eliane - 6entrega pp verif. prof. leao

Pró-Reitoria de Pós-Graduação e PesquisaLato Sensu em Gestão de Projetos – EAD

Trabalho de Conclusão de Curso

INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS COMERCIAIS

Autora: Eliane ModenezOrientador: Prof. Msc. Paulo Roberto Corrêa Leão

Brasília - DF2011

ELIANE MODENEZ


Plano de Projeto apresentado ao Programa de Pós-Graduação Lato Sensu, a distância, em Gerência de Projeto da Universidade Católica de Brasília (UCB), como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gerência de Projeto.

Orientador: Prof. Msc. Paulo Roberto Corrêa Leão

Brasília2011

Plano de Projeto de autoria de Eliane Modenez, intitulado

“INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS COMERCIAIS”, apresentado como

requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gerência de Projeto da

Universidade Católica de Brasília, em dezembro de 2011, defendido e aprovado pela

banca examinadora composta abaixo assinada:

__________________________________________

Prof. Msc. Paulo Roberto Corrêa LeãoOrientador

Pós-Graduação EAD – Gestão de Projeto – UCB

__________________________________________Prof. Msc. Bilmar Angelis de Almeida Ferreira

Componente da BancaPós-Graduação EAD – Gestão de Projeto – UCB

Brasília2011

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, que sempre me deram apoio, à minha irmã Raquel pela amizade e confiança, ao Prof. Paulo Roberto Leão pelo apoio e direção, aos meus amigos que me ergueram no momento mais difícil que passei, especialmente à minha amiga Roselene. Agradeço a Deus pela conquista de mais este trabalho.

EPÍGRAFE

“Existe um dia em que os homens deverão deixar de ser as crianças que sempre foram, deixar de lado as ilusões, e encarar a vida hostil, tal qual ela se apresenta. A isso, chamo de educação para a realidade.”

Freud

RESUMO

Referência: MODENEZ, Eliane. Internacionalização de Empresas Comerciais. 2011. 138 páginas. Curso de Especialização em Gestão de Projetos – Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2011.

O presente estudo consiste na aplicação da metodologia de elaboração, avaliação de projetos do PMBOK – Project Management Body Of Knowledge – ao Projeto de Internacionalização de Empresas Comerciais, cujo desenvolvimento busca compreender como o gerenciamento de projetos orienta a internacionalização da empresa puramente doméstica. A iniciativa é analisar a formação da empresa no mercado nacional, através de seu histórico, e relacionar que para a internacionalização da empresa é importante que as fases do projeto estejam bem alinhadas. Para isso, utilizam-se como método, prospecções de campo e relatórios. Para o estudo dos hábitos alimentares, foram pesquisadas 25 pessoas escolhidas aleatoriamente, somando-se o Know-How da empresa no mercado interno. A partir deste conhecimento foi possível compor um roteiro completo do que seria o esforço de inserir a empresa atuante no mercado doméstico brasileiro na competição por mercados globais.Após a introdução da empresa, seu histórico, cenários atuais e projeções, o artigo apresenta cada uma das etapas do projeto, de acordo com a metodologia PMBOK.

Palavras-chave: Internacionalização de Empresas Comerciais. Restaurante Ráscal. Gerenciamento de Projetos. Know-How.

SUMÁRIO

1. DIAGNÓSTICO DA EMPRESA....................................................................151.1. HISTÓRICO..................................................................................................151.2. CENÁRIO ATUAL.........................................................................................161.3. NEGÓCIO.....................................................................................................161.4. MISSÃO........................................................................................................171.5. VISÃO...........................................................................................................171.6. POLÍTICAS...................................................................................................171.7. VALORES.....................................................................................................171.8. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO...........................................................171.9. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL..............................................................181.10. ESTRATÉGIAS.............................................................................................191.11. ATORES (STAKERHOLDERS)....................................................................191.12. PRINCIPAIS PROCESSOS E RECURSOS DA EMPRESA........................201.13. ANÁLISE DE SWOT.....................................................................................201.14. 5 FORÇAS DE PORTER..............................................................................211.15. METAS..........................................................................................................211.16. PROJETOS...................................................................................................212. GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO...............................222.1. TERMO DE ABERTURA (PROJECT CHARTER).......................................222.1.1. Título do projeto..........................................................................................222.1.2. Justificativa do projeto...............................................................................222.1.3. Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades/autoridade........232.1.3.1. Responsabilidades......................................................................................232.1.3.2. Autoridade...................................................................................................232.1.4. Necessidades básicas do trabalho a ser realizado..................................242.1.5. Descrição do projeto...................................................................................242.1.5.1. Produto do projeto......................................................................................242.1.5.2. Cronograma básico do projeto..................................................................242.1.5.3. Estimativas iniciais de custo.....................................................................262.1.5.4. Premissas Iniciais.......................................................................................262.1.5.5. Restrições Iniciais.......................................................................................262.1.6. Administração.............................................................................................272.1.6.1. Mapa Conceitual (Mental)...........................................................................272.1.6.2. Necessidade inicial de recursos................................................................272.1.6.3. Necessidade de suporte pela organização...............................................292.1.6.4. Controle e gerenciamento das informações do projeto..........................292.1.6.5.Critérios de Aceitação do projeto...............................................................292.1.6.6. Potenciais impactos do projeto em outras áreas.....................................302.2. PLANO GLOBAL DO PROJETO.................................................................302.2.1. Introdução do projeto.................................................................................302.2.1.1. Metodologia.................................................................................................302.2.2. Escopo da solução proposta.....................................................................312.2.3. Não escopo..................................................................................................312.2.4. Objetivos (Geral e específicos do Projeto)...............................................31

2.2.7.1. Objetivo geral do projeto............................................................................312.2.7.2. Objetivos específicos do projeto...............................................................312.2.5. Metas ...........................................................................................................312.2.6. Pessoa(s) Interessada(s) no Projeto.........................................................322.2.7 Perfil dos Recursos Humanos ..................................................................332.2.8. Equipe do projeto........................................................................................352.2.9 Matriz de responsabilidade........................................................................362.2.10. Estrutura analítica do projeto (EAP)..........................................................362.2.11. Cronogramas ..............................................................................................372.2.12. Orçamento, análise de custos e fluxos de caixa......................................392.2.13. Necessidade de contratação e treinamento de pessoal..........................412.2.14. Formas de avaliação do dos índices de qualidade e desempenho do projeto 412.2.15. Riscos iniciais definidos e possíveis soluções........................................412.2.16. Planos das áreas de conhecimento (planos auxiliares)..........................422.2.17. Benefícios esperados.................................................................................422.2.18. Retorno esperado........................................................................................422.2.18.1.Início do retorno do investimento............................................................422.2.18.2.Prazo para o Payback................................................................................422.2.18.3. Retorno esperado.....................................................................................422.2.19. Sistema de controle de mudanças............................................................433. GERENCIAMENTO DE ESCOPO DO PROJETO...............................................443.1. Objetivo .......................................................................................................443.2. Declaração de escopo – Scope Statement...............................................443.2.1. Time do projeto...........................................................................................443.2.2. Descrição do Projeto..................................................................................443.2.3. Objetivo do Projeto.....................................................................................443.2.4. Justificativa do projeto...............................................................................443.2.5. Produto ou serviço do projeto...................................................................453.2.6. Características e requisitos do produto ou serviço.................................453.2.6.1. Características.............................................................................................453.2.6.2. Requisitos funcionais desejáveis..............................................................453.2.6.3. Requisitos não funcionais..........................................................................463.2.6.4. Requisitos de qualidade.............................................................................463.2.7. Expectativa do cliente ................................................................................463.2.8. Fatores de sucesso do projeto..................................................................473.2.9. Restrições ...................................................................................................473.2.10. Premissas....................................................................................................473.2.11. Exclusões específicas................................................................................483.2.12. Riscos Iniciais do projeto...........................................................................483.2.13. Proncipais atividades e estratégias do projeto........................................483.2.14. Entregas do projeto....................................................................................483.2.15. Orçamento do projeto.................................................................................483.2.16. Plano de entregas e marcos do projeto....................................................493.2.17. Registro das alterações do plano de escopo do projeto.........................503.3. Estrutura analítica do Projeto (EAP).........................................................503.3.1 Analítica.......................................................................................................503.3.2 Hierárquica..................................................................................................523.3.3 Mapa Conceitual (Mental)...........................................................................523.3.4 Dicionário da EAP.......................................................................................54

3.4. Plano de Gerenciamento de Escopo – Scope Management Plan...........623.4.1. Descrição dos processos de gerenciamento de escopo........................623.4.2 Priorização das mudanças de escopo e respostas.................................623.4.3. Gerenciamento das Configurações...........................................................623.4.4. Frequência de avaliação do escopo do projeto.......................................633.4.5. Alocação financeira das mudanças de escopo........................................643.4.6. Administração do plano de gerenciamento de escopo...........................64

3.4.7. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de escopo não previstos neste plano .............................................................................................644. GERENCIAMENTO DE TEMPO...................................................................654.1. Objetivo........................................................................................................654.2. Lista de atividades com duração...............................................................654.3. Lista de recursos do projeto......................................................................664.4. Alocação de recursos do projeto..............................................................684.5. Gráfico de Gantt do projeto........................................................................724.6. Diagrama de rede do projeto......................................................................734.7. Plano de gerenciamento de tempo............................................................744.7.1. Descrição dos processos de gerenciamento de tempo..........................744.7.2. Priorização das mudanças nos prazos.....................................................754.7.3. Sistema de controle de mudanças de prazos...........................................754.7.4. Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos..........................764.7.5. Buffer de tempo do projeto........................................................................774.7.6. Frequência de avaliação dos prazos do projeto......................................774.7.7. Alocação financeira para o gerenciamento de tempo.............................774.7.8. Administração do plano de gerenciamento de tempo.............................784.7.8.1 Responsável pelo plano.............................................................................784.7.8.2 Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo.........78

4.7.9. Outros assuntos e documentos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto .....................................................................................................785. GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO........................................795.1. Objetivos......................................................................................................795.2. Decomposição dos custos na EAP...........................................................795.3. Orçamento do projeto por recurso............................................................805.4. Cronograma de desembolso do projeto...................................................845.5. Plano de gerenciamento de custos – cost management plan................915.5.1. Descrição dos processos de gerenciamento de custos.........................91

5.5.2. Frequência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais 92

5.5.3. Reservas gerenciais....................................................................................925.5.3.1. Reservas de contingência..........................................................................925.5.3.2. Outras reservas...........................................................................................925.5.4. Autonomias .................................................................................................925.5.5. Alocação financeira nas mudanças do orçamento..................................935.5.6. Administração do plano de gerenciamento de custos............................935.5.6.1. Responsável pelo plano de custos...........................................................935.5.6.2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos........935.5.7. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto

não previstos neste plano ......................................................................................936. GERENCIAMENTO DE QUALIDADE DO PROJETO..........................................956.1. Objetivo........................................................................................................95

6.2. Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade...........................956.3. Requisitos de qualidade................................................................................956.4. Padrões e políticas da qualidade..................................................................976.5. Fluxo básico do gerenciamento da qualidade...............................................996.6. Prazos/Periodicidade..................................................................................1006.7. Plano de gerenciamento da qualidade – quality management plan............1016.7.1. Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade.........................1016.7.2. Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas............1016.7.3. Sistema de controle e mudanças da qualidade...........................................1026.7.4. Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto................1036.7.5. Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade................1036.7.6. Administração do plano de gerenciamento da qualidade............................1036.7.6.1. Responsável pelo plano de qualidade........................................................1036.7.6.2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade........1036.7.7. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de qualidade do projeto não previstos neste plano ..............................................................................................1037. GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO..............1057.1. Objetivo.......................................................................................................1057.2. Plano de gerenciamento de recursos humanos – staff management plan. 1057.2.1. Organograma de recursos humanos do projeto..........................................1057.2.2. Diretório do time de projeto.........................................................................1067.2.3. Matriz de responsabilidades........................................................................1067.2.4. Novos recursos, re-alocação e substituição de membros do time .............1077.2.5. Treinamento................................................................................................1077.2.6. Avaliação de resultados do time de projeto................................................1087.2.7. Bonificação..................................................................................................1087.2.8. Frequência de avaliação consolidada dos resultados do time....................1097.2.9. Alocação financeira para o gerenciamento de RH......................................1097.2.10. Administração do plano de gerenciamento de recursos humanos .............1097.2.10.1.Responsável pelo plano de recursos humanos ........................................1097.2.10.2.Frequência de atualização do plano de gerenciamento de rh ..................109

7.2.11. Outros assuntos relacionados ao plano de gerenciamento de recursos humanos do projeto não previstos neste plano ......................................................1098. GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO DO PROJETO..........................1118.1. Objetivo.......................................................................................................1118.2. Plano de gerenciamento das comunicações – communications management plan .........................................................................................................................1118.2.1. Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações................1118.2.2. Eventos de comunicação............................................................................1128.2.3. Cronograma dos eventos de comunicação.................................................1148.2.4. Atas de reunião...........................................................................................1148.2.5. Exemplos de relatório do projeto.................................................................115

8.2.6. Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação...............................................................................................................1188.2.7. Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações..................1188.2.8. Administração do plano de gerenciamento das comunicações..................1198.2.8.1.Responsável pelo plano de comunicações..................................................119

8.2.8.2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações119

8.2.9. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto não previstos neste plano............................................................................1199. GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO........................................1209.1. Objetivo.......................................................................................................1209.2. Plano de gerenciamento de riscos e resposta aos riscos ..........................1209.2.1. Descrição dos processos de gerenciamento de riscos...............................1209.2.2. RBS – Risk breakdown structure para a identificação dos riscos...............1219.2.3. Riscos identificados.....................................................................................1219.2.4. Qualificação dos riscos...............................................................................1229.2.4.1. Probabilidade..............................................................................................1229.2.4.2. Gravidade....................................................................................................1229.2.5. Quantificação dos riscos.............................................................................1239.2.6. Sistema de controle de mudança de riscos.................................................1239.2.7. Resposta planejada aos riscos...................................................................1249.2.8. Reserva de contingência.............................................................................1289.2.9. Frequência de avaliação dos riscos do projeto...........................................1299.2.10. Alocação financeira para o gerenciamento de riscos..................................1299.2.11. Administração do plano de gerenciamento de riscos..................................1299.2.11.1Responsável pelo plano..............................................................................1299.2.11.2Frequência de atualização do plano de gerenciamento de riscos..............130

9.2.12. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não previstos neste plano...............................................................................................13010. GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÃO DO PROJETO.................................13110.1 Objetivo.......................................................................................................13110.2 Plano de gerenciamento de aquidições – procurement management plan 13110.2.1. Descrição dos processos de gerenciamento de suprimentos.....................13110.2.2 Gerenciamento e tipos de contrato.............................................................13110.2.3. Critérios de avaliação de cotações e propostas..........................................13210.2.4 Avaliação de fornecedores..........................................................................13210.2.5. Frequência de avaliação dos processos de aquisições..............................13310.2.6 Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições........................13310.2.7 Administração do plano de gerenciamento das aquisições........................13310.2.7.1Responsável pelo plano...........................................................................13310.2.7.2Frequência de atualização do plano de gerenciamento das aquisições.....13310.2.8. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de suprimentos do projeto

não previstos neste plano........................................................................................13311. ENCERRAMENTO DO PROJETO.............................................................13511.1. Critérios de homologação...........................................................................13511.2. Aprovação...................................................................................................13612. CONCLUSÃO..............................................................................................13713. REFERÊNCIAS...........................................................................................137

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1. DIAGNÓSTICO DA EMPRESA

1.1. HISTÓRICO

A história se inicia com uma das viagens de Roberto Bielawski, na visita ao restaurante Marché, no Canadá. Ao se deparar com uma casa que mais parecia uma feira “com balcões desmontáveis e uma atmosfera que tinha um quê de provisório”, a inspiração vinda deste cenário lúdico resultou na proposta de criar uma casa que lembrasse uma praça, com as ilhas de Buffet e com o piso de pedra, um lugar onde o cliente se relacionasse com o chef, com o pizzaiolo, com as pessoas. Tal inspiração deu abertura ao Restaurante.

Assim corria o ano de 1994 quando foi aberto o primeiro Restaurante, intitulado Ráscal, no Shopping Iguatemi em São Paulo. Contando com a mesa de saladas, outra de antepastos no centro do restaurante, a cozinha tinha como opções algumas massas que o cliente pedia direto para o cozinheiro. No início, as opções de saladas e massas eram restritas, sendo apenas alguns pratos pré-determinados e mais conhecidos do publico, as quais eram oferecidas e aceitas pelos clientes.

Decorrendo o tempo, em 1995 veio a segunda loja – ora inaugurada no Shopping Market Place, com algumas modificações no cardápio, adaptações e novos pratos. A clientela veio se tornando fiel, tendo grande demanda, propiciando a abertura de mais lojas, onde o Sr. Roberto Bielawski vislumbrou a possibilidade de abertura nos pontos estratégicos e assim se estabeleceram: Restaurante na Alameda Santos, Shopping Pátio Higienópolis e Shopping Villa-Lobos. Todos localizados em São Paulo, foram as novas unidades inauguradas em um único ano: 1999.

A Rede fazia tamanho sucesso em São Paulo, até a vontade de expansão para o Rio de Janeiro: Estabeleceu-se no Shopping Leblon – cuja Loja foi inaugurada com nova perspectiva para o Grupo, onde novo mercado se abrira, inaugurado então em 2006 em conjunto com a inauguração do mais novo Shopping Center.

Com tanto sucesso no Rio de Janeiro, as lojas não pararam por aí: Shopping Rio Sul, também no Rio de Janeiro, inaugurada em 2007.

O Tempo passa, a clientela aumenta e surge a oportunidade de ouro: Ráscal Itaim, a primeira loja de rua, com mais de 1000m2 de área, preservando todas as arvores do terreno, fora inaugurado em 2008 sendo identificada como “A Loja Modelo”: base do setor de Gastronomia, responsável por todo sucesso do Grupo.

Seguindo o cronograma, observa-se a inauguração de uma nova unidade, desta vez no Shopping CasaShopping, no ano de 2009, num bairro nobre do Rio de Janeiro: Barra da Tijuca.

Ademais, com demanda aquecida, gigantescas filas de espera que ultrapassam uma hora nos finais de semana, clientela vasta na cidade vizinha à São Paulo – Barueri – que nasceu a mais nova loja do Grupo: Ráscal Shopping Iguatemi Alphaville. Também inaugurado em conjunto com o Shopping, foi uma dura e agradável conquista do Grupo, neste ano de 2011.

Mas não para por aí: a rede almeja o novo empreendimento para 2012, onde será inaugurado o Ráscal JK – no Shopping JK – em São Paulo, cujas obras já estão em andamento.

Embora com as inúmeras mudanças efetuadas desde a inauguração, o Ráscal de forma gradativa ganha seu espaço consolidando sua marca e abrindo novas filiais, oferecendo a ampliação dos rótulos na carta de vinhos desenvolvida pelo Sommelier Responsável, conquistando prêmios de grande excelência da Revista Prazeres da Mesa, da Revista Veja São Paulo, justificados pelos investimentos no setor de eventos, o qual

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cresceu muito no último ano, tendo como fator importante sua inclusão nas redes sociais, podendo assim facilitar a divulgação dos produtos e serviços e acompanhar a opinião dos clientes.

Enfim, a Meta do Sr. Roberto é crescer, inaugurar uma nova loja a cada um ou dois anos, perpetuando as maravilhas oferecidas pela rede, por ele criada.

1.2. CENÁRIO ATUAL

Atendendo em média 800 clientes por dia, a operação é complexa por acontecer a operação não em uma Central – mas loja a loja, onde todos os dias são recebidos os alimentos, como Carnes, Hortifrutigranjeiros, Leites e Laticínios, todos frescos. As massas são feitas diariamente para manter seu frescor, tanto no almoço como no jantar, assim como os molhos são preparados sempre na hora.

Atualmente a empresa conta com 10 unidades Ráscal. Com um time de profissionais altamente treinados e capacitados, acredita-se que este seja o segredo do sucesso onde essas lojas são abertas, e por acreditar no crescimento e no material humano como fator multiplicador – que neste ramo é um trabalho que exige tempo e muita perseverança – o acompanhamento das expectativas, e sobretudo investir fortemente na manutenção das tradições construídas ao longo da vida da empresa, que consegue-se manter o controle da qualidade dos serviços e produtos ofertados.

Por estar localizado em pontos comerciais com alta densidade de escritórios e residências, está sempre com o salão cheio, localizados dentro de alguns dos principais Shoppings de São Paulo (Zona Oeste e Sul, Centro, e Grande S.Paulo), no Rio de Janeiro (Zona Norte e Sul). Em horário comercial, atende a clientes no papel de executivos, profissionais liberais, empresários, etc. Em horário de lazer, atende clientes com suas famílias, casais e amigos.

Assim como em cada local implantado, os clientes do restaurante variam conforme o local e o horário. O do almoço normalmente é o que trabalha ou mora nas redondezas. No jantar, já é variado, é o cliente que preza o prazer da comida. Nos finais de semana, a família é completa: mesas de 12, 14 a 20 pessoas. O Ráscal chega a atender de 800 a 1.000 pessoas em um único final de semana.

