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Universidade Anhanguera-Uniderp Rede de Ensino Luiz Flávio Gomes – Rede LFG

Curso TeleVirtual de MBA em

GESTÃO DE PESSOAS

Disciplina

Desenvolvimento de Líderes

Aula 3

LEITURA OBRIGATÓRIA

Mario Jungbeck Engenheiro Eletricista pela Universidade Federal de Santa Maria;

Mestre em Engenharia Elétrica pela Universidade Estadual de Campinas; Professor da Faculdade Politécnica de Jundiaí;

Tatiane Jesus de Campos Graduação em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Santa Maria;

Mestre em Ciências da Computação pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul; Doutora em Engenharia da Computação pela Universidade Estadual de Campinas;

EMPOWERMENT. COACHING E MENTORING.

EXEMPLOS DE GRANDES LÍDERES.

Como citar este texto:

JUNGBECK, Mario; CAMPOS, Tatiane Jesus de. Empowerment. Coaching e mentoring. Exemplos de grandes líderes. Material da 3ª aula da Disciplina Desenvolvimento de Líderes, ministrada no Curso TeleVirtual em MBA de Gestão de Pessoas – Anhanguera-Uniderp|Rede LFG.

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EMPOWERMENT, COACHING E MENTORING1

Há alguns anos o mundo vem passando por mudanças e transformações nos mais diversos setores. O processo de globalização trouxe novos desafios e intensificou a competitividade, o que obrigou as organizações a aumentar constantemente sua capacidade de inovar. As empresas responderam com a reengenharia, que trouxe uma transformação radical nos processos e eliminação da burocracia improdutiva. Outra resposta fornecida pelas organizações foi o chamado “downsize”, implantando ações como a terceirização, redução do quadro de funcionários, entre outras. Atualmente a necessidade de eficiência no grupo de colaboradores, buscando um melhor desempenho, o trabalho em equipe, a troca de idéias e conhecimento, a adaptação e crescimento neste novo ambiente de trabalho resultou no desenvolvimento de novas ferramentas para formação de talentos como o coaching, mentoring e empowerment.

Figura 1: Mudanças e Transformações

Chiavenato (2005).

Como as empresas sobrevivem frente a tantas mudanças:

Existe uma série de características comuns entre empresas bem sucedidas em um ambiente dinâmico e inovador como o atual.

São lucrativas

Alcançam longevidade

São salutares

São inovadoras

São flexíveis

São admiradas

Têm identidade própria

São os melhores lugares para se trabalhar

Produzem retornos para todos os stakeholders

Figura 2: Características das Organizações bem sucedidas.

Chiavenato, 2005.

1 Texto baseado em Chiavenato, I. (2002).

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Alguns elementos e ações fazem parte da fórmula para atingir estas características, são eles:

Figura 3: Fórmula dos negócios bem sucedidos.

Chiavenato, (2005).

Com tantas alterações e mudanças no mundo coorporativo, o próprio conceito de empresa mudou. Segundo Chiavenato, 2005, o velho conceito de empresa é: A empresa é um conjunto integrado e coeso de recursos no sentido de alcançar objetivos organizacionais. (Era Industrial).

Em contrapartida, o novo conceito de empresa é: A empresa é um conjunto integrado e coeso de competências sempre atualizadas e prontas para serem aplicadas a qualquer oportunidade que surja, antes que os concorrentes o façam. (Era da Informação)

Neste sentido percebe-se que é fundamental, nos dias de hoje, saber identificar e desenvolver competências, pessoas talentosas são pessoa dotadas de competência.

Figura 4: Fórmula dos negócios bem sucedidos, Chiavenato, 2005.

EMPOWERMENT2

Os dicionários da língua inglesa explicam a palavra empowerment como “dar a uma pessoa ou organização autoridade legal para fazer alguma coisa”.

Empowerment é uma ferramenta de gestão, relativamente nova, e que ainda traz dúvidas quanto a sua aplicação. Para RODRIGUES E SANTOS (2004), “O empowerment é uma

2 Texto baseado em Scott, C. (1998).

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abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegação de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas”.

No cenário atual, com a globalização e uma série de outros desafios, as empresas necessitam de funcionários que saibam tomar decisões, que sejam capazes de descobrir soluções para os problemas, que possuam iniciativa e que se responsabilizem pelos resultados. Esta técnica é uma forma fundamentalmente diferente de trabalho em equipe, pois se baseia na idéia de dar às pessoas poder, liberdade e informação necessária para tomar decisões e participar da organização.

