1

Empresa Familiar e as dificuldades de administrao entre as geraes Resumo O objetivo central deste trabalho o de identificar as principais dificuldades encontradas por empresas administradas pela famlia empresria no que se refere continuidade dos negcios entre as geraes. O mtodo aplicado para este estudo caracteriza-se, inicialmente, como exploratrio, o que decorre da necessidade de varrer a literatura produzida a respeito do tema nos ltimos tempos. Com base neste levantamento, procedeu-se a um estudo de caso em profundidade, tendo como objeto um conglomerado empresarial familiar brasileiro de grande porte. Para tanto, foi empregado o mtodo de entrevistas por pauta, utilizando um roteiro com questes formuladas para identificar quais as principais dificuldades da terceira gerao da famlia empresria na conduo dos negcios. O principal resultado da pesquisa indica a falta de planejamento no processo sucessrio como sendo o maior obstculo ao bom andamento dos negcios. No presente estudo, houve certa lentido na passagem do comando pelo fundador aos membros da segunda gerao, fato que volta a acontecer na sucesso da segunda para a terceira gerao. Outros fatores identificados foram: falta de critrios na contratao de familiares; conflitos de geraes; definio da participao dos outros parentes; direitos e deveres de acionistas familiares; e falta de comunicao horizontal e vertical entre os interessados familiares. Palavras-Chave: Empresa familiar; conflitos; sucesso 1 INTRODUO De acordo com Bethem (1994) cerca de 90% dos grandes grupos empresariais brasileiros so de propriedade familiar. A gesto destes empreendimentos est na maioria das vezes restrito aos membros da prpria famlia. A partir desta constatao e com o aumento da concorrncia internacional a partir da abertura comercial na dcada de 90, a dinmica dos negcios comeou a exigir um alto nvel de competitividade e uma administrao adequada s exigncias desta nova

2

realidade. Esta dinmica vem impondo cada vez mais desafios continuidade dos negcios sob o comando familiar. Por outro lado, estas empresas apresentam uma srie de vantagens que, quando bem aproveitadas, transformam-se em importantes diferenciais competitivos. Os recursos de capital da famlia, por exemplo, podem ser utilizados nos momentos de crises. Entretanto, tambm um ambiente frtil proliferao dos problemas originados da relao famlia-empresa que, quando no so identificados e tratados em tempo, podem comprometer o desempenho da organizao. A existncia de problemas de sobrevivncia do empreendimento familiar tem relao com fatores relacionados ineficcia da gesto, ao processo sucessrio, profissionalizao de quadros e aos conflitos entre integrantes da famlia. Estes e outros motivos so tratados na literatura, onde se verifica que tais problemas no esto ligados ao tamanho da empresa (FUJIOKA, 2002). Este autor destaca que a cultura e a filosofia de vida da famlia interfere bastante no estilo de gesto. Alm disso, o processo de sucesso em empresas familiares falho. Quando a herana passada para a seguinte gerao, muitas vezes a experincia acumulada no transmitida ou bem aceita. Assim, observa-se que, de gerao a gerao, as questes familiares podem agravar a conduo dos negcios, afastando o empreendimento da gesto profissional. Neste sentido, Lodi (1998) aponta alguns conflitos de interesses entre famlia e empresa, destacando quatro problemas freqentes: 1) uso indevido dos recursos da empresa por seus membros; 2) falta de sistemas de planejamento financeiro e de apurao de custo; 3) resistncia modernizao; e 4) emprego e promoo de parentes por favoritismo e no por competncia. A partir desta problemtica, o presente estudo tem como objetivo identificar as principais dificuldades encontradas por empresas administradas pela famlia empresria no que se refere continuidade dos negcios entre as geraes. A relevncia deste tipo de estudo est no fato de que as empresas familiares que sobrevivem gesto do seu fundador constituem uma exceo. De

3

fato, de acordo com Fritz (1993), 30% das empresas familiares passam para a segunda gerao e apenas 10% para a terceira. 1.1 ESTUDO DAS EMPRESAS FAMILIARES NO BRASIL Apesar da importncia deste tema, observam-se parcas pesquisas sobre administrao de empresas familiares, sucesso, conflitos e outros assuntos relacionados, o que limita o campo de discusso. Levantamento realizado pelos autores nos artigos publicados nos anais do Encontro Nacional de Ps-Graduao em Administrao - ENANPAD no perodo de 1999 e 2004 e nos contedos das Teses e Dissertaes encontradas no site da Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES, perodo de 1996 a 2003 observa-se que este tema pouco explorado. No ENANPAD, observou-se que dos 3.073 artigos publicados no perodo citado, apenas 14 abordavam o tema empresa familiar, conforme quadro a seguir.

Ttulo A Empresa Familiar: Oportunidades para Pesquisas Organizaes familiares e tipologias de anlise: o caso da organizao Odebrecht Sucesso Familiar: Prtica em empresa de transporte Uma viso dos dirigentes Empresa Familiar no Brasil: Insero e perspectivas no mercado globalizado Mulher, conhecimento e gesto empresarial: um estudo nas empresas familiares Atitudes e comportamentos da cpula e os processos de profissionalizao, formalizao estrutural e sucesso em empresas familiares: um estudo exploratrio Relaes de poder no processo de sucesso em empresa familiar: o caso das Indstrias Filizola S.A. O Saara no um deserto :o processo sucessrio de suas empresas repleto de conhecimentos O isomorfismo como balizador da formulao estratgica organizacional: Um estudo multicaso de empresas familiares do setor de edificaes Profissionalizao x modernizao: um estudo de caso de uma empresa familiar do setor txtil. Anlise de Aes no Processo Sucessrio das Empresas Familiares Organizaes familiares: desafios, provocaes e contribuies para a pesquisa organizacional As organizaes familiares e os processos de profissionalizao, sucesso e administrao de conflitos: uma anlise baseada no conceito de ciclo de vida