1.3. NEGÓCIO

Prestação de serviços no ramo de restaurantes com foco no serviço de buffet e expertise em comida mediterrânea com acento italiano, é o negócio do Ráscal, onde os clientes se servem e experimentam sempre uma novidade, a cozinha de finalização é feita de forma que os cliente possam interagir com os chefs.

A empresa é considerada de grande porte, possuindo em média 1.000 funcionários distribuídos em 10 unidades: Sete unidades em São Paulo (Zonas Sul, Oeste, Centro e Grande SP) e Três unidades no Rio de Janeiro (Sul e Oeste) contando com escritório central instalado em São Paulo Capital, com faturamento de 97 milhões e lucro de 10 milhões e meio anuais.

1.4. MISSÃO

O Ráscal é uma empresa com a missão de fazer e vender comida farta e gostosa com variedade, com qualidade e preço justo, em um lugar limpo e agradável.

Há constantemente o treinamento dos colaboradores para que sejam sempre eficientes e gentis, recebendo os clientes como importantes convidados.

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Idéia de criação e inovação para serem líderes no mercado de restaurantes.

1.5. VISÃO

A Visão do Ráscal é baseada em:a) trabalho com entusiasmo e dedicação, buscando acima de tudo, a satisfação

dos clientes;b) treinamento, educação e motivação dos colaboradores, a quem devem o

máximo de respeito e consideração;c) sua comida é preparada com produtos de primeira qualidade. fazem grandes,

bonitas e gostosas porções por um preço justo;d) evitam o desperdício. isto permite ter resultados melhores, garantindo

emprego e crescimento;e) dar muita importância à higiene e limpeza.;f) dever de estar atentos às mudanças no mercado de restaurantes, buscando

novos conceitos e tecnologias; eg) buscar parceiros que compartilhem os valores, visando melhores produtos,

preços e condições de fornecimento.

1.6. POLÍTICAS

A política de relacionamento está pautada em aspectos essenciais para a satisfação dos clientes:

a) atendimento diferenciado: atendimento a cada cliente de acordo com suas necessidades;

b) buscar o crescimento como meio de possibilitar todos os outros valores e objetivos; e

c) na dúvida, usar o bom senso, favorecer o cliente.

1.7. VALORES

Temos orgulho de ter como nossos Valores:a) oferecer o que há de melhor no mundo da gastronomia, sem esquecer a

relação custo x benefício;b) privilegiar sempre os ingredientes frescos e de primeira qualidade; ec) fazer todas as receitas – incluindo as sobremesas – diariamente, em cada

restaurante.

1.8. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Não somente para o Ráscal, mas para todo o projeto, os fatores críticos de sucesso estão presentes em todos os momentos e necessitam ser constantemente trabalhados para que o sucesso seja estabelecido:

a) Concorrência; b) Ponto;c) qualidade dos produtos fabricados;d) fornecedores; ee) clientes.

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1.9. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Por se tratar de uma empresa solida no mercado brasileiro, a empresa Ráscal Restaurantes possui seu sistema organizacional muito formal. O sistema de liderança é um exemplo disso, este sistema atinge todos os campos da empresa, onde possui como objetivo básico mostrar a seus colaboradores os valores como visão, missão e política.- Podemos identificar a estrutura formal da empresa Ráscal Restaurantes como a seguir.

Criada pelo Sr. Roberto Bielawski como a Figura do presidente, ele comanda indiretamente a organização, deixando as responsabilidades diretas do dia a dia a cargo de seu superintendente, o Sr. Angel Domingo Testa. Este, por sua vez, controla toda organização de perto, e em conjunto com a diretoria administrativa, diretoria financeira e a diretoria operacional, exibem os resultados da empresa.

A Diretoria Financeira possui em sua estrutura, a coordenação direta da Controladoria, do Departamento Financeiro, Departamento Pessoal, Contabilidade e Escrita Fiscal.

A Diretoria Administrativa tem como subordinados diretos, o setor de Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Auditoria, Suprimentos e Marketing, que dão apoio à Diretoria Operacional, nas operações das lojas.

A Diretoria Operacional é responsável pela Supervisão Gastronômica – que realizam desenvolvimentos de novas receitas e testes de novos cardápios, assim como monitoram as receitas dos cardápios já existentes. Também, Há a Supervisão Operacional formado por 03 supervisores, sendo 02 deles de São Paulo e um que se baseia no Rio de Janeiro. Abaixo da supervisão, encontramos em cada loja a estrutura de 04 gerentes, sendo formado por um Gerente Geral, um Gerente Sênior, um Gerente Pleno e um Gerente Trainee. E, abaixo dos gerentes encontra-se todo pessoal operacional, sendo Sommeliers, Chefs, Cozinheiros, Copeiros, Garçons e pessoal da limpeza. A Figura 1 apresenta a estrutura organizacional da empresa Ráscal Restaurantes.

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PRESIDÊNCIA

DIRETORIA FINANCEIRA DIRETORIA ADMINISTRATIVA DIRETORIA OPERACIONAL

CONTROLADORIA

ESCRITA FISCAL

CONTABILIDADE

FINANCEIRO

DEPTO PESSOAL

SUPRIMENTOS

AUDITORIA

RH

TI

MARKETING

SUPERVISORES (3)

GERENTE GERAL

GERENTE SENIOR

GERENTE PLENO

GERENTE TRAINEE

OPERACIONAL

Figura 1 - Estrutura Organizacional da Ráscal RestaurantesFonte: PE da Empresa Ráscal Restaurantes

1.10. ESTRATÉGIAS

A estratégia da empresa baseia-se nos programas de treinamento dos colaboradores, a fim de aumentar a venda por valor agregado, tais como vinhos, cafés, que não é o foco de nosso trabalho, mas é um serviço adicional oferecido, justamente pelo fato do Ráscal possuir uma das melhores cartas de vinhos de São Paulo, o qual já rendeu alguns prêmios para o grupo. Ademais, a estratégia também é aumentar as vendas na cidade do Rio de janeiro, através de treinamentos, pois estas lojas faturam menos que as mesmas, em São Paulo, objetivando aumentar as vendas de Buffet no jantar, que é o foco do Ráscal, durante a semana.

1.11. ATORES (STAKERHOLDERS)

As principais partes interessadas no projeto incluem:a) Gerente de Projetos;b) Organização Executora;c) Equipe de Gerenciamento de Projetos;d) Sócios;

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e) Colaboradores; ef) Fornecedores e parceiros comerciais.

1.12. PRINCIPAIS PROCESSOS E RECURSOS DA EMPRESA

Atualmente um dos principais processos do Restaurante, é preparar os cardápios com ingredientes frescos. Para detalhar e elucidar o processo, todos os dias, de segunda a segunda, a operação inicia-se 7 horas da manhã, quando os chefs juntamente com os cozinheiros e auxiliares, iniciam a preparação das massas, que são confeccionadas diariamente, em cada loja; também é preparado o molho de tomates concassê, os polpetones, grelhados, antepastos do Buffet, molhos e saladas, massas das pizzas, etc, além das sobremesas, que são pré-preparadas para dar o atendimento de cozinha rápida no momento de abertura da loja e atendimento ao cliente. Com esta descrição, é possível identificar os processos do Ráscal como Indústria: na fabricação de todas as receitas, massas e pizzas; e como sendo serviço: no atendimento ao cliente.

Como principal recurso da empresa, cita-se o recurso humano, pois é através do atendimento ao cliente que haverá a fidelização deste, já que no universo da alimentação fora do lar há muita concorrência. Logo, o diferencial do Ráscal é atender muito bem o cliente, oferecendo a atenção do Sommelier na escolha dos vinhos, colocando o cliente em contato direto com o Chef, para que esse sinta a proximidade da cozinha e sinta-se em casa, e por último mas não menos importante, com um time de garçons bem treinados, dispostos a atender o cliente em todas as suas necessidades.

1.13. ANÁLISE DE SWOT

A técnica SWOT é uma técnica de análise de ambientes, que visa identificar os pontos fortes e pontos fracos de uma organização, bem como as oportunidades e ameaças.

Tendo em vista que a filosofia da empresa é sempre buscar o melhor atendimento oferecendo produtos de qualidade, ou seja, o ponto forte do Grupo Ráscal de Restaurantes é o melhor serviço aliado à alta qualidade dos produtos oferecidos ao cliente. Praticando preços acessíveis, o Grupo atrai clientes de todas as idades, pela diversidade de produtos, de saladas a antepastos, de massas a grelhados e sobremesas.

Como ponto fraco, destacamos a escassez de profissionais altamente treinados, tendo falta de mão de obra qualificada de pessoal operacional, uma vez que todo cliente deseja ser muito bem atendido. Por este motivo temos um programa de treinamento intensivo, onde os colaboradores recebem instruções e novos treinamentos toda semana, e aprendem na prática a desempenhar suas funções.

Como ameaça, podemos identificar a concorrência no ramo de restaurantes, que possuem cardápio similar ao oferecido pela Rede, e as ameaças das instabilidades financeiras, que fazem os preços oscilarem gerando desconforto por parte da direção, devido seu cardápio com venda a preço fixo.

Ainda assim temos as oportunidades das parcerias com fornecedores, fidelizando a gama de produtos exclusivamente fabricados, atraindo deste modo uma parcela maior de clientes que desejem degustar a variedade do cardápio oferecido pelo Ráscal.

1.14. AS CINCO (5) FORÇAS DE PORTER

Para a maioria das empresas, a rivalidade entre os concorrentes é a máquina que impulsiona a melhoria contínua e o crescimento dos negócios. Há a constante ameaça de

21

novos concorrentes e de produtos substitutos para os já existentes. Embora exista um número crescente de concorrentes, o perfil do público consumidor é fiel, fazendo com que o oferecido se torne atrativo. Neste instante o poder de decisão do cliente toma a cena, fazendo com que estes exijam produtos de alta qualidade a preços justos, com serviços de ótimo desempenho.

Juntamente com os clientes, existe o poder de negociação junto aos fornecedores, que impulsiona a compra em maior volume, estabilizando os preços, reduzindo custos e aumentando a vantagem competitiva.

1.15. METAS

Baseado no modelo de administração atual da empresa, a meta é internacionalizá-la para este plano de projeto. As razões que levam a empresa a se destacar no mercado será tanto a sua expansão no mercado, aliado ao perfil dos consumidores.

O produto a ser internacionalizado será o sérvio oferecido pelo restaurante, cujo modelo de negócio se enquadra como Comfort food: comidas saudáveis que lembram bons momentos e proporcionam bem-estar, com a combinação de alta gastronomia, sem o peso das formalidades de um restaurante clássico.

Deste modo, a meta é expandir o atual modelo de gestão supracitado, para o Comércio Internacional.

1.16. PROJETOS

O produto a ser desenvolvido é basicamente a internacionalização do modelo de gestão atual da empresa nacional: a venda de serviços do restaurante que se caracteriza como Comfort Food, consolidando a marca Ráscal no mercado internacional.

A idéia é ampliar a área de atuação dos restaurantes Ráscal, inicialmente para os estados dos Estados Unidos.

Devido ao grande número de consumidores que realizam suas refeições fora do lar, é significativa a parcela de clientes deste mercado, é tomada como base a economia norte-americana, onde a porcentagem gasta com alimentação fora do lar nos Estados Unidos está na casa dos 42%, comparado com os 31% do Brasil.

22

2. GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO

Este projeto inicia-se não somente pela demanda de mercado, mas também vem a calhar com a necessidade de negócio da empresa: aumentar seu faturamento, ampliando a sua área de atuação. A Meta é transformar a empresa, puramente nacional, em modelo de administração baseado na sustentabilidade que hoje a empresa possui em sua estrutura, frizando a necessidade de estudar o país escolhido – os Estados Unidos – verificando seus recursos naturais e suas fontes, expandindo o modelo de gestão atual para este país e assim, adquirir portfólio e atrair investidores para a potencialidade do negócio, sempre visando suprir as necessidades dos stakeholders.

O Plano Global deste projeto é apresentar a estrutura empresarial e expandi-la para o comercio internacional, tendo um vista a aceitação do público no sistema de serviço oferecido.

2.1. TERMO DE ABERTURA (PROJECT CHARTER)

Preparado por: ELIANE MODENEZ Versão: 01Aprovado por: Roberto Bielawski Data:05/09/2011

2.1.1. Título do projeto


2.1.2. Justificativa do projeto

As Organizações estão cada vez mais investindo em Gerenciamento de Projetos como forma de viabilizar seus negócios, garantindo vantagens competitivas. Este investimento exige o aprimoramento de técnicas de gerenciamento, buscando maior maturidade nesta disciplina. Ao ponto que o Crescimento é inevitável, é preciso criar uma estrutura para suportá-lo, supri-lo, de maneira a produzir mais. Para tal, ter-se-á como base o gerenciamento de projetos, que é um conjunto de habilidades e técnicas que possibilita a equipe executora e seus responsáveis, desenhar estratégias para melhor alocação possível dos recursos no desenvolvimento do produto. Nesse contexto, diversas empresas brasileiras têm encarado o desafio de internacionalizarem-se com o intuito de obter com isso as vantagens financeiras oriundas do acesso a mercados externos. Dadas as características específicas dessa decisão, pode se qualificar esse ato (internacionalizar-se) como um projeto, qual seja o de conduzir uma empresa que apenas oferece seus serviços no mercado doméstico para uma situação tal que esteja oferecendo-los no exterior. A situação a que se deseja chegar ao final do projeto – o deliverable, na expressão consagrada pelo PMBOK – é a da empresa-cliente oferecendo serviços regularmente no exterior. Esta situação atende aos objetivos de fortalecer o comércio paulista e colaborar na busca do equilíbrio do balanço de pagamentos internacionais do país. Mais precisamente, este projeto deve atender à necessidade de defesa da Empresa-cliente na competição no mercado doméstico, de diversificação de mercados e riscos, à obtenção de melhores níveis de economia de escala, maiores lucros e maior retorno sobre o investimento. E é com o Gerenciamento de Projetos – aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto que este será direcionado, a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK, 2008).

23

2.1.3. Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades/autoridade

Eliane Modenez

a) Responsabilidades

É de responsabilidade do Gerente de Projetos:a) gerenciar o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade,

custo, prazo e âmbito) e verificar seus desvios.b) controlar os custos, cronograma, orçamento e variações técnicas dentro das

margens estabelecidas do projeto;c) determinar e executar as necessidades dos clientes;d) imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma asse-

gurar que esta visão seja realizada;e) revisar a documentação formal do projeto e tomar uma decisão para aceitar,

recusar ou aceitar com condições a responsabilidade pelo projeto;f) atuar como o ponto central de contato para toda comunicação formal rela-

cionada ao projeto entre nossa organização e o cliente;g) assegurar que os membros da equipe do projeto estejam cientes de suas re-

sponsabilidades e também, que todos os compromissos assumidos pelos indi-víduos sejam realizados;

h) elaborar e atualizar o plano de projeto com a anuência expressa do cliente;i) manter toda documentação atualizada nos sistemas, bem como na base de

conhecimento;j) seguir todos os processos e padrões metodológicos; ek) representam suas obrigações em relação a resultados, atividades, recursos

ou padrão de conduta (MAXIMIANO, 2002).

b) Autoridade

O Gerente de Projetos tem a autoridade para:a) tomar decisões dentro da organização, no que tange às atividades técnicas e

administrativas de seu projeto;b) engajar e substituir o pessoal da equipe de projeto quando necessário e dirigir

as atividades da equipe;c) para acessar os contatos com o cliente em todos os assuntos relativos a este

projeto;d) para acessar os gerentes de recursos em todos os assuntos relativos ao pro-

jeto;e) para controlar o orçamento e os recursos do projeto;f) para dirigir ações de monitoração de atividades referentes a, tempo, custo,

risco, performance e qualidade de forma a garantir que todos problemas são prontamente identificados, reportados e solucionados;

g) para contatar através das unidades funcionais e com todos os níveis de gerência para realizar os objetivos do projeto; e

h) para delegar responsabilidade e autoridade do projeto dos membros de sua equipe.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Desvio

24

2.1.4. Necessidades básicas do trabalho a ser realizado

Dentro do Projeto “Internacionalização de Empresas Comerciais”, na Gestão de Projetos existem 04 processos: o Plano de Gestão de Escopo, que irá identificar o produto do Projeto e detalhar todas as características inerentes a este; o Plano de Gestão de Custos, que incluirão os processos envolvidos cem planejamento, estimativa, orçamentação, e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado; o Plano de Gestão da Qualidade, que irá avaliar os produtos oferecidos juntamente com o padrão de qualidade dos fornecedores, determinando as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade de modo a manter as necessidades que motivaram a abertura da filial no exterior, e o Plano de Gerenciamento de Aquisições, incluindo os processos para construir a filial no exterior, administração de contratos com escritórios especialistas como engenharia e advocacia, negociar com fornecedores, comprar os produtos, ou seja, tudo o que engloba a aquisição.

Para que este trabalho seja realizado, faz-se necessário que, além da equipe de projetos e todas as fases estejam integradas, de modo a existir a engrenagem que impulsiona que outras fases sejam realizadas automaticamente, de acordo com suas necessidades.

2.1.5. Descrição do projeto

a) Produto do projeto

O Produto do projeto é transformar uma empresa nacional em internacional, mantendo o capital fechado e inicialmente abrir uma unidade de negócios em uma cidade do exterior.

Prospectando a cultura local, faz parte do produto do projeto:a) adaptar o Menu para os hábitos de consumo locais;b) manter a forma de atendimento com padrões do atendimento brasileiro

estabelecidos;c) treinar os multiplicadores brasileiros, a fim de contratar novos colaboradores no

mercado Norte-Americano; ed) exportar o Know-How da empresa;

b) Cronograma básico do projeto

O Cronograma para a Internacionalização da empresa, se inicia das prospecções de mercado até a entrega da inauguração do Restaurante. É apresentado na Figura 2 apresenta o Cronograma Básico do Projeto Internacionalização de Empresas.

25

Id Nome da tarefa

1 Internacionalização de empresas comerciais2 Diagnós tico3 Prospecção de Mercado4 Prospecção de Hábitos de Consumo5 Levantamento as economia local6 Prospecção de Fornecedores7 Know How da empresa8 Treinar Multiplicadores Bras ileiros9 Curso Intens ivo de Língua Inglesa10 Contratação de Consultoria Jurídica11 Orientação sobre a legislação local12 Elaboração de Documentos (Contratos/licença de funcionamento/alvarás )13 Contratação Funcionários nos Es tados Unidos14 Elaboração de Vis tos dos bras ileiros15 Contratação de Consultoria de Engenharia34 Compra de Insumos35 Equipamentos de Informárica36 Suprimentos (Gênero Alimentício)37 Suprimentos (Descartáveis/Embalagens/Mat. Limpeza) 38 suprimentos (Material de Escritório)39 Utensílios40 Preparação para Abertura da Loja41 Treinamentos in loco e testes da instalação42 Contratação de empresa de marketing local43 Inauguração do restaurante44 Kick Off Meeting46 Reunião de CCB82 Reunião de Avaliação de Equipe89 Reunião de Avaliação de Fornecedores97 Reunião de Avaliação dos Planos de Projeto

10/0516%

19/09

14/1195%

90%

100%

100%

27/013%

3%

3%

16/020%

0%

0%

0%

0%

27/042%

01/050%

0%

0%

0%

0%

0%

10/050%

0%

0%

0%

100%

100%100%100%100%100%100%100%100%100%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0%

100% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

100% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

29 05 12 19 26 03 10 17 24 31 07 14 21 28 05 12 19 26 02 09 16 23 30 06 13 20 27 05 12 19 26 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18Ago/11 Set/11 Out/11 Nov/11 Dez/11 Jan/12 Fev/12 Mar/12 Abr/12 Maio/12 Jun/12

Figura 2 – Cronograma Internacionalizaçao de Empresas Comerciais (MS Project) – Ráscal Restaurantes

c) Estimativas iniciais de custo

26

A estimativa de custo inicial para este projeto está estipulada em R$: 2.787.285,78, como pode ser verificado na Figura 3.

Figura 3 – Estimativas Iniciais de Custo – Internacionalização de Empresas Comerciais MS Project – Ráscal Restaurantes

d) Premissas Iniciais

Para que o projeto possa obter sucesso, é necessário:a) prospectar mercados potenciais para o projeto;b) pesquisa dos hábitos alimentares dos norte-americanos: pesquisa de taxa de

concentração de consumidores que realizam alimentação fora do lar: em Shopping Center ou lojas de rua;

c) levantamento da economia local para a viabilização do retorno dos investimentos;

d) viabilidade de fornecedores para atender às necessidades das demandas;e) conhecer os concorrentes e o serviço oferecido por estes;f) pessoal operacional treinado, a fim de serem multiplicadores do projeto no

exterior;g) contratação de consultoria jurídica local a fim de estudar as legislações locais

e auxiliar nos processos documentais da empresa no exterior e/ou emissões de vistos dos colaboradores multiplicadores;

h) contratação de consultoria em engenharia civil local, para auxilio nas contratações de mão-de-obra especializada (pedreiros, marceneiros, serralheiros, eletricistas, etc.) para a construção do Restaurante;

i) compra de local (imóvel ou terreno) para instalação da nova filial no exterior;j) construção civil: construção do imóvel;k) manter o capital fechado; el) exportar o Know How da empresa.

e) Restrições Iniciais

As restrições do Projeto seguem abaixo:a) tempo disponível para a realização do projeto;b) orçamento pré-definido, disponibilizado apenas para a realização do projeto

em si, tornando-se destaque nas restrições; ec) equipe de profissionais capacitados para serem multiplicadores do

conhecimento do restaurante.