Segundo SCOTT, isto faz com que os empregados sintam-se responsáveis pelo melhor funcionamento da organização e com que as equipes trabalhem juntas para melhorar continuamente sua performance, alcançando níveis mais altos de produtividade Para isto utiliza como base: poder, motivação, desenvolvimento e liderança.

É importante salientar que esta técnica não consiste em somente dar mais responsabilidade e poder a todos. O líder possui um papel fundamental, pois, para que o empowerment não se vire contra a própria empresa, deve ser bastante criterioso e adotar um processo objetivo. De forma geral algumas ações devem ser adotadas, como a definição de quais responsabilidades serão distribuídas nos diferentes níveis hierárquicos e quais habilidades são necessárias (etapa de planejamento). Também será importante garantir que a equipe possua as habilidades necessárias para executar as atividades definidas na etapa de planejamento, isto pode ser obtido através de treinamentos. E por fim a fase de implantação, ou seja, executar as mudanças necessárias nos processos da organização para permitir o empowerment e reduzir a burocracia.

Outras atividades também são fundamentais como o monitoramento e a correção das ações. O papel do monitoramento é garantir que as habilidades adquiridas, na fase de treinamentos, realmente permitam que a equipe resulte em resultados positivos para a organização. E, realimentando o processo, tem-se a fase de correção, que busca adequar processos e adaptar treinamentos de acordo com os resultados observados.

De acordo com MILLS, 96, existem cinco fatores que devem ser considerados na aplicação do empowerment na organização. O primeiro deles é que apenas pessoas competentes, habilidosas e experientes podem oferecer contribuições valiosas. Esta técnica só trará os resultados esperados se a informação chegar a diferentes níveis da empresa. O terceiro fator está relacionado com o reconhecimento e recompensa adequados ao esforço despedido para o alcance das metas. Outro fator essencial é a disseminação da missão da empresa. Por fim, a empresa deve possuir tolerância a erros, pois, se a empresa espera que as pessoas contribuam, sugiram, deve estar predisposta a aceitar algumas falhas.

Segundo Scott, as principais características encontradas em locais que possuam empowerment são:

• Melhora do conteúdo do trabalho.

• Expansão das habilidades e das tarefas que compõem uma função.

• Liberação de criatividade e inovação.

• Aumento do controle sobre as decisões em relação ao trabalho.

• Realização de uma tarefa inteira ao invés de apenas parte dela.

• Satisfação do cliente.

• Orientação para o mercado.

Alguns fatores podem contribuir para o fracasso de implantação desta técnica na organização, como:

Incompreensão: mesmo estando na “moda” nos últimos anos, muitos gestores não compreendem corretamente os conceitos da técnica.

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Projetos mal elaborados: muitas propostas e projetos de implantação de empowerment estão repletas de inconsistências e contradições.

Resistência e sabotagem: muitos executivos e gestores possuem certo receio em dotar os colaboradores de poder e autoridade. O que gera dúvidas e insegurança, levando o processo ao fracasso.

Quantidade de trabalhadores: grandes empresas possuem maior dificuldade.

Falta de liderança: quando as chefia não possuí as qualidades de liderança necessárias.

Resistência ou incompreensão dos trabalhadores: ocorre quando os trabalhadores não estão preparados para realizar as tarefas, ou não aceitam a autonomia.

EMPOWERMENT E LIDERANÇA

Deve existir na organização a conciência de que a descentralização de poder não implica em perda de responsabilidade do líder. Ao contrário do que muitos acreditam, com a descentralização, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis, fazendo parte das tomadas de decisão. A pessoa fundamental em um processo de empowerment não é o funcionário que irá receber a autoridade, mas sim o gestor que está delegando o seu poder de decisão ao seu funcionário. O gestor precisa estar preparado e ter pleno conhecimento do método, sob o risco de delegar apenas tarefas ou decisões irrisórias, e não poder ou a decisão de questões importante.

Quando ocorre uma real distribuição de poder, o líder fornece ao seu funcionário autonomia para planejamento e execução da tarefa, de forma plena e completa, inclusive arcando com o ônus ou o bônus de suas ações.

Outro papel fundamental do líder em um processo de empowerment é a escolhas das pessoas que irão receber o poder. Pessoas que não suportam trabalhar sobre pressão, que necessitam constantemente de elogios e que precisam saber exatamente o que se espera dela, não são candidatos indicados. Além disso, é importante que o líder especifique metas desafiadoras e tangíveis para os funcionários, forneça feedbacks, e permita que seus funcionários errem, e que isto colabore com o processo de aprendizagem. O líder será o coordenador de todo o processo.

