escola de líderes, liderança na prática- formação ... · formação preparatória de lideres...
TRANSCRIPT
Case
Escola de Líderes, Liderança na Prática-
Formação Preparatória.
Top Ser Humano 2016 – ABRH
Categoria Organização
Responsáveis:
José Ricardo Amaro
Diretor de RH
Mariana Bento
Gerente de RH
Ângela Borges
Coordenadora de Educação Coorporativa
Ana Claudia Jorgelewicz Petersen
Consultora de Educação Corporativa
EMBRATEC - Empresa Brasileira de Tecnologia e Administração de Convênios HAAG
S/A.
2
SUMÁRIO
RESUMO ..................................................................................................................... 3
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 4
2. A Embratec .......................................................................................................... 5
2.1. Quem Somos ................................................................................................... 5
2.2. O Nosso Negócio ............................................................................................ 6
2.3. Norteadores Estratégicos .............................................................................. 7
2.4. Principais Conquistas .................................................................................... 8
3. O Modelo de desenvolvimento de Lideres da EMBRAT EC ............................... 9
3.1 O que são os Pipelines de Liderança ............................................................. 10
3.2 Os Pipelines, a carreira em Y na EMBRATEC e a E scola de Lideres, .......... 11
3.3 Escola de Lideres – Formação preparatória de Li deres ............................... 12
4. METODOLOGIA ................................................................................................. 17
4.1 Objetivos ........................................................................................................... 17
4.1.2 Objetivos Específicos ................................................................................... 17
5. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 18
5.1 Aspectos Teóricos e Conceitos de Lideranças ............................................. 18
5.2 Influências do Clima e da Cultura Organizacional na Liderança ................. 20
5.3. O Modelo Pipeline de Ram Charan ................................................................ 21
6. RESULTADOS ..................................................................................................... 25
7. Considerações finais ............................................................................................ 27
REFERÊNCIAL BIBLIOGRÁFICO ............................................................................. 30
3
RESUMO
O desenvolvimento das lideranças vem se destacando nas organizações como
papel fundamental e estratégico. Isso se dá pelo fato desta ser a principal aliada no
desdobramento das estratégias assim como dos valores e da cultura organizacional.
Um conceito que define liderança, vindo de Hunter (2004, p. 25) descreve como “a
habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir
aos objetivos identificados como sendo para o bem comum”. Esse conceito demonstra
que o líder precisa ser desenvolvido e capacitado. Diante dessa realidade, a Embratec
desenvolveu um projeto que visa capacitar sistematicamente as lideranças da
organização baseado no método introduzido pelo autor Ram Charan, através do livro
Pipeline de Liderança, o desenvolvimento de lideres como diferencial competitivo. Este
modelo será descrito no presente case, onde também foram analisados alguns
importantes itens que abrangem a atuação do líder dentro de uma empresa. No ano de
2015 a Embratec implantou uma Escola de Líderes, com uma formação específica para
cada Pipeline, ou seja, transição de carreira mapeada na empresa. Em janeiro, realizou
a 1ª turma da Formação Preparatória de Líderes, a qual teve por objetivo preparar os
futuros Coordenadores para encarar os desafios do primeiro Pipeline, ser Líder de
Equipe. Essa formação preparatória foi estruturada a partir de três etapas: Conhecer,
Desenvolver e Crescer. Nos meses seguintes foram realizados módulos presenciais e,
complementando a aprendizagem em sala de aula, cursos na plataforma virtual
chamada Eco@aprende, totalizando 143 horas de treinamentos. Os Diretores
indicaram 42 colaboradores, sendo que 25 participaram da Escola de Líderes, visando
posições de coordenação previamente aprovadas. No modelo desenvolvido pela
Embratec, alguns importantes resultados podem ser descritos: 24 participantes
assumiram como Coordenadores em 2015, a média de satisfação geral da 1ª turma da
Formação Preparatória de Lideres foi de 8,8, a presença média dos envolvidos foi de
4
95%, as avaliações de eficácia tiveram uma média de 8,3 e 100% dos participantes
concluíram a formação. A Embratec acredita que uma liderança capacitada fará a
diferença em busca de objetivos e metas traçados.
Palavras chave: liderança, cultura organizacional, Pipeline.
1. INTRODUÇÃO
Segundo (CHARAN 2010), todas as principais organizações estão lutando para
contratar “estrelas” e tendo que lidar com uma verdadeira “guerra pelos talentos”.
Quando o assunto é liderança, o problema é que há poucos líderes de alto
desempenho, por isso se faz necessário uma abordagem de desenvolvimento que flua
com velocidade para mudanças, assim como os requisitos para a liderança que mudam
muito rápido. Considera-se para esse modelo patamares distintos de liderança
conforme o grau de desafio e requisitos que o novo líder enfrentará. A evolução das
pessoas está diretamente ligada aos desafios que elas enfrentam com o tempo, e os
programas de desenvolvimento visam maior eficiência na aplicabilidade das novas
habilidades nas tarefas mais complexas exigidas nas novas posições.
Como uma forte influência nas empresas, a cultura da organização é algo que
permeia todas as áreas, todas as estratégias e todas as pessoas que estão envolvidas
nos processos, inclusive no clima organizacional. A Embratec visando reforçar uma
cultura de valorização e formação de seus talentos abordará nesse case como foi
construída a Escola de Líderes, focando a “Formação Preparatória ”, ou seja, o
desenvolvimento de futuros Coordenadores que deixar am de ser “Líderes de Si
Mesmo” para percorrer o primeiro Pipeline de Lideran ça – Líder de Equipes, a
partir dessa formação inicial. Com objetivo principal de preparar os futuros
Coordenadores da Embratec para encarar os desafios do primeiro Pipeline, a área de
5
Educação Corporativa baseou-se na metodologia do Pipeline de Liderança
desenvolvida por Ram Charan. Para essa implementação foi necessário um
aprofundamento não focado somente em tipos e modelos de lideres, mas sim, em qual
contexto esses estão inseridos e de que forma será possível desenvolver tal liderança.
