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ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO, DIREITO E ECONOMIA. LAUREATE UNIVERSITIES
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Suiane Ferreira Pereira
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
Porto Alegre 2008
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Suiane Ferreira Pereira
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentado à Escola Superior de Administração, Direito e Economia - ESADE, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Prof(a). Especialista Kátia Magni
Porto Alegre 2008
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RESUMO
Há alguns anos o trabalhador importava-se em apenas receber seu salário mensal corretamente. Analisando as novas gerações pode-se perceber a complexidade dos novos valores sociais criados em torno das atividades profissionais. Hoje se busca flexibilidade, prazer, bons relacionamentos e visualização de crescimento profissional no ambiente de trabalho, utilizando o salário apenas como medida de desempenho. Portanto, houve um processo de mudança nos valores motivacionais dos trabalhadores, fazendo-se necessário uma análise das novas necessidades surgidas nesta geração. A partir disso, visa-se com este trabalho identificar os fatores motivacionais dos alunos de primeiro, quarto e oitavo semestres do curso de Administração de Empresas de uma instituição de ensino, para tanto são apresentados os conceitos de motivação e suas teorias, analisados os fatores motivacionais dos estudantes pesquisados e confrontada a teoria encontrada com os resultados de uma pesquisa motivacional feita com esses jovens. Analisando esses resultados foi possível desenvolver uma conclusão sobre os fatores motivacionais dos alunos pesquisados e observar que há diferenças entre os alunos de semestres distintos em relação ao que os motiva no seu ambiente de trabalho.
Palavras-Chaves: Motivação no Trabalho. Fatores Motivacionais. Conceitos de Motivação. Teorias de Motivação.
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Dedico este trabalho aos meus pais, irmãos, familiares, amigos e ao
meu noivo que em todos os momentos desta jornada estiveram ao meu
lado, compreenderam minhas ausências e incentivaram minha
caminhada durante estes anos de estudo e dedicação voltados à
Administração.
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Agradeço aos meus pais por todo o cuidado e esforço dedicado a
minha vida acadêmica;
À ESADE por ter aberto suas portas para a realização deste estudo;
Aos professores Natália Lages e Cecília Rokembach pelo apoio, e em
especial à professora Kátia Magni, professora orientadora, por toda
a dedicação e paciência.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................7 1.1 PROBLEMA ....................................................................................................................8 1.2 OBJETIVO GERAL.......................................................................................................10 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .........................................................................................10 1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.....................................................................................10 1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO .......................................................................................11
2 MÉTODO.............................................................................................................................12 2.1 TIPOS DE PESQUISA...................................................................................................12 2.2 TÉCNICAS DE PESQUISA ..........................................................................................13 2.3 UNIVERSO E AMOSTRA............................................................................................14 2.4 COLETA DE DADOS ...................................................................................................15 2.5 TRATAMENTO DOS DADOS.....................................................................................16 2.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO .......................................................................................16
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................18 3.1 CONCEITO DE MOTIVAÇÃO ....................................................................................18 3.2 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO................................................................................22
3.2.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow.............................................................22 3.2.2 Teoria ERC – Existência, Relacionamento e Crescimento ................................25 3.2.3 Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg .........................................................26 3.2.4 Teoria das Necessidades Aprendidas...................................................................28 3.2.5 Teoria X e Teoria Y ...............................................................................................30 3.2.6 Teoria da Eqüidade ...............................................................................................32 3.2.7 Teoria da Fixação de Metas ..................................................................................33 3.2.8 Teoria do Reforço ..................................................................................................35 3.2.9 Teoria da Expectativa ...........................................................................................37 3.2.10 Teoria da Auto-Eficácia ......................................................................................39
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ..................................................42 4.1 A PESQUISA .................................................................................................................42 4.2 CONSIDERAÇÕES .......................................................................................................43 4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................43
4.3.1 A População Pesquisada .......................................................................................43 4.3.2 Diagnóstico Motivacional......................................................................................45
5 CONCLUSÕES....................................................................................................................56 REFERÊNCIAS .....................................................................................................................59 ANEXOS .................................................................................................................................63 APÊNDICES ...........................................................................................................................69
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Esquema do processo básico da motivação ............................................................19 Figura 2 – Esquema da interação dos motivos internos e externos que geram motivação.......20 Figura 3 – Representação gráfica da hierarquia das necessidades de Maslow.........................23 Figura 4 – Esquema dos fatores de satisfação e fatores de insatisfação...................................27 Figura 5 – Quadro de Fatores para a Fixação de Metas ...........................................................34 Figura 6 – Quadro da equação da Teoria das Expectativas......................................................38 Figura 7 – Esquema do modelo de expectativa simplificado ...................................................39 Figura 8 – Esquema da evidência da validação para as oito teorias da motivação ..................41 Figura 9 – Gráfico da representação percentual dos semestres estudados. ..............................44 Figura 10 – Gráfico representativo da motivação dos alunos de primeiro semestre. ...............53 Figura 11 – Gráfico representativo da motivação dos alunos de quarto semestre. ..................53 Figura 12 – Gráfico representativo da motivação dos alunos de oitavo semestre....................53 Figura 13 – Gráfico representativo da motivação dos alunos da ESADE................................54
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1 INTRODUÇÃO
Atualmente o homem tem destinado ao ambiente da empresa um terço, ou mais, do
seu dia. E, devido à grande necessidade de trabalhar, é neste local que o homem tem a
oportunidade de estar em grupo e se realizar.
Por esta razão, as necessidades e valores dos indivíduos foram mudando. Antes uma
pessoa motivava-se para desempenhar suas funções apenas para poder receber seu salário
mensal e proporcionar conforto à sua família, hoje em dia, a preocupação das novas gerações
é sentir-se feliz em relação ao seu emprego e para isso não é só o salário e os benefícios que
devem ser atraentes para que se motivem.
Os atuais trabalhadores estão buscando o melhor ambiente profissional, o bom
relacionamento com colegas, o sentimento de que são importantes na empresa, as
oportunidades de crescimento e promoção além dos inúmeros fatores motivacionais que cada
um possui de forma individual.
A cada geração esses fatores vão se tornando mais exigentes e há uma grande
necessidade das empresas perceberem essas mudanças e identificarem formas de manterem o
seu quadro funcional motivado e desta forma produtivo.
A motivação é uma ocorrência situacional, isto é, depende do momento da vida do
indivíduo o que a torna ainda mais complexa. Portanto o funcionário que hoje está motivado
no mês seguinte pode não estar devido à ocorrência de algo que não fazia parte dos seus
planos e objetivos. Assim, é válido supor que não existe um colaborador que estará motivado
para sempre.
A motivação de um indivíduo é essencial para o bom funcionamento da organização,
pois é ela que vai mover o funcionário a trabalhar bem. Isso quer dizer que para atender bem
um cliente o colaborador deve saber, poder e querer fazê-lo. Os conhecimentos conceituais e
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práticos satisfazem a etapa de saber fazer. O acesso aos recursos e informações dá suporte
para poder fazer. Mas querer fazer depende do entusiasmo e da motivação do funcionário.
A motivação de uma pessoa pode estar relacionada a diversos fatores, dessa forma
para saber o que motiva determinado indivíduo é importante estudar os conceitos e teorias da
motivação para que se tenha uma sustentação teórica como base, evitando suposições sem
fundamento.
A bibliografia existente sobre o assunto é muito rica, mas cabe salientar que as
pesquisas continuam e esse tema é freqüentemente debatido o que significa que a cada
geração a forma de verificação da motivação será mais abrangente.
O objetivo deste estudo é identificar os fatores motivacionais dos alunos de primeiro,
quarto e oitavo semestres do curso de Administração de Empresas de uma instituição de
ensino superior.
Assim, pretende-se com este trabalho, verificar os principais conceitos de motivação e
suas teorias diversas listando os fatores motivacionais de jovens trabalhadores pertencentes à
instituição de ensino e semestres pesquisados. Sendo que neste primeiro capítulo pretende-se
apresentar o problema foco deste estudo, o objetivo final e os objetivos específicos, a
delimitação dos assuntos abordados e demonstrar a relevância desse trabalho para a
comunidade.
No segundo capítulo é analisado o método utilizado, no terceiro capítulo verificam-se
os conceitos de motivação e suas principais teorias e no quarto capítulo são expostos os
resultados e análises de uma pesquisa realizada com os três grupos de jovens graduandos de
Administração de Empresas que estão inserindo-se no mercado de trabalho, com o propósito
de listar os fatores motivacionais de cada grupo que estão em períodos diferentes do curso.
Foi feita uma ligação dos resultados da pesquisa com as teorias abordadas e finalmente, são
desenvolvidas as conclusões do trabalho como um todo.
1.1 PROBLEMA
Supõe-se que algumas pessoas estão extremamente motivadas, enquanto outras são
preguiçosas ou desinteressadas. Partindo-se desta premissa, perde-se um tempo precioso
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buscando profissionais motivados. A verdade, é que independente da tarefa que for realizada,
poucas pessoas estão motivadas o tempo todo. Pois, de acordo com Serrano (2000), a
motivação é um fenômeno ocasional.
Aumentar-se-ia muito mais a produtividade e a motivação dos funcionários de uma
empresa se fosse descoberto o que é realmente importante para cada colaborador e dessa
forma, colocar as pessoas nos cargos que melhor se enquadrem a seus interesses,
personalidades e habilidades (CHIAVENATO, 2007).
De acordo com Robbins (2008), os jovens ingressantes no mercado de trabalho
possuem valores diferentes dos valores das gerações passadas. São mais individualistas, não
são leais a um único empregador, valorizam os relacionamentos e buscam a realização
profissional por meio da felicidade alcançada por fazerem o que gostam. Devido a essa grande
gama de necessidades há dificuldades em encontrar profissionais motivados. Mas o que os
gestores não compreendem é que a cada geração os valores ficarão mais exigentes e a saída
será entender as necessidades dos colaboradores para não perder funcionários qualificados.
Segundo Salgado (2005) a motivação é um fenômeno situacional. Portanto, a
motivação de um jovem pode sofrer mutações de acordo com o período que está vivendo.
A Escola Superior de Administração, Direito e Economia – ESADE é uma jovem
instituição de ensino superior voltada para a área de negócios e empreendedorismo. O curso
de Administração de Empresas é considerado um dos mais procurados pelos vestibulandos e é
um dos cursos de graduação com maior oferta anual de vagas no Brasil, segundo Calagaro e
Silva (2008).
Buscando analisar os valores motivacionais da nova geração de ingressantes no
mercado de trabalho da Administração de Empresas, respeitando um período de tempo para as
possíveis mudanças motivacionais que podem ocorrer nos estudantes e utilizando a população
da ESADE este estudo visa responder a pergunta:
O que motiva profissionalmente os estudantes de primeiro, quarto e oitavo semestres
do curso de Administração de Empresas da ESADE?
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1.2 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral do presente trabalho é identificar os fatores de motivação dos
estudantes que se encontram no primeiro, quarto e oitavo semestres do curso de
Administração de Empresas da ESADE em relação ao ambiente profissional.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para alcançar o propósito final desse estudo foram traçados os seguintes objetivos
específicos:
• Apresentar conceitos e teorias de motivação;
• Desenvolver e aplicar uma ferramenta de pesquisa para que sejam
identificados os fatores de motivação do grupo a ser estudado;
• Relacionar os fatores de motivação identificados na pesquisa feita com os
estudantes, compará-los e confrontá-los com as teorias de motivação
apresentadas neste trabalho;
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Por meio deste estudo pretende-se identificar os fatores de motivação dos estudantes
do curso de Administração de Empresas da ESADE em relação ao seu ambiente profissional.
Para tanto foi feita uma análise bibliográfica abordando os conceitos e teorias de motivação e
uma pesquisa prática com os alunos da população estudada. Foi utilizada uma amostra que
abrangeu alunos do início, meio e fim do curso.
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Foram comparados os resultados das pesquisas realizadas com estudantes de primeiro,
quarto e oitavo semestres do curso de Administração com o propósito de investigar as
diferenças motivacionais de cada grupo, o que cada um valoriza e identificar os fatores
motivadores do seu ambiente de trabalho.
Por meio da pesquisa foi feita uma análise dos seus resultados comparando com as
teorias da motivação com o fim de identificar quais delas descrevem melhor o momento em
que cada grupo de encontra.
A investigação restringiu-se à análise das teorias de motivação e suas peculiaridades, a
pesquisa e a verificação de seus resultados.
Não foram objetos de estudo técnicas específicas de motivação e as peculiaridades,
características e práticas das empresas que os estudantes atuam, bem como o estudo do clima
organizacional.
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A relevância deste estudo está na oportunidade de evidenciar a importância da
motivação de um jovem profissional no seu ambiente de trabalho. Além disso, procura
identificar as necessidades atuais dos profissionais que hoje não buscam apenas bons salários.
Este trabalho também se justifica para as áreas de gestão de pessoas que por meio de
práticas que medem a motivação buscam a compreensão das necessidades de seus
funcionários a fim de melhorar a qualidade de vida dos colaboradores, visando maior
produtividade e por conseqüência maior lucro às empresas.
Para a comunidade acadêmica a contribuição encontra-se no levantamento e análise de
referencial teórico sobre o tema, sua importância e formas de verificação por meio de uma
pesquisa prática que pretende proporcionar uma visão real e mais profunda sobre o assunto.
O estudo também se torna relevante por trazer benefícios para a instituição de ensino
estudada que tendo um parâmetro do que os seus alunos buscam no atual mercado de trabalho,
tem-se a possibilidade de sinalizar determinados assuntos a serem abordados em sala de aula.
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2 MÉTODO
Este capítulo tem como objetivo apresentar o método de estudo utilizado nesta
monografia. Identificando o tipo de pesquisa, universo e amostra, coleta de dados, tratamento
de dados e as limitações do método.
2.1 TIPOS DE PESQUISA
De acordo com Gil (2007, p.18) pesquisa é “o procedimento racional e sistemático
que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa
é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao problema”.
Baseada em seus objetivos, a pesquisa realizada para esta monografia está composta
de duas etapas: uma explicativa e outra descritiva.
A pesquisa explicativa tem como principal objetivo identificar os fatores que
determinam ou contribuem para que um fenômeno ocorra (GIL, 2007). Portanto neste estudo
apresenta-se uma análise de fatores que contribuem para que o fenômeno motivação possa
ocorrer. Verificando os conceitos, teorias e conexões com a realidade em relação à motivação.
Levando em consideração as variáveis mais relevantes para o problema estudado e também
explicando a ligação da teoria com a prática por meio de uma pesquisa.
A pesquisa descritiva, por sua vez, tem como principal objetivo a descrição de
características de uma população ou fenômeno e a relação entre variáveis. Neste tipo de
pesquisa são utilizadas técnicas de coleta de dados para levantamento destas características e
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opiniões da população (GIL, 2007). “Observa, registra, analisa, e correlaciona fatos e
fenômenos sem manipulá-los. Procura descobrir, com a maior precisão possível, a freqüência
com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e suas
características” (CERVO et all, 2007, p.61).
