelecidos pelo desdo-

bramento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor

abrangência e em prazos intermediários. Os objetivos a curto

prazo, também designados por metas, correspondem à decom-

posição dos objetivos de médio prazo em atividades a serem



183

t a t g

a

d

m p a

cumpridas num breve espaço de tempo. Seu alcance se dá nodia-a-dia operacional da organização.

Forma

Quanto à forma, os objetivos podem ser expressos quan-titativa e qualitativamente. Os objetivos quantitativos sãoquase sempre vinculados a fatores passíveis de quantificação.Essa quantificação é um atributo importante na definição do

objetivo, uma vez que só assim é possível estabelecer parâme-tros mensuráveis que possibilitem a sua avaliação em termosfísicos e financeiros. Por exemplo: aumentar a participação demercado de um determinado produto de 5% para 7% ou au-mentar em 8% o retorno atual sobre investimentos em um ano.Os objetivos qualitativos, geralmente, são utilizados quandoos alvos pretendidos estão vinculados a fatores subjetivos e de

difícil quantificação e mensuração. Por exemplo: melhorar asua qualidade de serviço ou identificar o apelo que a imagemda sua marca proporciona em seus clientes.

Conteúdo dos objetivos

Com relação ao conteúdo, para Thompson e Strickland(2002), do ponto de vista da organização, dois tipos de con-teúdos são encontrados: financeiro e estratégico. Os objetivosfinanceiros são importantes porque um desempenho financeiroaceitável é fundamental para manter a vitalidade e assegurar osrecursos de que organização precisa para sobreviver no curtoprazo. Os objetivos estratégicos servem para induzir esforços

gerenciais para reforçar o que a organização deve fazer hoje paraconquistar uma posição competitiva no longo prazo.A escola da gestão estratégica competitiva destaca que os

objetivos devem ser claros, mensuráveis quantitativa e qualita-



184

g

t o

m p a a l

tivamente, realistas, porém desafiadores. Sua temática deve sercoerente; como exemplo, os objetivos financeiros relacionam-se,tipicamente, com medidas como o crescimento de receitas, retor-no sobre o investimento, fluxo de caixa e retorno dos acionistas.Os objetivos estratégicos, entretanto, dizem respeito à competiti-vidade da organização no longo prazo, crescimento no setor emque atua e participação no mercado com atuação global.

Implementação dos objetivos

O comprometimento da alta administração e a congru-ência dos objetivos organizacionais com os individuais sãocondições básicas para que a organização encontre menor re-sistência interna e maior chance de sucesso na implementaçãodos objetivos. Eles também devem ser priorizados e suscitarum sistema de controle e avaliação estabelecido e adequado.

Segundo Senge (1990), existem várias atitudes possíveis doscolaboradores, detectáveis em relação a um objetivo. No eixonegativo, tem-se: a obediência relutante, a desobediência, aapatia. No eixo positivo, tem-se: o engajamento, a participaçãoe a obediência genuína.

Na obediência relutante, os colaboradores da organizaçãonão enxergam os benefícios do objetivo. Todavia, não querem

perder o emprego. Portanto, procuram fazer o que lhes compe-te, porque são obrigados, mas não conseguem esconder a faltade interesse. Na atitude de desobediência, os colaboradoresnão percebem os benefícios do objetivo, recusam-se a fazer oque lhes compete. Na apatia, os colaboradores não são contranem a favor do objetivo; simplesmente ficam acomodados e

não têm nenhum interesse em se esforçar para realizar algumposicionamento.Do ponto de vista positivo, a primeira atitude em relação

a um objetivo é o engajamento, no qual os colaboradores que-



185

t a t g

a

d

m p a

rem, realmente, realizá-lo e estão dispostos a correr riscos paraatingi-lo. Existe o espírito empreendedor para facilitar o alcancedos objetivos. A atitude de participação vem a seguir, levandoos colaboradores a fazer tudo o que for necessário, dentro deuma postura conservadora e menos empreendedora. A terceiraatitude é a da obediência genuína, em que os colaboradores en-xergam os benefícios do objetivo, fazendo o que lhes competede forma disciplinada e seguindo à risca o regulamento.