Ano 1999 1999 2000 2000 2001 2001 2001 2002 2002 2002 2003 2003

Autores Bethlem Silva et al. Gueiros, Oliveira Macedo Boscarin e outros Castro e outros Capelo e Melo Leone Rossetto e Rossetto Rocha Silveira e Biehl Davel e Colbari

2003

Neto e Freitas

4

Aplicabilidade do modelo dos trs crculos em empresas familiares brasileiras: um estudo de caso. Fonte: ENANPAD 1999 a 2004

2004

Daniela Meirelles Andrade e Denize Grzybovski

Quadro 1 - Artigos apresentados no ENANPAD entre os anos de 1999 a 2004. J na pesquisa realizada na pgina eletrnica da CAPES, perodo de 1996 a 2003, constatou-se que das 397 teses e 5294 dissertaes produzidas neste perodo, apenas 42 abordavam a temtica empresa familiar. Veja o foco dessas pesquisas no quadro a seguir.Ttulo As empresas familiares da regio de piracicaba sob a tica dos empresrios: uma investigao. Empresa Familiar: Relaes, Sentimentos e Conflitos.. Suceder ou Ceder? Um Estudo Exploratrio das Relaes entre Empresa Familiar Herdeiras e Processo Sucessrio.. baiana de acaraj, uma empresa familiar de sucesso. A empresa familiar e o exerccio do poder. A Abordagem Psicanaltica do Processo Sucessrio em Empresa Familiar: um estudo de caso. Fatores que contriburam para que as indstrias familiares de Santa Cruz do Sul superassem a condio de pequenas empresas: estudo de casos. A empresa familiar e a distribuio dos produtos industrializados: um estudo de caso da Filler S.A.. Competncias gerenciais especficas para a gesto profissional da empresa familiar um estudo de caso. Empresas familiares: ciclos de vida e processos de liderana. Organizaes Familiares e Tipologias de Anlise: o caso da Organizao Odebrecht. Programas de profissionalizao e sucesso: um estudo em empresas familiares de pequeno porte de So Paulo Psicodinmica nas organizaes: Poder, Cultura e deciso na empresa familiar. Avaliao do Planejamento Estratgico nas Indstrias de Pequeno Porte de Fortaleza com Administrao Familiar de mais de 15 anos Desempenho Organizacional: Planejamento Financeiro em Empresas Familiares. O Perfil das Empresas Familiares de Pequeno e Mdio Porte de Fortaleza: um Estudo da Gesto, da Propriedade e da Famlia. Os determinantes da Estrutura de Capital de Empresas Familiares durante os processos sucessrios Contribuio da Teoria da Firma. A Genealogia do Poder no Processo de Sucesso em Empreendimentos Familiares Brasileiros: O caso das Indstrias Filizola. A Profissionalizao da Gesto das Empresas Familiares num Contexto de Mudana: Um Estudo de Caso no Setor Txtil. Anlise de fatores determinantes do sucesso na sucesso de empresas familiares de mdio porte com destaque na economia regional do Extremo Oeste de Santa Catarina: estudo de multicasos. Gesto de Recursos Humanos em Empresas de Administrao familiar de Ribeiro Preto. Interesses Familiares e Interesses Empresariais - Impactos e Repercusses na Ano 1996 Autor Carro. A. M. R. Nvel M M M M M M M M M D M M D M M M M M M M M M

1996 Cepelowicz. S. Barbieri. E. M. B. 1996 1997 Dias. T. M. C. 1997 Flores. S. P. Campos. L. J. 1998 1998 1999 1999 Ribeiro. V. B. Filho. M. P. R. Cardoso. O.

1999 Tondo. C. T. G. Silva. J. C. S. 1999 1999 Junior. A. L. M.

1999 Macedo. K. B. Farias. D. M. 2000 2000 2000 2000 2001 2001 2001 2001 Tel. A. R. Reis. F. P. P. M. Gorgatti V. Capelo. L. G. F. Rocha. C.H.M Agostini. S. R. Brando. A. M.

2001 Jnior. A. S.

5

Empresa Familiar. Posies e Superposies de Papis na Empresa Familiar: Famlia, Propriedade e Gesto. A gesto das terceiras geraes na continuidade das empresas familiares industriais. Balanced Scorecard para Empresas Familiares Caractersticas Personalistas de Gesto dos Empresrios Brasileiros e Estratgias em Empresas Familiares: estudo comparativo de casos em empresas do setor txtil. Difuso de poder e crescimento organizacional: um estudo de caso numa empresa familiar. Empresa Familiar: Possibilidades de Conflitos Sucessrios. Governana corporativa: um estudo de sua aplicao na continuidade de empresas familiares brasileiras em geraes avanadas. O processo de profissionalizao de empresas familiares na rea de bares e restaurantes na cidade de Salvador-Ba.. Processo Sucessrio de Uma Empresa Familiar: o caso da Universidade X. Profissionalizao na empresa familiar: a viso do dirigente sucessor. Sucesso em empresas familiares - o grupo garra: um caso bem sucedido.. A Dinmica das Empresas Familiares nas Regies de Dourados e Trs Lagoas e seus Reflexos no Desenvolvimento Local. A liderana nos processos de sucesso nas empresas familiares comerciais e de servios da grande So Paulo. A utilizao do marketing interno em empresa familiar: estudo de caso. Anlise de Investimentos para Abertura de Pontos de Venda no Setor Supermercadista: o Caso de uma Pequena Empresa Familiar. Analise do Processo de sucesso em uma Empresa Familiar: O caso ALPHA. Insero e perspectivas de uma empresa familiar de comunicao no mercado globalizado: um caso de reestruturao produtiva e gerencial. O Impacto da Profissionalizao na Gesto de uma Organizao Familiar: O caso da Condor S.A. Proposio de um Construto para Anlise da Cultura de Devoo nas Empresas Familiares e Visionrias. Relaes de gnero em posies de poder: o lugar das herdeiras no processo de sucesso de uma empresa familiar de Curitiba-PR.

