empreendedorismo e pequena empresa

CréditosAutor: Fernando Antonio Prado Gimenez

Revisor: Keila Nunes

Produção Editorial: Sandra Sebastião

Projeto Gráfico/Diagramação/Capa: Miron Fogaça Junior Foto da Capa: Paloma Gimenez

Dados internacionais de catalogação na publicação Bibliotecária responsável: Mara Rejane Vicente Teixeira - CRB9 - nº 775

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser utilizada ou reproduzida sem prévia autorização do autor.

Edição do autor Curitiba, 2013

Gimenez, Fernando Antonio Prado Empreendedorismo e pequena empresa: dezesseis haikais, um pouco de prosa e outros versos / Fernando Antonio Prado Gimenez. - Curitiba, PR : Edição do autor, 2013. 112 p. ; 21 cm.

ISBN 978-85-915857-0-0

1. Empreendedorismo. 2. Pequenas e médias empresas. I. Título. CDD ( 22ª ed.) 658.022

4

SUMÁRIOPrefácio por Jane Mendes Ferreira ...............................................................................

Introdução .............................................................................................................................

Frustração, ruptura e medo: dimensões de análise pouco exploradas no empreendedorismo .......

O estranho caso da autonomia alugada ......................................................................

Pandora, Medianeras e a esperança no empreendedorismo ..................................

O crescimento da pequena empresa .............................................................................

Mintzberg, formas organizacionais e o poderoso chefão .......................................

Escolha de Sofia e modelo de forças competitivas de Porter ..............................

Helena Ignez, cinema de arte e panificadora em Cuiabá: até onde pode nos levar a necessidade de realização? .....................

Os Limites das Ferramentas na Administração .........................................................

Fábulas de Esopo: lições para a gestão de pequenas empresas .........................

O que diferencia a pequena da grande empresa? ...................................................

A fórmula do sucesso: Luis Buñuel, MGM e administração ..................................

Professor empreendedor em sala de aula? Escola empreendedora? ...................

Carne de Cavalo, Os Miseráveis e Responsabilidade Social Corporativa ..........

Administração na Tropicália ...........................................................................................

Sobre a beleza do conhecimento em Administração ...............................................

O encontro da prima de Lampião e o pesquisador de administração ..............

Posfácio por Simone Cristina Ramos ...........................................................................

07

11

15

21

27

33

39

43

49

53

59

65

71

75

79

83

89

93

99

6

Flor que aflora no coração empreendedor

jamais vai embora.(Kilda M. P. Gimenez)

8

PREFÁCIO

Escrever o prefácio deste livro é uma honra, mas também uma enorme responsabilidade. Uma honra porque tenho grande ad-miração pelo autor e pelo trabalho que ele desenvolve há 30 anos, dedicando-se a aprofundar o conhecimento sobre empreendedoris-mo e gestão de pequenas empresas. Trata-se também de uma enor-me responsabilidade, porque penso que jamais chegarei perto da belíssima forma como ele escreve. Dessa forma, ao prefaciar este livro, é preciso dizer a vocês, leitores, que estão prestes a ler uma obra incomum em sua concepção, escrita por um autor de rara sen-sibilidade.

Ao pesquisar sobre o que é um prefácio – é o primeiro que escrevo –, percebi que deveria discorrer sobre a minha ligação com o autor, apresentando uma análise dele e de sua obra. Então, é o que farei. Conheci o autor em 2004, quando foi meu orientador no mestrado da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Considero que Deus foi muito generoso comigo ao possibilitar-me encontrar o Fernando durante esse período – ele me apresentou um mundo acadêmico no qual o maior prêmio é conhecer e comparti-lhar informações e experiências. Com o tempo, passou de orienta-dor generoso a amigo fraterno.

Parece fácil falar de amigos, mas quero dizer algumas pa-lavras sobre o homem que está por trás das histórias contadas nes-te livro. Pretendo ir além do professor generoso que ele é. Embora não esteja preocupado com rótulos, Fernando é um humanista. Ele compreende e valoriza como ninguém a condição humana. Por ex-periência própria, posso dizer que cada estudante que fica sob sua supervisão, quer na sala de aula dos cursos de graduação, quer nas orientações de mestrado e doutorado, possui ampla liberdade para sonhar, usar a imaginação e construir seu próprio saber de acordo com o seu próprio tempo.

Analisando sua trajetória e levando em consideração que as coisas somente funcionam para mim se enquadradas em algum modelo de análise, penso que o Fernando é um homem de fases. A primeira foi a de construção da carreira, marcada pela entrada na Universidade Estadual de Londrina (UEL), como jovem docente

9

(por volta de 1981), e, mais tarde, pelos estudos no mestrado com as primeiras reflexões sobre a pequena empresa. Seu doutorado (1991-1995) é responsável pelos primeiros estudos sobre a cognição dos estrategistas.

A segunda fase foi marcada pela volta ao Brasil e pelo traba-lho intenso em diversas instituições de ensino. Na Universidade Esta-dual de Londrina (UEL), teve atuação marcante. Foi pró-reitor da UEL em 1992, chefe de departamento e diretor, além, é claro, de profes-sor. Na Universidade Estadual de Maringá (UEM), foi coordenador do curso de mestrado com atuação importante para a consolidação do curso. Já em Curitiba, trabalhou na PUCPR (2003-2005), na Uni-versidade Positivo (2005-2007) e novamente na PUCPR (2007-2012), atuando também na Fundação Araucária. Penso que esse tempo foi de consolidação de uma carreira brilhante. Muito embora Fernan-do tenha muitos “anos de estrada”, isso não o tornou um acadêmico isolado e ensimesmado, daqueles que ficam instalados em um belo pedestal.

A terceira fase – a atual –, que vou chamar de artística, por-que os artistas são aqueles capazes de enxergar o mundo de forma diferenciada, é uma fase madura. Atualmente, é professor titular da Universidade federal do Paraná (UFPR). Nesta fase, ele deixa surgir com toda intensidade a sensibilidade que, embora já pudéssemos perceber em seus textos anteriores, desponta agora de forma mais contundente. Ele mesmo, em um de seus textos, atesta que se encon-tra em um momento ímpar de sua carreira. Segundo suas palavras, em busca da “beleza do conhecimento em Administração”.

A evidência mais concreta desta fase atual pode ser encon-trada na obra que ora apresento. Trata-se de uma produção cui-dadosamente elaborada e materializa-se como fruto da sabedoria, imaginação e sensibilidade do artista Fernando Gimenez. Ele con-segue criar tipologias que trazem profundidade teórica marcante, mas que são apresentadas em textos deliciosos. As ligações inusi-tadas que apresenta, como, por exemplo, conectando o musical Os Miseráveis com a responsabilidade social corporativa, ou quando associa a Administração à Tropicália em um texto sobre liderança, faz-nos pensar que os assuntos apresentados não sejam complexos, quando de fato o são.

Creio que outras fases estão por vir – talvez a de cineasta,

10

roteirista, ou mesmo a fase prosaica de avô. Estou certa de que ele será magnífico em cada etapa que se apresentar em sua vida. Esta parece ser sua natureza.

Por fim, gostaria de afirmar que a leitura deste livro em nada se assemelha aos duros textos acadêmicos. Ele combina magistral-mente a teoria com poesia, cinema com casos interessantíssimos so-bre a gestão de pequenas empresas. Dimensões que poderiam ficar obscurecidas pela linguagem dura, aqui ficam à mostra, livres, sem os formalismos da academia.

Curitiba, Julho/2013

Jane Mendes Ferreira

12

INTRODUÇÃO Escrever faz parte de meu ofício de professor. Mas, mais que uma obrigação, a escrita se manifesta em mim, muitas vezes, quase que de forma autônoma. As ideias surgem de repente, e preciso que elas se estruturem em alguma forma de texto.

Para quem escrevo? Essa pergunta já deve ter passado pela mente de muitos, mas ocorreu-me quando estava juntando os es-critos que compõem este livro. A motivação primeira, penso eu, da escrita é o meu próprio prazer. A fruição do ato de escrever, no mo-mento que ocorre, é quase viciante! Quanto mais escrevo, mais sinto vontade de escrever.

Ao contrário de minha produção regular, acadêmica, que possui um caráter de obrigação profissional, nesses textos há uma escolha livre: escrevo porque quero, sobre o que quero e como quero.

Mas, vaidoso (Um pouco? Muito?), desejo que meus textos sejam lidos por muitas pessoas. Assim, há um ano e meio, publico aquilo que escrevo em um blog (www.3es2ps.blogspot.com). No espaço virtual meus textos aguardam seus eventuais leitores. Livres também! Pois lerão aquilo que quiserem e quando quiserem.

No entanto, leitor voraz desde criança, não me contento com a publicação na rede. Sinto falta do manuseio e do cheiro do livro. Novo ou usado, o livro é uma experiência única e, assim sendo, dis-tinta de qualquer outra forma de leitura. Nem melhor, nem pior, ape-nas diferente!

Por isso, apesar de esses textos já terem sido publicados no blog, decidi reuni-los nesse formato. Cada texto surgiu de forma in-dependente, mas parecem constituir um conjunto coeso. Retratam minhas impressões sobre diferentes aspectos do empreendedoris-mo e da administração, em especial, em pequenas empresas.

Além desses temas, penso que também os une uma esperan-ça e um desejo. A esperança do sonho de ver um mundo melhor e o desejo de que esses textos possam inspirar pessoas pelas coisas que valorizo. Que a esperança não seja vã e o desejo seja mais que vaidade!

14

Fugiu do ócio, pensou e arriscou, sem

plano de negócio.

16

Frustração, ruptura e medo: dimensões de análise pouco

exploradas no empreendedorismo

J. C. Wyatt é uma mulher de negócios bem- sucedida. Execu-tiva de uma grande empresa de consultoria, especializada em fusões e aquisições de empresas, é respeitada por todos e até mesmo temi-da por alguns. Em suma, protótipo da executiva contemporânea que disputa em pé de igualdade o espaço com seus adversários do sexo oposto. Tem um namorado, com quem divide o apartamento bem lo-calizado em Nova Iorque. Certa noite, recebe uma ligação sobre uma herança que chegará no dia seguinte ao aeroporto. Algo que sobrou da morte de uma prima distante na Inglaterra. Quando chega ao ae-roporto, descobre que a herança é uma menina, ainda bebê e órfã, cujo único parente vivo era J. C. Wyatt.

Inicialmente, Wyatt tenta se desfazer da “herança”. Procura uma agência de adoções, que logo arruma um casal que adotará a linda menina. Ao fim da entrevista com o casal, a executiva parece feliz com o resultado e sai caminhando decidida, a passos firmes, mas, no meio do caminho, uma ponta de dúvida... Interrompe a cami-nhada, retorna e cancela a adoção.

Uma ruptura na sua vida surge. A princípio ela acha que con-seguirá conciliar a vida profissional com os cuidados da criança, mas as coisas não serão tão fáceis! Em certo momento, descobre-se pre-terida na condução de um grande negócio na empresa onde traba-lha. Seus constantes atrasos, em função dos cuidados com a criança, deixaram-na menos confiável para o chefe. Com o orgulho ferido, ela decide pedir demissão e resolve mudar-se para o interior de Ver-mont. Compra uma propriedade que vira apenas em uma revista e, ao chegar lá, descobre que a mesma estava quase em ruínas, mas tinha uma bela e produtiva plantação de macieiras.

É provável que, a essa altura, muitos já tenham descoberto que estou relatando a história do filme Baby Boom, de 1987, com Dia-ne Keaton no papel de J. C. Wyatt, dirigida por Charles Shyer, cujo título em português é Presente de Grego. Já utilizei essa deliciosa comédia romântica, dividida em duas partes, para comentar sobre

17

FERNANDO ANTONIO PRADO GIMENEZ

aspectos do empreendedorismo. Na segunda metade do filme, Wyatt descobre o potencial que tem para construir uma nova empresa com a produção de maçãs de sua propriedade. Entra para o ramo de co-midas para bebês. Os momentos iniciais dessa parte do filme, em um roteiro bem montado, mostram-nos aspectos relevantes do empreen-der: a busca de informações sobre o mercado; a experimentação do produto; o desenvolvimento e o teste de uma marca; a capacidade de resposta rápida a informações e tendências de consumo; e a estru-turação inicial da empresa. J. C. Wyatt consegue criar uma empresa bem-sucedida em um negócio dominado por grandes players. Esse sucesso atrai a atenção de uma empresa maior, que contrata a antiga empresa de consultoria onde Wyatt trabalhara para negociar uma aquisição. É o momento da volta por cima! Wyatt recebe uma propos-ta aparentemente irrecusável! Mas, será mesmo? Em um brilhante trabalho de montagem, a personagem vivida por Keaton parece de-cidida a aceitar, pede licença, ausenta-se da reunião, vai ao toalete, lava o rosto e diz:

– Eu voltei!

