elaboração de planejamento estratégico para uma empresa do...
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SOFIA HELLENA HADDAD MARIANO
Elaboração de planejamento estratégico para uma empresa do setor de construção
civil na expansão de portfólio
São Paulo
2019
SOFIA HELLENA HADDAD MARIANO
Elaboração de planejamento estratégico para uma empresa do setor de construção civil na
expansão de portfólio
Trabalho de Formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do Diploma
de Engenheira de Produção.
São Paulo
2019
SOFIA HELLENA HADDAD MARIANO
Elaboração de planejamento estratégico para uma empresa do setor de construção civil na
expansão de portfólio
Trabalho de Formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do Diploma
de Engenheira de Produção.
Orientador: Professor Doutor
Eduardo de Senzi Zancul
São Paulo
2019
“You can't go back and change the beginning, but you can start where you are and change the ending”
[Você não pode voltar atrás e mudar o início, mas você pode começar de onde está e mudar o final]
(Clive Staples Lewis)
AGRADECIMENTOS
À minha família, por todo empenho, confiança e apoio durante a minha graduação. Em
especial, à minha mãe e tia, que me serviram de inspiração e referência durante essa jornada,
permitindo que eu me desenvolvesse e amadurecesse pessoal e profissionalmente.
Aos meus amigos da graduação, que percorreram essa jornada comigo, compartilhando os
momentos de felicidade e oferecendo apoio e ajuda nos diversos desafios encontrados.
Ao Professor Doutor Eduardo de Senzi Zancul, pela atenção e dedicação durante o
desenvolvimento deste Trabalho de Formatura e ao longo de toda a graduação, sempre atento
ao aprendizado e bem-estar de seus alunos.
À Escola Politécnica, em especial o Departamento de Engenharia de Produção, por todos os
ensinamentos e por me proporcionar experiências únicas. Agradeço também a todos os
funcionários que zelam pela USP.
À minha equipe de projeto do estágio, que me auxiliou nos últimos meses, indo além do
escopo do trabalho profissional para me ajudar a desenvolver este Trabalho de Formatura.
A todos que de alguma forma participaram dessa jornada.
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo estruturar um modelo de negócios e planejamento estratégico
para a Civil Co, uma empresa de materiais de construção civil buscando expandir o seu
portfolio, por meio de ferramentas associadas à sua cadeia produtiva. A ferramenta estudada
neste trabalho é uma solução de inteligência e automação de crédito, que alavanca o histórico
de vendas da Civil Co, da empresa contratante da solução e de birôs de crédito para
proporcionar avaliações mais assertivas do risco de crédito de um potencial consumidor. Para
isso, inicialmente realizou-se alinhamento com membros da diretoria da empresa, para
direcionamento macro do projeto e definição dos objetivos da solução. Em seguida, foram
conduzidas análises sobre o ambiente externo e interno, para definir como a empresa se
posicionará no mercado e sua qualificação para desenvolver uma solução competitiva de
crédito. Foram identificadas as principais forças competitivas do mercado, além das
fortalezas, fraquezas, oportunidades e ameaças para a Civil Co. Esse conjunto de elementos
possibilitou a definição de uma estratégia genérica e um plano de marketing, delimitados a
partir da definição do segmento-alvo, indicando a melhor forma de servi-los. O tamanho do
mercado foi então dimensionado, conferindo à empresa clareza a respeito do potencial de
mercado desse novo negócio. Por fim, um plano de implementação foi traçado, através da
definição das principais atividades envolvidas nesse projeto. Os resultados deste trabalho
indicam que a solução proposta pela Civil Co tem espaço no mercado e se encaixa em sua
estratégia atual. Além disso, o estudo foi de grande importância para a empresa, dado que
trouxe diferentes perspectivas a respeito da atratividade deste projeto, auxiliando na decisão
de seguir com o investimento.
Palavras-chave: Modelo de negócios. Planejamento estratégico. Inteligência de crédito.
ABSTRACT
The present study aims to structure a business model and strategic planning for Civil Co, a
company that nowadays sells construction materials, but intends to expand its portfolio
through the development of solutions suited for its production chain, that can be sold
externally as well. The solution studied in this paper is a tool for credit scoring automation
and intelligence, that leverages Civil Co’s sales history, the contracting party’s data and credit
bureau’s information in order to provide more assertive risk evaluations for potential clients.
Macro guidelines for the project and the conceptual definition of the tool were defined in
meetings with members of the company’s board. Analysis of the internal and external
environment were then conducted to define the company’s market positioning and its
qualification to develop a competitive credit solution. The competitive forces of the market
were also identified, in addition to Civil Co’s main strengths, weaknesses, opportunities, and
threats. This set of elements enabled the definition of a generic strategy and a marketing plan,
focused on a targeted public, indicating the best way to serve them. The size of the market
was estimated, qualifying Civil Co to recognize the true market potential of this new business.
Lastly, an implementation plan was organized, through the definition of the main activities
required by this project. The results of this study indicate that the solution proposed by Civil
Co has market value and fits in with the company’s current strategy. Beyond that, this work
was of great importance for Civil Co, as it brought different perspectives on the attractiveness
of this solution in the present market, assisting in the decision to proceed with the investment.