2001 2002

Girardi. M. T. Frugis. L. F.

M M F M F M M M F F F M M M F F M M D M

2002 Tondo. P. C. Lemos. M. F. M. 2002 2002 Jnior. R. S.

2002 Michelan. A. A. Curimbaba. M. C. 2002 2002 Agulha. A. P.

2002 Santos. P. D. C. Nizzo. D. M. B. 2002 T. 2002 Macedo. T. O. Saad. S. M. 2003 2003 Pieiro. J. M. V.

2003 Jacinto. E. S. S. Kappel. R. S. 2003 2003 Deus. D. F. Rocca. R. L. 2003 2003 2003 2003 Nenev. M. Foss. M. I. T. Spanger. M. A. F. C.

Legenda: D Doutorado M Mestrado Acadmico F Mestrado Profissionalizante Fonte: CAPES Banco de Teses. Disponvel em http://servicos.capes.gov.br/capesdw/. Acesso em 20 maro de 2005.

Quadro 2- Pesquisa das teses e dissertaes disponveis no banco de dados da Capes Nesta anlise, identifica-se ainda que em nenhum artigo, tese ou dissertao a administrao da terceira gerao foi tema de anlise. Por outro lado, observou-se que h evidncias empricas que consolidam o principal mito em torno das empresas familiares que a dificuldade de continuidade dos negcios atravs das geraes. Neste sentido, discutir os aspectos

6

e dificuldades de gesto das empresas familiares brasileiras administradas pela terceira gerao torna-se um tema extremamente relevante. 2 EMPRESAS FAMILIARES Segundo Grzybovski e Tedesco (2002), com a criao das capitanias hereditrias, o Brasil foi dividido em quinze espaos geopolticos. Sendo hereditrias, estas capitanias podiam ser transmitidas por herana sob os mesmos princpios seguidos pela Monarquia, isto , os filhos diretos herdavam todo o patrimnio. De acordo com Fausto (2003), a carta de doao era o documento pelo qual o rei fazia ao donatrio a concesso da terra e dos seus direitos sobre ela. O Floral determinava os direitos e deveres dos donatrios, que recebiam as terras no como ''proprietrios'' e sim como ''administradores'', bem como os tributos reservados aos donatrios. Assim, de uma certa forma, as capitanias hereditrias podem ser consideradas as primeiras empresas familiares brasileiras. No h um consenso na literatura sobre o que uma empresa familiar. O conceito de empresa familiar defendido por Donnelley (1967), Lodi (1998) e Ricca (1998) aquele em que a famlia controla o negcio h pelo menos duas geraes. Nesta situao, existe uma influncia recproca da poltica geral da firma e dos interesses e objetivos familiares. J o conceito de Leone (1991), caracteriza a empresa familiar pela observao dos seguintes aspectos: a) iniciada por um membro da famlia; b) membros da famlia participantes da propriedade e/ou da direo; c) valores institucionais se identificando com um sobrenome de famlia ou com a figura do fundador; d) sucesso ligada ao fator hereditrio. Nesse sentido, esse conceito congrega trs vertentes. A primeira a propriedade, a segunda a gesto e a terceira a sucesso. Vidigal (1996), por sua vez, diz que todas as empresas, a rigor, tiveram um fundador ou um pequeno

7

grupo de fundadores, que eram seus donos. As aes ou cotas de empresa seriam provavelmente herdadas por seus filhos. Praticamente, todas as empresas, portanto, foram familiares na origem. Para efeito deste trabalho, tomou-se como base o conceito de Bernhoeft (1989), segundo o qual uma empresa familiar aquela que tem sua origem e sua histria vinculadas a uma famlia, ou ainda, aquela que mantm membros da famlia na administrao dos negcios em seguidas geraes. 2.1 ALGUMAS CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS FAMILIARES A empresa familiar no Brasil tem uma profunda relao com os fluxos migratrios que aportaram no pas entre e aps as duas grandes guerras mundiais. O pioneirismo que caracterizou o esprito empreendedor da maioria dos fundadores impregna de maneira muito forte a histria de identidades destas organizaes no Brasil (BERNHOEFT, 1989) e mesmo em outras naes (VIDIGAL, 1996; LODI, 1998). Em muitos pases, essas empresas resultaram em dinastias familiares bem estabelecidas. Conforme aponta Lodi (1998), os principais pontos fortes das empresas familiares so: a) recursos de capital disponveis pela famlia; b) aval pessoal e patrimnio de familiares que podem ser levantados nos momentos de crise; c) reputao e relaes no pas, onde a famlia estende o seu tradicional nome na proteo aos novos investimentos; d) lealdade aos empregados, dirigida a pessoas concretas e no a objetivos impessoais; e) unio entre acionistas, onde a compreenso transcende a sala do conselho; f) sensibilidade para evitar atos contrrios ao interesse social; g) continuidade sucessria. Entender as caractersticas das empresas familiares, segundo este autor, torna-se elemento importante para a sucesso, pois, o que pode originar as dificuldades o desconhecimento dos problemas de relacionamento entre famlia e empresa e a ausncia de um cdigo de relaes.

