endomarketing, a força das empresas

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

ENDOMARKETING, A FORÇA DAS EMPRESAS

Por: Fernanda Moraes Cardozo

Orientadora

Profª. Mary Sue Pereira

Rio de Janeiro

2009



2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

ENDOMARKETING, A FORÇA DAS EMPRESAS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Comunicação

Empresarial

Por: . Fernanda Moraes Cardozo



3

AGRADECIMENTOS

Aos amigos e parentes que me

incentivaram no estudo.



4

DEDICATÓRIA

Aos profissionais de comunicaçao interna

que diariamente lutam pelo real

reconhecimento de seu papel na

organização.



5

RESUMO

Endomarketing é uma ferramenta de gestão estratégica muito

importante, porém ainda pouco explorada. Investir em endomarketing é

melhorar a qualidade de vida dos funcionários, oferecendo-lhes informação e

integração com a empresa. Funcionário informado e integrado trabalha melhor,

mais motivado, refletindo no melhor atendimento ao cliente.

O planejamento de endomarketing precisa ser bem estruturado, feito de

acordo com a cultura organizacional. As diversas ferramentas a serem usadas

devem ser desenvolvidas de acordo com os objetivos do planejamentoestratégico de cada empresa.

Empresas que ainda se fundamentam em antigos parâmetros de

administração, onde só existem incentivos econômicos, precisarão adaptar-se

à nova gestão para manter-se no mercado. A tendência é a ampliação cada

vez maior da gestão participativa, onde existe maior liberdade de expressão e

descentralização.



6

METODOLOGIA

Os métodos utilizados para a realização deste trabalho foram a pesquisadocumental com a leitura de artigos e publicações na Internet e a pesquisa

bibliográfica.



7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I – Ambiente organizacional 9

CAPÍTULO II – Endomarketing 20

CAPÍTULO III – Estratégias 30

CONCLUSÃO 40

ANEXOS 42

BIBLIOGRAFIA 45

ATIVIDADES CULTURAIS 46

ÍNDICE 47

FOLHA DE AVALIAÇÃO 48



8

INTRODUÇÃO

As empresas podem ter tudo, mas nada serão se não valorizarem o

elemento humano. Os funcionários são a base da organização, são a empresa

perante o cliente. São os “embaixadores da marca”, os formadores de opinião.

Para darem tudo de si, precisam estar cientes do sentido de seu

trabalho, colocar razão e emoção naquilo que fazem, entender sua posição e

importância na equipe. E é aí onde o endomarketing atua.

Endomarketing é um processo estratégico, gerencial e contínuo,

baseado em diversas ferramentas tradicionais ou não, criativas e dinâmicas.Tem por objetivo promover não só a motivação das pessoas com o seu

trabalho, mas também a informação, garantindo assim um maior compromisso

dos funcionários com os objetivos da organização. Dessa forma, contribui para

a obtenção de melhores resultados e eficiência no atendimento ao cliente.

Este trabalho tem como objetivo desmistificar o endomarketing. Mostrar

que sua aplicação não é tão fácil como muitas empresas pensam. Muito além

de implantar um “jornalzinho”, ou desenvolver uma comunicação interna, umbom programa de endomarketing requer investimento, tempo e pessoas

competentes.

O relacionamento da empresa com os clientes é um reflexo da relação

que ela tem com seus funcionários. Quanto melhor esta relação, melhor será a

imagem da empresa no mercado. O endomarketing está começando a se

desenvolver no Brasil, mas muitas organizações ainda não descobriram que

investir no funcionário é usar a força de trabalho a seu favor.O primeiro capítulo aborda o ambiente organizacional, a mudança do

foco no funcionário apenas como mão de obra para tornar-se o elemento mais

importante da organização. A motivação é desenvolvida de acordo com a

hierarquia das necessidades de Maslow e a teoria dos fatores higiênicos e

motivacionais de Herzberg. O clima organizacional é visto como o ambiente

interno existente entre os funcionários, influenciado pelas estratégias

motivacionais e pela cultura da empresa. A importância da comunicação



9

organizacional também é analisada não só como forma de manter funcionários

informados, mas como estratégia de integração da empresa.

O segundo capítulo expõe algumas definições de endomarketing,

desenvolvendo a idéia dos 4 C’s: Companhia, Custos, Coordenadores e

Comunicação. Nesta abordagem, comunicação interna é uma das ferramentas

do endomarketing. Aborda também o público interno e o desenvolvimento de

um planejamento de endomarketing.

O terceiro capítulo ressalta algumas estratégias de endomarketing, como

programas específicos, treinamentos, eventos e responsabilidade social

empresarial. Define também as ferramentas mais usadas da comunicação

interna, como revistas, boletins, house organs , jornal mural, meios na rede, TVe rádio empresa.



10

CAPÍTULO I

Ambiente Organizacional

Organização é um sistema de duas ou mais pessoas que praticam

atividades coordenadas. Os indivíduos formam organizações para alcançar

objetivos que jamais conseguiriam sozinhos. Uma organização somente existe

quando “há pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a

contribuir com ação conjunta, a fim de alcançarem um objetivo comum”

(CHIAVENATO, 2008, p.22).

A sociedade moderna é uma sociedade de organizações, onde as

pessoas são influenciadas e ao mesmo influenciam umas as outras. São

sistemas complexos de atividades humanas em diversos níveis. Existem

muitos tipos de organizações, e cada uma delas apresenta um relacionamento

diferente entre pessoas. Enquanto nas pequenas os membros se relacionam

face-a-face, nas grandes há necessidade de níveis intermediários para

coordenar as atividades.

Desde os anos de 1990, com a chegada da era da informação, as

pessoas deixaram de ser fornecedoras de mão de obra para tornarem-se

fornecedoras de conhecimento e competência. Passaram de pessoas como

fatores de produção estáticos e sujeitos as regras e regulamentações rígidas

para seres humanos pró-ativos dotados de inteligência e habilidades que

devem ser motivadas sempre. Não se trata mais de administrar pessoas, mas

sim de administrar com as pessoas, o recurso mais importante da organização.

1.1 – A motivação humana

Motivação é o empenho de aumentar ou manter tão alto

quanto possível a capacidade de um indivíduo, a fim de

que este possa alcançar excelência na execução das

atividades das quais dependam o sucesso ou o fracasso



11

da organização a que pertence (HECKHAUSEN. Citado

por LOPES, 1980, p.7).

Segundo CHIAVENATO motivo é tudo que impulsiona uma pessoa a

agir de determinada forma, e esse impulso pode ser provocado por um

estímulo externo, do ambiente ou gerado internamente pelo indivíduo.

“A motivação é um processo com intensidade, direção e persistência dos

esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”

(BRUM,2008, p. 116) Para BRUM, motivação é movimento para ação, é um

conjunto de motivos que levam as pessoas a praticarem determinadas ações.

Para isso, é preciso uma força interior que movimenta à ação, a automotivação.Uma força que depende de fatores genéticos e ambientais.

Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, seus desejos e

aspirações. As necessidades são forças internas que impulsionam e

influenciam cada pessoa, determinando seus pensamentos e direcionando o

seu comportamento nas diversas situações da vida. É a partir das

necessidades que as pessoas desenvolvem suas motivações.

Há diferenças nas necessidades de cada indivíduo, entretanto, essasnecessidades são bem semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as

pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfação. As teorias

procuram identificar as necessidades que são comuns a todas as pessoas,

suas utilidades residem no fato de que a organização, tendo conhecimento

dessas necessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir e a se comportar

de acordo com os objetivos da empresa e, simultaneamente, alcançar

satisfação delas através do contexto organizacional. Ambos, empresa eindivíduo podem beneficiar-se reciprocamente.

1.1.1 – Hierarquia das necessidades de Maslow

A teoria das necessidades leva em conta que os motivos do

comportamento estão dentro do próprio indivíduo, ou seja, sua motivação para



12

agir e se comportar vem das forças que existem dentro dele próprio. Algumas

dessas necessidades são conscientes, enquanto outras não.

