empreendedorismo - lisboa 25-26junho2014.pdf
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EMPREENDEDORISMO
Workshop de capacitação de agentes para o empreendedorismo
Lisboa, 25 e 26 de junho de 2014
Agenda
1. Uma sociedade mais empreendedora
2. Ser empreendedor
3. O processo empreendedor
Módulo I. O Empreendedorismo
Módulo II. Ser agente para o empreendedorismo
1. Promover o empreendedorismo
2. Planeamento, execução e acompanhamento
Módulo I. O empreendedorismo
1. Uma sociedade mais empreendedora
1. Uma sociedade mais empreendedora
1.1. Politicas de promoção do empreendedorismo
1.2. Factos e números do empreendedorismo
1.3. Papel dos atores locais no empreendedorismo
“O empreendedorismo é uma revolução
silenciosa, que será para o século XXI mais do que a
revolução industrial foi para o século XX. ”
Jeffrey Timmons,1990
Empreendedorismo e Inovação Objetivos prioritários para o desenvolvimento e aumento da
competitividade da economia nacional.
1.1. Políticas de promoção do
empreendedorismo
Portugal + empreendedor Resolução do Conselho de Ministros nº 54/2011, de 16 de dezembro
Visa estimular o empreendedorismo e promover um contexto
favorável ao surgimento de projetos empreendedores e ao
seu sucesso.
Áreas de intervenção:
Apoio ao desenvolvimento de competências
empreendedoras;
Apoio a empreendedores com ideias e projetos
empresariais (fase anterior à criação de empresa e
empresas em fase de arranque);
Criação e capacitação de redes locais de apoio ao
empreendedor.
1.1. Políticas de promoção do
empreendedorismo
Competências do IAPMEI Decreto-Lei nº 82/2014 de 20 de Maio de 2014
Promover o empreendedorismo relacionado com a
produção de bens e serviços transacionáveis
Estimular o empreendedorismo de base local e de
base tecnológica
Promover a articulação entre o tecido empresarial e o
Sistema Cientifico e Tecnológico Nacional (SCTN)
Executar iniciativas e políticas de estímulo à
competitividade empresarial
1.1. Políticas de promoção do
empreendedorismo
Empreendedorismo na União Europeia
Programa de Ação “Empreendedorismo 2020”
Visão assente em 3 eixos:
1.1. Políticas de promoção do
empreendedorismo
Desenvolver o
ensino e a formação
no domínio do
empreendedorismo
para apoiar o
crescimento e a
criação de
empresas
Eixo de
Ação 1
Utilizar modelos de
empreendedorismo e
alcançar grupos
específicos: mulheres,
idosos, migrantes,
desempregados
Eixo de
Ação 3
Eixo de
Ação 2
Criar um contexto propício à prosperidade e ao crescimento dos empresários através de financiamento e outro tipo de iniciativas
1.2. Factos e números do
empreendedorismo
O Projeto GEM surge em 1999 como iniciativa do
Babson College (EUA) e da London Business School (RU)
Avalia atividade empreendedora num
conjunto de países, sendo atualmente o maior estudo sobre
empreendedorismo no mundo (anualmente).
Permite comparar o nível de empreendedorismo,
segundo o estádio de desenvolvimento do país:
1.2. Factos e números do
empreendedorismo
Economias orientadas para a inovação
Economias orientadas para a eficiência
Economias orientadas por fatores de produção
Baseia-se principalmente em 2 indicadores:
1.2. Factos e números do
empreendedorismo
Taxa de Atividade Empreendedora
Condições Estruturais do Empreendedorismo
Taxa de Atividade Empreendedora Early-Stage
(TEA*)
1.2. Factos e números do
empreendedorismo
Principal indicador do GEM, utilizado para medir a
atividade empreendedora e compará-la entre os
países.
Proporção de indivíduos em idade adulta que está envolvida num processo de start-up (negócio
nascente) ou na gestão de negócios novos e em
crescimento, em cada país participante
*Total Early-stage Entrepreneurial Activity
1.2. Factos e números do
empreendedorismo
Condições Estruturais do Empreendedorismo
(CEE)
Indicadores do GEM, que medem o potencial do
país para promover o empreendedorismo
1.2. Factos e números do
empreendedorismo
Condições Estruturais do Empreendedorismo
(CEE)
No GEM Portugal 2012 identificaram 9 CEE:
1. Apoio financeiro
2. Políticas governamentais
3. Programas governamentais
4. Educação e formação
5. Transferência de investigação e desenvolvimento
6. Infraestrutura comercial e profissional
7. Abertura do mercado / barreiras à entrada
8. Acessos a infraestruturas físicas
9. Normas culturais e sociais
1.2. Factos e números do
empreendedorismo
A edição de 2012 do GEM contou com a
participação de 69 países
O Relatório GEM Portugal 2012 implicou a
recolha de informação de 3 fontes:
a) Sondagem à população adulta, questionário
padronizado aplicado a 2000 pessoas residentes em
Portugal continental com idades entre 18 e 64 anos
b) Sondagem aos especialistas nacionais na área do
empreendedorismo (38)
c) 2012 Gobal Report, publicado pela GERA* em
janeiro 2013
*Global Entrepreneurship Research Association
GEM 2012, por tipo de economia
Fonte: Relatório GEM Portugal 2012
1.2. Factos e números do
empreendedorismo
• Economias orientadas por fatores de produção
23,7%
• Economias orientadas para a inovação
7,1%
• Economias orientadas para a eficiência
13,1%
1.2. Factos e números do
empreendedorismo
A nível global a Zâmbia e o Gana são os países com
TEA mais elevada, 41,5% e 36,5%, respetivamente.
Fonte: Relatório GEM Portugal 2012
1.2. Factos e números do
empreendedorismo
Resultados para Portugal…
• Taxa TEA (existem 7 a 8 empreendedores early-stage por cada 100 indivíduos em idade adulta
7,7%
* Universo GEM 2012
Fonte: Relatório GEM Portugal 2012
1.2. Factos e números do
empreendedorismo
Resultados para Portugal…
• Taxa TEA (7,7%)
44º lugar *
* 7º em 24, ficando a 5 pontos percentuais dos EUA (TEA de 12,8%)
Fonte: Relatório GEM Portugal 2012
1.2. Factos e números do
empreendedorismo
Resultados para Portugal…
• Economias orientadas para a inovação
7º lugar *
Resultados para Portugal…
Fonte: Relatório GEM Portugal 2012
1.2. Factos e números do
empreendedorismo
• População adulta
masculina
9,3%
• População adulta
feminina
6,2%
Por género
Fonte: Relatório GEM Portugal 2012
1.2. Factos e números do
empreendedorismo
Resultados para Portugal…
• Entre os 25 e os 34 anos
10,6%
• Entre os 35 e os 44 anos
8,1%
• Entre os 45 e os 54 anos
7,2%
• Entre os 18 e os 24 anos
6,4%
• Entre os 55 e os 64 anos
4,6%
Por grupo etário
1.3. Papel dos atores locais no
empreendedorismo
O que a vossa organização desenvolve no âmbito
da promoção do empreendedorismo?