8

Acrescenta o autor que a pouca objetividade para avaliao da real contribuio dos parentes para a administrao da mesma um fator limitante, sendo que a empresa familiar precisa reconhecer e neutralizar seus pontos fracos e construir e intensificar seus pontos fortes. Bernhoeft (1989), por sua vez, apresenta as seguintes caractersticas das empresas familiares: a) forte valorizao da confiana mtua, independente de vnculos familiares (exemplos so os velhos de casa ou ainda os que comearam com o velho); b) laos afetivos extremamente fortes influenciando os comportamentos, relacionamentos e decises da organizao; c) valorizao do passado como um atributo que supera a exigncia de eficcia e competncia; d) exigncia de dedicao, caracterizada por atitudes tais como ter horrio para sair, levar trabalho para a casa e dispor dos fins-de-semana para convivncia com pessoas do trabalho; e) postura de austeridade, seja na forma de vestir, seja na administrao de gastos; f) expectativa da alta fidelidade, manifestada por meio de comportamentos como no ter outras atividades profissionais no relacionadas com a vida da empresa; g) dificuldades na separao entre o que emocional e racional, tendendo mais para o emocional; h) jogos de poder, onde muitas vezes mais vale a habilidade poltica do que a capacidade de administrar. 2.2 MODELO DE ANLISE DAS EMPRESAS FAMILIARES Entre os vrios modelos de anlise de empresas familiares apresentados pela literatura, destaca-se o modelo dos trs crculos, elaborado por Gersick et al. (1997). Nele as empresas so interpretadas a partir de trs dimenses interdependentes e sobrepostas: a propriedade, a famlia e a empresa. O Modelo proposto por estes autores combina os vrios estgios do desenvolvimento da famlia, da empresa e da propriedade para explicar as vrias fases e estgios de desenvolvimento por que passam as empresas familiares.

9

Fonte: Adaptado de GERSICK, K. et al. De gerao para gerao: ciclo de vida das empresas familiares. 3.ed., So Paulo: Negcio, 1997, p. 6

Figura 1- Modelo de Trs Crculos da Empresa Familiar A constituio dos subsistemas segue o seguinte critrio: 1) Famlia: Familiares Herdeiros; 2) Propriedade: Proprietrios (Scios); 3) Gesto: Executivos contratados; 4) Proprietrio que membro da famlia; 5) Proprietrio e gestor que no membro da famlia; 6) Gestor dos negcios, no proprietrio, e membro da famlia; 7) Proprietrio, membro da famlia, e gestor do negcio. 2.3 SUCESSO E CONFLITO NA EMPRESA FAMILIAR Lodi (1987) e Bernhoeft (1989) sustentam que uma das principais dificuldades encontradas pela empresa familiar, tratando-se de sua sobrevivncia no longo prazo, a transferncia do poder do fundador para seus possveis sucessores. De acordo com Lodi (1987), a sucesso um processo de transferncia do poder que leva um longo tempo de amadurecimento. Este autor enumera trs grupos de medidas que poderiam amenizar os conflitos de sucesso. O primeiro diz respeito formao de base dos sucessores, que caracterizado pelas experincias

10

de trabalhos fora da empresa da famlia. O segundo o do desenvolvimento dos sucessores dentro da empresa, onde o sucessor deve iniciar seu trabalho no setor de produo, possibilitando a ele conhecer todo o processo produtivo, para depois subir pela hierarquia. Finalmente o ltimo grupo trata das medidas de carter organizacional e jurdico. Nesta fase, que tambm analisada por Costa e Luz (2003), so requeridas modificaes estruturais na empresa para preparar a carreira do sucessor e para facilitar o seu poder na organizao. Bernhoeft (1989) traa uma anlise de cinco pontos considerados fundamentais, tratandose do processo de sucesso: 1) O sucessor: precisa gostar do negcio que vai assumir e ter competncia; 2) A famlia: deve existir um mnimo de convergncia e definio de papis na famlia; 3) A empresa: clientes e fornecedores tm interferncia direta na sucesso; 5) A comunidade: a empresa deve assumir responsabilidades sociais. Para Lodi (1998), o xito de um programa sucessrio depende da maneira como a liderana do fundador (que tambm o presidente da empresa) preparou a famlia para o poder e a riqueza. A raiz do problema das crises na hora da sucesso empresarial est muitas vezes relacionada com a distncia entre a energia gasta no empreendimento e a dedicao do lder s questes familiares. Seria, segundo este autor, importante levar em conta algumas diretrizes para a entrada da segunda e terceira geraes na empresa familiar: a) aprendizado profissional dos potenciais sucessores em outras empresas; b) comear de baixo, aprendendo as reas-chave da empresa; c) o lder no deve forar a entrada dos herdeiros nos negcios; d) gnero e ordem de nascimento do sucessor no so critrios vlidos para a seleo. O sucessor deve, ainda, compreender o que se caracteriza ter sucesso nessa empresa e se preparar para assumir a liderana quando chegar o momento. O sucessor potencial deve ter a confiana no s dos membros da famlia que esto ativamente envolvidos na gesto, mas tambm daqueles que esto de fora.

11

Como se pode perceber na literatura consultada, o foco de discusso da empresa familiar est no processo sucessrio, at porque a sucesso da direo est ligada ao fator hereditrio. Os valores institucionais da empresa identificam-se com o sobrenome da famlia ou com a figura do fundador. A sucesso representa uma fase complicada na vida das empresas familiares porque envolve o processo de transferncia de poder e capital para as novas geraes. Muitas empresas familiares tm enfrentado dificuldades de continuidade, principalmente ao alcanarem a terceira gerao de sucessores. Diversos autores apontam a falta de planejamento e a conduo pouco adequada do processo sucessrio. possvel identificar caractersticas marcantes nos empreendedores de sucesso como liderana, profunda dedicao ao dia-a-dia do negcio, grande nvel de participao em todas as decises da empresa, entre outras. Porm, a capacidade empreendedora desses homens, no entanto, nem sempre suficiente para garantir o futuro crescimento e sobrevivncia da empresa que criaram pois freqentemente as empresas perdem velocidade na segunda gerao e em outros casos desaparecem na terceira. 3 MTODO DE PESQUISA Cooper e Schindler (2003) referem-se pesquisa no campo da administrao como uma investigao sistemtica que gera informaes para orientar as decises organizacionais. Estes autores apontam que uma pesquisa em administrao feita com critrios slidos fornece dados e informaes confiveis para a tomada de deciso gerencial e estratgica. A presente pesquisa foi desenhada exatamente para cumprir tais requisitos. Est concebida inicialmente como um campo a ser explorado pela sua importncia na realidade empresarial brasileira. Por meio de um estudo de caso, visa levantar evidncias e contribuir para o entendimento das caractersticas e dificuldades de gesto das relaes famlia-empresa encontradas na terceira gerao da famlia empresria.

