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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ENDOMARKETING,
INSTRUMENTO DE COMUNICAÇÃO INTERNA:
O CASO DO BANCO DO BRASIL (2007 - 2011)
Por: Alexandre Rahal de Moraes
Orientador
Prof. Mario Luiz
Rio de Janeiro
2014
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ENDOMARKETING,
INSTRUMENTO DE COMUNICAÇÃO INTERNA:
O CASO DO BANCO DO BRASIL (2007 - 2011)
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Marketing
Por Alexandre Rahal de Moraes.
3
AGRADECIMENTOS
À equipe da DIMAC/DF (Diretoria de Marketing e Comunicação Interna do
Banco do Brasil S/A), e à equipe da DIPES/DF (Diretoria de Gestão de
Pessoas, Endomarketing, Cultura Organizacional e Satisfação no Trabalho)
pela parceria na realização deste projeto.
Aos colegas e amigos com quem partilhei alguns meses de minha vida na AVM
Faculdade Integrada, bem como àqueles que me apoiaram e ofertaram ajuda
fundamental para que obtivesse êxito: professores e funcionários.
A todos que, direta ou indiretamente, colaboraram para que eu chegasse a este
ponto de minha vida, o meu muito obrigado.
4
DEDICATÓRIA
Ao meu pai, que sempre foi um amigo acima de tudo,
dedico este trabalho.
5
RESUMO
ENDOMARKETING,
INSTRUMENTO DE COMUNICAÇÃO INTERNA:
O CASO DO BANCO DO BRASIL (2007 - 2011)
Alexandre Rahal de Moraes
Prof. Orientador Mario Luiz
O presente estudo tem o objetivo de apresentar os mecanismos de Endomarketing utilizados pelo Banco do Brasil S/A no período de 2007 a 2011 e demonstrar que o seu emprego constituiu um instrumento de comunicação interna com o objetivo de capacitar todos os funcionários para a comercialização dos produtos do Banco. No primeiro capítulo, são descritos os históricos do Marketing e do Endomarketing, bem como os conceitos básicos relativos a cada taxonomia a partir de diversos autores. O segundo capítulo trata de conceitos correlatos ao de Endomarketing, tais como: cultura organizacional, clima, comunicação interna nas empresas, e busca esclarecer como tais definições relacionam-se ao chamado Marketing Interno, embora linhas tênues demarquem suas diferenças conceituais. No terceiro e último capítulo desta monografia, traça-se o perfil e o histórico do Banco do Brasil, descreve-se a evolução do Endomarketing no BB, apontam-se os instrumentos utilizados e as perspectivas à frente. Como conclusão, cabe destacar que: i) houve por parte do BB o reconhecimento da eficácia do esforço de Marketing Interno; ii) A Divisão de Endomarketing da Diretoria de Pessoas (DIPES), ao longo do tempo, aumentou o número de instrumentos de comunicação interna disponíveis aos funcionários e os desenvolveu; iii) Os investimentos foram crescentes em função do retorno auferido; iv) O Endomarketing é uma realidade no BB, e a sua utilização deve continuar a produzir resultados positivos na medida em que atinja mais empregados com melhoria contínua dos instrumentos aplicados. Palavras-chave: comunicação interna, marketing, endomarketing, Banco do
Brasil.
6
METODOLOGIA
Os métodos utilizados que levam ao problema proposto neste trabalho
(as ações de Endomarketing no Banco do Brasil influíram positivamente na
comunicação interna e no desempenho dos funcionários no período
estudado?), basearam-se na própria experiência do autor como funcionário do
BB e como líder da Equipe de Comunicação e Autodesenvolvimento de sua
Unidade de Negócios (Agência Laranjeiras/RJ).
Após coleta de dados via Intranet da Empresa, site do BB, consulta a
publicações internas, pesquisa bibliográfica, e ajuda das equipes da DIMAC/DF
(Diretoria de Marketing e Comunicação Interna do Banco do Brasil S/A) e da
DIPES/DF (Diretoria de Gestão de Pessoas, Endomarketing, Cultura
Organizacional e Satisfação no Trabalho), foi possível obter os subsídios
necessários para produção da monografia, objetivando-se descrever a validade
e a importância do Endomarketing no desempenho e no "sentimento de
pertencer", de "fazer parte", dos funcionários do BB.
Descrever as diversas ações e os vários mecanismos de Endomarketing
colocados em prática no BB no período analisado (de 2007 a 2011), e que
constituíram um instrumento de comunicação interna capacitando todos os
funcionários para um melhor desempenho na comercialização dos produtos do
Banco e na prestação de serviços aos seus clientes é a resposta que se
buscou com este trabalho.
7
SUMÁRIO
Introdução ..........................................................................................................8
1. Marketing e Endomarketing – Fundamentação Histórica e Conceitual .......11
1.1 Histórico do Marketing ................................................................................11
1.2 Marketing - Conceitos Básicos ...................................................................14
1.3 Histórico do Endomarketing .......................................................................15
1.4 Endomarketing - Conceitos Básicos ...........................................................17
2. Clima Organizacional e Cultura Organizacional ...........................................23
2.1 Conceitos Básicos ......................................................................................23
2.2 Cultura Organizacional ...............................................................................25
2.3 Relações entre Clima e Endomarketing .....................................................28
2.4 Comunicação Interna nas Empresas .........................................................30
2.5 Endomarketing como Ferramenta de Comunicação Interna e Motivação..32
3. Análise do Endomarketing no Banco do Brasil ............................................35
3.1 Metodologia de Elaboração do Capítulo ....................................................35
3.2 Perfil e Histórico do Banco do Brasil S/A ...................................................36
3.3 Evolução do Endomarketing no BB ...........................................................43
3.4 Instrumentos de Endomarketing Utilizados pelo BB ..................................46
3.5 Endomarketing no BB: Perspectivas ..........................................................49
Conclusão .........................................................................................................52
Bibliografia ........................................................................................................55
8
INTRODUÇÃO
O presente trabalho visa a examinar, a partir do estudo de caso do Banco do
Brasil S/A, as relações de mútua influência ou troca que se estabelecem entre
as empresas e seus colaboradores, e que constituem uma ferramenta valiosa
para consecução dos objetivos pessoais e organizacionais. A integração dos
funcionários a essas metas e objetivos, constituindo-se em uma ferramenta
complementar à gestão de pessoas, é o tema principal desta monografia que
analisa o conceito de Endomarketing ou Marketing Interno.
O estudo de caso ilustra e aprofunda a compreensão de temas relativamente
conhecidos como comunicação empresarial, marketing corporativo, cultura
organizacional e endomarketing, expondo suas características, similaridades e
diferenças, a partir das ações de Endomarketing lançadas a partir de 2007 pela
Diretoria de Marketing e Comunicação do Banco do Brasil S/A até o ano de
2011. O Banco do Brasil, (instituição financeira tradicional com
aproximadamente 200 anos de atividades em nosso país), e a sua maneira de
utilizar a informação como instrumento de gestão de pessoal e de criação de
um clima organizacional positivo viabilizam esta pesquisa por seus exemplos
concretos de sucesso em Marketing Interno.
A pergunta norteadora desta pesquisa é qual a experiência do Banco do Brasil
com o denominado Endomarketing, assim como os instrumentos e as
9
perspectivas desta iniciativa como canal de comunicação interna implementado
pelo banco, para o período de 2007 a 2011.
Como hipótese à pergunta inicial que norteia esta monografia supõe-se que no
intervalo de tempo pesquisado (2007-2011) as ações de Endomarketing
conseguiram atingir os objetivos que foram estabelecidos pelo Banco no que
tange à comunicação interna, através da implementação de diversos
programas, canais e mídias, e como consequência promovendo uma maior
sinergia entre funcionários e organização.
O objetivo geral deste trabalho é descrever e analisar a experiência do Banco
do Brasil com o denominado Endomarketing e seus instrumentos, além de
apresentar algumas perspectivas desta iniciativa como canal de comunicação
interna implementado pelo Banco (período de 2007 a 2011).
A administração da informação e a gestão do clima organizacional encontram-
se, na maioria das empresas atuais, ainda longe do seu nível de qualidade
potencial. Assim, a escolha do tema deveu-se à sua atualidade, à premência
de um conhecimento mais abrangente do assunto, e ao fato de o
Endomarketing fazer parte de uma área da Administração ainda pouco
explorada, mas com grande possibilidade de desenvolvimento. Outro fator de
justificativa do tema foi o fato de trabalhar nesta instituição bancária há cerca
de doze anos, o que disponibilizou a coleta de dados via intranet.
Foram empregadas, nesta monografia, metodologias descritiva e explicativa, a
partir de pesquisa bibliográfica para fundamentação conceitual e teórica do
tema. As informações foram coletadas diretamente da Diretoria de Marketing e
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Comunicação (DIMAC/DF) do Banco do Brasil S/A, apresentando a evolução
dos mecanismos de motivação de seus funcionários a partir de diversos tipos
de iniciativas que contribuíram para a melhoria do relacionamento
empresa/empregado.
Os dados relativos às ações de Endomarketing no Banco do Brasil
apresentados nesta monografia dizem respeito ao que a empresa realizou em
termos de comunicação interna e seus instrumentos no período de 2007 a
2011.