(2013/2014)
Para partilhar….
Módulo I. O empreendedorismo
2. Ser empreendedor
2. Ser empreendedor
2.1. Motivações empreendedoras
2.2. Perfil de empreendedor
2. Ser empreendedor
“ Ser um empreendedor é executar os
sonhos, mesmo que haja riscos. É enfrentar os problemas,
mesmo não tendo forças. É caminhar por lugares
desconhecidos, mesmo sem bússola. É tomar atitudes que
ninguém tomou. É ter consciência de que quem vence sem
obstáculos triunfa sem glória. É não esperar uma herança,
mas construir uma história...
Quantos projetos você deixou para trás?
Quantas vezes seus temores bloquearam seus sonhos?
Ser um empreendedor não é esperar a felicidade acontecer,
mas conquistá-la. ” Augusto Cury
2. Ser empreendedor
Empreendedor. Como definir este
conceito?
2. Ser empreendedor
Empreendedor, para Dolabela (1999), é
“ alguém que define por si mesmo o que vai fazer e em que
contexto será feito.”
Empreendedor. Como definir este conceito?
É alguém que se predispõe a fazer algo, levando em consideração
as suas características pessoais e atitudes.
É uma definição que tem em conta aspectos psicológicos, sociais,
comportamentais, bem como aspectos relacionados com a realidade
onde vive ou com a sociedade onde está inserido.
2. Ser empreendedor
Para Filion (1993), uma das maiores autoridades mundiais
em empreendedorismo, o Empreendedor é
“ uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões.”
Empreendedor. Como definir este conceito?
É a partir dessas visões que o empreendedor consegue criar
algo novo.
2. Ser empreendedor
Degen (1989), Dolabela (1999), Chiavenato (2004) e
Dornelas (2005) citam nas suas obras a definição do
economista Schumpeter (1934) para o termo
empreendedor:
“aquele que destrói a ordem económica existente pela
introdução de novos produtos e serviços, pela criação de
novas formas de organização ou pela exploração de novos
recursos e materiais. ”
EMPREENDEDOR = agente de mudança
Empreendedor. Como definir este conceito?
2.1. Motivações empreendedoras
Porquê arriscar?
Quais são as motivações para empreender?
2.1. Motivações empreendedoras
Autorrealização
! O principal motivo que leva os empreendedores a enfrentar
desafios é a vontade de fazer o sonho acontecer.
2.1. Motivações empreendedoras
Desejo de independência
! O sentimento de poder definir o caminho a seguir.
Um dos motivos mais fortes apontados pelos empreendedores.
2.1. Motivações empreendedoras
Autonomia para tomar decisões
! Autonomia a 100% não existe.
Muitos são os interlocutores a influenciar a
tomada de decisão: clientes, fornecedores,
investidores e sócios.
2.1. Motivações empreendedoras
Aproveitar oportunidades de negócio
2.1. Motivações empreendedoras
Independência financeira
! Os empreendedores bem-
sucedidos afirmam que o dinheiro
nunca foi a principal motivação.
Apesar do dinheiro, de per si, ser
um indicador do sucesso nos
negócios.
2.1. Motivações empreendedoras
Busca de novos desafios
! A mudança na carreira é
apontada como motivo forte para
iniciar um negócio.
2.1. Motivações empreendedoras
Falta de alternativa
! O negócio por conta própria exige compromisso de longo prazo.
Ao decidir criar uma empresa, há que projetar o que irá a fazer daqui a 5,
10 anos. Não deve ser uma decisão de momento, por falta de alternativa.
2.1. Motivações empreendedoras
Rentabilizar conhecimentos técnicos
2.1. Motivações empreendedoras
E em Portugal…
…o que leva o empreendedor early-stage a
criar um negócio?
2.1. Motivações empreendedoras
O que motiva os empreendedores early-
stage* portugueses:
Fonte: Relatório GEM Portugal 2012
** 58,3% dos empreendedores portugueses alega motivos de oportunidade para a
criação do seu negócio
Oportunidade de aumentar rendimento **
37,5%
Necessidade
26,2%
Oportunidade de atingir independência **
20,8%
Mistura de motivos
15,6%
aquele que resulta do desejo de aproveitar, por iniciativa
própria, uma possibilidade de negócio existente no
mercado, através da criação de uma empresa (vontade de
aumentar rendimento e/ou obter independência)
resulta da ausência de outras oportunidades de obtenção
de rendimentos (nomeadamente, o trabalho
dependente) que leva os indivíduos à criação de um
negócio, dado considerarem não possuir melhores
alternativas (necessidade/manutenção de
rendimento)
2.1. Motivações empreendedoras
Fonte: Relatório GEM Portugal 2012
Oportunidade Necessidade vs.
2.2. O perfil do empreendedor
Ser ou não ser…empreendedor?
Que características tem o empreendedor?
Já se nasce empreendedor?
2.2. O perfil do empreendedor
Já se nasce empreendedor?
Mas reconhece
predisposições genéticas
para certos
comportamentos
que podem ser considerados
empresariais.
Altos níveis de energia
2.2. O perfil do empreendedor
Mas aprende-se a ser empreendedor.
Através de treino e desenvolvimento pessoal.
Através da educação e formação.
Com os pais ou outras pessoas que o inspiraram.
Imagem de Margarida Galante
2.2. O perfil do empreendedor
Mas aprende-se a ser empreendedor.
Imagem de Margarida Galante
Venda durante a sua juventude.
O empreendedor é moldado pela experiência.
2.2. O perfil do empreendedor
Ser ou não ser…empreendedor?
Que características tem o empreendedor?
2.2. O perfil do empreendedor
Ser ou não ser…empreendedor?
Algumas características decisivas para
quem pretende entrar na “grande aventura”…
2.2. O perfil do empreendedor
Capacidade de
comunicação e
persuasão
Propensão para
o risco
Autoeficácia
empreendedora
Capacidade de
mobilizar
recursos
Visão
Capacidade de
liderança
Capacidade de
inovação
Inteligência
emocional
Resiliência
Desejo de
independência
Capacidade de
desenvolver a
rede social
11
2.2. O perfil do empreendedor
Capacidade de
comunicação e
persuasão
Autoeficácia
empreendedora
Capacidade de
mobilizar
recursos
Visão
Capacidade de
liderança
Capacidade de
inovação
Inteligência
emocional
Resiliência
Capacidade de
desenvolver a
rede social
Propensão para
o risco
Desejo de
independência
O empreendedor age com
autonomia. É capaz de
justificar o seu ponto de vista
e mantê-lo, mesmo diante da
oposição ou de resultados
aparentemente
desanimadores.