Em seguida, sai caminhando decidida, a passos firmes, mas no meio do caminho, uma ponta de dúvida... Interrompe a caminha-da, retorna e... Veja o filme e descubra o final. A única coisa que pos-so adiantar é que Diane Keaton repete a cena da caminhada de for-ma magistral, coisa de grandes atrizes.

Hoje, no entanto, refletindo sobre o filme, vejo que o mesmo me permite explorar outros aspectos do empreender, além daque-les mais racionais que enxergava antes. Essa percepção me ocorreu quando estava vendo um documentário brasileiro sobre um poeta, cantor e compositor pernambucano de nome Siba. O documentário, dirigido por Caio Jobim e Pablo Francischelli – Siba nos balés da tor-menta –, relata a trajetória desse artista em constante transformação. Ao tomar contato com a história de Siba, fui despertado para o papel que a frustração e a ruptura desempenham na trilha desse artista. Pa-receu-me que constantemente Siba busca romper com o que faz, mo-vido talvez por uma frustração ou insatisfação pessoal. Mas, como ele mesmo diz, esses momentos são acompanhados pelo medo de errar.

Defendo a ideia de que empreender é um ato criativo. Assim, de forma metafórica, à semelhança da trajetória de Siba, penso que o empreender também pode surgir de momentos de frustração que

18

EMPREENDEDORISMO E PEQUENA EMPRESA: DEZESSEIS HAIKAIS, UM POUCO DE PROSA E OUTROS VERSOS

levam a algum tipo de rompimento com a vida presente, na tentati-va de construir um futuro diferente. Sem dúvida, é o que aconteceu com J. C. Wyatt em Baby Boom. Mas, acompanhando essa ruptura, lá estava o medo marcando presença na segunda parte da trajetória da personagem.

Na literatura recente sobre empreendedorismo é comum encontrarmos uma distinção sobre a motivação para empreender: por oportunidade ou por necessidade. Empreendimentos surgem porque alguém percebeu uma oportunidade não explorada no mer-cado. Mas, também, pessoas empreendem porque precisam sobre-viver nessa sociedade capitalista que não lhes oferece um emprego decente. São categorias aparentemente muito abrangentes e bem distintas, mas nem sempre suficientes. Por exemplo, alguém pode empreender porque tem uma necessidade muito grande de trans-formar a sua vida. A necessidade não tem um caráter unicamente financeiro! Ou, o que parece ser uma necessidade financeira para alguns, para outros não é.

O que leva alguém a empreender por necessidade ou por oportunidade pode ter uma explicação antecedente: Será que a frus-tração e a vontade de romper com a situação vivida podem nos aju-dar a entender melhor a motivação para empreender? Eis aí uma questão interessante de pesquisa e, até onde eu sei, pouco explora-da!

Junto com a frustração e a ruptura, pode ser que o medo seja uma emoção a ser analisada pelos pesquisadores, já que pelos em-preendedores sei que ela é sempre sentida.

20

Necessidade ou oportunidade? Faz sociedade!

22

O estranho caso da autonomia alugada

Uma justificativa que se ouve com frequência de pessoas que buscam abrir sua própria empresa é o desejo de autonomia. Para muitos, ser dono do próprio negócio significa dispor de seu tempo como melhor lhe convir, sem ter que dar satisfações a ninguém, mui-to menos a um patrão.

No entanto, assim que o envolvimento com uma nova empre-sa se torna realidade, o(a) empreendedor(a) descobre que a auto-nomia de que dispõe é muito pequena. Há tantos compromissos a atender, seja em relação a fornecedores, seja a clientes, que a sen-sação de liberdade buscada demonstra-se ilusória. Mas, há outros encantos que o empreendedorismo tem para atrair as pessoas, tais como o senso de realização e a possibilidade de relacionamentos com pessoas. No entanto, para aqueles que conseguem conquistar um pouco de liberdade ou autonomia, esta se torna muito valiosa. Ela representa a possibilidade de influir verdadeiramente sobre o destino pessoal, como é o caso que relato a seguir.

Há poucos dias estive no Rio de Janeiro participando do en-contro anual da ANPAD (Associação Nacional de Programas de Pós-graduação em Administração). No último dia do encontro, peguei um táxi para ir da Barra até o Aeroporto do Galeão. Viagem longa que se tornou muito prazerosa pela simpatia e pelo bom papo do Robinho do Táxi, motorista que estava passando ao acaso em frente ao hotel em que me hospedara e respondeu ao aceno do porteiro do hotel para me pegar.

Logo no começo da viagem, Robinho começou a reclamar da vida:

- A coisa não está fácil!

Disse ele, e começou a falar de um acidente em que se envol-vera no ano passado e de como tivera que se desfazer do carro em função do financiamento que não conseguia honrar todo mês. Ime-diatamente pensei com os meus botões:

- Ih! Lá vem conversa mole de carioca para me arrancar uma

23


gorjeta ao final da corrida.

Mas continuei ouvindo a história do Robinho. A certa altura ele me falou:

- Tive que alugar minha autonomia para continuar na praça.

A princípio não entendi bem o que isso queria dizer. Mas, não quis perguntar o que era esse negócio de alugar a autonomia. Robinho continuou dizendo que pegava o carro de um empresário de táxis todo dia às seis da manhã e devolvia às 18 horas. Doze horas de trabalho! Ao final do dia ele tinha de entregar R$ 100,00 para o empresário e o restante da féria do dia era seu. Para mim, pareceu algo muito parecido com o que vários motoristas de táxi já me con-taram em outras cidades. O mais recente foi o caso do Raimundo, no mês passado em Salvador, que tinha de pagar uma diária de R$ 150,00 por dia ao proprietário do carro que dirigia. Mas a história de Robinho era diferente.

- No final do mês - disse ele - o empresário me paga R$ 1.000,00. É o aluguel da autonomia.

Dessa vez resolvi perguntar:

- O que é autonomia?

Foi então que Robinho me explicou que autonomia é a li-cença que ele possui para ser taxista na cidade do Rio de Janeiro. Quando ele passou pela situação ruim causada pelo acidente, quase vendeu a autonomia. Um sujeito lhe ofereceu R$ 150.000,00 por ela. Mas, se tivesse vendido, Robinho acabaria gastando esse dinheiro e acabaria tendo que buscar outro emprego. Para ele, a autonomia sig-nificava a independência, não podia se desfazer dela. Foi então que associei a autonomia à condição de trabalho autônomo como taxista.

Assim, ficou sabendo da possibilidade de alugar a autono-mia. Fez um contrato com o empresário, que lhe paga R$ 1.000,00 por mês pela autonomia, por um prazo de 24 meses. O carro foi co-locado no nome de Robinho, que é quem tem o direito de ser taxista. A remuneração pelo carro que o empresário recebe é a diária de R$ 100,00 por dia, durante os 24 meses. Mais de R$ 60.000,00 se forem seis dias de trabalho por semana. Ao final desse prazo, o contrato se encerra, Robinho devolve o carro e volta a ter sua autonomia. E Robinho me disse:

24


- Todo mês guardo o aluguel da autonomia. Vou poder voltar a ter meu carro.

E eu completei:

- E sua autonomia.

Essa história representa, de forma bem singela, o valor de um recurso raro e difícil de imitar. A autonomia garante as condi-ções de realizar um trabalho decente, de acordo com as normas, sem precisar se sujeitar a possíveis multas da fiscalização. Representa, também, uma lição de persistência. Para o empreendedor, assegu-rar recursos essenciais para seu negócio e persistir na busca de sua realização são coisas muito importantes para o sucesso. Robinho viu que, para não se tornar empregado, precisaria alugar seu bem mais valioso naquele momento. E dar um jeito de poupar essa renda para voltar a ter liberdade no futuro.

Robinho me falou de outras coisas durante a viagem: sua mãe e a reforma de sua casinha, sua esposa, sua filha, sua enteada e de como esta amarrou um gringo com seus encantos físicos. A conversa foi tão boa que, além de dar a ele o último exemplar de meu livro, dei também uma boa gorjeta. Foi uma das melhores viagens que fiz até o aeroporto do Galeão!

26

Ninfas tão belas do Olimpo me lançam

ideias singelas.

28

Pandora, Medianeras e a esperança no empreendedorismo

Para Simone

Há muitos anos tinha a intenção de me debruçar sobre as histórias da mitologia. Deuses, ninfas, centauros e humanos povoam a literatura e o cinema. De vez em quando encontro uma referência a Zeus/Júpiter, relatos dos trabalhos de Hércules/Asterix na animação, a paixão de Orfeu e Eurídice retratada no Orfeu Negro, a tragédia de Medeia narrada por Shakespeare, filmada por Pasolini e transforma-da em peça teatral por Chico Buarque e Paulo Pontes na inesquecí-vel Gota D´água, a caixa de Pandora nos Caçadores da Arca Perdida. Mas, sempre sentia uma incompletude e uma vontade de saber mais.

Outro dia encontrei uma edição de bolso, em dois volumes, das Melhores Histórias da Mitologia (A. S. Franchini; Carmen Segan-fredo, L&PM Pocket, 2012). Será que foi Minerva, a deusa da Sabedo-ria, que colocou os livros em meu caminho? Não resisti e, mais uma vez, quebrei a promessa de não comprar livros enquanto não con-cluísse a leitura de vários que estão em minha mesa do escritório, no criado mudo ao lado da cama, e até dentro da mala que me acom-panha nas viagens curtas à Brasília. Em algumas horas devorei o pri-meiro volume. Cinquenta e cinco histórias que começam com o Nas-cimento e Glória de Saturno, cuja morte é relatada no Nascimento e Glória de Júpiter, seguida pela Guerra dos Titãs. Foi delicioso tomar conhecimento de detalhes que não sabia e relembrar coisas que me haviam contado no passado: o nascimento de Vênus, a desventura de Ícaro, o rapto de Europa. De como a ninfa Quelone se transformou em uma tartaruga por não ter ido ao casamento de Júpiter e Juno, que, aliás, eram irmãos. As aventuras de Jasão e seu encontro com Medeia e os doze trabalhos de Hércules. De como Minerva transfor-mou Aracne, uma artesã do fio inigualável, em uma aranha que fez a mais bela teia, tudo isso para desespero ainda maior da deusa, que não aceitava ser superada por uma humana.

Enfim, são muitas as histórias, mas a da Caixa de Pandora me impressionou demais. Tinha comigo a compreensão de que a Caixa de Pandora tinha trazido ao reino dos humanos todas as desgraças e vilanias. E ponto! Mas a história não é assim tão simples. De forma

29


resumida, Júpiter andava às turras com Prometeu, que havia mode-lado o primeiro homem de barro, além de ter dado aos humanos o acesso ao fogo. Assim, certo dia, Júpiter pediu que Vulcano, junto com Minerva, sua mulher, criassem uma companhia para o homem. Os dois criaram Pandora, uma linda mulher, que era quase tão bela quanto a mais bela das deusas. Júpiter ficou muito satisfeito com a criação de Minerva e Vulcano. Em seguida, a despachou para o reino dos mortais com um presente em sinal de seu apreço pelos humanos: uma caixa ricamente enfeitada com ouro e prata. Mas era um engodo. Júpiter avisou que Pandora nunca deveria abrir a caixa. Pandora e a caixa chegaram até Epimeteu, que era o irmão humano de Prometeu, e este ficou impressionado com ambas. Levou Pandora e a caixa para seu quarto. Pandora adormeceu e sonhou que abrira a caixa e dela saíram somente coisas belas. Quando acordou, não resistiu, abriu a caixa e aí... Todo mundo sabe o resto da história! Foi um Deus nos acuda! Ou deuses nos acudam! Da caixa escaparam a Doença, a Gula, a Inveja, a Avareza, a Arrogância, a Crueldade, o Egoísmo, e outras cositas mas!