12

A utilizao do estudo de caso recomendada quando se colocam questes do tipo: como ocorre o processo sucessrio e por que existem tantas evidncias de ser esta uma questo problemtica no contexto das organizaes. Neste tema, o pesquisador obviamente est distante da ao empresarial, no tendo controle sobre os eventos sendo investigados, muito embora o objeto de investigao se encontra inserido como fenmeno contemporneo relevante (YIN, 2001). O presente estudo ainda de carter exploratrio pois a literatura desenvolvida sobre o assunto escassa, sendo necessrio desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias em torno do tema (GIL, 1999). Como visto, a falta de estudos e pesquisas sobre o tema evidenciada em levantamento realizado pelos autores nos anais do ENANPAD (1999-2004) e nas teses e dissertaes da base de dados da CAPES (1996-2003). Para alcanar o objetivo proposto, escolheu-se por convenincia um conglomerado, aqui denominado Alpha, formado por doze empresas, fundado no sul do pas, com ramificaes no sudeste. Este conglomerado foi fundado h mais de 50 anos e atualmente dirigido pelos cinco filhos do fundador, todos atuando como diretores e membros do conselho do conglomerado. Desses cinco filhos, os braos da famlia empresria se expandem para quatorze netos, sendo que quatro deles ocupam cargo de gesto nas empresas do grupo. Os critrios de escolha do conglomerado como estudo de caso foram dois. O primeiro, porque o mesmo apresenta todas as caractersticas de uma empresa familiar apontadas pela literatura, sendo administrado pela segunda e terceira geraes da famlia empresria. O segundo critrio consistiu na disposio dos membros da famlia empresria (fundador, filhos e netos) em contribuir para a construo de um estudo acadmico, garantido o sigilo necessrio sobre a identidade do conglomerado.

13

Utilizou-se como o instrumento de coleta de dados primrios uma entrevista individual por pauta, com a concordncia do respondente. Este mtodo apresentado por Spink (2000) que indica os procedimentos e prticas de pesquisas discursivas. Este tipo de instrumento apresenta certo grau de estruturao, como um guia que relaciona as questes de interesse, baseando-se na literatura revisada. Os tpicos discutidos na seo abaixo so aqueles que estruturaram o questionrio. 4 4.1 RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO PERFIL DOS DIRIGENTES O perfil do fundador do conglomerado se caracteriza pelo esprito empreendedor. O ingresso dos filhos na empresa ocorreu de forma natural, sem conflitos aparentes. Esto diretamente envolvidos na gesto do conglomerado os cinco filhos do fundador (2 gerao). Quatro netos (3 gerao), num total de 14, esto envolvidos na direo das empresas que fazem parte do conglomerado. No Quadro 3 a seguir so apresentadas informaes sintetizadas sobre o conglomerado e a participao de membros da famlia empresria.

VariveisIdade Escolaridade Formao Especializao Participao societria (%) Gerao Gnero Funo na Empresa Experincia

Filho 1 64 Sup. Eng.

Filho 2 63 Sup. Eng.

Filho 3 61 Sup. Adm.

Perfil dos Membros da famlia empresriaFilho 4 55 Sup. Eco. Filho 5 53 Sup. Eco. Neto 1 30 Sup. Eco. Neta 2 32 Sup. Adm. Neta 3 36 Sup. Adm.

Neto 4 39 Sup. Adv. MBA

Fundador 91 Bsico -

MBA 13,20 2 M MC No 13,20 2 M MC No 13,20 2 M MC No 13,20 2 M MC No 13,20 2 M MC No 3 F Dir. Exec. Sim

MBA 3 F Ger. Mkt Sim 3 M Dir. Com. No

3 F Dir. Geral Sim

1 M No

14

Profissional (anterior)

(E)

(E)

Legenda: (MC) Membro do Conselho; (E) Estagirio; (1) Primeira Gerao; (2) Segunda Gerao, (3)Terceira Gerao; (M) Masculino; (F) Feminino.

Quadro 3 - Perfil dos Membros da famlia empresria No quadro acima fica evidente a melhor preparao educacional da terceira gerao de membros da famlia empresaria, tanto em relao ao fundador quanto segunda gerao. Conforme atesta Lodi (1999), comum entre as empresas brasileiras que o fundador no tenha formao educacional formal, como o caso estudado. No entanto, torna-se evidente que estes empresrios fundadores de grandes conglomerados possuem uma forte viso de futuro. Neste caso, observa-se que seus filhos tm formaes variadas, que direta ou indiretamente servem ao propsito do conglomerado. Em termos de participao acionria, interessante observar que o fundador detm 66% do capital acionrio, sendo que este total dividido em cinco partes iguais de 13,20%. inteno do fundador que estas partes naturalmente fluam para os filhos sucessores em equilbrio prestabelecido. Os outros 34% esto divididos entre os outros membros da famlia do fundador. O Quadro tambm revela uma tendncia de sucesso para a terceira gerao na gesto do empreendimento. Com uma nica exceo (Neto 3), os netos tem experincia profissional anterior em outras empresas. No entanto, todos procuram se formar para conduzir os altos negcios das empresas do conglomerado no futuro. 4.2 GESTO DAS RELAES FAMLIA-EMPRESA A histria do Conglomerado Alpha revela um grande oportunismo de mercado sob a liderana do fundador. No caso, ele que mede o grau de tendncia ao risco e que ousa em entrar ou ampliar mercados e atividades. No entanto, ao realizar a entrevista com o fundador, fica