A postura positiva é fundamental para a implementação

dos objetivos, pois eles serão perseguidos por meio da canaliza-ção de esforços dos colaboradores. A relação entre a dimensãoexterna e a interna da organização deve fornecer os principaisingredientes e contornos para uma execução eficiente dosobjetivos. Tavares (1991) assevera que os objetivos devemdesempenhar uma série de funções abrangentes para todos osníveis organizacionais, objetivando orientar a ação, definir o

ritmo dos negócios, motivar pessoas e facilitar a avaliação dodesempenho.

Desdobramento dos objetivos

Os objetivos são delineados para orientar a ação e o sentidodo processo decisório, podem alinhar os funcionários, levando-

os a se sentirem motivados, direcionando-os e convergindo suasenergias para uma única direção. Seu desdobramento pode sedar por meio de diversos pontos de análise da gestão estratégicacompetitiva. A seguir, são apresentados alguns exemplos decomo podem surgir estes desdobramentos:

q na definição das diretrizes estratégicas — o estrategista deve

desdobrar a visão de futuro da organização em marcos-chave,ou seja, objetivos tangíveis que irão pavimentar a implemen-tação do estado desejável para o longo prazo e assegurar a



186

g

t o

m p a a l

execução da missão, garantindo a sobrevivência no momentopresente. Os valores servem como norma de conduta para aatuação da organização no alcance dos objetivos;

q na análise ambiental — as análises externa e interna formamuma outra fonte importante para definição dos objetivosorganizacionais, pois objetivos devem ser implementadospara neutralizar as ameaças e fraquezas e potencializar asoportunidades e forças;

q no estudo de cenários — de acordo com as principais

tendências do mercado, é possível o desenho de objetivospara capitalizar oportunidades identificadas nos cenários. Acompetência de se desdobrar objetivos do estudo de cenáriosproporciona uma visão crítica dos objetivos propostos nocurto prazo, verificando se a organização está numa trajetóriacompetitiva e analisando as perspectivas de viabilidade dosobjetivos atuais.

O estabelecimento dos objetivos pode dar-se de cima parabaixo — top-down, ou seja, pela alta administração. Admite-se que os demais colaboradores da organização fiquem numaposição passiva. Uma outra forma é quando os objetivos sãoestabelecidos de baixo para cima — bottom-up, no qual oscolaboradores têm uma participação mais ativa. Na gestão

estratégica competitiva, atua-se nos dois fluxos simultanea-mente, buscando comprometimento e senso de propriedade(ownership) de todos.

A priorização de objetivos e a ferramenta GUT

A partir das definições dos objetivos, devem ser estabe-

lecidos critérios para selecionar quais e quando determinadasatividades deverão ser implementadas. No contexto mais amploda gestão estratégica competitiva, a definição dos objetivos é



187

t a t g

a

d

m p a

seguida do estabelecimento de parâmetros e indicadores parapriorizar em quais objetivos a organização deve trabalhar. Kep-ner e Tregoe (1978) elaboraram a ferramenta GUT (gravidade,urgência e tendência) utilizada para fixação de prioridade defatores que poderia ser adaptada e utilizada para priorizar osobjetivos.

A ferramenta GUT é apresentada por Oliveira (1992:120),que define o conceito de gravidade como “tudo aquilo queafeta profundamente o resultado da organização. A sua ava-

liação decorre do nível de dano ou prejuízo que pode sergerado em caso de não se alcançar o objetivo”. Para mensurara variável gravidade, são feitas perguntas-chave, que estãorelacionadas a uma escala de pontos, conforme apresenta oquadro 34.

