apostila estratégia de empresas

Módulo:

ESTRATÉGIA

DE EMPRESAS

Autor: Leonardo Melo de Lima

www.leodemelo.com.br

MÓDULO: Estratégia de Empresas

1- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

É o processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de

programas de ação e para sua execução, afim de alcançar os objetivos propostos.

1.1 Missão: é a razão de uma empresa existir, voltada sempre para sua sustentação

a longo prazo no mercado, expressa um modelo de negócio viável.

1.2 Visão: está relacionada aos objetivos futuros, deve refletir as expectativas que

a empresa espera alcançar, é o sonho que se pretender concretizar.

1.3 Valores: é o espelho dos padrões de comportamento que a empresa quer que

seja desenvolvida dentro dela, ética e atitudes que todos devem ter.

2- ESTRATÉGIA

São todos os planos, métodos ou ações voltadas para alcançar um objetivo ou resultado

especifico.

2.1 Níveis do Planejamento Estratégico:

2.1.1 – Estratégico: determina os objetivos dentro de um espaço de tempo

(curto, médio ou longo prazo)

2.1.2 – Tático: é o pensamento de como os meios ou recursos disponíveis

podem ser utilizados para alcançar um resultado favorável.

2.1.3 – Operacional: está ligado com a execução de um determinado plano

proposto.

2.2 Avaliação Estratégica

2.2.1 – Consistência: a estratégia não deve apresentar metas de políticas

inconsistentes.

2.2.2 – Consonância: a estratégia precisa representar uma reação adaptável

ao ambiente externo e as mudanças que nele ocorre.


2.2.3 – Vantagem: a estratégia precisa proporcionar e/ou manter uma

vantagem competitiva na área de atividades selecionadas.

2.2.4- Viabilidade: a estratégia não pode sobrecarregar os recursos

disponíveis nem criar subproblemas insolúveis.

2.3 Processo Estratégico

É a forma como se faz a elaboração e o desenvolvimento do plano estratégico, onde a

organização toma decisões sobre o conteúdo da estratégia, é o link entre a organização

e o mercado, ou seja, a forma pela qual a organização responde ao mercado.

3- ANÁLISE DOS AMBIENTES

É o processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam

a empresa no cumprimento da sua missão:

Oportunidades: situações atuais ou futuras que se aproveitadas pela

empresa podem influencia-la positivamente.

Ameaças: situações atuais ou futuras que se não eliminadas, minimizadas

ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente.

Forças: são as características positivas que a empresa apresenta, tangíveis

ou não, que podem ser potencializadas para o melhor resultado da

organização.

Fraquezas: são as características negativas que a empresa apresenta,

tangíveis ou não, que devem ser minimizadas para evitar influenciar

negativamente o seu desempenho.

AM

BIE

NTE

EX

TER

NO

AM

BIE

NTE

INTER

NO


3.1 Modelo PEST

É um método que permite o estudo qualitativo de um determinado cenário com base em

fatores Políticos, Econômicos, Sociais e Tecnológicos. A análise destas dimensões,

dificilmente quantificáveis, aliada a outros métodos de análise do ambiente (externo e

interno) de uma organização, possibilitam a compreensão de ambientes complexos e em

permanente mudança.

Esta análise deve se basear na consideração exclusiva destas 4 dimensões a fim de se

evitar a dispersão e garantir a eficácia da análise.

3.2 Modelo de Porter

É um modelo para auxílio no entendimento do ambiente externo para facilitar o processo

de estratégia. Este modelo permite analisar a posição competitiva da sua empresa no

setor que ela opera, através da análise de 5 forças competitivas, que são:

1-Novos entrantes: trata-se das barreiras para a entrada no mercado de outras

empresas, tais como acesso a Canais de distribuição (empresas antigas tem

preferência no mercado), Capital (valor necessário para confecção e implantação

do negócio) e Economia de Escala (empresas que produzem muito podem reduzir

seus custos para gerar desvantagem de custos aos concorrentes).