A monografia está estruturada em três capítulos: Marketing e Endomarketing –
Fundamentação Histórica e Conceitual; o Endomarketing e o seu Papel na
Cultura Organizacional; Análise do Endomarketing no Banco do Brasil. No
primeiro, faz-se uma conceituação de cada uma das técnicas de
relacionamento entre empresa e seus públicos externo e interno. No segundo
capítulo, a linha tênue que divide conceitos tão similares quanto Cultura
Organizacional e Endomarketing é definida. No último e terceiro capítulo, é
apresentado o estudo de caso do Banco do Brasil S/A onde são analisados o
perfil da empresa, o histórico do Endomarketing no BB, os instrumentos
utilizados para o Marketing Interno, e as perspectivas para o futuro.
11
CAPÍTULO I
MARKETING E ENDOMARKETING: FUNDAMENTAÇÃO HISTÓRICA E CONCEITUAL
Neste capítulo, serão apresentados o histórico e os conceitos básicos de
Marketing e Endomarketing, como introdução para uma percepção mais
detalhada e profunda do assunto principal desta monografia. O Capítulo 1 está
organizado de modo a se obter uma visão do processo de Marketing, desde a
compreensão das necessidades dos clientes e elaboração das estratégias para
abordá-los até a criação de valor para cliente-empresa. E o Endomarketing,
como elemento fomentador de parcerias e colaboração entre empresa e
funcionários (clientes internos).
1.1 Histórico do Marketing
Kotler; Armstrong (2007, pp. 3-6) assinalam a origem do Marketing no esforço
histórico de empresas, organizações e grupos comerciais por vender para o
mercado produtos, serviços ou ideias, em quantidade máxima, com máximo
lucro, superando a concorrência. Porém, a empresa que apenas mostrava e
vendia o produto, o serviço ou a ideia não conquistava necessariamente a
fidelidade de seu público-alvo. Essa percepção tornou o processo de venda um
relacionamento entre a organização e seus clientes, uma permuta lucrativa
para ambos.
Para estes autores, o Marketing evoluiu do simples fluxo de bens e serviços
dos vendedores para os compradores, passando pela estruturação das
12
atividades de concepção de produtos e serviços que atendessem a demandas
correspondentes, e chegando ao nível atual em que o foco se volta para o
relacionamento com o cliente (suas expectativas e necessidades), buscando
entregar o máximo valor, recebendo valor em troca.
Assim, o Marketing veio disponibilizar os subsídios para que aos esforços de
venda fossem adicionadas as qualidades necessárias a um relacionamento de
plena e vantajosa reciprocidade. Ao se compreender o cliente em suas
expectativas, é possível adaptar o produto ou serviço ao público-alvo fazendo
que a venda ocorra como consequência do esforço de Marketing.
Angieuski (2003, pp. 3-6) relata que, no Brasil, o Marketing evoluiu
especialmente a partir da década de 1950 quando os produtos nacionais eram
ainda precários e travavam uma competição desigual com os importados. Com
a política protecionista de Juscelino Kubitscheck no final da década e início dos
60, o país recebeu mais investimentos diretos em sua indústria, novos produtos
foram lançados, e houve um rápido avanço da tecnologia.
Naquele período, ocorreu o despertar do consumidor brasileiro para o
consumo, o status advindo da posse dos novos produtos, a valorização das
inovações e das novas marcas, e uma sensibilidade maior às mensagens
publicitárias. Contudo, nessa década o Marketing ainda era encontrado nas
empresas brasileiras como um conjunto de peças, instrumentos e ferramentas
isoladas e não integradas.
Segundo Angieuski (2003, pp. 3-6), a década de 70 foi o grande momento das
agências de publicidade quando as pesquisas de mercado, a segmentação e a
13
definição de público-alvo mudaram o foco dos profissionais de Marketing do
produto para o consumidor. Os departamentos de Marketing criados, então,
reuniram todos os aspectos da arte/ciência de vender produtos atendendo a
desejos específicos e decifrando expectativas dos consumidores.
Essa mudança de foco do produto (ou serviço) para o cliente alterou
significativamente a maneira como as empresas (e seus respectivos
departamentos de Marketing) eram vistas pelos seus públicos-alvo. A
importância da qualidade, praticidade, finalidade do bem/serviço continuava a
ter importância para a escolha entre as diversas opções oferecidas pelo
mercado, mas a valorização das necessidades dos clientes conferiu um
crescente poder ao comprador.
Conforme Sampaio (1995, pp. 115-116), nos anos 1980 o Marketing no Brasil
avançou bastante e tornou-se referência para o mundo. As campanhas
publicitárias brasileiras passaram a ser reconhecidas e premiadas em festivais
e concursos pelo mundo afora, e as empresas nacionais fortaleceram-se
também graças a esse sucesso. E não apenas as organizações: agências de
propaganda, a própria mídia que veiculava os anúncios, o mercado
consumidor, ou seja, todos os agentes de mercado ganharam força e
importância.
Afinal, Marketing não é apenas propaganda ou campanha promocional. As
trocas entre anunciantes e compradores se tornaram mais complexas, e o valor
agregado a esse mercado cada vez mais maduro exigiu a revisão dos
14
conceitos relativos a essa área da Administração, o que será constatado no
item seguinte.
1.2 Marketing: Conceitos Básicos
Sandroni (2000, p. 302) define Marketing (ou Mercadologia) sucintamente
como “neologismo norte-americano que designa a moderna técnica de
comercialização”. Porém, essa ciência envolve um vasto conjunto de técnicas
matemáticas, estatísticas, econômicas, sociológicas e psicológicas, e sua
abrangência inclui as artes e técnicas de comunicação.
Segundo Cobra (2011, p. 20), o Marketing pode ser visto como uma norma de
conduta, ou mesmo, uma filosofia que posiciona uma empresa no mercado.
Para que as organizações alcancem seus resultados esperados (venda de
seus produtos e/ou serviços e manutenção das fatias de mercado
conquistadas) o esforço mercadológico passou a se concentrar na mudança de
foco da venda do produto ou serviço para o atendimento dos objetivos dos
clientes.
Mais importante que entender sua definição, é compreender que Marketing deve ser encarado como uma filosofia, uma norma de conduta para a empresa, em que as necessidades latentes dos consumidores devem definir as características dos produtos ou serviços a serem elaborados e as respectivas quantidades a serem oferecidas.
De fato, o esforço de compreender as necessidades e expectativas latentes
dos consumidores é o que vai determinar qual produto (ou serviço) pode ser
oferecido, com que características, através de que canais de distribuição, a que
15
preço, e qual a melhor forma de apresentá-lo. O foco em Marketing deve ser
sempre o cliente, e não o produto ou serviço.
De acordo com Kotler; Armstrong (2007, p. 6), Marketing é, basicamente,
criação e troca de valor entre empresa e cliente, conforme citação a seguir:
O Marketing ocorre quando as pessoas decidem satisfazer suas necessidades e desejos por meio da troca. A troca é o ato de obter de alguém um objeto desejado oferecendo algo em permuta. Em um sentido mais amplo, o profissional de Marketing tenta gerar uma resposta para alguma oferta ao mercado. A resposta pode ser mais do que simplesmente a compra ou a troca de bens ou serviços.
O Marketing vai além de atrair novos clientes; trata-se da construção e
manutenção de relacionamentos que se valorizem, se expandam e se
fortaleçam ao longo do tempo com públicos-alvo que comprem os produtos e
serviços disponibilizados e se tornem fieis à marca da empresa. Essa
fidelidade, contudo, se fortalece na medida em que as ações empresariais
pautem-se pela ética e pela responsabilidade social, postura essa que vem
sendo cada vez mais exigida por todos os stakeholders.
1.3 Histórico do Endomarketing
Segundo Martins (2003, pp. 4-8), as mudanças profundas por que tem passado
o mundo corporativo nos últimos anos, provocadas por alterações nos
ambientes econômico, político e tecnológico, produziram alterações no modus
operandi das organizações e, consequentemente, nas relações inter e
intraorganizacionais.
16
Relações, processos e estruturas estáticas dão lugar a modelos dinâmicos que
se reinventam constantemente.
Atualmente, o êxito das empresas está mais ligado à sua capacidade de
inovação e de integração dos seus recursos materiais e, especialmente, os
humanos às mudanças do macroambiente. A partir dessa constatação, o fator
humano ganha em importância como fator decisivo para o êxito e, mesmo, para
a sobrevivência de qualquer organização moderna.
Conforme Gil (2007, pp. 43-45), a antiga visão do funcionário como um simples
componente da máquina de produzir objetos vendáveis e serviços utilizáveis
deu lugar a uma percepção do empregado com
o elemento que acrescenta valor à empresa e aos seus produtos e serviços.
Essa visão da importância do empregado torna-o parceiro da empresa em seu
esforço por atingir seus objetivos, e isso tem de ser compartilhado de tal forma
e com suficiente clareza para que o funcionário sinta-se de fato alguém que
colabora decisivamente com o sucesso empresarial.
Como administrar empresas é o ato de dirigir pessoas através de outras
pessoas, tornar a informação e os demais recursos da organização disponíveis
para todos os colaboradores (desde o nível estratégico ao operacional) é o fio
condutor das ações de comunicação empresarial de uma gerência afinada com
a modernidade.