Desejo de independência
2.2. O perfil do empreendedor
Capacidade de
comunicação e
persuasão
Autoeficácia
empreendedora
Capacidade de
mobilizar
recursos
Visão
Capacidade de
liderança
Capacidade de
inovação
Inteligência
emocional
Resiliência
Capacidade de
desenvolver a
rede social
Propensão para
o risco
Desejo de
independência
O empreendedor assume
riscos de forma calculada.
Propensão para o risco
2.2. O perfil do empreendedor
Capacidade de
comunicação e
persuasão
Autoeficácia
empreendedora
Capacidade de
mobilizar
recursos
Visão
Capacidade de
liderança
Capacidade de
inovação
Inteligência
emocional
Resiliência
Capacidade de
desenvolver a
rede social
Propensão para
o risco
Desejo de
independência
Acredita em si mesmo e,
consequentemente, nas suas
ideias e decisões. Acredita
que atingirá com sucesso um
objetivo.
Com essa atitude acaba por
gerar confiança junto das
pessoas que a rodeiam.
Autoeficácia
empreendedora
2.2. O perfil do empreendedor
Capacidade de
comunicação e
persuasão
Autoeficácia
empreendedora
Capacidade de
mobilizar
recursos
Visão
Capacidade de
liderança
Capacidade de
inovação
Inteligência
emocional
Resiliência
Capacidade de
desenvolver a
rede social
Propensão para
o risco
Desejo de
independência
O empreendedor age para
trazer até si recursos para
concretizar objetivos.
Sabe identificar e aproveitar
as oportunidades para iniciar
um negócio, obter
financiamentos, local de
trabalho ou assistência.
Capacidade de mobilizar
recursos
2.2. O perfil do empreendedor
Capacidade de
comunicação e
persuasão
Autoeficácia
empreendedora
Capacidade de
mobilizar
recursos
Visão
Capacidade de
liderança
Capacidade de
inovação
Inteligência
emocional
Resiliência
Capacidade de
desenvolver a
rede social
Propensão para
o risco
Desejo de
independência
O empreendedor visualiza e
antecipa objetivos, metas e
realizações futuras.
Define objetivos focados nos
crescimento da empresa e
encara-os como um desafio
pessoal.
Define metas claras e
específicas de longo prazo e
estabelece objetivos
mensuráveis de curto prazo.
Visão
2.2. O perfil do empreendedor
Capacidade de
comunicação e
persuasão
Autoeficácia
empreendedora
Capacidade de
mobilizar
recursos
Visão
Capacidade de
liderança
Capacidade de
inovação
Inteligência
emocional
Resiliência
Capacidade de
desenvolver a
rede social
Propensão para
o risco
Desejo de
independência
O empreendedor mobiliza e
gere os outros no sentido da
visão do crescimento do
negócio.
Caso seja necessário,
desejoso de satisfazer os
clientes pode ajudar os seus
colaboradores, ou até mesmo
substitui-los, de forma a
concluir um trabalho ou
tarefa.
Capacidade de liderança
2.2. O perfil do empreendedor
Capacidade de
comunicação e
persuasão
Autoeficácia
empreendedora
Capacidade de
mobilizar
recursos
Visão
Capacidade de
liderança
Capacidade de
inovação
Inteligência
emocional
Resiliência
Capacidade de
desenvolver a
rede social
Propensão para
o risco
Desejo de
independência
O empreendedor
desencadeia processos de
desenvolvimento de uma
invenção que resulta na
introdução de novos
produtos, processos ou
serviços no mercado.
Mantém-se atualizado,
rodeando-se de especialistas
que lhe dão assessoria
técnica ou comercial.
Capacidade de inovação
2.2. O perfil do empreendedor
Capacidade de
comunicação e
persuasão
Autoeficácia
empreendedora
Capacidade de
mobilizar
recursos
Visão
Capacidade de
liderança
Capacidade de
inovação
Inteligência
emocional
Resiliência
Capacidade de
desenvolver a
rede social
Propensão para
o risco
Desejo de
independência
O empreendedor perceciona,
interpreta e gere
adequadamente as suas
emoções e a relação com os
outros.
Inteligência emocional
2.2. O perfil do empreendedor
Capacidade de
comunicação e
persuasão
Autoeficácia
empreendedora
Capacidade de
mobilizar
recursos
Visão
Capacidade de
liderança
Capacidade de
inovação
Inteligência
emocional
Resiliência
Capacidade de
desenvolver a
rede social
Propensão para
o risco
Desejo de
independência
O empreendedor tem grande
capacidade de reacção e
recuperação face a
resultados negativos numa
situação de risco e incerteza.
Está disponível para
aprender com os erros,
reformular estratégias e fazer
os ajustes que forem
necessários para alcançar o
sucesso.
Resiliência
2.2. O perfil do empreendedor
Capacidade de
comunicação e
persuasão
Autoeficácia
empreendedora
Capacidade de
mobilizar
recursos
Visão
Capacidade de
liderança
Capacidade de
inovação
Inteligência
emocional
Resiliência
Capacidade de
desenvolver a
rede social
Propensão para
o risco
Desejo de
independência
O empreendedor tem
capacidade para mudar as
opiniões e os
comportamentos em
situações importantes para o
sucesso da iniciativa
empreendedora.
Capacidade de
comunicação e persuasão
2.2. O perfil do empreendedor
Capacidade de
comunicação e
persuasão
Autoeficácia
empreendedora
Capacidade de
mobilizar
recursos
Visão
Capacidade de
liderança
Capacidade de
inovação
Inteligência
emocional
Resiliência
Capacidade de
desenvolver a
rede social
Propensão para
o risco
Desejo de
independência
O empreendedor tem
capacidade para alargar a
redes de contacto.
Interage com os outros de
forma estratégica,
influenciando-os ou
persuadindo-os.
Investe em relações
comerciais, cultivando-as
continuamente.
Capacidade de
desenvolver a rede social
2.2. O perfil do empreendedor
Capacidade para
captar
informações e
torná-las úteis
Conhecimento
técnico do
produto e do
processo
Conhecimento
do mercado
Conhecimento
dos clientes
2.2. O perfil do empreendedor
Negociação Gestão das
operações
Gestão
financeira
Planeamento e
controle da
atividade
Módulo I. O empreendedorismo
3. O processo empreendedor
3. O processo empreendedor
3.1. A ideia de negócio
3.2. Da ideia à ação
3.3. Manter o negócio
3.1. A ideia de negócio
“…o caminho do sucesso começa com
uma ideia.”
Donny Deutsch
3.1. A ideia de negócio
Como procurar ideias?
3.1. A ideia de negócio
Como procurar ideias?
Por detrás de uma grande ideia encontra-se uma história
de alguém…
Imagem: http://jovempan.uol.com.br/programas/morning-show/menina-inventa-caneca-para-ajudar-avo-com-
parkinson.html
3.1. A ideia de negócio
Imagem: http://www.butlerbag.com/line.html
Sentindo as nossas necessidades
Como procurar ideias?
A história de Jen Groover e Butler Bag
3.1. A ideia de negócio
Como procurar ideias?