2- Poder de Barganha dos Fornecedores: acontece quando:

O setor é dominado por poucas empresas

Os produtos são exclusivos

O setor de negócios em questão não tem representatividade no

faturamento do fornecedor

3- Poder de Barganha dos Compradores: tem a ver com o poder de decisão dos

compradores sobre os atributos do produto, quanto ao preço e qualidade e deve-

se considerar:

As compras do setor são de grande volume e existem poucos

compradores

Produtos são padronizados, sem diferenciações


As margens de lucro do setor são estreitas o que impede a mudança

significativa de produtos ofertados.

4- Novos Produtos: representam aqueles que não são os mesmos produtos que

o seu, mas atendem à mesma necessidade, substitutos que mostram uma melhoria

na relação custo/benefício, e quando os custos de substituição para o cliente são

mínimos, devem ser observados com atenção especial.

5- Rivalidade entre Concorrentes: a mais significativa das 5 forças, deve-se

considerar a atividade e a agressividade dos concorrentes diretos, para não ficar

para trás no mercado.

4- COMPETÊNCIAS

4.1 Competência Técnica: aquelas ligadas a cadeia de valor do negócio, são

competências vinculadas às atividades operacionais e processos específicos de

cada área.

Conhecimento Saber Técnica

4.2 Competência Comportamental: são as competências de natureza de

aprendizado, relacional e comunicativa, ligadas aos processo de gestão de

recursos, são requeridas e comuns a todos os empregados que ocupam posição

de liderança na organização

Atitude Querer Fazer

Idiomas

Normas

Técnica

Informática

Ferramentas

Cálculos Matemáticos

Iniciativa

Criatividade

Flexibilidade

Comunicação

Foco no cliente

Foco em resultados


5- POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

É o processo que promoverá o reconhecimento da empresa no mercado de atuação de

seus produtos, para tanto, existem algumas estratégias para a realização deste

posicionamento:

5.1 Estratégia em Custo: onde a empresa centra seus esforços na busca de

eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de

gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição e pesquisa de

desenvolvimento e tem no preço um dos principais atrativos ao consumidor.

5.1.1 RISCOS:

Excessiva importância que se dá ao processo produtivo em relação a

outros setores

Possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação no

mercado

Dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos

5.2 Estratégia em Diferenciação: faz com que a empresa invista pesado em

imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento,

Rh, pesquisas de mercado e qualidade, com o intuito de criar diferenciais ao

consumidor.

5.2.1 RISCOS:

Diferenciação excessiva

Preço elevado dos produtos

Enfoque exagerado no produto

5.3 Estratégia em Foco: significa escolher um alvo restrito, em que a empresa

atende necessidades específicas de um determinado grupo, dessa forma, a

empresa pode oferecer algo considerado único pelos seus clientes.

5.3.1 RISCOS:

O principal risco é de o segmento escolhido não propiciar massa

crítica que permita a empresa operar no mercado.


7- CADEIA DE VALOR

É a fonte da vantagem competitiva, nela está a instituição de processos de negócios

eficientes e procedimentos que possibilitem produtividades da mão de obra e de

maquinários superiores.

O modo como cada atividade é executada, combinado com sua economia,

determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação a concorrência.

Também por uma outra visão, o modo como cada atividade de valor é executada

também irá determinar sua contribuição para as necessidades do comprador, e assim,

para diferenciação.

De modo geral, a CADEIA DE VALOR é, um conjunto de atividades (Rh, marca, capital,

tecnologia, produção, imagem) estrategicamente articuladas e coordenadas capazes

de contribuir para o surgimento de vantagens competitivas.

Ex:


8- ANÁLISE SWOT

É uma ferramenta utilizada para fazer análises do ambiente (interno/externo) sendo a

base da gestão e do planejamento estratégico numa empresa. Serve como um guia para

definir um plano de ações para reduzir os riscos e aumentar as chances de sucesso da

empresa.

É dividida na análise dos pontos listados abaixo:

Forças: vantagens internas da empresa em relação aos seus

concorrentes, não somente sobre o produto/serviço mais de uma

forma geral.

Fraquezas: desvantagens internas da empresa em relação aos seus

concorrentes.

Oportunidades: é tudo aquilo que influência positivamente a

empresa, mas que você não tem controle sobre a atuação. Ex: a

ascensão das classes sociais no brasil, trouxe oportunidades para

vários ramos de atividade econômicos.