Para Brum (2010, pp. 21-27), a premência de uma maior flexibilidade, agilidade
e eficiência dos agentes econômicos fez surgir no mundo corporativo a
necessidade de maior integração, identificação, cooperação e comunicação
17
entre empregado e empresa. Afinal, o público interno de qualquer negócio
estabelecido, das megacorporações às microempresas, não aceita ser
subestimado especialmente no que se refere ao seu direito à informação.
O Endomarketing é a ferramenta que viabiliza essa dinâmica e que impulsiona
as vendas internas, ou seja, é o instrumento que a empresa utiliza para
convencer os seus próprios funcionários do valor de seus produtos e serviços
para o público final. Esse conceito será mais explorado no próximo item.
1.4 Endomarketing: Conceitos Básicos
Spiller et al (2006, p. 52) explicam Endomarketing como “a aplicação da
filosofia do marketing de relacionamento aos clientes internos de uma empresa
promovendo o crescimento e o aprendizado contínuo do indivíduo”. E embora
ainda seja uma área nova da Administração, tem se tornado cada vez mais
valorizada pelas organizações que compreendem que a motivação de seus
funcionários torna-os mais dispostos para o trabalho com ganhos para toda a
organização.
Bekin (2004, p. 3) define Endomarketing da seguinte maneira:
O Endomarketing consiste em ações de Marketing dirigidas para o público interno da empresa ou organização. Sua finalidade é promover entre os funcionários e os departamentos os valores destinados a servir o cliente ou, dependendo do caso, o consumidor. O comprometimento implica a adesão aos valores e objetivos da empresa por meio do Endomarketing e pressupõe o trabalho em equipe, em um contexto marcado pela cooperação e pela integração dos vários setores da organização.
18
Através de uma maior integração, participação, liberdade de ação,
responsabilidade, senso de equipe e comprometimento, os colaboradores
tornam-se mais úteis, eficazes, produtivos e comprometidos. O Endomarketing
possibilita que a performance dos funcionários atinja um nível de excelência tal
que garanta a conquista de metas, a manutenção da boa imagem da empresa
e maior qualidade nos processos internos.
Brum (2010, p. 21) salienta que o principal objetivo do endomarketing é “criar
uma consciência empresarial (visão, missão, princípios, procedimentos etc.),
dentro de um clima organizacional positivo. O propósito é transformar o
colaborador em facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor
para o mercado”.
O alcance desse objetivo proporciona aos empregados, que passam a maior
parte de suas vidas no local de trabalho, um sentimento de satisfação por
cooperarem de forma consciente na construção de um projeto em que suas
colaborações são valorizadas, e cujas ações são percebidas por eles mesmos
como consequentes.
Bekin (2000 apud BRUM, 2010, p. 3), apresenta a seguinte definição de
Endomarketing:
O Endomarketing tem como objetivo realizar e facilitar trocas, construindo lealdade no relacionamento das pessoas com seu cliente interno, compartilhando seus objetivos, cativando e cultivando certa harmonia para fortalecer as relações interpessoais e, principalmente, a comunicação interna.
19
Assim, ao trabalhar a comunicação interna da empresa, a organização obtém a
colaboração daquele público que, de fato, é decisivo para a conquista do
mercado consumidor: os seus próprios empregados. Afinal, os seus
conhecimentos, lealdade e experiência são bens intangíveis que podem ser
empregados na construção de relações de trabalho mais produtivas e originais.
Spiller et al (2006, p. 52) citam a evolução do Marketing Interno no seguinte
trecho:
Várias foram as ferramentas gerenciais usadas pela área de recursos humanos ao longo dos anos (programas de avaliação, reconhecimento e recompensa, benefícios trabalhistas, treinamento, participação nos resultados), algumas vezes contando com a ajuda das áreas de comunicação (informativos e periódicos internos) ou comercial (como no caso de convenções e campanhas de incentivo para a força de vendas). Porém, o mercado começou a perceber que os conhecimentos, a experiência e a lealdade dos funcionários eram um precioso patrimônio intangível que merecia a mesma atenção especial que o marketing conferia aos clientes da empresa - e assim fortaleceu-se a noção de cliente interno.
Essa evolução pode ser percebida na maneira como empresas e organizações
se referem atualmente aos seus antigos empregados e funcionários:
colaboradores. E que são clientes uns dos outros, sugerindo colaboração,
integração, compromisso.
Gil (2007, p. 40) realça a importância da integração dos empregados à cadeia
de valor de uma empresa no seguinte trecho:
As empresas precisam ser cada vez mais sensíveis ao consumidor. Isso significa maior nível de inovação, decisões mais rápidas, liderança de preço e vinculação efetiva com fornecedores e vendedores para formar uma cadeia de valor para o consumidor. Tradicionalmente, as atividades de recursos humanos têm sido direcionadas para dentro da empresa. A mudança de foco para o
20
consumidor, entretanto, requer o direcionamento de sua atenção para a cadeia de valor em que a empresa está inserida. Os conhecimentos, habilidades e atitudes dos empregados devem, portanto, ser considerados segundo essa perspectiva, já que os fornecedores e consumidores passam a ser vistos como avaliadores de seu desempenho.
Agora, para que essa integração dos funcionários ocorra de fato, é preciso que
medidas sejam adotadas no ambiente corporativo. A aplicação de estratégias
de Marketing Interno é um investimento estratégico fundamental, pois as
pessoas nas organizações são o elemento distintivo que incute identidade e
diferenciação a cada organização.
Brum (2010, p. 21) declara que “a informação é o produto da comunicação
interna e a principal estratégia de aproximação da empresa com o seu público
interno”. E o Endomarketing, embora abarque um trabalho de comunicação
interna empresarial que apresenta fatos, vai além disso: provoca o funcionário,
busca despertar a sua própria motivação, cria algo que é comunicado, ou seja,
cria fatos, encanta os seus clientes internos pelo conteúdo que comunica.
Os colaboradores em uma empresa não podem ser subestimados em suas
necessidades e expectativas de sentirem-se, de fato, membros, partes de um
todo organizacional, ou seja, de um esforço cujo objetivo é claro para todos.
Caso contrário, o resultado seria a alienação, como ocorria em muitas
organizações do século passado.
Spiller et al (2006, p. 52) afirmam:
As práticas de Marketing Interno devem abranger diferentes aspectos, tais como canais de comunicação interna; disseminação e fortalecimento da cultura
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empresarial; captação e seleção; pesquisas sobre o consumidor interno; benefícios e serviços; integração interna; avaliação, reconhecimento e recompensa.
Portanto, a comunicação interna é apenas um dos instrumentos de
Endomarketing ou Marketing Interno, da mesma forma que a propaganda é um
dos aspectos do esforço de Marketing. O funcionário é o alvo das campanhas
de comunicação, é o beneficiário de bens e serviços (tangíveis e intangíveis)
que a organização disponibiliza, e foco de programas de capacitação e
desenvolvimento. E esse trabalho de comunicação (que torna o empregado
parte de um relacionamento de vantagens mútuas) busca torná-lo, de fato, um
colaborador.
Costa (2011, Artigo publicado no site Endomarketing.com.br, 2014) destaca que a comunicação interna é um instrumento de integração e motivação do funcionário:
Primeiramente, marketing interno não deve ser entendido apenas como resultado de comunicação interna e gerenciamento de informações, constituindo um processo educativo que objetiva integrar pessoas e gerar motivação. Motivação não pode ser espontaneamente gerada, tampouco extraída através de comunicação; ela é propriedade exclusiva e intransferível do indivíduo, podendo apenas ser estimulada por uma série de fatores que, em conjunto ou combinados, nas proporções certas àquela pessoa, poderão aumentar sua percepção de valor da sua motivação individual.
A comunicação intraempresarial, portanto, é uma oportunidade de
relacionamento entre colaborador e organização, ou seja, é a disponibilização
de elementos (dados e informações) que, geridos de forma adequada,
provocam e inspiram a criatividade, a mudança, a inovação catalisadora à
consecução das metas da empresa. A gestão profissional dessa comunicação
interna é o que se chama de Marketing Interno.
22
O próximo capítulo irá tratar de conceitos interligados e que são
frequentemente confundidos, tais como, Cultura Organizacional, Clima
Organizacional, Comunicação Interna e Endomarketing, e a importância que
cada um desses diferentes aspectos da Administração de Empresas tem na
Gestão de Pessoas.
23
CAPÍTULO II
CLIMA ORGANIZACIONAL E CULTURA ORGANIZACIONAL
Este capítulo expõe conceitos básicos como clima organizacional e cultura
organizacional, traçando suas relações com o Endomarketing e a comunicação
interna nas empresas. Mas, principalmente, ressalta a importância da boa
administração da informação intraempresarial como fundamento para o alcance
dos objetivos da empresa, bem como dos objetivos individuais dos
colaboradores ou empregados que, de fato, são os construtores do sucesso de
qualquer companhia.
2.1 Conceitos Básicos
Toda empresa é formada de pessoas que nela e para ela trabalham e que, por
mais que sejam vistas como seres profissionais, quase como peças de uma
estrutura organizacional, são fundamentalmente seres humanos. E como tais,
têm sentimentos, expectativas, sonhos, peculiaridades, esperanças, humores,
visões e percepções do mundo diferentes entre si.