Entre as diversas formas que a pesquisa descritiva assume está a pesquisa de
motivação, que visa identificar as razões inconscientes e ocultas que determinam algumas
atitudes (CERVO et all, 2007), abordada neste estudo.
No presente trabalho estudam-se as características da população pesquisada, bem
como a relação existente com as teorias de motivação também descritas nesta monografia.
Utilizando a coleta de dados por meio de questionários.
2.2 TÉCNICAS DE PESQUISA
Analisando os meios a serem utilizados para se chegar aos objetivos deste trabalho
pode-se classificar a pesquisa como: bibliográfica e de levantamento.
A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências teóricas
já publicadas e conceituadas (CERVO et all, 2007). Neste trabalho a pesquisa bibliográfica foi
desenvolvida com base em consulta de livros, revistas, monografias, teses, sites e outras
fontes especializadas no assunto abordado.
A técnica de levantamento é baseada em interrogatório de pessoas cujo
comportamento deseja-se conhecer. É a solicitação de informações sobre certo grupo para
embasamento da pesquisa quantitativa, realizada por meio de questionário (GIL, 2007).
Utilizada neste trabalho para a identificação dos fatores motivacionais junto aos alunos de
Administração da ESADE.
Analisado o tipo de pesquisa, pode-se observar o universo e amostra populacional que
foi utilizado neste trabalho.
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2.3 UNIVERSO E AMOSTRA
De acordo com Gil (2007), universo ou população de uma pesquisa são todos os
indivíduos que estão dentro da população que abrange o trabalho, isto é, as pessoas que
podem contribuir com suas opiniões e características para resolver o problema proposto.
Assim, o universo desta pesquisa está composto por todos os alunos de primeiro, quarto e
oitavo semestres que cursam Administração de Empresas no ano de 2008 na Escola Superior
de Administração Direito e Economia – ESADE.
De acordo com Salgado (2005) a motivação é situacional, causada por uma complexa
rede de sentimentos e situações. Desta forma a população desta pesquisa foi escolhida, pois
estudando alunos de semestres iniciais, medianos e finais é possível fazer um comparativo
entre as teorias de motivação e a situação do aluno, podendo observar se há uma diferenciação
de necessidades entre os grupos.
A amostra de uma população “é uma pequena parte que compõe o universo”,
utilizada para facilitar os estudos desta população devido à impossibilidade de pesquisar todos
os envolvidos (GIL, 2007, p. 121).
Devido o número de estudantes de primeiro, quarto e oitavo semestres serem muito
diferentes foi realizado um processo de amostra por conveniência. Assim, procurou-se
entrevistar o maior número de pessoas possíveis de cada grupo, de acordo com a
disponibilidade dos entrevistados. Fazendo visitas às turmas dos semestres citados no período
do dia 03 de novembro de 2008 ao dia 14 de novembro de 2008, aplicando a pesquisa aos
alunos presentes.
Sendo assim de um total de 86 alunos de primeiro semestre foram estudados 50% de
sua população, de um total de 56 alunos de quarto semestre foram estudados 71,43% de sua
população e de um total de 8 alunos de oitavo semestre foram estudados 100% de sua
população.
Objetivava-se promover um censo, mas devido à grande heterogeneidade das turmas
encontrou-se uma dificuldade em localizar todos os alunos dos semestres estudados. Assim,
de um total de 150 alunos foram pesquisados 60% de sua população.
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2.4 COLETA DE DADOS
A técnica de coleta de dados utilizada foi a de levantamento por meio de questionários
quantitativos:
Também chamados de survey1, o questionário é um dos procedimentos mais utilizados para obter informações. É uma técnica de custo razoável, apresenta as mesmas questões para todas as pessoas, garante o anonimato e pode conter questões para atender a finalidades específicas de uma pesquisa (BARBOSA, 1999, p.1).
O questionário aplicado para a pesquisa nesta monografia foi baseado em outro
método citado por Montana e Charnov (2006), que foi aplicado por renomados institutos de
pesquisas e por Gordon Lippitt, profissional que tem feito consideráveis estudos na área da
motivação. O questionário e um pequeno texto fundamentado nele de autoria de Montana e
Charnov, podem ser observados no anexo A – Fatores que me motivam.
O trabalho de Montana e Charnov contribuiu para nortear a pesquisa realizada para
este estudo, mas o questionário utilizado não aborda todos os assuntos citados por esta
monografia fazendo-se necessário sua adaptação.
O questionário para esta pesquisa foi expandido para desta forma contemplar todas as
teorias motivacionais abordadas no referencial bibliográfico e também se acrescentou
algumas perguntas optativas para poder questionar sobre outros assuntos relacionados com a
motivação que não foram estudados no texto referido. O questionário aplicado neste estudo
pode ser observado no apêndice A – Questionário de Motivação no Trabalho.
O levantamento de dados para o presente estudo valeu-se da aplicação do questionário
citado, estruturado por questões fechadas do tipo sim ou não, de múltipla escolha e de escolha
de mais de uma alternativa.
Por meio dele visou-se obter informações sobre a percepção de alguns estudantes de
Administração da instituição acerca de sua motivação para trabalhar.
A pesquisa realizada por meio de levantamento foi feita a partir deste tipo de
questionário que foi respondido em grupos compostos pelos alunos que pertencem à
população estudada.
1 Survey: Uma pesquisa ampla. Pode ser desenvolvido para medir atitudes, opiniões, comportamento, circunstâncias da vida do cidadão, e outras questões. Pode ser aplicado individualmente ou em grupos, por telefone, ou mesmo pelo correio. Pode incluir questões abertas, fechadas, de múltipla escolha, de resposta numérica, ou do tipo sim ou não (BARBOSA, 1999).
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2.5 TRATAMENTO DOS DADOS
O tratamento dos dados envolve muitas etapas: codificação das respostas, tabulação
dos dados e cálculos estatísticos. “Após, ou juntamente com a análise, pode ocorrer também a
interpretação dos dados, que consiste, fundamentalmente, em estabelecer a ligação entre os
resultados obtidos com outros já conhecidos, quer sejam derivados de teorias, quer sejam de
estudos realizados anteriormente” (GIL, 2007, p.124).
Para tratamento dos dados nesta monografia confrontou-se os resultados da pesquisa
aplicada com a teoria estudada no referencial bibliográfico, fazendo um comparativo da
amostra com a teoria verificando os fatores que motivam os alunos de administração e
analisando se há uma diferença de necessidades motivacionais entre os grupos separados por
semestres.
Foram utilizados procedimentos estatísticos e interpretativos.
2.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
O método escolhido apresenta limitações em relação à coleta e tratamento de dados:
• Segundo Gil (2007) a técnica de levantamento recolhe dados baseados na
percepção que as pessoas têm acerca de si mesmas. Muitas vezes essa
percepção é subjetiva, distorcendo a realidade.
• É possível que alunos de um mesmo semestre apresentem necessidades
motivacionais completamente diferentes, pois a motivação leva em
consideração diversos fatores. Assim, os indivíduos pesquisados, por
trabalharem em ambientes diferentes e por serem pessoas com valores e
emoções variadas podem apresentar resultados bastante divergentes.
• É possível que os entrevistados estejam influenciados no momento da pesquisa
por fatores pessoais em relação ao seu trabalho, não respondendo de forma
fidedigna às questões propostas.
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• O método não inclui fatores específicos de cada empresa trabalhada.
• A diferença do número de alunos matriculados no primeiro, quarto e oitavo
semestres e a dificuldade de pesquisar todos os envolvidos, causada pela
heterogeneidade das turmas, podem influenciar nos resultados.
As limitações apresentadas não foram estudadas e analisadas. O método escolhido foi
o que mais apresentou vantagens para o trabalho desenvolvido.
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3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo pretende-se apresentar as teorias e referências bibliográficas para dar
sustentação a este estudo. Abordando os principais conceitos de motivação, utilizando
pensamentos de estudiosos do tema e também as teorias da motivação mais relevantes e que
foram estudadas pelos autores pesquisados.
3.1 CONCEITO DE MOTIVAÇÃO
Pode-se definir motivação como a disposição de um indivíduo para fazer alguma coisa
que ao mesmo tempo seria condicionada pela capacidade dessa ação trazer a satisfação de
uma necessidade deste indivíduo. Esta necessidade seria uma deficiência física ou
psicológica que torna certa ação atraente. Assim, as pessoas motivadas desempenham melhor
suas tarefas do que as desmotivadas (ROBBINS, 2008).
A motivação é o resultado de forças que agem sobre uma pessoa levando-a a agir com
determinado entusiasmo. Segundo Serrano (2000), para que haja uma ação ou reação é
preciso que exista um estímulo ou necessidade que pode ser externo ou interno, entrando de
acordo com o pensamento de Robbins. Assim, tem-se a idéia de um ciclo motivacional, como
pode ser observado na figura 1.
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(ROBBINS, 2008, p. 46) Figura 1 – Esquema do processo básico da motivação
Analisando a figura pode-se compreender que uma necessidade não satisfeita
desencadeia tensão, o que estimula a vontade da pessoa. Esta vontade leva a busca de
objetivos e metas específicas que, quando alcançadas, terão como conseqüências a satisfação
da necessidade e a redução da tensão (ROBBINS, 2008). Portanto a motivação de um
trabalhador é momentânea, necessitando de outros desafios.
Salgado (2005) complementa este pensamento definindo motivação como a inclinação
do indivíduo em esforçar-se permanentemente, em favor das metas da empresa,
condicionando que este esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual.
A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão. O comportamento humano sempre é motivado. Sempre há um motor funcionando, que movimenta o comportamento humano. De vez em quando o motor fica em ponto morto ou pára de funcionar e a pessoa fica desmotivada (MAXIMIANO, 2006, p. 147).
Para Victor Vroom apud Telles (2005) a motivação é o fenômeno que comanda a
escolha de ações voluntárias alternativas.
Já para Clayton et all (2000) a motivação é como um ingrediente que faz com que a
pessoa persista em uma tarefa ou comportamento com a mesma vontade e que estimula que
ela continue tentando. Para este autor pode-se caracterizar a motivação como um
impulsionador em direção a uma meta.
Por outra perspectiva, Spector descreve a motivação da seguinte forma:
Ela tem a ver com a direção, intensidade e persistência de um comportamento ao longo do tempo. A direção refere-se à escolha de comportamentos específicos dentro de uma série de comportamentos possíveis; por exemplo, um funcionário pode decidir ir ao trabalho em um determinado dia, em vez de ligar para a empresa dizendo estar doente e fazer alguma outra coisa, como assistir televisão, fazer compras ou ir visitar um
Necessidade não satisfeita
Tensão Vontade Comportamento de busca
Necessidade satisfeita
Redução da tensão
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amigo. A intensidade se refere ao esforço que uma pessoa empenha na realização de uma tarefa. Se a um funcionário é dada a tarefa de varrer o chão, ele pode empenhar um grande esforço varrendo com força e rapidamente ou não querer se esforçar, varrendo vagarosamente. A persistência diz respeito ao contínuo engajamento em um determinado tipo de comportamento ao longo do tempo. Os funcionários podem fazer horas extras para concluir tarefas que estejam motivados a completar (SPECTOR, 2006, p.198).
Maximiano (2006) descreve mais profundamente a motivação como a interação entre
motivos internos do indivíduo e estímulos externos causado por uma situação. Como se pode
verificar abaixo e na figura 2.
• Motivos internos são os motivos que diferenciam as pessoas. Cada indivíduo
valoriza certas tarefas e não outras e tem certos desejos menosprezando outros.
• Motivos externos são os estímulos e incentivos que as empresas, as situações e
ambientes oferecem que podem satisfazer necessidades e despertar desejos.
(MAXIMIANO, 2006, p. 147) Figura 2 – Esquema da interação dos motivos internos e externos que geram motivação
Atitudes e valores
Necessidades
Aptidões e habilidades
Motivos internos
Motivos externos
Recompensas
Ambiente de trabalho
Natureza do trabalho
MOTIVAÇÃO
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Como pode ser observado na figura, os estímulos internos e externos levam ao desejo
de algo, a motivação de chegar a algum lugar ou ter alguma coisa (MAXIMIANO, 2006).
É importante salientar que quando uma pessoa se direciona a fazer algo ela não está
necessariamente motivada. Muitas vezes as pessoas fazem determinadas coisas por temerem
uma punição ou para receber uma recompensa, neste caso existe um fator externo que leva a
certa ação e, portanto a motivação não partiu do indivíduo, não sendo uma motivação real,
apesar de existir estudos que defendem a recompensa e a punição. Mas se o impulso a esta
ação for interno, gerado por uma necessidade interior, há uma vontade própria o que
caracteriza a motivação (BERGAMINI apud BUENO, 2002).
Oliveira (2006) defende o mesmo ponto de vista apresentado anteriormente, para ele
motivação é um grupo de motivos que levam uma pessoa a agir de forma específica e que se
esta pessoa for forçada estará realizando a tarefa apenas pela pressão que está sofrendo, mas
se estiver motivada fará escolhas certas realizando o trabalho, pois significará algo para ela.
De acordo com Salgado (2005) é um mito achar que a motivação faz parte de
determinado ser humano, pois a motivação é um estado de espírito situacional, achar que todo
o trabalhador motivado tem alto desempenho é um erro, pois para isso é necessário ter
conhecimentos, habilidades e apoio além da motivação.
Complementando este pensamento, pode-se definir motivação como:
Uma energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos. Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo. Assim, não é possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um ambiente compatível com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta motivada (BUENO, 2002, p.7).
A motivação é muito complexa, depende de muitos fatores, de acordo com Chiavenato
(2007) isso se dá devido à dinâmica do comportamento humano, pois as necessidades
motivadoras geram padrões de comportamento que são variáveis de indivíduo para indivíduo
e os valores pessoais, a capacidade de atingir metas e os sistemas cognitivos também são
diferentes entre as pessoas, além disso, deve-se considerar que essas necessidades mudam no
mesmo indivíduo com o passar dos anos, tornado o processo ainda mais complicado.
A motivação tem se tornado um assunto extremamente difundido entre os estudiosos,
não só em relação ao emprego e vida profissional das pessoas, mas também em outros
vértices da vida do homem:
A motivação tem sido alvo de muitas discussões. No campo clínico, quando se estudam algumas doenças, na educação, voltada para o processo de aprendizagem. Na vida religiosa, quando se tenta compreender o que motiva
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alguém a ter fé numa determinada crença. E, nas organizações, buscando obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de uma corporação (NAKAMURA et all, 2008, p. 1).
Portanto, são muitos conceitos e idéias sobre a motivação. Mas independente de qual
conceito é mais interessante ou não, a motivação transformou-se em um requisito importante
para o homem e sua profissão. E por isso é um assunto de extrema importância na área de
Recursos Humanos.
3.2 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
A motivação é como um requisito fundamental para que as pessoas, organizações e
países alcancem suas metas e objetivos, mas mesmo sendo tão importante, tornou-se uma real
preocupação para os países do Ocidente somente a partir da década de setenta, quando a
sociedade começou a ter um aumento do padrão de vida, portanto não se trata de um problema
tão antigo (BUENO, 2002).