Key words: Business Model. Strategic Planning. Credit Intelligence.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Fluxo lógico para formulação estratégica ..................................................... 21
Figura 2: Matriz de crescimento – BCG ....................................................................... 24
Figura 3: 5 forças competitivas de Porter ..................................................................... 26
Figura 4: Matriz SWOT ................................................................................................ 31
Figura 5: Estratégias Genéricas .................................................................................... 34
Figura 6: Elementos do modelo de negócios ................................................................ 36
Figura 7: Elementos do modelo de negócios ................................................................ 39
Figura 8: Estrutura Business Model Canvas ................................................................. 42
Figura 9: Abordagem descendente ................................................................................ 44
Figura 10: Estrutura do trabalho ................................................................................... 47
Figura 11: Componentes da inteligência de crédito ...................................................... 56
Figura 12: Business Model Canvas ............................................................................... 89
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Empresas de analytics por ano de criação no Brasil ................................... 16
Gráfico 2: Verticais foco de empresas de analytics ...................................................... 17
Gráfico 3: Potencial de mercado por porte do cliente (R$ bi) ...................................... 85
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Competências, requisitos e recursos das estratégias genéricas ..................... 35
Tabela 2: Elementos definidos no Business Model Canvas .......................................... 41
Tabela 3: Ferramentas para coleta de dados ................................................................. 50
Tabela 4: Entrevistas com potenciais clientes .............................................................. 58
Tabela 5: Modelos de atuação ....................................................................................... 64
Tabela 6: Resumo cenário competitivo ......................................................................... 66
Tabela 7: Resumo das forças competitivas de Porter ................................................... 71
Tabela 8: Resumo da análise SWOT ............................................................................ 75
Tabela 9: Competências internas - Tecnologia ............................................................. 78
Tabela 10: Competências internas - Pessoas ................................................................ 79
Tabela 11: Modelos de remuneração ............................................................................ 80
Tabela 12: Racional para estimativa do potencial de mercado ..................................... 83
Tabela 13: Dados para estimativa do mercado por vertical .......................................... 84
Tabela 14: Valores utilizados na estimativa do mercado .............................................. 85
Tabela 15: Atividades de desenvolvimento .................................................................. 91
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
B2B Business to Business
B2C Business to Consumer
P2P Peer-to-Peer
ERP Enterprise Resource Planning
BCG Boston Consulting Group
DaaS Data as a Service
LGPD Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais
FTE Full-Time Equivalent
TAM Total Addressable Market
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 13
1.1 Empresa e estágio realizado .......................................................................................... 13
1.2 Contextualização do problema ...................................................................................... 14
1.2.1Objetivos da empresa ........................................................................................ 14
1.2.2Analytics no Brasil ............................................................................................. 15
1.3 Definição do problema .................................................................................................. 17
1.4 Estrutura do trabalho ..................................................................................................... 18
1.5 Motivação ...................................................................................................................... 19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................................. 21
2.1 Formulação da estratégia ............................................................................................... 21
2.2 Diversificação de portfólio ............................................................................................ 23
2.2.1Matriz de crescimento – BCG ........................................................................... 24
2.3 Forças competitivas de Porter ....................................................................................... 26
2.3.1Ameaça de novos entrantes ............................................................................... 27
2.3.2Ameaça de produtos / serviços substitutos ........................................................ 29
2.3.3Poder de barganha dos fornecedores ................................................................. 29
2.3.4Poder de barganha dos compradores ................................................................. 29
2.3.5Rivalidade entre concorrentes ........................................................................... 30
2.4 Matriz SWOT ................................................................................................................ 30
2.4.1Ambiente externo .............................................................................................. 31
2.4.2Ambiente interno ............................................................................................... 32
2.4.3Pontos de atenção .............................................................................................. 32
2.5 Estratégia competitiva genérica ..................................................................................... 32
2.6 4 P’s de Marketing ........................................................................................................ 36
2.6.1Preço .................................................................................................................. 36
2.6.2Produto .............................................................................................................. 37
2.6.3Praça .................................................................................................................. 37
2.6.4Promoção ........................................................................................................... 38
2.7 Modelo de Negócios ...................................................................................................... 38
2.7.1Business Model Canvas ..................................................................................... 40
2.8 Dimensionamento de mercado ...................................................................................... 43
2.8.1Abordagem descendente .................................................................................... 43
2.8.2Abordagem ascendente ...................................................................................... 44
2.8.3Teoria do valor .................................................................................................. 45
3 METODOLOGIA ..................................................................................................................... 47
3.1 Planejamento da estrutura ............................................................................................. 47
3.2 Definição do problema .................................................................................................. 48
3.3 Coleta e análise de dados ............................................................................................... 48
3.4 Análise e diagnóstico ..................................................................................................... 50
3.5 Resultados e Conclusões ............................................................................................... 51
4 DESENVOLVIMENTO ........................................................................................................... 53
4.1 Identificação da estratégia da empresa .......................................................................... 53
4.2 Descrição da oportunidade identificada ........................................................................ 54
4.3 Análise do mercado ....................................................................................................... 57
4.3.1Demanda ............................................................................................................ 57
4.3.2Segmento foco ................................................................................................... 60
4.3.3Pontos de insatisfação ........................................................................................ 61
4.3.4Tendências ......................................................................................................... 61
4.3.5Modelos de atuação ........................................................................................... 63
4.3.6Competidores ..................................................................................................... 65
4.4 Análise estratégica ......................................................................................................... 67
4.4.1Forças competitivas de Porter ........................................................................... 67
4.4.2Análise SWOT ................................................................................................... 71
4.4.3Estratégica competitiva genérica ....................................................................... 76
4.5 Posicionamento no portfólio ......................................................................................... 76
4.6 Análise das competências internas ................................................................................ 77
4.7 Estratégia de marketing ................................................................................................. 79
4.7.1Preço .................................................................................................................. 79
4.7.2Promoção ........................................................................................................... 81
4.7.3Produto .............................................................................................................. 82
4.7.4Praça .................................................................................................................. 82
4.8 Dimensionamento do mercado ...................................................................................... 82
4.9 Modelo de negócios – Canvas ....................................................................................... 85
4.9.1Proposta de valor ............................................................................................... 86
4.9.2Segmento de clientes ......................................................................................... 86
4.9.3Canais ................................................................................................................ 86
4.9.4Relacionamento com clientes ............................................................................ 87
4.9.5Atividades chave ............................................................................................... 87
4.9.6Recursos chave .................................................................................................. 87
4.9.7Parcerias chave .................................................................................................. 88
4.9.8Fontes de receita ................................................................................................ 88
4.9.9Estrutura de custos ............................................................................................. 88
4.10Plano de implementação ............................................................................................... 89
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO .................................................................................... 93
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 97
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista com birô de crédito ........................................................ 101
APÊNDICE B – Roteiro de entrevista com clientes de concorrentes ......................................... 103
APÊNDICE C – Roteiro de entrevista com potenciais clientes .................................................. 105
13
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho é resultado do estágio realizado pela autora em um projeto de consultoria
para uma empresa do setor de construção civil, tendo como objetivo a elaboração de um
planejamento estratégico para o lançamento de um novo produto, visando a expansão de seu
portfólio atual. A autora começou a realizar este projeto em março de 2019, sempre muito
próxima à empresa em análise, buscando entender as competências existentes, os principais
stakeholders envolvidos e o funcionamento do produto proposto a ser desenvolvido
internamente. Dessa forma, diversas entrevistas foram realizadas, garantindo que não apenas
o mercado fosse avaliado, mas também atestando e estruturando a capacidade da empresa em
gerir esse empreendimento.