Portanto, menosprezar as impressões que cada indivíduo possui em relação à
organização não fará desse funcionário um colaborador melhor: na verdade,
fará exatamente o contrário. À empresa cabe proporcionar os meios para que a
experiência laboral provoque um sentimento de engajamento e integração no
empregado.
24
Maximiano (2006, pp. 158-159) define Clima Organizacional da seguinte forma:
As percepções e os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização podem ser classificados em três grandes categorias: satisfação, insatisfação e indiferença. Todos os componentes da organização afetam as percepções e os sentimentos. Desde a localização física até os objetivos, passando pelos salários, refeitórios, condições de trabalho, limpeza, programas de incentivos, benefícios e integração com os colegas, tudo afeta a forma como as pessoas se sentem em relação à organização. O produto dos sentimentos chama-se Clima Organizacional.
Ou seja, o clima é a dimensão ou parâmetro de como as pessoas empregadas
em uma organização se sentem em relação a ela e aos seus gestores. Como
essa impressão determina diretamente o comportamento do funcionário no seu
dia-a-dia no trabalho, os resultados da empresa estão diretamente
subordinados a esse aspecto.
A disposição do empregado para a execução de suas atribuições tem base
nele próprio, obviamente. Porém, a motivação advinda de uma melhor prática
na gestão do clima influencia bastante na produtividade desse mesmo
funcionário. Afinal, toda equipe de trabalho é um sistema social voltado para
objetivos comuns que visam ao alcance de metas estabelecidas no nível
estratégico de uma organização.
Eventos, festas, acontecimentos sociais que envolvam funcionários de um ou
mais departamentos de uma organização são oportunidades para dizer aos
colaboradores que a empresa reconhece a sua humanidade, a sua
singularidade, a sua contribuição única como indivíduo. E o desdobramento de
iniciativas como essas produzem maior identificação com o local de trabalho,
25
com os colegas e, mesmo, com os objetivos organizacionais que passam a ser
compartilhados por todos.
Brum (2010, p.110) destaca:
É bem mais fácil desenvolver amor e confiança nos empregados quando a empresa proporciona e incentiva momentos de leveza e descontração. As festas e os acontecimentos sociais são, portanto, de grande importância para que as pessoas sejam encorajadas a conhecer melhor uns aos outros e a conviver fora do ambiente de trabalho.
Agora, toda atividade de lazer, cada encontro social, qualquer evento de
congraçamento deve estar imbuído de um objetivo estratégico, afinal a
integração do corpo funcional de uma empresa visa a proporcionar maior
produtividade, criatividade e inovação. Espera-se que os participantes passem
a identificar-se mais com os objetivos e com a cultura da empresa.
2.2 Cultura Organizacional
Toda empresa, ao buscar sua sobrevivência e desenvolvimento, tem que lidar
com o meio externo no qual está inserido, deve adaptar-se às condições de
mercado, competir. Porém, como cada organização é uma célula social, um
grupo de pessoas com objetivos em comum, ela possui o seu próprio conjunto
de experiências, conhecimentos e valores que se desenvolvem ao longo do
tempo e que são transferidos aos novos empregados.
Maximiano (2006, pp. 158-159) discorre:
O estudo da cultura, assunto da Antropologia, é utilizado para entender as organizações. A cultura nas organizações
26
compreende diversos elementos que foram desenvolvidos pelos antepassados e transmitidos aos veteranos e destes para os recém-chegados. Os novos integrantes da organização devem entender a cultura e aprender a se comportar de acordo com os elementos culturais, para serem aceitos e sobreviver.
A maneira como cada empresa aprende a resolver os seus problemas e a
enfrentar os desafios passa a compor o próprio repertório de soluções
disponíveis para os atuais e os futuros colaboradores. Assim, cada organização
desenvolve uma cultura, o seu conjunto de ferramentas de sobrevivência, a
maneira como os seus integrantes interagem entre si e com o mundo externo.
Uma grande vantagem de se desenvolver a própria cultura está na
padronização de procedimentos e na redução das incertezas. Ou seja, ao
seguir as regras de conduta e as normas de procedimentos, a possibilidade de
errar diminui, a interação entre as pessoas torna-se mais fácil, poupa-se tempo,
e os relacionamentos com outros grupos e empresas ganham um certo grau de
previsibilidade.
O contexto cultural em que cada empresa evoluiu determina a forma como ela
se organiza, a relação entre o empregado e a organização, os vínculos entre os
funcionários, os estilos de gerência, e até suas metas, conforme Morgan (1996)
ilustra:
Por exemplo, caso se examine o conceito japonês de trabalho, bem como as relações entre os empregados e suas organizações, descobre-se que são muito diferentes daquilo que prevalece no Ocidente. As organizações são vistas como coletividades às quais os empregados pertencem em lugar de serem apenas um local de trabalho que compreende indivíduos separados. O espírito colaborativo de uma aldeia ou comunidade influencia na experiência de trabalho, existindo grande ênfase na
27
interdependência, nas preocupações compartilhadas e na ajuda mútua. Os empregados quase sempre estabelecem compromissos por toda a vida com suas organizações, que eles vêem como uma extensão da sua família. As relações de autoridade são, frequentemente, do tipo paternalista, altamente tradicionais e respeitadoras da opinião alheia. Fortes ligações existem entre o bem-estar do indivíduo, a empresa e a nação.
A cultura de uma região tem a força de delinear o caráter de uma organização,
embora práticas consagradas internamente ao longo da existência de uma
empresa também produzam reflexos em seu modus operandi e em seu modus
vivendi. Assim como indivíduos possuem características únicas e
inconfundíveis, organizações apresentam traços que as distinguem de todas as
outras.
A maneira como a realidade da empresa é vista pelos seus membros, os
padrões de interação entre os indivíduos, os processos e os rituais que
envolvem a rotina diária da organização, e a percepção da importância do
trabalho executado como parte de um esforço conjunto rumo a uma meta,
definem o tipo de cultura de uma organização.
O processo segundo o qual o indivíduo nas organizações aprende a
compartilhar normas, premissas, atitudes, valores, linguagem, conceitos e
suposições é chamado de integração normativa. A socialização ou integração
do empregado é resultado do aprendizado dos procedimentos, das regras e da
internalização da cultura empresarial.
Tanure; Evans; Pucik (2007, pp. 134-138) afirmam que, “tal socialização é
efetivada através de seleção, indução, treinamento e aprendizagem,
28
transferências e promoção seletiva dos indivíduos que internalizaram os
valores essenciais da organização. Os resultados mensuráveis desse processo
são a lealdade e o comprometimento com a empresa – além da conformidade”.
Porém, nenhuma empresa evolui se estiver amarrada a normas e
procedimentos e a antigas formas de agir. Estar em conformidade sem
liberdade de inovar condena o empreendimento industrial, comercial ou de
serviços à estagnação e ao fracasso. Tanure; Evans; Pucik (2007, pp. 134-138)
afirmam:
O equilíbrio entre a socialização e a inovação forma-se, portanto, a partir de uma outra dualidade. Como esses elementos entram na organização e em cada nova posição de trabalho, os indivíduos têm de aprender quais são os procedimentos e as normas da empresa. Mas, depois de algum tempo na empresa e na posição que ocupam, as pessoas têm de ser capazes de desafiar, questionar e experimentar os novos comportamentos para que a organização possa manter sua habilidade de adaptação. É esse o ponto que subjaz ao delicado dilema da empresa de garantir a coesão, mas evitar a clonagem.
Embora, a uma primeira e rápida observação, os inovadores pareçam
desviantes, é imprescindível que os gestores saibam reconhecer aqueles
indivíduos de cuja contribuição a empresa não deva prescindir. Pois esses
funcionários são a chave para novas possibilidades de negócios e que, bem
aproveitados, venham a se tornar os líderes da organização naquele futuro
vislumbrado por eles próprios.
2.3 Relações entre Clima e Endomarketing
29
Os sentimentos que nascem da percepção da empresa em que se trabalha
constituem o subproduto da experiência profissional chamado de clima
organizacional. As interações com subordinados, pares e superiores, e a
percepção dos produtos e serviços oferecidos pela companhia, têm um
respaldo importante na forma como a empresa conduz as relações e comunica
o seu portfólio aos seus próprios funcionários.
Brum (2010, p.136) ressalta:
Dentro desse contexto, existe ainda outro lado a ser analisado: assim como as empresas, as pessoas também têm grandes dificuldades de se comunicar. Muitas vezes, elas precisam aprender a dar e receber feedback, num estímulo constante ao relacionamento aberto, transparente e sadio não apenas com a empresa, mas com seus pares, líderes e subordinados.
Uma das funções do Endomarketing é proporcionar aos colaboradores um
ambiente em que eles sintam-se à vontade para relacionar-se com a empresa,
com seus colegas e com os significados e signos inerentes à atividade que
exercem. O clima organizacional é motivador quando disponibiliza os meios de
obter-se uma comunicação adequada.
A etimologia da palavra motivação significa movimento para a ação. Assim, um
bom clima na empresa seduz, convida o funcionário a fazer os movimentos
necessários para o alcance das metas da empresa. E entre os fatores que
propiciam a mobilidade do empregado no sentido de sua própria realização e
de sua empresa está a compreensão que gera a conformidade: o
Endomarketing aliado ao clima apropriado.