Durante a construção do planejamento estratégico, com a participação das lideranças
da empresa, surgiu o Mapa Estratégico da Embratec, e no Imperativo Estratégico
“Desenvolver as Pessoas Certas para as Posições Certas”, foi previsto o Projeto
“Pipelines de Liderança”, com o objetivo de desenvolver de forma sistemática e
continua as lideranças da empresa, visando à eficiência organizacional. Vamos estudar
o modelo e observar os resultados que a Embratec atingiu com a implementação.
2. A Embratec
2.1. Quem Somos
A Embratec - Empresa Brasileira de Tecnologia e Administração de Convênios
HAAG S/A, sociedade empresarial de capital nacional, fundada em 1999, que
administra as unidades de negócios Ecofrotas, Expers e Ecobenefícios, ambas com
foco no desenvolvimento de soluções corporativas e sustentáveis, para o segmento de
gestão de frotas leves e pesadas e gestão de convênios corporativos, respectivamente.
São mais de 989 colaboradores distribuídos pelo Brasil. Sua sede está localizada em
Campo Bom (RS) e possui uma unidade em Porto Alegre (RS), onde também se
localizam áreas corporativas. As regionais comerciais estão distribuídas pelo país:
Curitiba (PR), São Paulo (SP), Campinas (SP), Rio de Janeiro (RJ), Goiânia (GO), Belo
Horizonte (MG), Recife (PE), Salvador (BA) e Fortaleza (CE).
6
2.2. O Nosso Negócio
A Embratec oferta tecnologias para o aumento da produtividade dos clientes, e
possui um forte compromisso com a sustentabilidade. Atua através das unidades de
negócios Ecofrotas, Ecobenefícios e Expers cujo valor essencial é unir esforços para
promover ganhos socioambientais para a coletividade.
Assim, unindo as iniciativas ambientais e sociais e mantendo o foco de redução de
custos como um todo, a empresa transformou a abordagem do tripé da
sustentabilidade na essência de seu negócio. Para a Embratec a máxima qualidade
dos serviços é alcançada quando além de soluções inovadoras e de alta tecnologia, a
excelência ambiental, social e econômica também é conseguida.
Unidade de Negócios ECOROTAS
A Ecofrotas, primeira empresa especializada em gestão sustentável de
frotas e líder de mercado do segmento, tem como principal objetivo
auxiliar os clientes a reduzir as emissões de Gases do Efeito Estufa
(GEE) de suas frotas. A estratégia é orientá-los, em uma linha educativa, a substituir os
combustíveis fósseis por renováveis, a utilizar veículos menos poluentes, a
conscientizar os condutores sobre a importância de uma direção ambientalmente
correta e a realizar manutenção constante e preventiva nos veículos para evitar
motores desregulados e com altos níveis de emissões.
Unidade de Negócios Ecobenefícios
No segmento dos cartões de benefícios, o diferencial da Ecobenefícios é
incorporar orientações, destinadas aos funcionários das empresas
clientes, sobre educação financeira e sobre o uso consciente do crédito.
Com isso, a empresa espera contribuir para uma economia mais sustentável, para a
qualidade de vida dos trabalhadores e, consequentemente, para a melhoria de sua
7
produtividade. A Ecobenefícios também tem como meta fornecer informações
gerenciais que permitam reduzir a carga de trabalho operacional do departamento de
recursos humanos das empresas parceiras, permitindo-lhes o desenvolvimento de
atividades mais estratégicas.
Unidade de Negócios Expers
Expers é uma solução completa em gestão para frotas pesadas
que surgiu de uma parceria entre a Ecofrotas e a Shell (a marca
Shell é licenciada para a Raízen, uma joint venture entre Shell e Cosan).
2.3. Norteadores Estratégicos
Missão
Promover soluções inovadoras e de alta tecnologia para Gestão de Frotas e Gestão de
Benefícios, por meio da prestação de serviços de excelência que gerem resultado
econômico, ecológico e social para clientes, acionistas, colaboradores e sociedade.
Visão Ecofrotas e Expers
Liderar o mercado de Gestão de Frotas, Fretes e despesas de viagens por meio de
soluções inovadoras e práticas de sustentabilidade, tanto em frota leve quanto em frota
pesada, faturando R$ 6 bilhões no ano de 2016.
Visão Ecobenefícios
Atuar de forma destacada no mercado de gestão de convênios e de gestão de PAT
(Programa de Alimentação do Trabalhador), faturando R$ 4 bilhões no ano de 2016.
Valores
• Trabalho em equipe
8
• Profissionalismo
• Empreendedorismo
• Alta Capacidade de Execução
• Simplicidade
• Sustentabilidade
2.4. Principais Conquistas
Ao longo dos anos, a Embratec obteve importantes conquistas, e algumas dessas
precisam ser citadas para demonstrar o quanto a empresa está comprometida com a
gestão eficiente e atua em conformidade com os pilares da sustentabilidade. Citaremos
alguns projetos, certificações e premiações:
• Prêmio TOP Ser Humano ABRH 2015 - “Eco@prende, Educação sem fronteiras” .
• Prêmio TOP Ser Humano ABRH 2014 – Case “Quando a Gente faz o bem, o bem
volta”.
• Guia Exame de Sustentabilidade 2013 – Empresa mais sustentável da categoria
Transportes e Logística.
• Top Cidadania ABRH 2012 – Case “Embratec e a inclusão pela empregabilidade:
Uma oportunidade para transformar vidas”.
• Top Ser Humano ABRH 2011 - Case "Ecofrotas e o desafio para uma nova cultura:
a sustentabilidade".
• Prêmio Qualidade RS 2012 - Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade
(PGQP), na categoria Troféu Bronze.
• Certificações ISO 9001 e 14001/2011- DNV.
• Classificação Ouro no Programa GHG Protocol Brasil .
9
3. O Modelo de desenvolvimento de Lideres da EMBRAT EC
A Embratec sempre teve preocupação de capacitar seus colaboradores e desde
o ano de 2009 realiza anualmente Encontros de Liderança, destinados a desenvolver
seus líderes em temas atuais de gestão de pessoas e voltados à estratégia da
empresa. Em um desses encontros, onde também foi realizado o Planejamento
Estratégico de 2014, com a participação de todos os gerentes e diretores da empresa
surgiu o Mapa Estratégico da Embratec, que no Imperativo Estratégico “Desenvolver as
Pessoas Certas para as Posições Certas”, foi previsto o Projeto “Pipeline de
Liderança”, com o objetivo de desenvolver de forma sistemática e continua as
lideranças da empresa, visando à eficiência organizacional. No contexto em que
vivemos a demanda por lideranças excede em muito a oferta, e as organizações
promovem as pessoas esperando que tenham o conhecimento e as habilidades
necessárias para dar conta do trabalho. Mas elas não necessariamente possuem o
conhecimento e as habilidades para lidar com um nível específico de liderança.