O que ocorre é que com este aumento do padrão de vida as pessoas tornaram-se mais
críticas e os governos passaram a tomar providências, como se pode explicar: “o problema da
motivação torna-se mais difícil na medida em que o padrão de vida e o nível educacional das
pessoas se elevam. Esta é uma das razões que muitos países com governos autoritários
reduziram drasticamente o nível educacional” (BUENO, 2002, p.6).
A preocupação das empresas e governos é recente, mas os estudos sobre motivação já
tinham iniciado há algumas décadas. Existem diversas teorias que explicam a motivação
humana, tanto do ponto de vista profissional quanto do ponto de vista pessoal.
3.2.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow
A teoria da hierarquia das necessidades afirma que a satisfação das necessidades do
homem é importante tanto para a sua parte física quanto para sua parte mental (SPECTOR,
2006).
23
Segundo este estudo, dentro de cada ser humano há uma hierarquia de cinco grupos de
necessidades, como apresentadas na figura 3 abaixo (ROBBINS, 2008):
(ROBBINS, 2008, p. 46)
Figura 3 – Representação gráfica da hierarquia das necessidades de Maslow
Observando a pirâmide de necessidades a partir da base, pode-se relacioná-las:
• Fisiológicas: são necessidades de sobrevivência do corpo em sua forma mais
instintiva como, fome, sede e sono.
• Segurança: necessidades de segurança e proteção.
• Sociais: são os relacionamentos, a amizade, o amor e o sentimento de pertencer
a um grupo.
• Estima: inclui fatores internos (realização, auto-imagem e respeito) e fatores
externos (status, reconhecimento e atenção).
• Auto-realização: é o desejo de ser tudo o que se pode ser. Crescimento,
desenvolvimento e conquistas.
À medida que cada uma dessas necessidades é satisfeita a necessidade superior se
torna dominante. Assim, o movimento é em direção ao topo da pirâmide (MASLOW apud
SALGADO, 2005).
Ao satisfazer uma necessidade ela deixa de ser motivadora e por isso troca-se o nível
da pirâmide. Por exemplo, se uma pessoa acha que recebe um valor em dinheiro suficiente
24
pelo trabalho que desempenha o fator dinheiro não é mais motivador para levá-la a realizar a
tarefa (OLIVEIRA, 2006).
As três necessidades mais próximas da base da pirâmide são chamadas necessidades
de carência, importantes para que o indivíduo se sinta seguro e saudável e as duas
necessidades que estão mais próximas do topo são chamadas necessidades de crescimento,
importantes para haja o desenvolvimento e realização do homem (SALGADO, 2005).
Se em determinada situação dois níveis não estão satisfeitos a necessidade que estiver
mais abaixo na pirâmide prevalecerá. Pois uma pessoa que está se sentindo desprotegida, por
exemplo, não irá se preocupar em sair com os amigos para dançar (SPECTOR, 2006).
Segundo Montana e Charnov (2006) Maslow verificou que não havia necessidade de
um dos níveis estar completamente satisfeito para que a pessoa passasse para o próximo nível.
Acreditava que para isso era preciso apenas chegar a um grau mínimo de satisfação, e uma
vez chegando neste grau o indivíduo estará livre para sentir outras necessidades.
É importante ressaltar que há indivíduos que nunca se preocuparão com as
necessidades da base da pirâmide, por estarem em um nível social superior. Nesses casos as
necessidades fisiológicas e de segurança não são motivadoras e a pirâmide torna-se menor,
dando ênfase para as necessidades de crescimento (MASLOW apud SPECTOR, 2006).
Pode-se considerar a necessidade de auto-realização a mais complexa e difícil de ser
alcançada por haver uma dificuldade de entendimento do indivíduo em saber o que é para si
auto-realização, que pode ser definida de maneira geral de seguinte forma “um músico deve
compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu coração
em paz. O que um homem pode ser, ele deve ser. A esta necessidade podemos dar o nome de
auto-realização” (MASLOW apud FARIA, 2008, p.1).
Segundo Oliveira (2006) a teoria das necessidades apresenta que as pessoas têm
necessidade de se desenvolver e há uma deficiência nas necessidades de realização e estima,
portanto são nesses dois níveis que os líderes, administradores e gestores devem concentrar
seus esforços para evitar frustração e as conseqüências da mesma.
A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de motivação.
Inclusive Taylor em seu estudo sobre Administração Científica, utilizou este mesmo
pensamento. A diferença é que Maslow evidenciou as necessidades básicas como elementos
motivacionais e Taylor fez uma análise em um sentido mais amplo, constatando que o homem
não tem somente uma necessidade financeira em seu local de trabalho (SERRANO, 2000).
O estudo das cinco necessidades é um grande pilar para outras teorias e foi
extremamente criticado por outros estudiosos da motivação. Mas sem a contribuição de
25
Maslow não seria possível chegar a tantas outras constatações sobre a motivação humana.
Entre as máximas de Maslow há uma que resume toda a importância de seu trabalho: “quanto
mais saudáveis somos emocionalmente, mais importantes se tornam nossas necessidades de
preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo, menos nós toleramos a violação de
nossas necessidades para tal preenchimento” (MASLOW apud BUENO, 2002, p. 1).
Esta teoria não foi comprovada cientificamente, mas foi aceita devido à excelente
estrutura de suas idéias e a sua contribuição para evolução das técnicas administrativas
(BUENO, 2002).
3.2.2 Teoria ERC – Existência, Relacionamento e Crescimento
A teoria ERC de Clayton Alderfer foi uma tentativa de aprimoramento da teoria de
Maslow. De acordo com este estudo os grupos de necessidades humanas não estão colocados
de forma hierárquica e não seriam cinco como defende Maslow, mas apenas três grupos:
Existência, Relacionamento e Crescimento (SPECTOR, 2006).
Salgado (2005) e Spector (2006) relacionam as características de cada um dos grupos
de acordo com o pensamento de Alderfer fazendo uma ligação com o pensamento de Maslow:
• Grupo Existência: são os objetos materiais, desejos físicos e outras
necessidades que são básicas para nossa sobrevivência. Grupo próximo do
grupo de necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow, são
necessidades mais concretas.
• Grupo Relacionamento: reflete o desejo de manter relacionamentos
interpessoais, pode ser relacionado com o nível de necessidades sociais da
teoria de Maslow.
• Grupo Crescimento: são os nossos desejos de crescimento e desenvolvimento,
que na teoria das necessidades podem ser encontrados no nível de auto-
realização, são necessidades menos concretas.
O fundamento básico desta teoria é que as pessoas podem se mover de uma categoria
de necessidade para outra, podendo ir e voltar entre elas e não ter uma ordem formal como
Maslow descreveu. Neste caso quando um desejo é alcançado a pessoa passa a sentir um
desejo maior por outra necessidade menos concreta (SPECTOR, 2006).
26
A teoria expõe que há uma relação de frustração e regressão. Ocorrendo quando uma
necessidade não é satisfeita e o indivíduo passa a sentir uma necessidade inferior devido à
frustração gerada. Isto é, ela passa de um desejo menos concreto para um mais concreto,
como por exemplo, se uma pessoa não consegue satisfazer uma necessidade de crescimento
como passar no vestibular ela pode passar a sentir uma necessidade de relacionamento, como
conversar com pessoas que a apóiem (SPECTOR, 2006).
Assim a teoria ERC tem muitos princípios parecidos com os da teoria das
necessidades, mas não concorda com a idéia de que o indivíduo segue uma ordem para
satisfazer estas necessidades:
Para Alderfer, a transferência de um nível para o outro não ocorre somente após a satisfação do nível inferior: Uma pessoa pode, por exemplo, estar registrando crescimento mesmo que as necessidades de existência ou de relacionamento não estejam satisfeitas ou todas as três categorias de necessidade podem estar operando ao mesmo tempo (FACCIOLI, 2008, p.1).
O pensamento de Alderfer tem apresentado melhores resultados nas pesquisas do que
o pensamento de Maslow, mas mesmo assim as duas teorias estão um pouco misturadas.
Essas teorias têm fatores que não apresentam muita precisão o que dificulta a obtenção de
resultados corretos (SPECTOR, 2006).
3.2.3 Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg
A teoria da Motivação-Higiene ou teoria dos dois fatores desenvolvida por Frederick
Herzberg é fundamentada na proposta que a relação de um indivíduo com seu trabalho é
básica, e que esta relação pode determinar o sucesso e o fracasso da pessoa e da empresa
(ROBBINS, 2008).
Para o desenvolvimento deste estudo Herzberg, fez uma pesquisa com os
trabalhadores pedindo que descrevessem as situações que se sentiam muito bem e muito mal
com relação ao seu trabalho e seu cargo (SALGADO, 2005).
Com os resultados desta pesquisa escreveu a teoria dos dois fatores dividindo as
necessidades dos trabalhadores em duas categorias (BUENO, 2002):
27
• Fatores de Higiene (extrínsecos): são necessidades de natureza animal fora do
controle do trabalhador, como as necessidades físicas, o salário, a supervisão,
as normas e políticas da empresa e colegas de trabalho.
• Fatores de Motivação (intrínsecos): são necessidades de crescimento que o
trabalhador tem controle, pois estão relacionadas às tarefas que desempenham.
Exemplos de fatores de motivação: realização, valorização, responsabilidade e
a natureza do trabalho em si.
Neste estudo apresenta-se que a melhor forma de motivar os colaboradores de uma
empresa é investir nos fatores de motivação porque os fatores de higiene não promovem a
motivação, mesmo que estes fatores sejam muito favoráveis na empresa. Coloca-se que a
satisfação e a insatisfação no trabalho são estruturas separadas. Os fatores motivacionais, por
exemplo, podem levar a satisfação, mas se esses fatores não são encontrados na empresa tem-
se apenas a falta de satisfação e a ausência dos fatores de higiene podem levar a insatisfação,
mas dificilmente levarão a satisfação de seus funcionários se presentes na empresa. Como se
pode observar na figura 4 (SPECTOR, 2006).
(CHIAVENATO, 2007, p. 361)
Figura 4 – Esquema dos fatores de satisfação e fatores de insatisfação
Assim, de acordo com Oliveira (2006), a partir dos estudos realizados Herzberg pode
listar fatores que geram insatisfação e satisfação:
• Fatores que quando ausentes ou deficientes geram insatisfação: salário,
segurança, estrutura, status, métodos empresariais, qualidade de supervisão e
qualidade nas relações entre pessoas.
• Fatores que quando presentes trazem a motivação e satisfação (motivacionais):
realização, reconhecimento, responsabilidade, progresso e crescimento.
Fatores Higiênicos
Fatores Motivacionais Não-satisfação - (Neutros)
Insatisfação -
+ Satisfação
+ Não-satisfação
28
Portanto, são os fatores motivadores que determinarão a motivação e satisfação de um
funcionário e de acordo com Herzberg uma das formas de trazer a motivação é o
enriquecimento da tarefa. Enriquecimento da tarefa é “um deliberado aumento da
responsabilidade, da amplitude e do desafio no trabalho” (HERSEY; BLANCHARD apud
BUENO, 2002, p. 15).
A teoria de Herzberg, no entanto tem suas limitações. Muitos pesquisadores a
consideram falha, pois quando as pessoas descrevem as situações satisfatórias tendem a
atribuir esse fato a si e quando descrevem situações não satisfatórias tendem a culpar o
ambiente, assim não apresenta sustentação em suas pesquisas. Não utilizou uma medida geral
de satisfação o que significa que um funcionário pode encontrar problemas em sua empresa e
mesmo assim achar aceitável. Porém, seu estudo teve grande divulgação, é muito conhecido
entre os empresários e serviu de base de estudos para outros pensamentos (ROBBINS, 2008).
3.2.4 Teoria das Necessidades Aprendidas
Observando as teorias mais contemporâneas tem-se a teoria das necessidades de David
McClelland.
A proposta afirma que os homens têm apenas três necessidades básicas no trabalho
(ROBBINS, 2008):
• Necessidade de realização: busca pelo sucesso e desejo de ser bem sucedido.
• Necessidade de poder: necessidade de influenciar pessoas, de fazê-las agir de
forma diferente da forma que sempre agiriam.
• Necessidade de associação ou afiliação: desejo por relacionamentos.
A teoria afirma que essas motivações são absorvidas pelo homem por meio da cultura
da sociedade em que está inserido (SALGADO, 2005).
Significando que “estas necessidades são aprendidas quando se enfrenta o meio”.
Quando há o aprendizado pela prática (OLIVEIRA, 2006, p.162).
De acordo com este pensamento, as pessoas tendem a ter inclinações para uma ou
outra necessidade:
Algumas pessoas parecem ter inclinação natural para o sucesso. Elas buscam a realização pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si. Desejam
29
fazer alguma coisa melhor ou mais eficientemente do que já foi feito no passado. Essa compulsão é o que compõe a necessidade de realização. (...) A necessidade de poder é o desejo de impactar, de ter influência e de controlar as pessoas. Indivíduos com alta necessidade de poder gostam de estar no ‘comando’, buscam influenciar as pessoas e preferem situações competitivas e de status e tendem a preocupar-se mais com o prestígio e influência do que propriamente com o desempenho eficaz. (...) Pessoas com alta necessidade de associação buscam amizades, preferem situações de cooperação às de competição e desejam relacionamentos que envolvam elevado grau de compreensão mútua (ROBBINS, 2008, p.51).
Para identificar qual das necessidades está mais presente em determinada pessoa, são
aplicados testes de projeção, em que são apresentadas figuras de situações cotidianas e o
indivíduo deve contar uma história referente aquela figura. A história deve ter um contexto do
que acontece na situação mostrada, inclusive o que aconteceu antes e depois da cena. Cada
história recebe uma pontuação e depois há uma comparação com as três necessidades
(ROBBINS, 2008).
Utilizando estes métodos McClelland formulou a teoria e também verificou a grande
dificuldade de encontrar a realização entre os homens. Oliveira (2006) apresentou o conjunto
de fatores que reflete a grande necessidade do homem de se realizar, segundo McClelland:
1. A pessoa gosta de ter responsabilidade para resolver problemas. 2. A pessoa tende a traçar metas moderadas para a própria realização e
inclina-se a correr riscos calculados. 3. A pessoa deseja feedback2 sobre seu desempenho (OLIVEIRA, 2006, p.
162).
Segundo Montana e Charnov (2006), McClelland acreditava que a realização e o
poder são fatores positivos, pois aumentam a motivação devido ao alto desempenho, mas a
motivação pela afiliação pode levar o gestor a se preocupar demasiadamente com os
indivíduos atrapalhando a racionalidade e objetividade.
Estas necessidades devem estudadas caso a caso e identificadas nos funcionários da
empresa para montar um trabalho motivacional personalizado, pois existem colaboradores
com necessidades diferentes, que estão em níveis diferentes (ROBBINS, 2008).