Quadro 34

Perguntas-chave para medir a gravidade

Perguntas-chave, caso não se alcance o objetivo Escala

O dano é extremamente importante? 5

O dano é muito importante? 4

O dano é importante? 3

O dano é relativamente importante? 2O dano é pouco importante? 1

Fonte: Oliveira, 1992.

Urgência, segundo Oliveira (1992:121), é “o resultado dapressão do tempo que o sistema sofre. A sua avaliação decorredo tempo que se dispõe para se tomar uma ação visando atingiro objetivo considerado”. Para mensurar a variável urgência, sãofeitas as perguntas-chave do quadro 35.



188

g

t o

m p a a l

Quadro 35Perguntas-chave para medir a urgência

Perguntas-chave para atingir o objetivo Escala

Tenho que tomar uma ação bastante urgente? 5

Tenho que tomar uma ação urgente? 4

Tenho que tomar uma ação relativamente urgente? 3

Posso aguardar? 2

Não há pressa. 1


Ainda segundo Oliveira (1992:121), “considera-se tendên-cia o padrão de desenvolvimento da situação e sua avaliaçãoestá relacionada ao estado que a situação apresentará, caso aorganização não possa alocar esforços e recursos para alcançar

o objetivo analisado”. Nesse caso, para mensurar a variáveltendência, são feitas as perguntas-chave do quadro 36.

Quadro 36Perguntas-chave para medir a tendência

Perguntas-chave com relação ao alcance do objetivo Escala

Se não fizer nada, a situação vai piorar muito? 5Se não fizer nada, a situação vai piorar? 4

Se não fizer nada, a situação vai permanecer? 3

Se não fizer nada, a situação vai melhorar? 2

Se não fizer nada, a situação vai melhorar completamente? 1


Qual a utilidade da aplicação dessas escalas de pontos? Aferramenta GUT possibilita, através do consenso das pergun-



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t a t g

a

d

m p a

tas-chave, alinhamento de percepções ao processo de gestãoestratégica competitiva. Após a definição de cada valor para asvariáveis de gravidade, urgência e tendência, de acordo coma escala de 1 a 5, multiplicam-se esses valores para obter-se ograu de prioridade, expresso pelo símbolo p. No quadro 37,você encontrará um exemplo da aplicação dessa ferramenta,considerando a análise dos seguintes objetivos de uma deter-minada organização:

q O1 — aumentar em 30% a parcela de mercado num prazo

de 13 meses;q O2 — obter 22% de rentabilidade sobre o patrimônio líquido

nos próximos 12 meses;q O3 — treinar 80% dos colaboradores na área de qualidade

de serviços em até oito meses.

Quadro 37Exemplo da ferramenta GUT

Objetivos Gravidade Urgência Tendência p

O1 4 5 4 80

O2 5 5 5 125

O3 3 4 3 36

Desse exemplo, você pode concluir que o objetivo O2 éo de maior prioridade, pois na multiplicação dos valores degravidade, urgência e tendência obtém-sep igual a 125 pontos.O objetivo O1 é o intermediário — p igual a 80 pontos e oobjetivo O3 —p igual a 36 pontos — é o de menor prioridade.

Deve-se destacar que, no quadro 37, a ferramenta poderia tersido aplicada para vários outros objetivos e pela multiplicaçãodos valores identificam-se os objetivos de maior prioridade.



190

g

t o

m p a a l

Após priorizar os objetivos, eles precisam ser transforma-

dos em desafios intermediários no curto prazo, ou metas. Na

realidade, existem várias definições para meta, na metodologiabase decidiu-se utilizar o termo meta como uma etapa ou passo

intermediário de um objetivo geral para se alcançar no curto

prazo. Veja a figura 18.