A crença dos líderes nas vantagens do empowerment é um dos primeiros passos para lidar com os possíveis receios sobre delegação de poderes e de restrição da sua função à própria delegação. O papel do líder, além de delegar, é criar mecanismos para que a equipe se desenvolva, além de fornecer ferramentas para a execução das atividades e a conclusão das tarefas e processos. Distribuir a liderança vai além da atribuição de poder, é um processo em que todos ganham.

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Figura 5: As bases do Empowerment.

Chiavenato, (2005).

COACHING3

Ao longo da história um dos maiores desafios organizacionais tem sido fazer com que as pessoas produzam mais e melhor. Uma das técnicas que causa real impacto nos resultados e traz um real aumento da produtividade é conhecida como coaching.

Coaching é uma atividade especializada que envolve uma profunda reflexão sobre tudo o que é importante em nossas vidas e que ajuda profissionais a atingir suas metas. É um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra buscando desenvolver a pessoa como um todo, incluindo sua realização. Não significa um compromisso apenas com os resultados, mas com o surgimento de competências através de desenvolvimento profissional e humano. Este processo estimula a capacidade das pessoas se reinventarem e encontrarem alternativas válidas para os mais diversos problemas, apesar das restrições do contexto em que atuam.

Dois nomes são frequentemente citados na literatura. O primeiro é Timorhy Gallwey (1996), ele afirma que "o adversário dentro da nossa própria cabeça é mais poderoso do que o que está do outro lado da rede". Para Gallwey o jogo de tênis, como o jogo da vida, consiste em expressar nosso potencial e ser uma fonte de respostas para as nossas próprias perguntas. O segundo nome citado é o de Thomas Leonard. A princípio, Leonard chamava sua atividade de planejamento de vida, algum tempo depois, já na década de 1990, fundou a CoachU e na sequência a CoachviJlc, instituições dedicadas à divulgação e treinamento de coachings nas mais diversas áreas.

A princípio coaching era uma atividade informal de pessoas que, por sua experiência, confiabilidade e capacidade de estabelecer relacionamentos, eram procuradas para, discutir e partilhar pontos de vista, problemas, opinar sobre questões das mais diversas ordens. Assim nasceu uma nova atividade profissional, com características próprias, para atender a uma demanda até então pouco expressiva de executivos que desejavam debater suas incertezas e percepções com alguém isento, confiável e disponível.

Atualmente uma série de fatores como o crescente processo de competição, a necessidade de atender a uma demanda cada vez mais exigente, a dificuldade de reter talentos, a prática eficiente de liderança, desenvolvimento do profissional cada vez voltado para a gestão da sua própria carreira, tem levado as empresas a reconhecer a importância do

3 Texto baseado em Krausz, R.(2007).

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chamado capital humano. Com isto, uma das competências que tendem a crescer é a chamada cultura de coaching na qual o que prevalece é o trabalho em equipe, propiciando a atualização e o alinhamento dos colaboradores assumindo-se um compromisso paralelo com o crescimento das pessoas e da organização. Neste cenário, coaching se apresenta como uma resposta recomendável aos novos tempos.

De acordo com KRAUSZ, coaching tem como base:

• As pessoas sabem mais do que acham que sabem.

• As pessoas possuem recursos nem sempre adequadamente aproveitados para elevar o seu desempenho.

• Perguntas adequadas; úteis e estimulantes produzem mais resultados do que ordens e comandos.

• Toda falha representa uma oportunidade de aprendizagem.

• Metas desafiantes, porém viáveis, fazem emergir o que de melhor as pessoas possuem.

• Toda aprendizagem é precedida de alguma forma de experimentação.

• Querer é o primeiro passo para o poder e o fazer.

Segundo Michael Jordan, “o coach é alguém que nos estimula a fazer o que não queremos para que possamos nos tornar aquilo que queremos ser”. Trata-se de um processo de aprendizagem de atenção personalizada, flexível, não convencional e adaptada as mais diversas condições de cada cliente.

COACHING E OUTRAS MODALIDADES

A seguir será apresentada uma tabela, elaborada por KRAUSZ, com uma comparação entre as diversas formas de assessoramento, alguns inclusive que se confundem com o processo de coaching.