15

patente a presena de princpios e valores familiares sobre a conduo dos negcios. Segundo as palavras do fundador:Nosso conglomerado tem um forte perfil familiar, em que honestidade e eficincia tm igual valor e so as garantias da confiabilidade. o perfil de um conglomerado que existe no apenas para ganhar dinheiro e acumular riqueza, mas tambm para servir a comunidade e ao pas com honra e lealdade. Por mais talentosos, competentes e profissionais que sejam os prximos dirigentes, eles no devem esquecer que para ser grande, antes de tudo, preciso servir. Pois foi assim que crescemos.

Em termos de prtica gerencial, o que parece ser mais desafiador saber se essa identidade do Conglomerado est sendo percebida pelas geraes seguintes do fundador. Com a inteno de desvendar essas nuanas, os herdeiros da terceira gerao foram ouvidos sobre a noo de empresa familiar que cultuam. As entrevistas provocaram os herdeiros sobre a viso do fundador, mas as respostas tpicas foram as seguintes:A empresa familiar porque o capital social concentrado, permanecendo em propriedade de trs famlias que fizeram parte da fundao do grupo. (Filhos) A empresa familiar porque a famlia est no comando. (Netos)

Os depoimentos transcritos revelam um distanciamento de identidade entre o fundador e os membros dirigentes herdeiros e que pode resultar em conflitos no futuro. Primeiro, porque o fundador deseja que a empresa tenha continuidade com estrutura familiar devido aos valores de honestidade e lealdade at ento cultuados. Os herdeiros, no entanto, vinculam empresa familiar apenas ao controle do capital social. Mas, ao explorar melhor os relacionamentos familiares na empresa, encontram-se algumas evidncias fortes de vnculos familiares e envolvimento afetivo muito maior do que envolvimento lgico-racional.

16

A empresa familiar mesmo! Descendo o nvel de gesto para o nvel operacional, em todas as empresas, o contador primo do outro, o vendedor primo do auxiliar, at o recrutamento interno tudo dentro da famlia. (Neta-2)

4.3

SUCESSO De acordo com Lodi (1999), as sementes da destruio esto dentro do prprio fundador.

O autor destaca que a transferncia do poder do fundador para os sucessores a principal dificuldade da empresa familiar sobreviver. No caso do Conglomerado Alpha no foi diferente. Isto pode ser observado no depoimento da Neta-3:Meu av, depois de muita briga com os filhos, consegue efetivamente se afastar da presidncia da empresa. Na teoria, era desejo dele deixar o cargo, mas na prtica ningum larga o cedro to facilmente. Foi isso que de certa forma prejudicou muito o desenvolvimento da empresa.

Como apontam Bernhoeft (1989, 1995) e Lodi (1999), o assunto sucesso, quando no tratado no seu devido tempo, acarreta srios problemas posteriores, especialmente aos membros da terceira gerao. H uma expectativa, de muitos fundadores, de que as coisas se resolvero por si s, com o passar do tempo, mas isso no tem acontecido, como evidenciado neste estudo de caso. A mxima de que o filho homem mais velho deve assumir os negcios no lugar do pai foi observado no Conglomerado Alpha. Lodi (1999) afirma que o sexo ou a ordem de nascimento no so critrios vlidos para a seleo. O sucessor deve se preparar para assumir a liderana quando chegar o momento. O sucessor potencial deve ter a confiana no s dos membros da famlia que esto ativamente envolvidos na gesto, mas tambm com os clientes e fornecedores,

17

(BERNHOEFT, 2004). Fica evidente que, independente do preparo do filho sucessor, existe contestao sobre sua liderana.Sempre se teve aquele conceito de famlia Italiana: o filho mais velho vai assumir o cargo e a posio do pai. Para voc ter uma idia, a diferena de idade do primeiro filho para o segundo de onze meses de idade. Qualquer um poderia ser o lder. Na concepo deles (filhos), permanece o critrio de que o mais velho deve assumir o comando (Netos).

4.4

CONSELHO ADMINISTRATIVO Para Lodi (1987), um conselho de administrao cujos membros sejam todos ligados por

laos de parentesco uma arena propcia para a sentimentalizao das relaes. Neste caso, convm introduzir conselheiros externos. A presena destes ajudaria a dirimir os debates entre os membros da famlia na empresa e a formalizao de procedimentos.

Alm de no possuir membros externos no conselho, os netos que dirigem as empresas no fazem parte do mesmo, o que distancia as decises tomadas da realidade observada pelos gestores (terceira gerao) das empresas. Neste sentido o Neto-1 fala que:... ns deveramos estar sendo preparados para participar do conselho, sim! Porm um dos grandes problemas que o conselho hoje... muitas vezes mistura assuntos de gesto familiar com gesto empresarial e ns no sabemos qual rumo as empresas iro tomar. Seria interessante contar com membros externos para ampliar o nosso conhecimento. Fornecedores e clientes tambm deveriam ser mais ouvidos.

Os netos concordam que seria importante a participao deles nas reunies do conselho, haja vista que eles tm dificuldades em saber o futuro da empresa, que negcios so interessantes para a continuidade do conglomerado.