Figura 18

Diferença entre objetivo e meta

R e s u l t a d o s

Objetivo

Meta 3

Meta 2

Meta 1

Situaçãoatual

Tempo

As metas permitem uma melhor distribuição de tarefas e

um melhor acompanhamento dos resultados parciais. Na figura

18, o objetivo de determinada organização poderia ser conquis-

tar 15% do mercado em um prazo de 18 meses; assim a meta 1

poderia ser conquistar 5% do mercado no primeiro semestre, a

meta 2 conquistar 5% do mercado no segundo semestre e a meta

3 conquistar 5% do mercado no semestre seguinte.



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É preciso, assim como os objetivos, que as metas sejamclaras e bem divulgadas, de forma que haja entendimento doque se deve fazer e a aceitação de que essa é a melhor escolha.Uma boa dose de estímulo e desafio deve ser colocada na deter-minação das metas, porém, é preciso elaborar metas factíveis.Em resumo, a meta deve ser:

q coerente com a missão, a visão de futuro e com os objetivosda organização;

q clara, amplamente divulgada, entendida e aceita;

q realística, porém desafiante, e estimuladora de ações con-cretas;

q priorizada e ter um sistema adequado de avaliação e controledo seu alcance.

Os objetivos e metas estabelecem o que será alcançadoe quando os resultados serão obtidos, mas eles não dizem

como os resultados serão alcançados. Uma vez definidos osobjetivos e metas, é importante que se passe à definição dasestratégias, que podem ser globais ou específicas. As estra-tégias globais dizem respeito às orientações de nível macropara a organização alinhar as suas ações, enquanto as estra-tégias específicas são aquelas relacionadas a cada objetivodefinido. Para cada objetivo, portanto, é necessário que se

definam as estratégias para a sua viabilização. Esse conjuntode conceitos e ações pode ser organizado com a elaboraçãode um plano de ação.

O plano de ação

O plano de ação é uma ferramenta significativa no processo

de desdobramento, organização e execução da estratégia. O pro-cesso de elaboração envolve aspectos técnicos, administrativos epedagógicos, estabelecendo um balanceamento entre a respon-sabilidade individual e o compromisso coletivo. Barçante (1998)



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comenta que o plano de ação propõe um caminho por onde ainstituição deve iniciar a sua jornada de implementação.

O plano de ação é formado por um conjunto de objetivosgerais, estabelecidos em função da missão que, por sua vez,são desdobrados em estratégias. Cada estratégia sinaliza comoo objetivo deve ser atingido, qual o prazo de início e término,quem é o responsável por sua execução e quais os recursosnecessários para implantação. Na sua elaboração, são utilizadosformulários nos quais os objetivos, estratégias, prazos, respon-

sáveis e recursos são organizados de forma clara para orientaras diversas ações que deverão ser implementadas. Na figura 19,você pode visualizar um formulário de plano de ação.

Figura 19Formulário de plano de ação

Objetivo Estratégia Prazo Responsável Recursos ($)

O1 E1.1 início término

E1.2

O2 E2.1

E2.2

O plano de ação serve como referência às decisões, per-

mitindo que seja feito o acompanhamento do desenvolvimentoda gestão estratégica competitiva. O processo de formulação

do plano de ação visa:



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q conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao pro-

blema ou tarefa;

q estabelecer com clareza os novos padrões por meio de do-

cumentação que se torne base de avaliação confiável;

q definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles

envolvidos no processo;

q identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais,

do ambiente de trabalho;

q monitorar os resultados. O plano de ação descreve como

colocar em prática o planejamento estratégico. Deve indicarmudanças propostas na gerência ou na própria organização,

bem como novos desafios e procedimentos que o estrategista

pretende adotar. Para uma rápida identificação dos elemen-

tos necessários à sua implementação, o plano de ação pode

estruturar-se pela ferramenta 5W2H, que significa:

q what — o que será feito? Determina os objetivos;q who — quem fará o quê? Define quem será o respon-

sável pelo planejamento, avaliação e realização dosobjetivos;

q when — quando será feito o quê? Estabelece os pra-zos para planejamento, avaliação e realização dos

objetivos;q where — onde será feito o quê? Determina o local ou

espaço físico para os diversos objetivos propostos;q why — por que será feito o quê? Formula quais são

os indicativos da necessidade, da importância e da justificativa de se executar cada objetivo;

q how — como será feito o quê? Planeja os meios para

a execução, avaliação e realização dos objetivos;q how much — quanto custará o quê? Determina os

esforços e os custos para a realização dos objetivos.