Mas nem tudo estava perdido. Em certo momento, Pandora conseguiu fechar novamente a caixa e pensou que nada havia so-brado dentro dela. Olhando mais uma vez, viu um rosto muito belo e jovem, que Pandora descobriu ser a Esperança.

Nesses mesmos dias, minha amiga Simone recomendou mui-to que eu assistisse a um filme: Medianeras, filme argentino de 2011 dirigido por Gustavo Taretto. O filme retrata dois jovens, Mariana e Martin, que não se conhecem pessoalmente, cada um com sua vida solitária, até o encontro entre eles. Dividido em três estações – um outono curto, um inverno longo e, enfim, a primavera, o filme trata de forma bem humorada e delicada as buscas típicas de jovens em nos-sa sociedade contemporânea, mas com ênfase na busca pelo outro, metaforicamente representada pela busca de Wally, em Onde está Wally?. Filme bem produzido, com ótimas atuações dos personagens, que me emocionou. Para mim, o filme trata da esperança. Apesar de todos os contratempos, enfim chega o momento em que Mariana e Martin se encontram.

Fiquei intrigado com a coincidência! Pandora e Medianeras tratando da esperança! O mais incrível para mim é que havia de-cidido escrever este texto quando li a história da Caixa de Pando-ra. No entanto, os dias foram passando e não consegui fazê-lo. Será

30


que alguns deuses conspiraram para que eu visse o filme antes de escrever o texto? Creio que deve ter sido um trabalho conjunto de Mercúrio e Juno!

Pensando sobre o empreendedorismo, o que eu queria es-crever logo após ler a Caixa de Pandora diz respeito à esperança que está embutida nessa ação humana. Quando a empreendedora, ou o empreendedor, se motiva para criar algo novo, qualquer que seja o empreendimento, há sempre a esperança de um mundo melhor. Seja esse mundo tão pequeno quanto aquilo que está ao redor de quem empreende, seja esse mundo tão grande quanto a nossa capacidade de sonhar. Mas, empreender é sempre um ato de esperança. Que esses atos sejam sustentáveis em termos econômicos, sociais e am-bientais. Só assim podemos vencer a força divina de Júpiter e nos aproximar de um convívio humano fraterno e solidário!

32

Sem inspiração ou domínio técnico não há solução!

34

O crescimento da pequena empresaPara Rubens e Miriam

Em muitos de meus textos comento que a decisão de crescer nem sempre está presente no ideário dos dirigentes de pequenas empresas. As histórias que conheci ao longo de minhas três décadas de estudo da gestão de pequenas empresas têm em comum, em sua maior parte, a permanência no pequeno porte. No entanto, algumas vezes ouço relatos de intenção ou desejo de que a pequena empresa criada e dirigida por um(a) empreendedor(a) venha tornar-se gran-de no futuro.

Um caso emblemático e bem-sucedido que conheço é o da rede de Farmácias Vale Verde, que surgiu em Londrina em meados da década de 80, mas cuja história começou em 1974 com a Farmá-cia Augusto, fundada pelo Rubens, que fora empregado de uma far-mácia tradicional no centro de Londrina antes de abrir seu próprio negócio.

Conheço Miriam e Rubens desde 1977. Quando era profes-sor no departamento de Administração da UEL, tive a oportunidade de conduzir uma disciplina com alunos do sexto período do curso de graduação em Administração que se relacionava com o desen-volvimento das organizações. Não me lembro do nome exato da dis-ciplina. Junto com a Cleufe, que dividia a disciplina comigo, eu dava aula para a turma da noite e ela para a turma da manhã, resolvemos experimentar uma dinâmica diferente para as aulas. Convidamos Rubens e Miriam para contarem a história da Vale Verde e fazerem uma apresentação dos principais desafios que a empresa enfrentava naquele momento. Isso ocorreu por volta de 1996 ou 1997. Em segui-da a essa apresentação, propusemos para os estudantes que se divi-dissem em grupos e, ao longo do semestre, escolhessem uma área de oportunidade/desafio que houvesse sido relatado pelos empre-sários e desenvolvessem propostas de ações para serem executa-das na empresa. Ao final da disciplina, cada grupo apresentaria suas propostas e Rubens e Miriam escolheriam as duas melhores para serem efetivamente implantadas e receberem uma recompensa pe-cuniária simbólica.

Foi uma experiência muito gratificante para nós, professores,

35


que permitimos uma aproximação de nossas discussões teóricas em sala com a realidade empresarial, para os alunos e alunas, que tive-ram a oportunidade de exercer a prática da administração fazendo um diagnóstico da situação, buscando informações, criando alterna-tivas e estudando formas de lidar com as questões que escolheram, e, também, para Miriam e Rubens, que se beneficiaram e à sua em-presa com ideias novas que puderam ser implantadas.

Mas o que eu quero relatar é um pouco da história que co-nheci de perto durante cerca de 20 anos, e à distância nos últimos 15 anos. Miriam é irmã de Telma, mãe de minhas filhas Paloma e Fer-nanda, com quem fui casado durante 17 anos. Assim, devido a esses laços familiares, convivemos muito ao longo dos anos.

Certa vez, Rubens me contou como foi que tomou uma deci-são crucial para ele e a empresa. Desde 1974, Rubens tornara-se o proprietário de uma pequena farmácia na Vila Nova, em Londrina, e era bem-sucedido. Tinha uma boa clientela, alguns funcionários, mas ele era o centro da pequena empresa. Fazia de tudo! Comprava, ven-dia, atendia no balcão, dava ordens, aplicava injeções, aconselhava clientes sobre medicamentos. Enfim, como na maioria das pequenas empresas, não havia uma separação muito clara entre gestão e ope-rações. Essa rotina foi se consolidando ao longo de 10 anos ou pouco mais. Por volta de 1984, surgiu uma oportunidade de comprarem um terreno em uma região mais central de Londrina, na Avenida Jusce-lino Kubitschek.

Estimulados por um amigo, que propôs sociedade na compra do terreno, Rubens e Miriam fecharam negócio e começaram a pen-sar na construção de um pequeno prédio no terreno para instalação de uma nova farmácia. Nessa época, Miriam trabalhava como admi-nistradora de um laboratório de análises clínicas em Londrina. Nun-ca me esqueço da coragem de ambos em venderem o apartamento e o carro que possuíam para investirem na construção. A famosa ati-tude ante o risco que move muitos empreendedores. Nesse período, Carolina já era nascida e eles alugaram um pequeno apartamento enquanto investiam na abertura da nova loja. Decidiram que seria uma nova empresa cujo nome de fantasia ficou Farmácia Vale Verde. Miriam saiu do emprego anterior e começou a dividir com Rubens a administração da nova loja, enquanto ele também se dedicava à Farmácia Augusto. Seu tempo se tornou escasso para outra coisa que não fosse o trabalho. Continuava fazendo de tudo na farmácia Au-

36


gusto e ainda tinha de orientar o pessoal da Vale Verde, que Miriam supervisionava. Mas essa era uma situação não muito confortável!

Foi nessa época que Rubens e Miriam, conversando muito, perceberam que algo tinha de ser feito. A abertura da Vale Verde in-dicava uma possibilidade de expansão da empresa. Uma nova opor-tunidade estava surgindo de abrirem uma filial em um local ainda mais central de Londrina. Foi assim que, um dia, Rubens tomou a de-cisão: quero ser empresário, não posso continuar sendo o “doutorzi-nho da vila”! Rubens era procurado constantemente pelos fregueses da Farmácia Augusto para orientar sobre medicamentos, o que é co-mum na maioria das pequenas farmácias. Mas ele e Miriam queriam mais do que isso, queriam construir uma empresa bem-sucedida e maior.

Essa decisão implicou em uma reordenação das tarefas de cada um dos dois e, também, dos empregados. A empresa come-çou a se tornar mais formalizada, com mecanismos de coordenação mais sofisticados. Houve um tempo em que buscaram apoio em um consultor. Novas lojas foram sendo abertas, a complexidade foi se tornando maior. Passaram por períodos difíceis, por momentos mais críticos, mas também tiveram bons momentos. Hoje, são 24 lojas e um laboratório de manipulação em sete municípios do norte para-naense. Uma história de sucesso, conduzida por um casal muito com-petente, que ao longo dos anos soube compartilhar a gestão de uma empresa de forma eficaz. Aliás, o casal fez parte de um estudo que desenvolvi junto com a Hilka Vier na época em que estive na UEM. Fizemos uma análise de alguns casos de empresas bem-sucedidas criadas e dirigidas por casais. A Farmácia Vale Verde foi um desses casos estudados. Atualmente, a empresa está passando por um novo período: Carolina, que era uma criança pequena quando isso tudo começou, está assumindo a administração do grupo. Vida longa à Farmácia Vale Verde!

38

Da visão futura surge empresa jovem

que muito dura!

40

Mintzberg, formas organizacionais e o poderoso chefão

No mês passado, ganhei de presente de Amanda, minha en-teada, o livro O Poderoso Chefão, de Mário Puzo, que foi a origem dos filmes dirigidos por Francis Ford Coppola na trilogia “O Pode-roso Chefão”. Os filmes, já vi várias vezes, inclusive, o primeiro tive a oportunidade de rever dias atrás. O livro não conhecia, e fiquei impressionado pela fidelidade entre livro e filmes. Isso não é sur-preendente, pois Mario Puzo foi coautor do roteiro dos filmes junto com Coppola. No entanto, foi muito agradável ler o romance, pois, durante a leitura, visualizava as cenas que vi nos filmes. Foi um ótimo presente da Amanda!

Há no livro um capítulo em que Puzo descreve a origem e a evolução dos negócios de Don Corleone. Para mim foi muito praze-roso ver a descrição sobre como Vito Andolini, seu verdadeiro nome, tornou-se Don Corleone, chefe de uma poderosa organização com diversos interesses de negócios. Essa descrição me fez lembrar a estória narrada por Mintzberg sobre a Senhora Raku, em seu livro Structure in Fives - Designing Effective Organizations publicado em 1983. Esse livro é uma versão resumida de um estudo realizado por Mintzberg, de três anos de duração, sobre a literatura que tratava da estruturação das organizações. Essa pesquisa se materializou em um livro seminal para os estudiosos das configurações organizacionais – The Structure of Organizations – publicado em 1979 pela Prentice-Hall.

Mas, como estava dizendo, Mintzberg relata, na parte intro-dutória de ambos os livros, como a Senhora Raku, que fazia cerâ-mica no porão de sua casa, teve de lidar com as necessidades de organizar suas atividades para atender um volume cada vez maior de pedidos para seus potes, que se tornaram famosos e bem aceitos no mercado. Isso significou, em um primeiro momento, a contrata-ção de uma assistente para ajudar na preparação do material, o qual seria finalizado pela Senhora Raku, que era a artesã dos produtos demandados pelas lojas. Assim, suas atividades informais de cera-mista deram lugar a uma pequena empresa. Com o passar do tempo, a empresa foi contratando cada vez mais gente, a produção começou

41


a ter de ser feita também por outros artesãos e criaram-se linhas de montagem. A Senhora Raku teve o seu papel dentro da empre-sa cada vez mais transformado. Sua atividade de artesã diminuía e ela tinha que dedicar uma parte cada vez maior de seu tempo às atividades de coordenação e organização do trabalho das pessoas que passavam a colaborar com a empresa. Certo dia, a Senhora Raku decidiu diversificar seus produtos e começou a produzir pisos cerâ-micos, tijolos e peças sanitárias, criando três divisões – produtos de consumo, produtos para construção e produtos industriais. Assim, o trabalho da Senhora Raku passou a ser o de coordenar as atividades dessas divisões por meio de relatórios de desempenho trimestrais, com ações corretivas quando os resultados, em termos de lucrativi-dade e crescimento, estavam aquém do previsto no orçamento anual. Sua pequena empresa de cerâmica tinha-se tornado uma organiza-ção grande e complexa.

Mintzberg, em seus livros, chama nossa atenção para o fato de que a criação de uma estrutura organizacional envolve dois re-quisitos fundamentais: a divisão do trabalho em tarefas distintas e a coordenação dessas tarefas. Ao contrário do que propunha a maior parte da literatura da época, Mintzberg defendeu que não era pos-sível que houvesse uma resposta única que representasse a melhor estrutura possível para qualquer empresa. E assim surge a propos-ta de configurações organizacionais de Mintzberg, que nos permite entender que diferentes formas de divisão do trabalho demandam diferentes mecanismos de coordenação e levam à configuração de diferentes formas organizacionais. Quem quiser saber mais sobre essas ideias, pode buscar também a versão em português do Struc-ture in Fives, cuja segunda edição foi publicada pela Editora Atlas, em 2003, sob o título Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações.