Aconselhamento Coaching Mentoring Consultoria Terapia Treinamento

Abrangência

Formas de lida com questões emocionais

Questões de desempenho, desafios e mudanças específicas

Questões relacionadas com a carreira ou transições profissionais

Questões e problemas da Empresa

Questões relacionadas com a saúde emocional

Questões relacionadas com aprendizagem

Foco Problemas Ação/Resultados

Possibilidades Funcionamento da Empresa

Dificuldades de ordem emocional

Deficiência de conhecimento, experiência, habilidades

Tem Passado/Presente

Presente/Futuro

Passado/Presente/

Futuro

Presente/Futuro

Passado Presente

O que aborda

Como o cliente atua em certas situações

Como o cliente age em reza dos resultados a serem

Como agir no âmbito profissional e de carreira

O que pode/deve ser corrigido ou melhorado

Como o cliente age, sente e pensa, e

Como fazer para produzir mais resultado

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alcançados na empresa o que pode ser mudado

Quem faz

Um profissional da área de aconselhamento

Um coach executivo empresarial

Um mentor Consultor especializado

Um terapeuta

Um profissional da área de treinamento com conhecimentos específicos

Resultados

Compreensão da problemática e disposição para equacioná-la

Gerar opções construtivas, viáveis e utilizadas pra obter os resultados esperados

Informações e insights para ampliar sua visão e conhecimento das possibilidades

Aperfeiçoamento da empresa, solução e prevenção de problemas

Alivio, eliminação das causas do mal estar

Aquisição dos conhecimentos e experiências necessárias para a prática profissional

Figura 6: Diferenças entre coaching e outras modalidades.

Krausz, (2007).

TIPOS DE COACHING

Atualmente existem duas grandes áreas de atuação do Coaching:

Coaching Pessoal

Direcionado para áreas diferentes da profissional. Busca desenvolver uma atitude pró-ativa na vida do individuo, ao encorajá-lo a ir além dos limites que ele se impôs.

Coaching Empresarial

Área relacionada com a atividade profissional, que auxilia o profissional no contexto de uma empresa e muitas vezes por ela patrocinado. Busca desenvolver competências como liderança e gestão, capacitação para novos desafios e assegurar melhores níveis de desempenho.

O coaching empresarial aplicado a pessoas que detêm autoridade e poder em uma organização passa a se chamar coaching executivo. É o topo da carreira do topo empresarial.

MODELOS DE COACHING

Segundo KRAUSZ , existem vários modelos de coaching e cada um deles parte de uma fundamentação teórica específica que tende a enfatizar alguns aspectos do processo, atender à demanda de um segmento ou ajustar-se a alguma aplicação específica. A seguir será apresentado alguns destes modelos.

Modelo Grow:

Modelo proposto Graham Alexander, é um dos mais antigos e mais citado na literatura especializada. Ainda hoje é bastante conhecido e utilizado como referência na relação entre coach e coachee. Trata-se mais de uma ferramenta para orientar tanto uma sessão quanto um processo de coaching. Neste modelo o contexto de consciência e responsabilidade são fundamentais. Seus fundamentos são meta (Gol), realidade (Reality), opções (Options) e vontade (Will).

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Modelo Tranformacional:

Originalmente criado por Roben Hargrove, baseia-se em princípios filosóficos humanistas igualitários relacionados com a vida nas organizações. Segundo Hargrove, este modelo "envolve ajudar as pessoas em grupo a transformarem a si próprias, suas comunidades e seu mundo. Envolve impactar os valores e a visão das pessoas, como também a ajudá-las a reformular sua maneira de ser, pensar e agir".

Modelo Jogo Interior:

Modelo proposto por Timothy GaHwey no inicio dos anos 70. Tem sua origem na prática de esportes, mais especificamente de tênis. Sua principal constatação é a de que o maior adversário é o que está dentro da nossa cabeça.

Existem ainda outros modelos que podem ser observados na literatura.

Figura 7: As quatro perspectivas do Coaching.

Chiavenato, (2005).

MENTORING4

O Mentoring, assim como o coaching, é uma ferramentas para preparação dos colaboradores. São conceitos muito próximos e em alguns casos até mesmo se confundem. Esta técnica se refere a uma relação de duas pessoas, voltada para o desenvolvimento de uma delas. Usualmente o funcionário competente e experimentado que se aplica ao crescimento funcional de um colega que precisa de sua ajuda.

O mentoring pode ser caracterizado como a preparação de uma pessoa (o orientado ou protegido), por um mentor (pessoa experiente). Este orientado usualmente detém menos informação a respeito do assunto no qual irá se aperfeiçoar. Nesta técnica o mentor serve de exemplo e conselheiro para seu orientado. A relação entre as partes, em um mentoring, deve ocorrer de forma voluntária, sem nenhum tipo de coação, e com base na confiança de ambas as partes, mentor e do protegido. Esta técnica não fornece soluções para um problema, mas apresenta caminhos, os quais podem ser seguidos.