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O plano de ação, utilizando a ferramenta 5W2H, podeser exemplificado na forma de diagrama de árvore, conformeapresentado na figura 20.

Figura 20Plano de ação apresentado em um diagrama de árvore

O quê Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto custará?

Um plano de ação auxilia na demarcação de períodos para

observação e acompanhamento das atividades e dos resultados

requeridos, para atingir o objetivo planejado, bem como na im-

plementação de uma solução para eventuais problemas. É umaferramenta que possibilita a organização das ideias e identifica

o suporte e o compromisso com as atividades estabelecidas.

Um plano de ação bem-sucedido deve possuir determinadas

características:

q deve ser adaptado à sua organização, isto é, o plano encaixa-se

na cultura e no estilo gerencial de sua organização. Um plano

que seja percebido como estranho a sua cultura tem pouca

ou nenhuma chance de implementação bem-sucedida;



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q é um método ou uma ferramenta, um meio, não um fim emsi mesmo. Um bom plano é nada mais do que um mapa, nãoum destino. Visto como destino, o plano levará à desmoti-vação, na primeira vez em que for preciso desviar-se dele.Esse problema pode ser uma desculpa fácil para abandonaro plano e não tomar nenhuma ação;

q é orientado para resultados, ou seja, o plano é expresso emtermos de uma série de atividades e resultados específicos,observáveis e mensuráveis. O alcance dos resultados é um

fator de motivação;q é dinâmico e flexível e pode ser ajustado de acordo com as

mudanças de condições, ainda que continue focalizandoresultados desejados;

q é mensurável e gerenciável; os resultados do plano podemser medidos, portanto há uma forma definida para determi-nar se o resultado foi atingido. Além disso, um bom plano

ajusta-se aos sistemas gerenciais de uma organização.

O papel principal da elaboração do plano de ação não ésó o comprometimento da alta administração, mas o envolvi-mento de todos os colaboradores, objetivando o aprimoramentocontínuo de processos, produtos, serviços, estabelecimento deindicadores, definição de estratégia, metas e avaliação cons-

tante dos resultados a serem alcançados na gestão estratégicacompetitiva.



C o n c l u s ã o

Chegando ao final da leitura deste livro, é a hora na qual se deve

fazer um balanço de todos os conceitos que foram apresentados

ao longo dos capítulos, tentar integrá-los num todo coerente,

buscando uma visão sistêmica da aplicação das ferramentas de

desenvolvimento de estratégias nas organizações.

No capítulo 1, tendo por base as 10 escolas desenvolvidas

por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), foi apresentada a

evolução do pensamento. Notamos que essa evolução do pen-

samento estratégico proporciona, cada vez mais, a possibilidadede integração das ideias apresentadas pelas diversas escolas

estudadas. Na formação da estratégia, é fundamental garantir

a sobrevivência e a evolução da organização.

O capítulo 2 partiu da observação de que não existe uma

metodologia universal de gestão. Não existe consenso sobre

quais são as técnicas mais eficazes, mas é certo que se as for-

ças do atraso predominarem, as organizações podem perder

excelentes oportunidades de negócio. É nesse contexto que

se destacam a sabedoria sistêmica e a aprendizagem contínua,



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com o modelo da gestão estratégica competitiva, como propostapara uma nova escola de pensamento estratégico.