Para Maslow, as necessidades humanas estão organizadas em uma

pirâmide de importância e de influenciação do comportamento humano. Na

base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto

no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas.

• Necessidades fisiológicas: constituem a base das necessidades

humanas, como as necessidades de alimentação, de repouso, abrigo (frio ou

calor), ou desejo sexual. Elas orientam a vida humana desde o momento do

nascimento. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, amaior motivação da pessoa será as necessidades fisiológicas, e o

comportamento dela será em função da procura de alívio na pressão que essas

necessidades produzem sobre o organismo humano.

• Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das

necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real

ou imaginário, físico ou abstrato, como a busca de proteção contra ameaça ouprivação, a fuga ao perigo e o desejo de estabilidade. Surgem no

comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão

relativamente satisfeitas, e também estão intimamente relacionadas com a

sobrevivência da pessoa.

As necessidades de segurança têm grande relevância, já que na vida

organizacional as pessoas têm uma relação de dependência com a

organização. As ações gerenciais arbitrárias ou as decisões inconsistentes eincoerentes podem provocar incerteza ou insegurança nas pessoas quanto à

sua permanência no emprego. Se as ações e decisões gerenciais refletem

discriminação e favoritismo ou alguma prática imprevisível, podem se tornar

poderosos ativadores de insegurança entre as pessoas.

• Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a

vida do indivíduo com outras pessoas, como a participação, a aceitação por



13

parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor. Surgem no

comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiológica e de

segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades

sociais não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente e

hostil com relação às pessoas de seu convívio. A frustração dessas

necessidades conduzem geralmente à falta de adaptação social e à solidão.

• Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a

maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a

autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de

prestígio e consideração. A satisfação dessas necessidades conduz asentimentos de autoconfiança. A sua frustração pode produzir sentimentos de

inferioridade e fraqueza, que podem levar ao desânimo ou a atividades

compensatórias.

• Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas

mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. São elas as

responsáveis por levar cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e de sedesenvolver continuamente ao longo da vida. As necessidades de auto-

realização estão relacionadas com a plena realização daquilo que a pessoa

tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais.

1.1.2 – Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de

Herzberg

Herzberg formulou a chamada “Teoria dos dois fatores” para explicar o

comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele, dois fatores

motivam as pessoas para trabalhar: os higiênicos e os motivacionais.

• Fatores higiênicos: também denominados fatores ambientais. Estão

localizados no ambiente de trabalho. Os principais fatores higiênicos são: as

condições físicas e ambientais de trabalho, os benefícios sociais, o tipo de



14

gerência, as políticas e diretrizes da empresa, o salário, o clima organizacional,

os regulamentos internos entre outros. Como todas essas condições são

decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das

pessoas.

Antigamente, apenas os fatores higiênicos eram levados em conta na

motivação das pessoas, o trabalho era considerado uma atividade

desagradável e para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se

necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, liderança democrática,

políticas empresariais estimuladoras, ou seja, incentivos situados externamente

ao indivíduo em troca do seu trabalho e dedicação.

A principal característica dos fatores higiênicos é que quando eles sãobons conseguem apenas evitar a insatisfação das pessoas, pois não

conseguem aumentar consideravelmente a satisfação e, quando a elevam não

conseguem sustentá-la elevada por muito tempo. Porém, quando são péssimos

ou precários, os fatores higiênicos provocam a insatisfação das pessoas.

• Fatores motivacionais: também denominados fatores intrínsecos,

pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefasque a pessoa executa. Estão relacionados com aquilo que ela faz e

desempenha, por isso, estão sob o controle da pessoa. Os fatores

motivacionais envolvem os sentimentos de reconhecimento profissional, de

crescimento individual e as necessidades de auto-realização.

Tradicionalmente, as tarefas e os cargos têm sido arranjados e definidos

com a preocupação exclusiva de atender aos princípios de economia e

eficiência, esquecendo os aspectos de desafio e oportunidade para acriatividade individual. Com isto, as tarefas perdem o “significado psicológico”

para a pessoa que as executa e passam a ter um efeito de “desmotivação”,

provocando desinteresse e apatia, já que a empresa nada mais oferece além

de fatores higiênicos.

Quando são ótimos, os fatores motivacionais elevam a satisfação das

pessoas no trabalho. Porém, quando precários, inibem a satisfação. Os fatores



15

responsáveis pela satisfação no trabalho são totalmente independentes dos

fatores responsáveis pela insatisfação.

Para motivar os funcionários, Herzberg propõe o enriquecimento de

tarefas, ou seja, ampliar as responsabilidades, os objetivos e os desafios das

tarefas do cargo. Ele enfatiza os fatores motivacionais que normalmente são

esquecidos pela organização.

1.1.3 – Comparação dos modelos de Maslow e Herzberg

De certa forma, Maslow e Herzberg concordam que os níveis mais

baixos das necessidades humanas tem pouco efeito motivacional quando se

trata de um padrão de vida mais elevado. Necessidades fisiológicas, de

segurança e sociais de Maslow (necessidades básicas de sobrevivência) nada

mais são do que os fatores higiênicos de Herzberg. Enquanto o primeiro

privilegia as necessidades, o segundo foca as metas e os incentivos. As duas

abordagens apresentam pontos de convergência e diferenças, ilustrados no

quadro abaixo (CHIAVENATO, 2008, P.71).

Auto-realização

-O trabalho em si-Responsabilidade-Progresso-Crescimento

-Realização-Reconhecimento

-Status

-Relações interpessoais-Supervisão-Colegas e subordinados

-Supervisão técnica-Políticas administrativase empresariais-Segurança no cargo

-Condições físicas detrabalho-Salário

-Vida pessoal

Estima

Necessidadessociais

Necessidades desegurança

Necessidadesfisiológicas

H i g i ê n i c o s

M o t i v a c i o n a i s

Hierarquia da necessidadesde Maslow

Fatores de higiene-motivação de Herzberg



16

Maslow e Herzberg partem do princípio que existe uma maneira melhor

de motivar as pessoas, seja pelo reconhecimento da hierarquia das

necessidades ou através dos fatores motivacionais. Eles salientam que se a

organização for capaz de atender as necessidades dos funcionários, estes

poderão crescer, encontrar sua satisfação e auto-realização ao promover os

objetivos da organização. Entretanto, pessoas reagem de diferentes maneiras

de acordo com a situação vivenciada, e isso deve ser levado em conta.

Segundo LOPES, um fator muito importante nas organizações humanas

é a motivação que está relacionada com a personalidade do ser humano e com

o seu desenvolvimento mental, emocional, profissional e social. Ela incita as

pessoas a se superarem e persistirem nos objetivos que visam. Para o êxito dequalquer organização é preciso promover essa motivação.

Atualmente, é um grande desafio para as organizações aumentar a

produtividade e alcançar a máxima eficiência e satisfação do funcionário, pois é

preciso ser flexível quando se trata de seres humanos. É cada vez maior o

número de pessoas que têm de ser eficientes para que a organização funcione,

de um lado, e para que as pessoas se auto-realizem e satisfaçam suas

próprias necessidades, de outro.A motivação pode ser estimulada por uma série de ações específicas

que aumentam a percepção do funcionário acerca do que o motiva no trabalho.

Entretanto, a motivação não pode ser espontaneamente gerada ou ligada

somente à realização no trabalho, ela é um bem intrínseco do indivíduo e que

não está totalmente sob o controle da empresa. Segundo BRUM, apenas 50%

da motivação humana pode ser proporcionada pela empresa através do

estímulo, o restante depende das vivencias do indivíduo, da suaautomotivação. Por isso cada ação motivadora precisa ser muito bem

planejada e executada.

Mais do que motivação, hoje as empresas buscam engajamento.

Empregados engajados nos projetos, nos objetivos internos, afim de obter

maiores níveis de qualidade e produtividade. A fórmula para isso é a

comunicação, o estimulo dos funcionários através da informação e da

integração. Para demonstrar a informação como um dos principais fatores para



17

a motivação, basta lembrar que ninguém luta por uma meta que não sabe qual

é.