2 Feedback: é o procedimento de informar uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela objetivando reorientar ou estimular uma ou mais ações determinadas e executadas anteriormente (OLIVEIRA, 2006).
30
3.2.5 Teoria X e Teoria Y
Teoria de Douglas McGregor que propôs duas formas diferentes de ver o ser humano:
uma forma negativa, a Teoria X, e outra forma positiva, a Teoria Y.
A Teoria X é seguida pelos gerentes e empresários que vêem seus colaboradores com
características negativas, rotulando-os como preguiçosos, irresponsáveis e incompetentes, isto
é, vêem o ser humano de uma forma negativa. Já a Teoria Y é seguida pelos gerentes e
empresários que enxergam seus funcionários levando em consideração suas características
positivas, como a responsabilidade e consciência, observando o ser humano de uma forma
positiva (SALGADO, 2005).
O pensamento de McGregor sugere que os seguidores da Teoria X devem coagir,
ameaçar e controlar seus funcionários para que se sintam motivados e os seguidores da Teoria
Y devem dar maior autonomia a eles para que cheguem à motivação (MONTANA;
CHARNOV, 2006).
Bueno define as Teorias X e Y de McGregor da seguinte forma:
A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático que pretende que as pessoas façam exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, de jeito similar a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber. A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático através do qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos (...) (BUENO, 2002, p.16).
O estudo de McGregor apresenta que os dois tipos de visão da natureza dos homens se
baseiam em algumas premissas e a partir delas o executivo molda seu próprio comportamento
(ROBBINS, 2008):
Como pensa o seguidor da Teoria X:
• Os trabalhadores não gostam do trabalho em si e sempre farão o possível para
evitá-lo.
• Para que atinjam as metas precisam ser pressionados por meio de coação e
punições.
• Os trabalhadores não gostam de responsabilidades e sempre procurarão ordens
formais.
• A maioria dos trabalhadores mostra pouca vontade de crescer e colocam a
segurança acima de qualquer outro fator.
31
Como pensa o seguidor da Teoria Y:
• Os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural e importante quanto
descansar, por exemplo.
• Se estiverem comprometidos com os objetivos demonstrarão autocontrole e
auto-orientação.
• Normalmente as pessoas podem aprender e aceitar as responsabilidades.
• Qualquer pessoa pode ter boas e inovadoras idéias, esta não é uma capacidade
exclusiva de cargos superiores.
Analisando a teoria, Wood (2005) acredita que se um executivo segue a Teoria Y ele
irá alinhar os objetivos pessoais de seus colaboradores com os da empresa, delegar poder e
confiar mais e conseqüentemente terá maior produtividade e motivação. Já o seguidor da
Teoria X não encontrará muitos resultados positivos, pois podará a motivação de seus
funcionários podendo acarretar em baixa produtividade, mau comportamento e maiores taxas
de rotatividade. Mesmo que este utilize uma versão menos drástica da teoria, oferecendo
algumas recompensas e benefícios porque no atual mercado o colaborador já tem quase todas
as suas necessidades básicas satisfeitas e, portanto isso não o motiva.
McGregor defendia que, uma vez que as necessidades básicas estejam atendidas por certo nível de salário, este perde sua capacidade motivacional. Assim, indivíduos que trabalham sob a Teoria X buscarão preencher necessidades sociais e de auto-realização fora do trabalho (WOOD, 2005, p.1).
Verificando as implicações motivacionais desta teoria, pode-se explicá-la por meio da
teoria de Maslow:
A Teoria X assume que as necessidades de nível baixo dominam os indivíduos e a Teoria Y, que são as necessidades de nível alto que os dominam. Para o próprio McGregor, as premissas da Teoria Y seriam mais válidas (...). Por isso, ele propôs idéias como o processo decisório participativo, tarefas desafiadoras que demandam responsabilidades e um bom relacionamento de grupo como meios de maximizar a motivação do funcionário (ROBBINS, 2008, p. 48).
Não existem evidências de que um ou outro pensamento esteja correto. O mais válido
é que ambas as idéias possam ser utilizadas de acordo com o momento e situação
(SALGADO, 2005).
O que pode se verificar é que existem muitas empresas utilizando discursos da Teoria
Y quando na prática predomina os pensamentos e atitudes da Teoria X (WOOD, 2005).
32
3.2.6 Teoria da Eqüidade
A proposta desta teoria está no pensamento de que o que se recebe deve ser
proporcional ao esforço realizado para cumprir uma tarefa, e deve ser igual para todos
(FACCIOLI, 2008).
De acordo com Oliveira (2006) a teoria da eqüidade é uma relação de esforços e
resultados, isto é, é a comparação dos esforços e recompensas do indivíduo com os esforços e
recompensas de outros empregados que trabalham em situação semelhante.
Este estudo afirma que as pessoas são motivadas quando buscam a igualdade nas suas
relações com pessoas e empresas. De acordo com esta teoria os funcionários que se sentem
desiguais tornam-se insatisfeitos e isso gera uma tensão que eles desejam reduzir, isto é,
motivação para buscar a igualdade. A desigualdade surge quando existe uma comparação de
si com outras pessoas. Esta comparação ocorre no parâmetro de resultado e de contribuição
(SPECTOR, 2006):
• Resultado (ou retorno): salário, bom tratamento, status, benefícios e outras
formas de valorização do trabalho realizado.
• Contribuição: o que o funcionário oferece à empresa, não só suas atribuições
de cargo, mas também sua experiência e talento.
Assim o funcionário compara seu resultado e sua contribuição com o resultado e
contribuição de seus colegas. As comparações podem ser feitas com pessoas de dentro e de
fora da empresa e com atividades parecidas ou não com as em questão. O resultado desta
comparação depende das pessoas que serão comparadas, existindo três percepções possíveis
(ADAMS apud SALGADO, 2005):
• Iniqüidade devido à remuneração inferior: o que gera descontentamento e raiva.
• Equidade: igualdade
• Iniqüidade devido à recompensa superior: o que gera culpa.
Portanto, o colaborador não está somente preocupado com o quanto recebe de forma
particular, mas com a relação que existe entre o que recebe e o quanto os outros recebem.
Portanto, “para a maioria dos trabalhadores, a motivação é influenciada significativamente
tanto pelas recompensas relativas quanto pelas recompensas absolutas” (ROBBINS, 2008, p.
55).
33
Supõe-se que ao perceber uma desigualdade o funcionário pode alterar suas
contribuições, esforçando-se mais ou menos de acordo com o tipo de desigualdade, alterando
os resultados, buscando recompensas adicionais ou fazendo uma reclamação formal ou
podendo abandonar a situação, através de faltas ou abandono do trabalho (ADAMS apud
SPECTOR, 2006).
A percepção da iniqüidade pode verificar-se em numerosas situações, entre as quais a definição de funções, as promoções, as transferências, os elogios públicos, e obviamente nos salários e outras compensações monetárias. É fundamental que os gestores não esqueçam que por vezes uma iniqüidade sem importância no seu ponto de vista, pode representar uma grande injustiça para aqueles que por ela são diretamente afetados (NUNES, 2008, p.1).
A maioria das pesquisas que testaram esta teoria foram realizadas em laboratório,
utilizando técnicas de indução de desigualdade:
Greenberg demonstrou que uma redução no salário estava associada com o aumento no número de roubos praticados por trabalhadores em fábricas. (...) esses resultados eram consistentes com a teoria da eqüidade, ou seja, os funcionários que experimentaram a desigualdade (...) aumentaram seu retorno por meio do roubo (SPECTOR, 2006, p. 212).
A teoria da Equidade tem entrado em declínio, isso se explica, pois não é possível
saber como os funcionários escolhem seus colegas para fazer uma comparação e, portanto é
uma teoria que explica fatos passados e não auxilia na previsão de problemas futuros
(SPECTOR, 2006).
3.2.7 Teoria da Fixação de Metas
De acordo com Spector (2006), a teoria de Fixação de Metas é a mais interessante para
os estudos de motivação, muitas organizações utilizam a fixação de metas em seus processos
de trabalho, embora nem todas se baseiem na teoria.
A teoria afirma que “as intenções – expressas como metas – podem ser fonte principal
de motivação no trabalho”. Pode-se dizer que metas claras aumentam a produtividade e se o
indivíduo aceita metas difíceis, estas geram alto desempenho (ROBBINS, 2008, p. 52).
Meta é aquilo que uma pessoa realmente deseja alcançar. Podendo ser específica,
quando se deseja determinado objeto ou resultado em um determinado tempo ou situação, ou
34
ser genérica, quando se deseja algo que necessita de várias outras metas especificas para
alcançá-la (SPECTOR, 2006). Por exemplo, desejar vender certa máquina em uma semana, é
uma meta específica. Mas se o desejo é ter o melhor desempenho em vendas, é uma meta
genérica, pois necessitará de várias vendas específicas para atingir o objetivo final.
Devem-se trabalhar os valores na aplicação desta teoria. Pois são eles que levarão à
motivação para atingir a meta:
Valor é um padrão ou convicção pessoal fortemente enraizado, é uma convicção em algo muito importante para o indivíduo, como a dignidade do trabalho ou a honestidade. Os valores que cada um detém, geram o desejo de se comportar coerentemente com os mesmos. Por exemplo, se um executivo valoriza a honestidade, este tenta estabelecer uma meta de tentar contratar apenas empregados honestos (RODRIGUES, 2006, p.1).
Locke e Henne apud Spector (2006) apresentam os fatores que são fundamentais para
fixação de metas em uma empresa, como pode ser visto na figura 5.
FATORES IMPORTANTES PARA QUE A FIXAÇÃO DE METAS
MELHORE O DESEPENHO NO TRABALHO
1. Aceitação da meta pelo funcionário
2. Feedback sobre o progresso em direção às metas
3. Metas difíceis e desafiadoras
4. Metas específicas
(COOPER; ROBERTSON apud SPECTOR, 2006, p. 213)
Figura 5 – Quadro de Fatores para a Fixação de Metas
Como pode ser observado, em primeiro lugar as metas devem ser aceitas e os
objetivos da organização devem ser vistos como objetivos pessoais, pois somente desta forma
há motivação. É preciso, em segundo lugar, dar um retorno aos colaboradores, para que eles
saibam se estão no caminho certo. Devem-se estabelecer metas desafiadoras, para haver um
melhor desempenho. E por fim, estipular metas claras e objetivas e não utilizar frases como
‘faça o máximo possível’ (LOCKE e HENNE apud SPECTOR, 2006).
Alguns estudos questionam se na fixação de metas é interessante que os colaboradores
participem da definição dos objetivos e não se tem uma resposta definitiva. Há situações que
o desempenho dos funcionários é melhor quando as metas e objetivos já vêm estipulados
pelos seus superiores, e em outros casos o desempenho e produtividade dos colaboradores
foram melhores quando as metas foram desenvolvidas com sua participação. Mas, o benefício
principal na participação dos colaboradores na decisão de metas é a aceitação delas por estes
35
funcionários. Pois, quando há uma participação o indivíduo se compromete formalmente com
aquele objetivo, não existindo a imposição e gerando maior produtividade e motivação
(ROBBINS, 2008).
Um importante requisito é que as metas sejam atingíveis, para isso necessita-se um
estudo do que será proposto aos colaboradores, pois se caso a meta seja impossível de
alcançar ela pode gerar o efeito oposto, a desmotivação. Como se pode observar abaixo:
A meta deve ser desafiadora e estimular a criatividade, e não a repetição. Ela também precisa ser motivacional e factível, caso contrário o que seria motivação causa desmotivação. O importante é criar o gostinho do desafio, porém ele tem de ser atingível com esforço e dedicação. Portanto, temos que fazer estudos para definir a meta assim como preparar os profissionais para o resgate do potencial criativo favorecendo a fidelização (FELIPPE, 2008, p.1).
Após muitos testes e pesquisas realizadas pode-se dizer que esta teoria é a mais
utilizada nos processos de motivação, mas já existem estudos que apresentam suas limitações.
Para Yearta apud Spector (2006) a teoria aplicada, não apresentou tão bom desempenho
quando as metas eram múltiplas e em outras experiências apresentadas por Spector (2006) a
teoria falhou quando estipulados objetivos individuais.
A Fixação de Metas também é comparada com teoria de Maslow, quando se verifica
as necessidades de auto-realização, pois no caso da fixação de metas isso não é muito
observado. Mas, os estudiosos da teoria defendem que não são todas as pessoas que sentem a
necessidade de auto-realização, sendo a minoria dos indivíduos de uma empresa, assim a
teoria é aplicável na maioria dos casos (ROBBINS, 2008).
3.2.8 Teoria do Reforço
A Teoria do Reforço é vista como o lado oposto do pensamento dos teóricos da
fixação de metas. A teoria de fixação de metas apresenta uma abordagem cognitiva, isto é,
afirma que os objetivos de um indivíduo geram suas ações. Já a teoria do reforço, apresenta
uma abordagem comportamentalista, isto é, o comportamento é condicionado pelo reforço e é
causa do ambiente (ROBBINS, 2008).
De certa forma, não é uma teoria motivacional, mas oferece formas de verificar o
comportamento humano. Esta teoria ignora sentimentos, atitudes e expectativas, pois defende
36
que a atitude só é repetida quando se tem uma resposta imediata, logo após a ação
(SALGADO, 2005).
A lei do efeito é a premissa mais importante desta teoria. Afirma que uma atitude
positiva tem maior chance de ocorrer novamente se em seguida recompensada, assim como se
uma atitude negativa for punida logo após sua execução, as chances de ocorrer novamente é
muito menor. Significando que os comportamentos positivos para o desempenho no trabalho
tendem a aumentar por meio das recompensas (THORNDIKE apud SPECTOR, 2006).
Em acordo com o que foi exposto, Rodrigues (2006, p.1) descreve a teoria: “O
comportamento das pessoas pode ser previsto e controlado, já que de acordo com esta teoria
o comportamento recompensado tende a ser repetido, enquanto que o comportamento que é
punido tende a ser eliminado”.
É importante salientar que uma punição pode gerar muitas conseqüências que não
podem ser previstas como a recompensa. “Os efeitos do castigo não são tão permanentes
quanto os da recompensa e são freqüentemente acompanhados por atitudes negativas em
relação a quem os aplicou e em relação à atividade que os produziu” (FACCIOLI, 2008,
p.1).
A teoria do reforço é a base dos sistemas de incentivo. As comissões oferecidas a
vendedores, prêmios por assiduidade e os pagamentos por item produzidos são exemplos
práticos da teoria. Assim é possível recompensar um serviço quando este pode ser mensurado.
Existindo dois tipos de recompensas (SPECTOR, 2006):
• Tangíveis: dinheiro, prêmios e benefícios.
• Intangíveis: reconhecimento, valorização e realização por meio da ação.
Muitas pesquisas têm demonstrado a eficiência prática desta teoria, Stajkovic e
Luthans apud Spector (2006) comprovaram em seus estudos sobre as recompensas que há um
aumento significativo na produtividade dos colaboradores quando recompensados. Mas o
sucesso dos incentivos não é uma regra, há estudiosos que não alcançaram bons resultados.