Ademais, o tempo disponível para a realização das fases de construção civil está restrito a ponto de haver a necessidade de várias equipes diferentes trabalharem ao

27

mesmo tempo, a fim de fazer cumprir o cronograma e entregar a obra em tempo hábil para o cliente.

2.1.6. Administração

A Figura 4 apresenta o mapa Mental do Projeto Internacionalização de empresas Comerciais – FreeMind.

Figura 4 – Mapa Mental do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais (FreeMind).

a) Necessidade inicial de recursos

Os recursos iniciais necessários são, em suma, os recursos para a construção civil e a adaptação do espaço para o Restaurante, dentro dos padrões dos restaurantes do Grupo Ráscal, estabelecidos no Brasil, como apresenta a Figura 5.

29

Figura 5 - Recursos necessários a Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

b) Necessidade de suporte pela organização

O Projeto será considerado Isolado, uma vez que os restaurantes nacionais operam como empresas autônomas, tendo cada uma seu grupo de gerentes, colaboradores, custos de operação, despesas e são mensuradas pelo empenho nas vendas e lucratividade.

c) Controle e gerenciamento das informações do projeto

Para o maior controle e acompanhamento do projeto, serão arquivadas as fases do projeto com suas informações de progresso de forma documental, ou seja, em arquivos de papel para que facilite o acesso de toda equipe, para que o resultado tenha um parâmetro de linha de base previamente estabelecida.

d) Critérios de aceitação do projeto

O Projeto será aceito quando:

30

a) o mercado internacional estiver prospectado, com resultados de viabilidade de implantação, confrontando a economia local x hábitos de consumo dos possíveis futuros clientes;

b) os multiplicadores estiverem altamente capacitados para servirem de apoio ao desenvolvimento do novo projeto na área operacional; e

c) o produto estiver de acordo com os padrões de qualidade exigidos pelo cliente.

e) Potenciais impactos do projeto em outras áreas

O Projeto poderá impactar nas seguintes áreas Centralizadas do Grupo:a) Suprimentos: Além de atender às lojas existentes, deverão também atender

ao novo projeto, coletando informações de fornecedores do exterior, negociando preços, realizando contratos de fornecimento, verificando constância de padrões referentes aos preços negociados;

b) Departamento Fiscal: Além de dar suporte às lojas existentes, deverá orientar e auxiliar a nova loja em qualquer necessidade eventual, relacionada à área Fiscal, tais como Notas Fiscais, Impostos, etc;

c) Departamento Financeiro: Haverá a necessidade de contratação de mais pessoal qualificado para atender às necessidades financeiras do projeto;

d) Gastronomia: Necessidade de deslocamento para a nova loja, quando estiver em operação, para acompanhamento da qualidade dos produtos, constância do cardápio, além de verificação de possibilidades de abertura de novos cardápios a fim de atender à tradição gastronômica da população local;

e) Qualidade: Necessidade de deslocamento das responsáveis pelo departamento de qualidade, a fim de vistoriar os as instalações dos fornecedores, a fim de manterem o elevado padrão dos produtos oferecidos aos clientes, acompanhando a questão sanitária das lojas, fisicamente e na parte de documentos sanitários (registros nos ministérios, acompanhamento de desenvolvimento de documentação); e

f) Diretoria Operacional: haverá a necessidade de deslocamento da Diretoria operacional para acompanhamento do operacional, verificando a qualidade de atendimento, mantendo o elevado padrão nas casas brasileiras, controlar os custos de aquisição e de tempos em tempos, rever os custos locais de cardápio.

APROVAÇÕESRoberto Bielawski 05/09/2011

2.2. PLANO GLOBAL DO PROJETO

2.2.1. Introdução do Projeto

O Projeto está sendo desenvolvido com auxílio da metodologia do Guia PMBOK (2008), visando a abertura das fronteiras da empresa em questão, moldando sua estrutura atual para a internacionalização, enquanto preservando a característica custo x benefício, tendo como resultado a expansão da empresa.

a) Metodologia

31

A Elaboração do presente artigo obedeceu às normas técnicas da metodologia cientifica, propostas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e consultadas no Manual para Apresentação de Trabalhos Acadêmicos da Universidade Católica de Brasília. A UCB como instituição acadêmica prima pela padronização de trabalhos acadêmicos, demonstrando o nível de organização e aderência acadêmica à identidade institucional. Ademais, para desenvolver o projeto, serão usados modelos de internacionalização de outras empresas como parâmetro para os passos a serem prospectados, em conjunto com a bibliografia de autores especializados em abordagens sobre gestão de projetos, administração de empresas e internacionalização de marcas e empresas.

2.2.2. Escopo da solução proposta

Ampliar a atual área de atuação introduzindo a empresa no processo de internacionalização de serviços, expandindo seu modelo de gestão para o Comércio Internacional, tornando a marca conhecida no exterior.

2.2.3. Não escopo

Não fará parte do escopo, a gestão do atendimento operacional, no âmbito do mercado interno.

2.2.4. Objetivos

a) Objetivo geral do projeto

Desenvolver um plano de projeto para abrir um restaurante nos estados unidos.

b) Objetivos específicos do projeto

Para alcançar o objetivo geral do projeto, será necessário:a) com relação ao PP :

criar as entregas e o planejamento necessário para o desenvolvimento do projeto;

monitorar do andamento das atividades em execução; controlar os produtos a serem entregues; gerenciar os custos e faturamento das demandas desenvolvidas; e aplicar a metodologia de gerenciamento de projeto (PMBOK) na expansão

da internacionalização das empresas comerciais.b) com relação ao produto:

levantar custos locais a fim de verificar a viabilidade operacional do empreendimento;

conhecer detalhadamente o mercado local e seus hábitos de consumo; adaptar o menu; e treinar Multiplicadores para a instalação da nova unidade no exterior.

2.2.5. Metas

A Prospecção de mercado local, aliada à prospecção de hábitos de consumo, levantamento da economia local e prospecção de fornecedores, deverá ter seu

32

levantamento até o dia 04 de novembro de 2011, assim como a consultoria jurídica deverá estar estipulada até o dia 08 de Novembro de 2011. Toda documentação prevista juridicamente deverá estar pronta até o dia 20 de novembro de 2011.

Como o tempo disponível para o projeto está escasso, é necessário trabalhar-se paralelamente, colocando como meta de iniciação a contratação de consultoria civil até o dia 04/11, a fim de auxiliar nas contratações de pessoal, delinear o cronograma de construção do restaurante até o dia 14 de novembro de 2011.

No Planejamento do Projeto, com o Termo de Abertura e Cronograma delineados, em conjunto com a assessoria jurídica realizar a contratação de pessoal operacional (Como garçons, chefs, cozinheiros) para trabalhar no restaurante, até o dia 15 de dezembro de 2011. O levantamento de gastos como salários, água, luz, telefone, gás, impostos, insumos, etc. deverá estar pronto até o dia 17 de dezembro de 2011. A identificação dos recursos necessários para o projeto assim como as ferramentas, deverão estar especificados até o dia 23 de dezembro de 2011. Lembrando que ao iniciar o projeto, deve-se estar com o terreno já adquirido, para a construção do restaurante.

Entrando na execução do projeto, a construção do prédio deverá estar pronta até dia 18 de abril de 2012, estando equipado até o dia 25 de abril de 2012, tendo as entregas de insumos (tais como gêneros alimentícios e não alimentícios) para operar o restaurante até o dia 01 de maio de 2012.

Haverá testes de 03 de maio a 08 de maio, no novo restaurante com os novos colaboradores treinados, para detectar possíveis falhas de equipamentos, instalações e/ou assegurar que no dia da inauguração não ocorrerá nenhuma falha ou falta de produto/reparo.

A inauguração está prevista para ocorrer em 10/05/2012.Após a inauguração, temos o prazo de 30 dias para realizar as entregas das

tarefas pendentes, tais como terminar os contratos, fechar as situações que estão pendentes e entregar o relatório de lições aprendidas.

2.2.6. Pessoa(s) Interessada(s) no Projeto

A Equipe que desenvolverá o projeto será composta de:a) Gerente de Projeto: Eliane Modenez – responsável pelo plano de

gerenciamento do projeto;b) Diretor: Daniel Allegro - responsável pela direção das áreas envolvidas na

internacionalização do projeto;c) Coordenador substituto: Debora – responsável por acompanhar o

desenvolvimento do projeto e assumir as responsabilidades na ausência do Gerente de Projeto;

d) Responsável Técnico da Segurança Alimentar: Patrícia – responsável pela avaliação microbiológica de todos os alimentos, assim como a realização da visita técnica aos fornecedores e liberação destes para compras;

e) Produção e Qualidade: Bárbara – acompanhar e controlar a produção e garantir a qualidade assegurada dos produtos;

f) Gastronomia e desenvolvimento de novas receitas: Nádia – responsável pelo desenvolvimento de novas receitas e formulação de cardápio;

g) Chef Responsável: Arnaldo – responsável pelo acompanhamento dos desenvolvimentos das receitas multiplicadas pelos Chefs, coordenação da montagem do Buffet, acompanhamento da preparação dos cardápios em conjunto com Nádia;

h) Gerente Operacional: Alan – controlar os pedidos, estoques e matérias-

33

primas;i) Supervisão Operacional: Carolina – responsável pelo acompanhamento das

vendas, alcance dos objetivos e controle do pessoal operacional. j) Suprimentos: Michel – negociar os preços, desenvolver novos fornecedores e

negociar novos contratos; k) Marketing e Relações Internacionais: Juliana – responsável pelo

relacionamento comercial, pesquisas mercadológicas e pesquisa do produto (divulgação da marca); e

l) Financeiro: Alexandra – Responsável por gerir os custos da empresa.

O Quadro 1 apresenta as pessoas interessadas na internacionalização de empresas brasileiras.

Quadro 1 – Pessoas Interessadas na Internacionalização de Empresas Brasileiras

Nº Nome Área Telefone Email

1 Roberto Patrocinador (11) 3576-7200 [email protected]

2 Eliane Gerente de Projeto (11) 7725-7255 [email protected]

3 Luciana Diretoria Operacional (11) 7726-9554 [email protected]

4 DanielDiretoria Administrativa

(11) 3576-7256 [email protected]

5Paulo Fontes

Diretoria Financeira (11) 3576-7200 [email protected]

6 DéboraCoordenador Substituto

(11) 3576-7244 Dé[email protected]

7 Patricia Segurança Alimentar (11) 7818-9642 Patrí[email protected]

8 Barbara Qualidade (11) 7787-7766 [email protected]

9 Hemily Produção (11) 7733-1381 [email protected]

10 Nadia Gastronomia (11) 7804-5622 [email protected]

11 ArnaldoCoordenador de Chefs


12 SoaresCoordenador da Pizzaria


13 Milena Gerente Geral (11) 3823-2667 [email protected]

14 Danielle Gerente Pleno (11) 3024-3710 [email protected]

15 CarolinaSupervisão Operacional


16 Michel Suprimentos (11) 3576-7242 [email protected]

17 Juliana Marketing (11) 9124-9848 [email protected]

18 Alexandra Financeiro (11) 3576-7248 [email protected]

19 Bruno TI (11) 3576-7255 [email protected]

20 Adriana RH (11) 3576-7220 [email protected]

2.2.7. Perfil dos Recursos Humanos

Os perfis dos Recursos Humanos necessários a Internacionalização de empresas Comerciais estão descritos no Quadro 2.

Quadro 2 - Perfil dos Recursos Humanos necessários a Internacionalização de Empresas Comerciais

Seq. Descrição Disponível a partir de

34

1 Gerente de Projetos Elaborar os artefatos referentes às fases de iniciação e

planejamento do projeto; Acompanhar as tarefas referentes à fase de execução; e Acompanhar o encerramento do projeto.

10/05/2011

2 Diretoria Dirigir as áreas envolvidas no projeto; Acompanhar a homologação do projeto.

10/05/2011

3 Coordenador Substituto Acompanhar o desenvolvimento do projeto; Assumir as responsabilidades na ausência do gerente de

projeto.

10/05/2011

4 Financeiro Gerir os custos da empresa.

04/11/2011

5 Marketing Relacionamento Comercial, Pesquisas Mercadológicas; e Divulgação da Marca.

21/09/2011

6 Responsável Técnico da Segurança Alimentar. Realizar a visita técnica para a liberação dos Fornecedores; e Realizar a Avaliação Microbiológica dos Alimentos;

21/09/2011

7 Suprimentos Negociação de Contratos, Preços; Compra de mercadorias e insumos; e Desenvolvimento de novos fornecedores.

08/12/2011

8 TI Desenvolve a rede de TI; Instala os equipamentos: servidor, computadores, sistema,

câmeras. Acompanha o desempenho dos equipamentos.

16/04/2011

9 RH Acompanha o treinamento dos multiplicadores brasileiros; Realiza a seleção para contratação dos colaboradores no

exterior.

07/11/2011

10 Gerente Geral Controlar os pedidos, estoques e matérias-primas in loco do

restaurante.

25/04/2012

11 Qualidade Acompanhar a operação garantindo a qualidade dos produtos

recebidos.

10/05/2012

12 Supervisão Operacional Acompanhar as vendas; Controle operacional de pessoal.

12/05/2012

2.2.8. Equipe do projeto

O Quadro 3 apresenta a equipe deste projeto:

Quadro 3 – Equipe da Internacionalização de Empresas Brasileiras

Nº Nome Perfil Telefone Email

1 Eliane Gerente de Projetos (11) 7726-9554 [email protected]







35

6 Patrícia Segurança Alimentar (11) 7818-9642 Patrí[email protected]








2.2.9. Matriz de responsabilidade

O Quadro 4 apresenta a Matriz de Responsabilidade das pessoas interessadas no projeto.

Quadro 4 – Matriz de Responsabilidade dos interessados no Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

NomeFunção/

SetorIniciação Planejamento Execução Monitorame

ntoEncerramento

Roberto Patrocinador Participa das reuniões

NA NA NA Aprova o produto.

Eliane Gerente de Projeto

Acompanhar a elaboração do Termo de Abertura do

Projeto

Planejamento do

gerenciamento de Projeto

Elaborar artefatos de requisitos e

acompanhar a homologação do

projeto

Monitorar o andamento do Projeto

NA

LucianaDiretoria

Operacional

Participa das Reuniões e de todos os resultados

Planejamento Operacional do Projeto

NA Participa do controle de

aprovações/reprova do

cliente

NA

DanielDiretoria

Adm.


Planejamento Administrativo

do Projeto



cliente

NA

Paulo Fontes

Diretoria Financeira


Planejamento Financeiro do

Projeto



cliente

NA

DéboraCoordenador

Substituto


Planejamento Financeiro do

Projeto



cliente

NA

PatríciaSegurança Alimentar

NA NA Acompanha os produtos e

controla fornecedores

Controle de aprovações/r

eprova do produto

NA

Barbara QualidadeNA NA Acompanha os

produtosControla a Qualidade

NA

Hemily ProduçãoNA NA Acompanha a

ProduçãoControla a Qualidade

NA

36

Nadia GastronomiaNA Planeja o

CardápioNA Controla a

QualidadeNA

ArnaldoCoordenador

de Chefs

NA Planeja o Treinamento

Executa o treinamento operacional

Controla a Qualidade

NA

SoaresCoordenador da Pizzaria



Controla a Qualidade

NA

MilenaGerente

Geral



Controla a Operação

NA

DanielleGerente Pleno

NA Auxilia o planejamento

de treinamento



NA

CarolinaSupervisão Operacional

Participa das Reuniões

NA Acompanha o treinamento


NA

Michel SuprimentosNA Prospecta

FornecedoresAcompanha a Negociação

Controla os Contratos

NA

Juliana MarketingParticipa das

ReuniõesProspecta Mercados

Divulga na Mídia

Acompanha o Mercado

NA

Alexandra

FinanceiroParticipa das

ReuniõesPlanejamento Financeiro do

Projeto

Realiza Pagamentos

Controla os Custos

NA

Bruno TI

NA Planeja a instalação da

rede de TI

Realiza a instalação dos equipamentos

Acompanha o

desempenho dos equipos

NA

Adriana RH

Participa das reuniões

Planeja o recrutamento e seleção e o treinamento

dos colaboradores

Acompanha o treinamento dos multiplicadores

Recruta e Seleciona os

novos colaboradore

s

NA

2.2.10. Estrutura analítica do projeto (EAP)

A Figura 6 apresenta a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) da Internacionalização de Empresas Comerciais.

37

Figura 6 – EAP básico da Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

2.2.11. Cronogramas

A Figura 7 apresenta o Gráfico de Gantt com o Cronograma Básico do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais:

38

Id Nome da tarefa


10/0516%

19/09

14/1195%

90%

100%

100%

27/013%

3%

3%

16/020%

0%

0%

0%

0%

27/042%

01/050%

0%

0%

0%

0%

0%

10/050%

0%

0%

0%

100%

100%100%100%100%100%100%100%100%100%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0%

100% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

100% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0%


Figura 7 – Gráfico de Gantt com o cronograma básico da Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

A Figura 8 apresenta o Diagrama de Rede do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

39

Figura 8 – Diagrama de Rede do Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

2.2.12. Orçamento, análise de custos e fluxos de caixa

A Figura 9 apresenta o orçamento inicial do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

Figura 9 – Orçamento inicial do Projeto Interncaionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

A Figura 10 apresenta o Fluxo de Caixa do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

40

Figura 10 – Fluxo de Caixa do Projeto Interncaionalização de Empresas Comerciais – MS Project

A Figura 11 apresenta a análise de custos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais:

41

Figura 11 – Análise de Custos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

2.2.13. Necessidade de contratação e treinamento de pessoal

Para este projeto, a necessidade de contratação de novo pessoal será no operacional da empresa no exterior. Há a necessidade dos treinamentos dos multiplicadores do restaurante, que estarão sendo enviados para o exterior para multiplicar o conhecimento e padronização do modo de trabalho de todos os restaurantes do grupo, treinando o novo pessoal como Chefs, cozinheiros, garçons e pessoal de limpeza, assim formando a nova equipe da empresa internacionalizada.

2.2.14. Formas de avaliação dos índices de qualidade e desempenho do projeto

O projeto será avaliado de acordo com seu grau de evolução. Com os resultados das prospecções de mercado no exterior, com a evolução dos treinamentos dos multiplicadores e a viabilidade da contratação da consultoria jurídica e consultoria civil, para a construção do restaurante, o produto assim como o projeto estará apto a ser realizado, disponibilizando assim o produto do projeto ao cliente.

2.2.15. Riscos iniciais definidos e possíveis soluções

Os riscos esperados para este projeto serão:a) crise mundial.

Devido às constantes oscilações na economia, o financiamento do projeto poderá ser prejudicado caso a taxa de câmbio se torne desfavorável para a

42

injeção de investimento no projeto. Assim, para a solução deste caso, o ideal seria se a empresa realizasse uma operação de hedge para garantia de estabilidade financeira;

b) as questões cambiais podem influenciar o investimento no exterior;c) manutenção da proposta da qualidade e Know-How – dos serviços e

produtos oferecidos, que é o fator diferencial para o Sucesso da Companhia no Brasil. Como haverão multiplicadores treinando o operacional para a ampliação do atendimento do Restaurante no exterior, há necessidade de intensificação dos treinamentos realizados a fim de amenizar os riscos que possam impactar o objetivo do projeto;

d) adotar um cronograma com paralelismo que pode estourar; é um risco assumido para alcançar uma data mais cedo de término do projeto; e

e) atraso na entrega de materiais ou insumos atrasando o projeto.

2.2.16. Planos das áreas de conhecimento (planos auxiliares)

Os planos auxiliares deste projeto são:a) Plano de Gerenciamento de Escopo; página 64;b) Plano de Gerenciamento de Tempo; página 77;c) Plano de Gerenciamento de Custos; página 95;d) Plano de Gerenciamento da Qualidade; página 105;e) Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos; página 109;f) Plano de Gerenciamento das Comunicações; página 115;g) Plano de Gerenciamento de Riscos; página 125; eh) Plano de Gerenciamento das Aquisições; página 136.

2.2.17. Benefícios Esperados

Os benefícios esperados para a empresa, além de aumento do faturamento, será a expansão da marca no exterior.

2.2.18. Retorno Esperado

a) Início do Retorno do Investimento:

O Retorno Financeiro do projeto terá início à partir da Inauguração do restaurante no exterior, com as vendas realizadas.

b) Prazo para o Payback:

Considerando que pelas prospecções realizadas, as vendas possuirão em média um faturamento de 1.000.000,00/mês, considerando que 70% deste valor são custos fixos e variáveis, 30% seria o lucro líquido, subentende-se que o payback se daria em 9 meses, à partir da Inauguração do projeto.

c) Retorno Esperado: R$ 15.000.000,00 em 60 meses

Dentro do período de 05 anos, espera-se obter o retorno financeiro líquido de R$: 15.000.000,00 levando em consideração as vendas de R$: 1.000.000,00 mensais, por

43

restaurante, a empresa tem como meta o Custo de Material (Insumos) de 35%, somado-se aos custos fixos e variáveis de 40%, espera-se o lucro líquido de 25%.