18

Ns no sabemos o que acontece, muitas vezes fico sabendo das decises que foram tomadas, em uma conversa com o meu pai, ou com o meu tio. No sei se deveramos fazer parte do conselho diretamente, mas de um processo que avalie as estratgias globais do conglomerado. Esta uma parte que funo do conselho. Por isso que acho que deveramos ter algum representante da terceira gerao. (Neto-2)

4.5

RIVALIDADES ENTRE OS FILHOS No est provado que o que bom para a harmonia da famlia bom para a empresa

Levinson (1971), apud Lodi (1999). Este autor chegou a sugerir que, para superar suas rivalidades, cada filho deveria receber um negcio para dirigir. Isto pode funcionar ou no, porque o sucesso de cada empreendimento no depende s do titular. Esta afirmao ratificada pelos netos, falando sobre o direcionamento de investimentos por parte dos filhos do fundador:Um filho mais arrojado que o outro. Um mais empreendedor ou sonhador. Em determinado momento alguns filhos estavam mais vinculados a um negcio e a procuravam favorecer, investir no negcio em que estavam comandando, ou seja, cada um dos cinco filhos tinha uma empresa e esta era do corao. Ento eles sabiam facilmente apontar milhes de defeitos nas outras empresas e no naquela que eles tinham um vinculo maior.

Esta situao mostra que, contrariamente ao que foi apontado na literatura, no existe frmula para evitar conflitos pois as rivalidades aparecem em situaes as mais diferentes possveis. Vejam o que revela um dos filhos.As apostas em novos negcios so estudadas e discutidas entre todos ns que comandamos os empreendimentos. No entanto, via de regra, um de ns que ganha os louros ou as crticas, dependendo do resultado final. Muitas vezes, para evitar o fracasso um de ns continua apostando em um barco furado. Quando o comando nico, tal situao no ocorre (Filho-1).

19

4.6

ENTRADA DE FAMILIARES NA EMPRESA A entrada de novos membros da famlia na direo das empresas do conglomerado

aconteceu sem planejamento formal. Lodi (1998) afirma que importante que os filhos faam aprendizado profissional em outras empresas para assumir postos de liderana. Diz ele que aconselhvel comear de baixo, aprendendo o funcionamento de reas chaves da empresa, mas considera que o fundamental o pai no forar a entrada dos filhos no negcio. A respeito disso, a herdeira que hoje ocupa a funo de Diretora Executiva revela que:As coisas foram acontecendo. Nunca houve planejamento de nada. Isto teoricamente no est certo, mas eu me preparei para estar neste cargo hoje. Nunca houve um plano de carreira dentro da empresa. Mas deveria haver. (Neta-3)

Sobre como so decididas as entradas e sadas de familiares na empresa, uma das herdeiras da terceira gerao, que ocupa uma funo gerencial, afirma que: a segunda gerao quem decide, quem convida [...] Como no meu caso: eu tive diversos convites. A chegou uma hora que decidi. Foi um dos meus tios quem me convidou para trabalhar em uma das empresas. (Neta-2)

Esse depoimento deixa evidente a falta de regras bsicas de gesto de recursos humanos, especialmente para os cargos de gerncia ou de direo. Percebe-se que no esto definidas as regras de contratao de familiares e nem mesmo as funes que eles devem exercer. Isto reforado pela fala de um dos netos No h decises, quem decide o pai ou o tio, no existe regra nenhuma. Esta falta de regra est preocupando os quatro netos que j esto participando da administrao da empresa. Para eles, a falta de definio sobre a incluso de outros netos na gesto das empresas pode ocasionar srios problemas. Um dos netos revela que:

20

Um dos principais problemas que pode ser evitado est relacionado capacidade da empresa manter salrios para todos os membros da famlia, que se reproduz numa velocidade maior do que a gerao de recursos. No tem uma regra para diferenciar quem tem salrio ou quem tem participao. E a cada gerao aumenta o nmero de scios. (Neta-3)

4.7

PROFISSIONALIZAO DA ADMINISTRAO Alguns membros da segunda gerao so contra a profissionalizao da empresa, pois

consideram que todos que trabalham so profissionais. Esta viso da segunda gerao vem ao encontro com o que o prprio fundador apregoava: um dos critrios principais a serem usados, na minha opinio, o de promover primeiramente os filhos de casa. Ele faz a seguinte ponderao:No quero dizer com isso que no se deve recrutar executivos de fora, com outras experincias e mtodos de trabalho. Eventualmente pode ser uma necessidade, que at pode enriquecer nosso quadro dirigente. Contudo, ser sempre uma exceo, jamais a regra do nosso conglomerado. (Fundador)

De acordo com Bernhoeft (1989 e 1995), profissionalizar a empresa no significa apenas seguir um manual administrativo, nem tampouco entregar a administrao do negcio a um profissional do mercado. O processo deve comear pela famlia, ou seja, os herdeiros devem ocupar o conselho administrativo da empresa com a finalidade de elaborar o seu planejamento estratgico, deixando evidente a distino entre gesto e propriedade da famlia.

Os dados observados e sistematizados por meio das entrevistas concedidas pelas geraes da famlia empresria do Conglomerado revelam indecises na seleo de herdeiros para continuarem os negcios. Na segunda gerao os sucedidos foram escolhidos pelo prprio pai