Quanto à trajetória de Don Corleone, esta foi retratada no fil-me O Poderoso Chefão – Parte II. Mas, no capítulo 14 do romance de Mário Puzo, em 33 páginas, pode-se ver como, na ficção, também as tarefas da organização de Don Corleone começaram a ser divididas ao longo do tempo e os mecanismos de coordenação foram se so-fisticando com o crescimento e o sucesso da Família Corleone. Será que Mintzberg leu O Poderoso Chefão quando estava estudando a literatura de estrutura organizacional?

42

Estratégia e ação vêm do cérebro guiadas

pelo coração.

44

Escolha de Sofia e modelo de forças competitivas de Porter

Certa vez, fui procurado por uma ex-aluna em Curitiba que estava enfrentando uma situação empresarial peculiar e não estava muito segura de como agir. Ela era uma aluna que sempre participa-va ativamente das aulas e, quando teve de enfrentar essa situação, lembrou-se de um evento que contei em sala sobre a época em que trabalhei com meus pais. Era uma situação que envolvia certo confli-to com um fornecedor e que contei aos alunos no dia em que estava falando das cinco forças competitivas do modelo de análise da in-dústria de Michael Porter.

Depois de formada, Sofia, esse é seu nome, abriu uma buti-que feminina, localizada em um bairro de alto poder aquisitivo em Curitiba, em sociedade com sua irmã mais velha. As duas irmãs apro-veitaram o apoio financeiro oferecido pelo pai, comerciante bem-su-cedido em outro ramo de negócio que contava com a participação do filho mais velho na gestão. Como algumas vezes acontece, as duas haviam percebido que não teriam espaço em uma provável sucessão no negócio do pai quando este se ausentasse. Aliás, Sofia decidira fa-zer administração porque desejava iniciar um negócio próprio. Sua irmã já havia trabalhado em uma butique quando brigara com o pai e decidira ir atrás de seu próprio destino.

Assim, as duas acabaram unindo forças – o conhecimento adquirido por Sofia na graduação e a experiência de três anos da irmã – e abriram as portas da empresa voltada para um público fe-minino de poder aquisitivo mais elevado, a classe média alta. Depois de anos trabalhando, ficaram conhecidas no mercado, a empresa se estabilizou, as duas irmãs conseguiam ter um bom padrão de vida e sentiam-se realizadas. Além disso, tinham conseguido devolver os recursos iniciais que o pai emprestara para elas na abertura da em-presa. A butique era uma loja multimarca e, graças ao bom trabalho das duas, havia até algumas marcas que eram exclusivas delas na região em que atuavam.

Foi então que, certo dia, Sofia foi procurada por José Carlos, que lhe fez uma proposta. José Carlos gostaria de comprar 50 pe-ças da marca NEWLOOK, um dos fornecedores da loja de Sofia. José

45


Carlos tentara fazer a compra diretamente com o fabricante, mas este não aceitou o pedido. Ocorre que José Carlos, além de vare-jista, é também fabricante de roupas femininas, e é conhecido por adotar uma prática não muito legítima no mercado: comprar roupas de outros fabricantes e colocar sua marca antes de revendê-las. Os clientes da fábrica de José Carlos são, na sua maioria, as chamadas “sacoleiras”, que compram de diversos fornecedores em shoppings atacadistas para revender no varejo. Sofia é revendedora também das roupas fabricadas pela empresa de José Carlos. E, além disso, a NEWLOOK era uma de suas marcas exclusivas naquela região.

Não por acaso, lembrei-me do filme “A Escolha de Sofia”, em que Meryl Streep faz o papel de uma polonesa que viveu em um campo de concentração. Sob a direção de Alan J. Pakula, esse filme de 1982 rendeu a Meryl Streep um dos diversos Oscars de sua car-reira. Atuando com Kevin Kline e Peter Macnicol, a personagem de Meryl tem segredos que guardam uma escolha difícil que teve de fazer no passado. Prisioneira, em certo momento teve de escolher se a filha ou o filho deveria ser enviado para execução no campo de concentração. Kevin Kline faz o papel do namorado de Sofia, Nathan, e Peter Macnicol é Stingo, o novo vizinho que se torna amigo do casal e acaba se apaixonando por Sofia. Um filme que deve ser revisitado!

É claro que a escolha de Sofia, a empreendedora, não tem o mesmo nível de dificuldade que a da personagem vivida por Meryl. Mas Sofia queria minha ajuda: o que fazer?

A princípio, a situação vivida por Sofia e sua irmã apresen-tava um dilema moral: trair a confiança de um fornecedor que havia dado exclusividade a elas na região, vendendo uma quantidade de atacado para um empresário de comportamento não muito confiável. Será que José Carlos retiraria as etiquetas da NEWLOOK e colocaria as de sua própria marca?

Para dilemas morais, as ferramentas de administração não oferecem muita ajuda. Talvez Sofia pudesse se inspirar nas teorias que tratam da Responsabilidade Social Corporativa, ou nas que abor-dam a visão de Stakeholders, e decidir de forma a se sentir socialmen-te responsável ou levando em consideração os interesses de todos os stakeholders. Mais fácil falar do que fazer! Na essência, é uma escolha entre o que julgamos certo ou errado no mundo dos negócios.

Mas, se o dilema moral é posto de lado, será que é possível

46


analisar essa situação sob um ponto de vista de qual seria a solução mais vantajosa para a empresa de Sofia? Ou seja, quais as conse-quências de um sim ou de um não ao pedido de José Carlos?

Foi nesse ponto da conversa que falei para Sofia:

- Sofia, lembra-se das nossas aulas de estratégia? Lembra-se do modelo das forças competitivas de Porter?

Sofia respondeu:

- Sim, Fernando. Lembro-me que nessa aula você contou da tentativa que fez de enfrentar a PepsiCo quando estava trabalhando com seus pais. Eles mudaram as condições de negociação, não foi? Não queriam mais vender a prazo, só a vista. Você disse que à vista não comprava, buscou produtos substitutos, mas os clientes só que-riam aquela marca! Seus concorrentes tinham e seus clientes come-çaram a reclamar. Você teve de rever sua decisão trinta dias depois para atender aos clientes. Foi bacana, pois a gente percebeu a ideia do poder de negociação de fornecedores, da ameaça de produtos substitutos, da intensidade de concorrência e do poder de negocia-ção de clientes.

- Pois é, Sofia. Naqueles dias eu ainda não tinha chegado às aulas de estratégia na minha graduação. Talvez você possa analisar a situação que está enfrentando pensando nessas forças: qual o poder da NEWLOOK em relação a vocês? O que eles fariam se descobris-sem que você vendeu uma grande quantidade para o José Carlos? De igual forma, qual o poder do José Carlos em relação a vocês, já que ele também é seu fornecedor? Se você fizer essa venda, poderá deixar alguns clientes na mão, isso é conveniente? Qual o risco de irem atrás de outras butiques? Pense nessas coisas.

Depois de algum tempo reencontrei Sofia. Curioso, pergun-tei o que ela e a irmã tinham feito. Sofia me respondeu:

- Primeiro a gente se desfez do dilema moral! Essa era uma decisão de negócios que tinha impactos a curto e médio prazo. Po-díamos fazer uma grande venda e gerar caixa para nossa empresa, que estava necessitando. Por outro lado, havia um risco muito gran-de, pois a NEWLOOK representava 60% de nosso faturamento. A rea-ção deles poderia nos colocar em dificuldades no médio prazo. Po-deriam, por exemplo, tirar nossa exclusividade na região, ou deixar de vender para nossa empresa. Por outro lado, o fornecimento de

47


José Carlos para nossa empresa era também significativo: 25% do faturamento.

- E então? Eu perguntei. Ansioso para saber o que tinha acon-tecido.

Sofia concluiu:

- Nós atendemos ao pedido de José Carlos. Além de resol-ver nossa questão financeira de curto prazo, descobrimos que a NEWLOOK estava planejando abrir lojas próprias e uma das primei-ras seria em nossa região. A gente perderia o fornecimento deles em seis meses. Assim, fizemos a venda, pedimos peças extras para atender aos demais clientes e continuamos indo bem.

Gosto dessa história da Sofia, pois além de verdadeira, é um exemplo prático de dilemas que enfrentamos na gestão de peque-nas empresas no dia a dia. Não temos uma receita única, mas quando aprendemos a pensar estrategicamente, podemos decidir de forma mais consistente, acertar, errar, voltar atrás quando necessário. Além disso, essa história realça a importância de estarmos sempre aten-tos aos movimentos de nosso mercado. Afinal de contas, essas forças competitivas não são estáticas, ao contrário, são muito dinâmicas.

48

Na localização é que o padeiro tem

seu ganha-pão.

50

Helena Ignez, cinema de arte e panifi-cadora em Cuiabá: até onde pode nos

levar a necessidade de realização?

Saí em estado de graça da sessão de abertura da Mostra Rogério Sganzerla, que se iniciou hoje no SESC Paço da Liberdade em Curitiba. Serão dez filmes desse grande cineasta em exibição ao longo de nove dias. O primeiro da mostra foi Luz nas trevas: a volta do bandido da Luz Vermelha, idealização de Helena Ignez, viúva de Sganzerla, atriz e cineasta que já realizou Canção de Baal, A miss e o dinossauro: bastidores da Belair e Reinvenção da rua.

A cineasta adaptou o roteiro original de Sganzerla e, junto com Ícaro C. Martins, dirigiu uma comédia de espírito altamente crí-tico com a participação de Ney Matogrosso, André Guerreiro Lopes, Djin Sganzerla, Sandra Corveloni, Bruna Lombardi, Paulo Goulart, Sérgio Mamberti, Arrigo Barnabé, Simone Spoladore, Mario Borto-lotto, José Mojica Marins e outros mais. Um elenco impressionante que foi muito bem dirigido em um filme de trilha sonora inigualável, imagens inovadoras e visualmente impares.

Após a sessão houve um debate com Helena Ignez, que co-meçou falando sobre a realização do filme. Lembrando, de forma emocionante, o período de oito meses entre a descoberta da doença de Sganzerla e sua morte, Helena Ignez contou sobre a tarefa de tra-balhar 600 páginas de roteiro para a realização desse filme durante esses meses. Um trabalho de amor e dor segundo suas palavras. Que tinha de ser feito para honrar a obra de Sganzerla e continuar a sua trajetória de vanguarda, assim como a da própria Helena.

Mas foi na sua fala que Helena Ignez disse algo que também chamou minha atenção. Ela disse que o filme é uma comédia, cinema de arte, e que a indústria não vai conseguir acabar com o cinema de arte. Voltando para casa, comecei a pensar nessa frase e em como ela está associada à ideia que David McClelland nos apresentou no começo dos anos 60 do século passado: a necessidade de realização.

Para McClelland, a necessidade de realização é um dos motores da motivação humana, que ajuda a entender a tendência empreendedora que as pessoas possuem. Dadas as condições ade-

51


quadas, quanto maior a necessidade de realização de uma pessoa, maiores as chances de ela se envolver na criação de um novo em-preendimento. McClelland, psicólogo, deu uma contribuição impor-tante para o campo de conhecimento sobre empreendedorismo, ao notar a insuficiência das explicações de origem na economia sobre o comportamento empreendedor. Aliás, poucos notaram que Schum-peter, um dos chamados pais do estudo do empreendedorismo, ao escrever sobre a função empreendedora na economia, na introdução de seu livro, de forma bem humorada reconhece que estava falando de um aspecto limitado da vida humana, pois estava se restringindo aos fatos econômicos. Esse grande pensador reconhecia, no início dos anos 30, a limitação das explicações econômicas, pois a vida tem muitas outras facetas e, segundo Schumpeter, talvez muito mais inte-ressantes.

Enfim, as palavras de Helena Ignez ao relatar os esforços de fazer uma produção de baixo orçamento, buscando apoio em quatro editais e conseguindo recursos do Canal Brasil para finalizar sua co-média, contam também uma história empreendedora. Segundo ela, houve também um efeito positivo do período de governo Lula, quan-do os recursos para apoio ao cinema eram muito maiores que agora.