As razões podem ser muitas, desde a falta de estrutura da empresa para que o funcionário
consiga atingir o objetivo até a falta de interesse por parte dos colaboradores em relação ao
próprio incentivo oferecido.
Um exemplo interessante da aplicabilidade da teoria do reforço por meio de incentivos
foi uma estratégia usada pela empresa IBM:
Muitos anos atrás, a alta administração da IBM decidiu que os vendedores precisavam gerar maiores lucros, não apenas vendas. Em um passo nunca dado antes, a IBM vinculou as comissões dos vendedores aos lucros das transações que eles realizavam. Antes, existia um pequeno vínculo entre as
37
comissões e os lucros. O vice-presidente sênior de vendas e marketing para Estados Unidos e Canadá disse: “Nós saímos de diversos objetivos de vendas para objetivos financeiros”. Para reforçar esses comportamentos, a direção da IBM estabeleceu os seguintes padrões para definir como as vendas levariam a ganhos nas comissões: 60% da comissão são baseados na rentabilidade, não nas vendas totais ou nos pedidos; 40% são baseados na satisfação do cliente. Foi feita uma pesquisa com os compradores para saber se eles estavam satisfeitos com a equipe de vendas local e se os representantes de vendas os ajudaram a atingir seus objetivos empresariais. Agora os representantes de vendas precisam apenas se preocupar com dois resultados: satisfazer os clientes e lucros. A estratégia de reforço parece ter funcionado: 1994 foi um ano fantástico para a IBM em termos de lucros – US$ 2,8 bilhões de lucros sobre receitas de US$ 63,9 bilhões -, seguido de sucessos semelhantes em 1995 e no primeiro trimestre de 1996 (PONTES et all, 2008, p.1).
Analisando a teoria percebe-se que possui métodos úteis e que é encontrada
freqüentemente entre as organizações. Porém não possui muita credibilidade, pois não
apresenta muita percepção quanto aos processos de motivação e há estudiosos que se mostram
contra a idéia de punir e recompensar não avaliando isso como uma forma de motivar e sim
de apenas produzir (SPECTOR, 2006).
3.2.9 Teoria da Expectativa
Segundo as argumentações de Vroom apud Robbins (2008), a teoria da expectativa é a
mais abrangente das teorias de motivação.
A teoria afirma que quando uma tarefa trás a expectativa de recompensas
organizacionais e desta forma bons resultados pessoais o indivíduo apresenta-se mais
motivado a realizá-la (SALGADO, 2005).
Spector (2006) acrescenta que se a tarefa não gerar esta expectativa o indivíduo não se
sentirá motivado a desenvolvê-la. E que esta teoria pode complementar a teoria do reforço,
que afirma que a recompensa leva a uma ação específica e a teoria da expectativa já analisa
quando e por que isso ocorre.
Este estudo analisa três fatores:
1. Atração. A importância que o indivíduo dá ao resultado ou à recompensa potencial que será alcançado no trabalho. Baseia-se nas necessidades não satisfeitas do indivíduo.
38
2. Relação desempenho-recompensa. O grau que o indivíduo acredita que determinado nível de desempenho levará a obtenção do resultado desejado.
3. Relação esforço-desempenho. A probabilidade detectada pelo indivíduo de que uma quantidade específica de esforço o conduzirá ao desempenho (ROBBINS, 2008, p.55).
Vroom apud Spector (2006) apresentou outra perspectiva desta teoria, quando
desenvolveu uma fórmula matemática para explicá-la. Como se pode visualizar na figura 6
abaixo:
Força = Expectativa × (Valência × Meio)
(SPECTOR, 2006, p. 205) Figura 6 – Quadro da equação da Teoria das Expectativas
Nesta fórmula, força é o grau de motivação que pessoa apresenta para realizar
determinada função ou ação. A expectativa é “probabilidade subjetiva 3que uma pessoa tem
sobre sua capacidade de adotar um tipo de comportamento. Ela é parecida com a auto-
estima ou autoconfiança, segundo a qual o indivíduo acredita ou não ser capaz de realizar
uma tarefa em um determinado nível” (SPECTOR, 2006, p.205). A valência é o quanto uma
pessoa deseja algo, a importância do resultado da ação realizada. O meio é a probabilidade
subjetiva de que um comportamento realizado traga uma recompensa específica. O resultado
ou recompensa é o sentimento que a ação proporciona para o indivíduo. O mecanismo da
fórmula é o seguinte (SPECTOR, 2006):
Pode haver mais de um resultado ou recompensa para um determinado comportamento. Para cada resultado possível, o meio e a valência são multiplicados; em seguida cada resultado é somado em um total, que é multiplicado pela expectativa para resultar em um nível de força. Se o nível de força for alto, a pessoa será motivada a buscar os resultados de um trabalho. Se o nível for baixo, a pessoa não será motivada a essa iniciativa (SPECTOR, 2006, p. 206).
Segundo Telles (2005) o pensamento de Vroom afirma que para que uma pessoa esteja
motivada a fazer alguma coisa é necessário que ela perceba valor na recompensa por fazer
essa coisa, acredite que fazendo ela receberá a recompensa que espera e que pode
desempenhar esta função.
3 A probabilidade subjetiva de uma pessoa, de acordo com Vroom apud Spector (2006) é o grau que varia de 0 a 1 sobre o quanto ela acredita que pode realizar uma determinada tarefa. Se for 0 acredita que não há chances de sucesso, se for 1 acredita plenamente em sua capacidade de realização e se for 0,5 acredita ter 50% de chances de sucesso.
39
É importante salientar que todas as variáveis envolvidas são analisadas de acordo com
a visão do indivíduo e não necessariamente com a realidade (ROBBINS, 2008).
A figura 7 pode demonstrar de forma esquemática a mesma idéia de Vroom:
(ROBBINS, 2008, p. 56)
Figura 7 – Esquema do modelo de expectativa simplificado
Observando a figura, o esforço individual é a força, a motivação para fazer algo. O
desempenho individual é a expectativa que tem em poder desenvolver a atividade. A
recompensa organizacional é meio, isto é, o que a ação pode trazer e as metas pessoais são o
desejo de querer fazer. É perceber que tal ação pode lhe gerar algum benefício e este benefício
é tão interessante que o motiva a realizá-la (ROBBINS, 2008).
A teoria das expectativas, segundo Robbins (2008), analisa os resultados e
recompensas e, portanto é importante que essas recompensas oferecidas pelas empresas
estejam dentro do que desejam os funcionários. A realidade não é levada em consideração,
somente as percepções individuais. Portanto, para esse autor a teoria deixa falhas.
Porém, Spector (2006) apresenta que muitos estudos sustentam esta teoria, afirmando
que a motivação é como um elemento nos sistemas que conduzem o comportamento no
trabalho.
3.2.10 Teoria da Auto-Eficácia
Segundo esta teoria, a motivação e o desempenho de um indivíduo podem ser
determinados pelo quanto este indivíduo acredita que pode ser eficiente desenvolvendo as
tarefas (SPECTOR, 2006). Isto significa que pessoas com alto nível de auto-eficácia são
motivadas a fazer tarefas, pois acreditam que podem desempenhá-las bem e pessoas com
Esforço individual
Desempenho individual
Recompensas organizacionais
Metas pessoais
40
baixo nível de auto-eficácia não se motivam por certas tarefas por não acreditarem no sucesso
de suas ações para desenvolvê-las.
Utilizando o pensamento de Bandura apud Yassuda et all (2005), pode-se dizer que a
teoria da auto-eficácia prevê que a confiança que o indivíduo tem em sua capacidade é uma
grande fonte de motivação e é reguladora de suas atitudes. Quando uma pessoa se percebe
capaz de realizar algo se esforça mais e tem mais motivação para terminá-la do que o
indivíduo com baixo nível de auto-eficácia.
Assim, este estudo afirma que uma pessoa esforça-se mais em tarefas que acredita ter
maior grau de auto-eficácia e que a auto-eficácia das pessoas pode variar de acordo com a
tarefa que terão que realizar (SPECTOR, 2006).
Bandura também apresenta quatro fontes possíveis para auto-eficácia:
A fonte mais importante seria o próprio desempenho da pessoa nas tarefas em um determinado domínio. A auto-eficácia também pode ser influenciada pela observação do desempenho de outras pessoas - que pode nos levar a concluir que faríamos melhor ou pior do que os outros fazem. Outra fonte da auto-eficácia seria a persuasão verbal de outras pessoas, que podem nos convencer que somos ou não capazes de realizar algo. Finalmente, a percepção de nossos estados fisiológicos também pode afetar nossa auto-eficácia, pois se nos sentimos ansiosos, amedrontados frente a certas tarefas, podemos inferir que nos sentimos assim porque não somos capazes de realizá-las (BANDURA apud YASSUDA et all, 2005, p.1).
Fazendo um comparativo com a teoria das expectativas pode-se perceber que as duas
referem-se à crença do indivíduo em poder fazer as coisas. Mas há algumas diferenças, a
teoria das expectativas leva em consideração as recompensas que podem ser alcançadas com
as ações e as atividades são específicas em determinados momentos enquanto a teoria da auto-
eficácia se preocupa com a sensação de uma pessoa em poder ou não fazer algo não levando
em consideração as recompensas (SPECTOR, 2006).
São muitas as teorias de motivação e a eficiência de cada uma delas é testada e
analisada com freqüência por estudiosos e gestores de empresas do mundo todo. Locke e
Henne apud Spector (2006) apresentaram uma escala comparativa de oito teorias de
motivação que consideram mais interessantes e válidas como pode ser visto na figura 8.
41
(COOPER; ROBERTSON apud SPECTOR, 2006, p. 218)
Figura 8 – Esquema da evidência da validação para as oito teorias da motivação
De acordo com Locke e Henne apud Spector (2006), 1 representa pouca ou nenhuma
sustentação empírica para a teoria e 5 representa sustentação empírica forte e coerente. Assim,
após estudos realizados e análises feitas por meio de experiências de outros estudiosos da
motivação, estes autores acreditam que a teoria de fixação de metas e a teoria de auto-eficácia
são as mais válidas para os processos de motivação, pois possuem mais provas de eficácia e a
teoria dos dois fatores é a menos eficaz na sua visão.
Os estudos sobre motivação continuam, e sempre existirão, pois há uma grande
dificuldade em mensurar resultados e prever necessidades dos funcionários por parte de todas
as teorias. Não há uma forma de saber o que motiva cada pessoa, o que cada um espera da
empresa, se deseja ou não participar de decisões, quantos funcionários são inseguros, em fim
são fatores pessoais que variam muito. E, portanto é preciso analisar cada caso e cada empresa
para verificar que tipo estudo e estratégia motivacional utilizar.
5
4
3
2
1
Fixação de metas
Reforço
Auto-eficácia
Expectativa
Eqüidade
ERC
Hierarquia das necessidades
Teoria dos dois fatores
Maior evidência de validade
Menor evidência de validade
42
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo tem como objetivo apresentar e analisar os resultados da pesquisa
realizada, introduzindo a pesquisa, descrevendo as considerações sobre a mesma, analisando
os resultados e desenvolvendo um diagnóstico acerca destes resultados comparados à teoria já
apresentada.
4.1 A PESQUISA
Após a verificação bibliográfica acerca das teorias de motivação no trabalho foi
desenvolvida a análise de uma realidade, para confrontar com a teoria investigada sobre o
assunto.
A análise foi baseada nos resultados de uma pesquisa realizada com alunos de uma
instituição de ensino superior localizada no centro da cidade de Porto Alegre/RS, a fim de
traçar o perfil motivacional desses jovens ingressantes no mercado de trabalho, fazendo uma
ligação com as teorias motivacionais apresentadas, dando sustentação à pesquisa. O estudo
investigou sua motivação no seu local de trabalho.
43
4.2 CONSIDERAÇÕES
Por se tratar de um assunto pessoal, uma vez que se investiga o sentimento dos
profissionais em relação aos seus empregos, os nomes dos entrevistados e das empresas que
trabalham não foram abordados nesta monografia. Isso se justifica também por não ser o foco
deste estudo, já que o objetivo é descobrir os fatores motivacionais dos estudantes de períodos
diferentes desta instituição e não fazer uma análise das empresas que atuam. No entanto,
todos os dados relevantes para o trabalho foram baseados em fontes reais, a fim de
caracterizar a efetividade da pesquisa realizada.
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A seguir é apresentada a análise das variáveis pesquisadas. A partir dos questionários
colhidos foram tabuladas as informações necessárias para complementar a bibliografia
presente neste trabalho. Portanto, tem-se como objetivo exibir os dados conseguidos por meio
de cada parte do questionário aplicado e fazer uma comparação dos resultados da pesquisa
com a teoria abordada neste estudo.
4.3.1 A População Pesquisada
A população pesquisada constituiu-se de 150 alunos estudantes de primeiro, quarto e
oitavo semestres do curso de Administração de Empresas da Escola Superior de
Administração, Direito e Economia – ESADE, com o objetivo de delinear o perfil
motivacional de cada semestre e compará-lo à teoria apresentada.
Devido à diferença do número de alunos de cada semestre e a dificuldade de
localização de todos para a realização de um censo optou-se por aplicar o questionário no
44
maior número de estudantes possíveis nas turmas dos semestres referidos, desenvolvendo uma
amostra de acordo com a conveniência e disponibilidade dos entrevistados, como já foi
explicitada no método deste estudo.
Foram considerados 91 questionários aplicados para a análise dos resultados, os outros
questionários aplicados não puderam ser trabalhados, pois se encontravam fora da população
pesquisada.
Para poder separar os questionários válidos foram colocadas três questões-filtro
(questões 1, 2 e 3 do questionário presente no apêndice A – Questionário de Motivação no
Trabalho), verificando as respostas destas três questões nos 91 questionários válidos tem-se os
seguintes resultados:
• Todos os estudantes pesquisados são alunos de Administração de Empresas da
instituição.
• Todos os alunos pesquisados são estudantes de um dos três semestres
estudados.
• Todos os estudantes pesquisados trabalham ou exercem alguma atividade
remunerada, e, portanto podem opinar sobre sua motivação no trabalho.
Analisando mais profundamente os resultados trazidos pela questão 2 do questionário,
onde se pergunta o semestre do entrevistado, pode-se observar que dos 91 alunos pesquisados
43 estão no primeiro semestre, 40 estão no quarto semestre e 8 estão no oitavo semestre.
Como se pode observar na figura 9.
Percentual de Alunos Pesquisados por Semestre
47,25%
43,96%
8,79%
Alunos de 1° semestre
Alunos de 4° semestre
Alunos de 8° semestre
Figura 9 – Gráfico da representação percentual dos semestres estudados.
45
O gráfico apresentado demonstra os 91 alunos pesquisados em valores percentuais de
acordo com cada semestre. Observa-se que o oitavo semestre tem o menor percentual de
respondentes (8,79%), mas é importante salientar que foram entrevistados 100% da população
de oitavo semestre, 71,43% da população de quarto semestre e 50% da população de primeiro
semestre, sendo estes percentuais a amostra deste trabalho. Portanto, mesmo que o percentual
de respondentes seja efetivamente divergente dos outros dois grupos pode-se inferir que os
resultados podem ser considerados confiantes devido à utilização de uma amostra de 100%
dos envolvidos.