Presumem que, se as pessoas apresentam bom desempenho em um cargo,
provavelmente também terão um bom desempenho em um próximo cargo. Contratar
pessoas talentosas faz sentido como tática, mas não como estratégia.
A Embratec também está inserida neste contexto e, através do Projeto Pipeline
de Lideranças, a Diretoria de Desenvolvimento Humano e Organizacional propôs uma
Escola de Líderes, visando garantir a continuidade dos negócios e assegurar a
sustentabilidade da empresa. O desenho da Escola de Líderes foi embasado na
metodologia de Pipelines de Liderança do consultor e autor Ram Charan, e veremos
nesse case como todo o programa foi pensado, colocado em prática e segue em
andamento.
10
3.1 O que são os Pipelines de Liderança
Para entender o conceito de Pipelines de Liderança é importante compreender
que para Ram Charan a hierarquia de liderança assume a forma de seis passagens na
carreira profissional. O pipeline não é um cilindro reto, mas um cano que se curva em
pontos ou níveis, representando as transições de carreira na organização. Cada nível
possui uma nova complexidade de liderança, em que uma mudança significativa
precisa ser promovida.
Essas mudanças contemplam requisitos específicos de cada posição, o que
demanda novas dimensões de desenvolvimento:
• Habilidades : novas competências necessárias para executar novas
responsabilidades;
• Aplicações de Tempo: novo quadro temporal que orienta o trabalho do líder;
• Valores Profissionais: o que as pessoas acreditam ser importante e que,
dessa forma, passa a ser o foco de seus esforços.
11
Formar líderes, considerando os Pipelines de Liderança, significa orientar os
colaboradores a conduzir a carreira por caminhos diversos, em zigue-zague e não em
reta ascendente.
3.2 Os Pipelines, a carreira em Y na EMBRATEC e a E scola de Lideres,
Atrelada à Academia de Negócios, a Escola de Líderes da Embratec visa
desenvolver novos e atuais gestores, de acordo com as peculiaridades das transições
de carreira mapeadas na empresa:
Para cada Pipeline de Liderança foram desenvolvidas formações específicas
contemplando:
Formação Preparatória de Líderes · Desafios do Pipeline;
· Conhecimento do Negócio;
· Competências Essenciais da Embratec;
· Dimensões: Habilidades, Aplicação do Tempo e Valores Pessoais.
Formação de Líderes de Equipes
Formação de Líderes de Líderes
Formação de Líderes de Negócios
As formações são organizadas em etapas:
ETAPA FOCO
CONHECER Conhecer o Negócio da Embratec
DESENVOLVER Adquirir competências de Gestão de Pessoas
CRESCER Proporcionar acompanhamento ao assumir a nova posição de liderança
(etapa específica para a Formação Preparatória de Líderes).
12
Sobre a metodologia de trabalho, para que a Escola de Líderes tenha o feito
transformador e de apoio nas transições de carreira, fazendo diferença no
desenvolvimento das lideranças da Embratec, adotamos, em todas as formações,
metodologias participativas e vivenciais, baseadas nos princípios de andragogia,
possibilitando a elaboração e a geração de conhecimentos e o desenvolvimento de
habilidades que propiciem aos participantes a reflexão sobre si e a atuação na posição.
As estratégias de aprendizagem são:
• Treinamentos e workshops presenciais com facilitadores internos e externos;
• Dinâmicas e cases;
• Leituras recomendadas;
• Atividades de pré-tarefa e reforço de aprendizagem no Eco@prende;
• Plano de Desenvolvimento Individual com ações para continuidade da
capacitação.
3.3 Escola de Lideres – Formação Preparatória de Li deres
Ao longo do ano de 2014 o Projeto Pipeline de Liderança foi “tomando corpo” e
em Novembro do mesmo ano a Diretoria de Desenvolvimento Humano e
Organizacional mapeou com todas as diretorias a necessidade de focar na
identificação e desenvolvimento de potenciais sucessores. Na época, considerou-se o
cargo de Coordenador como posição-chave, tendo em vista os desafios do próximo
ano e as vagas em aberto para este nível. Desta forma, a Escola de Líderes atendeu
primeiramente a capacitação de futuros Coordenadores que deixariam de ser “Líderes
de Si Mesmo” para percorrer o primeiro Pipeline de Liderança – Líder de Equipes a
partir da Formação Preparatória de Líderes. O objetivo foi preparar os futuros
Coordenadores da Embratec para encarar os desafios do primeiro Pipeline, a partir da
13
apresentação de temas estratégicos da empresa e do desenvolvimento de
competências para liderar, melhorando a performance individual e da equipe, gerando
resultados para a organização.
Ações que antecederam a 1ª turma da Formação Prepara tória de Líderes
(Dezembro 2014 a Janeiro 2015):
Os módulos da Formação Preparatória de Líderes, tanto presenciais quanto em
EAD, foram estruturados nas etapas Conhecer e Desenvolver e aconteceram de
Janeiro a Maio de 2015.
Indicação e talentos reconhecidos pelos Gerentes e Diretores após a
realização da etapa de Consenso da Avaliação anual de Competências;
Alinhamento preparatório com a Consultora Interna de DHO para a
reunião entre Diretor, Gestor imediato e colaborador formalizando a
indicação;
Reunião entre Diretor, Gestor e colaborador, informando a indicação
para participar do processo que antecedeu Formação Preparatória;
Reunião entre Consultora Interna de DHO e colaborador indicado,
expondo as etapas do processo;
Realização de Avaliação com as seguintes etapas: análise de CV,
entrevista direcionada, avaliação de competências comportamentais e
de aderência ao cargo através da ferramenta PDA e análise da
Avaliação das Competências Essenciais;
Elaboração do Parecer Final e validação pela Diretora de DHO;
Apresentação do Parecer Final ao Diretor e Gestor imediato;
Devolutiva do PDA para colaborador indicado e confirmação da
participação na Escola de Líderes – Formação Preparatória de Líderes.