1.1 Empresa e estágio realizado
A empresa estudada neste trabalho foi a Civil Co, que iniciou suas atividades no Brasil
na década de 30, mas que hoje já expandiu seu mercado de atuação, assim como suas
fronteiras de atendimento, abrangendo mais de 10 países e se consolidando como uma das
maiores empresas de materiais de construção no mundo. Fundada como uma empresa
familiar, a Civil Co se firmou como uma empresa tradicional no mercado de construção civil,
oferecendo produtos usados em obras e por profissionais de construção, como argamassa,
rejuntamento, concreto e cimento. Através desses produtos, a empresa vem mantendo um
market share de cerca de 10% de toda a indústria brasileira em vendas de materiais de
construção nos últimos cinco anos.
A partir de 2018, a empresa criou um departamento voltado para o gerenciamento de
projetos de inovação, mantendo a exigência de alto desempenho para as demais unidades, mas
abrindo espaço dentro da organização para identificação e desenvolvimento de soluções
transformadoras que atendam às demandas tecnológicas da Civil Co. No entanto, mais do que
um desenvolvedor de soluções internas, a ideia é que esse departamento aproveite a
experiência com os clientes internos, enxergando-os como um piloto das soluções criadas,
para então alcançar maturidade funcional, visando uma conseguinte apresentação da solução
ao mercado.
A expansão no portfólio de produtos da Civil Co se encaixa dentro da estratégia mais
recente da empresa, que nos últimos dois anos tem buscado diversificar suas fontes de receita
14
e se aprofundar na utilização de ferramentas de analytics e big data no desenvolvimento de
soluções internas. Nesse período, já foram desenvolvidas quatro soluções que divergem das
atividades base da empresa, mas que se integram na cadeia produtiva da Civil Co. No entanto,
nenhuma das soluções foi disponibilizada para clientes externos até o momento, em grande
parte por validação insuficiente das soluções, que ainda estão em fase de teste e adequação
aos processos da Civil Co, mas também por falta de competências estratégicas e de negócios
dentro das equipes de desenvolvimento. É nessa lacuna de competências que a consultoria
estratégica, na qual o estágio da autora foi realizado, foi alocada integralmente, com o
objetivo de desenvolver o modelo de negócios para a ida dessas soluções ao mercado.
Durante seu período de estágio, a autora deste trabalho trabalhou durante cinco meses
voltada para a concepção do modelo de negócios de uma das quatro soluções desenvolvidas,
com a missão de avaliar se o seu lançamento no mercado é interessante para a Civil Co e qual
a melhor forma de realizá-lo. Portanto, as principais atividades desenvolvidas durante o
estágio foram:
- Mapeamento do cenário competitivo para a solução;
- Identificação dos problemas e demandas dos potenciais clientes;
- Definição do modelo de precificação do produto;
- Dimensionamento do mercado endereçável;
- Estruturação da estratégia de marketing;
- Desenvolvimento do modelo de negócios.
1.2 Contextualização do problema
1.2.1 Objetivos da empresa
Embora seja uma das empresas líderes no setor em que atua, a Civil Co reconhece sua
vulnerabilidade perante o dinamismo do mercado atual. Dessa forma, visando manter-se na
posição de liderança e diversificar as suas fontes de receita, a Civil Co tem como prioridade
uma estratégia de constante inovação, tanto nos produtos e serviços oferecidos ao mercado,
quanto em seus processos internos de sua cadeia de valor. Para isso, a empresa tem investido
em soluções de analytics avançado, buscando recursos inovadores que se encaixem no
modelo de negócios da empresa.
15
A empresa já conta com um sistema de inovação estabelecido, com indicadores para
medir o sucesso de suas inovações e fazer a gestão de portfólio de projetos, até o momento
incrementais, mas com intenções ainda embrionárias de trazer inovações radicais para o
portfólio. A Civil Co conta com um departamento voltado especificamente para projetos de
inovação, que atualmente analisa os serviços terceiros utilizados e os processos internos da
empresa para então desenvolver soluções inovadoras que incialmente promovam redução de
custos nas atividades core, mas com perspectiva de, em um segundo momento, apresentá-las
ao mercado.
Para isso, a cada três meses um levantamento de oportunidades é feito e algumas
ideias são selecionadas para serem estudadas a fundo. Se comprovadas viáveis, essas ideias
são então desenvolvidas pela empresa. A oportunidade analisada neste trabalho foi uma das
ideias que surgiu no levantamento de janeiro de 2019 na empresa e que tem como objetivo
estar pronta para ir ao mercado em breve.
1.2.2 Analytics no Brasil
A descoberta do valor nos dados e a popularização de técnicas analíticas avançadas
impulsionaram o desenvolvimento de soluções de big data e analytics. Analytics é a aplicação
de dados, análises e raciocínio sistemático para o auxílio no processo de tomada de decisões
(Chen & Chiang & Storey, 2012). Esse termo compreende desde o processamento e
tratamento de grandes bases de dados, até complexas modelagens estatísticas e modelos de
previsão, que são ferramentas extremamente úteis para empresas que desejam se manter
competitivas em mercados que estão em constante mudança e evolução. Além disso, com o
aumento do uso da internet, a quantidade de dados que empresas devem gerenciar tem
crescido nos últimos anos, gerando insumo para análises e insights complexos que sem
ferramentas refinadas e inteligência analítica, é inviável de se explorar.