Angieuski (2003, p.41) assinala:
30
O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, àqueles aspectos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades.
E uma necessidade básica de qualquer membro de qualquer organização, que
bem atendida é fator motivacional, é relacionar-se intimamente com a empresa
em que está lotado. Agora, intimidade supõe abertura, livre trânsito de
informações, confiança, proximidade. E isso só é possível com informação
suficiente e de qualidade que traduza-se em engajamento do colaborador, e a
sua aderência aos objetivos da companhia.
2.4 Comunicação Interna nas Empresas
Em organizações, o significado de informação assume o sentido de sintonia. O
empregado e a empresa devem estar em correspondência contínua para o
sucesso de ambos, e a forma como as informações são veiculadas
internamente é decisiva para que os dados disponibilizados tornem-se
informação útil e produtiva.
Martins (2003, p.34) salienta:
A essência da variável comunicação interna é conseguir tornar a empresa e o empregado sintonizados em um determinado conteúdo. A mensagem eficaz deve satisfazer as necessidades de informação dos funcionários e fazer com que ele aja de modo coerente com o conteúdo dessa mensagem.
31
O desafio que se coloca àqueles responsáveis pela comunicação interna é o de
harmonizar o conteúdo das mensagens às reais necessidades do empregado e
da organização. O que é revelado deve ser ao mesmo tempo subsídio para a
ação e o desempenho das funções, bem como provocador da motivação
necessária à melhor execução possível de determinada tarefa.
As mídias ou meios usados para a transmissão do conhecimento levam a
resultados diferentes em determinados contextos, momentos e públicos
diversos, e deve adequar-se a cada situação apresentada. Afinal, a
comunicação deve ser um meio facilitador dos processos de aprendizado
institucional e deve empregar os métodos que sejam os mais acessíveis a cada
funcionário.
Martins (2003, pp. 34-40) esclarece que “a implementação do marketing focado
no público interno obedece à mesma lógica do marketing global da empresa,
alicerçando-se em uma estratégia de comunicação planejada: pesquisa,
segmentação de público, escolha da mídia e de promoção”. E embora o
Endomarketing seja gerenciado a partir da área de recursos humanos, é
importante notar que comunicação interna responde a um volume e diversidade
de conteúdo mais amplo.
O que tem relação direta com procedimentos do dia-a-dia, rotinas, eventos e
ações propostas pela empresa e que constituem o escopo operacional /
negocial da organização está contido no que se chama de comunicação
intraorganizacional. As comunicações normativas e informativas são base e
apoio para a consecução das rotinas de trabalho dos empregados e não estão,
necessariamente, sob a abrangência do Endomarketing.
32
2.5 Endomarketing como Ferramenta de Comunicação Interna e motivação
O bom desempenho de uma organização está diretamente ligado à maneira
como seus funcionários enxergam a empresa em que trabalham e à forma
como esse desempenho funcional é percebido pela clientela. É, portanto,
evidente que o empregado que é bem treinado e obtém as informações
adequadas para atender melhor às demandas dos compradores dos serviços e
produtos de sua organização apresenta um desempenho superior e sente-se
motivado por isso.
Bekin (2004, pp. 62-80) exemplifica:
Um exemplo bem óbvio e apropriado é uma empresa que pode estar perdendo uma boa oportunidade no mercado porque seu pessoal da linha de frente não recebe informações adequadas para uma visão correta da importância do bom atendimento ao cliente. Outro caso também bastante frequente é o da baixa motivação dos funcionários, sobretudo daqueles em contato direto com o cliente, que constitui uma ameaça ao desempenho da empresa.
A gestão da comunicação interna, ao ser negligenciada, desprepara o cliente
interno e, a curto, médio e longo prazo, afasta o cliente externo. E ambos
sentem-se desmotivados: o funcionário, a buscar a concretização das metas da
empresa; o cliente, a comprar os produtos e serviços que a organização oferta.
E o antídoto é a implementação de um tratamento prioritário do programa de
Endomarketing da empresa.
Segundo Bekin (2004, pp. 62-80), “o Endomarketing é um mecanismo
essencialmente de diagnóstico: é preciso saber onde estou hoje e se disponho
33
de pessoal e recursos para chegar aonde almejo. O diagnóstico de
Endomarketing é o ponto de partida, o marco zero. Ele fornece conceitos de
planejamento para um auto-conhecimento de pontos fracos e fortes da
empresa, em comparação com as oportunidades e ameaças do mercado”.
Portanto, fazer Endomarketing é a princípio um processo de auto-
conhecimento em que os stakeholders funcionam como fornecedores do
feedback necessário para que a empresa como um todo conheça-se a si
mesma e assim compreenda para onde deve se mover e o que fazer para
alcançar o patamar imprescindível para o sucesso.
A integração do profissional com a empresa deve ser, portanto, conquistada
através da informação, da oportunidade de cultivar a curiosidade por tudo
aquilo que está relacionado com o local em que a pessoa trabalha. O
desenvolvimento do interesse do trabalhador pela informação cria vínculos
duradouros, ou ao menos, suficientemente intensos para transformar a sua
estada na empresa em uma experiência enriquecedora do ponto de vista
pessoal e profissional.
Brum (2010, p.108) ressalta:
Esse exercício, ao longo dos anos, torna as pessoas mais competentes e mais preparadas para assumirem desafios, especialmente no que se refere à integração. Afinal, ninguém gosta daquilo que não conhece.
O conhecimento adquirido e acumulado passa a fazer parte do patrimônio
pessoal e, quando essa conquista é derivada de um programa eficaz de
Endomarketing, a consequência é o surgimento de um laço natural e
34
espontâneo do empregado com a organização, mesmo que ele não passe o
resto de sua vida na mesma empresa. Esse liame proporciona, pelo menos,
uma experiência profissional satisfatória, produtiva e enriquecedora para
ambos durante o período de permanência na companhia.
A empresa que adota um programa eficiente de Endomarketing reconhece,
antes de mais nada, que é composta de seres humanos que atendem às
necessidades de outros seres humanos. Conforme Bekin, (2004, p.66):
O Endomarketing precisa criar uma nova mentalidade na empresa: a noção de marketing deve estar presente em todos os setores, na consciência e na prática de todos os funcionários. É preciso introduzir a noção do funcionário também como cliente, de seu envolvimento, da integração dos setores, do trabalho em equipe.
Apenas o empregado que desenvolve o sentimento de pertencimento é capaz
de colaborar, de fato, para o crescimento e a evolução da empresa à qual está
ligado. Afinal, ele tem o sentimento de que cresce junto com a organização, de
que a sua contribuição tem sentido no todo da empresa, e que ele a conhece
na mesma proporção em que desenvolve o conhecimento de sua auto-imagem
profissional.
Para ilustrar a importância do Endomarketing como ferramenta de
comunicação interna e de motivação, em seguida será analisado o caso de
uma das maiores instituições financeiras da América Latina: o Banco do Brasil
S/A. Será abordado o trabalho de marketing interno no período de 2007 – 2011,
e as perspectivas à frente.
35
CAPÍTULO III
Análise do Endomarketing no Banco do Brasil
Este capítulo trata da maneira como os funcionários do Banco do Brasil S/A
são levados a conhecer e reconhecer a importância que o BB e seus serviços
têm para seus clientes, para eles próprios e para o povo brasileiro. A
implantação em 2006 da Divisão de Endomarketing, subordinada à Diretoria de
Marketing e Comunicação (DIMAC) sediada em Brasília/DF, foi um movimento
nascido da identificação da importância que o trabalho de Marketing Interno
tem para a organização no alcance dos objetivos estratégicos.
O Endomarketing, da forma sistematizada como conhecemos atualmente, é um
instrumento de comunicação interna e de veiculação de informações essenciais
ao trabalho diário dos empregados cuja implantação é recente no mundo
empresarial, inclusive no BB. A Diretoria de Comunicação e Marketing (DIMAC)
sediada em Brasília/DF foi a responsável pela administração das informações a
serem disponibilizadas ao corpo funcional até o ano de 2012, quando a
Diretoria de Gestão de Pessoas (DIPES) passou a acumular essas atribuições.
3.1 Metodologia de Elaboração do Capítulo
Não existem dados numéricos que expliquem ou estabeleçam parâmetros de
avaliação do trabalho de Endomarketing até agora realizado, mas podem ser
citados os diversos veículos de marketing interno, tais como: campanhas,
revistas, intranet, cursos auto-instrucionais de curta duração, e-mails
36
corporativos, e impressos com dicas e informações úteis para aplicação
imediata etc.
Assim, este capítulo aborda o assunto ao enumerar as campanhas
implementadas pela DIMAC (e posteriormente pela DIPES) de 2007 a 2011,
detalhando como o BB tem tratado do Marketing Interno, bem como os
instrumentos utilizados para veiculação das metas estabelecidas nos planos
estratégicos da empresa e os desempenhos esperados.
Desta forma, foram coletadas informações qualitativas sobre o histórico da
utilização do Endomarketing no BB (2007-2011) no que tange à utilização de
seus instrumentos relacionados aos objetivos desta estratégia como canal de
comunicação interna. Tais informações, coletadas via intranet e relatórios
fornecidos pela DIMAC, foram disponibilizadas em virtude da atividade
funcional do autor exercida no Banco.