21

para dar continuidade aos negcios. Contudo, na terceira gerao o problema se repete de forma diferenciada, pois os membros da famlia eleitos para sucederem os negcios so convidados a integrar a equipe de diretores na empresa. Porm sem nenhum critrio profissional aparente. 5 CONCLUSES O objetivo proposto nesta pesquisa foi atingido pela identificao das principais dificuldades encontradas pelas empresas administradas pela da famlia empresria no que se refere a continuidade dos seus negcios. Entretanto, sem pretenso de encontrar todas as respostas para o assunto abordado, ficam recomendaes voltadas continuidade deste tipo de investigao, especialmente nas lacunas deixadas por este trabalho. As empresas familiares ocupam um lugar de destaque na economia brasileira e tambm no contexto mundial. Paradoxalmente, existe pouca literatura sobre o tema, observao esta que nos alerta para um profcuo campo de pesquisa. Ao realizar uma pesquisa exploratria por meio de levantamento bibliogrfico, foi possvel identificar que as principais dificuldades na gesto empresarial deste tipo de organizao referem-se manuteno e ampliao do empreendimento familiar. Esse tema envolve discutir problemas como a realizao da transferncia de poder de uma gerao para outra, os obstculos para o desenvolvimento do processo de profissionalizao e tambm os conflitos entre os familiares na empresa. Em relao a essa temtica, o caso estudado apresentou um quadro prximo da literatura consultada. Nota-se que a sucesso na empresa familiar uma das mais difceis tarefas no desenvolvimento empresarial. So vrios fatores que interferem nesse processo: famlia, clientes, fornecedores, empregados, herdeiros e sucessores na gesto. Com base nesse conjunto de dados percebe-se que diferentes fatores influenciam as empresas familiares que esto na terceira gerao a passarem por dificuldades. Dentre eles esto:

22

a) falta de planejamento no processo sucessrio, tanto do fundador para com os filhos (2 gerao) quando dos filhos para os netos (3 gerao); b) falta de critrios na contratao de parentes. As contrataes so feitas por meio de convite, sem que o familiar passe por qualquer tipo de processo seletivo que venha avaliar sua real capacidade para assumir um cargo de gesto, o que de certa forma pode gerar conflitos; c) definio da participao dos outros herdeiros de terceira gerao na gesto das empresas. Neste sentido, os netos que j trabalham na empresa temem que no futuro, seus primos, venham a ingressar na empresa e no quadro gerencial sem o devido preparo; d) definio dos direitos e obrigaes dos familiares acionistas. No est definido quem receber remunerao ou ser apenas acionista; e) falta de comunicao entre os membros do conselho de administrao (2 gerao) e os netos (3 gerao), que muitas vezes ficam sabendo das decises tomadas pelo conselho em conversas informais. Estes problemas identificados merecem uma aprofundamento em termos de investigao cientfica uma vez que o estudo de caso carrega uma limitao crtica que a impossibilidade de generalizao. Porm, este estudo estimula a continuidade da investigao sobre um aspecto crtico da organizao dos conglomerados e mesmo das pequenas e mdias empresas familiares no Brasil. REFERNCIAS ASSOCIAO Nacional dos Programas de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao. Encontro da Anpad, 23, 1999. Resumo dos Trabalhos do Enanpad, 23, Foz do Iguau, 1999. ______. Encontro da Anpad, 24, 2000. Resumo dos Trabalhos do Enanpad, 24, Florianpolis, 2000. ______. Encontro da Anpad, 25, 2001. Resumo dos Trabalhos do Enanpad, 25, Campinas, 2001. ______. Encontro da Anpad, 26, 2002. Resumo dos Trabalhos do Enanpad, 26, Salvador, 2002. ______. Encontro da Anpad, 27, 2003. Resumo dos Trabalhos do Enanpad, 27, Atibaia, 2003. BERNHOEFT, R. Empresa familiar: comprometida. So Paulo: Nobel, 1989. sucesso profissionalizada ou sobrevivncia

23

______. Manual de sobrevivncia para scios herdeiros. So Paulo: Nobel, 1995. ______. Cartas a um jovem herdeiro: a herana no vem com um manual de instrues. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CAPES Banco de Teses. Disponvel em http://servicos.capes.gov.br/capesdw/. Acesso em 20 maro de 2005. COOPER, Donald e SCHINDLER, Pamela. Mtodos de Pesquisa em Administrao. 7edio. Porto Alegre: Bookman, 2003. COSTA, D; LUZ. Sucesso e sucesso nas empresas familiares: o caso do Grupo Po de Acar. In: Congresso Brasileiro de Histria, 5, 2003. Anais.... Disponvel em: . Acesso em: 29 mar., 2004. DONNELLEY, R. A empresa familiar. Revista de Administrao de Empresas, v. 7, n. 23, p. 162-198, 1967. FAUSTO, B. O Brasil Colonial. So Paulo: Editora da Universidade de So Paulo, 2003. FRITZ, R. Empresa familiar: uma viso empreendedora. So Paulo: Makron Books, 1993. FUJIOKA, N. Empresa familiar: fracasso ou sucesso? In: Frum Paranaense de Administrao Curitiba. Anais Spein, 2002. GERSICK, K. et al. De gerao para gerao: ciclo de vida das empresas familiares. 3.ed., So Paulo: Negcio, 1997. GIL, A. C. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. So Paulo: Atlas, 1999. GRZYBOVSKI, D.; TEDESCO, J. C. Empresa familiar: tendncias e racionalidades em conflito. 3.ed., Passo Fundo: Ediupf, 2002. LODI, J.B.Sucesso e Conflito na Empresa Familiar. So Paulo: Pioneira, 1987. _______. A empresa familiar. So Paulo: Pioneira, 1998. _______. Fuses e Aquisies: sobrevivncia e sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 1999. LEONE, N. A sucesso no tabu para os dirigentes da PME. In: Encontro da Anpad, 1991, Belo Horizonte. Anais.... Belo Horizonte, set. 1991, p 243-247. RICCA, D. Da empresa familiar empresa profissional. So Paulo: Cultural, 1998. SPINK, M. J. P. (Org.). Prticas discursivas e produo de sentidos no cotidiano: aproximaes tericas e metodolgicas. 2.ed., So Paulo: Cortez, 2000. VIDIGAL, A.C. Viva a empresa familiar. Rio de Janeiro: Rocco, 1996. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2 ed.. Porto Alegre: Bookman, 2001.