As soluções de analytics podem ser diferenciadas pelo uso ou não de dados primários,
podendo resultar em diferentes tipos de ofertas e potencial de geração de valor. Dados
primários são aqueles gerados pela própria operação da empresa ou obtidos de forma
exclusiva por meio de acordos com geradores de dados. A alavancagem desses dados traz
informações novas, que são pertinentes à realidade da própria empresa, mas também àquelas
que atuam no mesmo mercado ou com os mesmos clientes. Empresas líderes atuais
16
maximizam sua geração de valor através da exploração de sua capacidade analítica, associada
à combinação de dados internos e externos.
Atualmente, os produtos de analytics são ofertados de quatro formas: projetos
pontuais, Data-as-a-Service (DaaS), produto sob medida e produto de prateleira. Exceto o
DaaS, que consiste na disponibilização do próprio dado tratado, enriquecido e combinado
com outras fontes, todas os demais podem utilizar dados secundários ou primários (Asal &
Vu, 2015). Diversas startups de analytics e big data têm nascido, ainda pulverizadas dentre as
possíveis verticais de atuação. De acordo com a plataforma de empresas Crunchbase, o
número de empresas fundadas nos últimos anos, com variados estágios de maturidade, que
declaram usar tecnologias relacionadas a analytics têm crescido consideravelmente
(Crunchbase, 2019). O gráfico abaixo considera empresas criadas no Brasil que declaram usar
as seguintes tecnologia: big data, inteligência artificial, machine learning, analytics em tempo
real e preditivo, natural language processing, internet das coisas e data mining.
Gráfico 1: Empresas de analytics por ano de criação no Brasil
Fonte: autoria própria
Também com base nos dados do Crunchbase, as empresas que atuam nessa área têm
como foco as especializações, ilustradas no gráfico abaixo.
17
Gráfico 2: Verticais foco de empresas de analytics
Fonte: autoria própria
Como pode-se observar no Gráfico 2, atualmente existe uma alta diversidade de
verticais-foco, dado que a cauda longa representa 44% das empresas, mas com maior
concentração da aplicação da ferramenta em Marketing. Além disso, a principal tecnologia
empregada pelas empresas são inteligência artificial, big data e machine learning.
1.3 Definição do problema
Em um dos levantamentos de oportunidades realizado na empresa, evidenciou-se a
baixa representatividade do pequeno varejo na carteira de clientes da Civil Co, consistindo em
apenas 23% da receita, enquanto esse segmento representa 39% do mercado como um todo
(Falke, 2018). Ao explorar o motivo da baixa penetração no segmento de pequeno varejo, a
empresa rastreou como causa principal a rígida política de concessão de crédito, que embora
esteja alinhada com os padrões do porte da empresa e justificada pelo alto percentual de
perdas por fraude nos últimos anos, faz com que a Civil Co tenha menor sucesso nessa parcela
significativa do mercado.
Dessa forma, identifica-se um problema na avaliação de crédito adotada pela empresa,
que falha na abrangência de clientes do pequeno varejo da construção civil. Por terem menor
porte e muitas vezes baixa ou nula disponibilidade de informação jurídica nos birôs de
crédito, essas empresas são automaticamente classificadas de forma não favorável para
18
obtenção de crédito, embora muitas vezes possam ter históricos de pagamento aprováveis com
seus fornecedores.
Essa avaliação atualmente é feita por uma empresa terceira, que recebe a lista de
clientes da Civil Co, fazendo uma reavaliação do score de crédito desses clientes
periodicamente, além de disponibilizar um pacote de consultas mensal dos scores de
empresas. Como a abrangência da ferramenta terceira não é adaptável às necessidades dos
seus clientes, a Civil Co tem alavancado os próprios dados de transações passadas para avaliar
antigos clientes do pequeno varejo que antes mantinham relacionamento com a empresa.
Embora seja uma alternativa no curto prazo, por ser uma tarefa excessivamente manual e só
envolver empresas que já tinham histórico de compra no passado, não é sustentável e pouco
interessante como solução no longo prazo.
A partir desse cenário, a Civil Co passou a estudar possíveis soluções para mitigar esse
problema, identificando essa como uma oportunidade não apenas interna, mas também de
mercado. No entanto, dado a intenção, várias questões são levantadas:
- Como é o cenário competitivo nessa nova área de negócios?
- A solução é escalável e tem potencial relevante de monetização?
- Quais os impactos do lançamento desse novo produto para a Civil Co?
- Quais os requisitos fundamentais dessa solução e quais sinergias podem ser
exploradas?
- Como ir ao mercado com essa solução com sucesso? Quais os riscos envolvidos?
Este trabalho tem como objetivo responder as questões acima, assim como elaborar
um modelo de negócios consistente e viável para que a Civil Co atinja seus objetivos e seja
bem-sucedida com a solução.
1.4 Estrutura do trabalho
Este trabalho foi estruturado em cinco capítulos, todos relacionados ao estudo da
solução proposta para contornar a incapacidade da ferramenta atual na avaliação de crédito do
pequeno varejo. O primeiro capítulo é o de introdução, no qual a empresa sob análise é
apresentada, a motivação e relevância deste trabalho são expostas e o problema a ser estudado
é definido e contextualizado. O segundo capítulo consiste na revisão bibliográfica, que
introduz todos os conceitos teóricos que servem como embasamento para o estudo e
19
atividades desenvolvidas neste trabalho. No terceiro capítulo, a metodologia escolhida para a
aplicação dos conceitos teóricos ao estudo de caso da Civil Co será descrita. Já no quarto
capítulo, o desenvolvimento e resultados obtidos através da aplicação da metodologia são
discutidos. Por fim, no quinto capítulo os entendimentos a respeito do trabalho realizado são
discutidos, junto a identificação de pontos de melhoria e os próximos passos para a
continuidade do estudo.