É importante ter claro as diferenças entre coaching e mentorig.

Coaching Mentoring

Foco na atividade Foco no progresso

Geralmente de curto prazo Geralmente de longo prazo

Feedback explícito Feedback intuitivo

4 Texto baseado em Shea, G. F.(2001)

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Desenvolvimento de habilidades Desenvolvimento de capacidades

Direcionado pelo coach Direcionado pelo mentor ou mentorado

Mostra onde está errado Ajuda na escolha das alternativas

Figura 8: Diferenças entre Coaching e Mentoring.

De uma forma geral pode-se afirmar que coaching é aplicado quando existe um objetivo, bem definido, que tem como base a melhora de habilidades e performance. É normalmente uma atividade de curto prazo, direcionada para problemas ou áreas específicas. Pode-se, eventualmente, se discutir assuntos pessoais, mas a ênfase é no desempenho no trabalho, para isto sua aplicação ocorre de forma estruturada.

Já o Mentorig é apropriado para o planejamento de carreira, políticas internas, política no trabalho e networking através de orientação geral e aconselhamento. Procura sempre estabelecer e alcançar metas através de orientação e da busca para facilitar a tomada de decisões ou a solução de problemas. É geralmente uma atividade de longo prazo, cujo foco é o acompanhamento de uma carreira inteira.

Os mentores são colaboradores que podem possuir desde o estilo encorajador incansável que nos motiva e auxilia a construir a autoconfiança até um supervisor de tarefas que nos ensina a admirar a eficiência e desempenho. Geralmente são pessoas que por seus exemplos de vida, currículo e credibilidade podem contribuir em decisões na sua carreira.

Você pode praticar o mentoring de forma formal ou informal, com mentores internos ou externos ao seu local de trabalho, o investimento pode ser a curto ou longo prazo, o sucesso deste relacionamento sempre dependerá do envolvimento e grau de comprometimento que ambos, mentor e o mentoreado, estão dispostos a manter em prol dos desafios e em busca das oportunidades.

Mentores são indivíduos que exercem uma influência especial ou memorável em diversos aspectos do nosso cotidiano. Tópicos possíveis de serem influenciados ou trabalhados por mentores são:

• Conhecimento de como funcionam os sistemas sociais

• Competência técnica

• Construção do caráter

• Noção do comportamento em sociedade

• Como executar tarefas dentro de determinada organização

• Desenvolvimento moral

• Compreensão quanto as pessoas e seus pontos de vista

Observe o papel do líder/administrador nos diferentes níveis.

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Figura 9: O papel do administrador.

Chiavenato, (2005).

A seguir são apresentadas as diferentes competências necessárias aos diversos níveis da organização.

Competências

Competências Individuais

Aprender a aprender

Aprender continuamente.

Aprender cada vez melhor.

Compartilhar o conhecimento.

Aplicar o conhecimento.

Agregar valor à empresa.

Pensar globalmente/agir localmente.

Relações interpessoais.

Atividade em equipe.

Solidariedade.

Competências Gerenciais

Liderança.

Empowerment

Coaching.

Mentoring.

Comunicação.

Motivação.

Definição de Objetivos.

Visão global e sistêmica.

Condução de Equipes.

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Competências Funcionais

• Marketing.

• Produção, Operações e Logística.

• Finanças.

• Gestão de Pessoas.

• Tecnologia.

Figura 10: As Competências Essenciais da Empresa.

Chiavenato, (2005).

EXEMPLOS DE GRANDES LÍDERES5

De que são feitos os grandes líderes?

Pode-se citar uma série de características presentes nos grandes líderes, pois isto é o que não os falta. Um grande líder possui confiança, coragem, humildade e jamais fazem uso do medo para controlar seus subordinados. Conseguem, com ponderação e paciência, ouvir e compreender todos os pontos de vista e buscar imediatamente novas formar de reinventar seu comportamento. Sabem pedir e aceitar feedbacks, inclusive dos subordinados. Um grande líder é medido pelas conquistas obtidas, não com força, mas com sabedoria. Pode-se observar que os vencedores contribuem para o sucesso enquanto os vencidos apenas reclamam. Eles procuram resolver problemas enquanto os vencidos apenas os identificam.

Para desenvolver liderança é recomendado buscar modelos de líderes e tê-los como referência. Observe algumas personalidades de liderança que admira e procure analisar suas características, compreender o que o leva a ser líder, e procure reproduzir estas características.

A seguir serão apresentados alguns modelos de líderes.