Imagem: https://queminova.catracalivre.com.br/2014/06/09/menina-de-11-anos-cria-caneca-com-perninhas-para-
ajudar-avo-com-parkinson/
Observando as necessidades dos outros
Criando empatia com os outros
A história de Lily Born e Kangoroo Cups
3.1. A ideia de negócio
Como procurar ideias?
Perguntando o que é que lhe desperta paixão
A história de Meredith Applebaum e
GoToMeredith
Recordando os hobbies atuais ou da
infância
Imagem: http://www.gotomeredith.com/
3.1. A ideia de negócio
Como procurar ideias?
A história de Catarina Noronha, Vasco
Valença e… A Tarte
Perguntando o que é sabe fazer bem
Imagem: http://asreceitasdatiagui.blogspot.pt/2014/01/tarte-de-amendoa.html
3.1. A ideia de negócio
Estando atento às mudanças de padrões
e hábitos de consumo das pessoas
Como procurar ideias?
Imagem: http://thejenwestquest.files.wordpress.com/2010/08/amysproducts.gif
A história de Rachel, Andy e Amy Berliner e
Amy’s Kitchen
3.1. A ideia de negócio
Estando atento às novas tecnologias |
técnicas para introduzir no mercado
Como procurar ideias?
Imagem: http://www.handbag-butler.com/en_au/landing-mighty-purse/
A história de Ana Slavka and Stephan Kljajic
e Mighty Purse
3.1. A ideia de negócio
Para um empreendedor, o mundo e as
pessoas são fonte constante de
ideias.
E em Portugal…
Qual perceção do empreendedor early-stage
sobre a opinião dos seus clientes quanto ao grau de novidade dos seus
produtos/serviços?
3.1. A ideia de negócio
3.1. A ideia de negócio
Opinião dos clientes (percecionada pelo
empreendedor early-stage)
Fonte: Relatório GEM Portugal 2012
Nenhum cliente
considera os produtos ou serviços
novos ou desconhecidos
56,9%
Alguns clientes consideram os
produtos ou serviços novos ou
desconhecidos
28,7%
Todos os clientes
consideram os produtos ou serviços
novos ou desconhecidos
14,5%
3.1. A ideia de negócio
Diferenciação da oferta
Fonte: Relatório GEM Portugal 2012
Muitos negócios oferecem produtos
ou serviços semelhantes
44,9%
Alguns negócios oferecem produtos
ou serviços semelhantes
43,1%
Nenhum negócio
oferecem produtos ou serviços
semelhantes
12,0%
3.1. A ideia de negócio
Tecnologia utilizada
Fonte: Relatório GEM Portugal 2012
Mais recentes (disponíveis há
menos de 1 ano)
9,3%
Novas (disponíveis há mais de 1 ano e
menos de 5 anos)
Não novas (disponíveis há mais de 5 anos)
64,7% 26,1%
3.1. A ideia de negócio
Análise de ideias
Mercado Vantagem
competitiva
Criação de valor
Viabilidade financeira
Analisar o potencial de uma ideia de negócio:
3.2. Da ideia à ação
Começar um negócio - Dimensões
Mercado
Estatuto jurídico
Recursos Humanos
Financiamento
Instalações
Licenciamento
Outros
fatores
3.2. Da ideia à ação
Existência de parceiros
Montante do capital social
Questões de índole fiscal
Fatores a
considerar
Empresário em Nome
Individual
Estabelecimento Individual
de Responsabilidade
Limitada
Sociedade Unipessoal por
Quotas
Uma pessoa
Sociedade em Nome
Coletivo
Sociedade por Quotas
Sociedade Anónima
Conjunto de pessoas
Estatuto jurídico
3.2. Da ideia à ação
Contrato de Trabalho Uma pessoa singular se obriga, mediante retribuição, a prestar a sua
atividade a outra ou outras pessoas, no âmbito de organização e sob a
autoridade destas. (artigo 11.º da Lei n.º 7/2009, de 12 de Fevereiro –
Código do Trabalho)
Tipos de Contrato Contrato de Trabalho sem Termo
Contrato de Trabalho a Termo Certo
Contrato de Trabalho a Termo Incerto
Contrato de Prestação de Serviços
(Lei n.º 7/2009, de 12 de Fevereiro – Código do Trabalho)
Tipo de relação: Tempo inteiro? Part-time?
Termo certo? Freelancer?
Recursos Humanos
3.2. Da ideia à ação
Contrato de Trabalho sem Termo Contrato que não tendo uma duração previamente fixada
pelas partes, poderá durar indeterminadamente, tendo
mesmo tendência à perdurabilidade, só cessando nos
termos da lei.
Contrato de Trabalho a Termo Certo As partes acordam a sua cessação ou fim a um determinado momento,
rigorosamente fixado em função de uma data calendarizada ou de outra
circunstância que se produzirá em momento certo.
Contrato de Trabalho a Termo Incerto Por acordo das partes a cessação do contrato depende de um
acontecimento com data incerta de ocorrência, tendo como duração o
tempo necessário à conclusão da atividade para que foi contratado. (Artigo
1154.º do Código Civil)
Recursos Humanos
3.2. Da ideia à ação
Contrato de Prestação de Serviços Uma das partes se obriga a proporcionar à outra certo resultado do seu
trabalho intelectual ou manual, com ou sem retribuição. (Artigo 1154.º do
Código Civil)
Remuneração Mínima Nacional Mantem-se o valor fixado para 2011 de 485€/mês
(Decreto-lei nº 143/2010, de 31 de dezembro)
Recursos Humanos
3.2. Da ideia à ação
* Não estão incluídas todas as soluções de financiamento existentes
Para o arranque e fundo de maneio da empresas
Crédito
Para desenvolvimento de um projeto especifico
Incentivo
Para apoiar o desenvolvimento inicial da atividade comercial
Capital
Financia
- PME Crescimento
- Microcrédito (Finicia - IAPMEI, Microinvest - IEFP
- Invest + (IEFP)
Incentiva
Vale Empreendedorismo
Empreendedorismo Qualificado
Reembolso TSU (IEFP)
Capitaliza
Business Angels
Capital Risco
Financiamento
3.2. Da ideia à ação
* Não estão incluídas todas as soluções de financiamento existentes
Ideia Arranque
ETAPAS
Desenvolvimento
VALE EMPREENDEDORISMO
SI EMPREENDEDORISMO
QUALIFICADO
PROGRAMA DE IGNIÇÃO
REEMBOLSO DAS PRESTAÇÕES DA
SEGURANÇA SOCIAL
ADIANTAMENTO SUBSÍDIO DE
DESEMPREGO
MICROCRÉDITO
BUSINESS ANGELS
FUNDOS MUNICIPAIS
VALE INOVAÇÃO
INVEST +
BOLSAS
ASSISTÊNCIA TÉCNICA
CROWDFUNDING
CAPITAL DE
RISCO
Financiamento
3.2. Da ideia à ação
Incubadora Organização que disponibiliza instalações e serviços de
apoio para empresas funcionarem na fase de arranque
(normalmente até aos 3 anos de vida).