4.3.2 Diagnóstico Motivacional
Salgado (2005) afirma que é um mito achar que a motivação faz parte de determinada
pessoa, pois na verdade a motivação é um estado de espírito desencadeado pelo momento que
esta pessoa vive, como já explicado na bibliografia deste estudo. A fim de analisar este estado
de espírito momentâneo foram aplicadas à amostra utilizada as questões 4, 5 e 6 do
questionário (observar apêndice A – Questionário de Motivação no Trabalho) que são
referentes a motivação do entrevistado no seu ambiente de trabalho.
Apresentada uma lista de situações e fatores motivacionais (ver questão 4), foi
solicitado aos entrevistados que assinalassem os dez itens da lista que em sua opinião os
motivam mais para realizar seu trabalho melhor, com o objetivo de listar os fatores
motivacionais presentes em cada grupo. Esta questão foi adaptada de uma pesquisa aplicada
por Montana e Charnov (2006). Observar anexo A – Fatores que me Motivam.
O grupo composto por quarenta e três alunos de primeiro semestre apresentou a
seguinte lista dos dez itens mais motivadores no seu ambiente profissional:
1. Respeito por mim como pessoa;
2. Sentir que meu trabalho é importante;
3. Bom relacionamento com colegas de trabalho;
4. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento;
5. Ótimo salário;
6. Oportunidade de promoção;
7. Estabilidade no emprego;
46
8. Ambiente de trabalho (clima organizacional);
9. Boas condições físicas de trabalho;
10. Desempenhar tarefas que acredito que posso fazê-las bem devido à minhas
habilidades.
Interpretando estas respostas e verificando as teorias de motivação pode-se perceber
que o grupo valoriza a necessidade de estima, defendida por Maslow. O item “Respeito por
mim como pessoa” foi assinalado por 81,40% dos entrevistados, sendo o fator mais
valorizado pelo grupo. Assim, percebe-se uma necessidade de valorização e respeito, que
além de presente no nível de estima, proposto por Maslow, também é fundamentado na idéia
de Herzberg, pois este item enquadra-se entre os fatores motivadores (BUENO, 2002).
Em seguida, os itens 2, 3 e 4 também podem ser fundamentados nestes dois teóricos.
“Sentir que meu trabalho é importante” foi encontrado em 74,42% dos questionários
analisados, e também é considerado um fator motivador por Herzberg. De acordo com essa
teoria a presença deste tipo de situação em uma empresa traz motivação aos colaboradores
(SPECTOR, 2006). Os itens “Bom relacionamento com colegas de trabalho” (69,77%) e
“Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento” (65,12%) estão presentes nas teorias
de Maslow e também na teoria ERC, pois neste caso verifica-se uma necessidade de
associação com os colegas de trabalho, o que na visão destes teóricos também leva a
motivação (SPECTOR, 2006), e a necessidade de crescimento e desenvolvimento remete a
idéia de que o grupo se motiva na busca da realização profissional.
O fator “Ótimo salário”, colocado como o quinto item mais motivador pelo grupo, foi
assinalado por 62,79% dos entrevistados. Este fator não é considerado motivador por
Herzberg, que defende que a falta deste fator leva a insatisfação no trabalho, mas pagar
ótimos salários não leva o colaborador necessariamente à motivação (ROBBINS, 2008). A
presença desta necessidade entre os itens que motivam este grupo pode ser explicada pela
teoria da Expectativa, onde o salário pode ser um desejo do entrevistado e assim gerar a
motivação.
A “Oportunidade de promoção” (62,79%) também é abordada como uma geradora de
motivação pela teoria da Expectativa, pois se o entrevistado deseja a promoção isso se torna
atraente e assim gera a motivação para desempenhar seu trabalho melhor. A teoria afirma que
quando uma tarefa trás a expectativa de recompensas organizacionais e desta forma bons
resultados pessoais o indivíduo apresenta-se mais motivado a realizá-la (SALGADO, 2005).
47
Os quatro últimos itens da lista dos dez fatores mais assinalados foram marcados por
menos de 46% da amostra. Mas representam algumas necessidades primárias de Maslow,
como “Estabilidade no emprego” (46,51%) e o nono colocado “Boas condições físicas de
trabalho” (34,88%), demonstrando uma preocupação com o chamado nível de segurança, que
defende as necessidades de segurança de emprego e de segurança física (ROBBINS, 2008).
O oitavo colocado da lista, “Ambiente de trabalho” (39,53%), faz presente novamente
a necessidade de associação com colegas, buscando o bom relacionamento com a empresa e
pessoas que a compõe, abordada por Maslow e teoria ERC.
O último colocado “Desempenhar tarefas que acredito que posso fazê-las bem devido
à minhas habilidades” aponta que 34,88% dos entrevistados acreditam que a confiança em si
mesmo para desempenhar uma tarefa é um fator motivador, o que é defendido pela teoria de
Auto-eficácia (BANDURA apud YASSUDA et all, 2005).
O grupo de primeiro semestre apresenta um diagnóstico motivacional voltado
principalmente para a busca de valorização profissional, defendida pela maioria das teorias
como fator motivador e também por fatores gerados pela expectativa de que certa ação trará
bons resultados. Mas apresenta algumas necessidades geradas por fatores de níveis primários
de Maslow, que algumas vezes em sua falta geram a insatisfação defendida por Herzberg
(SPECTOR, 2006). Significando assim que esses fatores são importantes para motivar esse
grupo no momento.
Analisadas as respostas do grupo de alunos de quarto semestre, composto por quarenta
respondentes, podem-se listar como os dez itens mais motivadores os apresentados a seguir:
1. Bom relacionamento com colegas de trabalho;
2. Oportunidade de promoção;
3. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento;
4. Ótimo salário;
5. Respeito por mim como pessoa;
6. Sentir que meu trabalho é importante;
7. Boas condições físicas de trabalho;
8. Estabilidade no emprego;
9. Oportunidade de fazer um trabalho interessante;
10. Desempenhar tarefas que acredito que posso fazê-las bem devido à minhas
habilidades.
O item “Bom relacionamento com colegas de trabalho” foi o fator motivacional mais
assinalado pelo grupo de quarto semestre, aparecendo em 82,50% dos questionários válidos.
48
A partir disso pode-se inferir que há uma necessidade por parte deste grupo de associação
para gerar motivação, presentes na teoria de Maslow e também na teoria ERC, abordadas no
referencial teórico deste estudo.
Em seguida temos os itens “Oportunidade de promoção” (72,50%) e “Oportunidade de
autodesenvolvimento e crescimento” (72,50%), que obtiveram o mesmo percentual de
preferência entre os respondentes. De acordo com esses resultados, grande parte do grupo
acredita que sua motivação é gerada pela auto-realização, defendida por Maslow e teoria ERC,
sendo também abordada como um fator motivador por Herzberg e pela teoria da Expectativa.
O quarto colocado entre os itens que motivam mais este grupo a realizar um trabalho
melhor é o item “Ótimo salário” apresentando 65% de ocorrências. Mesmo considerado um
fator higiênico, e, portanto, não motivador por Herzberg (SPECTOR, 2006) este item torna-se
importante para esse grupo, assim como já apresentado pelo grupo anterior. Além disso, a
teoria da Expectativa aborda que pode haver uma expectativa em relação ao salário se houver
a possibilidade do mesmo aumentar após a realização de uma atividade, gerando motivação
(ROBBINS, 2008).
O item 5 e 6, “Respeito por mim como pessoa” e “Sentir que meu trabalho é
importante”, obtiveram a mesma percentagem de marcações neste semestre – 62,50%. Estes
itens representam uma necessidade de valorização e respeito defendidos por Maslow e
também representam fatores motivadores de acordo com o pensamento de Herzberg, como
fundamentado na bibliografia deste trabalho.
Já os itens 7 e 8, “Boas condições físicas de trabalho” (60%) e “Estabilidade no
emprego” (50%), indicam a necessidade de segurança, defendida por Maslow, para que o
grupo se sinta motivado a realizar seu trabalho melhor, da mesma forma que o grupo anterior.
Os dois últimos colocados, “Oportunidade de fazer um trabalho interessante” e
“Desempenhar tarefas que acredito que posso fazê-las bem devido à minhas habilidades”,
foram assinalados por 40% da amostra. Significando que parte dos pesquisados se motiva por
meio da expectativa de realizar trabalhos interessantes e que acreditam que a autoconfiança
pode influenciar na sua motivação. Essas idéias são abordadas nas teorias da Expectativa e
Auto-eficácia respectivamente, onde se afirma que a espera que um trabalho possa trazer algo
a mais para o indivíduo (SALGADO, 2005) e a crença nas próprias habilidades são fatores
que motivam (BANDURA apud YASSUDA et all, 2005).
Como se pode observar, os alunos de quarto semestre também se motivam em
situações em que se sentem valorizados, respeitados e próximos de uma boa oportunidade
profissional que os levem ao crescimento. Porém valorizam mais os relacionamentos
49
interpessoais que os alunos de primeiro semestre e colocam as necessidades de segurança
mais abaixo da lista que o grupo anterior. Apesar destes fatores ainda aparecerem na lista e
não serem considerados por alguns autores como motivadores, pode-se inferir que este grupo
possui preocupações com os níveis mais superiores da pirâmide de necessidades, comparando
com o pensamento de Maslow.
Já os oito alunos que representam o grupo de oitavo semestre, assinalaram como os
mais motivadores em sua opinião os seguintes dez itens:
1. Sentir que meu trabalho é importante;
2. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento;
3. Desempenhar tarefas que acredito que posso fazê-las bem devido à minhas
habilidades;
4. Oportunidade de promoção;
5. Grande autonomia no trabalho (chance de trabalhar sem supervisão direta);
6. Respeito por mim como pessoa;
7. Ótimo salário;
8. Bom relacionamento com colegas de trabalho;
9. Oportunidade de fazer um trabalho interessante;
10. Saber o que está acontecendo na organização.
Os alunos deste grupo apontaram como fatores que mais os motiva para realizar seu
trabalho melhor os itens “Sentir que meu trabalho é importante”, “Oportunidade de
autodesenvolvimento e crescimento” e “Desempenhar tarefas que acredito que posso fazê-las
bem devido à minhas habilidades”, que foram assinalados em 75% dos questionários válidos,
isto é, obtiveram o mesmo número de ocorrências.
A partir destes resultados pode-se verificar que a necessidade de auto-realização é de
grande importância para a motivação deste grupo, além do sentimento gerado por seu trabalho
reconhecido e a autoconfiança em suas habilidades. Nestes casos identifica-se a teoria de
Maslow e ERC quando citado o item “Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento”,
pois defende as necessidades de realização, a teoria de Auto-eficácia, quando citado o item
“Desempenhar tarefas que acredito que posso fazê-las bem devido à minhas habilidades”, por
defender a crença nas próprias habilidades e fatores motivadores de Herzberg, quando citado
o item “Sentir que meu trabalho é importante”, por ser considerado um fator motivador, de
acordo com Spector (2006).
Os itens 4 e 5 da lista também apresentam o mesmo percentual de ocorrências –
62,50% da amostra assinalou essas alternativas.
50
A motivação por meio de “Oportunidade de promoção” enquadra-se em diversos
pensamentos dos teóricos da área, desde Maslow com a necessidade de realização até a teoria
da Expectativa com a atração causada por algo que será conquistado no final de uma tarefa,
como pode ser visto no capítulo 3 deste estudo. O grupo estudado, portanto, considera
motivador visualizar essas oportunidades.
Já a motivação desenvolvida por meio de “Grande autonomia no trabalho”, pode ser
explicada pela Teoria Y, em que os gestores acreditam que podem dar liberdade aos
colaboradores, pois se estiverem comprometidos manterão o autocontrole e a auto-orientação
(ROBBINS, 2008). A Teoria das Necessidades Aprendidas também pode explicar este fator
motivacional, pois segundo este pensamento o ser humano pode motivar-se pelo poder, pela
necessidade de influenciar e gerir (ROBBINS, 2008). Desta forma, o oitavo semestre motiva-
se com a possibilidade de trabalhar de forma livre, gerindo as próprias tarefas e talvez outras
pessoas.
Os itens entre 6° e 10° lugar apresentaram 50% das ocorrências, tendo, portanto a
metade dos questionários assinalados nessas alternativas.
Verifica-se entre esses itens a necessidade de respeito e valorização do trabalho e do
indivíduo, a preocupação com o salário, a necessidade de associação e de realizar atividades
interessantes para que o grupo se motive. São fatores que se repetem nos grupos anteriores,
significando que há necessidades em comum e que a estima, a necessidade social e a
expectativa são teorias relevantes neste caso.
O último item da lista “Saber o que está acontecendo na organização”, remete a idéia
de que o grupo necessita participar das decisões, atividades e metas das empresas em que
trabalham como um todo. A teoria das Necessidades Aprendidas explicaria esse fato como
uma necessidade de poder, mas pode-se fazer uma conexão deste item com a teoria das Metas
e também com a necessidade de estima, apresentadas no referencial teórico deste trabalho.
Portanto, os alunos de oitavo semestre motivam-se por meio da identificação de
oportunidades de crescimento, da autoconfiança, da valorização e respeito dado a sua pessoa,
mas não colocam as necessidades de segurança como os outros semestres, não classificam o
salário como item motivador em posições superiores e buscam autonomia e participação
efetiva dentro de seus locais de trabalho como fonte de motivação.
Interpretando as informações de um modo geral percebe-se que os três grupos
demonstram que se sentem motivados por alguns fatores em comum, principalmente os
ligados a crescimento profissional, valorização e respeito, mas apresentam peculiaridades,
podendo-se dizer que a motivação é situacional, como afirma Salgado (2005). Observando as
51
listas nota-se que as necessidades de segurança vão caindo nas colocações até que não
ocorrem no grupo de oitavo semestre, assim pode-se inferir que nesta fase da vida dos
respondentes este fator não é tão motivador quanto os assinalados. Levando em consideração
o pensamento de Maslow, estes indivíduos já estariam satisfeitos com os níveis inferiores da
pirâmide, preocupando-se mais com os chamados níveis de crescimento, como aborda
Salgado (2005).
Observando de uma maneira geral e fazendo um cruzamento das três listas podemos
definir os dez itens mais motivadores dos entrevistados:
1. Bom relacionamento com colegas de trabalho;
2. Respeito por mim como pessoa;
3. Sentir que meu trabalho é importante;
4. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento;
5. Oportunidade de promoção;
6. Ótimo salário;
7. Estabilidade no emprego;
8. Boas condições físicas de trabalho;
9. Desempenhar tarefas que acredito que posso fazê-las bem devido à minhas
habilidades;
10. Oportunidade de fazer um trabalho interessante.
Nesta lista geral identificam-se os fatores que mais motivam os alunos pesquisados,
nota-se que nas primeiras colocações estão os itens que se repetem nos três grupos, porém
devido à pequena quantidade de respondentes de oitavo semestre há uma maior influência
nesta lista dos alunos dos outros dois grupos já que para cruzar as listas foi feito uma análise
das alternativas mais marcadas como um todo.