Ameaças: são forças externas ao ambiente da organização que

influenciam negativamente o negócio.

8.1 Análise de SWOT Cruzada

Consiste em cruzar as informações obtidas nas análises das Forças, Fraquezas,

Oportunidades e Ameaças, para obter uma visão que permita delinear estratégias

importantes para o futuro da empresa.

Forças X Oportunidades (FO): estratégia ofensiva / Desenvolvimento das

vantagens competitivas

Forças X Ameaças (FA): estratégia de confronto para modificação do

ambiente a favor da empresa

Fraquezas X Oportunidades (FRO): estratégia de reforço para poder

aproveitar melhor as oportunidades do ambiente

Fraquezas X Ameaças (FRA): estratégia defensiva com possíveis

modificações profundas para proteger a empresa


Matriz SWOT

9- TECNOLOGIA NA NUVEM

9.1 O Que é a Nuvem?

Pode-se dizer que a nuvem é a internet, quando se fala em sistemas em

nuvem isso significa dizer que o sistema fica rodando 24h por dia em um

servidor fornecendo serviços para seus cliente, e estes por sua vez acessam

estes serviços por meio dos navegadores (ex: Google Chrome, Firefox),

desta forma os serviços podem ser acessados de qualquer lugar do mundo

sem a necessidade de instalações complicadas.


9.2 Características de computação em nuvem

Provisionamento dinâmico de recursos sob demanda, com mínimo de

esforço;

Escalabilidade;

Uso de "utilility computing", onde a cobrança é baseada no uso do

recurso ao invés de uma taxa fixa;

Visão única do sistema;

Distribuição geográfica dos recursos de forma transparente ao usuário.

9.3 Algumas Vantagens das nuvens

O trabalho corporativo e o compartilhamento de arquivos se tornam

mais fáceis, uma vez que todas as informações se encontram no mesmo

"lugar", ou seja, na "nuvem computacional";

Os softwares e os dados podem ser acessados em qualquer lugar, basta

apenas que haja acesso à Internet, não são mais restritos ao ambiente

local de computação, nem dependem da sincronização de mídias

removíveis.

O usuário tem um melhor controle de gastos ao usar aplicativos, pois a

maioria dos sistemas de computação em nuvem fornece aplicações

gratuitamente e, quando não gratuitas, são pagas somente pelo tempo

de utilização dos recursos. Não é necessário pagar por uma licença

integral de uso de software;

Diminui a necessidade de manutenção da infraestrutura física de redes

locais cliente/servidor, bem como da instalação dos softwares nos

computadores corporativos, pois esta fica a cargo do provedor do

software em nuvem, bastando que os computadores clientes tenham

acesso à Internet;

9.4 Algumas Desvantagens das nuvens

Velocidade de processamento: caso seja necessário uma grande taxa de

transferência, se a internet não tiver uma boa banda, o sistema pode ser

comprometido. Um exemplo típico é com mídias digitais ou jogos;

http://pt.wikipedia.org/wiki/Aplicativo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Software


Assim como todo tipo de serviço, ele é custeado.

Maior risco de comprometimento da privacidade do que em

armazenamento off-line.

10- BALANCED SCORE CARD

BSC (Balanced Scorecard), não se aplica para criar o planejamento mais sim para

monitorar e controlar as decisões que devem ser tomadas para a verificação de seus

resultados efetivos. Trata-se de uma ferramenta que tem como objetivo traduzir para os

executivos, gerentes e respectivos subordinados, a visão e a estratégia da corporação em

um conjunto de medidas de desempenho com base em quatro perspectivas: 1-Financeira,

2- Cliente, 3- Processos Interno e 4- Aprendizagem e Crescimento.

O BSC cria uma linguagem para comunicar a missão e a estratégia utilizando índices que

informarão aos funcionários de todos os departamentos da empresa sobre os vetores (as

metas) de êxito atual e futuro. Ao comunicar os resultados desejados pela companhia por

meio destes vetores, os executivos poderão canalizar as energias e as habilidades

especificas das pessoas de modo a alcançar as metas de longo prazo.