1.2 – Clima Organizacional

O clima organizacional refere-se especificamente às

propriedades motivacionais do ambiente organizacional,

isto é, aos aspectos da organização que levam à

provocação de diferentes espécies de motivação nos

participantes. (CHIAVENATO, 2008, p. 75)

As pessoas estão, normalmente, preocupadas em satisfazer suas

necessidades e manter um equilíbrio emocional, o que é definido por

CHIAVENATO como um “estado de ajustamento”. Este “ajustamento” refere-

se não só às necessidades básicas, como também à satisfação da

necessidade de pertencimento a um grupo social, estima e auto-realização.

Quando há frustração de alguma necessidade, o “ajustamento” é

abalado. O ajustamento varia de acordo com cada pessoa e momento, um

bom ajustamento significa saúde mental (pessoas que sentem-se bem consigo

e com os outros, capazes de enfrentar os problemas da vida).

Clima organizacional nada mais é do que o ambiente interno existente

entre os empregados capaz de influenciar comportamentos, e equilibrar ou não

o “ajustamento”. É ligado ao grau de motivação, ou seja, quando há uma

motivação alta entre funcionários, o clima organizacional se eleva, originandorelações de satisfação. Entretanto, quando há baixa motivação, o clima

também é baixo, originando insatisfação, desinteresse e apatia.

Uma grande incluenciadora do clima é a cultura organizacional. Um

sistema de crenças, expectativas e valores, um modo de vida adotado por cada

empresa, diferenciando-a das demais. A essência desta cultura é expressa

pela maneira como a empresa trata seus clientes e funcionários, como faz seus

negócios. Pelo grau de autonomia existente em seus escritórios e o grau de



18

lealdade de seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional

representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e

reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela

condiciona a administração das pessoas.

A cultura organizacional representa as normas que orientam o

comportamento dos funcionários, direcionando suas ações. As diversidades

precisam estar integradas para um único compromisso, mas para isso é

preciso uma cultura organizacional forte, com pessoas que “vestem a camisa”

da empresa. Uma cultura baseada na comunicação e na integração dos

funcionários permite o bom relacionamento entre os diversos níveis, o auxílio

mútuo e a flexibilidade.É uma maneira de conhecer a empresa, de forma mais abrangente em

toda sua complexidade. É a cultura organizacional que reflete a identidade da

organização e é a partir da sua análise, que os profissionais da comunicação

criam as ferramentas para atender as expectativas do público interno.

1.3 – A importância da comunicação nas organizações

Comunicação é o processo pelo qual se passa informação e

compreensão de uma pessoa para outra. As organizações não conseguem

operar sem comunicação, já que esta é a rede que integra e coordena todos os

setores. “Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas

determinada informação” (CHIAVENATO, 2008, p. 76).

Segundo TORQUATO (TORQUATO,1986), uma empresa desenvolve-se

em função do sistema de comunicação que ela cria e mantém. Pode-se dividir

este sistema em três sub-sistemas: sistema socio-político (valores globais e

políticas do meio ambiente), sistema econômico-industrial (leis do mercado,

competição) e sistema inerte ao microclima interno das organizações (normas

e políticas empresariais). Trazendo ou enviando informações para esses três

sistemas o processo de comunicação vai possibilitar o aperfeiçoamento

organizacional.



19

A comunicação é uma área multidisciplinar, pois medeia os interesses

dos participantes, os interesses da empresa (enquanto unidade econômica) e

os interesses da administração. É uma grande responsável pelo microclima

interno. A aplicação de um modelo de comunicação baseado na cultura

organizacional influi na eficácia do rendimento geral da empresa.

A comunicação, que, enquanto processo, transfere

simbolicamente idéias entre interlocutores, é capaz de,

pelo simples fato de existir, gerar influências (...) A

comunicação, como processo e técnica, fundamenta-se

nos conteúdos de diversas disciplinas do conhecimento humano, intermedia o discurso organizacional, ajusta

interesses, controla os participantes internos e externos,

promove, enfim, maior aceitabilidade da ideologia

empresarial. Como poder expressivo, exerce uma função-

meio perante outras junções-fim da organização. Nesse

sentido, chega a contribuir para a maior produtividade,

colaborando e reforçando a economia organizacional..(TORQUATO, 1986, p.13).

A comunicação é a linha mestra que controla a informação,

possibilitando o alcance dos objetivos organizacionais. A comunicação interna

é capaz de motivar funcionários. Empresas bem sucedidas concentram seus

esforços em informação e integração como uma “fórmula mágica” de incentivar.

A informação é o produto da comunicação interna e deve ser tratadacomo a melhor estratégia de aproximação empresa/funcionário, pois ninguém

gosta daquilo que não conhece. E da mesma forma, ninguém gosta de

trabalhar em um ambiente onde não existe integração entre funcionários,

departamentos e mesmo entre a empresa e o empregado.



20

CAPÍTULO IIEndomarketing

O Endomarketing, (...) é um ensaio para fazer crescer o

funcionário como indivíduo e a empresa como organização.

(INKOTTE, 2000, p.135)

Existem muitas definições de endomarketing e diferentes formas de

aplicação criadas por diversos autores. O termo endomarketing, registrado no

Brasil em 1996 por Saul Faingaus Bekin, surgiu da necessidade de criar ummecanismo de integração de colaboradores, reorganização de comunicação

interna e revisão de objetivos. Bekin defende o endomarketing como uma

forma de facilitar as trocas, ampliando o relacionamento empresa-funcionário e

fortalecendo a comunicação interna.

Para BRUM (BRUM, 2003), endomarketing é dar valor e visibilidade à

informação, em todos os níveis, para que os empregados tenham uma visão

compartilhada da empresa, seus objetivos, estratégias e resultados. Dessaforma o funcionário torna-se uma pessoa criativa, capaz de cativar o cliente. O

objetivo é criar uma consciência empresarial (missão, princípios,

procedimentos...) dentro de um clima organizacional positivo que favoreça a

integração.

Segundo Cerqueira (BRUM, 2008), o endomarketing contribui para

melhorar conflitos interpessoais e aprimorar a cultura organizacional. Para ele

os colaboradores só se dedicam quando percebem que a empresa os valoriza,

desenvolvendo modelos gerenciais e apostando no potencial humano.

INKOTTE diz que endomaketing não se resume ao conjunto de ações

para “vender” a imagem da empresa para seus funcionários, como uma

simples opção de fazer propaganda interna. Não deve ser apenas o

aperfeiçoamento dos canais de comunicação, ou somente ações que resultem

maior motivação para o trabalho. Defende a conquista da liberdade ao tratar o

empregado da organização como um cliente. Se é vantajoso para a empresa

atender as expectativas dos clientes, o mesmo deve ser para funcionários. O



21

funcionário deve ser tratado verdadeiramente como um consumidor de

produtos e serviços oferecidos pelas organizações, deve ser respeitado e

atendido com o mesmo tratamento dispensado aos clientes.

Não se pode admitir o endomarketing como um programa de “tapa-

buracos” ou um “calmante” para os problemas de relacionamento da empresa.

Endomarketing vai além, precisa ser bem estruturado e caminhar com o

marketing.

Endomarketing significa a aplicação e adaptação de técnicas

e princípios de Marketing, voltadas para o interior da

empresa. É necessário considerar sempre que Marketing não é propaganda e não se destina a enganar ou induzir

clientes, mas satisfazê-lo plenamente.

(INKOTTE, 2000, p.84)

Existem diversas definições para endomarketing, mas todas têm em

comum o objetivo de trabalhar o ambiente interno para que isso reflita no

relacionamento com o cliente, uma estratégia de gestão fundamental para osucesso da organização.

2.1 – Público interno

Você pode criar e construir o lugar mais maravilhoso do

mundo, mas você ainda precisará de pessoas para transformar esse sonho em realidade. (Walt Disney,

citado por BRUM, 2008, p.23)

A linguagem empresarial sofre mudanças constantes. Na década de

1990, com o desenvolvimento de novas técnicas de gestão, o empregado

deixou de ser chamado de funcionário, para tornar-se um colaborador,

ampliando assim seu grau de importância nos discursos dos líderes



22

empresariais. Já o termo cliente interno vem da idéia de tratar funcionários

como clientes dentro do fluxo de processos, coloca também o funcionário como

consumidor dos produtos e serviços da empresa. Nesse trabalho, cliente

interno, público interno, colaboradores, funcionários e empregados são usados

como sinônimos.