Por outro lado, foi verificado durante a tabulação dos dados que há itens que os três
grupos pouco assinalaram, isto é, houve certa convergência de opiniões na eliminação de itens.
De acordo com a pesquisa os cinco itens menos assinalados pelos três grupos de maneira geral,
foram:
1. Trabalhar sob estreita supervisão;
2. Ter uma descrição do cargo por escrito;
3. Buscar ser tão reconhecido quanto um colega admirável;
4. Recompensas interessantes oferecidas a melhores desempenhos;
5. Metas desafiadoras.
52
Observando esses resultados pode-se ver que o fator “Trabalhar sob estreita
supervisão” é o item menos assinalado pelos grupos estudados, apresentando 1,10% dos
questionários com essa alternativa marcada. Significando que a supervisão direta não é
considerada um fator motivador por essa amostra, assim pode-se inferir que a Teoria X não é
muito aceita como forma de motivação nesses casos, já que defende esse tipo de supervisão,
não dando liberdade ao colaborador (ROBBINS, 2008). Os outros quatro itens menos
assinalados obtiveram uma média de 4% a 5% de ocorrência entre os 91 alunos pesquisados,
caracterizando o pouco interesse pela motivação por meio destas situações.
Como os itens menos assinalados não são foco do trabalho em questão e os grupos
apresentaram respostas semelhantes neste caso, não há necessidade de apresentar a lista
particular de cada grupo. Mas estas informações podem ser verificadas no apêndice B –
Tabulações de Dados.
A questão 5 do questionário procurou verificar a percepção dos entrevistados em
relação a importância do desenvolvimento de projetos de motivação em uma empresa.
Tabuladas as respostas constatou-se que os três grupos possuem pensamentos parecidos. No
total, 98,90% dos entrevistados está de acordo que os projetos voltados para a motivação são
importantes para uma empresa. Todos os alunos de primeiro e oitavo semestres da amostra
consideram importante este tipo de projeto e apenas 2,50% dos alunos entrevistados de quarto
semestre não avaliam como relevante uma empresa desenvolver projetos voltados para a
motivação.
Este resultado defende a importância dos estudos de motivação no trabalho atualmente
e a relevância das teorias de motivação para o meio organizacional, como abordado por
Bueno (2002).
Por fim, procurando detectar a motivação dos respondentes, a questão 6 indagou se o
pesquisado se considera motivado profissionalmente. O objetivo da pergunta é saber se de um
modo geral os grupos estudados estão ou não motivados em seu trabalho. A pergunta foi
colocada estrategicamente no fim do questionário para que as perguntas anteriores gerassem
uma reflexão sobre o assunto antes de responder esta questão.
Os resultados podem ser verificados nos gráficos apresentados a seguir:
53
Motivação dos alunos de primeiro semestre de Administração da ESADE
69,77%
30,23% Considera-semotivado
Não considera-semotivado
Figura 10 – Gráfico representativo da motivação dos alunos de primeiro semestre.
Motivação dos alunos de quarto semestre de Administração da ESADE
75%
25%Considera-semotivado
Não considera-semotivado
Figura 11 – Gráfico representativo da motivação dos alunos de quarto semestre.
Motivação dos alunos de oitavo semestre de Administração da ESADE
50%50%
Considera-semotivado
Não considera-semotivado
Figura 12 – Gráfico representativo da motivação dos alunos de oitavo semestre.
54
Observando os gráficos percebe-se que os alunos de quarto semestre são os que se
consideram mais motivados para trabalhar (75%), em seguida os alunos de primeiro semestre
(69,77%) e por fim os alunos de oitavo semestre (50%).
Pode-se inferir que a diferença entre os grupos possa ser justificada pelo momento
vivido por cada um deles. Pois de acordo com a teoria apresentada, a situação move o nível de
motivação (SALGADO, 2005). De acordo com Chiavenato (2007) a motivação é considerada
muito complexa devido à grande rede de fatores que a compõe, significando que ao analisar a
motivação de uma pessoa devem-se considerar seus valores, sentimentos, as situações em que
está inserida e também o momento de maturidade em que se encontra. Portanto é possível
supor que o grupo de primeiro semestre, por exemplo, possa estar passando por uma fase mais
interessante, isto é, tem suas necessidades motivacionais mais satisfeitas que os outros grupos
devido às diversas situações que estão passando.
Mas verificando de uma maneira geral, considerando todos os alunos, temos em torno
de 70% de alunos motivados em seu ambiente de trabalho, como se pode ver na figura 13
logo abaixo:
Motivação dos alunos primeiro, quarto e oitavo semestres de Administração da ESADE
70,33%
29,67%
Considera-se motivado
Não considera-semotivado
Figura 13 – Gráfico representativo da motivação dos alunos da ESADE.
Como pode ser observado, a maioria dos entrevistados se consideram motivados para
trabalhar. Interpretam-se estas repostas como um grupo motivado de maneira geral, o que se
supõe que possa ser justificado pela visualização dos fatores motivacionais assinalados por
cada grupo em seu ambiente de trabalho.
Por meio das informações observadas até o momento pode-se considerar que:
55
• Os alunos de primeiro, quarto e oitavo semestre possuem alguns fatores
motivacionais em comum, porém demonstram certa diferenciação na
colocação hierárquica desses fatores. De acordo com a evolução do curso
tendem a mudar algumas prioridades, preocupando-se com fatores mais
concretos no início do curso e menos concretos no final do curso, isto é, fatores
de boa visualização, de segurança e associação e fatores de visualização em
longo prazo, de realização (SALGADO, 2005);
• Os grupos mais próximos em relação a fatores motivacionais e nível de
motivação são o de primeiro e quarto semestre;
• Os alunos têm consciência da importância de projetos de motivação no
trabalho;
• Apesar de representarem o grupo mais avançado no curso e talvez o mais
avançado profissionalmente o grupo de oitavo semestre apresenta menor nível
de motivação.
Os dados que deram origem a esta análise podem ser visualizados no apêndice B –
Tabulações de Dados.
56
5 CONCLUSÕES
A motivação no trabalho é cada dia mais valorizada no meio organizacional e no meio
acadêmico. Há teorias, experiências, testes e pesquisas aplicadas por estudiosos e por
empresas. Tudo para poder explicar e medir o fenômeno da motivação.
A preocupação em trabalhar em um bom local e fazendo uma atividade que se goste é
cada vez mais freqüente entre os jovens profissionais. Assim, a motivação não é só um
interesse da empresa, mas também e principalmente do indivíduo.
Este trabalho buscou apresentar os principais conceitos de motivação e as teorias
motivacionais existentes, desenvolver e aplicar uma ferramenta para verificar o perfil
motivacional dos alunos do início, meio e fim do curso de Administração da ESADE, fazer
uma análise real dos grupos de alunos visando traçar uma relação da teoria com a prática para
desta forma poder responder o que motiva profissionalmente os estudantes de Administração
de Empresas da ESADE.
Por meio da análise dos conceitos de motivação e as suas principais teorias foi
possível verificar quanto é vasto e complexo o estudo da motivação, pois são infinitas as
razões para alguém estar motivado e podem existir muitas formas de explicar esta motivação.
Em uma empresa, por exemplo, devem-se levar em consideração muitas variáveis.
Desde os relacionamentos entre as pessoas até a natureza do trabalho desenvolvido.
Para área de Recursos Humanos pode responder questões de extrema importância para
empresa como: rotatividade, faltas não justificadas, baixa produtividade e divergências entre
colaboradores.
Por meio de trabalhos realizados para motivação dos funcionários pode-se chegar a
uma vantagem competitiva ao possibilitar a total satisfação dos mesmos dentro da empresa e
assim chegar a um nível de produtividade superior.
57
Ao desenvolver e aplicar uma pesquisa de motivação para esta monografia foram
identificados os fatores de motivação dos estudantes pesquisados.
Analisando o diagnóstico motivacional dos grupos de entrevistados pode-se perceber
que existem alguns fatores motivacionais em comum entre os alunos de semestres diferentes,
como a preocupação com o crescimento profissional, com as oportunidades de promoção e
com o respeito e valorização atribuída ao seu trabalho. Percebe-se que os respondentes de
forma geral têm uma inclinação pelos fatores motivacionais apresentados principalmente por
Maslow, Herzberg e teoria ERC. Essa convergência de pensamentos pode ser explicada por
meio da sustentação de Salgado (2005), que afirma que a motivação é um fenômeno ocasional,
dessa forma, pode-se inferir que os alunos estão passando uma fase parecida, como a inserção
no mercado de trabalho e que essas preocupações são geradas pela expectativa de um curso
superior poder auxiliar a suprir essas necessidades.
Também foi verificado por meio da pesquisa que alguns desses fatores em comum
entre os grupos são colocados em posições hierárquicas diferentes e que existem alguns itens
assinalados por semestres específicos. Podendo-se deduzir que mesmo que estejam todos se
inserindo no mercado de trabalho estão passando por algumas situações diferentes que geram
necessidades motivacionais variadas e que os alunos com o passar dos semestres tendem a
deixar de se preocupar com fatores mais concretos, localizados na base da pirâmide de
Maslow, como a segurança no emprego para se preocuparem com situações menos concretas,
como autonomia e poder no ambiente de trabalho, localizados no topo da pirâmide de Maslow
e abordados por Herzberg e Teoria das Necessidades Aprendidas.
Conclui-se também que os entrevistados compreendem a importância dos projetos de
motivação em uma empresa e que em sua maioria se considera motivado.
Os jovens ingressantes no mercado de trabalho da amostra apresentam um nível
motivacional considerado alto, porém se as empresas não trabalharem para que a motivação
se mantenha pode ocorrer que daqui a algum período de tempo estes mesmos estudantes
participem de outras pesquisas e se encontre fatores motivacionais diferentes e níveis de
motivação baixos.
Como sugestões para próximos trabalhos pode-se sinalizar a importância do
endomarketing para a motivação no trabalho, as pesquisas de clima organizacional como
forma de mensurar a motivação, o clima organizacional e o impacto na motivação do
trabalhador, a influência do líder na motivação da equipe e as principais práticas
motivacionais utilizadas nas empresas.
58
Durante o desenvolvimento da fundamentação teórica deste trabalho, observou-se que
estes assuntos foram abordados por diversos autores utilizados, pois apresentam uma ligação
importante com a motivação no trabalho.
As teorias de motivação são norteadores das empresas. Significando que devem ser
adaptadas a cada realidade. Assim como os programas e questionários a serem utilizados
também devem ser personalizados. Deve-se buscar a motivação utilizando todas as práticas
que cabem à situação do ambiente.
Como visto, a motivação é gerada pela necessidade de fatores mais ou menos
complexos que outros, porém, em determinados momentos um fator torna-se mais motivador
que os demais, dependendo da realidade em que a pessoa está inserida.
As práticas de retenção de colaboradores que incluem desde salários até reciclagem de
pessoal muitas vezes são vistos como custos e os estudos de motivação às vezes não são
desenvolvidos devido a este pensamento. Mas este tipo de investimento é muito importante,
pois se sentindo valorizado e motivado para o andamento das atividades o funcionário
acreditará na empresa e este é um grande diferencial competitivo.
59
REFERÊNCIAS
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60
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61
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62
ANEXOS
63
ANEXOS
A – Fatores que me Motivam
Patrick Montana e Bruce Charnov
(...)
Para começar gostaríamos que você fizesse o exercício apresentado a seguir chamado
“Fatores que me motivam”. Assinale os seis itens da lista que você acredita serem os mais
importantes em sua motivação para você realizar melhor o seu trabalho.
FATORES QUE ME MOTIVAM
Assinale com um “X” os seis itens da lista abaixo que você considera os mais importantes para motivá-lo a realizar melhor o seu trabalho. 1.___ Estabilidade no emprego 2.___ Respeito por mim como pessoa 3.___ Períodos adequados de descanso ou pausas para café 4.___ Ótimo salário 5.___ Boas condições físicas de trabalho 6.___ Oportunidade de realizar trabalho de qualidade 7.___ Bom relacionamento com colegas de trabalho 8.___ Ter um jornal local dos funcionários 9.___ Oportunidade de promoção 10.___Oportunidade de fazer um trabalho interessante 11.___Aposentadoria e outros benefícios 12.___Não ter que trabalhar demais 13.___Saber o que está acontecendo na organização 14.___Sentir que meu trabalho é importante 15.___Ter um conselho de funcionários 16.___Ter uma descrição do cargo por escrito
64
17.___Meu chefe me dizer quando faço um bom trabalho 18.___Receber uma avaliação de desempenho 19.___Participar de reuniões de assessoria 20.___Concordar com os objetivos da organização 21.___Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento 22.___Planos justos de férias 23.___Saber que serei orientado se fizer um trabalho ruim 24.___Trabalhar sob estreita supervisão 25.___Grande autonomia no trabalho (chance de trabalhar sem supervisão direta)
Gordon Lippitt, que tem feito consideráveis estudos nessa área, pediu a 6 mil gerentes
que respondessem esse mesmo exercício. E quais foram os resultados? Os gerentes
assinalaram os seis itens seguintes da lista “Fatores que me motivam” como mais importantes
em sua motivação para realizar um trabalho melhor.
2. Respeito por mim como pessoa
4. Ótimo salário
6. Oportunidade de realizar trabalho de qualidade
14. Sentir que meu trabalho é importante
21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento
25. Grande autonomia no trabalho
Apresentamos a seguir um outro conjunto de resultados. Pedimos a 500 executivos de
nível superior de diferentes empresas e agências governamentais, todos eles participantes de
um programa universitário de desenvolvimento de executivos, para que respondessem o
exercício. Os resultados foram os seguintes:
2. Respeito por mim como pessoa
4. Ótimo salário
10. Oportunidade de fazer um trabalho interessante
14. Sentir que meu trabalho é importante
21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento
25. Grande autonomia no trabalho
Não é notável como esses dois grupos se correspondem? É claro que você concordará
com isso, mas a distribuição não será sempre quase a mesma em toda coisa desse tipo? Não,
nem sempre.
O terceiro grupo (50 universitários recém-formados - em 1999) classificou os fatores
motivacionais da seguinte forma:
1. Estabilidade no emprego
2. Respeito por mim como pessoa
65
4. Ótimo salário
9. Oportunidade de promoção
21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento
25. Grande autonomia no trabalho
Esses jovens, entre homens e mulheres da chamada geração X (nascida a partir de
1965), estavam voltados para suas carreiras. Ao contrário dos gerentes e executivos, não
tinham preocupações imediatas com promoção ou avanço rumo à altos níveis de
responsabilidade ou empregos de melhor remuneração. No entanto, os fatores que eles
assinalaram eram muito parecidos com os escolhidos pelos grupos anteriores.