1.5 Motivação
O curso de Engenharia de Produção oferece aos seus alunos um conjunto muito rico
de conhecimentos e capacitações, que quando alavancados, auxiliam na formulação de
análises completas e sistêmicas de um problema. Dessa forma, a convergência deste trabalho
com o estágio realizado, propiciou à autora a oportunidade de explorar esses conhecimentos,
trazendo uma perspectiva alternativa para as análises realizadas e permitindo que a autora se
aprofundasse no tema, oferecendo recomendações assertivas e pautadas em um conhecimento
sólido, característico de um Engenheiro de Produção.
Além disso, por fazer parte de um projeto realizado durante o estágio, o trabalho pode
ser construído de forma muito próxima à empresa estudada, permitindo que a autora se
imergisse na realidade da Civil Co, atuando diretamente com o time executivo da empresa e
tendo exposição completa ao processo de tomada de decisões, inclusive guiando-a com suas
análises e recomendações. Por isso, o trabalho em questão foi uma importante oportunidade
de aprendizado durante o qual a autora pôde desenvolver competências essenciais para sua
carreira profissional, através de uma frente de projeto completamente sob sua
responsabilidade, mas sempre respaldada pelo conforto das competências construídas durante
sua graduação, o professor orientador do trabalho e o time de projeto do qual faz parte no
estágio.
Por fim, este trabalho teve grande relevância para a empresa, que se baseou na
recomendação formulada para tomar uma decisão sobre investir neste projeto e seguirá o
modelo de negócios elaborado para avançar a mercado com a solução desenvolvida. Por ser
um departamento focado em inovação de produtos e processos, pouco conhecimento se tinha
sobre o mercado da solução e sobre as fortalezas e fraquezas do projeto perante os clientes, a
própria empresa e seus concorrentes. Este trabalho auxilia justamente nesse ponto, que é algo
20
imprescindível para qualquer empresa que busca comercializar um novo produto de forma
bem-sucedida, evitando desperdício do investimento significativo que será feito neste projeto.
21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Formulação da estratégia
Estratégia é a orientação que uma empresa deve seguir para que seus objetivos no longo
prazo sejam atingidos com sucesso (Johnson & Scholes & Whittington, 2005). Para
desenvolver uma estratégia, é importante que haja uma lógica por trás, que guie as análises
feitas durante o processo. Existem diversos estudos sobre como a formulação estratégica deve
ser feita, como o de Ghezzi, que define o fluxo lógico desse processo em cinco etapas:
orientação, análise/diagnóstico, tomada de decisões, implementação e monitoramento,
conforme pode ser observado na Figura 1 (Ghezzi, 2013).
Figura 1: Fluxo lógico para formulação estratégica
Fonte: adaptado de Ghezzi, 2013
A orientação é a etapa que define quem é a empresa e o que ela tem a oferecer aos
seus clientes (Chambers & Lioukas, Papadakis, 1998). No âmbito de negócios, o foco é na
definição da visão e missão da empresa, assim como quais as metas e principais objetivos,
22
sempre associados às fronteiras de atuação da empresa. Já no âmbito corporativo, busca-se
analisar o portfólio oferecido e qual a relação entre esses produtos/serviços entre si e com a
proposta da empresa.
Durante a análise e diagnóstico, passa-se a destrinchar a empresa sob diversas
perspectivas, avaliando tanto o ambiente externo no qual a empresa está inserida, como o
ambiente interno estabelecido. Helfat e Adner definem o ambiente externo como a relação
entre todos os fatores econômicos, sociais, políticos e tecnológicos que podem influenciar as
decisões e desempenho da empresa. Através disso, identifica-se quais são possibilidades de
ação da empresa, frente às oportunidades existentes (entrada em novo mercado, aumento de
demanda, etc.) e os potenciais obstáculos a serem vencidos, como novos regulamentos, novos
competidores ou novas tecnologias que tornam a atual obsoleta (Ghezzi, 2013). Os
competidores, clientes, fornecedores, mercado e contexto social e econômico são exemplos de
agentes que compõe o ambiente externo. Já o ambiente interno é composto pelas definições da
etapa de orientação, junto com os recursos e competências disponíveis na empresa e sua
estrutura organizacional (Adner & Helfat, 2003). Isso é importante tanto para entender do que
a empresa é capaz e quais são as lacunas que devem ser trabalhadas ou que limitam o
empreendimento.
A tomada de decisão é a etapa na qual a empresa define como quer se posicionar no
mercado frente a seus concorrentes e como se diferenciará para conquistar e manter seus
clientes (Eisenhardt & Martin, 2000). É nesse momento que a empresa define qual sua
proposta de valor frente aos consumidores e qual o mercado que endereçará.
Concluídas essas etapas, passa-se para a implementação da estratégia, que assim como
todas as etapas anteriores, deve ser planejada e estruturada. Portanto, questões centrais sobre
como o negócio se sustentará (custos e receita), os recursos necessários e como a empresa se
posicionará no mercado definido como alvo são definidas (Ghezzi, 2013). Por último,
monitora-se o desempenho da estratégia implementada através de indicadores definidos,
refinando-a conforme necessário.
Para construir as etapas aqui descritas, diversas ferramentas podem ser utilizadas e
algumas serão exploradas nos capítulos seguintes deste trabalho.
23
2.2 Diversificação de portfólio
Diversificação de portfólio é uma estratégia corporativa que abrange a entrada de uma
empresa em novas áreas de negócio nas quais ainda não atua (Rumelt, 1982). O crescente
dinamismo dos mercados, devido ao rápido desenvolvimento tecnológico, faz com que
empresas tenham que continuamente revisar o posicionamento de suas unidades de negócio
de acordo com as mudanças impostas, e isso pode ser feito através da gestão de portfólio de
negócios e de competências (Carvalho & Laurindo, 2007). Dessa forma, a empresa deve
sempre avaliar como seus produtos e competências se encontram frente ao mercado, tanto
para definir sua estratégia com produtos existentes, mas também para identificar
oportunidades que sejam interessantes dentro de sua alçada.