Hoje vive-se a era do indivíduo. As ferramentas de marketing cada vez

mais objetivam atingir o indivíduo, não há mais um padrão, mas sim vários. No

endomarketing, embora o planejamento seja feito para atingir o coletivo, é de

suma importância ser estruturado para que ao receber a mensagem cada

funcionário sinta-se único.

Assim como na segmentação de mercado, aplicada no marketing, naempresa, os segmentos, a partir das preferências, também devem ser definidos

para facilitar a comunicação. Igualmente como na pesquisa de mercado, a

pesquisa de endomarkting irá detectar o que o funcionário pensa e qual a sua

demanda, para assim, desenvolver e avaliar as ações.

Hoje existem diversos segmentos de público interno, que devem ser

levados em conta. Empregados contratados, terceirizados, aposentados,

consultores, acionistas, família entre outros podem servir como divisão básicapara definir públicos. É preciso conhecer muito bem os diversos públicos

internos para conseguir atingi-los.

As estratégias de marketing não mudam hábitos e costumes de clientes

para consolidar produtos no mercado. O mesmo deve acontecer no

endomarketing. Este, não deve ser feito para modificar hábitos e costumes de

funcionários para a partir daí consolidar a empresa. Os objetivos e aspirações

do elemento humano nas organizações não podem ser esquecidos para imporuma cultura empresarial adversa às expectativas e autoritária em sua

aplicação.

Por isso, antes de desenvolver um programa de endomarketing é

essencial ouvir o público interno, conhecer seus sentimentos e percepções,

levantar as necessidades de comunicação, identificando espaços a serem

preenchidos a nível de informação e integração.



23

2.2 – Composto de endomarketing

Os 4 P’s (Produto, Preço, Praça e Promoção – elementos que devem

ser pensados ao desenvolver uma estratégia de marketing) ou Composto de

marketing, idealizado por Jerome McCarthhy é adaptado por INKOTTE para o

endomarketing. Os 4 C’s (INKOTTE, 2000, p.108):

Produto

Preço

Praça (pontos de distribuição)

Promoção

A adequação do composto de endomarketing a cada tipo de organização

deve ser bem planejada e contar com a participação do maior número de

pessoas. O setor responsável deve ser o de marketing, entretanto, o trabalho

precisa ser feito em parceria com o Recursos Humanos.

2.2.1 – Companhia:

Enquanto o produto é planejado para o atendimento às expectativas e

necessidades do consumidor, no composto de endomarketing, o produto-

empresa, ou seja, a companhia, deve estar sempre sofrendo adaptações para

oferecer bem-estar e motivação aos funcionários, buscando o aperfeiçoamento,

e, criando assim, um diferencial competitivo.

As características funcionais da empresa podem, assim como o produto,

ser divididas em física e de imagem. Enquanto as físicas relacionam-se com os

fatores higiênicos da teoria de Herzberg, as de imagem incluem a possibilidade

de crescimento, estabilidade, liberdade de expressão, satisfação profissional

entre outros. Alguns empresários preocupam-se com o ambiente físico, mas

esquecem do fator humano que o faz funcionar.

O endomarketing propõe uma “mudança de conceito de produto” para a

empresa, ou seja, a mudança do conceito de que o empresário deve

Companhia

Custos

Coordenadores

Comunicação



24

enriquecer às custas da exploração de seus empregados, sem ao menos

oferecer em troca a satisfação daqueles que se dedicam a trabalhar pelos

objetivos da organização.

• Marca: Toda empresa deve ter sua marca reconhecida e

compreendida pelos consumidores. O mesmo deve acontecer internamente. A

empresa deve despertar orgulho e estar presente em qualquer instrumento de

comunicação.

• Embalagem: corresponde a edificação, as instalações físicas que

podem ser um diferencial nas estratégias de endomarketing. Algumas

alterações podem determinar maior predisposição ao trabalho.

• Design: corresponde à padronização dos ambientes de trabalho,

incluindo características funcionais físicas e de imagem. O sistema de

identidade visual deve ser elaborado de tal forma que seja possível identificar a

empresa em qualquer ambiente de trabalho.

• Linguagem das cores: as cores exercem grande influencia

psicológica nas pessoas, e devem ter um papel importante nas ações de

comunicação da empresa. Um estudo das cores pode determinar maior

predisposição ao trabalho através da modificação das cores do ambiente, da

marca ou até mesmo dos uniformes.

• Ciclo de vida da companhia: todo produto tem um ciclo de vida(lançamento, desenvolvimento, maturidade e declínio). Passando para o

endomarketing, cada momento do ciclo de vida do produto-empresa

corresponde a uma estratégia diferente afim de atender melhor os funcionários.

O ciclo envolve duas variáveis: o interesse do funcionário pela empresa e o

tempo.

Etapas do ciclo: 1- Lançamento do programa de endomarketing

(definição da relação custo/benefício, busca por instrumentos adequados,



25

divulgação seletiva. Não se deve esperar retorno imediato); 2- Aceitação e

reconhecimento dos benefícios dos programas de endomarketing (o funcionário

já entende as mudanças e as aceita. Há grande participação e os funcionários

“compram” a empresa. Investimento em uma divulgação intensiva para tornar o

programa conhecido por todos); 3 - Estágio de maturidade (estabilidade e

acomodação funcional do programa. Nesse período é importante a

revitalização do programa para que este não chegue ao declínio); 4- Declínio

ou extinção (retirada ou desativação do programa, ou tentativa de prolongar o

ciclo com inovações, que já deveriam ter sido feitas na etapa anterior).

2.2.2 – Custos:

Equivalem ao preço no marketing. Relaciona-se a todos os

investimentos financeiros em Recursos Humanos. São, na verdade,

investimentos que a organização faz em seu pessoal interno, buscando o

aprimoramento e a satisfação. Dentre eles estão: treinamentos, benefícios,

salário, plano de carreira, participação nos lucros... e também confecção de

material e implementação de ações de endomarketing. Em endomarketing

salários e gratificações não representam despesas, mas sim aplicações e

investimentos.

O funcionário julga o valor da empresa pela satisfação que lhe é

oferecida. O mesmo acontece com os investimentos em seu bem-estar,

quando muito baixos indicam execução de tarefas além da sua concepção

justa de valor. É função da pesquisa de endomarketing descobrir e entender os

valores que motivam o funcionário, para que este estabeleça um sistema detroca, onde a empresa aprende a dosar os custos, de forma que, os

funcionários o percebam como apropriado.

Estabelecer custos varia de acordo com o plano estratégico de cada

empresa. INKOTTE, sugere uma forma de determinar os custos com

endomarketing: determinar percentuais mínimos e máximos através dos

salários dos funcionários, ou seja, a aplicação média não deve passar de 10%

da menor remuneração, e a aplicação mínima de 1% do maior salário.



26

Entretanto, se o total não permitir a execução de um programa mínimo de

endomarketing é porque os salários estão tão baixos que não existirá

motivação capaz de colocar em prática os interesses da empresa.

2.2.3 – Coordenadores:

No marketing, praça compreende as atividades de distribuição do

produto. A comparação se dá por que são os coordenadores, as lideranças

quem irão implementar as ações de endomarketing. Chefias intermediárias e

líderes de opinião também podem assumir esse papel.

É função do coordenador apresentar as infomações para o funcionário,

ele é o meio de comunicação entre empresa e colaborador, e vice-versa. É

também o responsável pelo controle da qualidade entre eles.

• Tempo: o funcionário precisa ter a sua disposição informações sobre

a empresa sempre que achar necessário. O responsável pelo endomarketing

deve estar disponível para esclarecer dúvidas sobre mudanças

implementadas.