14
Módulos 1ª Turma – Formação Preparatória de Líderes
ETAPA CONHECER
Boas vindas com o Presidente Desafios para 2015/2016 com o Vice Presidente Atuação e Desafios da Diretoria de Marketing Atuação e Desafios da Diretoria de TI Atuação e Desafios da Diretoria de Operações e Serviços Atuação e Desafios da Unidade de Negócios Ecofrotas Atuação e Desafios da Unidade de Negócios Expers Atuação e Desafios da Unidade de Negócios Ecobenefícios Atuação e Desafios da Diretoria Administrativa Financeira Atuação e Desafios da Diretoria de Relações Institucionais e Sustentabilidade
ETAPA DESENVOLVER
Autoconhecimento e Autodesenvolvimento A Arte de Liderar (Eco@prende) Inteligência Emocional (eco@prende) Relacionamento Interpessoal, Comunicação e Feedback Planejamento, Organização e Reuniões Produtivas Entrevista por Competências Delegar é Preciso (Eco@prende) Tomada de Decisão e Análise de Problema (Eco@prende) Pensamento Estratégico (Eco@prende) Líder Coach Gestão de Pessoas (Eco@prende) Poder de Influencia e Escuta Ativa (Eco@prende) Finanças para não financeiros Básico de Gestão de Riscos Trabalhistas e Rotinas de Administração de Pessoal Planejamento e Gestão de Projetos Gestão de Conflitos Formação de Facilitadores Segurança da Informação Estilos de Liderança e Liderança Situacional Consolidando Aprendizados Capacitação Mentores Capacitação Mentorados
Os Diretores foram consultados para alinhamento dos temas que seriam
abordados e foram convidados a compartilhar suas experiências como gestor de
pessoas e a apresentar os desafios de suas áreas, sendo os facilitadores dos módulos
da etapa Conhecer. O último módulo previsto na etapa Desenvolver foi o Consolidando
Aprendizados onde os próprios participantes coordenaram a revisão dos módulos que
ocorreram ao longo da formação, gerando um book que foi oferecido para os gestores
na formatura, evidenciando a construção de conhecimentos.
15
Ainda no último módulo foram propostas ações para garantir a continuidade do
desenvolvimento e para apoiar a prática dos aprendizados em sala de aula:
• Elaboração de um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) e escolha de um
Mentor para, a partir do PDI, potencializar os aprendizados após assumir formalmente
a posição de Coordenador.
Sobre a escolha do Mentor foram estabelecidos alguns critérios:
• Os Mentores sugeridos pelos Mentorados deveriam ser profissionais seniores e
ocupantes de outros Pipelines;
• As sugestões dos Mentores serão validadas pela Diretoria de Desenvolvimento
Humano e Organizacional após análise dos desafios que serão assumidos pelo
Mentorado;
• O processo de Mentoring não deverá ser realizado entre gestor e subordinado direto;
• O Mentor poderá acompanhar no máximo dois Mentorados.
Na história de desenvolvimento de lideranças da Embratec o processo de Mentoring
é inédito e para garantir o seu sucesso, foi planejada uma capacitação de Mentores e
Mentorados e uma palestra de alinhamento com a participação dos gestores imediatos
dos Mentorados onde foram explanadas as responsabilidades dos envolvidos:
16
Desta forma, a Formação Preparatória de Líderes proporcionou aos novos
Coordenadores o desenvolvimento necessário através de conceitos e experimentações
que os preparou para distinguir as variáveis de que necessitam para se adaptarem ao
seu “novo mundo”, reconhecendo as pressões e angústias impostas pela transição de
colaborador a líder, entendendo que não se trata de desaprender a velha função e
identidade, mas de se familiarizar com os novos desafios. As ações formais de
educação propostas foram projetadas para possibilitar que os indivíduos participantes
construíssem uma estrutura para pensar sobre a maneira de lidar com os dilemas
comuns da liderança, compreendendo quais as “melhores práticas” no mercado e aos
olhos da empresa, através da proposição de temas, discussões, situações e
experiências que permitiram “calibrar” seu comportamento e desempenho.
Alguns resultados esperados com a Escola de Líderes, na Formação Preparatória
são:
• Desenvolver internamente as lideranças da Embratec, diminuindo a busca por
novos gestores no mercado;
• Desenvolver as Competências Essenciais de Liderança garantindo que os
sucessores tenham acesso aos recursos necessários para se encaixar na nova
posição, ampliar sua eficiência e entregar valor ao negócio;
• Oportunizar aos participantes a conquista de uma base sólida de
conhecimentos que lhes permita, no exercício das atividades de gestão, propor
melhorias e mobilizar as equipes para a entrega de resultados;
• Reter talentos;
• Promover melhorias no clima das áreas;
• Alavancar os resultados da empresa, bem como a sua sustentabilidade.
17
4. METODOLOGIA
Esse case pretende mostrar como a metodologia dos Pipelines está sendo
aplicada no desenvolvimento de lideres da Embratec e assim demonstrar a importância
que é para a organização criar e desenvolver permanentemente um time qualificado de
gestores, que represente a empresa perante os seus liderados, assim como todos os
públicos que fazem parte de sua realidade.
4.1 Objetivos
4.1.1 Objetivo Geral
O objetivo geral desse case é descrever como a Escola de Líderes criada na
Embratec, seguindo o modelo de Ram Charan, buscou desenvolver suas lideranças,
especialmente futuros Coordenadores que, em 2015 assumiram o desafio de deixar de
ser “Líderes de Si Mesmo” para percorrer o primeiro Pipeline de Liderança – Líder de
Equipes, a partir da Formação Preparatória de Líderes.
4.1.2 Objetivos Específicos
a) Explanar sobre liderança e a importância do desenvolvimento dela para a
eficiência das organizações.
b) Descrever o projeto da Embratec, baseado nos Pipelines de Liderança e seus
níveis.
c) Pipeline 1: De gerenciar a si mesmo a gerenciar outros: desenvolvimento da
Formação Preparatória de novos lideres;
c) Apresentar indicadores para evidenciar o nível de satisfação e de
aprendizagem dos participantes da Formação Preparatória de Líderes.