2.2.19. Sistema de controle de mudanças

O controle Integrado de Mudanças a ser utilizado pelo Comitê de Controle de Mudanças (CCB – Change Control Board) será realizado conforme o fluxo de processos ilustrados na Figura 12:

Figura 12 – Controle Integrado de Mudanças do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais

44

3. GERENCIAMENTO DE ESCOPO DO PROJETO

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto de Internacionalização de Empresas Comerciais inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.

O objetivo desta fase do plano é documentar: Declaração de Escopo; Estruturas Analíticas do Projeto (EAP) – Work Breakdown Structure (WBS); Dicionários das EAP.

3.1. OBJETIVO

Transformar uma empresa Nacional em Internacional, abrindo um restaurante no exterior, em uma cidade dos Estados Unidos3.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO - SCOPE STATEMENT

Preparado por: Eliane Modenez – Gerente de Projeto Versão: 01Aprovado por: Roberto Bielawski - Patrocinador Data: 05/09/11

3.2.1. Time do projeto

O Quadro 5 apresenta a equipe deste projeto:

Quadro 5 – Equipe da Internacionalização de Empresas Brasileiras

Eliane Modenez Gerente do Projeto

Daniel Allegro Diretoria

Débora To-faneli Membro

Alexandra Batista Finan-

ceiro

Juliana Ca-margo Market-

ing

Patrícia Bennheim Seg. Alimentar

Michel Silva Suprimentos

Milena Santos Gerente Geral

Bárbara Silveira Qualidade

Carolina Frias Sup.Operacional

Bruno LimaTI

Adriana Finkel RH

3.2.2. Descrição do Projeto

O escopo do Projeto é abrir um Restaurante Ráscal em uma cidade dos Estados Unidos, ou seja, transformar a empresa nacional em internacional, exportando o Know-How, mantendo o capital fechado. No caso de Sucesso do Projeto, há perspectiva de expansão para outras cidades do mesmo país.

3.2.3. Objetivo do projeto

Implantar o Gerenciamento de Projetos no processo de Internacionalização da Empresa, dentro das metodologias estabelecidas no PMBOK (2008), a fim de viabilizar o plano para o efetivo estabelecimento da empresa no Comércio Internacional, dentro do prazo de 210 dias corridos à partir de Setembro de 2011.

3.2.4. Justificativa do projeto

45

As Organizações estão cada vez mais investindo em Gerenciamento de Projetos como forma de viabilizar seus negócios, garantindo vantagens competitivas. No caso deste projeto, há a vontade do patrocinador de ampliar a sua área de atuação, do mercado nacional para o mercado internacional, abrindo uma unidade de negócios (um restaurante) em uma cidade dos Estados Unidos, com adaptação de menu para o hábito de consumo local, mantendo a forma de atendimento – que é padrão nas casas brasileiras, com padrões estabelecidos. Com isso, além de evidenciar a marca Ráscal no mercado externo, estará ampliando seu faturamento e satisfazendo a expectativa dos Stakeholders.

3.2.5. Produto ou serviço do projeto

O produto a ser desenvolvido é basicamente a internacionalização do modelo de gestão atual da empresa nacional: a venda de serviços do restaurante (Know-How), que se caracteriza como Comfort Food, consolidando a marca Ráscal no mercado internacional.

A idéia é ampliar a área de atuação dos restaurantes Ráscal, inicialmente uma unidade em uma cidade dos Estados Unidos, mantendo o capital da empresa fechado, ou seja, exclusivamente nacional.

3.2.6. Características e requisitos do produto ou serviço

a) Características:

No Brasil, a rede de restaurante Ráscal é conhecida e famosa por suas principais características abaixo mencionadas, que deverão ser mantidas no Projeto de Internacionalização:

a) adaptação de Menu – Cardápio local para satisfação dos hábitos de consumo dos clientes locais;

b) manutenção da forma de atendimento (padrões brasileiros estabelecidos);c) contratação de colaboradores locais, fornecendo treinamento através dos

multiplicadores treinados, enviados do Brasil;d) fornecer treinamento aos novos colaboradores, exportando o Know-How da

empresa; ee) manutenção do Capital Fechado.

b) Requisitos funcionais desejáveis (priorizados)

Os Requisitos funcionais são: a) o restaurante deve iniciar suas atividades às 7H, com a brigada operacional

preparando o cardápio diário;b) o restaurante deve abrir para atendimento ao público das 12H às 15:30h e

das 18H até o último cliente.c) os pedidos a la carte devem ser servidos em até 20 minutos;d) o Restaurante deve atender ás expectativas dos clientes, na sua estrutura

(decoração do ambiente), no serviço prestado (buffet), na qualidade da refeição servida e principalmente no atendimento;

f) o salão para atendimento ao cliente deve ser amplo, possuindo no mínimo 100 mesas para atendimento ao cliente; e

46

g) no salão deve haver uma área disponível com Data Show para eventuais clientes que desejem alugar o espaço para reuniões e eventos.

c) Requisitos não funcionais (priorizados)

Os Requisitos não Funcionais são:a) o cardápio deve também ser em braile;b) o pedido a La carte poderá também ser feito eletronicamente;c) o restaurante deve ser instalado em uma cidade com no mínimo 400 mil

habitantes;d) o restaurante deve ser instalado em local seguro e com fluxo grande de

pessoas;e) os fornecedores devem atender aos requisitos de qualidade dos produtos,

nos padrões dos mesmos aprovados pela gastronomia;f) o Restaurante não poderá ser operado sem a presença do Chef de cozinha

responsável, assim como não poderá operar sem a presença de um Gerente. Deve se ter ao menos um gerente na casa, seja ele gerente geral, gerente pleno ou gerente trainee;

h) as receitas devem ser exclusivas, uma vez que a equipe de gastronomia desenvolve pratos para atendimento direcionado aos clientes Ráscal;

i) Deve haver um sistema operacional no caixa para computar os pagamentos de clientes; e

j) O tempo de desenvolvimento do projeto não poderá ultrapassar sete meses.

d) Requisitos de qualidade (Iniciais e principais)

Abaixo, os requisitos de qualidade apresentados do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais:

a) é necessário que a equipe de gastronomia esteja sempre presente no restaurante, para assegurar que os padrões de qualidade do cardápio serão atingidos;

b) o Cliente deve estar satisfeito com o produto e sentir a confiabilidade da segurança alimentar, em sua refeição realizada no restaurante Ráscal;

c) o Restaurante deve possuir instalações separadas, adequadas ao fluxo de trabalho do restaurante (por exemplo, área de cozinha para cocção dos alimentos, área auxiliar para a montagem do buffet, área para preparo das massas e pizzas, área disponível para preparação das sobremesas, área para a copa, área de lavagem, área de pizzaria, ilha central no salão do restaurante para preparo das massas, grelhados e pratos quentes (atendendo ao modelo de live cooking), o almoxarife, assim como as câmaras frigoríficas, devem possuir no mínimo 20 m² cada, espaço suficiente para estoque mínimo de 1 semana; e

d) deve haver a coleta seletiva de lixo todos os dias e assegurar que a área externa ao restaurante estará limpa.

3.2.7. Expectativa do cliente

As expectativas do Cliente no que tange o projeto, são:

47

a) atender a demanda dos clientes no exterior;b) ampliar a área de atuação da marca além das fronteiras nacionais;c) aumentar o faturamento da empresa;d) projeto em conformidade com o Termo de Abertura; ee) projeto dentro do prazo e orçamento previsto.

3.2.8. Fatores de sucesso do projeto

Para o Sucesso do projeto, este deve englobar:a) comunicação efetiva dentro do Time;b) apoio integral da área operacional;c) suporte permanente do patrocinador; ed) suporte permanente da equipe nacional.

3.2.9. Restrições

As restrições do Projeto seguem abaixo:a) tempo disponível para a realização;b) orçamento está pré-definido, disponibilizado apenas para a realização do

projeto em si, tornando-se destaque nas restrições;c) Equipe de profissionais capacitados para serem multiplicadores do

conhecimento do restaurante;

Ademais, o tempo disponível para a realização das fases de construção civil está restrito a ponto de haver a necessidade de várias equipes diferentes trabalharem ao mesmo tempo, a fim de fazer cumprir o cronograma e entregar a obra em tempo hábil para o cliente.

3.2.10. Premissas

Para que o projeto possa obter sucesso, é necessário:a) prospectar mercados potenciais para o projeto;b) pesquisa dos hábitos alimentares dos norte-americanos: pesquisa de taxa de

concentração de consumidores que realizam alimentação fora do lar: em Shopping Center ou lojas de rua;

c) levantamento da economia local para a viabilização do retorno dos investimentos;

d) viabilidade de fornecedores para atender às necessidades das demandas;e) conhecer os concorrentes e o serviço oferecido por estes;f) pessoal operacional treinado, a fim de serem multiplicadores do projeto no

exterior;g) contratação de consultoria jurídica local a fim de estudar as legislações locais

e auxiliar nos processos documentais da empresa no exterior e/ou emissões de vistos dos colaboradores multiplicadores;

h) contratação de consultoria em engenharia civil local, para auxilio nas contratações de mão-de-obra especializada (pedreiros, marceneiros, serralheiros, eletricistas, etc.) para a construção do Restaurante;

i) compra de local (imóvel ou terreno) para instalação da nova filial no exterior;j) construção civil: construção do imóvel;k) manter o capital fechado; e

48

l) exportar o Know How da empresa.

3.2.11. Exclusões específicas

O Projeto estará encerrado quando o restaurante for inaugurado. O não escopo do projeto é a continuidade da operação após a inauguração.

3.2.12. Riscos iniciais do projeto

Os riscos esperados para este projeto serão, primeiramente, os riscos de Crise Mundial. Devido às constantes oscilações na economia, o financiamento do projeto poderá ser prejudicado caso a taxa de câmbio se torne desfavorável para a injeção de investimento no projeto. Assim, para a solução deste caso, o ideal seria se a empresa realizasse uma operação de hedge para garantia de estabilidade financeira.

Outro risco apontado é a manutenção da proposta da qualidade – dos serviços e produtos oferecidos – que é o fator diferencial para o Sucesso da Companhia no Brasil. Como haverão multiplicadores treinando o operacional para a ampliação do atendimento do Restaurante no exterior, há necessidade de intensificação dos treinamentos realizados a fim de amenizar os riscos que possam impactar o objetivo do projeto.

Ademais, Há um terceiro risco que é adotar um cronograma com paralelismo que pode estourar; é um risco assumido para alcançar uma data mais cedo de término do projeto.

3.2.13. Principais atividades e estratégias do projeto

O Projeto tem como sua principal atividade, a internacionalização da empresa. Como estratégia do projeto, se usaria a estrutura nacional já formada, levando em

consideração a prática que a empresa possui em abrir novos restaurantes, desta vez no exterior, porém desta vez com o auxílio do gerenciamento de projetos.

3.2.14. Entregas do projeto

As entregas do Projeto conferem as seguintes fases concluídas:a) prospecção de Mercado;b) know-How da empresa – engloba treinamento dos multiplicadores e curso

intensivo de língua inglesa;c) contratação de Consultoria Jurídica;d) contratação de Consultoria de Engenharia;e) preparação para abertura da loja; ef) inauguração do Restaurante.

3.2.15. Orçamento do projeto

De acordo com os estudos realizados pela Diretoria Financeira, temos as seguintes conclusões quanto aos custos do projeto:

a) o Projeto prevê um gasto adicional de R$: 100.000,00, incluindo as reservas gerenciais;

b) o Pagamento dos valores orçados se efetuará segundo o fluxo de caixa a ser desenvolvido para o projeto e aprovado pela área financeira da empresa;

49

c) as despesas com pessoal e recursos internos não serão consideradas dentro do orçamento do Projeto;

d) antecipações ou atrasos não deslocam o fluxo de caixa do projeto.

A Figura 13 apresenta o orçamento inicial do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

Figura 13 – Orçamento inicial do Projeto Interncaionalização de Empresas Comerciais – MS Project

3.2.16. Plano de entregas e marcos do projeto

A execução dos trabalhos terá início em Setembro de 2011 e deve durar aproximadamente 7 meses. O Planejamento do projeto, bem como sua finalização, deverá ser realizado fora do período descrito. O Quadro 06 apresenta o plano de Entregas e Marcos do projeto.

Entrega Descrição TérminoFase de Iniciação Gerente de Projeto Definido 15/07/2011

Project Charter Aprovado 01/08/2011

Fase de Planejamento Scope Statement Aprovado 05/08/2011

Cronograma definido 10/08/2011

Orçamento definido 20/08/2011

Plano do Projeto Concluído 10/09/2011

Aprovação do Plano de Projeto 17/09/2011

Fase de Execução Diagnóstico Concluído 19/09/2011

Prospecção de Mercado Concluída 14/11/2011

Treinamento realizado 27/01/2012

Consultoria Jurídica Contratada 16/02/2012

Consultoria de Engenharia Civil Contratada 21/10/2011

Construção Civil finalizada 08/03/2012

Restaurante Equipado 27/04/2012

Insumos comprados 01/05/2012

Fase de Finalização Projeto Concluído 09/05/2012

Inauguração da Loja 10/05/2012

Lições Aprendidas registradas 15/05/2012Quadro 6 – Plano de Entregas e Marcos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

50

3.2.17. Registro das alterações do plano do escopo do projeto

Será definido um sistema de controle de mudanças com procedimentos estruturados de avaliação e aprovação de modo a facilitar e acompanhar todo o processo de solicitação de mudanças do projeto. O Quadro 07 apresenta o registro das alterações do projeto.

Registro de Alterações

Data Modificado por Descrição da Mudança

15/10/2011 Eliane Modenez Detalhamento da Prospecção de Mercado

20/10/2011 Roberto Bielawski Definição do Cardápio LocalQuadro 7 – Registros das alterações do plano do escopo no Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais

APROVAÇÕES

Roberto Bielawski 05/10/2011

3.3. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) – WORK BREAKDOWN STRUC-TURE (WBS)

3.3.1. Analítica

A Figura 14 Apresenta a EAP Analítica do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais, desenvolvida no MS Project.

51

Figura 14 – EAP Analítica do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

52

3.3.2. Hierárquica

A Figura 15 Apresenta a EAP Hierárquica do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

Figura 15 – EAP Hierárquica do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

3.3.3. Mapa Conceitual (Mental)

A Figura 16 Apresenta o Mapa Conceitual do Projeto Internacionalização de empresas comerciais, destacando todas as fases do projeto.

53

Figura 16 – Mapa Conceitual do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais – Free Mind.

54

3.3.4. Dicionário da EAP

Internacionalização de Empresas ComerciaisPacote 1.1 - Diagnóstico

Preparado por Eliane Modenez Versão: 01Aprovado por Roberto Bielawski 05/09/2011

3.3.5. Informações básicas

Código EAP 1.1Responsável Eliane ModenezPrazo estimado 15 diasCusto estimado R$: 672,01

3.3.6. Principais tarefas a serem realizadas

Segue abaixo as principais tarefas a serem realizadas na fase diagnóstico:a) realizar o Kick-off Meeting do projeto;b) reunir a equipe do projeto e definir o comitê;c) criar o escopo dos trabalhos;d) criar o comitê responsável;e) aprovar o comitê; ef) aprovar o escopo dos trabalhos.

3.3.7. Recursos previstos

Os recursos previstos para esta fase do projeto são: Os Recursos previstos para o diagnóstico do trabalho são:

a) Roberto Bielawski – Patrocinador;b) Eliane Modenez – GP;c) Débora Tofaneli – Coordenador Substituto;d) Consultoria Jurídica: Piquet Law Firm; ee) Consultor Engenharia Civil: José Carlos Cordão;

3.3.8. Predecessores principais do pacote de trabalho

Nenhuma.

3.3.9. Sucessoras principais do pacote de trabalho

As Principais sucessoras do pacote de trabalho do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais são:

a) prospecção de mercado;b) know how da empresa;c) contratação de consultoria jurídica;d) contratação de consultoria de engenharia civil;e) compra de insumos; ef) preparação para Inauguração.

55

3.3.10. Riscos associados ao pacote

Falta de conhecimentos dos integrantes do time de projeto, podendo causar uma excessiva dependência da Consultoria Jurídica e Civil e do gerente de projetos durante o projeto.

Internacionalização de Empresas ComerciaisPacote 1.2 – Prospecção de Mercado



Código EAP 1.2Responsável Daniel Allegro – Diretor AdministrativoPrazo estimado 40 dias.Custo estimado R$ 18.500,00.


As principais tarefas a serem realizadas na fase Prospecção de Mercado são:a) Prospectar os hábitos de consumo dos norte-americanos;b) Levantar a economia local;c) Prospectar fornecedores;


Os recursos previstos para a fase Prospecção de Mercado são:a) Eliane Modenez – GP;b) Débora Tofaneli – Coordenador Substituto;c) Daniel Allegro – Diretor Administrativo;d) Michel Silva – Suprimentos.


a) Diagnóstico.



a) Know How da empresa;b) Contratação de consultoria jurídica;c) Contratação de consultoria de engenharia civil;d) Compra de Insumos;e) Preparação para Inauguração.


56

a) Diferença significativa na cultura dos países, inviabilizando a padronização de atendimento com referência ao padrão dos restaurantes Ráscal Nacionais.

b) Falta de experiência na prospecção de mercados internacionais podendo atrasar o cumprimento deste cronograma.

c) Fornecedores sem padronização ou sem disponibilidade de produtos pertinentes ao cardápio.

d) Instabilidade econômica local, inviabilizando o projeto.

Internacionalização de Empresas ComerciaisPacote 1.3 – Know-How da Empresa



Código EAP 1.3Responsável Luciana Bernardes – Diretora OperacionalPrazo estimado 60 dias.Custo estimado R$ 2.000,00.


As principais tarefas a serem realizadas na fase Know How da Empresa são:a) Realizar o treinamento dos multiplicadores no Brasil;b) Intensificar o curso de língua inglesa.


Os Recursos previstos para esta fase são:a) Eliane Modenez – GP;b) Débora Tofaneli – Coordenador Substituto;c) Luciana Bernardes – Diretora Operacional;d) Nadia Pizzo – Gastronomia;e) Arnaldo Silva – Coordenador de Chef;f) Barbara Silvestre - Qualidade.


a) Prospecção de mercado.



a) Contratação de consultoria jurídica;b) Contratação de consultoria de engenharia civil;c) Compra de Insumos;d) Preparação para Inauguração.

57


a) Falta de experiência dos multiplicadores ao transmitir o treinamento aos colaboradores contratados no exterior.

Internacionalização de Empresas ComerciaisPacote 1.4 – Contratação de Consultoria Jurídica



Código EAP 1.4Responsável Piquet Law Firm – ConsultoriaPrazo estimado 42 dias.Custo estimado R$ 8.570,00.


As principais tarefas a serem realizadas na fase Contratação de Consultoria Jurídica são:

a) Orientação sobre a legislação local;b) Elaboração de documentos/contratos/licença de funcionamento;c) Contratação de funcionários nos Estados Unidos;d) Elaboração de vistos.


Os Recursos previstos para esta fase são:a) Eliane Modenez – GP;b) Débora Tofaneli – Coordenador Substituto;c) Piquet Law Firm - Consultoria;d) Paulo Fontes – Diretor Financeiro.


a) Know How da empresa.



a) Contratação de consultoria de engenharia civil;b) Compra de Insumos;c) Preparação para Inauguração.


a) Falta de experiência da empresa contratada para a orientação no tipo de orientação solicitada e no tipo de negócios da empresa;

58

b) Indisponibilidade de funcionários para mão-de-obra no restaurante local;c) Morosidade do governo local na liberação das licenças causando atraso no

cronograma;d) Morosidade do governo local na liberação dos vistos causando atraso no

cronograma; ee) Instabilidade econômica local, inviabilizando o projeto.

Internacionalização de Empresas ComerciaisPacote 1.5 – Contratação de Consultoria de Engenharia Civil



Código EAP 1.5Responsável José Carlos Cordão – ConsultorPrazo estimado 124 dias.Custo estimado R$ 2.212.823,77.


As principais tarefas a serem realizadas na fase Contratação de Consultoria de Engenharia Civil são:

a) Compra de terreno para instalação;b) Levantamento de gastos;c) Realização de projetos;d) Construção Civil;e) Instalações elétricas/hidráulicas;f) Cotação e Compra de Materiais civil/elétrica;g) Instalação de exaustão/ventilação/ar condicionado;h) Serviço de Marcenaria;i) Serviço de Serralheria;j) Serviço de Marmoraria;k) Cotação e Compra de Móveis de aço/mobiliário;l) Cotação e Compra de Equipamentos;m) Cotação e Compra de Forros e divisórias;n) Cotação e Compra de Vidros;o) Cotação e Compra de Toldos e Cortinas;p) Serviço de Texturas e pinturas;q) Cotação e Compra de Luminosos; er) Cotação e Compra de Aluguéis e Locações de andaimes e caçambas para

retirada de entulho.