• Lugar: deve favorecer a não locomoção do funcionário para buscar

informação ou contribuir com sugestão, ou seja, não deve ter um único setor

responsável pela disseminação do endomarketing.

• Posse: refere-se a utilização de mecanismos para facilitar a

comunicação com os coordenadores, como a retirada de obstáculos físicos(gabinetes fechados, por exemplo) e psicológicos (constrangimento de se dirigir

a um superior hierárquico para tirar dúvidas).

Os funcionários desejam três coisas: saber quais são os problemas,

como a empresa lidará com eles e qual o seu papel como empregados. E,

gostariam de tomar conhecimento disso por intermédio de alguém que



27

realmente saiba o que está acontecendo, preferencialmente seu supervisor

imediato.

A liderança é o principal caminho para o conteúdo da comunicação

interna, para a democratização da informação. Quando o público interno não

encontra informação com a liderança ou na comunicação interna, ele a busca

informalmente, e, por falta de uma versão oficial, acaba criando suas próprias

verdades e as dissemina na empresa, criando boatos.

Entretanto, quando a liderança transmite adequadamente as

informações, os funcionários absorvem a nova filosofia, passam a trocar idéias

e propor procedimentos. As chefias imediatas atuam como agentes

persuasores, apoiando e ajudando seus subordinados. Tem um importantepapel no sentido de fazer com que o público interno sinta-se ouvido. A

informação precisa circular, e o coordenador, por si só, já é considerando, por

funcionários, um canal de comunicação. Ele é um representante da empresa

no que se refere à informação.

É também função do líder comunicar problemas e dar feedbacks ,

mesmo quando negativos. O atraso só reduz a clareza e acumula sentimentos

negativos. Por outro lado, elogiar produz uma energia positiva, o funcionáriopassa a acreditar que é capaz de fazer mais.

2.2.4 – Comunicação:

A promoção é representada pela propaganda, promoção e força de

vendas no marketing, ações para estimular as vendas. No endomarketing,

comunicação refere-se às diversas atividades de disseminação e coleta deinformações, ou seja, à comunicação interna.

Para INKOTTE, comunicação interna é o quarto “C” e principal elemento

do composto de endomarketing, responsável por disseminar e coletar

informações. BRUM (BRUM, 2008), oferece uma definição semelhante: a

forma de gerenciar a entrada e saída de informações possibilitando o alcance

dos objetivos organizacionais. Entretanto, para ela, quando a comunicação



28

interna é feita com frases de efeitos, imagens e técnicas de marketing torna-se

endomarketing.

Neste trabalho, comunicação interna é definida como os meios físicos,

os veículos, as ferramentas para informar os diversos públicos da organização,

independente do uso de recursos visuais e frases de efeito, ou seja , house

organs , boletins informativos, jornal mural, rádio corredor, TV empresa,

intranet, entre outros. Comunicação interna, nesse contexto, serve também

como forma de divulgar ações de endomarketing.

A informação, como produto da comunicação interna,

serve para envolver funcionários num esforço de aderência às estratégias e objetivos da empresa com o

propósito de gerar diferenciais de qualidade para o

consumidor final. (BRUM. 2008. p. 84)

A importância da comunicação interna está nas possibilidades que ela

oferece de estimular o diálogo e a troca de informações entre todos os níveis

da pirâmide organizacional, na busca da qualidade das relações humanas. Elaaproxima a empresa do seu público interno. Além de descer para a base da

pirâmide, a informação precisa também fazer o caminho inverso, para que a

direção conduza a gestão baseada em dado reais, com a visão do funcionário.

Tal mecanismo proporciona a satisfação de ambas as partes, e esse bom

relacionamento reflete no cliente.

O público interno está em posição privilegiada para receber informações

formais e informais, tornando-se um formador de opinião de excelência damarca. Adquire informações que são divididas com familiares e amigos. O

funcionário mal informado pode denegrir a imagem da empresa. Por isso, a

comunicação interna precisa ter recursos capazes de fazer a informação fluir.

E, aliado a isso, a organização precisa ter coragem para democratizar a

informação internamente.



29

A informação bem trabalhada transforma-se em conhecimento para o

público interno, e o conhecimento pode proporcionar bons níveis de integração,

tanto da pessoa com a empresa como entre os funcionários.

A comunicação interna sempre existirá, mesmo na empresa que não

possui formalmente um processo de comunicação interna, pois será praticada

pelos seus colaboradores por meio de canais informais, a famosa “rádio

corredor” ou “rede boato”. A empresa que não pratica a comunicação interna

está apenas deixando de participar de um processo que ocorrerá da mesma

maneira, mas sem o controle ou direção favoráveis.

2.3 – Planejamento estratégico de endomarketing

Um dos objetivos do endomarketing é fazer com que as pessoas

coloquem seu coração no trabalho, envolvam-se emocionalmente com o que

fazem, e as empresas precisam de planejamento para desenvolver isso.

Necessitam de uma estrutura organizada.

• Diagnóstico: o trabalho de endomarketing deve sempre começar

pela pesquisa interna onde se levanta o máximo de informações para o

desenvolvimento do projeto. É imprescindível ouvir o público interno, conhecê-

lo para melhor atender suas expectativas.

• Posicionamento interno: assim como nas estratégias de marketing,

no endomarketing definir posicionamento interno é uma das primeiras ações a

ser tomada. Criar um posicionamento é desenvolver a imagem da empresa de

forma que ela seja valorizada na mente do funcionário.

Posicionamento interno pode ser estabelecido a partir dos objetivos que

pretende-se atingir, ou do planejamento estratégico empresarial. Os conteúdos

conceituais presentes na comunicação interna ou nas estratégias de

endomarketing devem sempre ser trabalhados de acordo com o



30

posicionamento. O conceito usado é que vai fazer a diferença de um programa

criativo e inovador para um comum e sem vida.

O posicionamento bem trabalhado torna-se uma filosofia interior com um

único conceito, forte, consistente e amplo, capaz de representar o jeito de ser

da organização.

• Slogan interno: é a frase que representa o posicionamento, e deve

ser colocada como uma assinatura da marca nos diversos meios de

comunicação interna. Entretanto, há empresas que optam por colocar símbolos

ou escrever “comunicação interna” nas peças.

• Marca interna: pode ser um símbolo ou uma associação da marca da

empresa com a “comunicação interna”, e, deve ser desenvolvida de acordo

com o segmento da empresa. A definição da linha criativa vai definir o padrão a

ser usado em todos os esforços de comunicação interna.

• Planejamento de conteúdo: em endomarketing geralmente o

planejamento é em curto prazo já que as informações a passar são decorrentesde decisões do dia-a-dia. Entretanto, ao pensar o planejamento pode-se prever

grupos de conteúdo, como gestão, recursos humanos, mercado e produto,

produção, responsabilidade social, responsabilidade ambiental, eventos,

normas da empresa dentre outros. A partir desses grupos, determina-se os

espaços nas comunicações internas. É necessário lembrar que o

endomarketing precisa ter sua identidade própria, conceitos e linha criativa

diferente da usada para a comunicação externa.

• Planejamento estrutural e de processos: nessa fase, define-se os

canais, instrumentos e ações de comunicação. Para isso, é importante definir a

dimensão do projeto: da empresa para seu público interno geral (comunicação

interna corporativa) ou apenas para determinada unidade (comunicação interna

local), ou da liderança para a equipe (comunicação face a face, feita

principalmente a partir de reuniões). Cada dimensão deve ter seu processo



31

informativo, motivacional e de integração definidos de acordo com seus

objetivos:

Canais informativos: canais criados quando há necessidade de

informação. Podem ser: revista interna, encartes com informações do Recursos

Humanos, jornal mural, boletins informativos, intranet, painel de resultados,

mala-direta, display de mesa (para mesas de restaurantes e salas de

reunião),TV interna, rádio interna, mensagens virtuais e eletrônicas (como a

tela de descanso do computador ou projeção nos corredores), e-mail, espelhos

de banheiro (adesivos no espelho) entre outros.