18
4.1.3 Público Alvo
O público alvo do case são todos os colaboradores da Embratec, principalmente os
participantes da Escola de Líderes.
5. REFERENCIAL TEÓRICO
5.1 Aspectos Teóricos e Conceitos de Lideranças
A palavra “Líder” remete a ideia de uma pessoa que sabe mostrar seu talento,
sua força, o quanto consegue ser múltiplo e assim estar à frente de pessoas. De
acordo com Chiavaneto (2005) para ser bem sucedido, um líder deve saber lidar com
aspectos ligados a comunicação, relações interpessoais, trabalho em equipe e
dinâmicas de grupo. Na década de 90 uma onda de expansão tomou conta do mundo
coorporativo. A abundância de recursos financeiros, o crescimento tecnológico, as
fusões, as aquisições e clientes com disposição e condições de satisfazer suas
expectativas próprias, elevaram ainda mais a necessidade de pessoas preparadas para
comandar equipes e deixar fluir esse momento econômico importante e crucial para o
desenvolvimento mundial. Para tanto, uma liderança focada em atender esses clientes
cada vez mais exigentes, reduzir custos e fazer a gestão eficaz do dia a dia passou a
ser o ponto chave do sucesso da empresa. O grande desafio das organizações é
conseguir equilibrar o seu discurso com a prática dos liderados, através da atuação e
motivação dos lideres. Novos rumos da administração moderna levam as organizações
a enxergarem além de seus negócios, e optar por valores como a valorização do ser
humano, a ética e a transparência em primeiro lugar, o compromisso social e
ambiental, o espírito de equipe e a eficácia, apoiados por lideres sérios e que
direcionam pessoas para atingir um objetivo comum sem perder suas essências.
Parece um tanto filosófico, mas integrantes das organizações devem estar
19
impregnados da cultura da organização, mas sem perder os seus próprios valores.
Para que haja uma consolidação disso tudo, faz-se necessário constituir uma equipe
que permaneça junta, sem excesso de rotatividade, ai entra o fundamental papel de um
líder. O líder deve manter a comunicação com sua equipe e estimular a manutenção de
valores, com desenvolvimento e motivação para o cumprimento da missão e das metas
da organização por partes das pessoas.
Entretanto, o estilo de Liderança é a maneira pela qual esse indivíduo numa
posição de líder influencia as demais pessoas no grupo. É importante entender que os
estilos de liderança consistem nas atitudes de um líder para com os seus liderados.
Pensando desta forma, Araújo (2006, p.341) destaca que existem vários estilos de
liderança que o líder pode utilizar, sendo que os principais estilos são:
Autoritário ou autocrático: o nível de intervenção do líder é alto, neste caso, o
líder toma as decisões sem consultar o grupo, fixa as tarefas de cada um e determina o
modo de concretizá-las.
Democrático: nível médio de intervenção do líder, este estilo também é
chamado de estilo participativo, pelo fato de o líder compartilhar com os empregados
sua responsabilidade de liderança, envolvendo-os no processo de tomada de decisão.
Laissez-Faire ou Liberal: de intervenção quase nula, neste estilo, o líder
funciona como elemento do grupo e só acaba intervindo se for solicitado. É o grupo que
levanta os problemas, discute as soluções e decide.
Na atualidade, após o início do século XXI, estudos sobre a liderança traçam um
novo estilo motivacional, identificando dois estilos de líder: o carismático e o
transacional.
O Líder Carismático é aquele que causa forte impressão aos seguidores,
incentivando-os a superar seus desempenhos passados e também seus interesses
pessoais, fazendo com que se crie um comprometimento em relação aos objetivos. O
Líder Transacional é aquele que apela aos interesses, em especial às necessidades
20
primárias dos seguidores. Ele promete recompensas ou ameaça os seus subordinados
a trabalharem para realizar as metas. Algumas recompensas são promoções,
aumentos salariais e e liberalidade no uso do tempo.
5.2 Influências do Clima e da Cultura Organizacional na Liderança
Para se evoluir no tema desse estudo, Liderança, é preciso entender um pouco
mais sobre um dos grandes influenciadores das pessoas, estamos falando sobre a
cultura organizacional, que para Schein (1999, p. 45) “é a soma de todas as certezas
compartilhadas e tidas como corretas que um grupo aprendeu ao longo de sua história.
É o resíduo do sucesso passado”. A cultura organizacional deve contribuir para o
desenvolvimento de profissionais comprometidos, identificados com a empresa,
persistentes e visionários para que haja uma evolução constante de forma qualificada e
eficiente. Os colaboradores que são realmente comprometidos com a missão e os
valores da empresa onde atuam, demonstram através de atitudes positivas e ações
alinhadas com a estratégia da empresa, estes aceitam que as premissas e a tomada
de decisões devem ser coerentes com os objetivos da organização. A cultura
organizacional como um sistema sociocultural, parte da ideia de que os componentes
sociais e estruturais estão completamente integrados à dimensão simbólica e
ideológica da organização. Essa abordagem é compatível com a visão de Hofstede
(1991), que reconhece que a cultura das organizações recebe influência dos níveis
mais abrangentes da cultura (nacionais, regionais, sociais etc.).
Conforme Cameron e Quinn (2006), apud Silva Barreto et al 2013 a tipologia
cultural propõe quatro tipos de cultura com respectivos tipos de lideranças:
• Cultura clã – enfatiza o desenvolvimento das pessoas e valoriza a participação
nas tomadas de decisões. Líderes participativos oferecem suporte, interação, confiança
e a lealdade.
21
• Cultura inovativa – é permeada por pressupostos de mudança e flexibilidade.
Os líderes tendem a ser empreendedores e idealistas. Apreciam correr riscos, gostam
de prever o futuro e também se preocupam em obter recursos, suporte e imagem
externa.
• Cultura de mercado – tem como orientação tendências de mercado e bases
seguras de clientes. Os líderes tendem a serem diretivos, realizadores, competidores,
são severos e exigentes. O elemento que fundamenta a organização é a ênfase no
vencedor.
• Cultura hierárquica – esta cultura é permeada por pressupostos de
estabilidade e reflete os valores e normas associados à burocracia, regras e
regulamentos impostos. Os fatores de motivação incluem segurança e ordem. Os
líderes tendem a serem conservadores em relação aos problemas de natureza técnica.