Os Recursos previstos para a fase Contratação de Consultoria de Engenharia Civil são:

a) Eliane Modenez – GP;b) Débora Tofaneli – Coordenador Substituto;c) José Carlos Cordão - Consultor;

59

d) Paulo Fontes – Financeiro;e) Daniel Allegro – Diretoria Administrativa;f) Luciana Bernardes – Diretoria Operacional;g) Michel Silva – Suprimentos;h) Carolina Frias – Supervisora Operacional;i) Alexandra Batista – Financeiro.


a) Contratação de consultoria jurídica.



a) Compra de Insumos;b) Preparação para Inauguração.


a) Falta de experiência da empresa contratada para a orientação no tipo de orientação solicitada e no tipo de negócios da empresa;

b) Indisponibilidade de pedreiros ou mão-de-obra especializada para realização de cada tarefa da construção civil;

c) Atraso na entrega do projeto atrasando o cronograma;d) Atraso nas entregas dos fornecedores, atrasando a construção civil; ee) Instabilidade econômica local, inviabilizando o projeto.

Internacionalização de Empresas ComerciaisPacote 1.6 – Compra de Insumos



Código EAP 1.6Responsável Michel Silva - SuprimentosPrazo estimado 11 dias.Custo estimado R$ 544.720,00.


As principais tarefas a serem realizadas na fase Compra de Insumos são:a) Cotação e Compra de Equipamentos de informática;b) Cotação e Compra de Gêneros Alimentícios;c) Cotação e Compra de descartáveis, embalagens e materiais de limpeza;d) Cotação e Compra de material de escritório;e) Cotação e Compra de utensílios.

60


Os Recursos previstos para esta fase são:a) Eliane Modenez – GP;b) Débora Tofaneli – Coordenador Substituto;c) Michel Silva - Suprimentos;d) Bruno Lima – TI;e) Alexandra Batista – Financeiro;f) Carolina Frias – Supervisora Operacional;g) Luciana Bernardes – Diretora Operacional;h) Daniel Allegro – Diretor Administrativo;i) Paulo Fontes – Diretor Financeiro.


a) Contratação de consultoria de engenharia civil.



a) Preparação para Inauguração.


a) Atraso nas entregas dos fornecedores, atrasando a fase final de abastecimento do restaurante; eb) Instabilidade econômica local, onerando o custo das compras (prejudicando o orçamento).

Internacionalização de Empresas ComerciaisPacote 1.7 – Preparação para Abertura da Loja



Código EAP 1.7Responsável Luciana Bernardes – Diretora Operacional.Prazo estimado 11 dias.Custo estimado R$ 0,00.


As principais tarefas a serem realizadas na fase Preparação para Abertura da Loja são:

a) Treinamentos in loco aos novos funcionários;b) Instalação de equipamentos de Informática, sistema operacional, câmeras de

segurança;

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c) Testes para funcionalidade dos equipamentos e possível manutenção caso necessário;

d) Contratação de empresa de marketing local para a divulgação da inauguração; e

e) Inauguração do restaurante.


Os Recursos previstos para esta fase são:a) Roberto Bielawski – Patrocinador;b) Eliane Modenez – GP;c) Débora Tofaneli – Coordenador Substituto;d) Luciana Bernardes – Diretora Operacional;e) Patrícia Bennheim – Segurança Alimentar;f) Barbara Silvestre – Qualidade;g) Hemily Luz – Produção;h) Nádia Pizzo – Gastronomia;i) Arnaldo Silva – Coordenador de Chefs;j) Manoel Soares – Coordenador da Pizzaria;k) Milena Silva – Gerente Operacional;l) Danielle Santos – Gerente Pleno;m) Carolina Frias – Supervisora Operacional;n) Juliana Camargo – Marketing; eo) Bruno Lima - TI.


a) Compra de Insumos


Nenhuma.


a) Falta de experiência da empresa contratada para a orientação no tipo de orientação solicitada e no tipo de negócios da empresa; eb) Falta de experiência dos colaboradores contratado gerando desconforto na equipe do restaurante


62

3.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO - SCOPE MANAGEMENT PLAN

Internacionalização de Empresas ComerciaisPreparado por Eliane Modenez – Gerente de Projeto Versão: 01Aprovado por Roberto Bielawski – Patrocinador 05/09/2011

3.4.1. Descrição dos processos de gerenciamento de escopo

Abaixo, descrevemos os processos do plano de gerenciamento de escopo do projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

a) O Gerenciamento de escopo do projeto será realizado com base em dois documentos específicos: declaração de escopo para o escopo funcional do projeto e EAP para o escopo das atividades a serem realizadas pelo projeto, com suas devidas entregas;

b) todas as mudanças de escopo inicialmente previstas para o projeto devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanças de escopo;

c) serão consideradas as mudanças de escopo apenas das medidas corretivas. Inovações ou novas características do produto não serão consideradas pelo gerenciamento de escopo; e

d) todas as solicitações de mudança no escopo devem ser feitas por escrito ou através de e-mail, conforme descritos no plano de comunicação do projeto.

3.4.2. Priorização das mudanças de escopo e respostas

As mudanças de escopo são priorizadas em quatro níveis de atividades:a) Prioridade 0 (Zero) – Mudanças de prioridade zero requerem uma ação

imediata por parte do gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o patrocinador, uma vez que se trata de mudança urgente, de alto impacto no projeto e em outras áreas sobre as quais o gerente de projeto não tem autonomia.

b) Prioridade 1 (um) – Mudanças de prioridade um requerem uma ação imediata por parte do gerente de projeto, independente das reuniões de controle previstas devido à urgência, acionando imediatamente o patrocinador no caso de necessidade de autorizações financeiras fora da alçada do gerente de projetos.

c) Prioridade 2 (dois) – Mudanças de prioridade dois requerem um planejamento da ação através de terceiros ou de equipes que, a princípio, tenham disponibilidade, uma vez que agregam valor ao sucesso do projeto e são urgentes, porém não tem impacto significativo nos custos e nos prazos do projeto.

d) Prioridade 3 (três) – Mudanças de prioridade três podem ser implementadas por terem influência no sucesso do projeto, porém não requerem uma ação imediata por não serem impactantes ou urgentes.

3.4.3. Gerenciamento das configurações (Configuration Management)

O sistema de controle de mudanças de escopo (Scope Change Control System) deve proporcionar com que todas as mudanças no escopo do projeto sejam tratadas segundo o fluxo apresentado a seguir com seus resultados apresentados na reunião

63

semanal de CCB com suas conclusões, prioridades e ações relacionadas. O processo de gerenciamento das configurações está relacionado diretamente com o sistema de controle de mudanças do projeto. A Figura 17 apresenta o Fluxo de Gerenciamento das Configurações.

Figura 17 – Gerenciamento das Configurações do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

3.4.4. Freqüência de avaliação do escopo do projeto

O escopo do projeto deve ser avaliado semanalmente dentro da reunião de CCB (Change Control Board), prevista no Plano de Gerenciamento das Comunicações.

64

3.4.5. Alocação financeira das mudanças de escopo

As mudanças de escopo corretivas podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alçada do gerente de projetos.

Para mudanças de escopo corretivas prioritárias que estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existe mais reserva gerencial disponível, deverá ser acionado o patrocinador, já que o gerente de projeto não tem autonomia necessária para decidir utilizar a reserva de contingência de riscos para mudanças de escopo ou solicitar à diretoria da empresa um aumento nas reservas gerenciais.

3.4.6. Administração do plano de gerenciamento de escopo

a) Responsável pelo plano

a) Eliane Modenez, Gerente do Projeto, será o responsável direto pelo plano de gerenciamento de escopo; e

b) Débora Tofaneli, membro do time de projeto, será o suplente direto do responsável pelo plano de gerenciamento de escopo.

b) Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de escopo

O plano de gerenciamento de escopo será reavaliado mensalmente na primeira reunião mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.

As necessidades de atualização do plano antes da primeira reunião de CCB do projeto deverão ser tratadas segundo os procedimentos descritos no item Outros assuntos não previstos neste plano.

3.4.7. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos neste plano

Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do CCB (Change Control Board) para aprovação. Imediatamente após sua aprovação, deverão ser atualizados o plano de gerenciamento de escopo com o devido registro das alterações efetivadas.

O Quadro 8 apresenta os registros das alterações não previstas no plano do escopo do projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

Quadro 8 – Registros das alterações relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos no Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

REGISTRO DE ALTERAÇÕESData Modificado por Descrição da mudança

15/10/2011 Eliane Modenez Detalhamento das prioridades23/10/2011 Eliane Modenez Inserção do item formalização da solicitação de

mudanças no escopo

APROVAÇÕESEliane ModenezGerente do Projeto

23/10/2011

65

4. GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo.

O objetivo desta fase do plano é documentar:a) Listas de atividades (tarefas, marcos ou entregas, atividades-resumo);b) Gráficos de controle de tempo, entre outros. (Cronograma detalhado).

4.1. OBJETIVO

O Objetivo do gerenciamento de tempo é definir as tarefas necessárias para produzir as entregas do projeto de acordo com o cronograma.

4.2. LISTA DE ATIVIDADES COM DURAÇÃO

A Figura 18 apresenta Lista das Atividades do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais:

66

Figura 18 – Lista de Atividades do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project. 4.3. LISTA DE RECURSOS DO PROJETO

A Figura 19 apresenta Lista dos Recursos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais:

68

Figura 19 – Lista de Recursos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

4.4. ALOCAÇÃO DE RECURSOS DO PROJETO

A Figura 20 apresenta a Alocação dos Recursos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais:

72

Figura 20 – Alocação de Recursos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

4.5. GRÁFICO DE GANTT DO PROJETO

73

A Figura 21 apresenta Gráfico de Gantt do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

Id Nome da tarefa


10/0516%

19/09

14/1195%

90%

100%

100%

27/013%

3%

3%

16/020%

0%

0%

0%

0%

27/042%

01/050%

0%

0%

0%

0%

0%

10/050%

0%

0%

0%

100%

100%100%100%100%100%100%100%100%100%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0%

100% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

100% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0%


Figura 21 – Gráfico de Gantt do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

4.6. DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO

A Figura 22 apresenta o Diagrama de Rede do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais

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Figura 22 – Diagrama de Rede do Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

4.7. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO - SCHEDULE MANAGEMENT PLAN

Projeto Internacionalização de Empresas ComerciaisPreparado por Eliane Modenez – GP Versão: 01Aprovado por Roberto Bielawski - Patrocinador 05/09/2011

4.7.1. Descrição dos processos de gerenciamento de tempo

A Seguir seguem listas e alguns dos processos de Gerenciamento de Tempo do Projeto Internacionalização de empresas Comerciais:

a) o Gerenciamento de Tempo será realizado a partir da alocação de percentual completo nas atividades do projeto através da utilização do MS Project;

b) a atualização dos prazos do Projeto será realizada no MS Project através da publicação no site do projeto dos seguintes relatórios:

c) Gráfico de Gantt;

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d) Diagrama de Rede;e) Percentual Completo;f) Diagrama de Marcos;g) a avaliação de desempenho do projeto será realizada através da Análise de

Valor Agregado (Earned Value), onde o custo e o prazo do projeto são acompanhados em um único processo de controle (relatório Análise de Valor Agregado);

h) serão consideradas críticas todas as atividades com folga menor ou igual a 3 dias. Uma folga de 3 dias ou menos não será considerada como disponibilidade, devido a remanejamento de horas de trabalho do projeto;

i) todas as mudanças no prazo inicialmente previsto para o projeto devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanças de tempo;

j) serão considerados atrasos os decorrentes de medidas corretivas, que, se influenciadoras do sucesso do projeto, deverão ser integradas ao plano. Inovações e novos recursos não serão abordados pelo gerenciamento de tempo e serão passíveis de negociação de prazos ou serão ignorados;

k) a atualização da linha de base do projeto somente será permitida com autorização expressa do gerente de projeto e do patrocinador, sendo a linha de base anterior arquivada, documentada e publicada para fins de lições aprendidas; e

l) todas as solicitações de mudança nos prazos previamente definidos deverão ser feitas por escrito ou através de e-mail, conforme descrito no plano de comunicação do projeto.

4.7.2. Priorização das mudanças nos prazos

As mudanças nos prazos são classificadas em quatro níveis de prioridades.a) Prioridade 0 (zero) – Atrasos de prioridade zero requerem uma ação

imediata por parte do gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o patrocinador para discussão e análise, uma vez que é um problema urgente, de alto impacto no projeto e com soluções inicialmente não identificadas.

b) Prioridade 1 (um) – Atrasos de prioridade um requerem uma ação imediata por parte do gerente de projeto, independente das reuniões de controle previstas devido à urgência, acionando as medidas de recuperação de prazos disponíveis, tais como o trabalho em horas-extras, banco de horas e mutirão.

c) Prioridade 2 (dois) – Atrasos de prioridade dois requerem um replanejamento das atividades futuras, uma vez que o projeto ainda não completou 25% de conclusão.

d) Prioridade 3 (três) – Atrasos de prioridade três são pequenos se comparados com a duração do projeto e podem ser remanejados sem necessariamente ser preciso replanejar ou acionar algum tipo de mecanismo de recuperação

4.7.3. Sistema de controle de mudanças de prazos (Schedule Change Control Sys-tem)

Todas as mudanças nos prazos e atrasos/adiantamentos do projeto devem ser tratados segundo o fluxo a seguir, com suas conclusões, prioridades e ações relacionadas

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apresentadas na reunião semanal de CCB. A Figura 23 apresenta o Fluxograma do Sistema de Controle de Mudanças de Prazos.

Figura 23 – Fluxograma do Sistema de Controle de Mudanças do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

4.7.4. Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos

A verificação da utilização do recurso será realizada após terem sido concluídos o cálculo da duração das atividades, a alocação de recursos e os inter-relacionamentos entre as atividades. O processo irá verificar se nenhum recurso está alocado em quantidade superior ao limite máximo disponível para aquele período. A verificação será realizada através do Microsoft Project no modo de exibição Gantt de Redistribuição diariamente como parte do gerenciamento dos prazos do projeto. Nos caso de conflito de recurso o fluxo a seguir evidenciará o processo de escolha da técnica de conciliamento a ser utilizada. A Figura 24 trata do Conciliamento de Recursos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

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Figura 24 – Conciliamento de Recursos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

4.7.5. Buffer de tempo do projeto

O projeto não prevê a criação ou a determinação de uma folga ou margem de atraso no término do projeto baseado nos conceitos de corrente crítica, uma vez que a metodologia adotada na construção de cronogramas foi baseada no conceito de caminho crítico, e não no conceito de corrente crítica.

4.7.6. Freqüência de avaliação dos prazos do projeto

Os prazos do projeto deverão ser atualizados e avaliados diariamente, sendo os resultados publicados no site do projeto e apresentados na reunião semanal de CCB, prevista no plano de gerenciamento das comunicações.

4.7.7. Alocação financeira para o gerenciamento de tempo

Todas as medidas de recuperação de atrasos no projeto que requerem gasto adicional deverão ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alçada do gerente de projeto.

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Para as medidas prioritárias para a recuperação de prazos que estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existir mais reserva gerencial disponível, deverá ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto não tem autonomia para decidir utilizar a reserva de contingência de riscos para a recuperação de atrasos, ou deverá ser solicitado à diretoria da empresa um aumento das reservas gerenciais.

4.7.8. Administração do plano de gerenciamento de tempo


Os responsáveis pelo Plano de Gerenciamento de Tempo são:a) Luciana Bernardes, Diretora Operacional, será a responsável direta pelo

plano de gerenciamento de tempo; eb) Carolina Frias, Supervisora Operacional, será suplente do responsável

direto pelo plano de gerenciamento de tempo.

b) Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de tempo

O Plano de gerenciamento de tempo será reavaliado mensalmente na primeira reunião mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.


4.7.9. Outros assuntos e documentos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto

Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do CCB (Comitê de Controle de Mudanças) para aprovação. Imediatamente após sua aprovação, deverá ser atualizado o plano de gerenciamento de tempo com o devido registro das alterações efetivadas.

O Quadro 9 prevê os registros e alterações do Gerenciamento de Tempo do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.


05/09/2011 Eliane Modenez - GP Detalhamento da Periodicidade das atualizaçõesQuadro 9 – Registros das alterações relacionados ao gerenciamento do tempo do projeto não previstos no Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

APROVAÇÕESEliane Modenez 05/09/2011

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5. GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado, de forma não “estourar” o orçamento.

O objetivo desta fase do plano é documentar:a) Orçamento;b) Os custos relevantes (atividades, recursos alocados); ec) Cronograma de desembolso.

5.1. OBJETIVO

Estimar os recursos monetários para executar as atividades do projeto.

5.2. DECOMPOSIÇÃO DOS CUSTOS NA EAP

A Figura 25 apresenta a EAP como a decomposição dos custos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

80

Figura 25 – EAP com custos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

5.3. ORÇAMENTO DO PROJETO POR RECURSO

A Figura 26 apresenta uma visão geral do orçamento para cada recurso do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

84

Figura 26 – Visão Geral do Orçamento para cada Recurso do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

5.4. CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO DO PROJETO

85

A Figura 27 apresenta cronograma de desembolso dos custos do Projeto Internacionalização de empresas comerciais – MS Project.

91

Figura 27 - Cronograma de Desembolso dos Custos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

5.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS – COST MANAGEMENT PLAN

Projeto Internacionalização de Empresas ComerciaisPreparado por Eliane Modenez - GP Versão: 01Aprovado por Roberto Bielawski - Patrocinador 05/09/2011

5.5.1. Descrição dos processos de gerenciamento de custos

A Seguir apresentamos a descrição dos processos de gerenciamento de riscos do projeto:

a) A atualização do orçamento do projeto será realizada no MS Project através da publicação no site do projeto do relatório de acompanhamento do orçamento.

b) A avaliação de desempenho do projeto será realizada através da Análise de Valor Agregado (Earned Value), onde o custo e o prazo do projeto são acompanhados em um único processo de controle (relatório de Análise de Valor Agregado).

c) O gerenciamento de custos do projeto será realizado com base no orçamento previsto para o projeto (subdividido por tarefas e por recursos), bem como através do fluxo de caixa do projeto.

d) Somente serão contempladas pelo plano de gerenciamento de custos as despesas adicionais provenientes de compras e contratações externas. Os

92

curtos relativos ao pessoal e aos recursos internos não serão contabilizados no projeto.

e) Questões de caráter inflacionário e cambial serão desconsideradas dentro do período de tempo do projeto.

f) Todas as mudanças no orçamento inicialmente previstas para o projeto devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanças de orçamento (Cost Change Control System).

g) Serão consideradas mudanças orçamentárias apenas as medidas corretivas. Inovações e novas características do produto/projeto não serão abordadas pelo gerenciamento de custos e serão ignoradas.

h) Todas as solicitações de verbas devem ser feitas por escrito, conforme descrito no plano de comunicações do projeto.

5.5.2. Freqüência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais

O orçamento do projeto deve ser atualizado e avaliado diariamente, sendo os resultados publicados no site do projeto e apresentado na reunião semanal do CCB, prevista no plano de gerenciamento das comunicações. As reservas devem ser avaliadas semanalmente, e os resultados aprestados na reunião semanal de CCB, prevista no plano de gerenciamento das comunicações.

5.5.3. Reservas gerenciais

Foi aprovada pelo patrocinador uma reserva gerencial total de R$ 15.000,00 (quinze mil reais). As reservas gerenciais não compõem o custo final do empreendimento.

a) Reservas de Contingência

As reservas de contingência são reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos para os eventos de riscos aceitos ativamente e para os eventos de riscos atenuados ou riscos não identificados no modo preliminar do projeto.

As ações de contorno do projeto (respostas não planejadas aos riscos) devem utilizar exclusivamente as reservas de contingência do projeto.

As reservas de contingência totalizam R$: 10.000,00 (dez mil reais).

b) Outras Reservas

Todas as reservas destinadas a outros eventos que não são contemplados no risco do projeto.

O Quadro 10 apresenta o Registro das autonomias do projeto internacionalização de empresas comerciais.

Quadro 10 – Registro das autonomias do projeto internacionalização de empresas comerciais.Reservas de Contingência Outras Reservas

Gerente de Projeto Até R$: 2.000,00 R$: 1.000,00Gerente de Projeto com o aval do Patrocinador

Até R$: 3.000,00 R$: 2.000,00

Somente o Patrocinador Acima de R$: 5.000,00 Acima de R$: 3.500,00

93

5.5.4. Autonomias

A autonomia do gerente de projeto é por cada evento de risco, podendo este consumir toda a reserva, desde que em diversos diferentes eventos.

As reservas serão consumidas de acordo com as solicitações de mudanças provenientes dos outros planos e dentro da autonomia do gerente de projeto e do patrocinador.

Com o fim das reservas, somente o patrocinador poderá solicitar a criação de novas reservas.

O Quadro 11 apresenta o Registro das autonomias do projeto internacionalização de empresas comerciais.