UM LÍDER CLÁSSICO: CÉSAR

César, general, cônsul e imperador romano, em um momento histórico da República Romana, estabeleceu as reformas do que seria o Império Romano. Foi um dos homens mais cultos de seu tempo e um dos maiores chefes militares de toda história. Sua qualidade de general lhe rendeu conquistas e poder e sua personalidade fez dele um padrão de referência clássica na liderança. Ele pode ser indicado como líder formidável.

Suas ações foram tão fortes que ainda hoje as vemos reproduzidas por líderes atuais. Esse é o ponto fundamental do benchmark, conhecer os padrões de um líder, que poderão ser reproduzidos nos momentos em que se fizer necessária a sua utilização.

Ele possuía inatas as características de liderança e as aprimorava ao longo da sua vida. César era um ávido devorador de textos biográficos e de histórias contadas sobre líderes da antiguidade que o antecederam, como Alexandre, o Grande, dentre outros. Estudou oratória e os clássicos gregos, incorporando conhecimentos e habilidades de liderança, além de explorar suas próprias características naturais.

A sua versatilidade permitiu-lhe vitórias em batalhas, cercos e guerras de guerrilha, baseadas numa disciplina rigorosa e no amor que os soldados lhe tinham, bem como no uso inovador que dava à cavalaria romana.

César compartilhava das privações e dificuldades junto aos seus soldados, estes o adoravam e ele participava das campanhas sempre a cavalo. Possuía um físico e um temperamento muito fortes. Reformou o calendário, com o auxílio de astrônomos egípcios, estabelecendo o ano de 365 dias e ano bissexto, adotados até os dias atuais. O mês de julho foi batizado em honra do César. Suas principais características eram o espírito de liderança e sua habilidade política.

5 Texto extraído de Ervilha, A. J. L. (2008).

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A sua atuação marcou tanto a História de Roma que iniciou uma dinastia, mesmo contra os interesses dos senadores daquele Império. Ele era respeitado pelos imperadores que o sucederam e lhes servia de referência. Muitos imperadores incorporaram ao seu próprio nome o nome de César, como um título. O povo manteve César vivo, em todos os cantos do Império Romano, mesmo depois do seu desaparecimento, através de referências ao seu poderio. Até Jesus, mesmo não sendo seu contemporâneo, e sim de Augusto, disse aos seus adversários: "Dai a César o que é de César, e a Deus o que é de Deus", referindo-se aos impostos que eram pagos ao governo e à fé religiosa. Seu nome, César, transformou-se em título como sinônimo de poderio para os dirigentes: Czar, na Rússia, Kaiser na Alemanha.

UM LÍDER CONTEMPORÂNEO E MUNDIAL: JACK WELCH

Outro líder notável é Jack Welch, presidente do Conselho de Administração da GE, considerado o líder do século, no final da década de 1990 e início deste novo século. É o típico líder treinável.

Jack Welch esteve na GE durante toda a sua carreira e tudo que aprendeu sobre liderança deveu-se ao seu esforço. Foi perseverante e aproveitou todas as oportunidades para desenvolver a sua liderança. Segundo seu próprio relato, cometeu um erro terrível no início da sua carreira como executivo. Uma decisão errada que tomou destruiu uma fábrica de plásticos e a GE, em vez de despedi-lo, o fez trabalhar nas conseqüências do erro, o que resultou em aprendizagem. Tanto que em 1981, assumiu a presidência da GE e nos seus vinte anos à frente da empresa transformou-a em uma organização sem barreiras, isto é, departamentos, unidades e países em que a GE estava estabelecida, não eram obstáculos para as decisões dos seus executivos. Todos sabiam como Welch pensava e agiam em conformidade com ele.

Welch, nesse período, conseguiu revolucionar a GE. Modificou completamente o portfólio de negócios da empresa e a transformou em uma empresa de nível internacional. O resultado pôde ser analisado no final da sua gestão. A GE, que tinha um patrimônio oito vezes menor que a GM (a maior empresa do planeta na ocasião), no último ano de sua gestão, em 1999, comparado com 1981, obteve um lucro oito vezes maior que a GM.

Jack Welch era um profissional como tantos outros, com algumas características peculiares, como a persistência, a obsessão, uma visão aberta do mundo. Estudou muito, experimentou e aprendeu como líder.

Segundo uma entrevista publicada, no inicio deste ano, pela revista Época Negócios, intitulada “As lições de Jack Welch”, ele inicia a conversa com a seguinte advertência: “Estamos navegando mares ainda inexplorados. Se alguém disser que sabe exatamente o que fazer, afaste-se dessa pessoa”. Porém, segundo Welch, há três passos básicos que podem ajudar as empresas a navegar a crise econômica: colocar o balanço em ordem, cuidar dos melhores talentos e evitar agir apenas na defensiva.