Pois é, foi o conjunto todo das palavras da cineasta que me levaram a esta reflexão: necessidade de realização, paixão, criativi-dade, recursos disponíveis, disposição para agir, ambiente favorá-vel, equipe competente e público! Tudo isso junto levaram à criação desse grande filme.

Além de tudo, para mim houve um momento especial. Assis-ti ao filme na primeira fila. Quando este estava terminando, Helena Ignez entrou e sentou-se ao meu lado. Na hora de dirigir-se ao centro da sala para iniciar a conversa, ela me deu um ímã com a reprodução do cartaz do filme. Presente que ficará guardado junto a outras relí-quias, de valor afetivo, que surgiram em minha história.

Ah! Estava me esquecendo... Você quer saber por que no tí-tulo deste post há uma «panificadora em Cuiabá»? Vai ter de assistir ao filme! Cena deliciosa! Tão inesquecível quanto Ney Matogrosso cantando Sangue Latino em arranjo exclusivo para o filme.

A indústria cinematográfica não vai acabar com o cinema de arte, concordo com Helena Ignez.

52

Foi competindo que eles ficaram de

dinheiro findo!

54

Os Limites das Ferramentas na Administração

Considero impossível assistir a qualquer filme de Krzysztof Kieslowski sem ser, de alguma forma, afetados pelo que vemos. Esse cineasta polonês fez mais de 30 filmes em uma carreira que se ini-ciou em 1966 e, voluntariamente, encerrou-se em 1994. Seus últimos filmes foram especialmente bem-sucedidos, tanto em termos de pú-blico quanto de crítica. Entre eles se destacam A Fraternidade é Ver-melha (1994), A Igualdade é Branca (1994), A Liberdade é Azul (1993) e A dupla vida de Verónique (1991). Os três primeiros formam a Tri-logia das Cores, que foi baseada nas cores da bandeira francesa e no lema da Revolução Francesa do século XVIII: Liberdade, Igualdade, Fraternidade.

No final dos anos 80, Kieslowski realiza para a TV Polonesa o filme Decálogo. Composto por dez histórias, o filme apresenta dile-mas morais com inspiração nos Dez Mandamentos. Na trajetória de Kieslowski há um fato marcante, ocorrido em 1994, quando o cineas-ta comunica que está se aposentando por sentir-se cansado de fazer cinema. Embora tenha continuado trabalhando no roteiro de três fil-mes (Paraíso, Purgatório, Inferno) baseados na Divina Comédia de Dante Alighieri, Kieslowski faleceu em 1996, antes de realizar essa nova trilogia.

Tive a oportunidade de ver alguns dos filmes que compõem o Decálogo ontem e hoje no Paço da Liberdade, em Curitiba. Assisti às partes de número sete, oito e nove, cujos títulos são “Não Furta-rás”, “Não Levantarás Falso Testemunho” e “Não Cobiçarás a Mulher do Próximo”. Mais do que simplesmente reproduzir os mandamentos a que cada parte se refere, os filmes que compõem o decálogo criam situações de dilema moral que evidenciam as dificuldades que nós, humanos, enfrentamos quando temos de lidar com nossas escolhas cotidianas que nos apresentam, muitas vezes, interesses conflitantes.

Apesar de ter sido profundamente afetado pelos três filmes, foram os dois últimos que mais me fizeram refletir sobre a vida, sobre a administração, em especial sobre seu ensino. Em “Não Cobiçarás a Mulher do Próximo”, temos a estória de um cirurgião que descobre que sua mulher está tendo um relacionamento amoroso com outro

55


homem. Em uma cena, Roman, o cirurgião, consegue a posse da cha-ve do apartamento onde Hanka, sua esposa, e Marius, o amante, se encontravam. Roman decide fazer uma cópia da chave e a cena da máquina de reproduzir chaves foi inspiradora para mim.

A chave representa apenas uma ferramenta, vai permitir a Roman ter certeza do que desconfiava. Mas, como ferramenta, não vai além disso. A chave em nada pode ajudar Roman sobre como agir após a confirmação de suas suspeitas. De igual forma, para mim, as ferramentas administrativas são limitadas. Elas ajudam o adminis-trador a enxergar uma situação organizacional melhor, mas pouco podem fazer em relação ao agir administrativo. A prática da Admi-nistração é muito mais do que usar ferramentas de planejamento, diagnóstico e prospecção. A Administração depende da interpreta-ção que o profissional dá àquilo que está vendo. Não é possível agir sempre da mesma maneira, pois no agir administrativo temos a inte-ração com os outros, seus interesses, sua influência, sua propensão a colaborar ou sua inclinação à resistência. Ou seja, as ferramentas são como a chave de Roman, apenas abrem as portas, nada dizem sobre o que fazer depois da porta aberta.

Se reconhecermos essa limitação das ferramentas adminis-trativas, temos de reconhecer as implicações disso para o ensino da Administração. Ora, não é suficiente ensinarmos o uso de ferramen-tas para o futuro profissional de Administração. Precisamos buscar formas de prepará-lo para um agir competente que extrapola o uso das ferramentas e que conduz a organização para o fim desejado. Ou seja, para que serve a Administração? Em outro post, já comen-tei que a Administração precisa ser repensada, na direção de seu entendimento como uma prática social que busca o bem viver da humanidade.

É nesse ponto que me vem à mente uma cena do “Não Levantarás Falso Testemunho”. Nesse episódio do Decálogo, somos apresentados a uma professora de Ética que recebe a visita de sua tradutora nos Estados Unidos. O que a professora não sabe é que sua vida está ligada à da tradutora de uma forma muito mais complexa do que a relação acadêmica. Em determinado momento do filme, a tradutora pergunta à professora sobre como ela ensina. A professora diz que procura auxiliar seus alunos de forma que eles possam che-gar a suas próprias conclusões. A tradutora insiste: Para chegar aon-de? E a professora complementa de forma emocionante: Para chegar

56


ao bem. Às vezes, o mal predomina, mas precisamos chegar ao bem.

Como disse no começo: É impossível assistir a Kieslowski sem ser afetado pelo que vemos! Uma obra que merece ser apre-ciada!

58

Microempresa ou pequena, às vezes, da grande é presa.

60

Fábulas de Esopo: lições para a gestão de pequenas empresas

Encontrei em um sebo uma edição de bolso das Fábulas de Esopo publicada pela L&PM em 2002. Foi uma volta à infância! Muitas das fábulas foram transformadas em contos infantis, que, imagino, ainda estejam no mercado livreiro. Entre várias que me fizeram re-cordar os dias de infância e minhas idas à Biblioteca do Colégio Lon-drinense, há duas que servem de lições para a gestão de pequenas empresas também.

A primeira é muito conhecida e se intitula “Os filhos do cam-ponês”. Naquela época, Esopo contava que:

A discórdia reinava entre os filhos de um camponês. Em vão, ele os exortava a mudar de comportamento; suas palavras não pro-duziam nenhum efeito. Foi por isso que decidiu dar-lhes uma lição na hora:

– Tragam-me – disse ele – um feixe de gravetos.

Os meninos foram buscar. O camponês pegou os gravetos e os uniu num feixe compacto e pediu que eles o partissem. Apesar de toda a força que botaram, não conseguiram. O pai então desfez o feixe e deu a cada um deles um graveto. As crianças os quebraram com facilidade.

_ Vejam, meus filhos, o mesmo acontece com vocês: se forem unidos, não temerão seus inimigos, mas se continuarem na discórdia, cairão nas mão deles. (Fábulas de Esopo. Porto Alegre: L&PM, 2002, p, 50-51).

Muitas vezes, a união entre pequenas empresas é uma forma de aumentar sua competitividade. Uma das formas mais comuns de cooperação entre pequenas empresas são as centrais de compras, que permitem melhores condições de barganha junto a fornecedo-res e oferta de produtos ou serviços em condições mais competiti-vas ao mercado. No entanto, algumas vezes, algum graveto cede à tentação de sair do feixe. Isto é, uma pequena empresa pode ceder a tentações egoísticas e não compartilhar com as demais que es-tão unidas alguma oportunidade. Nesse momento, a união pode ser ameaçada e o feixe desfeito. Alguns poderão se quebrar!

61


Lembro-me de um exemplo que aconteceu em uma associa-ção de pequenos supermercados no norte do Paraná. Essa associa-ção, semanalmente, publicava um folheto com as ofertas da semana que poderiam ser encontradas em todas as lojas dos supermercados da associação. Essa promoção semanal era combinada com antece-dência de uma semana. Certa vez, um dos associados se aproveitou dessa combinação antecipada de promoção e, no dia seguinte à de-finição de quais seriam as oferta da próxima semana, resolveu fazer uma promoção antecipada em suas lojas, antes de todos os membros da associação, já que estava com estoques altos da maioria dos pro-dutos que seriam ofertados na semana seguinte. Esse comportamen-to egoístico gerou muito conflito e discórdia no âmbito da associa-ção. O feixe foi momentaneamente quebrado! A confiança entre os cooperados sofreu muito.

Outra fábula que eu gostava muito quando criança é a que conta sobre uma disputa entre o Vento e o Sol. Esse é o registro da fábula (Fábulas de Esopo. Porto Alegre: L&PM, 2002, p, 83):

O Vento e o Sol discutiam para ver quem era o mais forte. Ficou estabelecido que ganharia aquele que conseguisse arrancar o casa-co de um viajante. O Vento começou: pôs-se a soprar violentamente e, como o homem segurasse o casaco com força, ele redobrou os ataques. Transido de frio, o viajante pôs um segundo casaco, de modo que o Vento, desencorajado, deu a vez ao Sol. Este a princípio brilhou mode-radamente e o homem tirou o segundo casaco. O Sol lançou então seus raios mais fortes e, assim, sem suportar mais o calor, o viajante tirou toda a roupa e se jogou num rio próximo.

Esopo concluía:

Conseguirás o que queres pela persuasão, não pela violência.

Aqui, a relação com a pequena empresa não é tão direta como na fábula anterior. Creio que essa fábula nos permite refletir sobre dois aspectos da gestão que são relevantes para a pequena empresa. O primeiro, quando pensamos na ação do Vento, pode-se refletir sobre a importância de conhecer o nosso mercado. O Vento não sabia nada sobre porque o viajante usava um casaco! Quanto mais ventava, mais o viajante precisava do seu casaco. Assim, se que-remos que o cliente prefira nossa empresa, precisamos saber o que o motiva, suas necessidades e de que forma podemos atendê-lo.

62


Por outro lado, a ação do Sol também é ilustrativa. Quando não sabemos bem o que o mercado quer, precisamos ser prudentes, agir devagar, analisar sua reação e persistir. Se fizemos algo que deu bons resultados, reforçamos esse comportamento, se os resultados não foram bons, vamos tentar entender porque não deu certo. E, de-pois, tentar algo diferente.

Para mim, quando lembro as pequenas empresas e seus di-rigentes, que tive a oportunidade de conhecer ao longo da vida, um padrão surge entre as bem-sucedidas. É o que chamei, certa vez, de experimentação estratégica. Na pequena empresa, é preciso juntar a ação cotidiana, em condições elevadas de incerteza, com a capaci-dade de refletir e experimentar ações alternativas, e reforçar aque-las que foram bem-sucedidas. Para que isso funcione, algo é funda-mental. E agora tomo emprestadas as ideias de Edmilson Oliveira Lima. Segundo o Edmilson, os dirigentes de pequenas empresas precisam desenvolver a capacidade de realizar conversas estratégi-cas. Discutir os rumos da empresa com seus sócios, outros parceiros, empregados e, nessas conversas, ir (re)definindo os rumos da em-presa. Essas conversas são uma base muito adequada para a experi-mentação estratégica.

Procurem textos do Edmilson sobre conversa estratégica, São muito interessantes. Um deles pode ser encontrado no livro Em-preendedorismo e estratégia de empresas de pequeno porte – 3Es2Ps, disponível gratuitamente em https://www.editorachampagnat.pu-cpr.br/ebook/.

64

Longevidade, na pequena empresa,

é raridade!

66

O que diferencia a pequena da grande empresa?