Canais motivacionais: quando há necessidade de engajamento, criam-se

projetos divulgados por meio de campanhas motivacionais específicas. É ummomento para trabalhar a emoção, o bom humor e o respeito entre os

colaboradores. Podem ser de lançamento, para da início a um programa; de

reforço, para reafirmar conceitos; ou temporárias, realizadas em datas

específicas.

Canais de integração: canais que permitem a convivência entre

unidades, áreas e pessoas. Normalmente acontecem a partir de eventos como

festas de fim de ano, convenções internas e outras celebrações. Mas podeocorrer também através de atividades como viagens, convenções externas,

café da manhã com o presidente ou troca de área por um dia. O ideal é que

sempre após a experiência de integração, a empresa publique em sua

comunicação interna a experiência vivida pelos funcionários.

• Lançamento do projeto: deve ter data, horário e local, e em

empresas com várias unidades o ideal é que aconteça de forma simultânea.Pode começar com um teaser , para despertar as expectativas, e ser seguido

de uma campanha informativa, com distribuição de material contendo os

conceitos, a importância, e a apresentação dos canais a serem usados. A

palavra do presidente, pessoalmente ou em vídeo, falando da importância do

projeto, é fundamental. A idéia é fazer com que “as pessoas percebam que a

Comunicação interna é uma estratégia de gestão da empresa, assumida e

apoiada pela sua direção” (BRUM, 2008, p. 181).



32

• Resultados: Para medir a eficácia de um processo de endomarketing

pode-se desenvolver uma pesquisa quantitativa, trabalhando-se com censo.

Esse tipo de pesquisa deve ser feita de ano em ano. Entretanto, não se pode

esquecer que nem sempre a empresa consegue obter 100% de resultado em

um programa. O sucesso de uma estratégia de endomarketing não depende

apenas de posicionamento, conceito, instrumentos, ações ou da capacidade de

sedução do programa. Quando trabalha-se com pessoas, as respostas tornam-

se inconstantes, pois cada indivíduo processa uma determinada informação de

maneira, positiva ou não.

Para medir esforços isolados, pode-se fazê-lo a partir de inscrições ou

presenças em determinados projetos. Dados que devem ser analisadosassociados a outras informações. O ideal é que durante a avaliação possam

sempre ser levantadas hipóteses para melhoria dos programas.

Quando a empresa atinge a visão compartilhada do público interno, ou

seja, a unificação dos comportamentos - quando todos têm a mesma idéia da

empresa, da gestão, do mercado, dos produtos e serviços, dos procedimentos

internos, das causas e responsabilidades - a organização alcança um dos

pontos máximos do endomarketing.



33

CAPÍTULO III

Estratégias

Não existem estratégias de endomarketing comuns aplicáveis a todas as

organizações. Endomarketing é desenvolvido a partir de uma análise de

diagnóstico, de pesquisas sobre as necessidades de cada organização. Neste

capítulo, desenvolve-se algumas.

3.1 – Programas de endomarketing

• Marketing de benefícios: desenvolvimento de estratégias para

lembrar continuamente os trabalhadores dos seus benefícios, para que estes

nunca caiam no esquecimento, e assim sejam sempre valorizados. “É preciso

muita comunicação interna para que as pessoas reconheçam tudo aquilo que é

feito em seu favor” . (BRUM, 2008, p. 46). A empresa deve usar todos os seus

canais de comunicação interna para divulgar o que oferece de benefícios.

Manuais de integração também são editados abordando o assunto de formaampla.

• Marketing de incentivos: oferece motivação momentânea durante a

execução do programa. A mensagem precisa mexer com a mente e o coração

do funcionário, acionar suas forças interiores, desafiá-lo.

As fórmulas prontas costumam oferecer prêmios que pouco motivam.

Esses programas precisam estar relacionados com o planejamentomercadológico e com os objetivos da empresa. Política de incentivos,

posicionamento do programa, conceito a ser trabalhado e regras de

participação precisam ser feitos de forma criativa e desafiadora.

O sucesso para esse tipo de programa está no planejamento, na ética,

na transparência das informações e na simplicidade do projeto. Tudo que a

empresa promete ela precisa cumprir.



34

• Certificações para a qualidade: desenvolvimento de programas

voltados para produtividade e qualidade, como saúde ocupacional e segurança,

para conseguir uma certificação. É implantado e depois mantido como

estratégia de gestão da empresa. A divulgação dos conceitos/informações

sobre as normas são disseminadas de diversas formas (banner , painéis

informativos, cartilhas...) para informar os funcionários antes da data marcada

para a certificação.

• Lançamento de novos produtos: Não é possível vender aquilo que

não se conhece ou acredita, por isso, muitas empresas ao lançar novos

produtos para o mercado o fazem para o público interno. São, em grande

maioria, campanhas tão sofisticadas quanto as externas.

• Programa de reconhecimento: para o público interno, um dos

melhores reconhecimentos é o elogio, é a proposta de uma tarefa desafiadora.

O elogio por algo bem feito é um dos grandes motivadores organizacionais. O

programa de reconhecimento pode acontecer por diversos motivos, como

tempo de casa, cumprimento de metas, pela atuação, por trabalho, pelorelacionamento interno entre outros. Em geral, os programas reconhecem os

funcionários que mais contribuem para o crescimento da empresa através de

premiação.

• Gestão da mudança: endomarketing é um aliado para alicerçar

esforços de mudança. Empresas sofrem mudanças constantes, de estrutura

física, recursos humanos, de foco, objetivo, mercado, comportamento... e todamudança gera ambiente de incertezas. Líderes precisam estar preparados para

mudanças constantes, e funcionários devem ser sempre bem informados, pois

o que gera insegurança e medo é a falta de informação.

As mudanças internas refletem constantemente no cliente, e isso não

pode acontecer. Assim é importante padronização do atendimento, com a

disseminação de atitudes e conceitos a serem utilizados.



35

• Gestão da crise: Em momentos de crise a verdade deve ser

privilegiada, dita e assinada pela diretoria, sempre focada na transparência e

credibilidade. A fuga pode ser o alimento que irá nutrir o conflito.

Nesses momentos a segmentação da informação ou o desenvolvimento

de canais exclusivos é importante para que determinada informação seja

passada antecipadamente para as lideranças, para que estas distribuam para a

base.

3.2 – Treinamentos

O treinamento é uma atividade que tem por objetivo ambientar e

fornecer conhecimento aos novos funcionários, ensinar algo específico,

desenvolver comportamentos necessários ao bom andamento do trabalho e,

conscientizar para a importância da busca contínua pelo aperfeiçoamento. Ao

ser treinado, o funcionário, por vezes, sente-se prestigiado com a preocupação

da empresa em lhe capacitar.

O treinamento é uma forma de transmitir informação e conhecimento de

acordo com as demandas da empresa, e pra isso é preciso um levantamento

constante das necessidades de treinamento.

Segundo MARCIAN (citada por GONÇALVES, 2005) os treinamentos

aplicados nas organizações podem se dividir em: treinamento de integração,

técnico-operacional, gerencial e comportamental.

• Treinamento de integração: realizado quando há funcionários novos.

Tem por objetivo ambientar, informar sobre a organização e socializar o novo

colaborador.

• Treinamento técnico-operacional: é aplicado para capacitar

funcionários com certas habilidades específicas para determinadas tarefas.

Passa informações técnicas para ampliar o desenvolvimento das habilidades

operacionais.



36

• Treinamento gerencial: tem como objetivo preparar as lideranças,

oferecendo conhecimentos empresariais , metas e visão de futuro.

Engloba também o treinamento das lideranças para a comunicação face

a face. Como já falado anteriormente, as lideranças têm um papel importante

como agente de comunicação da empresa. Por ser um papel estratégico dentro

das organizações, cada vez mais as lideranças têm sido treinadas afim de criar

uma maior consciência da importância dos processos de comunicação,

intermediando informações entre a direção e a base.

O ambiente empresarial está sempre sofrendo transformações, o líder

precisa estar aberto para mudanças. Mudar é necessário, e para isso não basta

vontade, é preciso paciência, disciplina e, principalmente, treinamentoconstante. É necessário saber gerenciar, ser líder é exercer autoridade e não

poder.