O capítulo 3 contemplou as diretrizes estratégicas, quecompreendem o processo de definição do negócio, a elaboraçãoda visão e a determinação da missão e dos valores fundamentaisda organização. Uma organização pode ser descrita em termosde suas diretrizes estratégicas, o que faz com que ela se engajeem determinados comportamentos que são a base para elabo-ração das estratégias.

Os capítulos 4 e 5 focaram a análise ambiental e o estudode cenários. Os que desejam criar as organizações do século XXIdevem realizar o diagnóstico externo, descortinar as tendências,as oportunidades e ameaças presentes nos cenários para melhorentender o futuro do ambiente de negócios. Devem, também,fazer o diagnóstico do ambiente interno, identificando os pon-tos fortes e fracos, os recursos e as capacidades e competências

essenciais necessárias à conquista de uma vantagem competitivapara a organização.

O capítulo 6 forneceu as principais ferramentas paraformulação de estratégias, desenvolvidas por destacados pen-sadores que abriram significativas estradas para que você possaaplicar com mais segurança os conceitos de formulação de es-tratégias. Esses conceitos são contribuições importantes e a sua

prática desenvolve o raciocínio e o pensamento estratégico.O capítulo 7 sintetizou um conjunto de exemplos de es-

tratégias funcionais para construir o futuro das organizações.Para transformar a sua organização num ambiente cada vez maisdinâmico e turbulento, devem-se utilizar estratégias alinhadasà visão de futuro.

O conteúdo do capítulo 8 é essencial para você analisaros avanços da implementação das estratégias pelo controleestratégico. Para essa monitoração das estratégias, é de sumaimportância o desenvolvimento do BSC, como metodologia de



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medição de desempenho do negócio. É fundamental que a orga-nização desenvolva indicadores financeiros e não-financeiros.

No capítulo 9, foram apresentadas as característicasprincipais dos objetivos e os fatores relacionados com suadefinição e implementação. O entendimento do processo dedesdobramento dos objetivos e os conceitos para formulaçãodo plano de ação finalizam a metodologia base desenvolvida.A execução de um plano de ação eficaz exige esforço de todosna organização.

Agora vem a parte desafiadora: colocar os conceitos es-tudados em prática. Você é capaz disso. Ao praticar, lembre-sede analisar o resultado e perguntar: o que estou aprendendocom essa experiência? Até que ponto preciso fazer alteraçõesnessas ferramentas, criar ou reinterpretar os conceitos, adap-tar os modelos às novas situações? Veja, você está chegando àverdadeira essência da teoria e da prática da estratégia empre-

sarial: estar sempre criando e recriando o mundo, buscandonovos desafios.



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O s a u t o r e s

David Menezes Lobato

Doutor em engenharia de produção pela UFRJ, mestre emengenharia de produção pela UFF, pós-graduado em tecnolo-gia educacional pela ABT e graduado em engenharia civil pelaUFF e em administração de empresas pela UFRJ. Trabalhouna IBM Brasil, onde atuou como coordenador do Instituto deDesenvolvimento Gerencial-Executivo. Consultor na área degestão empresarial. Coordenador acadêmico e professor do

FGV Management.

Jamil Moysés Filho

Mestre em administração pela FGV, pós-graduado em fi-nanças corporativas pela FGV e em finanças empresariais peloIbmec, administrador e engenheiro civil. Professor e coordena-dor acadêmico do FGV Management. Consultor organizacional,desenvolveu e implantou inúmeros projetos empresariais paradiversas empresas.



Maria Cândida Sotelino Torres

Mestre em ciências pelo IME, MBA com reconhecimento

pela Universidade de Tampa (EUA) e graduada em engenhariaeletrônica pelo Cefet. Professora do FGV Management. Coau-tora do curso a distância de balanced scorecard do FGV Onlinee do livro Administração estratégica, editado pela Reichmann& Affonso.

Murilo Ramos Alambert Rodrigues

estratégia de empresas - fgv

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