Segundo Rumelt, na diversificação de portfólio não há interação entre o novo
produto/serviço e os atuais, por isso a diversificação deve ser analisada a partir de economias
em fatores de produção compartilhados e dos impactos da diversificação na eficiência
organizacional da empresa. Por isso, o nível adequado de diversificação de portfólio se dá
quando as economias de escopo balanceiam as deseconomias da escala organizacional.
Ainda segundo Rumelt, economias de escopo acontecem caso a diversificação do
portfólio tenha um aumento do retorno de escala no uso de um ou mais fatores de produção,
custos transacionais impeçam um mercado eficiente ou se houverem limitações na expansão
da produção apenas com uma linha de produto. Esses fatores que viabilizam a diversificação
são então chamados de fatores core (Rumelt, 1982). Já as deseconomias da escala
organizacional decorrem do aumento da estrutura existente para viabilizar os novos
produtos/serviços.
Para que um novo produto/serviço possa ser incorporado por uma empresa, primeiro o
projeto deve ser avaliado, para entender como que sua proposta se encaixa dentro do portfólio
e estratégia da empresa (Christensen & Montgomery, 1981). Para isso, existem diversas
ferramentas de análise de portfólio, que são importantes para definir qual seria o papel do
novo produto no portfólio da empresa e como alocar recursos a partir de sua incorporação.
A alocação de recursos dentro de um portfólio uma empresa é uma decisão estratégica
para empresa, que como objetivo busca maximizar o valor desse portfólio. Para isso, alguns
fatores devem ser explorados, como o posicionamento competitivo de cada unidade de
24
negócio e do portfólio como um todo, as estratégias especificas de cada unidade e os critérios
para alocação desses recursos.
- Maximização do valor presente do portfolio
- Balanceamento de projetos: Prazo, risco, tempo de maturação, mercado alvo
- Assegurar que reflita estratégia da empresa
Este trabalho descreve uma dessas ferramentas: a matriz de crescimento desenvolvida
pelo Boston Consulting Group (BCG).
2.2.1 Matriz de crescimento – BCG
A matriz desenvolvida pelo BCG em 1968 descreve produtos em termos de dois
fatores: o crescimento do mercado (eixo y) e o posicionamento no mercado (eixo x). O
posicionamento de um produto no quadro do portfólio no geral corresponde às características
do fluxo de caixa gerado, considerando quanto do caixa é usado e quanto é gerado. De acordo
com esses parâmetros, o produto pode ser alocado em um dos quatro quadrantes da matriz:
estrela, vaca leiteira, ponto de interrogação e cão (Carvalho & Laurindo, 2007). A matriz pode
ser observada na Figura 2.
Figura 2: Matriz de crescimento – BCG
Fonte: adaptado de Carvalho e Laurindo, 2007
25
- Interrogação: produtos ou unidades de negócios que competem em mercados que
apresentam alto crescimento, mas com baixa parcela do mercado. Essa posição
demanda grandes investimentos para alavancar seu desenvolvimento
o Estratégia: penetração no mercado, desenvolvimento do mercado,
desenvolvimento do produto
- Estrela: geralmente são os pontos de interrogação que foram bem-sucedidos,
como líderes de mercado em indústrias que apresentam crescimento.
Investimentos ainda são necessários para manter o crescimento e manter a posição
de liderança no mercado. Esses produtos/negócios comumente são apenas
marginalmente lucrativos, mas conforme a maturidade do ciclo é atingida, os
retornos se tornam mais atrativos, sendo vistos como a base para crescimento e
lucratividade no longo prazo.
o Estratégia: integração, penetração no mercado, desenvolvimento do
mercado, desenvolvimento do produto, joint venture
- Vaca leiteira: categoria com alto market share, mas em indústrias que apresentam
baixo crescimento. Por serem mercados maduros, exigem baixo investimento e são
os produtos mais lucrativos do portfólio. Esse cenário geralmente é alavancado por
economias de escala e pode ser usado para financiar os produtos/negócios nas
outras categorias.
o Estratégia: desenvolvimento de produto, diversificação concêntrica e
redução de gastos, ou até mesmo desinvestimento em casos que sua
posição no mercado enfraquece ou o mercado contrai
- Cão: categoria com baixo market share e em mercados com baixo crescimento,
com lucratividade no máximo marginal. Muitas vezes foram vacas leiteiras no
passado.
o Estratégia: redução de gastos (caso a empresa acredite que o produto possa
ser revitalizado), falência ou venda
Os objetivos dessa matriz são de verificar se algum dos produtos do portfólio está
atuando como banco para os demais, ajudar a conformar o portfólio de forma balanceada de
um ponto de vista financeiro, definir uma estratégia de “círculo virtuoso” e analisar as
estratégias dos competidores (Porter, 1979). O ideal é que interrogações virem estrelas e em
seguida vacas leiteiras. Conforme o posicionamento dessa última se enfraqueça, inovações e
26
mudanças sejam feitas para que ela volte a ser uma interrogação e assim se construir um ciclo
de lucratividade.
Segundo Wensley, essa ferramenta tem diversas limitações, como ignorar a
interdependência e sinergia entre os produtos, assumir que market share seja o melhor
parâmetro para avaliar o posicionamento competitivo, usar apenas o crescimento do mercado
para definir sua atratividade e assumir que participação no mercado e lucratividade estão
diretamente relacionados (Wensley, 1982).
2.3 Forças competitivas de Porter
As cinco forças de Porter compõem uma ferramenta de análise competitiva, que se
baseia na estrutura da indústria para determinar qual o posicionamento de uma empresa no
mercado que atua (Porter, 1979). Segundo Porter, a intensidade competitiva de uma indústria
não se limita a atuação dos demais agentes no mercado, mas também está fortemente
correlacionada às características econômicas do setor, que podem ser descritas através das
cinco forças competitivas: rivalidade entre concorrentes existentes, poder de barganha dos
fornecedores, poder de barganha dos compradores, ameaça de novos entrantes e ameaça de
produtos/serviços substitutos. A Figura 3 ilustra esse modelo.