Parques tecnológicos Organização gerida por profissionais especializados, com o objetivo de
aumentar a riqueza da comunidade onde se insere e a competitividade
das empresas e instituições produtoras de conhecimento, suas
associadas.
Pré-incubadora Estrutura temporária que fornece instalações e serviços de apoio aos
empreendedores enquanto desenvolvem o seu projeto de empresa.
Cowork Partilha de espaço, entre profissionais de diversas áreas, com o objetivo
de criar sinergias entre eles, mantendo um ritmo de trabalho
independente.
Instalações
3.2. Da ideia à ação
Licenciamento comercial
Visa prevenir os riscos e
inconvenientes que os
estabelecimentos comerciais
ligados à venda de produtos
alimentares, não alimentares e
de serviços, salvaguardando
as condições associadas à
saúde pública, à higiene e
segurança do trabalho, do
ruído e riscos de incêndio.
Licenciamento industrial
Visa prevenir os riscos e
inconvenientes resultantes da
exploração dos estabelecimentos
industriais, salvaguardando:
saúde pública e dos trabalhadores
segurança de pessoas e bens
segurança dos locais de trabalho
qualidade do ambiente
correto ordenamento do território.
Licenciamento
3.2. Da ideia à ação
Conhecer os clientes
Quem são? Onde estão?
Que
necessidades
ou problemas
têm?
Segmento e posicionamento do mercado
Mercado
3.2. Da ideia à ação
Modelo de negócio
“ Um modelo de negócio descreve a
lógica de negócio de como a organização cria,
entrega e captura valor.”
Alexander Osterwalder
3.2. Da ideia à ação
Modelo de negócio
identificar as atividades e a sua interligação.
Define a forma como é garantida a viabilidade e
a sustentabilidade da ideia de negócio.
Pretende:
determinar a estratégia;
descrever os elementos do negócio (financiamento, stakeholders, produção, logística e vendas);
3.2. Da ideia à ação
The Business Model Canvas
3.2. Da ideia à ação
Adaptado do Business Model Generation
Business Model Canvas em português
3.2. Da ideia à ação
Permite transmitir a receita estratégica que será
implementada: o modelo de negócio.
Não substitui o plano de negócio.
Adaptado do Business Model Generation
Business Model Canvas em português
3.2. Da ideia à ação
Adaptado do Business Model Generation
Está dividido em 9 quadrantes do
funcionamento do negócio.
Cada quadrante vem acompanhado de um
conjunto de perguntas que ao serem
respondidas irão construir e apresentar um tipo de
modelo de negócios.
Parceiros
chave
Atividades
chave Relacionamento
com o cliente
Proposta
de valor
Recursos
chave
Segmentos
de clientes
Canais de
distribuição
Fontes de
receita Estrutura
de custos
3.2. Da ideia à ação
Adaptado do Business Model Generation
Pretende-se agrupar os
clientes em segmentos com
necessidades ou atributos
comuns
Segmentos de clientes
Para quem queremos criar
valor?
Quem serão nossos clientes
mais importantes?
Questões:
Parceiros
chave
Atividades
chave Relacionamento
com o cliente
Proposta
de valor
Recursos
chave
Segmentos
de clientes
Canais de
distribuição
Fontes de
receita Estrutura
de custos
3.2. Da ideia à ação
Adaptado do Business Model Generation
Consiste na oferta de
produtos/serviços que a empresa
pretende disponibilizar de forma a
criar valor ao segmento de clientes
identificado
Proposta de Valor
O que vamos oferecer aos
nossos clientes?
Quais são os problemas que
estamos a ajudar a resolver?
Questões:
Parceiros
chave
Atividades
chave Relacionamento
com o cliente
Proposta
de valor
Recursos
chave
Segmentos
de clientes
Canais de
distribuição
Fontes de
receita Estrutura
de custos
3.2. Da ideia à ação
Adaptado do Business Model Generation
São pontos de contacto com
os clientes e possuem diversas
funções e tipos.
Canais de Distribuição
Quais serão os canais de
comunicação, distribuição e
venda que vamos utilizar para
entregar a proposta de valor?
Questões:
Parceiros
chave
Atividades
chave Relacionamento
com o cliente
Proposta
de valor
Recursos
chave
Segmentos
de clientes
Canais de
distribuição
Fontes de
receita Estrutura
de custos
3.2. Da ideia à ação
Adaptado do Business Model Generation
Pretende-se identificar o tipo de
relacionamento que a empresa
estabelece com os segmentos de
clientes para entregar a sua proposta
de valor
Relacionamento com o
Cliente
Que tipo de relacionamento
queremos manter com os
clientes?
Como se integra este
relacionamento no modelo de
negócio?
Questões:
Parceiros
chave
Atividades
chave Relacionamento
com o cliente
Proposta
de valor
Recursos
chave
Segmentos
de clientes
Canais de
distribuição
Fontes de
receita Estrutura
de custos
3.2. Da ideia à ação
Adaptado do Business Model Generation
Pretende-se identificar a forma
como a empresa gera receita
de cada segmento de clientes.
Fontes de Receitas
Quanto querem pagar os
clientes pela nossa proposta
de valor?
Como preferem pagar os
clientes?
Questões:
Parceiros
chave
Atividades
chave Relacionamento
com o cliente
Proposta
de valor
Recursos
chave
Segmentos
de clientes
Canais de
distribuição
Fontes de
receita Estrutura
de custos
3.2. Da ideia à ação
Adaptado do Business Model Generation
Identificação dos recursos que
permitem que a empresa crie
e ofereça a sua proposta de
valor, mantenha o
relacionamento com o cliente
e gere receita.
Recursos Chave
Que recursos são necessários
para fazer o negócio
funcionar?
Quais são os ativos mais
importantes para o modelo de
negócio?
Questões:
Parceiros
chave
Atividades
chave Relacionamento
com o cliente
Proposta
de valor
Recursos
chave
Segmentos
de clientes
Canais de
distribuição
Fontes de
receita Estrutura
de custos
3.2. Da ideia à ação
Adaptado do Business Model Generation
Identificar as principais
atividades necessárias para
que o negócio funcione
Atividades chave
Quais são as atividades
importantes para que o
negócio funcione?
O que precisa de ser feito para
que o negócio funcione com
sucesso?
Questões:
Parceiros
chave
Atividades
chave Relacionamento
com o cliente
Proposta
de valor
Recursos
chave
Segmentos
de clientes
Canais de
distribuição
Fontes de
receita Estrutura
de custos
3.2. Da ideia à ação
Adaptado do Business Model Generation
Identificação da rede de
fornecedores e parceiros
necessários para que o modelo
de negócios funcione.
Parceiros chave
Quais são as parcerias
necessárias para criar e
entregar a proposta de valor ao
cliente?