Trice e Beyer (1991) procuraram compreender quais são os diferentes papéis
desempenhados pelos líderes na manutenção ou na mudança da cultura
organizacional. Em linhas gerais, concluíram o seguinte: na manutenção (fortalecer a
cultura) e na mudança (criar ou rearranjar elementos da cultura antiga com o novo). E
assim, a cultura torna-se grande influenciador nas lideranças, porém, quando bem
trabalhada, pode ser grande aliado aos alinhamentos pertinentes à empresa, diante
das equipes.
5.3. O Modelo Pipeline de Ram Charan
A procura por lideres mais parece uma caça ao tesouro do que qualquer outra
coisa no mundo corporativo nos tempos atuais. Consultorias e as próprias empresas
entram numa guerra por talentos, e acabam indo ao mercado buscar pessoas que
“parecem” ter o perfil esperado, e muitas vezes não é esse o resultado encontrado.
Atualmente as empresas também correm atrás de modelos adequados de programas
22
internos para treinar, capacitar e desenvolver talentos próprios, mas ainda assim, as
dificuldades são grandes, vencer a velocidades em que vivemos as mudanças
tecnológicas e mais as mudanças de perfis de pessoas que serão geridas por esses
lideres são os verdadeiros focos a serem administrados. O Pipeline de Liderança que
será demonstrado aqui foi desenvolvido por Ram Charan, Stephen Droter e James
Noel, que olharam de forma abrangente esse mundo corporativo que busca esse Ser
Potencial, e dessa forma criaram o modelo “Pipeline de Lideranças, o desenvolvimento
de lideres como diferencial competitivo”. Assim, levantaram alguns aspectos que geram
essa maior procura do que a demanda por lideres, e identificaram que o problema de
encontrar e desenvolver líderes está na nova economia, na globalização e nas
perceptivas organizacionais. Citam alguns pontos importantes que formam esse
conjunto de problemas:
a) Os fundadores e CEOs devem mudar o foco de seu trabalho à medida que a
empresa vai crescendo;
b) Não há lideres suficiente e poucos estão sendo desenvolvidos internamente;
c) Novas habilidades horizontais são necessárias;
d) Empresas da antiga economia estão competindo por talentos da nova
economia.
Para Ram Charan ( 2009) isso significa que encontrar os tipos certos de lideres com
os tipos certos de habilidades está se tornando uma tarefa cada vez mais difícil. Essa
metodologia prevê que hajam passagens de carreira conforme será demonstrado,
porem, é necessário que as pessoas envolvidas se desenvolvam, gerenciem e liderem
a partir de:
a) Habilidades: as novas competências necessárias para executar novas
responsabilidades;
b) Aplicação de tempo: nova grade de horários que orienta o trabalho do líder;
23
c) Valores profissionais: o que as pessoas acreditam ser importante e que, dessa
forma, passa a ser foco de seus esforços.
A seguir as passagens apontadas por Ram Charan, e pelas quais o líder passará e
que implicam alterações de cargos onde são necessárias novas habilidades, aplicação
de tempo e valores profissionais:
1º Gerenciar a si mesmo: Passagem > 2º Gerenciar ou tros > Passagem:
gerenciar gestores > Passagem: 3º > Gerente funcion al > Passagem: 4º Gerente
funcional > Passagem: 5º Gerente de negócios > Pass agem: > 6º Gerente de
grupo > Passagem: > 7º Gestor Corporativo.
Todas as informações abaixo foram retiradas do livro de Ram Charan, por tanto
não será colocado em formato de citação, pois é a descrição fiel do método retirado do
livro. (Denise, já que é descrição fiel não reli hoje)
Passagem 1: de gerenciar a si mesmo a gerenciar out ros: ao refinar e ampliar suas
habilidades individuais, os colaboradores fazem contribuições cada vez maiores e são
então considerados “promovíveis” pelas organizações. Do ponto de vista da aplicação
do tempo, o aprendizado envolve planejamento (de forma que o trabalho seja concluído
a tempo), pontualidade, conteúdo, qualidade e confiabilidade. Os valores profissionais
a serem desenvolvidos incluem aceitação da cultura da empresa e a adoção de
padrões específicos à área de atuação profissional. As habilidades que as pessoas
deveriam aprender nessa primeira passagem de liderança incluem planejamento do
trabalho, definição de tarefas, atribuição de tarefas, motivação, orientação e
mensuração do trabalho dos outros. Eles não podem alocar todo o tempo para apagar
incêndios, correndo atrás de oportunidades e lidando eles mesmos com as tarefas.
Eles devem parar de “fazer” o trabalho e se concentrar em fazer o trabalho ser
realizado pelos outros.
Passagem 2: de gerenciar outros a gerenciar gestore s: talvez a maior diferença em
relação à passagem anterior é que aqui os gestores devem trabalhar exclusivamente
24
na gestão. Antes disso, as contribuições individuais ainda faziam parte da transição do
cargo. Agora, os líderes precisam abrir mão das tarefas individuais. As principais
habilidades que devem ser dominadas durante essa transição incluem selecionar as
pessoas que deverão percorrer a passagem 1, atribuir tarefas gerenciais e de liderança
a elas, mensurar seu progresso na gestão e orientá-las. Esse também é o ponto no
qual os gestores devem começar a pensar além de suas funções e se voltar a questões
estratégicas que sustentam o negócio como um todo. As pessoas nessa função, por
vezes, ajudam a manter e até a instigar os valores errados nas pessoas que reportam a
elas. Elas escolhem grandes realizadores técnicos para cargos de gestão de primeiro
nível em vez de verdadeiros líderes potenciais; elas não conseguem distinguir as
pessoas capazes de realizar das pessoas capazes de liderar.
Passagem 3: de gerenciar gestores a gerente funcion al: ao mesmo tempo, nesse
ponto os gestores devem se tornar exímios estrategistas, não somente em sua função
de especialidade como também mesclando sua estratégia funcional à estratégia de
negócios em geral. Do ponto de vista da aplicação de tempo, isso significa participar de
reuniões da equipe de negócios e trabalhar com outros gerentes funcionais. Tudo isso
consome o tempo gasto em responsabilidades puramente funcionais, fazendo que seja
essencial que os gerentes funcionais saibam delegar aos subordinados diretos a
responsabilidade por supervisionar muitas tarefas funcionais.