Figura 3: 5 forças competitivas de Porter
Fonte: adaptado de Porter, 1979
27
Portanto, através dessas cinco perspectivas busca-se ter visibilidade da indústria na
qual a empresa está inserida, descobrindo suas particularidades competitivas mais marcantes,
e assim deduzindo a rentabilidade do mercado e a consequente formulação estratégica mais
adequada para a empresa (Porter, 1979). Sendo assim, segundo Porter, o principal objetivo
dessa ferramenta é traduzir como antecipar e neutralizar a competição ao longo do tempo com
base na estrutura da indústria. Um dos diferenciais desse modelo é a atemporalidade dos cinco
parâmetros, que podem variar em intensidade, mas não perdem relevância durante os
diferentes momentos vividos pela empresa. Cada uma dessas forças é composta por diversos
elementos, que serão descritos a seguir.
2.3.1 Ameaça de novos entrantes
Quando uma nova empresa entra em um mercado, pressão é feita sob as empresas
existentes dado o aumento da oferta para uma mesma demanda. Isso pode ter diversas
implicações na dinâmica desse mercado, como reajuste de preços, redução de custos ou até
mesmo aumento dos investimentos internos para que uma empresa consiga se manter o
mesmo posicionamento que antes era confortável. Dessa forma, a entrada de uma nova
empresa pode balizar a rentabilidade do segmento (Porter, 1979).
Essa força competitiva está diretamente relacionada às barreiras de entrada impostas
pela indústria, que podem apresentar mais ou menos resistência à entrada de novas empresas
ao favorecem aqueles que já atuam no mercado. Como principais geradores de barreiras,
Porter lista as seguintes causas:
- Economias de escala:
o Fornecimento: empresas que já produzem grandes volumes conseguem
ratear os custos em um número maior de unidades, tem poder para
barganhar com fornecedores, além de geralmente conseguir empregar
melhores eficiências tecnológicas. Isso faz com que os novos entrantes
tenham que entrar já produzindo em larga escala ou então que absorvam
está diferença de custo para se manterem competitivos.
o Demanda: também conhecido como efeito manada, esse efeito se
intensifica em indústrias nas quais os compradores têm mais confiança em
grandes fornecedores. Ou seja, compradores selecionam o fornecedor com
base na preferência dos demais consumidores ou então os clientes da
28
indústria são fiéis ao provedor. Para contornar esse efeito, novos entrantes
acabam oferecendo grandes descontos, até que sua base de consumidores
se consolide.
- Custo de mudança: se refere aos custos fixos com os quais clientes se deparam ao
tentar trocar de fornecedor. Esses custos geralmente estão relacionados com a
mudança de processo, sistema ou produto atrelada a escolha do fornecedor, que
além da possível compra de equipamentos, pode exigir treinamento ou novas
qualificações internas. Dessa forma, a única forma do novo entrante conquistar seu
espaço é através de diferenciais expressivos, que compensem todo o custo de
mudança, o que muitas vezes não é viável.
- Necessidade de capital: esse ponto diz respeito ao investimento de recursos
inicial que uma empresa deve fazer para conseguir entrar em um mercado, tanto
relacionados à materialidade dessa introdução, mas também com a autopromoção
necessária para que haja aproximação com o cliente. Nos casos em que o retorno
sobre o investimento é claro, essa barreira se torna menos resistente.
- Canais de distribuição: quando os canais de distribuição estão concentrados nas
mãos das empresas atuantes do mercado, os novos entrantes podem ter dificuldade
de romper esse vínculo e conquistar seu espaço nas prateleiras. Para isso,
novamente descontos e maiores esforços de vendas podem ser necessários,
acarretando em maiores custos para o novo competidor.
- Políticas governamentais: ao mesmo tempo que políticas governamentais podem
equalizar o mercado entre seus participantes, elas podem amplificar as barreiras de
entrada de uma indústria através da limitação de entrantes ou imposição de pré-
requisitos.
- Outras vantagens dos incumbentes: além de custo e qualidade, outros pontos
podem favorecer aqueles que já atuam no mercado, como patentes, acesso à
matéria prima, localização, força da marca e até mesmo experiência no mercado e
com os clientes. Isso exige que novos entrantes, mesmo ainda no processo de
adaptação do mercado, já atuem de forma eficiente para se manterem competitivos
diante desse cenário.
Portanto, nos casos em que as barreiras de entrada são altas, as empresas já atuantes do
mercado usufruem de mais claras vantagens perante novos entrantes, o que diminui a ameaça,
ao menos no primeiro momento.
29
Outro ponto a ser analisado na entrada de um mercado é a retaliação das empresas
atuantes com o surgimento de um novo concorrente. Nos casos em que o mercado apresenta
baixo crescimento, a única forma de se conquistar espaço é tomando market share de outrem,
que para manter sua posição no mercado, podem oferecer descontos ou outros benefícios que
muitas vezes não são viáveis para novos entrantes.
2.3.2 Ameaça de produtos / serviços substitutos
Um produto substituto é aquele que desempenha função similar aos existentes em um
mercado, mas através de meios ou recursos diferentes. Essa é uma das forças que tem se
intensificado atualmente, com o aumento das tecnologias disponíveis e crescimento das
inovações, construindo contextos nos quais as soluções existentes se tornam ultrapassadas.
Essa ameaça faz-se expressiva quando os custos de mudança são baixos ou o grau de
inovação introduzido é significativo (Porter, 1979).
2.3.3 Poder de barganha dos fornecedores
O poder de barganha dos fornecedores depende da relação entre oferta e demanda da
indústria, que pode intensificar ou atenuar a ameaça dos fornecedores quanto ao aumento de
preços, redução de qualidade/serviços ou do repasse dos custos para outros na cadeia
produtiva (Porter, 1979). Quanto maior essa ameaça, mais comprometida a rentabilidade dos
compradores, que podem incorporar esse aumento dos custos ou repassar o acréscimo no
valor para seus clientes, correndo um risco de perder receita. Segundo Porter, os principais
fatores que interferem nessa força competitiva são o número de fornecedores alternativos,
existência de produtos substitutos, relevância do produto para o cliente, representatividade do
cliente para o fornecedor e diferencial do produto oferecido.