Quadro 11 – Registro das autonomias do projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

Reservas de Contingência

Outras Reservas


Até R$: 3.000,00 R$: 2.000,00


5.5.5. Alocação financeira das mudanças no orçamento

As mudanças de caráter corretivo podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto desde que dentro da alçada do gerente de projeto.

Para mudanças corretivas prioritárias, que estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existe mais reserva gerencial disponível, deverá ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto não tem autonomia para o aumento nas reservas gerenciais.

5.5.6. Administração do plano de gerenciamento de custos

a) Responsável pelo plano de custos:

Abaixo, o responsável pelo Plano de Gerenciamento de Custos do projeto Internacionalização de Empresas Comerciais, e seu suplente:

a) Paulo Fontes, diretor financeiro, será o responsável direto pelo Plano de Gerenciamento de Custos do projeto.

b) Alexandra Batista, administrativo financeiro, será suplente do responsável direto pelo Plano de Gerenciamento de Custos do projeto.

b) Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de custos

O Plano de gerenciamento de custos será reavaliado mensalmente na primeira reunião mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.

As necessidades de atualização do plano de gerenciamento de custos antes da primeira reunião de CCB do projeto deverão ser tratadas segundo os procedimentos descritos no item Outros assuntos não previstos neste plano.

94

5.5.7. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto não previstos neste plano

Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião de CCB (Comitê de Controle de Mudanças) para aprovação. Imediatamente após sua aprovação, deverá ser atualizado o plano de gerenciamento de custos com o devido registro das alterações efetivadas.

O Quadro 12 apresenta o Registro das alterações dos custos do projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

Quadro 12 – Registro das alterações dos custos do projeto internacionalização de empresas comerciais.REGISTRO DE ALTERAÇÕES DOS CUSTOS

Data Modificado por Descrição da mudança12/09/2011 Paulo Fontes Detalhamento da prospecção de mercado12/09/2011 Paulo Fontes Detalhamento dos Vistos dos Colaboradores


95

6. GERENCIAMENTO DE QUALIDADE DO PROJETO

Qualidade é genericamente definida como “a totalidade dos aspectos e características de um produto ou serviço em relação a sua habilidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas”. Gerenciamento de Qualidade inclui todos os processos necessários para garantir que o projeto satisfaça as necessidades que motivaram sua criação e descreve tanto a política de qualidade quanto a maneira como ela será implementada no projeto.

Assim, o objetivo desta fase do plano é documentar:a) Os padrões de qualidade relevantes; eb) Os subprodutos, as atividades, prazos e responsáveis pela Garantia da

Qualidade.

6.1. OBJETIVO

O Objetivo principal é garantir que o projeto vai satisfazer as exigências para as quais foi contratado. Consiste em Planejamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade.

6.2. DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Seguem as descrições dos processos de Gerenciamento da Qualidade do projeto:a) o gerenciamento da qualidade será realizado com base na norma

ISO9000/2000, no qual a empresa foi certificada, pois age em conformidade com ela em todos os processos;

b) os procedimentos preconizados pela ISSO para os projetos da empresa não estão descritos neste plano por fazerem parte dos procedimentos de qualidade da empresa;

c) todas as reclamações provenientes de clientes, bem como produtos e/ou entregas não conformes com a declaração de escopo deverão ser tratados como medidas corretivas no plano de gerenciamento da qualidade;

d) todas as mudanças nos requisitos de qualidade inicialmente previstas para o projeto devem ser avaliadas e classificada dentro do sistema de controle de mudanças de qualidade (Quality Change Control System); e

e) serão consideradas mudanças nos padrões de qualidade apenas as medidas corretivas, que, se influenciadoras no sucesso do projeto, devem ser integradas ao plano. Inovações e novos níveis de qualidade não serão considerados pelo gerenciamento da qualidade

6.3. REQUISITOS DE QUALIDADE

A Figura 28 apresenta os requisitos de qualidade do projeto Internacionalização de Empresas Comerciais:

97

Figura 28 - Requisitos de Qualidade do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

6.4. PADRÕES E POLÍTICA DA QUALIDADE

O Quadro 13 apresenta os padrões e políticas da qualidade do projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

Fase Requisito Padrões

98

DIAGNÓSTICO

Empresa de consultoria têm experiência comprovada em

Internacionalização de empresas.

A empresa deve apresentar pelo menos 5 projetos realizados nesta áreaO estudo deve abranger todos os processos da internacionalização mesmo aqueles ainda não realizados pela empresa de consultoria, mostrando as etapas necessárias para implementação da empresa e implantação da rotina de internacionalização.

DIAGNÓSTICO

Todas as partes interessadas estão

motivadas e envolvidas no diagnóstico inicial.

O Patrocinador deve participar diretamente.

Todos os membros da equipe do projeto que foram convocados devem participar do diagnóstico.

PROSPECÇÃO DE MERCADO

O mercado deverá ser estável economicamente

e favorável para a instalação de um novo

restaurante.

A diretoria financeira deve acompanhar as flutuações de mercado, caso existir, a fim de criar um plano de contingência para eventualidades.

PROSPECÇÃO DE MERCADO

Os fornecedores devem ter os requisitos de

qualidade necessários e obter nota mínima 7 para

poder fornecer ao restaurante.

O Departamento de Segurança Alimentar deve realizar visitas periódicas a fornecedores, pontuando os requisitos básicos de boas práticas, conforme a legislação sanitária local.

KNOW HOW DA EMPRESA

Instrutor do treinamento deverá possuir

experiência para ministrar os cursos.

A pessoa deve ser capacitada, com boa dinâmica e que tenha no mínimo 3 anos de conhecimento do negócio.

KNOW HOW DA EMPRESA

Todos os multiplicadores devem estar motivados

para a realização do curso de língua inglesa.

O Treinamento deve ser motivador, prendendo atenção do colaborador para o aprendizado.

CONTRATAÇÃO DA CONSULTO-RIA JURÍDICA

As documentações como Licença para operação do restaurante e Alvará de Vigilância Sanitária devem estar liberados.

A Consultoria Jurídica deve ter providenciado em tempo hábil a entrada dos documentos de Alvará para o início do processo do restaurante.


Os vistos dos multiplicadores devem

estar emitidos.

A Consultoria Jurídica deve ter providenciado em tempo hábil a solicitação junto à imigração dos vistos dos multiplicadores.


Os contratos com os colaboradores locais devem estar prontos,

incluindo carga horária permitida pela legislação

local.

A Consultoria Jurídica deve ter experiência em contratos de contratação de funcionários, seguindo a legislação trabalhista local, e em conjunto com o Departamento de Recursos Humanos, ter esta documentação liberada para a contratação.

CONTRATAÇÃO DE

CONSULTORIA DE

ENGENHARIA

A Construção Civil deve estar completa e

vistoriada para receber as instalações.

A Consultoria de Engenharia Civil deverá acompanhar a construção Civil até a liberação do prédio pelos órgãos competentes locais, para a liberação do início das instalações de equipamentos e demais processos para a adequação do prédio para o restaurante.

CONTRATAÇÃO DE

CONSULTORIA DE

ENGENHARIA

As Instalações (Maquinários,

equipamentos e insumos) devem ser entregues dentro do

requisito de qualidade do restaurante.

Os departamentos de Segurança Alimentar e Qualidade devem acompanhar as instalações e recebimentos das mercadorias.

CONTRATAÇÃO DE

CONSULTORIA

O prédio deve conter sistema de segurança

Anti-incêndio.

A Consultoria em Engenharia Civil deverá ser responsável pela segurança das instalações do restaurante, providenciando o sistema de alarme anti incêndio.

99

DE ENGENHARIA

CONTRATAÇÃO DE

CONSULTORIA DE

ENGENHARIA

A empresa de consultoria civil é capaz de vistoriar

todas as etapas da construção e instalações

de acordo com o interesse do projeto.

A Consultoria em Engenharia Civil deverá ser responsável pela segurança das instalações do restaurante, assim como acompanhar todas as etapas de construção e instalação de equipamentos.A Consultoria em Engenharia Civil deverá ter experiência comprovada no ramo, certificando a qualidade do empreendimento.

COMPRA DE IN-SUMO

Equipe de compras deverá possuir

experiência na área de administração de

suprimentos.

O Comprador deverá ter no mínimo 5 anos de experiência comprovada na área de suprimentos

COMPRA DE IN-SUMO

Todos os contratos devem estar firmados entre a empresa e os

fornecedores.

A Equipe responsável pela emissão dos contratos deve possuir no mínimo 1 ano de experiência na gestão de contratos com fornecedores.A empresa de consultoria Jurídica deve auxiliar a equipe responsável pelos contratos com fornecedores locais.

PREPARAÇÃO PARA

ABERTURA DA LOJA

Os novos colaboradores devem ter envolvimento total no treinamento para

a abertura do restaurante.

Os multiplicadores devem treinar os colaboradores contratados, ensinando as rotinas necessárias para o funcionamento do restaurante.Os novos colaboradores devem habilidade e se empenhar para o atendimento ao cliente.

PREPARAÇÃO PARA

ABERTURA DA LOJA

Todos os equipamentos devem estar funcionando

para a inauguração.

O Gerente e o supervisor da loja deve constatar que todos os equipamentos estão funcionando plenamente.

Quadro 13 – Padrões e Políticas da Qualidade do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

6.5. FLUXO BÁSICO DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

O fluxo básico da qualidade descreve o gerenciamento da qualidade, abaixo segue um exemplo de fluxo básico para a qualidade dentro de um projeto.

A Figura 29 apresenta o fluxo do gerenciamento da qualidade do projeto Internacionalização de empresas comerciais.

100

Figura 29 – Fluxo de Gerenciamento da Qualidade do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

6.6. PRAZOS/PERIODICIDADE

O Departamento de Qualidade deverá estar presente em todas as fases do projeto abaixo mencionadas, realizando a inspeção semanal para o controle de qualidade do projeto:

O Quadro 14 apresenta o prazo das fases com o acompanhamento de qualidade, do projeto internacionalização de empresas comerciais:

Quadro 14 – Prazo das fases do projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.Seq. Fase Prazo1.1 Diagnóstico 19/09/2011

101

1.2 Prospecção de Mercado 14/11/20111.3 Know How da empresa 27/1/20121.4 Contratação de Consultoria Jurídica 16/2/2012

1.5Contratação de Consultoria de Engenharia

Civil27/4/2012

1.6 Compra de Insumo 01/05/20121.7 Preparação para Abertura da Loja 10/5/2012

6.7. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE – QUALITY MANAGEMENT PLAN

Projeto Internacionalização de Empresas ComerciaisPreparado por Bárbara Silvestre – Qualidade Versão: 01Aprovado por Eliane Modenez – GP 05/09/11

6.7.1. Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade

Abaixo, os principais processos do Plano de Gerenciamento da Qualidade:a) O gerenciamento da qualidade será realizado com base na norma

ISO9000/2000, no qual a empresa foi certificada, pois age em conformidade com ela em todos os processos;

b) Os procedimentos preconizados pela ISSO para os projetos da empresa não estão descritos neste plano por fazerem parte dos procedimentos de qualidade da empresa;

c) Todas as reclamações provenientes de clientes, bem como produtos e/ou entregas não conformes com a declaração de escopo deverão ser tratados como medidas corretivas no plano de gerenciamento da qualidade;

d) Todas as mudanças nos requisitos de qualidade inicialmente previstas para o projeto devem ser avaliadas e classificada dentro do sistema de controle de mudanças de qualidade (Quality Change Control System); e

e) Serão consideradas mudanças nos padrões de qualidade apenas as medidas corretivas, que, se influenciadoras no sucesso do projeto, devem ser integradas ao plano. Inovações e novos níveis de qualidade não serão considerados pelo gerenciamento da qualidade.

6.7.2. Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas

As mudanças de qualidade são priorizadas em quatro níveis de atividades:a) Prioridade 0 (zero) – Mudanças de prioridade zero requerem uma ação

imediata por parte do gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o patrocinador, uma vez que se trata de mudança urgente, de alto impacto no projeto e em outras áreas sobre as quais o gerente de projeto não tem autonomia.

b) Prioridade 1 (um) – Mudanças de prioridade um requerem uma ação imediata por parte do gerente de projeto, independente das reuniões de controle previstas devido à urgência, acionando imediatamente o patrocinador no caso de necessidades de autorizações financeiras fora da alçada do gerente de projetos.

c) Prioridade 2 (dois) – Mudanças de prioridade dois requerem um planejamento da ação através de terceiros ou de equipes que, a princípio,

102

tenham disponibilidades, uma vez que agregam valor ao sucesso do projeto e são urgentes, porém não têm impacto significativo nos custos e nos prazos do projeto.

d) Prioridade 3 (três) – Mudanças de prioridade três podem ser implementadas por terem influência no sucesso do projeto, porém não requerem uma ação imediata por não serem impactantes ou urgentes.

6.7.3. Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control sys-tem)

Todas as mudanças da qualidade do projeto devem ser tratadas segundo o fluxo apresentado a seguir com as suas conclusões apresentadas na reunião semanal de CCB com suas conclusões, prioridades e ações relacionadas. A Figura 30 trata do Sistema do Controle de Mudanças da Qualidade do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

Figura 30 – Sistema do Controle de Mudanças da Qualidade do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

103

6.7.4. Freqüência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto

Os requisitos da qualidade do projeto devem ser avaliados semanalmente dentro da reunião de CCB (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento das comunicações.

6.7.5. Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade

As mudanças na qualidade podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alçada do gerente de projeto.

Para mudanças prioritárias na qualidade que estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existe mais reserva gerencial disponível, será acionado o patrocinador, já que o gerente de projeto não tem autonomia necessária para decidir utilizar a reserva de contingência de riscos para mudanças na qualidade, ou deverá ser solicitado à diretoria da empresa um aumento das reservas gerenciais.

6.7.6. Administração do plano de gerenciamento da qualidade

a) Responsável pelo Plano de Qualidade:

O Responsável nominado para esta fase do plano, assim como seu suplente, são:a) Bárbara Silvestre, responsável pela qualidade do projeto, será o

responsável direto pelo plano de gerenciamento da qualidade; eb) Hemily Luz, responsável pela produção do projeto, será suplente do

responsável direto pelo plano de gerenciamento da qualidade.

b) Freqüência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade

O Plano de gerenciamento da qualidade será reavaliado mensalmente na primeira reunião mensal do CCB (Change Control Board), juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.


6.7.7. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto não previstos neste plano

Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do CCB (Change Control Board) para aprovação. Imediatamente após a sua aprovação, deverão ser atualizados o plano de gerenciamento da qualidade com o devido registro das alterações efetivadas.

O Quadro 15 apresenta o registro das alterações do gerenciamento da qualidade do projeto internacionalização de empresas comerciais.

Quadro 15 – Registro das alterações do gerenciamento da qualidade do projeto internacionalização de empresas comerciais.


12/10/2011 Eliane Modenez Detalhamento das prioridades

104


105

7. GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

Gerenciamento de Recursos Humanos inclui processo que têm como missão tornar mais efetiva a utilização de pessoas. Abrange atividades de identificar e documentar as responsabilidades e papéis dos profissionais e grupos envolvidos com o projeto.

O objetivo desta fase do plano é documentar:a) As hierarquias dos diferentes de níveis do projeto;b) Composição da equipe (time) do projeto;c) Matriz se responsabilidades;d) Diagramas de Funções; e e) Plano de gerenciamento de recursos humanos, propriamente dito.

7.1. OBJETIVO

O Gerenciamento de Recursos Humanos tem como objetivo central fazer melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto (Stakeholders), considerado um dos principais fatores de sucesso do projeto.

7.2. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS – STAFF MANAGE-MENT PLAN

Digite o nome do ProjetoPreparado por Adriana Finkel - RH Versão: 01 Aprovado por Eliane Modenez – Gerente de Projeto 06/10/2011

7.2.1. Organograma de recursos humanos do projeto

O Organograma ilustrado na Figura 31 apresenta todos os recursos humanos do projeto, com suas posições na hierarquia do projeto.

Figura 31 – Organograma dos recursos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

106

7.2.2. Diretório do time do projeto (Team directory)

O Quadro 16 apresenta os Recursos Humanos e suas respectivas funções no Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

Quadro 16 – Recursos Humanos do Projeto internacionalização de empresas comerciais.

Nº Nome Perfil Telefone Email

1 Eliane Gerente de Projetos (11) 7726-9554 [email protected]







6 Patrícia Segurança Alimentar (11) 7818-9642 Patrí[email protected]








7.2.3. Matriz de responsabilidades

O Quadro 17 apresenta a Matriz de Responsabilidades dos Recursos Humanos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

Quadro 17 – Matriz de Responsabilidades dos Recursos Humanos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais

Nº

NomeFunção no

projeto

Dia

gn

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ico

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tos

1Eliane Modenez

Gerente de Projeto

R A A A A A A R A A A R A A A

LLuciana Bernardes

Diretora Operacional

R A A R R A A S A A

Daniel Allegro

Diretor Administrativo

R A A A A A R A

Paulo Fontes

Diretor Financeiro

A A A R A A

Débora Tofaneli

Coordenador Substituto

A A A A A S A A A S

Patrícia Bennheim

Segurança Alimentar

A S

107

Bárbara Silvestre

Qualidade A A R

Hemily Luz

Produção A S

Nádia Pizzo

Gastronomia A A

Arnaldo Silva

Coordenador de Chefs

A A

Manoel Soares

Coordenador da Pizzaria

A

Milena Santos

Gerente Geral

A A S

Danielle Silva

Gerente Pleno

A

Carolina Frias

Supervisora Operacional

A A A S

Michel Silva

Suprimentos A R R

Juliana Camargo

Marketing A R

Alexandra Batista

Financeiro A A S S

Bruno Lima

TI R A

Adriana Finkel

RH A A S

Piquet Law Firm

Consultoria Jurídica

A A A R A A A A A A

José Cordão

Consultoria Engenharia Civil

A A R A A A A A A

Siglas: R – responsável A – Apoio S – Suplente

7.2.4. Novos recursos, re-alocação e substituição de membros do time

O Gerente de projeto deve se empenhar pessoalmente na permanência de todos os integrantes da equipe durante o projeto e por isso será o coordenador deste plano de recursos humanos.

No caso de re-alocação do profissional integrante do projeto, caberá ao gerente de projeto juntamente com o departamento de recursos humanos, a identificação do substituto em comum acordo com as diretrizes do projeto e as funções a serem exercidas, cabendo a palavra final ao gerente do projeto.

Novos recursos solicitados para o time devem ser previamente autorizados pelo patrocinador e serão arcados integralmente pelas reservas gerenciais do projeto, mesmo sendo eles recursos internos da empresa.

7.2.5. Treinamento

Os treinamentos serão ministrados pela equipe de Recursos Humanos da empresa juntamente com a equipe de gastronomia e segurança alimentar, inicialmente no Brasil, no funcionamento operacional do restaurante, antes e durante o atendimento ao cliente:

a) iniciam-se com treinamentos com os multiplicadores, que deverão compreender a importância de multiplicar os conhecimentos no exterior, a manutenção dos padrões de atendimento ao cliente;

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b) haverá treinamento no exterior, no restaurante pronto, onde os multiplicadores juntamente com a equipe de recursos humanos, gastronomia e segurança alimentar implementarão o padrão Ráscal aos novos colaboradores;

c) elucidação a todos os colaboradores sobre a importância da segurança alimentar, os riscos da contaminação cruzada e da segurança pessoal, com o uso correto dos EPI´s (Equipamentos de Proteção Individual);

d) treinamentos aos Chefs e cozinheiros desde os preparativos até a montagem dos pratos para exposição no buffet, treinamento para preparação dos grelhados, massas, sobremesas; e

e) treinamentos com os garçons e copeiros, transmitindo os valores de atendimento ao cliente sempre presente na Rede Ráscal.

7.2.6. Avaliação de resultados do time do projeto

O resultado da equipe será avaliado mensalmente pelo gerente de projeto em reunião individual com cada membro do time de projeto e em reuniões conjuntas com os gerentes dos respectivos integrantes do projeto, quando estes se reportarem a outras áreas da empresa, tais como os profissionais de TI, Suprimentos e RH.

O gerente de projeto será avaliado também mensalmente pelo patrocinador do projeto exatamente da mesma forma como os membros dos times são avaliados.

Ao fim do projeto será realizada uma reunião de avaliação de cada um dos integrantes do projeto, quando a avaliação final compilada do profissional será tabulada e encaminhada para o Departamento de Recursos Humanos para avaliação anual de performance profissional.

Essa avaliação final compilada será feita através de um modelo circular sob o qual todos serão avaliados tanto pelas chefias quanto pelos pares e subordinados.

a) o gerente de projeto se auto avaliará, será avaliado pelo patrocinador e será avaliado também por todos os membros do time;

b) cada membro do time se auto avaliará, será avaliado pelo gerente de projetos, e será avaliado por pelo menos outros três membros do time, escolhidos por sorteio;

c) todos os resultados serão compilados em uma ficha única que mostrará a percepção de cada um dos envolvidos no processo de avaliação; e

d) recursos contratados externamente através de suprimentos não será avaliados através deste processo (consultores, instrutores, etc).

7.2.7. Bonificação

Serão destinados no final do projeto, 20% do saldo contido na reserva gerencial para serem distribuídos para todos os integrantes do time, incluindo o gerente de projeto, em parcelas iguais de valores, independentemente do cargo.