• Treinamento comportamental: tem a preocupação de melhorar as

relações humanas, de comunicação e das habilidades intra e interpessoais.

Propõe melhorar características de comportamento visando a motivação para

que o trabalho cresça.

3.3 – Eventos

Muitas empresas utilizam eventos, festas e outros tipos de

acontecimentos sociais como alternativa para integrar o público interno. É mais

fácil desenvolver confiança e amizade em momentos de leveza e

descontração. Nesses momentos, as pessoas são encorajadas a se

conhecerem melhor sem estar no ambiente de trabalho.

Entretanto, como todos os elementos organizados pela empresa, os

eventos precisam ter objetivos alinhados com a estratégia empresarial, não se

faz festa só por fazer, isso é investimento jogado fora. É necessário aproveitar

esses momentos para trabalhar mensagens positivas, que tragam resultados

tanto para as pessoas como para a organização.



37

Da mesma forma, não adianta investir na integração se não existir antes

um investimento na informação. Para sentir-se integrado, antes de participar de

eventos, o funcionário precisa saber as informações básicas sobre a empresa,

sua dimensão, sentir-se parte dela.

3.4 – Responsabilidade social empresarial

De acordo com o Instituto ETHOS, Responsabilidade Social empresarial

é uma forma de gestão marcada pela ética e transparência com os públicos

que a empresa se relaciona. É o estabelecimento de metas compatíveis com o

desenvolvimento sustentável da sociedade, como a preservação de recursos

ambientais e culturais, o respeito a diversidade e a promoção da redução das

desigualdades sociais.

Já filantropia é uma ação social externa da empresa, que tem como

beneficiária principal a comunidade em suas diferentes organizações. A

responsabilidade social é focada nas estratégias da empresa e engloba

preocupações com todos os públicos (funcionários, prestadores de serviço,

fornecedores, consumidores, comunidade, governo, meio ambiente), cujademanda e necessidade a empresa deve buscar entender e incorporar aos

negócios.

As organizções podem desenvolver a responsabilidade social em

diversas áreas, para vários públicos e de diferentes maneiras. Com cada um

dos parceiros a empresa pode desenvolver atividades criativas. Em

endomarketing, destacam-se o estabelecimento de princípios ambientalistas,

como uso de materiais reciclados e o consumo consciente, e a promoção dadiversidade no local de trabalho como forma de contribuir para influenciar

positivamente o comportamento do público interno.

A aplicação da responsabilidade social empresarial começa no

relacionamento com os funcionários da empresa, através do conhecimento da

cultura, objetivos e missão da organização. A empresa cidadã ou socialmente

responsável preocupa-se, não apenas com sua estrutura interna, sua

competitividade e seus resultados financeiros. Ela cria uma relação saudável



38

com a comunidade, principalmente, nas regiões onde a organização está

instalada, criando uma visibilidade pública positiva.

O desenvolvimento de trabalhos destinados a contribuir para o bem-

estar comum, deve fazer parte do foco. O resultado desses trabalhos, seja por

meio de atividades educacionais, culturais e esportivas, oferece benefícios à

comunidade e aos funcionários que se tornam voluntários nesses projetos,

através do aprimoramento de seus conhecimentos, de suas habilidades e de

seus relacionamentos sociais. Além de financiar projetos de interesse social, as

empresas também incentivam seus executivos e funcionários a doar tempo,

trabalho e talento à viabilização dessas iniciativas.

Um programa de responsabilidade social só traz resultados positivospara a sociedade, e para a empresa, se for realizado de forma autêntica. É

necessário que a empresa tenha a cultura da responsabilidade social

incorporada ao seu pensamento. Desenvolver programas sociais apenas para

divulgar a empresa, ou como forma compensatória, não traz resultados

positivos sustentáveis ao longo do tempo. Porém, as empresas que

incorporaram os princípios e os aplicaram corretamente, podem ser sentidos

resultados, como a valorização da imagem institucional e da marca. Osfuncionários engajados nesses projetos sociais sentem-se mais valorizados e

motivados a trabalhar na empresa que, ao se tornar socialmente responsável,

obtêm uma imagem positiva junto à sociedade.

3.5 – Ferramentas de Comunicação Interna

A comunicação é a parte visível do programa de endomarketing, é o

elemento principal que estimula funcionários a auxiliar internamente,

motivando-os para uma ação produtiva

A informação, o produto da comunicação interna, deve ser clara, em

linguagem simples e de forma a permitir uma leitura rápida. Pode conter apelos

visuais e deve estar exposta em lugares estratégicos. Precisa estar de acordo



39

com os padrões de comunicação interna da empresa e ter periodicidade

definida.

As informações contidas nos veículos devem obedecer a um critério de

interesse dos funcionários, esclarecendo as suas dúvidas e dando maior

oportunidade de sua participação, como por exemplo, escrevendo matérias.

Devem servir também como meio de divulgação de políticas de recursos

humanos, divulgando projetos e estabelecendo canal de relacionamento com o

os colaboradores.

O conteúdo precisa ser relevante para que o funcionário dispense seu

tempo. Ele busca informação que se traduza em benefício, sensações

agradáveis e satisfação de expectativas. Saber a quantidade de informação eo que transmitir depende de uma observação das reações do público interno, a

partir daí, pode-se definir as características do conteúdo.

“A comunicação interna tem a responsabilidade de comunicar fatos e

não criá-los” (BRUM, 2008, p. 56). A informação precisa ser transparente em

todos os canais. Mensagens motivacionais ou situações para amenizar a falta

de informações por vezes precisam ser desenvolvidas.

O número de canais existentes e de diferentes formatos em umaempresa não está diretamente relacionado à qualidade da comunicação interna

da organização. Cada canal interno de comunicação possui uma capacidade

limitada e específica de gerar relevância, transmitir informações e promover

conteúdos, devendo a empresa perceber a sua demanda ideal de ferramentas.

Além disso, a disponibilidade da tecnologia atual, aliada a criatividade podem

permitir o desenvolvimento de diferentes meios, nunca antes imaginados.

3.5.1 – Boletins, Jornais, Revistas e House organs

Muitas pessoas sequer imaginam a importância do famoso “jornalzinho”

da empresa. Tal instrumento é uma grande ferramenta capaz de aproximar

empresa e funcionários. É um dos meios mais simples, e o que mais encanta o

público interno, especialmente a base da pirâmide organizacional. Segundo

BRUM (2008), nenhum veículo interno atinge mais a base operacional do que



40

um boletim impresso em folha A4 frente e verso. Já para o pessoal do

Administrativo usa-se mais o boletim eletrônico.

O Boletim informativo privilegia a informação imediata, na forma de

notas e notícias curtas. Tem poucas páginas (em geral, uma A4) e visual

simples. Normalmente, tem periodicidade semanal, e deve ser distribuído com

agilidade, para garantir a atualidade. Já o Jornal corporativo é uma publicação

um pouco maior, e de aceitação fácil. É feito em formato familiar ao leitor, e de

custo relativamente baixo, dependendo do tipo de papel. É mais descartável

que a revista e deve ter periodicidade mensal ou quinzenal.

Entretanto, cada vez mais esses simples “jornalzinhos” tornam-se

revistas (ou house organ ) com planejamento editorial e gráfico, com qualidade,identidade e criatividade. Um canal para informar e envolver o público interno.

Seu conteúdo é formado de temas variados como eventos, dicas de

desenvolvimento pessoal, programas corporativos e de treinamento entre

outros. O importante é existir um equilibrio entre cultura, entretenimento e

informação. O ideal é que seja entregue na mão de cada funcionário, ou pelos

correios. Por ter um custo mais alto, sua periodicidade é mais espaçada.

3.5.2 – Jornal mural

O jornal mural, ou jornal de parede já há algum tempo deixou de ser um

quadro de feltro verde ou fórmica branca para tornar-se uma comunicação com

editorias e espaços definidos. Comunicação interna corporativa, comunicação

local e programas interativos devem ter seus espaços.