Passagem 4: de gerente funcional a gerente de negóc ios: a maior mudança é
passar de analisar funcionalmente os planos e propostas (É possível fazer isso em
termos técnicos, específicos à área de atuação profissional ou físicos?), o ponto de
vista dos lucros (Teremos algum lucro se fizermos isso?) e a visão de longo prazo (A
lucratividade resultante é sustentável?). Os novos gerentes de negócios devem mudar
a forma como pensam se quiserem ter sucesso. Nesse nível, os gestores precisam
parar de agir a cada segundo do dia e reservar tempo para a reflexão e a análise.
25
Passagem 5: de gerente de negócios a gerente de gru po: um gerente de negócios
valoriza o sucesso do próprio negócio. Um gerente de grupo valoriza o sucesso do
negócio de outras pessoas. Em primeiro lugar, os gestores de grupo devem dominar a
avaliação da estratégia para fins de alocação de capital e de pessoal. O segundo grupo
de habilidades envolve o desenvolvimento de gerentes de negócios. O terceiro grupo
de habilidades tem relação com a estratégia de portfólios, que é bastante diferente da
estratégia de negócios e demanda mudança de percepção. Em quarto lugar, os
gerentes de grupo devem saber avaliar se têm as competências essenciais certas para
vencer.
Passagem 6: de gerente de grupo a gestor corporativ o: um CEO que tenha saltado
uma ou mais passagens pode reduzir o desempenho não somente dos gestores que
respondem diretamente a ele, mas também de todas as pessoas abaixo dele. Eles não
apenas deixam de desenvolver outros gestores de maneira eficaz, como também não
assumem plenamente as responsabilidades inerentes à posição. Os líderes
corporativos devem abrir mão das “partes” – isso é, os produtos e clientes individuais –
e se concentrar no todo (como concebemos, desenvolvemos, produzimos,
comercializamos e promovemos todos os produtos a todos os clientes?). Essa também
é a única posição de liderança na organização em que é essencial inspirar todos os
empregados por meio de uma variedade de ferramentas de comunicação.
6. RESULTADOS
Desenvolver pessoas, mudar comportamentos, criar lideres, aprimorar
conhecimentos exigem bem mais do que apenas idealizar um modelo de
desenvolvimento com ferramentas práticas e teóricas. É necessário que os lideres já
existentes nas empresas examinem seus comportamentos com visão de futuro, com
vontade de aplicar o que já está bom e com uma busca incansável para melhorar
26
pontos cruciais para a evolução de todos. É preciso que as empresas revejam toda
estrutura, pois ainda haverá forte tendência de buscar pessoas prontas no mercado, e
ainda haverá resistências em mudar modelos tradicionais que estão de acordo com a
cultura da empresa. Cabe aos envolvidos lutar, fazer reflexão conjunta, tomar decisões
e ações para que a empresa queira um novo modelo, com olhar para o novo e ao
mesmo tempo, para a própria estrutura.
A Embratec chega ao final da primeira turma da Formação Preparatória de
Líderes e vê sua Escola de Líderes implementada e gerando resultados que
demonstram que o caminho escolhido é o mais adequado ao perfil da empresa.
Vejamos alguns resultados expressivos: dos 42 colaboradores indicados pela Diretoria,
25 participaram da Formação Preparatória de Líderes e 24 assumiram como
Coordenadores em maio de 2015 em função de já existirem as respectivas posições
aprovadas, foram realizados módulos presenciais e cursos no Eco@prende
complementando a aprendizagem em sala de aula, totalizando 143 horas de
treinamentos com média de satisfação geral de 8,8, para presença, a média dos
envolvidos foi 95%, a avaliação de eficácia para verificar a aprendizagem foi de 8,3 e
100% dos participantes formaram-se no final.
Outros resultados podem ser citados, e tem relação direta com o programa que
está sendo desenvolvido pela empresa. O processo de Mentoring foi um marco com
138 horas de interação nos encontros entre Mentor e Mentorado. Pesquisa de Clima:
na dimensão Liderança houve um crescimento considerável que pode estar associado
diretamente a Formação Preparatória de Líderes: de 70,7 em 2014 para 80,6 em 2015.
Economia: a empresa teve uma economia de 27%, considerando o investimento de
prospectar, contratar e treinar lideranças do mercado e o investimento de desenvolver
e promover internamente os 25 participantes na Escola de Líderes. Além da economia,
o aproveitamento e desenvolvimento desses profissionais tornou-se um fator muito
forte de retenção e engajamento, não só dos envolvidos diretos, mas de todos os
27
colaboradores que puderam comprovar na prática que a Embratec reconhece seus
talentos e promove o crescimento pessoal e profissional.
A Embratec acredita que uma liderança capacitada e preparada para assumir
desafios fará de suas equipes vencedoras, focadas e aptas a atingir resultados em
suas rotinas de trabalho. Segundo Ram Charan (2009) aprender como mudar a forma
de pensar em relação ao negocio é o mais difícil. A forma de motivar lideranças deve
mudar, e pensar em lucratividade de forma sustentável e competitiva em um contexto
global é o que se busca com a formação e a preparação de lideres internamente.
Nesse case de sucesso, a Embratec consegue demonstrar que é possível dar os
primeiros passos rumo à consolidação de um novo modelo de desenvolvimento de
lideranças através de sua Escola de Líderes.
7. Considerações finais
O case da Embratec trás de forma clara e objetiva como a empresa trata o tema
liderança e como busca desenvolver e fazer com que os talentos internos sejam
aproveitados e capacitados para assumirem cargos de liderança. Alguns desses
talentos descrevem de que forma a Escola de Lideres através da Formação
Preparatória oportunizou tal aprendizado:
“Fiquei muito feliz quando soube desta iniciativa e mais feliz ainda quando a
Escola iniciou. Em apenas uma semana, a Escola já proporcionou muito aprendizado
e trocas muito ricas. Os alicerces estão sendo montados e o que vem pela frente é
uma construção muito sólida. A Escola será um sucesso e é muito bom fazer parte
desta história.” Fernanda Ziomkowski ( Rodrigues, Inovação).