Em síntese, o BSC deve ser utilizado e encarado como um sistema de comunicação e

aprendizagem, e não como um simples sistema de controle. Seu uso pode e deve ser

estreitamente vinculo a ferramentas de gestão onde um alimentará o outro.

O BSC permite o monitoramento e o controle das decisões a serem tomadas e para

verificação de seus resultados efetivos.

10.1 O que não é um BSC

Um novo sistema de indicadores financeiros

Um sistema automático de informações

Um sistema de gestão operacional

Um formulador de estratégias

Um projeto único e isolado na empresa


10.2 Componentes do BSC

Mapa estratégico: Descreve a estratégia da empresa através de

objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões

(perspectivas).

Objetivo estratégico: O que deve ser alcançado e o que é crítico para

o sucesso da organização.

Indicador: Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do

objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos: Ser

claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;

Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;

Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da

organização, medindo e controlando os resultados alcançados;

Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de

decisão(ões); Ter a sua unidade de medida corretamente identificada:

números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%),

dias, horas, euros, …; Ter um responsável designado capaz de atuar

sobre os indicadores.

Meta: O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.

Plano de ação: Programas de ação-chave necessários para se alcançar

os objetivos.

10.3 Barreiras na implementação de estratégias

Barreiras da Visão: somente 5% das pessoas compreendem

corretamente a estratégia da organização

Barreiras Gerenciais: 85% dos gestores gastam menos que 1 hora por

mês discutindo Á estratégia

Barreiras de Recursos: Apenas 60% das organizações conectam seus

orçamentos à sua estratégia

Barreiras Humanas: Somente 25% da força de trabalho tem incentivos

vinculados à estratégia


10.4 Eliminando as Barreiras na implementação de estratégias

10.5 Plano de ação (5W e 2H)

É basicamente um formulário para execução e controle de tarefas onde são

atribuídas as responsabilidades e determinado como o trabalho deverá ser

Balanced

Scorecard

Visão

Gestão

Estratégica

Recursos

Pessoas

Tradução a partir de

objetivos e indicadores

Comunicação,

desdobramento e

alinhamento

Aprendizado,

comunicação e

feedback continuo

Planejamento de

recursos e orçamento

vinculado à estratégia


realizado, assim como o departamento, motivo e prazo para conclusão com

os custos envolvidos

Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras em inglês:

1 – What (o que será feito),

2 – Who (quem fará),

3 – When (quando será feito),

4 – Where (onde será feito),

5 – Why (por que será feito)

6 – How (como será feito),

7 – How Much (quanto custará).

Ex:

10.6 Fases do Planejamento Estratégico

10.6.1 (Fase de informação) Diagnostico e Analise Estratégica

• Visão Estratégica, Valores, Missão, Objetivos (metas)

• Poder de decisão, Analise de oportunidades e ameaças, Pontos

fortes e fracos.


10.6.2 (Fase de Construção) Formulação Estratégica

• Geração crítica de cenários

• Reavaliação do modelo estratégico

• Analise das opções: consequências

10.6.3 (Fase de Ação) Implementação Estratégica

• Planejamento de recursos, desenvolvimento de sistema e

capacitação,

• Realização das ações selecionadas, execução de medidas.

10.6.4 (Indicadores de desempenho) Monetarização e Controle

Estratégico

• Identificação de gargalos, Identificação de desvios, Decisões de

mudança,

• Decisões para alterar planos em curso

10.7 Stakeholders

O Stakeholder é uma pessoa ou um grupo, que legitima as ações de uma

organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e resultados

dessa mesma organização. É formado pelos funcionários da empresa,

gestores, gerentes, proprietários, fornecedores, concorrentes, ONGs,

clientes, o Estado, credores, sindicatos e diversas outras pessoas ou

empresas que estejam relacionadas com uma determinada ação ou projeto.

São várias as formas de classificar os diferentes stakeholders, embora a mais

usual é a classificação em internos e externos. Os stakeholders internos

são todas as pessoas ou entidades mais próximas da organização e incluem

os seus proprietários, os trabalhadores e os gestores. Quanto aos

stakeholders externos, estes incluem os clientes, fornecedores, credores,

Estado e outras pessoas ou entidades externas à organização mas que nela

possuem algum tipo de interesse e que de alguma forma a possam

influenciar.