3.2 Perfil e Histórico do Banco do Brasil S/A
O Banco do Brasil S/A é uma instituição financeira com mais de duzentos anos
de existência cuja trajetória se confunde com a própria história moderna do
país. A partir da vinda do futuro Dom João VI e de sua corte para a, então,
maior colônia do antigo Império Colonial Português, o Brasil teve seu status
alterado para o de Reino Unido a Portugal; e essa mudança coincidiu com a
criação do Banco do Brasil.
Conforme informações coletadas no site do Banco do Brasil (2014),
Em 1808, o Brasil passou a ser a sede da Coroa Portuguesa. Em 12 de outubro daquele ano, através de um alvará do príncipe regente D. João, foi criado o Banco do Brasil. O capital da instituição seria constituído de 1.200
37
ações de um conto de réis cada uma. O lançamento público destinava-se à subscrição por grandes negociantes ou pessoas abastadas. Em janeiro de 1809, D. João buscou apoio junto aos governadores das Capitanias, determinando que buscassem acionistas para o Banco do Brasil. O Banco do Brasil, instalado em prédio da antiga Rua Direita, esquina da Rua de São Pedro, no Rio de Janeiro, iniciou suas atividades em 11 de dezembro de 1809.
Em 1809, portanto, surgia aquela que viria a se tornar, no futuro, uma das
maiores instituições financeiras da América Latina, e um dos maiores
conglomerados do ramo no mundo. Mas, como em todo começo, havia
dificuldades e um longo caminho a percorrer. E, ainda segundo o site do BB
(2014),
Apesar do esforço para que se buscassem acionistas para o Banco do Brasil desde 1809, em fins de 1812 somente 126 ações haviam sido subscritas. Nove anos após a fundação, encerrou-se a oferta pública de ações do Banco do Brasil, completando-se o capital de 1.200 contos de réis. O lançamento das ações do Banco do Brasil foi a primeira e mais longa das operações desse tipo no mercado brasileiro de capitais. Em 25 de abril de 1821, D. João VI e a Corte retornaram a Portugal, levando os recursos depositados no Banco, já em crise devido à sua profunda vinculação com os interesses da Coroa. Em 7 de setembro do mesmo ano, é declarada a independência do Brasil.
O Banco foi exaurido pelos saques que a Corte Portuguesa fez em seu retorno
a Lisboa e, como consequência do descalabro administrativo e pelos
desmandos financeiros perpetrados durante o 1º Reinado, a instituição foi
finalmente liquidada em 1833. Em 8 de outubro daquele ano, foi promulgada lei
que pretendia coibir definitivamente a desorganização financeira instalada no
País, fixando novo padrão monetário, gerando novas fontes de renda e
restabelecendo o Banco do Brasil.
38
Ainda conforme informações do site do Banco (2014), “a lei supracitada é
considerada a primeira iniciativa para restabelecer os principais conceitos e
objetivos de caráter nacional do Banco do Brasil de 1808. Contudo, ocorre a
falta de concorrência à subscrição pública de parte do capital estipulado para o
novo estabelecimento emissor”. A tentativa de ressurgimento do BB fracassa.
Em 1838, o Banco Comercial do Rio de Janeiro foi fundado. Em 21 de agosto
de 1851, Irineu Evangelista de Souza, que viria a ser Barão e Visconde de
Mauá, criou uma nova instituição denominada Banco do Brasil. Em 1853, o
Banco do Brasil de Mauá juntou-se ao Banco Comercial do Rio de Janeiro, por
uma determinação legislativa liderada pelo Visconde de Itaboraí, considerado o
fundador do Banco de hoje.
Mais tarde, em 1863, o Banco do Brasil transformou-se no único órgão emissor
de moeda no país. Porém, como não pôde garantir o volume necessário aos
financiamentos exigidos pelo desenvolvimento econômico, e em decorrência do
impacto devastador das crises econômicas iniciadas em 1864, entrou em um
período de depauperamento de suas finanças.
Após a proclamação da República, assembleias de acionistas aprovaram a
união do Banco do Brasil com o Banco da República dos Estados Unidos do
Brasil criando o Banco da República do Brasil. O governo passou a deter 50%
do capital da instituição financeira, a palavra República permaneceu no nome
do Banco até 1906, quando então retomou sua denominação histórica de
Banco do Brasil.
39
Naquele ano, o governo também passou a deter o controle administrativo da
instituição iniciando-se, assim, a terceira e atual fase jurídica do Banco do
Brasil. Apesar de possuir uma nova personalidade jurídica, as operações
(clientes e ativos) e os principais conceitos e objetivos nacionais permanecem
os mesmos de 1853 (início da segunda fase operacional).
No site do Banco, encontram-se as seguintes informações (2014),
Na década de 1940, o BB esteve presente na Marcha para o Oeste, deflagrada pelo presidente Getúlio Vargas, ajudando a incorporar milhares de hectares de terras ao processo produtivo. Em 10 de novembro de 1941, o BB inaugura, em Assunção, Paraguai, sua primeira agência no exterior. Em 1945, foi criada a Sumoc (Superintendência da Moeda e do Crédito), com a finalidade de exercer o controle monetário e preparar a organização de um banco central. Essas funções, até então, eram exercidas pelo Banco do Brasil, que as mesclava com suas atividades comerciais e de fomento agrícola e industrial.
A vocação do Banco do Brasil para promoção do desenvolvimento do país
tornou-se mais visível a partir do Governo Getúlio Vargas e, nas décadas que
se seguiram, esse perfil da instituição se consolidou plenamente. A Cacex
(Carteira de Comércio Exterior) foi criada em dezembro de 1953, e suas
atribuições incluíam a emissão de licenças de importação e o estabelecimento
de sobretaxas de câmbio.
Após a Segunda Guerra Mundial, o Banco contribuiu na implantação de
diversas empresas, tais como a CSN (Companhia Siderúrgica Nacional) e
atuou bastante como instituição de fomento à agricultura. O BB, em sua
atuação como agente de transformação, passou a contar com outro importante
40
instrumento: a Fundação Banco do Brasil, FBB, sem fins lucrativos e
patrocinada pelo Banco.
O Portal do Banco do Brasil na Internet (2014) descreve algumas das
importantes mudanças por que passou em períodos mais recentes,
Uma das principais transformações na história recente do Banco deu-se em 1986, quando o Governo decidiu extinguir a Conta Movimento mantida pelo Banco Central, mecanismo que assegurava ao BB suprimento automático de recursos para as operações permitidas aos demais intermediários financeiros. Em contrapartida, o Banco foi autorizado a atuar em todos os segmentos de mercado franqueados às demais instituições financeiras.
No mesmo site (op.cit.), o Banco expõe outros importantes eventos,
Para a implantação do Plano Real pelo Governo Federal em 1994, o BB assumiu papel estratégico. Foi responsável pela substituição da antiga moeda pela nova, em curto espaço de tempo e em todo o Brasil. A operação foi considerada a maior do gênero já realizada no mundo. Quando o Real entrou em vigor, em primeiro de julho, o BB havia distribuído R$ 3,8 bilhões às 31 mil agências bancárias existentes no País. A Empresa é reestruturada para se adaptar à nova conjuntura advinda do Plano Real e a consequente queda da inflação que afetou todo o sistema bancário. Para adequar o quadro de pessoal, foi lançado o Programa de Desligamento Voluntário - PDV. Dentro do PDV, 13.388 funcionários foram desligados no ano.
A reestruturação do Banco, a partir do Governo Fernando Henrique Cardoso,
foi um momento importante que marca o início de uma nova maneira de gerir a
empresa, com a adoção de medidas saneadoras e de regularização de antigas
pendências de crédito. No ano de 1996, o BB realizou chamada de capital no
valor de 8 bilhões, e implementou um maciço programa de investimentos em
41
tecnologia. Inclusive, foi o primeiro banco brasileiro a oferecer acesso gratuito
limitado à Internet a partir de 1999.
A grave situação financeira por que passou a empresa e diagnosticada em
1996, levou a organização a adotar medidas, conforme descreve o site do
Banco (2014),
Em 1997, após terem sido adotadas medidas rigorosas, para conter despesas e ampliar receitas, e ajustada a estrutura administrativa e operacional, o Banco voltou a apresentar lucro, R$ 573,8 milhões. O Banco demonstrou sua capacidade de adaptação às exigências do mercado, oferecendo novas opções de crédito a grupos segmentados de clientes e produtos modelados de acordo com a nova realidade econômica.
Assim, em 2001, o Banco adotou a configuração de banco múltiplo, o que
proporcionou vantagens como redução de custos, racionalização de processos
e otimização da gestão financeira, fiscal e tributária. Também foi adotada nova
configuração para o Conglomerado, o que agilizou processos, dando ensejo a
uma maior autonomia e segurança nos processos de decisão. Essa nova
estrutura configurou o Banco em três pilares negociais - Atacado, Varejo,
Governo, além de Recursos de Terceiros.