Para uma comparação consideremos como 150 alunos universitários classificaram
esses motivadores em uma pesquisa realizada em 1999. Eles os agruparam por tipo da mesma
forma que os recém-formados. Esses estudantes, porém, representavam a chamada geração Y
(os nascidos nas últimas duas décadas do século XX), e os motivadores são marcadamente
diferentes dos das gerações anteriores. De fato, o recente estudo do Urban Institute,
Tendências de longo prazo nas opiniões dos trabalhadores sobre sua segurança no emprego,
constatou que a ansiedade quanto à perda do emprego aumenta entre os trabalhadores como
um todo, o que dá crédito à visão de que os crescentes temores quanto à insegurança no
emprego têm alterado a relação empregatícia. Os empregadores devem, portanto, criar um
ambiente no qual os fatores que motivam os funcionários a realizar compensem os fatores
higiênicos, os potencias frustradores.
A motivação é influenciada pela idade e por circunstâncias pessoais, pela fase que a
pessoa está atravessando em sua vida e em sua carreira no momento. Entretanto, isso não é
tudo. O ambiente externo também afeta a motivação. Nos períodos de recessão econômica,
por exemplo, o item 1 – estabilidade no emprego – é apontado com muita freqüência, bem
como um ótimo salário. Quando a economia está prosperando, as pessoas geralmente tomam
como garantidos tanto o seu salário como seu emprego.
O que o futuro nos reserva? Quais mudanças tendem a ocorrer na motivação dos
trabalhadores? Considere por um instante a figura 1. O gráfico revela dados compilados pelo
Stanford Research Institute, utilizando a hierarquia das necessidades de Maslow.
66
(MONTANA; CHARNOV, 2006, p. 235)
Figura 1 – Gráfico das Necessidades maiores – mudanças de valores
Em termos de 1965, o gráfico retrata uma sociedade bastante segura – embora,
naturalmente, isso não fosse verdade para os países subdesenvolvidos em 1965 e não o seja
hoje. Mas consideremos as previsões para os anos de 1990. Observe que a segurança de forma
alguma se torna um motivador menor; em outras palavras, as pessoas que forneceram as
respostas não sentiam que estariam mais seguras em 1990 do que estão hoje. As necessidades
de pertencer ainda seriam importantes em 1990, mas não na mesma medida. As necessidades
sociais de estima – como vemos o valor de nosso trabalho, nossa contribuição para o mundo
em que vivemos, nossa importância geral na ordem das coisas – serão muito mais importantes.
Nossas necessidades de auto-realização são encaradas como quatro vezes mais importantes
em 1990, talvez porque esperássemos dispor de mais tempo de lazer.
Em suma, temos aqui uma estrutura mutável de valores, de idéias sobre o significado
da vida. Quais são as implicações desse quadro? Bem, se consideramos a crescente
importância atribuída à satisfação das necessidades da estima e da auto-realização, parece que
o futuro exigirá constante reciclagem profissional para aproveitar as mudanças nas
necessidades e oportunidades da carreira, além da constante atenção ao enriquecimento de
nossas vidas.
Nesse ponto considere novamente os itens que você assinalou como os 6 fatores que o
motivam a realizar melhor seu trabalho. Agora, compare-os com os fatores assinalados pelos
grupos acima mencionados. Somos capazes de apostar que seu pensamento estará muito
Sobrevivência
Segurança
Ato de pertencer
Estima
Auto-realização
0 10 20 30 40 50 60 70
Milhões de adultos americanos
Preocupação principal
1965 1999
67
próximo do consenso geral, bem como dos resultados encontrados pelo Stanford Research
Institute (veja a figura 2).
Estabilidade no emprego
Respeito por mim como pessoa
Períodos de descanso adequados e intervalos para café
Ótimo salário
Boas condições físicas de trabalho
Oportunidade de realizar um trabalho de qualidade
Bom relacionamento com os colegas de trabalho
Ter um jornal local dos funcionários
Oportunidade de promoção
Oportunidade de fazer um trabalho interessante
Aposentadoria e outros benefícios
Não ter que trabalhar demais
Saber o que está acontecendo na organização
Sentir que meu trabalho é importante
Ter um conselho de funcionários
Ter uma descrição do cargo por escrito
Ser elogiado por meu chefe quando faço um bom trabalho
Receber uma avaliação de desempenho
Participar de reuniões departamentais
Compartilhar com os objetivos da organização
Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento
Planos justos de férias
Saber que serei orientado se fizer um trabalho ruim
Trabalhar sob supervisão
Autonomia para trabalhar (oportunidade de trabalhar sem supervisão direta)
6000 agentes
500 executivos de nível superior
50 universitários recém-formados (geração X)
150 universitários (geranção Y) (MONTANA; CHARNOV, 2006, p. 236) Figura 2 – Quadro dos Fatores que me motivam: Resumo
Fonte: MONTANA, Patrick J; CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 2006. 525 p.
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APÊNDICES
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APÊNDICES
A – Questionário de Motivação no Trabalho
PESQUISA DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
Prezado aluno (a), o seguinte instrumento faz parte de uma pesquisa realizada para uma monografia de Trabalho de Conclusão de Curso da aluna Suiane Ferreira Pereira sobre a Motivação no Trabalho. Seu objetivo é traçar um perfil dos pesquisados em relação às teorias motivacionais. Os resultados obtidos serão inseridos no trabalho e entregues à instituição Escola Superior de Administração, Direito e Economia – ESADE, em dezembro de 2008. 1 – Qual o seu curso de graduação? [A] Administração [B] Direito [C] Economia [D] Contabilidade [E] Psicologia 2 – Em qual semestre você se encontra aproximadamente entre as opções abaixo? [A] Primeiro [B] Quarto [C] Oitavo 3 - Você trabalha/exerce alguma atividade remunerada? [A] Sim [B] Não
70
4 - Fatores que me motivam Abaixo está listada uma série de situações e fatores motivacionais em um ambiente de trabalho. Assinale com um “X” os 10 (dez) itens que você considera os mais importantes para motivá-lo a realizar melhor o seu trabalho. _____ Estabilidade no emprego _____ Respeito por mim como pessoa _____ Períodos adequados de descanso ou pausas para café _____ Ótimo salário _____ Boas condições físicas de trabalho _____ Bom relacionamento com colegas de trabalho _____ Oportunidade de promoção _____ Oportunidade de fazer um trabalho interessante _____ Aposentadoria e outros benefícios _____ Saber o que está acontecendo na organização _____ Sentir que meu trabalho é importante _____ Ter uma descrição do cargo por escrito _____ Meu chefe me dizer quando faço um bom trabalho _____ Receber uma avaliação de desempenho _____ Concordar com os objetivos da organização _____ Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento _____ Planos justos de férias _____ Saber que serei orientado se fizer um trabalho ruim _____ Trabalhar sob estreita supervisão _____ Grande autonomia no trabalho (chance de trabalhar sem supervisão direta) _____ Desempenhar tarefas que acredito que posso fazê-las bem devido à minhas habilidades _____ Receber elogios de um superior, o que me faz acreditar em minhas habilidades _____ Recompensas interessantes oferecidas a melhores desempenhos _____ Metas pessoais que me levam a agir para alcançá-las _____ Metas desafiadoras _____ Tratamento igualitário para colaboradores _____ Buscar ser tão reconhecido quanto um colega admirável _____ Coordenar uma equipe _____ Tomar decisões importantes _____ Desenvolver projetos _____ Poder expor minhas idéias _____ Ter uma liderança acessível e motivada _____ Ser reconhecido pelo que faço _____ Programas de remuneração _____ Ambiente de trabalho (clima organizacional) 5 – Você considera importante uma empresa desenvolver projetos de motivação do colaborador? [A] Sim [B] Não 6 – Você se considera motivado em seu trabalho? [A] Sim [B] Não
71
B – Tabulações de Dados
Dados Gerais
150 alunos como universo de pesquisa:
• 86 alunos de primeiro semestre;
• 56 alunos de segundo semestre;
• 8 alunos de oitavo semestre.
120 alunos pesquisados:
• 91questionários válidos para análise:
� 43 questionários válidos de primeiro semestre;
� 40 questionários válidos de quarto semestre;
� 8 questionários válidos de oitavo semestre.
• 29 questionários fora da população ou com erros.
• Amostra:
� 50% da população de primeiro semestre pesquisada;
� 71,43% da população de quarto semestre pesquisada;
� 100% da população de oitavo semestre pesquisada;
� 60% da população total pesquisada.
Questões
1 – Qual o seu curso de graduação? • Administração: 100% das repostas
2 – Em qual semestre você se encontra aproximadamente entre as opções abaixo? • Primeiro: 47,25% das respostas • Quarto: 43,96% das respostas • Oitavo: 8,79% das respostas
72
3 - Você trabalha/exerce alguma atividade remunerada? Sim: 100% das respostas 4 - Fatores que me motivam Abaixo está listada uma série de situações e fatores motivacionais em um ambiente de trabalho. Assinale com um “X” os 10 (dez) itens que você considera os mais importantes para motivá-lo a realizar melhor o seu trabalho. _____ Estabilidade no emprego _____ Respeito por mim como pessoa _____ Períodos adequados de descanso ou pausas para café _____ Ótimo salário _____ Boas condições físicas de trabalho _____ Bom relacionamento com colegas de trabalho _____ Oportunidade de promoção _____ Oportunidade de fazer um trabalho interessante _____ Aposentadoria e outros benefícios _____ Saber o que está acontecendo na organização _____ Sentir que meu trabalho é importante _____ Ter uma descrição do cargo por escrito _____ Meu chefe me dizer quando faço um bom trabalho _____ Receber uma avaliação de desempenho _____ Concordar com os objetivos da organização _____ Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento _____ Planos justos de férias _____ Saber que serei orientado se fizer um trabalho ruim _____ Trabalhar sob estreita supervisão _____ Grande autonomia no trabalho (chance de trabalhar sem supervisão direta) _____ Desempenhar tarefas que acredito que posso fazê-las bem devido à minhas habilidades _____ Receber elogios de um superior, o que me faz acreditar em minhas habilidades _____ Recompensas interessantes oferecidas a melhores desempenhos _____ Metas pessoais que me levam a agir para alcançá-las _____ Metas desafiadoras _____ Tratamento igualitário para colaboradores _____ Buscar ser tão reconhecido quanto um colega admirável _____ Coordenar uma equipe _____ Tomar decisões importantes _____ Desenvolver projetos _____ Poder expor minhas idéias _____ Ter uma liderança acessível e motivada _____ Ser reconhecido pelo que faço _____ Programas de remuneração _____ Ambiente de trabalho (clima organizacional)
73
Respostas
Os 10 fatores e situações motivacionais mais assinaladas pelos entrevistados de 1° semestre
% da população que assinalou
Respeito por mim como pessoa 81,40 Sentir que meu trabalho é importante 74,42 Bom relacionamento com colegas de trabalho 69,77 Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento 65,12 Ótimo salário 62,79 Oportunidade de promoção 62,79 Estabilidade no emprego 46,51 Ambiente de trabalho (clima organizacional) 39,53 Boas condições físicas de trabalho 34,88 Desempenhar tarefas que acredito que posso fazê-las bem devido à minhas habilidades 34,88
Os 5 fatores e situações motivacionais menos assinaladas pelos entrevistados de 1° semestre em ordem decrescente
% da população que assinalou
Recompensas interessantes oferecidas a melhores desempenhos 9,30
Metas desafiadoras 4,65
Ter uma descrição do cargo por escrito 4,65
Buscar ser tão reconhecido quanto um colega admirável 2,33
Trabalhar sob estreita supervisão 2,33
Os 10 fatores e situações motivacionais mais assinaladas pelos entrevistados de 4° semestre
% da população que assinalou
Bom relacionamento com colegas de trabalho 82,50 Oportunidade de promoção 72,50 Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento 72,50 Ótimo salário 65,00 Respeito por mim como pessoa 62,50 Sentir que meu trabalho é importante 62,50 Boas condições físicas de trabalho 60,00 Estabilidade no emprego 50,00 Oportunidade de fazer um trabalho interessante 40,00 Desempenhar tarefas que acredito que posso fazê-las bem devido à minhas habilidades 40,00
Os 5 fatores e situações motivacionais menos assinaladas pelos entrevistados de 4° semestre em ordem decrescente
% da população que assinalou
Concordar com os objetivos da organização 7,50 Metas desafiadoras 5,00 Ter uma descrição do cargo por escrito 5,00 Recompensas interessantes oferecidas a melhores desempenhos 2,50 Trabalhar sob estreita supervisão 0,00
74
Os 10 fatores e situações motivacionais mais assinaladas pelos entrevistados de 8° semestre
% da população que assinalou
Sentir que meu trabalho é importante 75,00 Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento 75,00 Desempenhar tarefas que acredito que posso fazê-las bem devido à minhas habilidades 75,00 Oportunidade de promoção 62,50 Grande autonomia no trabalho (chance de trabalhar sem supervisão direta) 62,50 Respeito por mim como pessoa 50,00 Ótimo salário 50,00 Bom relacionamento com colegas de trabalho 50,00 Oportunidade de fazer um trabalho interessante 50,00 Saber o que está acontecendo na organização 50,00
Os 10 fatores e situações motivacionais mais assinaladas pelos entrevistados % da população que
assinalou Bom relacionamento com colegas de trabalho 73,63 Respeito por mim como pessoa 70,33 Sentir que meu trabalho é importante 69,23 Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento 69,23 Oportunidade de promoção 67,03 Ótimo salário 62,64 Estabilidade no emprego 47,25 Boas condições físicas de trabalho 43,96 Desempenhar tarefas que acredito que posso fazê-las bem devido à minhas habilidades 40,66 Oportunidade de fazer um trabalho interessante 36,26
Os 5 fatores e situações motivacionais menos assinaladas pelos entrevistados em ordem decrescente
% da população que assinalou
Metas desafiadoras 5,49
Recompensas interessantes oferecidas a melhores desempenhos 5,49
Buscar ser tão reconhecido quanto um colega admirável 4,40
Ter uma descrição do cargo por escrito 4,40
Trabalhar sob estreita supervisão 1,10
5 – Você considera importante uma empresa desenvolver projetos de motivação do colaborador? Sim: 100% da população de 1° semestre 97,50% da população de 4° semestre 100% da população de 8° semestre 98,90% da população total Não: 2,50% da população de 4° semestre
Os 5 fatores e situações motivacionais menos assinaladas pelos entrevistados de 8° semestre em ordem decrescente
% da população que assinalou
Ter uma descrição do cargo por escrito 0,00
Concordar com os objetivos da organização 0,00
Planos justos de férias 0,00
Trabalhar sob estreita supervisão 0,00
Recompensas interessantes oferecidas a melhores desempenhos 0,00
75
6 – Você se considera motivado em seu trabalho? Sim: 69,77% da população de 1° semestre 75% da população de 4° semestre 50% da população de 8° semestre 70,33% da população total Não: 30,23% da população de 1° semestre 25% da população de 4° semestre 50% da população de 8° semestre 29,67% da população total