“Vejo que a Escola será importante para o meu desenvolvimento e estou muito
feliz por receber essa oportunidade, será sem dúvida um grande desafio. Minha
expectativa é adquirir conhecimento, aplicar o aprendizado com a minha equipe,
desenvolvê-los e realizar de forma assertiva a gestão do negócio.” Felipe Palharini
(Central de Relacionamento e Serviços).
28
“Poucas empresas possuem Escola de Líderes. A possibilidade de troca de
conhecimento e de autoconhecimento está sendo fundamental para o
desenvolvimento. Aprendizado, desenvolvimento, aplicabilidade do conteúdo com
nossas equipes, a cada modulo, a cada assunto abordado essas expectativas são
atendidas e aumentam ainda mais.” Wiliamar de Paula (Relacionamento PR/SC).
“O sentimento principal é de agradecimento por ter sido escolhido como
participante da primeira turma e, atrelado a este sentimento, vem à responsabilidade
em dar o retorno esperado pela empresa. A expectativa é poder aplicar junto à equipe
os novos conhecimentos adquiridos em cada atividade.” André C. Resende
(Geoprocessamento).
“Além das lições aprendidas e boas práticas compartilhadas de liderança e
governança corporativa, a Escola de Líderes traduz a valorização e desenvolvimento
dos colaboradores da Embratec, investindo e incentivando a capacitação, evolução e
formação de novos Líderes. É inspirador a consistência na preparação dos próximos
passos da trajetória profissional, colaborando com a construção dos objetivos e
resultados da companhia.” Marcel Perboire (Relacionamento Regional PE/BA).
“O investimento que a empresa está fazendo na Escola de Lideres é impar.
Podermos nos preparar para o desafio da liderança é um diferencial onde nossa
empresa demostra o quanto valoriza seus talentos! É muito bom participar desse
marco na história de Embratec!” Ângela J.Borges, DHO (Educação Corporativa).
“O processo de mentoring foi ótimo, de grande valia para o meu
desenvolvimento. Apresentei a minha mentora situações que fazem parte do dia a
dia, e desdobramos em ações atreladas ao PDI, os direcionamentos que ela está
dando, estão sendo colocados em prática e tenho mensurado com fatos em cada
encontro”. Karina Fernandez (Relacionamento Regional SP).
“O processo, apesar de ter tido uma duração de apenas um ano, foi muito
intenso e assertivo, o que me ajudou, em muito, no meu dia a dia profissional,
pessoal e em meu desenvolvimento durante os últimos meses. Fiz uma escolha
totalmente assertiva quanto à figura do meu Mentor, até porque me espelho em sua
trajetória aqui na empresa. O que aprendi com este processo de mentoring, tanto na
forma de enxergar quanto na execução, foram impagáveis! Em nenhum momento,
nos meus oito anos de carreira aqui na empresa, me senti tão realizado,
29
pessoalmente e profissionalmente. Só tenho a agradecer a todos os envolvidos.”
João Claudio Dorchetti Ribeiro (Relacionamento Regi onal MG).
“Foi ótimo poder trocar experiências, ouvir as vivências de uma pessoa com
maior tempo de liderança, subindo o nível de interlocução. Além disso, trouxe
tranquilidade, pois todos possuem desafios em liderar.” Fernanda oliveira (DHO).
“Essa prática de mentoria é muito importante para acompanhar na prática o
desenvolvimento do coordenador e fazer o profissional refletir com cada situação.
Aprender com os erros e até mesmo pensar em situações diferentes que pode agir
com a equipe. A visão estratégica que aprendemos com essa nova caminhada e a
parte de liderança é muito importante para a carreira de gestão. O mentor realmente
fez o meu acompanhamento nessa fase inicial de coordenação. Foi incrível essa
experiência. Todo gestor deveria ter um mentor dentro da empresa, alguém que o
profissional possa fazer uma troca de experiências, ouvir experiência de vida e
aprender com isso. Samanta Cappeletto (Implantação Ecobenefícios).
E a história continua. Mais do que nunca, pelo momento atual que as empresas
atravessam, a Embratec está continuando a Escola de Líderes, e desde abril de 2016
iniciou a Formação de Líderes de Equipe para ocupantes do primeiro Pipeline, Líder de
Equipe. São 39 Coordenadores de todas as áreas da empresa que saem de suas
atividades rotineiras para vivenciarem 145 horas de treinamentos presenciais e EAD,
com a intervenção de facilitadores internos e externos. O objetivo desta formação é
rever e compartilhar práticas de gestão, principalmente de pessoas, e aprofundar
conhecimentos sobre o negócio, nas etapas Conhecer e Desenvolver. Esta é uma das
formas que a Embratec encontrou para demonstrar que valoriza seus talentos e dará
continuidade ao desenvolvimento de suas lideranças em todos os níveis de transições
de carreira.
30
REFERÊNCIAL BIBLIOGRÁFICO
ALMEIDA, A. L. C; BERTUCCI, J. L. O; BELO, J. S. A Influência da comunicação na identificação dos empregados com a organização e sua valorização como recurso estratégico. In: ENANPAD, 30, 2006, Salvador Anais... Salvador: [s. n.], 2006. ARAUJO, Luiz Cezar. Gestão de Pessoas . São Paulo: Atlas, 2006. HUNTER, James C. O Monge e o Executivo . 13 ed. Sextante. Rio de Janeiro, 2004. CHARAN, R. DROTTER, S, NOEL,J. Pipeline de Lideranças. O desenvolvimento de lideres como diferencial competitivo . Tradução Cristina Yamagami. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2009 7º reimpressão. CHIAVEANATO, Idalberto. Gerenciando com Pessoas: Transformando um executivos em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro. Elsevier, 2005. FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder . Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2009. FEIGENBAUM, A.V. FEIGEMBAUM, D. O poder do capital gerencial: como utilizar as novas determinantes da inovação, da rentabilidade e do crescimento em uma exigente economia global. Tradução: Luiz Frazão - Rio de Janeiro: 2003, ed. Qualitymark. FLEURY, Maria Tereza Leme. et al. Cultura e Poder nas Organizações . 2 Ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2007. RAMOS, Alberto G. A nova Ciencia das organizações: uma reconceituação das riquezas das nações. 2 ed. Rio de Janeiro: editora da Fundação Getulio Vargas. 1989. ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional . Tradução de Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice, 2009. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. SCHEIN, E. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 1999.