Citando o processo de modernização do Banco do Brasil, o site (2014)
descreve,
Em 2002, o Estatuto Social foi adequado para garantir maior transparência e melhores práticas de Governança Corporativa, como parte dos avanços em direção ao Novo Mercado da Bovespa, inclusive efetuando a conversão das ações preferenciais do Banco em ordinárias. No ano de 2005, o BB se manteve na liderança em crédito, ultrapassando a marca recorde de R$ 100 bilhões em empréstimos. Ainda, antecipando o contexto de acirramento da concorrência e de compressão dos spreads, o BB cumpriu o desafio de reverter a tendência de elevação de seus custos, apresentando melhoria de
42
eficiência e produtividade. No relacionamento com clientes, o Banco manteve o aperfeiçoamento da segmentação e da oferta de produtos, serviços e transações personalizados, desde a agência até o celular. No ano de 2006, o BB atingiu o mais alto padrão de Governança Corporativa ao aderir ao Novo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), com o comprometimento de atingir um free float mínimo de 25% das suas ações nos próximos três anos.
A reestruturação da companhia enfrentou uma prova de sua adequação
quando no ano de 2008 o mundo assistiu a uma das maiores crises financeiras
globais já vistas. Sistemas financeiros até então tidos como os mais seguros e
eficientes, o norte-americano e o europeu, ruíram. O país lidou bem com a
crise e o Banco do Brasil mostrou solidez.
Ainda em meio à crise, foi aprovada a Medida Provisória 443, o que autorizou o
Banco a, pela primeira vez em sua história, adquirir participação em outros
bancos e instituições financeiras. Um paradigma foi quebrado e possibilitou ao
BB a aquisição do Banco Nossa Caixa, do Banco do Estado do Piauí (BEP), do
Banco do Estado de Santa Catarina (Besc), do Banco Votorantim, e do Banco
da Patagônia da Argentina.
O site do BB conclui (2014),
Com lucro líquido de 11,7 bilhões e ativos totais de 811,2 bilhões, o BB encerrou 2010 como líder no Sistema Financeiro Nacional, destacando sua atuação no crédito com 19,8% de participação de mercado. Essa liderança foi alcançada devido à ênfase no financiamento a pessoas físicas, especificamente crédito consignado, financiamento a veículos e financiamento imobiliário.
43
O caminho percorrido pelo Banco do Brasil foi caracterizado por adaptações a
cenários políticos e econômicos que fizeram dessa organização um exemplo
de resiliência e pioneirismo. Por muitos anos, e ainda hoje, trata-se de uma das
maiores organizações bancárias do mundo, e a sua importância é diariamente
reconhecida pelo público externo que utiliza seus serviços, e pelo público
interno: os funcionários que constroem essa empresa.
3.3 Evolução do Endomarketing no BB
De acordo com a DIMAC (2014), a comunicação interna é um atributo natural e
indispensável em grandes corporações, uma vez que departamentos devem
dialogar entre si para que a empresa funcione como um todo, em sinergia. No
Banco do Brasil, não poderia ser diferente. Porém, apenas lançar informações
intramuros não basta: é preciso ter em foco o motivo da veiculação da
informação, o momento certo de fazê-la, e a maneira correta de implementá-la.
Seja o Departamento de Pessoal, o Financeiro, o Jurídico etc., qualquer fonte
de informação corporativa tem de estar em sintonia com o todo da organização
e, em última análise, com suas metas a curto, médio e longo prazo. Assim, o
Departamento de Endomarketing do BB surgiu do reconhecimento por parte da
DIMAC, assim como por parte da cúpula diretora, da necessidade de o Banco
harmonizar suas ações de comunicação interna para alcance dos objetivos
estratégicos.
A DIPES (2014) explica que engajar administradores das inúmeras instâncias
da empresa para a disseminação de informações estratégicas, mobilizar e
envolver o corpo funcional, reforçar vínculos entre o BB e seus empregados,
tangibilizar os objetivos organizacionais, os valores, a missão e visão do Banco
44
para todos os colaboradores, disseminar temas referentes à cultura
organizacional valorizando o trabalho de cada um, são as atribuições
específicas dos encarregados do Endomarketing na busca de realizar os
objetivos propostos no Plano Diretor.
Segundo a DIMAC (2014), as primeiras campanhas de Endomarketing, de fato,
foram iniciadas em 2007 com a difusão pela Intranet da empresa das imagens
e slogans de campanhas que seriam dirigidas ao público externo. Neste
primeiro momento, o funcionário era o primeiro a ver e ler o conteúdo de
folders, panfletos, cartazes, chamadas em revistas e vídeos a serem
veiculados posteriormente para o público externo. A seguir, as campanhas
internas veiculadas ano a ano:
2007 Importância do Relacionamento no Segmento Financeiro
1ª fase de 26/11 a 16/12/2007 à(televisão) filme teaser de 30
segundos com o título “Grávida” + (revistas) anúncio da campanha em
página dupla.
2ª fase de 17/12/2007 a 30/12/2007 à (televisão) filme teaser com o
título “Contagem Regressiva”.
2008 Site BB.COM.BR com novo visual, nova navegação, novo Quiz.
1ª fase (06/2008) à lançamento do slogan “Todo Seu” à gravação de
versão inédita da canção de mesmo nome do grupo “SKANK” à
veiculação da gravação por download no site BB.com.br.
2ª fase (segundo semestre de 2008) à divulgação (revistas e televisão)
dos canais de autoatendimento: terminais, Central de Atendimento BB,
45
atendimento pelo celular.
Campanha de comunicação interna “Olha Só Quem Saiu Bem na Foto”
à funcionários são reconhecidos pelo seu desempenho e suas fotos
são veiculadas na intranet da empresa.
2009 Campanhas “Dia dos Pais”, “Festa Junina”, “Caminhos do Brasil”, “Blog
bb.com.vc”, “BIP - Boletim de Informação do Pessoal”, “Dia dos
Namorados”, “Cartilha Ourocard Empresarial”.
2010 Campanhas “Dia dos Pais BB” e “Dia das Mães BB”.
2011 Campanha “Eu Vou pro Nana” (15/02/2011).
Campanha “Pedalando com o BB” (de 05/05 a 06/05/2011).
Campanha “Vem pro Arraiá” (de 03/06 a 08/06/2011).
Campanha “BB 2.0 – Construído por Todos Nós” (de 11/07 a
12/07/2011).
Concurso cultural interno “Aniversário BB” (de 12/09 a 19/09/2011).
Ação de voluntariado “Dia das Crianças” (de 22/09 a 23/09/2011).
Campanha “No BB, Você é o Protagonista” (de 08/11 a 30/11/20011)à
banco de dados e fotos de funcionários que tinham interesse em
participar da campanha como modelos.
Campanha de fim de ano (de 18/11/2011 a 15/01/2012)à “Todo Mundo
Tem um Jeito de Dizer Obrigado, Compartilhe o Seu” (televisão,
Facebook, Twitter e Portal BB, anúncios em mídia impressa e pelo site
meuobrigado.com.br.
46
à filme narrado pelo ator Reynaldo Gianecchini,
Quadro 1 – Campanhas de Endomarketing (2007-2011)
Fonte: Adaptado de DIMAC – Intranet do Banco do Brasil, 2014.
O colaborador da empresa, a partir dessas iniciativas, passou a fazer parte de
um público privilegiado: aqueles que teriam o primeiro contato com as
campanhas publicitárias do BB. No próximo item, apresentam-se os meios de
que se serviu a instituição para implementação de seu programa de Marketing
Interno.
3.4 Instrumentos de Endomarketing Utilizados pelo BB
Segundo a DIPES, as ações de endomarketing devem ser realizadas levando-
se em consideração a relação entre o custo e o benefício esperado junto ao
público interno. Assim, o Banco do Brasil priorizou as seguintes medidas:
Ações com foco em relações com funcionários
Ações aderentes à Estratégia Corporativa, que reforcem o posicionamento interno do BB
Ações com foco negocial
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Esquema 1 – Ações de Endomarketing no BB
Fonte: Adaptado de DIMAC – Intranet do Banco do Brasil, 2014.
Por conseguinte, providências foram adotadas para a criação de um verdadeiro
ecossistema ou conjunto de relações de interdependência, buscando gerar
sentimentos de pertencimento, engajamento, aprofundamento de
relacionamentos intra e interdepartamentais, com a possibilidade facilitada de
autodesenvolvimento pessoal e profissional, conforme o esquema a seguir:
PERTENCIMENTO
Sentido e significado do trabalho
Apresentação do BB aos funcionários
Responsabilidade socioambiental
Missão, visão e valores do BB
RELACIONAMENTO
Ciclo de vida institucional
Relacionamento Reconhecimento
ENGAJAMENTO
Estímulo à força de trabalho
Venda de produtos e serviços
Melhoria no atendimento Engajamento em causas
definidas Eventos de Premiação
DESENVOLVIMENTO
Ascensão profissional Benefícios
Educação corporativa Pró-equidade
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) etc.
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Esquema 2 – Conjunto de Relações de Interdependência
Fonte: Adaptado de DIPES – Intranet do Banco do Brasil, 2014.