Os pesquisadores que investigam a administração de peque-nas empresas, muitas vezes, têm de justificar por que esse tipo de organização deve ser estudado em separado das grandes empresas. Em 1981, John Welsh e Jerry White argumentaram, em artigo publica-do na Harvard Business Review, que as pequenas empresas enfren-tam uma escassez de recursos, o que limita em muito a aplicabilidade dos modelos administrativos desenvolvidos para grandes empresas. Com um título provocador, A small business is not a little big business (Uma pequena empresa não é uma pequena grande empresa), os dois autores criticaram aqueles que defendiam o uso dos modelos e das ferramentas administrativas que serviam para as grandes em-presas de forma indiscriminada em organizações de menor porte.

Por coincidência, no mesmo ano, Arnold Cooper escreveu sobre a questão estratégica em pequenas empresas e em novas em-presas. Para Cooper, de igual forma, o contexto das pequenas em-presas é diverso do das grandes empresas. Assim, a formulação e a implantação de estratégia nesse tipo de organização têm de consi-derar duas características principais: o tipo de pequena empresa e o estágio no ciclo de vida. Nessa linha de estudo, alguns anos atrás, Daniela Torres, Sara Gimenez e eu fizemos uma pesquisa sobre a formação de estratégia em pequenos hotéis localizados em Curiti-ba, que foi publicada em artigo na Revista Brasileira de Estratégia. Nesse artigo, apresentamos uma síntese das ideias de Cooper, que reproduzo a seguir:

“As pequenas empresas variam em diversas dimensões, tais como disponibilidade de recursos, experiência anterior dos funda-dores, sofisticação administrativa e desempenho. Essas diferenças podem ser representadas por arquétipos que foram denominadas por Cooper (1981) assim:

• empresas de casais (mom and pop companies), que, em geral, têm poucos empregados ou até mesmo nenhum, sistemas ad-ministrativos pouco desenvolvidos, proprietários com habilidades técnicas, mas pouco conhecimento gerencial, e baixo retorno aos proprietários, que podem voltar a ser empregados em outras em-

67


presas nos momentos de crise;

• empresas estáveis de alto retorno (stable high pay-off com-panies), que possuem sistemas administrativos mais formalizados, desfrutam de vantagens competitivas mais sólidas, com um desem-penho mais estável, fornecendo um padrão de vida adequado aos seus proprietários;

• empresas orientadas para o crescimento (growth-oriented companies), que são, em geral, iniciadas por grupos, seus administra-dores têm maior experiência gerencial e educação formal, enfatizam a inovação constante e estão posicionadas em mercados crescentes.

No que diz respeito ao estágio de desenvolvimento das pe-quenas empresas, Cooper (1981) distingue três períodos. O primei-ro é o de criação da empresa (start-up), que envolve as decisões estratégicas de fundar uma empresa e posicioná-la em uma indús-tria com uma estratégia competitiva específica. O segundo estágio, denominado de crescimento inicial (early-growth), é o período em que a estratégia inicial de produtos e mercados está sendo testada e o empreendedor se envolve diretamente em todas as atividades da empresa. Para Cooper (1981), muitas pequenas empresas se estabi-lizam nesse estágio. O terceiro estágio é o de crescimento tardio (la-ter-growth), que se caracteriza pela existência de múltiplos locais de operação para empresas varejistas e de serviços ou diversificação de produção para empresas industriais. Nesse estágio, a estrutura administrativa é mais complexa, com um ou mais níveis médios de gerenciamento.”

As ideias de Cooper são mais completas em relação ao argu-mento de Welsh e White e permitem aprofundar o entendimento das limitações que as ferramentas de administração podem enfrentar quando usadas indiscriminadamente, sem consideração pelo con-texto de sua aplicação. Nesse sentido, acredito que podemos contri-buir com os gestores de pequenas empresas quando simplificamos ferramentas complexas, usadas em grandes empresas, permitindo a difusão de uma forma de pensar a administração dessas organiza-ções de forma mais sistematizada, planejada e orientada por princí-pios que valorizem a convivência humana com acesso à riqueza de forma justa e equilibrada.

68


COOPER, A. C. Strategic management: new ventures and small business. Long Range Planning, v. 14, n. 5, p. 39-45, 1981.

ROCHA. D. T. da; GIMENEZ, S. C.; GIMENEZ, F. A. P. Revista Brasileira de Estratégia, v. 1, n. 3, p. 319-329, 2008.

WELSH, J. A.; WHITE, J. F. A small business is not a little big business. Harvard Business Review, jul/aug, 1981.

70

Ser hospitaleiro, mais que obrigação, é dom do merceeiro.

72

A fórmula do sucesso: Luis Buñuel, MGM e administração

Com a ajuda de Jean-Claude Carriére, o cineasta espanhol Luis Buñuel, que passou boa parte de sua vida no México, narrou sua história de vida no livro Meu último suspiro. Cineasta com trinta e quatro filmes realizados entre 1929, ano de lançamento de Um cão andaluz, em parceria com Salvador Dalí, e 1977, com seu último filme, Esse obscuro objeto do desejo, Buñuel retrata com humor e sensibi-lidade sua trajetória cinematográfica. Natural de Calanda, pequena vila de 5.000 habitantes na província de Aragão, na Espanha, Buñuel relata suas aventuras e desventuras, passando por Zaragoza, Madrid, Paris, Hollywood e México.

Logo no início de sua carreira, na época do lançamento de seu segundo filme, A idade do ouro (1930), Buñuel foi convidado pelo gerente geral da Metro-Goldwin-Mayer (MGM) na Europa a passar seis meses nos Estados Unidos, em Hollywood, recebendo US$ 250 por semana, com o compromisso de apenas observar como se fa-ziam filmes segundo a técnica norte-americana. Seu tutor na época foi Charles Chaplin, mas Buñuel relata que não fez muita coisa rela-cionada a cinema nesse período. É desse período que Buñuel conta uma história que envolve Louis B. Mayer, à época o todo poderoso da MGM. Segundo o cineasta, certo dia, movido pela curiosidade, foi a um grande set de filmagens da MGM, onde Mayer se dirigiria a todos os empregados da companhia. Eram cerca de 200 pessoas, vários di-retores fizeram seus discursos e, ao final, Louis B. Mayer se levantou e disse, segundo Buñuel, em meio ao mais respeitoso e atento silêncio:

- Caros amigos, após longas reflexões, creio ter conseguido condensar numa fórmula muito simples – e talvez definitiva – o segre-do que irá nos proporcionar, no respeito a todos, o progresso contínuo e a prosperidade duradoura de nossa companhia. Vou escrever essa fórmula.

No set de filmagens havia um quadro de giz. Mayer se dirigiu a ele e escreveu em letras maiúsculas: COOPERATE (em português, cooperar). Sentou-se e foi entusiasticamente aplaudido por todos. Buñuel diz em seu livro ter ficado estupefato, mas essa foi uma das poucas vezes em que aprendeu algo sobre o mundo dos negócios

73


do cinema nos Estados Unidos. A intenção do gerente geral da MGM, que fizera o convite a Buñuel, era que, após os seis meses, pudessem chegar a um acordo sobre a permanência de Buñuel nos Estados Unidos. Mas o cineasta decidiu voltar para sua Espanha, e em abril de 1930 retornou a Madri.

Gosto muito dessa história, que já havia lido anos atrás na primeira edição da biografia de Buñuel no Brasil. Reli essa biogra-fia, agora em uma edição muito bem cuidada da Editora Cosacnaify, em tradução de André Telles. A busca da fórmula de sucesso para a perenidade das empresas, sejam grandes ou pequenas, é uma cons-tante nos estudos acadêmicos e na prática da consultoria. Encontrar um método que possa garantir isso é como a busca do Santo Graal. O incrível é que a solução, muitas vezes, parece ser tão simples como a fórmula de Louis B. Mayer: basta conseguirmos a cooperação de todos e teremos sucesso.

Mas, embora a solução seja simples, o caminho até ela é complexo. Afinal, quem são “todos”? Mayer falava para todos os em-pregados da companhia, mas me parece que “todos” envolve muito mais gente: clientes, fornecedores, as comunidades no entorno da empresa, governo, além de donos e empregados. Conseguir a coo-peração de “todos” significa ser bem-sucedido nessa busca do bem-estar coletivo. Ou seja, está relacionado à obtenção da beleza de um viver bem humano. E, como disse o próprio Buñuel, “para alcançar qualquer beleza, três condições me parecem indispensáveis: espe-rança, luta e conquista” (p. 307).

74

Senso de direção? Nenhum. Virou professor.

De administração!

76

Professor empreendedor em sala de aula? Escola empreendedora?

Empreendedorismo está na moda! Quase que diariamen-te pode se encontrar em algum jornal ou revista brasileira alguma menção ao desenvolvimento de competências empreendedoras. A Gazeta do Povo de hoje, 29/05/2012, traz uma reportagem interes-sante sobre a experiência no ensino médio dos Colégios Sesi, cujo título é Empreendedorismo em sala de aula (p.12).

Segundo a reportagem de Brisa Teixeira, na rede de colégios Sesi do Paraná, onde estudam aproximadamente 13.000 alunos, dis-tribuídos por 45 unidades, o método de ensino “busca estimular a autonomia, o trabalho em equipe, o respeito mútuo, o ensino através da pesquisa, a aprendizagem pelo desafio, a interdisciplinaridade e a transdisciplinaridade”. Ainda de acordo com o relatado na repor-tagem, o método inclui um desafio trimestral que envolve a resolu-ção coletiva de um problema, dando ao empreendedorismo o papel de um dos eixos norteadores do método. A experiência dessa rede de ensino, conforme depoimento de alguns alunos, parece ser bem-sucedida e foi apresentada como caso de sucesso na edição 2012 da Feira Educar Educador.

Mas, mais do que preparar os jovens ou desenvolver com-petências empreendedoras nestes, a educação de crianças e jovens deve orientar para a formação do cidadão. Com certeza, esse aspec-to deve ser um dos eixos norteadores dessa rede de ensino. Em nos-sa sociedade contemporânea, a formação para cidadania não pode deixar de considerar o anseio coletivo por um desenvolvimento sus-tentável. Esse desenvolvimento sustentável é marcado pela busca de um crescimento econômico equilibrado, que respeite o ambiente natural em que vivemos, preserve as condições de vida para as futu-ras gerações, mas, muito mais importante, elimine a miséria humana e reduza os desequilíbrios na distribuição da riqueza, por meio do acesso universal aos frutos do conhecimento humano.

Para mim, parece evidente que a descrição do método feita acima é uma maneira de estimular a consciência social em crianças e jovens. Mas, e o empreendedorismo? Está mesmo presente nesse método?

77


Para evitar um tratamento superficial do empreendedoris-mo, como um modismo, os estudiosos do tema têm evoluído para um consenso sobre o seu significado. Hoje em dia, entende-se que o em-preendedorismo é uma ação humana voltada para a descoberta ou a criação de oportunidades, seu desenvolvimento e exploração. Nesse sentido, o empreendedorismo é um fenômeno que pode acontecer no âmbito do mercado, em organizações sociais, em organizações públicas, em cooperativas e nas mais variadas formas coletivas de coordenação do esforço humano para a realização de tarefas rele-vantes em termos sociais. Pode se manifestar tanto na criação de uma nova organização como no desenvolvimento e na exploração de novas oportunidades em organizações já existentes, por meio de esforços individuais ou coletivos. Além disso, muitas vezes, a desco-berta ou a criação de oportunidades estão associadas à combinação de diferentes tipos de conhecimentos.

Enxergando-se o empreendedorismo sob esse prisma, não se pode negar que o método descrito auxilia no desenvolvimento dessas competências. Seja estimulando a autonomia necessária para descobrir ou criar oportunidades, seja desenvolvendo conhecimen-tos inter e transdisciplinares, e, mais importante que tudo, desenvol-vendo o respeito mútuo, condição essencial para uma vida em socie-dade que busca o viver bem para todos.

No entanto, na mesma reportagem, são citadas as atitudes que deve ter um professor empreendedor – os primeiros que preci-sam ser capacitados e sensibilizados para “transformar uma escola convencional em escola empreendedora”, segundo a opinião de Leo Fraiman. São nesses momentos que se deve cuidar com o uso do ad-jetivo empreendedor(a).