Questões:
Parceiros
chave
Atividades
chave Relacionamento
com o cliente
Proposta
de valor
Recursos
chave
Segmentos
de clientes
Canais de
distribuição
Fontes de
receita Estrutura
de custos
3.2. Da ideia à ação
Adaptado do Business Model Generation
Identificação de todos os
custos envolvidos na operação
do modelo de negócios.
Estrutura de Custos
Quais são os custos mais
importantes relacionados com
a operacionalização do modelo
de negócio?
Questões:
Parceiros
chave
Atividades
chave Relacionamento
com o cliente
Proposta
de valor
Recursos
chave
Segmentos
de clientes
Canais de
distribuição
Fontes de
receita Estrutura
de custos
3.2. Da ideia à ação
Adaptado do Business Model Generation
Como? Quem?
O quê?
Quanto?
Parceiros
chave
Atividades
chave Relacionamento
com o cliente
Proposta
de valor
Recursos
chave
Segmentos
de clientes
Canais de
distribuição
Fontes de
receita Estrutura
de custos
3.2. Da ideia à ação
Adaptado do Business Model Generation
Elementos que
dependem do
empreendedor:
relacionadas com a
gestão, tecnologia e
eficiência
Elementos externos:
relacionadas com o
marketing,
comunicação e valor
3.2. Da ideia à ação
Plano de negócio
Sistematiza e fundamenta a informação
sobre a ideia de negócio estruturando a sua
viabilidade.
Pretende:
criar credibilidade na envolvente;
comunicar o negócio para o exterior;
3.2. Da ideia à ação
Plano de negócio
É o instrumento em que são definidos:
objetivos do
projeto
meios
necessários
condições
de
viabilidade
3.2. Da ideia à ação
Plano de negócio, deve incluir:
Capa e índice
A Empresa
Apresentação do
Negócio
Promotor (es)
Sumário executivo
Análise do meio
envolvente
Plano de marketing
Plano económico-
financeiro
Plano de produção/
operações
Plano de
organização/ rh
Estratégia da
Empresa
Calendário de
implementação
3.2. Da ideia à ação
Criação da empresa
Consultar a lista de firmas pré-aprovadas.
1. Escolher uma Firma Pré-aprovada
Escolher um pacto social pré-aprovado
2. Optar por um Pacto Social
Os sócios devem levar obrigatoriamente alguns documentos:
3. Ir ao Balcão de Atendimento
No site “Empresa na
Hora” ou balcões de
atendimento.
3.2. Da ideia à ação
Criação da empresa
Cartão de contribuinte;
Doc. identificação;
Cartão de benef.
Segurança Social
(facultativo)
Sócios
= pessoas singulares
Cartão da empresa ou de
pessoa coletiva ou
código de acesso aos
referidos cartões;
Ata da Assembleia Geral
Sócios
= pessoas coletivas
3.2. Da ideia à ação
Criação da empresa
No balcão serão executados o Pacto de sociedade e o Registo Comercial. Recebem: Certidão de Registo Comercial, Cartão de Pessoa Coletiva, o nº de S. social, Certidão do Pacto Social.
4. Pacto Social e o Registo Comercial
Entregue no balcão de atendimento, assinada pelo TOC. Caso contrário, os sócios têm 15 dias para o fazer.
5. Entregar Decl. Início de atividade
3.2. Da ideia à ação
Criação da empresa
5 dias úteis para fazer o depósito em nome da sociedade. Para sociedades por quotas ou unipessoais por quotas, o depósito deverá ser feito até ao final do1º exercício económico.
6. Depositar o Capital Social
Deve ser efetuada no prazo de 10 dias úteis, após o início de atividade.
7. Inscrição na Segurança Social
3.2. Da ideia à ação
Criação da empresa e da marca
Empresa na Hora (www.empresanahora.pt) Constituir uma sociedade unipessoal, por quotas ou
anónima no momento e num só posto de
atendimento.
Empresa Online (www.portaldaempresa.pt) Constituir, por via eletrónica, sociedades
comerciais e civis sob forma comercial, do tipo por
quotas, unipessoal por quotas e anónimas.
Marca na Hora Obtenção da propriedade sobre uma marca
registada, escolhida de entre um conjunto de
denominações previamente aprovadas e constantes
da bolsa única de firmas e marcas.
3.3. Manter negócio
Empreendedorismo estratégico
Criação de
negócios
sustentáveis
Empreendedorismo
Gestão estratégica
3.3. Manter negócio
Como manter o negócio?
Combater a concorrência mantendo-se à sua
frente. Gastar tempo com a sua própria inovação e
desenvolvimento.
3.3. Manter negócio
Como manter o negócio?
Manter-se próximo do cliente (o que gostam e
não gostam nos seus produtos)
3.3. Manter negócio
Como manter o negócio?
Investir nas redes sociais
3.3. Manter negócio
Como manter o negócio?
Investir nas tendências, ir ao encontro dos
clientes…
3.3. Manter negócio
Como manter o negócio?
Melhorar constantemente. Ser o primeiro.
3.3. Manter negócio
Como manter o negócio?
Colocar a qualidade à frente dos custos.
3.3. Manter negócio
Como manter o negócio?
Investir nas pessoas, nos seus colaboradores…
3.3. Manter negócio
Como manter o negócio?
Manter-se aberto e alerta ao que o
rodeia, estabelecer redes de contactos com outros
setores
3.3. Manter negócio
Como manter o negócio?
Manter a paixão acesa.
STOP
3.3. Manter negócio
O encerramento de negócios (como a abertura)
é um fenómeno característico das economias dinâmicas.
STOP
A interrupção de um negócio não é um fracasso.
Fatores: aparecimento de uma boa oportunidade de venda ou
o aparecimento de outras oportunidades de negócio
3.3. Manter negócio
STOP
E em Portugal*…
…o que leva o empreendedor early-stage a
desistir do seu negócio?
* Fonte: Relatório GEM Portugal 2012
3.3. Manter negócio
STOP
oportunidade de vender o negócio
3.3. Manter negócio
STOP
3.3. Manter o negócio
negócio não lucrativo
STOP
3.3. Manter o negócio
problemas na obtenção de financiamento
STOP
3.3. Manter o negócio
razões pessoais
STOP
Outras razões (outras oportunidades de emprego ou de negócio,
o planeamento prévio da saída, a reforma ou a ocorrência de um
incidente)
3.3. Manter negócio
STOP
Porque desistem os empreendedores early-
stage* portugueses:
Fonte: Relatório GEM Portugal 2012
• Negócio não lucrativo
44,5%
• Razões pessoais
27,4%
• Outras razões
13,6%
• Problemas obtenção financiamento
10,0%
• Oportunidade de vender o negócio
4,5%
3.3. Manter negócio
É essencial…
3.3. Manter negócio
1. Vender
2. Controlar os custos
3. Inovar
4. Controlar as finanças
5. Gerir pessoas
Imagem: : http://www.escoladinheiro.com/2010/12/11/voce-perguntou-nos-respondemos-segunda-edicao/
Dúvidas?