Inúmeras ações têm sido colocadas em prática, tais como:
Ø Quiz;
Ø Promoções;
Ø Concursos;
Ø Brindes;
Ø Eventos (torneios de vôlei, ações de premiação e de reconhecimento,
festivais culturais etc);
Ø Realização de pesquisas de opinião;
Ø Realização de ações em parcerias com as Gerências Regionais de
Pessoal (GEPES), Equipes de Comunicação e Auto-desenvolvimento
em Agências (ECOAS), Superintendências Regionais, e DIPES;
Ø Inserção de conteúdos em treinamentos, quando necessário e sempre
que possível.
E veiculadas em diversos canais, tais como:
Ø Email Marketing;
Ø Produção de folheteria (folders, cartilhas, cartazes etc.);
Ø Ações nos meios de comunicação do BB (banners, interferências,
vídeos, grupos de discussão etc);
Ø Mídias educativas, visando o reforço da cultura organizacional e
estimulando o conhecimento dos instrumentos de trabalho disponíveis,
bem como das informações necessárias ao bom desempenho
profissional.
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3.5 Endomarketing no BB: Perspectivas
De acordo com a DIPES (2014, Intranet do Banco do Brasil S/A),
A comunicação empresarial assume, cada vez mais, uma intensidade global, o que compele empresas de todos os tipos a repassar informações de nível corporativo para os diversos públicos com que a empresa se relaciona: imprensa, comunidade, clientes, demais parceiros da cadeia produtiva e da própria organização, especialmente os funcionários. Tudo isso no faz repensar a atividade de comunicação empresarial mais especificamente aquela voltada para o público interno, com uma pergunta bastante simples, cuja resposta pode não ser tão fácil de obter: nossos funcionários são felizes?
Em vez de meras ferramentas para as empresas atingirem seus objetivos, a
comunicação interna também pode e deve se propor a ajudar pessoas a se
sentirem mais felizes em seu ambiente de trabalho onde, em tese, passam pelo
menos um terço de suas vidas. As organizações são aglomerações humanas,
com interesses comuns e também divergentes, daí a complexidade que reveste
a administração de pessoas e o consequente direcionamento do
Endomarketing para a obtenção dos resultados esperados.
Em pesquisa na Intranet do BB (2014), obtém-se o relato de que as ações de
Endomarketing levadas a cabo pela DIMAC, inicialmente, e pela DIPES,
posteriormente, no período de 2007 a 2011, foram sendo ampliadas ano a ano,
de acordo com o planejamento estratégico estabelecido pela direção da
empresa. Pequenas ações de comunicação interna foram sendo substituídas
por campanhas mais direcionadas aos objetivos e metas relacionados a
produtos e serviços específicos.
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A partir de informações coletadas na Intranet do BB (2014), apreende-se que,
ao conquistar paulatinamente a aderência às ações e a participação direta de
funcionários em suas campanhas, o BB tem demonstrado que o
Endomarketing é um instrumento adequado. Portanto, o Banco do Brasil tem,
nos próximos anos, a tarefa de desenvolver, refinar e ampliar o seu programa
de Marketing Interno com um prognóstico bastante positivo haja vista as
conquistas que realizou até o momento.
Mas, uma crítica pode ser dirigida ao excesso de canais de comunicação e
Marketing Interno a partir dos quais o colaborador do BB tem acesso às
campanhas, ações e informações relativas ao seu trabalho diário. A mesma
informação pode ser encontrada em diferentes canais: e-mails corporativos,
Agência de Notícias, intranet, portais das diversas diretorias do Banco, folders
dirigidos a funcionários, e impressos em geral.
Afinal, essa grande quantidade de meios de transmissão de informações pode
não ser tão eficiente quanto pretende a DIMAC e a DIPES. O ritmo de trabalho
em agências, particularmente, é intenso, e o descomedimento na veiculação de
dados e notícias pode causar confusão e a perda de um tempo precioso com
tanta leitura.
A partir da experiência adquirida e da prática laboral, pode-se afirmar que as
Equipes de Comunicação e Autodesenvolvimento (ECOAs), formadas por
funcionários voluntários e presentes em cada dependência, colaboram no
sentido de filtrar tamanho volume de informações. Porém, os colaboradores
que integram essas equipes são também assoberbados pelo volume de
trabalho a que estão designados.
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Ainda em função dos conhecimentos acumulados pela prática diária, é possível
atestar que boa parte das notícias e comunicados são redundantes nos
diferentes veículos de comunicação interna, e que muitos empregados acabam
perdendo o interesse por ler tantas matérias. Aqueles que cumprem jornada de
seis horas nem têm tempo para fazê-lo e, se o conseguem, é de maneira
superficial. Assim, a simplificação do sistema e a sua revisão são importantes
etapas a serem atingidas com o objetivo de buscar a motivação do público
interno.
Com base no aprendizado adquirido a partir da vivência, pode-se expor que o
ideal é a criação de um sistema único de divulgação e busca de informações,
evitando a replicação destas. O Banco vem passando por mudanças no que se
refere à simplificação de sistemas. Conforme a DIMAC (2014), durante o ano
de 2011, por exemplo, foi desenvolvida uma alternativa ao atual e já antigo
sistema de informações do Banco do Brasil, o chamado SisBB. A Plataforma
BB ainda em desenvolvimento, é mais funcional e integrada à Intranet da
corporação, e é uma resposta a essa demanda.
Ao fazer parte desse processo, pode-se declarar que esse direcionamento é
percebido, hoje, no sentido da simplificação e modernização dos processos de
comunicação interna. O trabalho de implantação depende também de
atualização do suporte tecnológico para que a Plataforma BB funcione com
agilidade, se aprimore constantemente e contribua de fato para a melhoria dos
processos e ações de Endomarketing.
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CONCLUSÃO
A elaboração desta monografia teve como justificativa, como seu objeto de
estudo, apresentar os diversos mecanismos através dos quais uma empresa
de grande porte como o Banco do Brasil S/A aborda seus próprios funcionários
no que tange à sua aderência aos objetivos organizacionais e, ao mesmo
tempo, demonstrar que, através do aumento dos investimentos realizados em
Endomarketing, o BB induziu uma demanda crescente junto ao seu público
interno.
A hipótese de que os programas de Endomarketing veiculados nos diversos
canais e mídias disponibilizados pelo BB no período em análise impactaram
positivamente na comunicação interna da empresa ficou demonstrado, haja
vista que os meios de comunicação interna cresceram em número e em
diversidade.
O objetivo geral foi alcançado tendo-se em vista que os colaboradores mais e
mais utilizam-se dos muitos aplicativos criados especialmente para a
comunicação interna na organização, ampliou-se a atuação da Divisão de
Cultura Organizacional, Endomarketing e Satisfação no Trabalho, e as medidas
adotadas para capacitação dos funcionários atendem plenamente à demanda.
A abordagem do Capítulo 1, relativa ao histórico e aos conceitos de Marketing
e Endomarketing oferece ao leitor os subsídios necessários para a
compreensão das diferenças e semelhanças entre taxonomias que o senso
comum ou não domina ou desconhece absolutamente, como é o caso de
Endomarketing. O item 1.2, por exemplo, propicia ao leitor a compreensão de
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que Marketing não é apenas propaganda ou divulgação mas, acima de tudo,
troca ou o estabelecimento de uma relação de vantagens mútuas. Da mesma
forma, ocorre com o conceito de Endomarketing que ainda é uma palavra de
pouco uso e pouco conhecida.
No Capítulo 2, aventam-se ideias como cultura organizacional, clima,
comunicação interna, e o objetivo é o de definir bem conceitos que usualmente
são empregados sem o menor cuidado, ou sem uma melhor compreensão.
Assim, Clima são os conceitos e sentimentos partilhados coletivamente no
lugar em que se trabalha ou em relação ao lugar em que se trabalha. Cultura, o
conjunto de experiências, conhecimentos e valores que se desenvolvem ao
longo do tempo. E Comunicação Interna, a informação que busca a sintonia e a
sinergia entre todos os que compõem uma organização empresarial.
O Capítulo 2 é fundamental para a posterior definição de Endomarketing, uma
vez que esta parte da Administração utiliza todos os ingredientes anteriormente
explicitados: clima, comunicação interna, cultura organizacional, marketing.
O Capítulo 3 é o de estudo de caso e demonstra que durante o período de
2007 a 2011, o Endomarketing no Banco do Brasil evoluiu significativamente no
que concerne à qualidade das campanhas veiculadas, à quantidade dos
veículos de disseminação de informações, e à participação dos funcionários de
todos os níveis, especialmente em agências. Trata do tema central desta
monografia e é nele que infere-se que o Endomarketing foi no período
estudado um importante e eficaz meio de veicular informação valiosa para a
empresa bem como para cada um que trabalha e constrói a mesma.
Do Capítulo 3, pode-se derivar a seguinte ilação: qualquer fonte de informação
seja externa ou empresarial deve estar em sintonia com o todo da organização,
54
e cada funcionário é um agente ativo na construção do conhecimento, mesmo
o organizacional.
Com base no estudo apresentado por esta monografia, três sugestões de
pesquisa podem ser feitas:
Ø Qual a importância do Endomarketing em empresas de comunicação; o
Endomarketing seria algo natural em empresas do ramo.
Ø Quais empresas nacionais de grande porte têm um programa de
Endomarketing estabelecido; como funcionam esses programas.
Ø Qual o maior case de sucesso no Brasil (Endomarketing). Como
funciona esse programa.
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55
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