UM LÍDER BRASILEIRO: ROLIM AMARO

A vida desse homem é muito interessante: de piloto a presidente de uma companhia que se equiparou com a gigante da aviação brasileira e reconhecida internacionalmente, a Varig. A admiração que tinha pelos seus liderados e pela comunidade empresarial era grande. Suas ações eram transparentes, claras e traduzidas facilmente para qualquer funcionário, como um líder deve fazer, à frente de sua empresa. Era acessível aos seus clientes e funcionários. Praticava aquilo que pregava - coerência, e essa é uma qualidade muito forte em um líder. Era homem de atitude. Tudo o que fazia parecia dar certo - montou uma companhia com equipamentos de uma fábrica "quebrada" financeiramente. Como se isso não bastasse, diferenciou os serviços e a imagem da companhia, fazendo com que seus aviões obsoletos não interferissem nessa imagem e cobrando mais caro os bilhetes aéreos. Os acidentes aéreos que ocorreram, mesmo com todos os problemas técnicos, não abalaram a credibilidade das ações da TAM, naquelas oportunidades.

Depois de sua morte, com certeza, a mudança foi inevitável e transparece nos pequenos detalhes. Há pouca coisa escrita sobre ele. Certamente irá aparecer, em breve, alguma obra

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que fale do seu trabalho. Rolim Amaro é o exemplo de um líder natural, que tem o dom. Não precisa treinar.

UM LÍDER ESPIRITUAL E POLITICO: MAHATMA GANDHI

Quando nos lembramos de grandes líderes e suas conquistas, fica parecendo que, para ser um grande herói, se faz necessário a violência: “É preciso endurecer, mas sem perder a ternura”, dizia um grande herói da revolução cubana. Mas a violência não é uma característica dos grandes líderes, e sim a força. Um exemplo que não pode-se deixar de citar é Mahatma Gandhi, líder nacionalista indiano que levou seu país a conquista da independência mediante uma revolução pacífica.

O império britânico foi o maior império colonialista do mundo. Com o poderio da armada britânica os ingleses apavoravam o mundo sempre embasado na teoria de que os fins justificam os meios.

A libertação da Índia do colonialismo britânico era uma utopia. Apesar de ser um país continental, as suas divisões internas não permitiam uma reação contra o conquistador inglês. As colônias inglesas eram saqueadas e exploradas pelos britânicos. Quando todas as portas estão fechadas para a liberdade surgiu um líder que conduziu seu povo para a liberdade.

Era um homem misterioso que estudou direito na Inglaterra, trabalhou na África e voltou para sua terra e iniciou um movimento de resistência pacífica contra a Grã-Bretanha. Empreendeu a campanha organizada de não cooperação. A independência econômica foi o ponto culminante da luta de Gandhi, que implicava em um boicote completo dos produtos britânicos. Propôs estimular o renascimento dos processos artesanais. Converteu-se em símbolo internacional de uma Índia livre. Levava uma vida espiritual de um pregador, praticando o jejum e a meditação. Os indianos o veneravam como a um santo e o chamam de Mahatma (‘alma grande’, em sânscrito). Em 1948 foi assassinado por um extremista hindu.

UM LÍDER TECNOLÓGICO: STEVE JOBS

Segundo KAHNEY, 2008 é difícil acreditar que um único homem tenha revolucionado a informática nos anos 1970 e 1980 (com o Apple II e o Mac), o cinema de animação nos anos 1990 (com a Pixar) e, mais recentemente, a música digital (com o iPod e o iTunes). Foi o que fez Steve Jobs.

Comenta-se que ele é elitista, obsessivo e tem pavio curto, mas constrói parcerias sólidas e duradouras com gênios criativos como Steve Wozniak, Jonathan Ive e John Lasseter. É budista e antimaterialista, mas faz produtos para mercados de massa em fábricas asiáticas e os promove com domínio absoluto da linguagem da propaganda. Em suma, Jobs adotou os traços considerados por alguns como defeitos — narcisismo, perfeccionismo, desejo de controle total — para conduzir a Apple e a Pixar ao triunfo contra probabilidades adversas.