Obrigada…
até amanhã
Agenda
1. Uma sociedade mais empreendedora
2. Ser empreendedor
3. O processo empreendedor
Módulo I. O Empreendedorismo
Módulo II. Ser agente para o empreendedorismo
1. Promover o empreendedorismo
2. Planeamento, execução e acompanhamento
Módulo II. Ser agente para o
empreendedorismo
1. Promover o empreendedorismo
1. Promover para o empreendedorismo
1.1. O papel do agente
1.2. Criar motivação
1.3. Formas de intervenção
1. Promover para o empreendedorismo
1.1. O papel do agente
Qual o papel de um agente de apoio ao
empreendedorismo?
1.1. O papel de agente
Informar Alertar
Ouvir
Formar
Encontrar
parceiros
Motivar
Acompanhar
Aconselhar
Esclarecer
Apoiar Divulgar
Papel do
agente
1.1. O papel de agente
Apoiar quem? O quê?
criação e capacitação de redes locais de
suporte ao empreendedor
1.1. O papel de agente
empreendedores com ideias
empreendedores com projeto empresarial
empresas em fase de arranque
o desenvolvimento de competências
empreendedoras
Apoiar quando?
Em que etapas do processo?
1.1. O papel de agente
Arranque
Desenvolvimento
Ideia
1. Promover para o empreendedorismo
1.2. Criar motivação
Que formas temos de motivar para o
empreendedorismo?
1.2. Criar motivação
A motivação “ é um processo de alocação de
energia para maximizar a satisfação de
necessidades”.
Pritchard e Ashwood (2008)
Que formas temos de motivar para o
empreendedorismo?
1.2. Criar motivação
Existem 3 componentes no processo
motivacional:
Direção – foco
Esforço – grau de empenho
Persistência – durante quanto tempo
O empreendedor deverá centrar o seu esforço
nas atividades determinantes para o seu negócio,
com o maior de empenho possível, durante o
tempo exigido para a sua concretização.
Dar a conhecer o empreendedorismo como uma
opção possível e viável
Como motivar para o empreendedorismo?
1.2. Criar motivação
Mostrar, exemplificar, permitir experimentar o que é
ser empreendedor
Destacar as vantagens e os ganhos
associados, mas alertar para as desvantagens e riscos
Incentivar a reflexão sobre as competências
empreendedoras necessárias e existentes,
transmitindo-lhes confiança para avançar com o projeto empresarial
Como motivar para o empreendedorismo?
1.2. Criar motivação
Entre outras…
1. Promover para o empreendedorismo
1.3. Formas de intervenção
10 Tipologias de intervenção
1.3. Formas de intervenção
Incubação de
empresas
Eventos
informativos e
sensibilização
Programas de
apoio técnico
Laboratório de
ideias
Estudos e
transferência de
boas práticas Instrumentos
tecnológicos de
apoio
Concursos de
Ideias e Planos
de Negócios
Mentoring,
tutoria,
coaching
Incentivos
financeiros
Ações de
formação …
Tipologias
de intervenção
1.3. Formas de intervenção
1.3. Formas de intervenção
Eventos
informativos e
sensibilização
Incubação de
empresas
Concursos de
Ideias e planos
de Negócios
Mentoring,
tutoria,
coaching
Incentivos
financeiros
Ações de
formação Outros (?)
Programas de
apoio técnico
Laboratório de
ideias
Estudos e
transferência de
boas práticas Instrumentos
tecnológicos de
apoio
Inclui projetos e programas
de formação avançada e
formação contínua certificada
Ações de formação para o desenvolvimento
de competências
1.3. Formas de intervenção
Eventos
informativos e
sensibilização
Incubação de
empresas
Concursos de
Ideias e planos
de Negócios
Mentoring,
tutoria,
coaching
Incentivos
financeiros
Ações de
formação Outros (?)
Programas de
apoio técnico
Laboratório de
ideias
Estudos e
transferência de
boas práticas Instrumentos
tecnológicos de
apoio
Inclui seminários, palestras,
workshops de sensibilização,
eventos nacionais e
internacionais
Eventos informativos,
promocionais e de
sensibilização para o
empreendedorismo
1.3. Formas de intervenção
Eventos
informativos e
sensibilização
Incubação de
empresas
Concursos de
Ideias e planos
de Negócios
Mentoring,
tutoria,
coaching
Incentivos
financeiros
Ações de
formação Outros (?)
Programas de
apoio técnico
Laboratório de
ideias
Estudos e
transferência de
boas práticas Instrumentos
tecnológicos de
apoio
Podem incluir consultoria;
apoio técnico no início de
atividade; ajuda no
estabelecimento de redes de
contactos; serviços de
assistência técnica
especializada.
Programas de apoio
técnico
1.3. Formas de intervenção
Eventos
informativos e
sensibilização
Incubação de
empresas
Concursos de
Ideias e planos
de Negócios
Mentoring,
tutoria,
coaching
Incentivos
financeiros
Ações de
formação Outros (?)
Programas de
apoio técnico
Laboratório de
ideias
Estudos e
transferência de
boas práticas Instrumentos
tecnológicos de
apoio
Inclui ateliers de ideias,
atividades de enriquecimento
curricular, entre outros.
Laboratórios de ideias
1.3. Formas de intervenção
Eventos
informativos e
sensibilização
Incubação de
empresas
Concursos de
Ideias e planos
de Negócios
Mentoring,
tutoria,
coaching
Incentivos
financeiros
Ações de
formação Outros (?)
Programas de
apoio técnico
Laboratório de
ideias
Estudos e
transferência de
boas práticas Instrumentos
tecnológicos de
apoio
Inclui projetos que visam o
estudo e a investigação de
atividades relacionadas com
o empreendedorismo.
Estudos e transferência
de boas práticas (realização e divulgação)
1.3. Formas de intervenção
Eventos
informativos e
sensibilização
Incubação de
empresas
Concursos de
Ideias e planos
de Negócios
Mentoring,
tutoria,
coaching
Incentivos
financeiros
Ações de
formação Outros (?)
Programas de
apoio técnico
Laboratório de
ideias
Estudos e
transferência de
boas práticas Instrumentos
tecnológicos de
apoio
Inclui a criação ou
disponibilização de
aplicações orientadas para
apoio ao empreendedor ou
ao empreendedorismo.
Instrumentos
tecnológicos de apoio ao
empreendedorismo
1.3. Formas de intervenção
Eventos
informativos e
sensibilização
Incubação de
empresas
Concursos de
Ideias e planos
de Negócios
Mentoring,
tutoria,
coaching
Incentivos
financeiros
Ações de
formação Outros (?)
Programas de
apoio técnico
Laboratório de
ideias
Estudos e
transferência de
boas práticas Instrumentos
tecnológicos de
apoio
Concursos que visam a
apresentação de ideias ou de
projetos de criação de novos
negócios
Concursos de ideias e de
planos de negócio
1.3. Formas de intervenção
Eventos
informativos e
sensibilização
Incubação de
empresas
Concursos de
Ideias e planos
de Negócios
Mentoring,
tutoria,
coaching
Incentivos
financeiros
Ações de
formação Outros (?)