Pode ser definido como um painel em local estratégico, que disponibilizanotícias, notas informativas, entretenimento, fotos e outros conteúdos, com

atualização geralmente semanal. Sua característica informal, facilita a

transmissão de certas mensagens ao público. É o mais democrático dos

veículos internos de comunicação, pois é acessível a todos os funcionários,

independentemente do nível hierárquico. A cobertura dos acontecimentos é

imediata, e a um custo baixo. tem seis regras básicas: Ter data regular, estar



41

bem localizado, ser bem escrito, ser fácil de ler, ser bem diagramado e ser

atraente.

O jornal mural não deve ser uma decorrência das informações vindas

dos e-mails enviados para as lideranças. Sua administração deve ser distinta.

O ideal é que nele exista um espaço para a colocação impressa do boletim

eletrônico para que atinja também a base da empresa, que muitas vezes não

tem acesso à internet.

Diante do desenvolvimento tecnológico da atualidade, os jornais murais

estão cada vez mais com design moderno e atraente, chegando a versões

eletrônicas em grandes monitores com efeito bastante atrativo e alimentação

de dados via internet.

3.5.3 - Meios na rede: intranet e e-mails

A principal caracteristica dos meios digitais é a interatividade, a

possibilidade de fazer uma pergunta ou sugestão e receber um retorno da

empresa. Os canais eletrônicos são excelentes meios de comunicação com o

público interno, entretanto é preciso ter cautela com seu uso, pois além demuitas vezes não atingir a base, que pode não ter acesso a computadores, por

vezes as empresas não possuem condições tecnológicas para fazê-la

funcionar, pois suas máquinas são lentas e antigas.

A comunicação interna não deve ser uma via de mão única diretoria-

funcionários. As novas tecnologias são um meio de suprir esse “buraco”.

Atualmente, blogs empresariais e intranet já oferecem uma maior interatividade

ao funcionário.Na intranet, os sites geralmente são visitados apenas por funcionários e

parceiros. Lá são disponibilizadas informações sobre a empresa e de cunho

administrativo, como de RH, normas, etc. Pode ser também um espaço de

integração com publicação de aniversariantes do mês, fotos de eventos e

confraternizações entre outros.

A intranet deve ser desenvolvida como uma revista, com projeto gráfico

e editorias definidas, com espaços para os diversos conteúdos importantes



42

para a organização. Este meio proporciona atualização rápida das informações,

e maior interatividade dos funcionários, cada departamento pode compartilhar

conhecimentos, projetos e resultados, desenvolvendo dessa forma o

verdadeiro marketing para dentro.

Já os e-mails são usados atualmente para tudo dentro da organização.

Por vezes, funcionários que sentam-se lado a lado preferem a comunicação

via Web. Cada vez mais os e-mails vem substituindo o papel e o documento

protocolado para informar funcionários. Entretanto, para tornar-se comunicação

interna, o ideal é que os e-mails estejam em formato diferenciado com a marca,

e programado para atingir o público certo, tornando-se e-mails informativos

oficiais.

3.5.4 - TV empresa e Rádio interna

Por ser um meio capaz de acelerar o desenvolvimento da cultura

organizacional, a TV empresa, ou TV interna tem despertado grande interesse

das organizações. Entretanto sua implementação é complexa e o custo de

produção é alto.Para manter a atenção dos funcionários é necessário existir uma

manutenção constante. Assim como nas emissoras, é preciso adaptar sempre

roteiro e conteúdo a partir das informações de pesquisas. A linguagem é

moderna e o funcionário deve participar.

Normalmente, as empresas optam por dois tipos de programas, o vídeo

jornal (semanal, quinzenal ou mensal) com os quadros definidos e, os vídeos

relâmpagos com comunicações rápidas sobre mudanças ou determinações. Éindispensável a criação de vinhetas e a geração de acontecimentos que

despertem a atenção, permitindo agilidade e dinamismo visual.

A rádio interna precisa ser bem trabalhada para não incomodar o

funcinário durante seu expediente. Recomenda-se o uso de frases de efeito e

notícias curtas em meio a programação musical, programas mais longos

somente nos horários de intervalo ou almoço.



43

CONCLUSÃO

Ao longo dos anos, os desejos e as necessidades dos funcionários e das

empresas vêm mudando. A comunicação ficou mais sofisticada para cumprir

seu papel. As pessoas dentro das organizações já não são mais vistas como

meros empregados, mas sim como uma importante fatia do sucesso

empresarial. Hoje é fundamental ouvir a opinião daqueles que compõem o

corpo funcional de uma organização, tratando-os como clientes de verdade, e

reconsiderando suas opiniões acerca deste relacionamento.

É possível prever que empresas com relações ainda tradicionais de

trabalho precisarão repensar suas atitudes para sobreviver no mercado. Um

novo conceito de empresa deve brotar da consciência de empresários e

funcionários, unidos pelos mesmos propósitos de prosperidade organizacional

e pessoal. Se esta não for uma decisão de caráter estratégico, certamente o

será por imposição do consumidor final, cada vez mais exigente e disposto a

renunciar aos produtos que desconsideram o seu processo e enaltecem o seu

resultado. Isto inclui não somente a exploração exagerada de recursos

naturais, mas também de recursos humanos.

Se quiserem obter sucesso, os empresários devem, antes de qualquer

coisa, dirigir suas atenções para as necessidades de comunicação de seus

funcionários. Foi-se o tempo em que o jornalzinho interno era o único

instrumento de comunicação interna, contendo algumas fotos dos

aniversariantes do mês e notícias que na maioria das vezes não interessavam

ao público. Hoje não há limites para a criatividade. Cada vez mais próximo do

marketing externo, o endomarketing desenvolve diferentes formas de atingir ocolaborador.

Endomarketing é uma ferramenta poderosa para proporcionar uma

relação sadia, transparente e duradoura entre empresa e funcionários. Atribuí-

lo um alto grau de importância, colocando-o como ferramenta de gestão

estratégica para alinhar todos em uma só visão, é imprescindível para

obtenção do êxito empresarial na sua totalidade.



44

Reconhecer a importância do pessoal dentro do composto de marketing

a fim de conquistar e manter clientes implica em um destaque substancial na

performance competitiva da empresa. Uma maior atenção dada à relação

empregado-cliente pode resultar em um aumento notável na qualidade do

serviço, na satisfação dos clientes externos e, consequentemente, na maior

fidelização do público-alvo. Se cada colaborador for multiplicador da boa

imagem da empresa, os produtos/ serviços prestados por ela também serão

bem aceitos pelos seus clientes.



45

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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L&PM, 2005

_______________________. Respirando Endomarketing. Porto Alegre: L&PM,

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GONÇALVES, Patrícia Moreira. O psicólogo nas organizações de

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47

ATIVIDADES CULTURAIS



48

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Ambiente Organizacional 10

1.1 – A motivação humana 10

1.1.1 – Hierarquia das necessidades da Maslow 11

1.1.2 – Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg 13

1.1.3 – Comparação dos modelos de Maslow e Herzberg 15

1.2 – Clima organizacional 17

1.3 – A importância da comunicação nas organizações 18

CAPÍTULO II – Endomarketing 20

2.1 – Público interno 21

2.2 – Composto de endomarketing 23

2.2.1 – Companhia 23

2.2.2 – Custos 25

2.2.3 – Coordenadores 262.2.4 – Comunicação 27

2.3 – Planejamento estratégico de endomaketing 29



49

CAPÍTULO III – Estratégias 33

3.1 – Programas de endomarketing 33

3.2 – Treinamentos 35

3.3 – Eventos 36

3.4 – Responsabilidade Social empresarial 37

3.5 – Ferramentas de comunicação interna 38

3.5.1 – Boletins, Jornais, Revistas e House organs 39

3.5.2 – Jornal mural 40

3.5.3 – Meios na rede: internet e e-mails 41

3.5.4 – Tv empresa e Rádio interna 42

CONCLUSÃO 43

BIBLIOGRAFIA 45

ATIVIDADES CULTURAIS 47

ÍNDICE 48

FOLHA DE AVALIAÇÃO 51



50

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

endomarketing, a força das empresas

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