A bonificação somente será paga após o término do projeto e para os membros do time que participaram integralmente dele (ver diretório do projeto), realizando suas atividades previstas quando foram incialmente alocados no projeto.

Membros do time re-alocados ou substituídos não terão direito á bonificação.O patrocinador e os recursos contratados externamente (consultores, instrutores,

etc.) não participarão da bonificação.

7.2.8. Frequência de avaliação consolidada dos resultados do time

109

Os resultados nas avaliações mensais do time devem ser compilados e apresentados na última reunião mensal de CCB (Change Control Board) prevista no plano de gerenciamento das comunicações.

7.2.9. Alocação financeira para o gerenciamento de RH

Todas as medidas de gerenciamento de recursos humanos do projeto que requererem gasto adicional deverão ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alçada do gerente de projeto.

Para as medidas prioritárias ou urgentes que dizem respeito ao gerenciamento do time que estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existir mais reserva gerencial disponível, deverá ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto não tem autonomia para decidir utilizar a reserva de contingência de riscos do gerenciamento do time, ou deverá ser solicitado á diretoria da empresa um aumento das reservas gerenciais.

7.2.10. Administração do plano de gerenciamento de recursos humanos

a) Responsável pelo plano de recursos humanos:

O Responsável nominado para esta fase do plano, assim como seu suplente, são:a) Eliane Modenez, Gerente de projeto, será o responsável direto pelo plano de

gerenciamento de RH; eb) Adriana Finkel, Gerente de RH, será suplente do responsável direto pelo

plano de gerenciamento de RH.

b) Freqüência de atualização do plano de Gerenciamento de RH:

O Plano de gerenciamento de RH será reavaliado mensalmente na primeira reunião mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.

As necessidades de atualização do plano antes da primeira reunião de CCB do projeto deverão ser tratadas segundo os procedimentos descritos no item Nº Outros assuntos não previstos neste plano.

7.2.11. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto não pre-vistos neste plano

Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do CCB (Comitê de controle de mudanças) para aprovação. Imediatamente após a sua aprovação, deverão ser atualizados o plano de gerenciamento de RH com o devido registro das alterações efetivadas.

O Quadro 18 apresenta o registro das alterações do gerenciamento de RH do projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

Quadro 18 – Registro das alterações do Gerenciamento de RH do projeto internacionalização de empresas comerciais.


05/11/2011 Eliane Modenez Publicação do organograma12/11/2011 Eliane Modenez Publicação da matriz de responsabilidades

110

APROVAÇÕESEliane ModenezGerente de Projeto

20/11/2011

111

8. GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO DO PROJETO

O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas.

O objetivo desta fase do plano é documentar:a) Processos de gerenciamento das comunicações;b) Eventos de comunicação; ec) Cronograma dos eventos de comunicação, entre outros.

8.1. OBJETIVO

O gerenciamento da comunicação visa garantir o processo de geração, distribuição e armazenagem de todas as informações relativas ao projeto, de forma acurada e consistente, por meios apropriados e no momento certo, para os participantes envolvidos ou afetados pelo projeto.

8.2. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES – COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN

Projeto Internacionalização de Empresas ComerciaisPreparado por Juliana Camargo – Marketing Versão: 01Aprovado por Eliane Modenez – Gerente de Projeto 05/09/2011

8.2.1. Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações

O gerenciamento de comunicações do projeto será realizado através dos processos de comunicação formal, estando incluído nestas categorias:

a) e-mails;b) publicações web;c) memorandos;d) documentos Impressos;e) reuniões com Ata lavrada; ef) etc.

Reunião: as reuniões internas de acompanhamento serão realizadas todas segundas feiras e deverão produzir Ata de Reunião. Deverão ainda ser revistas, assinadas por todos os participantes e arquivadas na pasta do projeto. Conforme modelo já adotado pela Equipe de projeto.

O gerente de projeto deverá designar ou acumular a função de coordenador de comunicações, que ficará responsável por:

a) manter repositório em meio eletrônico dos documentos produzidos pelo projeto, conforme estrutura de pastas em anexo;

b) manter repositório dos e-mails trocados entre as partes interessadas pelo projeto; e

c) manter uma pasta ou arquivo com os documentos em papel produzidos pelo projeto, conforme estrutura de classificação em anexo, devendo disponibilizar

112

estas informações, de acordo com sua sensibilidade e destinação, aos interessados.

Todas as informações do projeto devem ser atualizadas de modo constante no site do projeto, incluindo as atualizações diárias nos custos e nos prazos.

Todas as solicitações de mudanças no processo de comunicação devem ser feitas por escrito ou através de e-mail e aprovadas pelo gerente de projeto.

8.2.2. Eventos de comunicação

O projeto terá os seguintes eventos de comunicação:

a) Kick Off Meeting.Objetivo – Dar a partida no projeto, apresentando as informações quanto ao

seu objetivo e a sua importância para a empresa, aos seus prazos, aos seus custos, etc. Devem também ser apresentadas as principais entregas do projeto e os elementos de alto nível no WBS. O outro objetivo do evento é motivar e dar suporte gerencial ao gerente de projeto e ao seu time, de modo a construir um ambiente colaborativo e integrado.

Metodologia – Apresentação em auditório com utilização de projetor, computadores e sistema de som.

Responsável – Eliane Modenez – Gerente de Projeto.Envolvidos – Todos os envolvidos no time de projeto, patrocinador e

convidados (executivos da empresa). Data e Horário – 09/09/2011 às 14:00 H.Duração – 4 horas.Local – Sala de Reunião Central.Outros – Lista de presença requerida.

b) Reunião de CCB (Change Control Board).Objetivo – Avaliar todos os indicadores do projeto, incluindo os resultados

parciais obtidos e a avaliação do cronograma, do orçamento, das reservas gerenciais e de contingência, dos riscos identificados, da qualidade obtida, do escopo funcional agregado e dos fornecimentos externos ao projeto. Tem como base garantir o cumprimento do plano do projeto, sendo o processo principal de aprovação das solicitações de mudanças apresentadas no Sistema de controle integrado de mudanças.

Metodologia – Reunião com utilização de projetor e computadores conectados ao sistema de informações do projeto.

Responsável – Eliane Modenez – Gerente do projeto.Envolvidos – Eliane Modenez – Gerente de projeto, Juliana Camargo,

responsável pela área de marketing, Alexandra Batista, responsável pelo financeiro, e Roberto Bielawski, Patrocinador (participação opcional).

Frequência: Semanal, às segundas-feiras, com início dia 12/09/2011 e término dia 26/04/2012.

Reuniões extraordinárias: Podem ser solicitadas reuniões extraordinárias de CCB através de um pedido formal do gerente de projeto a partir do fluxo do sistema integrado de controle de mudanças do projeto.

Duração – 2 horas, com início às 9:00 H.Local – Sala de Reuniões Central

113

i. Outros – Ata de reunião (com lista de presença) requerida.

c) Reunião de Avaliação da EquipeObjetivo – Avaliar o desempenho do time do projeto, conforme previsto no

plano de gerenciamento de RH, na categoria Avaliação de resultados. A pauta da reunião do dia 26/04/2012 conterá a avaliação final da equipe quando todos os resultados do desempenho individual de cada membro do time, incluindo o gerente de projetos, serão encaminhados para o departamento de recursos humanos.

Metodologia – Reuniões individuais entre os integrantes do time de projeto e os profissionais do departamento de Recursos Humanos para o preenchimento da avaliação de desempenho dos profissionais, conforme descrito no plano de RH.

Responsável – Eliane Modenez – Gerente de Projeto.Envolvidos – Profissionais do departamento de Recursos Humanos e os

integrantes do time de projeto.Frequência: Mensal, toda última segunda-feira de cada mês, com início dia

07/11/2011 e término em 10/05/2012. Duração: 2 horas com início às 11 horas (imediatamente após a reunião de

CCB).Local – Sala de Reunião Central.Outros – Lista de presença requerida.

d) Reunião de Avaliação de FornecedoresObjetivo – Avaliar e antecipar potenciais problemas relativos a fornecedores

e entregas de suprimentos para o projeto, conforme apresentado no plano de gerenciamento de suprimentos.

Metodologia – Reuniões individuais com os fornecedores mostrando os indicadores de cumprimento de prazos e de qualidade estabelecidos nos contratos, bem como obtendo retorno sob possíveis dificuldades enfrentadas pelo fornecedor no exercício de seu trabalho. Nenhuma informação específica do projeto deve ser informada, a não ser que seja relacionada diretamente com o objeto fornecido.

Responsável – Michel Silva – responsável pelo plano de gerenciamento de suprimentos.

Envolvidos – Michel Silva, responsável pelo plano de gerenciamento de suprimentos, Juliana Camargo, responsável pelo Marketing, Daniel Allegro, responsável pelas áreas envolvidas da administração do projeto e fornecedores convidados para esclarecimento.

Frequência: Mensal, toda segunda-feira de cada mês com início dia 19/09/2011 e término em 23/04/2012.

Duração – 2 horas, com início às 11 horas (imediatamente após a reunião de CCB).

Local – Sala de Reunião Central.Outros – Ata de reunião (com lista de presença) requerida.

e) Reunião de avaliação dos planos de projeto.Objetivo – Avaliar a efetividade dos planos de gerenciamento do projeto,

verificando se o que está estabelecido como regra no plano está sendo cumprido e se o plano precisa de atualização.

114

Metodologia – Reunião convencional, onde cada um dos responsáveis pelos planos apresenta os potenciais desvios e necessidades de atualização para os demais integrantes do time, que realizam comentários e sugestões até que o plano seja atualizado e aprovado pelo gerente de projeto.

Responsável – Juliana Camargo – responsável pelo marketing.Envolvidos – Todos os integrantes do time de projeto.Frequência: Mensal, toda primeira segunda-feira de cada mês, com início

em 12/09/2011 e término em 07/05/2012.Duração – 2 horas, com início às 11 horas (imediatamente Após a reunião

de CCB).Local – Sala de Reunião Central.Outros – Ata de reunião (com lista de presença) requerida.

f) Project Close Out.Objetivo – Apresentar os resultados obtidos no projeto, bem como discutir as

falhas e os problemas ocorridos de modo a fornecer base para o acúmulo de experiências sobre o projeto.

Metodologia – Apresentação dos resultados pelo gerente de projeto, bem como discussão direta através de mapas mentais sobre todas as toestões e melhorias possíveis para futuros projetos.

Responsável – Eliane Modenez – Gerente de Projeto.Envolvidos – Todos os envolvidos no time de projeto, patrocinador e

convidados (executivos da empresa). Data e Horário – 14/05/2012 às 9:00 H.Duração – 4 horas.Local – Sala de Reunião Central.Outros – Lista de presença requerida.

8.2.3. Cronograma dos eventos de comunicação

A Figura 32 apresenta o cronograma dos eventos de comunicação do projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

Figura 32 – Cronograma de Eventos de comunicação do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

8.2.4. Atas de reunião

Todos os eventos do projeto, com exceção do Kick-off meeting e do Project Close-out, deverão apresentar Ata de reunião com, no mínimo, os seguintes dados:

a) Lista de Presença;b) Pauta;c) Decisões Tomadas;

115

d) Pendências não solucionadas; ee) Aprovações.

8.2.5. Exemplo de relatórios do projeto

Os principais relatórios a serem publicados no sistema de informações do projeto são apresentados a seguir:

a) Modelo de Relatório de Estrutura Analítica do Projeto (EAP):

A Apresentação a seguir é o padrão para visualização da EAP durante o progresso do projeto, onde as atividades concluídas são apresentadas em azul, as atividades em execução em amarelo e as não iniciadas em verde, incluindo também o percentual completo da atividade dentro da caixa da atividade.

Responsável: Eliane Modenez

Figura 33 – Modelo de Relatório de EAP do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

2. Modelo de Gráfico de Gantt

O Gráfico de Gantt do projeto será evidenciado através de barras no tempo para todas as atividades do projeto ao longo de sua execução.

Responsável: Luciana BernardesÁrea: Gerenciamento de Tempo

116

Id Nome da tarefa


10/0516%

19/09

14/1195%

90%

100%

100%

27/013%

3%

3%

16/020%

0%

0%

0%

0%

27/042%

01/050%

0%

0%

0%

0%

0%

10/050%

0%

0%

0%

100%

100%100%100%100%100%100%100%100%100%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0%

100% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

100% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0%


Figura 34 – Modelo do Gráfico de Gantt do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

3. Modelo de Diagrama de Rede

O Diagrama de Rede será apresentado por elemento do WBS ou da EAP do projeto dentro de uma escala mensal de trabalho, evidenciando também as atividades críticas em vermelho e as não críticas em azul.

Responsável: Luciana BernardesÁrea: Gerenciamento de Tempo

A Figura 35 Apresenta o Diagrama de Rede do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

117

Figura 35 – Diagrama de Rede do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais – MS Project.

4. Modelo de Acompanhamento do Orçamento do Projeto

O orçamento do projeto será acompanhado apresentando o orçamento de cada atividade e o seu custo atualizado, resumindo essas informações em um indicador gráfico de status do projeto, onde o status verde (branco) indica gasto abaixo do orçamento, o status amarelo(cinza) indica um custo real inferior ao custo orçado em menos de 5%, o status vermelho (preto) indica um custo real superior ao orçado.

Responsável: Paulo FontesÁrea: Gerenciamento de Custos

A Figura 36 Apresenta o Modelo de Acompanhamento do Orçamento do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

118

Figura 36 – Modelo de acompanhamento de Orçamento do Projeto Internacionalização de Empresas – MR Project.

8.2.6. Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da infor-mação (EPM)

A estrutura de armazenamento e distribuição da informação será realizada integralmente pela internet através do site www.rascal.com.br;

O Ambiente de trabalho contará com um servidor destinado a suportar as características corporativas da empresa, incluindo o banco de dados consolidado de projetos, pool de recursos e arquivo de configuração corporativos, ferramentas de gerenciamento de relatórios dinâmicos bem como gerenciamento de documentos do projeto.

Os usuários do ambiente utilizarão a internet (Web page) para atualizar e acessar informações do projeto, permitindo o planejamento de colaboração entre os integrantes do grupo de trabalho, os gerentes de projeto e outros envolvidos, facilitando a troca de informações sobre o projeto e o trabalho com elas em um site da Web.

O Ambiente também permitirá que os usuários exibam, atualizem e analisem informações sobre o projeto através de um navegador da web, além de ajudar os integrantes da equipe a se comunicarem com seus gerentes sobre as tarefas que estão executando, fornecendo um local onde todos – inclusive os gerentes seniores – podem obter informações sobre o projeto.

Obs. Todo o ambiente para o armazenamento das informações já está disponível, contratado e pago através de um contrato global da empresa com um provedor de serviços de gerenciamento de informação, não existindo custos adicionais para o projeto.

8.2.7. Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações

Os custos relativos ao gerenciamento das comunicações serão considerados para fins de projeto, como despesas administrativas e não serão incluídos nos custos do projeto, uma vez que o plano de gerenciamento de custos prevê apenas a contabilização de apenas gastos adicionais ao projeto.

http://www.rascal.com.br/

119

No caso de necessidade de despesas no processo de comunicação essas despesas podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alçada do gerente de projeto.

Para necessidades prioritárias que estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existe mais reserva gerencial disponível, deverá ser acionado o patrocinador, já que o gerente de projeto não tem autonomia necessária para decidir utilizar a reserva de contingência de riscos no gerenciamento das comunicações ou solicitar junto a diretoria da empresa um aumento nas reservas gerenciais.

8.2.8. Administração do plano de gerenciamento das comunicações

a) Responsável pelo plano de comunicações

O Responsável nominado para esta fase do plano, assim como seu suplente, são:a) Juliana Camargo, responsável pelo marketing da empresa, será a

responsável direto pelo plano de gerenciamento das comunicações; eb) Débora Tofaneli, membro do projeto, será suplente do responsável direto

pelo plano de gerenciamento das comunicações.

b) Frequência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações

O Plano de gerenciamento das comunicações será reavaliado mensalmente na primeira reunião mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.

As necessidades de atualização do plano antes da primeira reunião de CCB do projeto deverão ser tratadas através dos procedimentos descritos no ítem Outros assuntos não previstos neste plano.

8.2.9. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do pro-jeto não previstos neste plano

Todas as solicitações não previstas neste plano devem ser submetidas a reunião do CCB (comitê de controle de mudanças) para aprovação. Imediatamente após a sua aprovação devem ser atualizados no plano de gerenciamento das comunicações com seu devido registro de alterações.

O Quadro 19 apresenta o Registro das Alterações do Gerenciamento de

Comunicações do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

Quadro 19 – Registro das Alterações do Gerenciamento de Comunicações do Projeto internacionalização de Empresas Comerciais.


01/11/2011 Eliane Modenez Criação da avaliação de fornecedores


15/11/2011

120

9. GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO

O gerenciamento de riscos é uma das maneiras pelas quais a incerteza é sistematicamente gerenciada para que a probabilidade de sucesso do projeto aumente.

O objetivo desta fase do plano é documentar:a) Processos de gerenciamento de riscos e de respostas aos riscos;b) RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos;c) Riscos que podem impactar na condução do projeto;d) Qualificação e quantificação dos riscos; ee) Reservas de contingência, entre outros.

O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. As condições de risco podem incluir aspectos do ambiente da organização ou do projeto que podem contribuir para o risco do projeto, como práticas deficientes de gerenciamento de projetos, falta de sistemas de gerenciamento integrados, vários projetos simultâneos ou dependência de participantes externos que não podem ser controlados.

9.1. OBJETIVO

Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.

9.2. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS – RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN

Projeto Internacionalização de Empresas ComerciaisPreparado por Daniel Allegro – Diretor Administrativo Versão: 01 Aprovado por Eliane Modenez – Gerente de Projeto 05/11/2011

9.2.1. Descrição dos processos de gerenciamento de riscos

As atividades a serem realizadas no gerenciamento de riscos são as seguintes:a) O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos

previamente identificados, bem como no monitoramento e no controle de novos riscos que podem não ter sido identificados oportunamente;

b) Todos os riscos não previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentro do sistema de controle de mudanças de riscos (Risk Change Control System);

c) Os riscos a serem identificados serão apenas os riscos internos ao projeto e os riscos provenientes de flutuações monetárias. Riscos relacionados ao mercado, ao ambiente macro da empresa ou à sociedade serão automaticamente aceitos sem análise e sem uma resposta prevista (aceitação passiva);

d) As respostas possíveis aos riscos identificados pelo projeto serão as aceitações passiva e ativa (através de contingências), a atenuação e a transferência através de seguro. Não será aceito como uma possível resposta ao risco o ato de evitá-lo (avoidance), uma vez que não serão

121

aceitas alterações no escopo que não sejam de caráter corretivo no produto final do projeto; e

e) A identificação, a avaliação e o monitoramento de riscos devem ser feitos por escrito ou através de e-mail, conforme descrito no plano de comunicações do projeto.

9.2.2. RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos

O modelo de estrutura de riscos a ser utilizado pelo projeto será o proposto por Wideman, porém abordando apenas os Riscos internos não técnicos, os Riscos legais e os Riscos técnicos. Riscos externos não serão considerados, conforme já apresentado anteriormente.

A Figura 37 apresenta o RBS – Risk Breakdown Structure do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

Figura 37 – RBS do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais

9.2.3. Riscos identificados

Os Riscos Identificados no Projeto, segundo o WBS da Figura 30 e a RBS da Figura 34 estão apresentados na estrutura a seguir.

A Figura 38 ilustra os Riscos Identificados no projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

122

Figura 38 – Riscos Identificados do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais – FreeMind.

Os riscos anteriores foram identificados pelo time de projeto (incluindo a área de compras e de TI), utilizando-se do RBS através da técnica de Brainstorming, da Técnica do Grupo Nominal (NGT) e, em alguns casos, do Slip de Crawford.

9.2.4. Qualificação dos riscos

Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e gravidade dos resultados, conforme tabela a seguir:

a) Probabilidade Baixa – A probabilidade de ocorrência do risco pode ser considerada

pequena ou imperceptível (menor do que 20%); Média – Existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco

(probabilidade entre 20 e 60%); e Alta – O risco é iminente (probabilidade maior que 60%).

b) Gravidade

Baixa – O impacto do evento de risco é irrelevante para o projeto, tanto em termos de custo, quanto de prazos, podendo ser facilmente resolvido.

Média – O impacto do evento de risco é relevante para o projeto e

123

necessita de um gerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os seus resultados.

Alta – O impacto do evento de risco é extremamente elevado e, no caso de não existir uma interferência direta, imediata e precisa da equipe do projeto, os resultados serão seriamente comprometidos.

AVALIAÇÃO QUALITATIVA DE RISCOSPROJETO INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS COMERCIAIS

Figura 38b – Avaliação Qualitativa de riscos do projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

Os riscos foram classificados segundo o modelo de classificação comparativa de riscos (CCR) através de mapas mentais, como o apresentado a seguir. As respostas aos riscos serão planejadas de acordo com a ordem apresentada no gráfico anterior, onde os principais eventos de riscos são os de probabilidade e gravidade altas.