Programas de
apoio técnico
Laboratório de
ideias
Estudos e
transferência de
boas práticas Instrumentos
tecnológicos de
apoio
Projetos que se focam na
atividade de mentoring, de
tutoria ou de coaching no
acompanhamento e
desenvolvimento de projetos
empreendedores.
Mentoring, tutoria e
coaching
1.3. Formas de intervenção
Eventos
informativos e
sensibilização
Incubação de
empresas
Concursos de
Ideias e planos
de Negócios
Mentoring,
tutoria,
coaching
Incentivos
financeiros
Ações de
formação Outros (?)
Programas de
apoio técnico
Laboratório de
ideias
Estudos e
transferência de
boas práticas Instrumentos
tecnológicos de
apoio
Projetos centrados nos
apoios financeiros ao
empreendedorismo.
Incentivos financeiros
1.3. Formas de intervenção
Eventos
informativos e
sensibilização
Incubação de
empresas
Concursos de
Ideias e planos
de Negócios
Mentoring,
tutoria,
coaching
Incentivos
financeiros
Ações de
formação Outros (?)
Programas de
apoio técnico
Laboratório de
ideias
Estudos e
transferência de
boas práticas Instrumentos
tecnológicos de
apoio
Iniciativas que possibilitam a
integração de iniciativas
empreendedoras em
incubadoras
Incubação de empresas
1.3. Formas de intervenção
Eventos
informativos e
sensibilização
Incubação de
empresas
Concursos de
Ideias e planos
de Negócios
Mentoring,
tutoria,
coaching
Incentivos
financeiros
Ações de
formação Outros (?)
Programas de
apoio técnico
Laboratório de
ideias
Estudos e
transferência de
boas práticas Instrumentos
tecnológicos de
apoio
…
Outros (?)
Incubação de
empresas
Eventos
informativos e
sensibilização
Programas de
apoio técnico
Laboratório de
ideias
Estudos e
transferência de
boas práticas Instrumentos
tecnológicos de
apoio
Concursos de
Ideias e Planos
de Negócios
Mentoring,
tutoria,
coaching
Incentivos
financeiros
Ações de
formação …
Tipologias
de intervenção
1.3. Formas de intervenção
Módulo II. Ser agente para o
empreendedorismo
2. Planeamento, execução e
acompanhamento
2. Planeamento, execução e
acompanhamento
2.1. Plano de intervenção
2.2. Metodologia de acompanhamento
2.1. Plano de intervenção
Iniciativas
Recursos
Parceiros
Destinatários
Objetivos
Calendário
O nosso modelo de plano de
promoção do empreendedorismo
2.1. Plano de intervenção
Tarefas
Responsável
Parceiros
Recursos
Objetivos
Calendário
O nosso modelo de plano por iniciativa
2.1. Plano de intervenção
Planear a ação - exercícios
2. Planear iniciativas selecionadas
1. Definir um plano de promoção do
empreendedorismo
3. Apresentar as iniciativas
2.1. Plano de intervenção
Listar iniciativas a desenvolver durante um
dado intervalo de tempo, pensando objetivos,
destinatários, parceiros e recursos (reflexão
individual)
Construção do Plano de Promoção
do Empreendedorismo - parte 1
2.1. Plano de intervenção
Construção do Plano de Ação da
iniciativa - parte 2
Descrever o planeamento de uma iniciativa
concreta de um dos participantes (em subgrupo)
2.1. Plano de intervenção
Apresentação dos Plano de Ação
Partilha dos trabalhos realizados
2.2. Metodologia de acompanhamento
Próximos passos
Rever, validar os planos de ação
IAPMEI como parceiro
Implementar os planos
Imagem: : http://www.escoladinheiro.com/2010/12/11/voce-perguntou-nos-respondemos-segunda-edicao/
Dúvidas?
Muito obrigada!
Agora está nas suas mãos!
Bibliografia e sites consultados
Bowers, Brent (2007), 8 Patterns of Highly Effective Entrepreneurs,
Currency Doubleday, New York.
GEM Portugal team (2012), GEM Portugal 2012 – Estudo sobre o
Empreendedorismo.
Vários (2013), A alma do negócio – um guia prático para os
empreendedores em Portugal, Editora Sabedoria Alternativa,
Lisboa.
Gaspar, Fernando (2010), O processo empreendedor e a criação
de empresas de sucesso, Edições Silabo, Lisboa.
Duarte, Carlos, Esperança, José Paulo (2012),
Empreendedorismo e Planeamento Financeiro, Edições Silabo,
Lisboa.
Silva, Eduardo Sá, Monteiro, Fátima (2013), Empreendedorismo e
plano de negócios, Vida Económica, Lisboa.
Bibliografia e sites consultados
Hoffman, Reid, Casnocha, Bem (2012), Startup – um novo futuro,
Clube do Autor, Lisboa.
Ries, Eric (2012), Lean startup, PrimeBooks, Carcavelos.
Aguado, Javier F. (2010), Empreender as chaves do sucesso,
Arcádia, Lisboa.
Caetano, António, Santos, Susana Correia, Costa, Sílvia
Fernandes (2012), Psicologia do empreendedorismo - processos,
oportunidades e competências, Editora Mundos Sociais, Lisboa.
Redford, Dana T. (2013), Handbook de educação em
empreendedorismo no contexto português, Universidade Católica
Editora, Porto.
Timmons, Jeffrey (1990), New Venture Creation: Entrepreneurship
for the 21st Century, 4th. Edition.
Bibliografia e sites consultados
Osterwalder, Alexander, Pigneur, Yves (2009), Business Model
Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and
Challengers, Self Published.
Gutsche, Jeremy (2009), Exploiting Chaos: 150 Ways to Spark
Innovation During Times of Change, Gotham Books, New York.
Duarte, C. Esperança, J. (2012), Empreendedorismo e
Planeamento Financeiro, Edições Silabo.
Deutsch, Donny, Whitney, Catherine (2010), Você só precisa de
uma ideia, Academia do Livro, Alfragide.
Ferreira, Manuel Portugal, Santos, João Carvalho, Serra,
Fernando Ribeiro (2010), Ser Empreendedor – Pensar, Criar
e Moldar a Nova Empresa, Edições Sílabo, Lda., Lisboa.
Stone, Biz (2014),Things a little bird told me –
Confessions of the Creative Mind, Macmillan, London.
Bibliografia e sites consultados
www.ead.sebrae.com.br
http://www.gemconsortium.org/
http://mexxer.pt/papel-de-empreendedor/
Imagens - http://office.microsoft.com/pt-br/images/
http://www.iefp.pt/iefp/publicacoes/df/Paginas/DF2014.aspx
EMPREENDEDORISMO
Workshop de capacitação de agentes para o empreendedorismo
Lisboa, 25 e 26 de junho de 2014