10.8 Mapa Estratégico

• Descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em

resultados tangíveis para os clientes e, por consequência em

resultados financeiros.

• O mapa estratégico é a fotografia da estratégia.


• É constituído pelos temas, objetivos estratégicos e suas relações

de causas e efeito.

• Os temas estratégicos definem as proposições de valor para os

clientes.

10.9 Balanced Scorecard – Pessoas

Com as mudanças organizacionais e a reestruturação de funções, é cada vez

mais importante estabelecer parâmetros de qualidade e competência. O

Balanced Scorecard busca o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo

prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores e

tendências e ocorrências e entre perspectivas interna e externa. Por meio

de uma relação íntima entre as competências organizacionais e individuais.

O dinamismo do dia-a-dia exige a constante necessidade da tomada de

decisões rápidas e precisas, coloca a organização na situação de estar


sempre bem informada e, sobretudo bem assessorada sob todos os ângulos.

Para tomar decisões corretas, contundentes, assegurando o interesse

coletivo e protegendo o patrimônio comum, é preciso que contar com

profissionais capazes, garantindo uma total confiança, versatilidade e

segurança.

O comportamento humano se mostra cada vez mais complexo no que diz

respeito ao ambiente das organizações nas quais trabalham. Se por um lado,

essas organizações se mostram preocupadas em atingir seus objetivos e

obter resultados, por outro percebem que as pessoas naturalmente buscam

alcançar sua auto realização, através da consecução de objetivos pessoais,

sem que isso represente uma orientação antagônica àquela das

organizações das quais fazem parte.

As organizações que resolvem promover mudança devem avaliar qual

dimensão ou tipo de mudança que estão dispostas a fazer, pois se percebe

que as mudanças são traumáticas e estão crescendo muito ao longo das

últimas décadas.

11- MODELO PDCA

É uma ferramenta de qualidade utilizada no controle de processos para a solução de

problemas. Seu objetivo principal é tornar os processos da gestão de uma empresa mais

ágeis, claros e objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de

alcançar um nível de gestão melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados dentro do

sistema de gestão do negócio.

11.1 Fases do PDCA

P = Plan (planejamento): Nesta etapa, o gestor deve estabelecer metas

e/ou identificar os elementos causadores do problema que impede o

alcance das metas esperadas. É preciso analisar os fatores que

influenciam este problema, bem como identificar as suas possíveis

causas. Ao final, o gestor precisa definir um plano de ação eficiente.

D = Do (fazer, execução): Aqui é preciso realizar todas as atividades

que foram previstas e planejadas dentro do plano de ação.


C = Check (checagem, verificação): Após planejar e pôr em prática, o

gestor precisa monitorar e avaliar constantemente os resultados obtidos

com a execução das atividades. Avaliar processos e resultados,

confrontando-os com o planejado, com objetivos, especificações e

estado desejado, consolidando as informações, eventualmente

confeccionando relatórios específicos.

A = Act (ação): Nesta etapa é preciso tomar as providências estipuladas

nas avaliações e relatórios sobre os processos. Se necessário, o gestor

deve traçar novos planos de ação para melhoria da qualidade do

procedimento, visando sempre a correção máxima de falhas e o

aprimoramento dos processos da empresa.

11.2 Cuidados na utilização do Ciclo PDCA

Ao implementar o Ciclo PDCA é importante que o gestor evite:

Utilizar esta ferramenta sem planejar antes as ações;

Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las;

Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las;

Fazer e não checar;

Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando

necessário;

Parar após uma “volta” do ciclo.


A não execução de uma das etapas do ciclo pode comprometer

seriamente o processo de melhoria contínua. Por este motivo, a

ferramenta apresentada aqui deve ser encarada como um processo

contínuo em busca da qualidade máxima requerida por um

procedimento ou produto. Afinal, como dito no início deste post,

o foco principal do Ciclo PDCA é a melhoria contínua.

12- COMUNICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A estratégia de comunicação tem como objetivo comunicar o posicionamento da

empresa, que é fruto da combinação entre sua a identidade e promessa como

empresa. No contexto atual, a comunicação organizacional deve ser vista como elo

estratégico entre a empresa e seus stakeholders.