Ora, o que se espera é que tanto a escola quanto os professo-res sejam competentes no auxílio e no direcionamento da formação dos cidadãos de nossa sociedade. A escola ou o professor não pre-cisam ser empreendedores! Precisam ser capazes de criar condi-ções e experiências de aprendizagem que sejam consistentes com a preparação de crianças e jovens para uma vida em sociedade mais fraterna e justa. O papel do educador sempre foi e sempre será um meio de transformação de nossa sociedade, mas ser transformador não significa ser empreendedor. Significa estar preocupado com as inadequações e imperfeições de nossa vida contemporânea, esti-mulando nos jovens o espírito crítico necessário para que possamos avançar para uma sociedade em que possamos todos exercer nossa cidadania, com seus deveres e direitos.

78

Isso é razoável? Fim justificado por meio inexplicável!

80

Carne de Cavalo, Os Miseráveis e Responsabilidade Social Corporativa

Assistir ao musical Os Miseráveis, dirigido por Tom Hooper, com a participação de Hugh Jackman, Russell Crowe e Anne Ha-thaway, foi uma experiência emocionante. É claro que o romance de Victor Hugo, do qual o musical da Broadway é uma adaptação que, em seguida, foi transformada em filme, narra uma estória que toca mesmo o mais insensível dos corações. Mas, ver essa história con-tada no formato de musical, acentua sua dramaticidade e acaba for-çando uma reflexão sobre os caminhos humanos nesse planeta que habitamos.

Mas, para mim, Helena Bonham Carter e Sacha Baron Cohen, que interpretam a Madame e o Monsieur Thénardier, estão tão bem ou melhor que Hugh Jackman e Anne Hathaway, indicados para Os-car de melhor ator e melhor atriz coadjuvante. O filme também con-corre ao Oscar desse ano. O casal vivido por Helena e Sacha, donos de uma estalagem, são apresentados em uma cena hilariante e muito dinâmica, na estalagem que conduzem, fazendo uma séries de tra-paças e artimanhas com seus fregueses. Há um momento na cena em que aparece uma máquina moedora de carnes, com os dois per-sonagens preparando uma mistura que leva de tudo: carne de boi, fígado de cavalo, intestino de porco, rabo de gato etc. Impossível não lembrar do mais recente escândalo da carne de cavalo encontrada nas lasanhas congeladas comercializadas na Inglaterra como se fos-sem feitas com carne bovina. Coincidência: o filme também é uma produção inglesa.

Essa cena do filme me trouxe à lembrança a noção da res-ponsabilidade social corporativa. Esse tema é uma das formas com que a literatura em Administração tem abordado a questão da sus-tentabilidade. Há cerca de três décadas, a academia e a sociedade têm buscado soluções para os problemas de poluição ambiental, desigualdades sociais e desenvolvimento. A busca tem sido de um chamado desenvolvimento sustentável, que se baseia em um tripé: desenvolvimento econômico viável, com preservação do mundo em que vivemos de forma a não prejudicar as gerações futuras e com

81


solidariedade social, visando à diminuição das desigualdades. No que diz respeito às empresas, isso se manifesta em decisões que se-guem os princípios da responsabilidade social corporativa, atenden-do interesses de todos os stakeholders: proprietários, empregados, clientes, fornecedores, comunidade do entorno. Ou seja, todos que possam ser afetados, positiva ou negativamente, por ações da admi-nistração de uma empresa.

Ora, o recente caso da carne de cavalo nas lasanhas conge-ladas é mais um exemplo de como a responsabilidade social cor-porativa é difícil de acontecer na prática. Nesse caso, o consumidor tem todo o direito de saber que está comprando gato por lebre, quer dizer, cavalo por boi! Mais ainda, é preciso ter certeza de que a car-ne não veio de cavalos tratados com substâncias que possam causar dano à saúde humana.

Na época retratada por Victor Hugo, essa discussão ainda não estava presente, o casal Thénardier podia produzir sua carne moída peculiar sem muita preocupação, mas hoje em dia esse comporta-mento é inaceitável. Sobretudo, o romance de Victor Hugo mostrou uma situação de desigualdade social extrema, que ainda, em muitas partes de nosso mundo, está presente.

Enfim, continuo sendo cético em relação à possibilidade de uma prática de responsabilidade social corporativa nas empresas de nossa sociedade. Para mim, há um conflito primordial entre a noção de sustentabilidade, que orienta a responsabilidade social corpora-tiva, e nosso modo de vida. Sustentabilidade é incompatível com a propriedade privada! Não é possível otimizar decisões que combi-nem aspectos econômicos, ambientais e sociais. Em nosso sistema de vida, a viabilidade econômica será sempre o fator dominante, e, assim sendo, se não for viável economicamente, a ação será aban-donada, ou terá suas preocupações sociais e ambientais diminuídas.

82

Informática com inovação gerando sonho ponto.com.

84

Administração na Tropicália

Ontem assisti ao documentário “Futuro do Pretérito: tropi-calismo now”, dirigido por Ninho Moraes e Francisco Cesar Filho. Lançado em 2011, com músicas de André Abujanrra, o filme é uma mistura de entrevistas, shows e encenações com uma participação inesquecível de Gero Camilo. Muito bem construído, o documentá-rio informa sobre esse movimento da cultura brasileira que teve iní-cio nos anos 60 do século passado.

Por coincidência, há poucos meses, li Verdade Tropical, em que Caetano Veloso narra sua trajetória e seu envolvimento como um dos criadores desse movimento. André Luís Rosa e Silva faz uma interessante apresentação do movimento:

O Tropicalismo foi um movimento artístico do final da década de 1960 que buscou reinventar as artes brasileiras, sobretudo a mú-sica, e romper com as tendências nacionalistas defendidas por seto-res de esquerda que queriam afastar a arte brasileira da influência norte-americana. Quem defendia o Tropicalismo achava impossível conciliar a evolução musical e cultural do país, e consequentemente, o progresso e o projeto de independência nacional, sem levar em conta a inserção nos acontecimentos do período, como a revolução sexual e a Guerra Fria. O movimento se apoiou em teses modernistas como o Antropofagismo, que acreditava ser possível absorver e reaproveitar de maneira benéfica os conteúdos dos produtos culturais estrangeiros. (Fonte: http://bravonline.abril.com.br/materia/o-tropicalismo).

Essa ideia do Antropofagismo não poderia deixar de ser mencionada no documentário. Quando isso aconteceu, veio-me à mente algo que tenho observado ao longo de mais de uma década fazendo um exercício sobre liderança em sala de aula com alunos dos mais diferentes níveis de ensino: iniciantes de graduação em ad-ministração, alunos de último ano, participantes em cursos de espe-cialização, em geral profissionais já experientes, alunos de mestrado e doutorado.

Patricia Pitcher, uma pesquisadora canadense, publicou em 1997 um livro no qual relata estudos que fez sobre a liderança de empresas bem-sucedidas no Canadá. O livro, com prefácio de

85


Mintzberg – aliás, foi a leitura dele que me levou à compra –, de-monstra como o sucesso na condução de empresas pode ser influen-ciado por diferentes estilos de liderança. O livro faz uma retomada interessante da discussão sobre liderança na administração. Com seus estudos, Patricia Pitcher conseguiu evidenciar três perfis distin-tos de liderança, aos quais denominou: Artista, Artesão e Tecnocrata. Esses perfis foram identificados a partir de entrevistas com pessoas que atuavam sob a liderança de homens e mulheres em empresas bem-sucedidas. O interessante no estudo da autora é que esta partiu de uma identificação dos atributos que as pessoas enxergavam nos dirigentes que estavam à frente das empresas bem-sucedidas. Ela não perguntou aos executivos como eles se viam, mas sim fez essa indagação àqueles que trabalhavam com esses executivos. De forma resumida, cada estilo é descrito por um conjunto de dez qualidades:

Artista: imprevisível, imaginativo, engraçado, audacioso, in-tuitivo, excitante, emocional, visionário, empreendedor e inspirado.

Artesão: equilibrado, atencioso, honesto, sensato, responsá-vel, confiável, realista, calmo, razoável e previsível.

Tecnocrata: cerebral, difícil, não faz concessões, sem jogo de cintura, intenso, detalhista, determinado, meticuloso, durão e preocu-pado só com o que acha relevante.

Com base em seus resultados, Patricia conseguiu evidenciar que, entre os três estilos, o Artista era o melhor sucedido e conclui com uma defesa da abertura de espaço para pessoas com esse tipo de perfil na gestão das organizações.

A partir dessa leitura, elaborei uma atividade que é desen-volvida em sala com alunos quando desejo falar a respeito da possí-vel influência do estilo do estrategista sobre o sucesso das empresas. Denominei esse exercício de “O Administrador Ideal”. Basicamente, o exercício é uma lista de adjetivos extraídos da lista de qualidades que surgiram na pesquisa de Pitcher, e os alunos são estimulados – primeiro, individualmente, e depois, em grupo – a escolherem um conjunto de dez adjetivos que melhor descrevam alguém (real ou imaginário) que eles considerem como administrador ideal.

Os resultados dessa atividade, invariavelmente, têm sido muito semelhantes entre os diversos tipos de cursos nos quais pude aplicar esse exercício, que já foi feito em várias cidades brasileiras

86


esparramadas entre o sul e o centro-oeste do Brasil. Quando os gru-pos terminam suas atividades, cada um escreve a lista que escolheu em um quadro de giz e surge uma semelhança entre os perfis muito grande, que é sempre uma mistura de qualidades dos três estilos nomeados por Patricia Pitcher. Em geral, os atributos do administra-dor ideal entre alunos e profissionais da administração que encontro são: empreendedor, audacioso, visionário, inspirador, equilibrado, responsável, realista, atencioso, determinado e intenso. Ou seja, uma mistura de artista com artesão com uma pitada de tecnocrata!

Pois é, para mim essa é mais uma manifestação de nosso an-tropofagismo cultural. Por décadas expostos a modelos estrangei-ros de administração, vamos deglutindo essas ideias e regurgitando algo que nos parece mais adequado à nossa realidade. É o tropica-lismo na administração!

Se você quer conhecer um pouco mais sobre o estudo de Pitcher, a referência completa do livro é: “The Drama of Leadership”. Chichester: John Wiley & Sons, 1997. Um resumo de seus resultados aparece como texto no livro:

MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian O processo da estratégia. 3a. edição. Porto Alegre: Bookman, 2001.

88

No conhecimento, busco beleza mais que

entendimento.

90

Sobre a beleza do conhecimento em Administração

Recentemente, quando participava da banca de doutora-mento da Natália Rese, no Programa de Pós-Graduação em Adminis-tração da Universidade Federal do Paraná, inspirado pelo belo tra-balho escrito por Natália, comentei sobre minha vontade de buscar a beleza do conhecimento em Administração.

Naquela oportunidade, comentei que, nesta etapa de minha carreira acadêmica, a última como professor titular, imagino-me con-tinuando meus estudos em Administração por mais uma década ou, no máximo, uma década e meia. Isso não significa meu afastamento da vida acadêmica, mas sim a realização de outros planos relativos ao estudo do Cinema, que, por enquanto, são tocados em paralelo à minha vida acadêmica.

Mas, o que pode ser entendido pela busca da beleza?

Como disse na avaliação da tese de Natália: Não sei definir a beleza, mas sei dizer quando vejo algo belo. A tese de Natália tem uma beleza ímpar!

Apollinaire, quando escreveu “Pintores Cubistas: meditações estéticas”, comentou sobre as virtudes plásticas (a pureza, a unidade e a verdade). Explicando porque a chama é o símbolo da pintura, escreveu um dos trechos mais belos que li em 2012:

A chama é o símbolo da pintura e as três virtudes plásticas flamejam luminescentes.

A chama tem a pureza que não tolera nada de estrangeiro e cruelmente transforma em si mesma tudo o que toca.

A chama tem essa unidade mágica que faz com que, dividida, cada centelha seja semelhante à chama única.

Ela tem, enfim, a verdade sublime de sua luz, que ninguém pode contestar. (Porto Alegre: L&PM, 1997, p. 9).

Como disse acima, posso não definir a beleza, mas esse tre-cho é belíssimo!

Creio que nessa missão que estabeleci para mim mesmo,

91


buscar a beleza do conhecimento em Administração tem a ver com a tentativa de compreender esse fenômeno sob a perspectiva das configurações. Assim, como a chama é o símbolo da pintura, a confi-guração, em meu entender, é o símbolo da Administração.