9.2.5. Quantificação dos riscos

Por se tratar de um projeto onde somente os riscos internos serão avaliados, optou-se por analisar apenas os riscos segundo aspectos qualitativos, utilizando-se o conceito qualitativo de valor agregado, anteriormente apresentado para os riscos identificados. Portanto, não será feita, neste plano, a análise quantitativa dos riscos.

9.2.6. Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system)

Toda a identificação de riscos e alterações nos riscos já identificados (variação na probabilidade e impacto dos riscos deve ser tratada segundo o fluxo apresentado a seguir com suas conclusões apresentadas na reunião semanal de CCB com suas conclusões, prioridades e ações relacionadas).

124

Figura 39 – Sistema de Controle de Riscos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

9.2.7. Respostas planejadas aos riscos

Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas para cada necessidade, conforme quadro a seguir. O Quadro 20 apresenta as respostas planejadas aos riscos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

Quadro 20 – Respostas Planejadas aos Riscos do Projeto internacionalização de Empresas Comerciais.Item Fase Risco Proba

bilidade

Gravidade

Resposta Descrição Custo Com o tempo

1.1 Diagnóstico

Falta de conhecimento dos integrantes do time de projeto, podendo causar uma excessiva dependência da Consultoria Jurídica e Civil e do gerente de

Alta Média Aceitação Passiva

Participação da equipe de projeto em todos os

treinamentos

Pago pela divisão, estando fora do

custo do projeto.

Diminui

125

projetos durante o projeto.

1.2 Prospecção de Mercado

Diferença significativa na cultura dos países, inviabilizando a padronização de atendimento com referência ao padrão dos restaurantes Ráscal Nacionais.

Alta Baixa Aceitação Passiva

Adequar o cardápio para os

hábitos de consumo

locais

- Constante


Falta de experiência na prospecção de mercados internacionais podendo atrasar o cumprimento deste cronograma.

Alta Média Atenuação

Realizar a prospecção

com a pesquisa virtual de

fornecedores em mãos, a fim de focar no objetivo

da prospecção

Inserido na fase

prospecção de mercado

Diminui


Fornecedores sem padronização ou sem disponibilidade de produtos pertinentes ao cardápio.

Média Alta Transferência

Realizar visita a

fornecedores e exigir

padronização contínua

Inserido no custo de cardápio

Constante


Instabilidade econômica local, inviabilizando o projeto.

Alta Alta Transferência

Prospectar outras

cidades que sustentem o

projeto

Inserido no custo de

prospecção de mercado

Constante

1.3 Know How da empresa

Falta de experiência dos multiplicadores ao transmitir o treinamento aos colaboradores contratados no exterior.

Baixa Alta Atenuação

Intensificar os

treinamentos e elucidar a necessidade de atenção

na multiplicação

Inserido na fase Know

How da empresa

Diminui

126

1.4 Contratação de Consultoria Jurídica

Falta de experiência da empresa contratada para a orientação no tipo de orientação solicitada e no tipo de negócios da empresa.


Caso a empresa

contratada não

demonstre conheciment

o sobre o assunto do

projeto, trocar de empresa

Inserido na fase

contratação de

Consultoria Jurídica

Diminui


Indisponibilidade de funcionários para mão-de-obra no restaurante local;

Média Alta Atenuação

Contratação de empresa

de RH para a seleção dos colaboradore

s

R$: 3.000,00 no

caso de efetivação de toda a

equipe nova

Diminui


Morosidade do governo local na liberação das licenças causando atraso no cronograma.

Média Média Aceitação Passiva

Entrada de recurso judicial

solicitando urgência nas

emissões

- Diminui


Morosidade do governo local na liberação dos vistos causando atraso no cronograma.

Alta Alta Aceitação Passiva

Entrada de recurso judicial

solicitando urgência nas

emissões

- Diminui



Alta Alta Aceitação Passiva

Realização de

Operações em Hedge em Dólares Americanos dos últimos

valores orçados na prospecção.

R$: 2.350,00

das reservas de contingênci

a

Diminui

127

1.5 Contratação de Consultoria de Engenharia Civil

Falta de experiência da empresa contratada para a orientação no tipo de orientação solicitada e no tipo de negócios da empresa


Realizar o treinamento da equipe de construção e

das instalações

Conforme negociado, o custo de

treinamento da equipe

está inserida no

custo do projeto.

Diminui


Indisponibilidade de pedreiros ou mão-de-obra especializada para realização de cada tarefa da construção civil


Contratação de empresa de RH para seleção dos colaboradore

s

R$: 1.500,00 da reserva de contingênci

a

Diminui

1.5 Contratação de Consultoria de Engenh

aria Civil

Atraso na entrega do projeto atrasando o cronograma.

Alta Alta Atenuação

Acompanhamento do

cronograma envolvendo

todos os membros do

projeto

- Diminui


Atraso nas entregas dos fornecedores, atrasando a construção civil

Alta Alta Transferência

Realização de contratos

com fornecedores estipulando multas nos atrasos das

entregas dos materiais.

- Constante




Realização de


valores orçados para a Construção

civil.


a

Diminui

1.6 Compra de Insumo

Atraso nas entregas dos fornecedores,


Realização de contratos

com

- Constante

128

s atrasando a fase final de abastecimento do restaurante;

fornecedores estipulando multas nos atrasos das

entregas dos materiais.

1.6 Compra de Insumos

Instabilidade econômica local, onerando o custo das compras (prejudicando o orçamento).

Média Média Atenuação

Realização de


valores orçados para

a compra dos Insumos.


a

Aumenta

1.7 Preparação para abertura da loja

Falta de experiência da empresa contratada para a orientação no tipo de orientação solicitada e no tipo de negócios da empresa.

Baixa Média Transferência

Realização de

treinamento da empresa

de consultoria

em marketing,

apresentando o modelo proposto da empresa no

Brasil

- Diminui

1.7 Preparação para abertura da loja

Falta de experiência dos colaboradores contratados gerando desconforto na equipe do restaurante;

Baixa Média Atenuação

Treinamento de todos os

colaboradores com

avaliação de desempenho

individual, premiando o colaborador mais ativo

R$: 1.370,00

das reservas de contingênci

a

Diminui

9.2.8. Reservas de contingência

Conforme descrito no plano de gerenciamento de custos, as reservas de contingência são reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos para os eventos de riscos aceitos ativamente e para os riscos atenuados ou riscos não identificados de modo preliminar no projeto.

As ações de contorno do projeto (respostas não planejadas aos riscos) devem utilizar exclusivamente as reservas de contingência do projeto.

As reservas serão consumidas com base nas solicitações de mudanças provenientes dos outros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador.

As reservas de contingência totalizam R$: 15.000,00 (Quinze mil reais), e o gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas:

O Quadro 21 apresenta as Reservas de Contingência do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

129

Quadro 21 – Reservas de Contingência do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.Reservas de Contingência

Outras Reservas


Até R$: 3.000,00 R$: 2.000,00


Essa autonomia é por cada evento de risco, podendo o gerente de projeto consumir toda a reserva, desde que em diversas diferentes eventos.

Com o fim das reservas, somente o patrocinador poderá solicitar a criação de novas reservas conforme será apresentado a seguir nesse plano.

9.2.9. Freqüência de avaliação dos riscos do projeto

Os riscos identificados no projeto devem ser avaliados semanalmente dentro da reunião de CCB (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento das comunicações.

9.2.10. Alocação financeira para o gerenciamento de riscos

As necessidades relacionadas à identificação, qualificação, quantificação e desenvolvimento de respostas aos riscos que não estiverem listados neste documento devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Reservas de contingência, desde que dentro da alçada do gerente de projeto.

Para ações prioritárias que estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existe mais reserva de contingência disponível, deverá ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto não tem autonomia necessária para decidir utilizar o capital disponível em Outras reservas para gerenciar riscos ou para solicitar junto à diretoria da empresa um aumento nas reservas gerenciais.

9.2.11. Administração do plano de gerenciamento de riscos

a) Responsável pelo plano:

Os responsáveis pelo Plano de Gerenciamento de Risco são:a) Daniel Allegro, Diretor Administrativo, será o responsável direto pelo plano

de gerenciamento de risco; eb) Patrícia Bennheim, Segurança Alimentar, será suplente do responsável

pelo plano de gerenciamento de riscos.

b) Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de riscosO plano de gerenciamento de riscos será reavaliado mensalmente na primeira

reunião mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.

Necessidades de atualização do plano antes da primeira reunião de CCB do projeto devem ser tratadas através dos procedimentos descritos no item Outros assuntos não previstos neste plano.

130

9.2.12. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não previstos neste plano

Todas as solicitações relacionadas aos riscos do projeto não previstas neste plano deverão ser submetidas a reunião do CCB (Comitê de controle de mudanças) para aprovação. Imediatamente após sua aprovação deverão ser atualizadas no plano de gerenciamento de riscos com seu devido registro de alterações

O Quadro 22 apresenta o Registro das Alterações do Gerenciamento de Riscos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

Quadro 22 – Registro das Alterações do Gerenciamento de Riscos do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança

10/11/2011 Eliane Modenez Detalhamento do sistema de controle de risco.12/11/2011 Eliane Modenez Detalhamento do plano de resposta aos riscos.


25/11/2011

131

10. GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÃO DO PROJETO

O gerenciamento de aquisições se preocupa com os processos para obter bens e serviços de fornecedores fora da organização patrocinadora, para atingir os objetivos do projeto. O objetivo desta fase do plano é documentar:

a) processos aquisição dos produtos e serviços;b) registrar o que comprar e quando comprar;c) plano de Gerenciamento de Aquisições;d) como os fornecedores serão escolhidos e avaliados;e) como o projeto irá interagir com o departamento de compras; ef) encerramento do contrato – terminar e liquidar cada contrato, inclusive a

resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto.

De modo geral o gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados, bem como de seu encerramento, pois envolve a confirmação de que todo o trabalho e as entregas foram realizadas.

10.1. OBJETIVO

O objetivo básico do gerenciamento de aquisições em projetos é propiciar a construção e a manutenção de relações comerciais sólidas e equilibradas entre cliente e fornecedor, de forma que o projeto possa ser finalizado a contento.

10.2. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES – PROCUREMENT MANAGE-MENT PLAN

Projeto Internacionalização de Empresas ComerciaisPreparado por Michel Silva – Suprimentos Versão: 01Aprovado por Eliane Modenez – Gerente de Projeto 07/12/2011

10.2.1. Descrição dos processos de gerenciamento de suprimentos

As atividades a serem realizadas por suprimentos são as seguintes:a) apoio na definição dos tipos de fornecedores durante o diagnóstico do

projeto;b) criação do escopo dos trabalhos a serem realizados pelo diagnóstico do

projeto;c) apoio na solicitação e na identificação dos potenciais fornecedores e

apoio da consultoria jurídica na gestão de documentos necessários;d) avaliação, juntamente com o departamento de segurança alimentar,

da estrutura do fornecedor a ser contratado; ee) apoio à avaliação dos fornecedores, ao planejamento de compras, e às

ações corretivas para qualquer problema com as entregas de produtos, a serem realizadas após o final da obra, para a inauguração da loja, bem como a apresentação dos resultados para o patrocinador do projeto.

132

10.2.2. Gerenciamento e tipos de contratos

O contrato a ser firmado com o proponente selecionado será de preço unitário fixo. Os reajustes serão aceitos somente mediante renegociações por parte do Departamento de Suprimentos, com a autorização da diretoria administrativa;

O Contrato terá as seguintes cláusulas:a) grade de entrega do fornecedor;b) a qualidade dos produtos entregues deve ser exatamente a mesma do

produto aprovado por gastronomia e liberado pela Segurança Alimentar;c) condições comerciais (faturamento mínimo, forma de pagamento, prazo para

pagamento);d) data de entrega das mercadorias informadas na Autorização de

fornecimento, incidindo multa sobre o atraso de entrega;e) prazo de vigência de 1 ano do contrato, contados à partir da assinatura do

mesmo;f) rescisão com notificação 30 dias de antecedência; eg) não incisão de multa contratual para rescisões com prévio aviso.

O responsável pela autorização de pagamentos de materiais/insumos recebidos será o gerente de projeto, ordenador de despesas.

Ademais:a) todos os contratos devem ser obrigatoriamente avaliados pela Consultoria

Jurídica;b) todas as cláusulas contratuais pactuadas devem ser rigorosamente

respeitadas, principalmente no que diz respeito ao cumprimento de prazos e entrega e atendimento aos requisitos solicitados; e

c) a elaboração de contratos é de responsabilidade da Consultoria Jurídica, sob supervisão do Gerente de Projetos.

10.2.3. Critérios de avaliação de cotações e propostas

Serão consideradas cotações as propostas de vários fornecedores. Estando todos os fornecedores oferecendo a mesma qualidade de produto, neste caso o processo de decisão será baseado no menor preço.

As cotações devem conter todos os encargos tributários, fretes e comissões de vendedores incluídos, com pagamento sob responsabilidade do fornecedor.

10.2.4. Avaliação de fornecedores

Conforme previsto no plano de comunicação do projeto, será realizada mensalmente uma reunião interna do projeto para a avaliação dos resultados do fornecimento de materiais e equipamentos na segunda segunda-feira de cada mês sem seguida à reunião de CCB. O objetivo da reunião será verificar o cumprimento de prazos, preços e qualidade dos materiais e equipamentos.

No caso de não cumprimento dos itens de contrato por parte da empresa contratada, as seguintes medidas podem ser tomadas:

a) advertência – Para desvios leves que não comprometam o sucesso no cumprimento dos prazos e escopo do projeto.

133

b) multa – sempre que houver atraso na entrega de material, aplicando-se o índice de 0,3% por dia de atraso e nos casos de rescisão contratual sem prévio aviso, o percentual de 10% do valor da contratação será aplicado.

c) suspensão – Para desvios graves que comprometam o projeto e que necessitem de intervenção direta do gerente de projeto.

10.2.5. Freqüência de avaliação dos processos de aquisições

Os processos de Aquisições devem ser avaliados semanalmente, dentro da reunião de CCB (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento das comunicações.

10.2.6. Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições

Qualquer necessidade de aquisição não prevista no orçamento e que requeira gasto adicional do projeto deve ser alocada dentro das reservas gerenciais do projeto.

Para compras urgentes e prioritárias que estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existe mais reserva gerencial disponível, deverá ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto não tem autonomia necessária para decidir utilizar o recurso disponível para investimento neste projeto.

10.2.7. Administração do plano de gerenciamento das aquisições


Os responsáveis pelo Plano de Gerenciamento das Aquisições são:a) Michel Silva, Suprimentos, responsável pelo plano de gerenciamento das

Aquisições; eb) Milena Santos, Gerente Geral do restaurante, suplente do responsável pelo

plano de gerenciamento de aquisições.

b) Freqüência de atualização do plano de gerenciamento das aquisições:O Plano de gerenciamento das aquisições será reavaliado mensalmente na

primeira reunião do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.As necessidades de atualização do plano antes da primeira reunião de CCB do

projeto deverão ser tratadas segundo os procedimentos descritos no item Outros assuntos não previstos neste plano.

10.2.8. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de suprimentos do projeto não previstos nesse plano

Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do CCB (Change Control Board) para aprovação. Imediatamente após sua aprovação deverá ser atualizado o plano de gerenciamento das aquisições com o devido registro das alterações solicitadas.

O quadro 23 apresenta o Registro das Alterações do Gerenciamento de Aquisições do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

134

Quadro 23 – Registro das Alterações do Gerenciamento de Aquisições do Projeto Internacionalização de Empresas Comerciais.

REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança

20/11/2011 Eliane Modenez Considerações sobre novos processos de Aquisições

APROVAÇÕESEliane Modenez 23/11/2011

135

11. ENCERRAMENTO DO PROJETO

11.1. CRITÉRIOS DE HOMOLOGAÇÃO

Entrega Critério de aceitação/Meta Documento

Iniciação Aceitação formal do patrocinador do projeto em relação ao Termo de Abertura do Projeto.

Termo de Abertura do Projeto.

Planejamento Avaliação do plano de gerenciamento elaborado em cada plano;Comparação das estimativas apresentadas em relação ao projeto no mercado nacional;Avaliação dos consultores no que tange aos documentos entregues.Aceitação formal do projeto pelo patrocinador, de todos os documentos apresentados.

Plano da Integração;Plano do Escopo;Plano de Tempo;Plano de Custos; Plano da Qualidade;Plano de Recursos Humanos;Plano da Comunicação;Plano de Riscos; ePlano das Aquisições.

Execução Verificação dos produtos e serviços resultantes em relação às especificações iniciais;Execução das orientações dos consultores no projeto;Aceitação formal do patrocinador do projeto de todos os documentos apresentados.

Relatório de entregas realizadas;Relatório dos consultores entregues;Relatórios de mudanças solicitadas;Documentos necessários para a construção e contratação emitidos; eDocumentos necessários à abertura emitidos;

Monitoramento e Controle

Verificação da realização de monitoramento através das reuniões de CCB (Change Control Board) registradas em atas. Treinamentos realizados para teste de funcionalidade da instalação para inauguração.

Relatórios de solicitações de mudanças aprovadas;Relatórios de reuniões aprovadas; eRelatórios dos treinamentos e testes executados.

Encerramento Lições aprendidas registradas;Contratos Encerrados;Projeto finalizado.

Documento de lições aprendidas;Contratos encerrados; eTermo de encerramento do projeto e aceitação do cliente.

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11.2. APROVAÇÃO

Brasília, 15 de Novembro de 2011.

___________________________ _____________________________Gestor Cliente Superintendente TI

___________________________ _____________________________Gerente do Projeto Gerente Funcional

___________________________Coord. do Escritório de Projetos

137

12. CONCLUSÃO

Após a análise da empresa Ráscal Restaurantes no mercado nacional, no que tange ao Know-How desta em seu mercado de atuação, foi elaborado o diagnóstico para a verificação da viabilidade do projeto, no qual o Gerente de Projeto, com o aval do Patrocinador delineou as diretrizes para o time de projeto, orientando o mesmo para o produto Internacionalização da Empresa Comercial, baseado na metodologia de elaboração de Projetos PMBOK.

Em conjunto com as prospecções de mercado realizadas pelo time de projeto, as constantes orientações dos consultores contratados sobre as necessidades de adequação da empresa para sua instalação no país estrangeiro, somando-se aos relatórios de avaliações das prospecções, é que as fases do projeto foram complementadas para a viabilização de sua implantação.

Assim, o projeto teve como início o diagnóstico da empresa, buscando orientar os principais membros do time de projeto, realizando as reuniões de inicialização, definindo o comitê, e criando o escopo dos trabalhos. Após esta fase foi iniciada a prospecção de mercado, analisando os hábitos de consumo dos potenciais clientes para a adequação dos cardápios, foi analisada a economia local a fim de constatar a viabilidade financeira do projeto, e foi realizada a prospecção de fornecedores a fim de verificar o nível do fornecimento aliado à qualidade do produto.

Ao mesmo tempo, fora primordial elucidar os multiplicadores brasileiros no que tange ao produto do projeto: a internacionalização da empresa; por isso a necessidade do treinamento destes, para o sucesso da operação. Logo, foram realizados treinamentos de multiplicação de conhecimento, normas e boas práticas, e cursos de língua inglesa. Assim houve a contratação de Consultoria Jurídica, auxiliando nos principais pontos legais no exterior e nas requisições junto ao governo local, das necessidades a serem realizadas, tais como elaborações de documentos (licenças para funcionamento, contratos com colaboradores, requisição de vistos, e demais documentos). Na Consultoria de Engenharia Civil, as orientações foram no que se refere desde a construção do prédio (projetos, construção civil, pedreiros, etc) até as instalações finais para a inauguração do restaurante. Paralela à construção houve a fase da compra dos insumos para abastecimento da loja para a inauguração, tais como gêneros alimentícios, e demais materiais.

E finalmente, a preparação para inauguração do restaurante deu-se com o treinamento dos novos colaboradores, ministrada pelos multiplicadores, constatando a funcionalidade da nova instalação e a agilidade da nova equipe de trabalho; a realização do Marketing local para a divulgação do restaurante e por fim, a entrega do produto – que é a Inauguração do Restaurante, encerrando o projeto.

As lições aprendidas foram marcadas para serem registradas, no prazo de 15 dias após a entrega do produto do projeto, tendo este prazo considerado hábil para encerramento de contratos e fechamentos de procedimentos pendentes do projeto.

13. REFERÊNCIAS

PMBOK – Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – 4. Ed. Project Management Institute, Inc. Pennsylvania, EUA, 2008.

138

ROSA, Cleneide; REZENDE, Leandro Bolzan; POSSEBON, Leonilza; CARVALHO, Neudes. Projeto reestruturação dos processos de compra. São Paulo, 2008. 268 f. Plano de Projeto (MBA em Gestão de Projetos) – Universidade Gama Filho, São Paulo, SP, 2008.

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA. Manual para Apresentação de trabalhos Acadêmicos da Universidade Católica de Brasília. 3. Ed. Brasília, 2010.

VARGAS, Ricardo. Plano Projeto Novas Fronteiras. 3. Ed.: Brasport, 2006.

eliane - 6entrega pp verif. prof. leao

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