É considerado um líder notável nas indústrias da tecnologia de informação e do entretenimento, Jobs é também dono de um temperamento difícil: seus épicos acessos de raiva já se tornaram lenda. Seu sucesso está vinculado ao fato de sempre contratar pessoas geniais para trabalhos igualmente geniais. Uma das suas crenças é a de que uma pequena equipe nota 10 é mais eficiente do que um exército de profissionais comuns. Para Jobs, tarefas simples não são influenciadas pela eficiência e capacidade do profissional que a executa. Mas tarefas com uma complexidade razoável precisa dos melhores cérebros para que se obtenha o melhor resultado.

São duas as principais lições ensinadas por Jobs, além da paixão que possui por tudo o que faz. A primeira delas é chamada “colaboração profunda”, isto significa que os produtos são desenvolvidos em um processo paralelo em todos os departamentos, design, hardware, software, com uma série exaustiva e permanente de revisões do projeto original. A segunda lição é o chamado “controle”. Todas as idéias são discutidas mas as principais decisões sobre os produtos possuem sempre como última palavra a sua.

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LÍDERES QUE MUDARAM A HISTÓRIA

A seguir três lideres cujas ações ajudaram a modelar o século 21. O milagre Chinês, a desestruturação da antiga União Soviética e eliminação do apartheid são fatos históricos e de extrema importância para a humanidade. Todas estas ações foram lideradas por grandes homens, e conhecer um pouco da história destes homens e as principais características de suas personalidades ajuda a entender a importância de lideranças com visão estratégica para momentos cruciais.

NELSON MANDELA

Iniciou sua trajetória defendendo a luta pacífica contra o apartheid e após alguns episódios violentos tornou-se um líder rebelde. Em 1964 foi preso e condenado a prisão perpétua. Recebeu e recusou propostas de liberdade condicional em troca de não incentivar a luta armada. Foi libertado em 1990 e, posteriormente tornou-se presidente da África do Sul de 1994 a 1999. É considerado pelo povo um guerreiro em luta pela liberdade, mas foi considerado pelo governo sul-africano como um terrorista e, devido a este fato, passou quase três décadas na cadeia.

Atualmente é uma das personalidades mais respeitadas no mundo, pela sua integridade política e moral, pelo exemplo universal de coragem em defesa da Liberdade, da Justiça e da Igualdade entre os seres humanos, e pelo total empenho que sempre dedicou as causas que acredita.

MIKHAIL GORBACHEV

Foi estadista e líder político da antiga União Soviética. Suas ações resultaram na abertura política e o fim da guerra fria, que durava a 40 anos. Por suas ações ganhou o Prêmio Nobel da Paz no ano de 1990.

Seus ancestrais foram atraídos até a Rússia pelas férteis planícies do país. Eram guerreiros, cavaleiros e dançarinos. Mikhail Gorbachev, líder soviético de 1985 a 1991, foi para o Ocidente um estadista e uma estrela, já para a Rússia foi uma figura controvertida. Mas sem dúvida foi um homem que ajudou a transformar o mundo.

DENG XIAOPING

Ele mudou os rumos do socialismo em seu país e traçou o projeto de desenvolvimento da China por meio da liberalização econômica sem democracia. Na década de 70, tornou-se a figura central do processo de implantação de uma economia socialista de mercado na China, introduzindo a abertura sem abandonar o regime de partido único. Realizou uma política de aproximação com os Estados Unidos e Japão, por isso, sofreu a oposição dos membros mais antigos do regime. Xiaoping não perdeu a sua oportunidade e conduziu a China para a trajetória de desenvolvimento econômico e social de que todos os que o antecederam a tinham mantido afastada.

Podem-se verificar algumas contradições em Xiaoping. Enquanto permitiu a abertura econômica e política efetivando a aproximação da China com diversos países e alterando a base econômica daquele país, mantinha mão de ferro quando o assunto rondava a democracia agindo violentamente contra qualquer manifestação.

Qual é o melhor líder?

Nas empresas são necessários vários tipos de líderes para as diferentes situações. Por exemplo, uma empresa com sérias dificuldades terá melhor resultado com um líder missionário, que podemos entender como o líder nato. Esse tipo, mais intuitivo, vai tomar decisões a partir de seu próprio julgamento, sem se importar com as conseqüências, desde que coloque a empresa novamente nos eixos.

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Por outro lado, um líder como esse, em uma empresa bem estruturada, trará muita discordância, dificuldade entre as equipes e para os pares de liderança. Nessa situação um líder treinável ou um formidável vai se ajustar melhor.

Anteriormente, as empresas funcionavam com um líder nato e muitos chefes. No paradigma atual um líder deve ser o responsável e o disseminador do conhecimento organizacional, pois ele precisa de outros líderes nas suas respectivas posições, colaborando com os propósitos da sua empreitada.

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