Como a chama, tudo que se procura entender sobre a Admi-nistração pode ser transformado em configurações, preservando sua pureza; qualquer ato que faça parte da Administração se assemelha a uma configuração onde se articulam recursos, estrutura, estratégia e contexto, reproduzindo a unidade do todo; por fim, a compreen-são das configurações carrega também uma verdade sublime que se manifesta na articulação harmônica de seus componentes.

Se, inspirado por Apollinaire, enxergo nas três virtudes plás-ticas a manifestação da beleza nas Artes, enxergo na harmonia das configurações a manifestação da beleza do conhecimento em Admi-nistração.

92

Mais da emoção, menos da razão, vem a

realização.

94

O encontro da prima de Lampião e o pesquisador de administração

Para Aracaju tendo ido

ocorreu uma situação

que vou lhes contar então

entre o pesquisador de administração

e a florista prima de Lampião

Doce de caju foi comido

na orla de Atalaia muito baião

almoço em restaurante muito bão

Rei do Guaiamum, onde tive uma lição

aprendi que sergipanos hospitaleiros são

Casquinha de aratu do mangue saído

comi com direito a repetição

pude ver muita mansão

com galhardia enfrentei o calorzão

pela praia caminhei sem reclamação

95


Mas vocês querem saber do ocorrido

entre a prima de Lampião

e o pesquisador de administração.

Não se aperreiem não

Vou lhes contar então

Pois o encontro sucedido

foi em um shopping bonitão

O pesquisador e Sara, sua paixão,

queriam mostrar gratidão

a Rivanda e Flávio que muito amigos são

Para isso tinham ido

comprar flores, mas não de montão

queriam externar com razão

o sentimento de emoção

que a acolhida marcara no coração

96


O pesquisador ficou retido

pela beleza das flores em coleção

Sara se encantou então

por um arranjo em botão

de tulipas do sertão

O casal foi entretido

pela simpatia, sorriso e afeição

de Michele, a prima de Lampião

que de Mossoró não sabia não

mas quis saber com atenção

O pesquisador tinha aprendido

que em Mossoró há um saguão

com a história de Lampião

como de lá foi expulso o malvadão

por homens guiados por um valentão

97


O encontro foi concluído

Com Michele, prima de Lampião

cheia de graça e razão

possuída de muita inspiração:

“Pra família não foi um bom dia não”

E foi esse sucedido

que marcou o coração

do pesquisador de administração

pois além da quantificação

para ser sábio é preciso emoção

100

POSFÁCIO

No dia em que encontrei o Fernando pela primeira vez, du-rante o mestrado na PUCPR em 2004, minha mão tremia, pois conhe-cia e admirava seu trabalho e desejava muito ser sua orientanda. Naquele momento, achava que estava em questão apenas uma dis-sertação e não tinha ideia do impacto que a relação com ele teria em minha vida. Diante desta página em branco, reflito sobre nossos anos de convivência e volto a tremer ante o privilégio e a responsabilida-de de escrever este posfácio.

Entendendo posfácio como arremate ou fechamento de uma obra, defino tal tarefa como impossível. Não há arremates ou fecha-mentos plausíveis. Fernando escreve, cosendo por dentro de si e das vidas dos diversos personagens descritos, sobre temas que não se prestam a um fim, mas somente a um vir-a-ser. No percurso da obra, mesclam-se o homem e o pesquisador, o professor e o aprendiz, o artista e o expectador em círculos concêntricos de tópicos recorren-tes para os que têm o privilégio de conhecê-lo e com ele conviver.

Conviver com o Fernando é experimentar os temas explo-rados em seus versos e em sua prosa. Um deles, o conhecimento como base para a autonomia humana, tantas vezes presente neste livro, também é possível de ser detectado em muitas de suas ini-ciativas, como a promoção de encontros e colóquios, a publicação de e-book gratuito sobre empreendedorismo e gestão de peque-nas empresas, a distribuição de “Janelas, Escadas e Esculturas” e a promoção de crowdfunding nesta publicação. Em um mundo onde, muitas vezes, a produção de conhecimento está a serviço de poucos, sua prática profissional transgride, lembrando sempre de que a rele-vância do que é produzido está no retorno para a sociedade onde o próprio conhecimento foi gerado.

Outra prática recorrente em sua trajetória e presente nes-ta obra é a busca pela integração entre beleza, ciência e arte. Sua vivência como docente e pesquisador ignora a falsa distinção pro-movida na era moderna entre a racionalidade e a emoção, reencon-trando uma integração entre epistême e phrónesis e entre teoria e prática. Nesse sentido, as histórias narradas e as reflexões decorren-tes são exemplos de que o saber administrativo encontra seu fim úl-

101


timo quando permite um agir competente e ético em situações reais. Mais do que discorrer sobre essa integração necessária, o Fernan-do a promove quando leciona, associando obras de rara beleza com teorias administrativas, quando escreve poesia sobre construtos teó-ricos e trajetórias de empreendedores reais e quando contribui para que, em cada trabalho por ele avaliado, a beleza subjacente seja re-velada. Sua contribuição nestes 30 anos de trajetória profissional é mais do que a elaboração de saberes teóricos, é a própria formação de uma geração de pesquisadores que buscam fazer de seu ofício uma espécie de arte, atentos para o fato de que aquilo que é humano é, ao mesmo tempo, razão e emoção, ciência e arte.

Também é possível reconhecer nas tramas e nos temas deste livro o posicionamento ético e político do Fernando. Sua percep-ção de que o empreendedorismo e a ciência administrativa podem contribuir para um melhor conviver e para o estabelecimento de relações mais cooperativas, humanas e solidárias é o fio condutor em diversas de suas narrativas, que nos instigam a questionar qual ciência administrativa desejamos fazer. É possível que, ao refletir so-bre o papel do empreendedor na sociedade e das relações entre organizações e pessoas, tais discussões se tornem um terreno para conversas críticas em torno da democracia, etnia, gênero, classe, globalização, liberdade e comunidade.

Como afirmei no início, entendo que não há encerramento possível para tais reflexões. Todas elas são um convite para a con-tinuidade. Cabe a cada um de nós, como professores, estudantes, escritores, leitores, artistas, empreendedores e cidadãos deixar que tais ideias influenciem a forma como lidamos com o outro. Na intro-dução, o Fernando se questiona sobre a vaidade inerente ao desejo de ser lido. Como não conheço ninguém mais humilde, tenho certeza de que seu desejo se baseia naquilo que norteia sua história: a von-tade de promover o bem. Continue sempre escrevendo, desenhando e filmando Fernando, pois tudo o que você expressa provoca e trans-gride, dando a oportunidade para que reflitamos sobre quem somos e o que fazemos.

Curitiba, Julho/2013

Simone Cristina Ramos

104

Adalberto Américo FischmannAdemir NistradorAdmir PancoteAdriana TakahashiAldin FreitasAlexandre GraemlAlfredo KugeratskiAline ZanellaAlmiralva Ferraz GomesAlvaro Fabiano Pereira de MacedoAmérico Tristão BernardesAna Maria Magalhães CorreiaAna Paula MussiAndrea KalianyAndréa M.B. TamanineAntônio Pádua BritoArlindo GimenezBárbara Assis Beatris Kemper FernandesBeatriz Barreto Brasileiro LanzaBruhmer Cesar Forone CanoniceCândido Borges Carlos Ricardo Rossetto Carlos SenffCarmem Kistemacher Barche Caroline MoraesCaroline MoyaCauê GuimarãesCesar FreitasCláudia Prado Pierri GalanteClaudinei Alves Claudio HernandesCláudio RojoCleusaCleverson CunhaCleverson Flor da RosaClóvis GrunerCristiane TakayamaCristiano de Oliveira MacielCynthia SchneiderDaniel Dipp

Daniel Ferreira dos SantosDaniel PereiraDeborah TazimaDênis Rodrigues da SilvaDeniseDenize BadottiDenize Patrícia Moraes Dórian L. BachmannDorival DestefaniDouglas FrigeriEdemir MacielEdmilson LimaEdmundo Inacio Jr.Edson HalterEduardo FayetEliane Zamith BritoEloi DamkeEloy Silva, G.Elza HoferEmil HoffmannÉrica KovacsEvandro de Oliveira Araújo Éverton CancellierFábio FagundesFábio VizeuFabiula Rocha Felipe LealFernanda Alves AndradeFernanda Nunes GimenezFernanda Salvador AlvesFernando DolabelaFlavia PigozzoFrancisco Giovanni Vieira Gabriel M. SatoGalileu L. MaiaGEOPE – Grupo de Estudos Organizacionais da Pequena EmpresaGerson Antônio MelattiGlauco Vinicius de França FürstenbergerGustavo Abib Gustavo Adolfo Ramos Mello Neto

Esta publicação tornou-se possível graças ao apoio das seguintes pessoas e organizações:

105


Gustavo Passos FortesHamil Adum filhoHeitor KatoHeitor PereiraHugo SimãoIrene MologniIsrael Nunes FernandesIvan DutraJ. Geraldo CastaldiJackelyne VenezaJair de OliveiraJairo AtaideJairo PachecoJane Mendes FerreiraJanna FerrazJoão Marcelo CrubellateJorge CarneiroJorge Uberson PereiraJosé Carlos N MedeirosJosé FregaJosé Gava NetoJosé J. PrevidelliJosé Pedro PedrosoJosé Tarcísio TrindadeJuliana Barata ProcópioJuliana C. N. da CostaJúlio César da SilvaJúlio Ernesto CollaJuvêncio LimaKarla BrunaldiKátia Tóffolo SiminoKilda Gomes do Prado GimenezKilda Maria Prado GimenezLean BonfimLeandro de Andrade RibeiroLie YamanakaLigia GreattiLilian AligleriLiliane CanopfLiliane de Oliveira GuimarãesLucas FioravanteLuciana UlguimLuciane OrtegaLuciano Minghini

Lucilaine PascucciLuis André W. FumagalliLuisa PerineLuiz Cezar KawanoLuiz Cláudio MendesLuiz Eduardo de AraújoLuiz EstevesMaira TitoMarcelo Spina JrMarcelo Marchine Ferreira Marcia BortolocciMarcia GabardoMarcio Almeida Marcio Nakayama MiuraMárcio Noveli Marco Antonio MuraraMarcos FerassoMarcos Wagner da FonsecaMarcus Daniel HeinericiMaria Alexandra CunhaMaria José Barbosa de SouzaMaria José MolisaniMaria Nezilda CultiMarinelva CurtiMario Henrique OgasavaraMario Nei PacagnanMatheus B.B. Funfas Michael CitadinMihail PieriMirian Rose AugustoMuriel de Oliveira GaviraMurilo AlvesNatália ReseNeusa Maria Orthmeyer MassaruttiNey BellegardNobuiuki Costa ItoOmar Daniel Martins NettoOscar BurzyOsvaldo José VazPaloma Nunes GimenezPaula Mayra C. Ferreira Paulo Eduardo de Lacerda Paulo Hayashi JuniorPaulo J. Komatsu - Eng. Aeronaútico - ITA79

106


Paulo MuroPaulo R. Pereira Jr.Paulo Sergio Macuchen NogasPedro LincolnProf. Humberto Maciel França Madeira Rafael Antonio ChiapettiRalf Marcos EhmkeRene Eugenio Seifert JuniorRhubens Ewal Moura RibeiroRicardo PützRita BarchikRivanda TeixeiraRodrigo MüllerRogério Valério RibeiroRosilene MarconR. MamedeSandro MarquesSérgio Bueno FernandesSieglinde Kindl CunhaSilvana Anita Walter Silvana HastreiterSilvestre Labiak Jr Simara Maria de Souza Silveira Greco

Simone Cristina RamosSimone DidonetSolange BarbosaSolange Naomi Arisoshi Tonassi Sorttie Soluções Criativas - www.sorttie.com.brSuzi Vilas Boas PescadorTaiane R. CoelhoTatiana Marceda BachTelma GimenezThaiseany de Freitas RêgoThiago Fernandes Vilas BoasUlir CompagnoniVânia NassifVicente ViggianiVinicius TramontinaVitor Koki da Costa NogamiVladas JuniorWesley VieiraWilson FreitasWlamir Gonçalves XavierYara SarmentoYeda Maria Pereira PavãoZandra Balbinot

empreendedorismo e pequena empresa

Documents