12.1 Fluxo de comunicação

Descendentes: Do alto para a base (da diretoria para os

operários)

Ascendentes: Da base para o topo (dos operários para a

diretoria)

Lateral ou Horizontal: Entre pessoas ou áreas do mesmo

nível hierárquico.

Transversal: Não respeita níveis hierárquicos e ocorre em

todas as direções, em organizações menos formais e menos

hierárquicas e com projetos interdepartamentais.

Circular: ocorre nas organizações informais e nas redes de

relacionamentos digitais, segue em todas as direções.

12.2 Importância da Comunicação para o Planejamento

Estratégico

A comunicação agregará valor a cada um desses elementos,

tornando os conceitos estratégicos e objetivos da organização

http://www.sobreadministracao.com/melhoria-continua/


comunicáveis e compreensíveis aos seus stakeholders, criando

mecanismos de obter feedback dos colaboradores e fazer com que

esses inputs cheguem à diretoria e implementando planos de

comunicação que efetivamente reflitam as estratégias

organizacionais. Muitas mudanças organizacionais falham por falta

de um bom plano de comunicação, portanto, vale lembrar que a

cultura da comunicação estratégica deve ser compartilhada com

todos na organização e para que seja eficaz, precisa do suporte da

diretoria e das lideranças. A palavra é a forma de comunicação mais

rápida e, por isso, a mais utilizada na indústria, como na vida corrente.

12.3 Intranet como meio de comunicação

Dentro de uma empresa todos os departamentos possuem alguma

informação que pode ser trocada com os demais departamentos, ou

então cada departamento pode ter uma forma de comunicação

direta com os colaboradores.

A Intranet é o veículo de comunicação inicial para melhorar a

comunicação dentro de uma empresa. Melhorando essa

comunicação ela poderá ser expandida para fornecedores, criando

uma Extranet,

Uma Extranet garante a comunicação entre a empresa e o "mundo

exterior". Esta comunicação segura acontece em tempo real, e pode

contar com tipos de acesso diferenciados como, por exemplo, para:

fornecedores, funcionários, ou vendedores (que passam a maior

parte do tempo fora da empresa). Estas informações são interligadas

aos sistemas internos da empresa (ERP, CRM, etc...), para garantir que

todas estejam sempre atualizadas.

12.4 Função da Comunicação:

Avaliar os públicos interno, externo, clientes e fornecedores. Todos

devem conhecer e visualizar sua atuação neste processo;


Fim.

Orientar as ações administrativas. A comunicação deve possibilitar que

as ações tomadas sejam vistas como parte de um processo que a

empresa está implantando para obter determinado objetivo futuro.

Convergir à discussão do Planejamento Estratégico. Todos na empresa

devem falar, discutir e trocar ideias sobre o que e como a empresa está

atuando.

Facilitar a comunicação na organização. Função fundamental é

conseguir uniformizar a comunicação para todos os empregados.

Motivar, A comunicação deve ser capaz de criar nos empregados a

sensação de pertencer ao processo.

12.5 Cuidados na implantação de estratégias:

Conter ondas de choque da estratégia. Os executivos podem evitar

alguns problemas de separação, isolando partes da empresa contra as

ondas de choque da estratégia;

Dedicar atenção pessoal a importantes questões de integração,

comunicação escrita, falada e interpessoal;

Comunicar-se de cima para baixo e não somente de baixo para cima.

Observar que o processo é uma verdadeira cadeia de relações de causa

e efeito onde é possível mensurar os aspectos críticos ou diferenciais.

Esta análise possibilita que a organização tenha uma visão sobre o futuro

e um Caminho que poderá ser revisto continuamente à luz das

informações obtidas sobre os principais concorrentes, as inovações

tecnológicas e a expectativas de seus clientes.

A implementação da estratégia é um processo e não um evento e

sempre acontecem situações novas que necessitam de reavaliação da

estratégia e ajustes corretivos. A busca de melhores maneiras de

executar as estratégias é um processo contínuo. Sempre devem ser

comunicadas as alterações e os motivos de forma a manter a coerência

do processo.

apostila estratégia de empresas

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