2.3.4 Poder de barganha dos compradores
O poder de barganha dos compradores, assim como no dos fornecedores, depende da
configuração do mercado quanto a demanda e oferta. Essa força competitiva se refere à
extensão que compradores conseguem exigir menores preços e mais qualidade de seus
fornecedores (Porter, 1979). Em casos em que o cliente representa significativa parcela do
volume de vendas do fornecedor, existência de muitas opções de fornecimento, baixo custo de
30
mudança de fornecedor ou baixa relevância do produto para o negócio, o cliente se torna mais
influente perante o fornecedor.
2.3.5 Rivalidade entre concorrentes
A rivalidade entre concorrentes é a força competitiva central na estrutura proposta por
Porter, por ser a mais evidente e imediata quando se analisa o cenário competitivo de um
mercado. Fatores que acirram essa competitividade são a existência de muitos competidores
pares, que na ausência de um líder do mercado ou em indústrias que apresentam baixa taxa de
crescimento e barreiras de saída importantes, embarcam em uma eterna disputa pelos clientes.
Segundo Porter, essa rivalidade pode ocorrer de diversas formas, como na disputa por
preços, descontos, lançamento de novos produtos, aprimoramento de serviços e propagandas
publicitárias. A briga por preços é destrutiva à rentabilidade da indústria, uma vez que
transfere a margem de lucro da indústria para os seus consumidores. A tendência a essa
disputa se acentua quando os produtos ou serviços rivais são praticamente idênticos, os custos
de mudança de fornecedor são baixos, a capacidade de produção ótima desproporciona a
oferta no mercado, o produto é perecível/mais suscetível à obsolescência e quando os custos
fixos são altos e os marginais baixo.
2.4 Matriz SWOT
A matriz SWOT é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo identificar quais
características de um negócio contribuem para seu sucesso ou fracasso. Segundo o
International Institute of Business Analysis, SWOT é uma ferramenta que deve ser utilizada
quando uma organização pretende passar por alguma transição, durante a qual precisa avaliar
novas oportunidades, negócios e produtos (IIBA, 2011). SWOT é um acrônimo em inglês que
se refere às palavras strengths, weaknesses, opportunities e threats, que podem ser traduzidas
como forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Ou seja, a análise SWOT tem como
objetivo reconhecer as limitações de uma organização, potencializar suas fortalezas, sempre
monitorando oportunidades e ameaças do ecossistema competitivo (Carvalho & Laurindo,
2007).
A matriz pode ser observada na Figura 4.
31
Figura 4: Matriz SWOT
Fonte: autoria própria
Segundo Keller e Kotler, a análise SWOT pode ser separada em duas perspectivas: a
análise do ambiente externo, através das oportunidades e ameaças, e do ambiente interno, por
meio das forças e fraquezas da empresa (Keller & Kotler, 2012), conforme descrito a seguir.
2.4.1 Ambiente externo
O ambiente externo pode ser caracterizado como fatores que não estão sob controle da
empresa, como clima, medidas governamentais e crises econômicas (Keller & Kotler, 2012).
Esses fatores podem ser positivos, então denominados como oportunidades, ou negativos,
configurando ameaças.
- Oportunidades: fatores externos que colaboram para que a empresa enfrente um
cenário favorável, permitindo que a empresa explore tendências externas a seu
favor. No entanto, como estão fora do controle da empresa, é importante que toda
oportunidade, antes de ser percebida como tal, seja analisada e minuciosamente
mapeada.
- Ameaças: ao contrário das oportunidades, ameaças são os fatores externos que
conjecturam um cenário desfavorável, podendo prejudicar ou até mesmo
comprometer a existência da organização.
32
2.4.2 Ambiente interno
Já o ambiente interno é definido por fatores sobre os quais a empresa tem pleno
controle. Ou seja, mesmo que desafiador, a empresa tem como agir sobre os fatores
identificados, que podem ser positivos, então vistos como oportunidades, ou negativos,
tornando-se fraquezas para a organização.
- Forças: fatores internos que configuram vantagens competitivas e que
consequentemente devem ser favorecidos dentro da empresa. Esses são os
elementos que distinguem a organização frente a concorrência no mercado.
- Fraquezas: fatores internos que são desvantagens em relação ao mercado e que
devem ser mitigados ou eliminados pela empresa. Como a empresa tem controle
sobre esses fatores, é importante que essas características que estejam
insatisfatórias em comparação ao esperado pelo mercado sejam trabalhadas, antes
que o desempenho e consequente êxito da empresa sejam prejudicados.
2.4.3 Pontos de atenção
Embora a análise SWOT seja um elemento interessante no processo de planejamento
estratégico e na tradução do posicionamento estratégico da empresa, sua simplicidade deve
ser reconhecida como um ponto importante de atenção. Segundo Pickton e Wright, caso usada
de forma simplória, a ferramenta pode apresentar como resultado apenas uma lista de fatores,
entre os quais não se entende a relação e podendo gerar distorções entre a percepção das
respectivas importâncias (Pickton & Wright, 1998). Por isso, é interessante que a ferramenta
seja combinada com outros modelos de análise, como as cinco forças de Porter descritas no
capítulo 2.3, para que o planejamento estratégico seja integralizado (Evans & Wright, 2009).
2.5 Estratégia competitiva genérica
Segundo Bowman e Faulkner, vantagens competitivas são alcançadas ao oferecer
produtos/serviços que sejam percebidos pelo consumidor como melhores que os dos
competidores (independente de preço), qualidade igual aos competidores, mas com preço
mais baixo ou então com produtos/serviços mais baratos e melhores (Bowman & Faulkner,
1997). A Estratégia competitiva genérica determina que uma empresa pode conquistar
vantagem competitiva através de três estratégias: liderança de custo, diferenciação e enfoque
em um segmento, de clientes, produtos ou mercado geográfico (Porter, 1998). Através dessas
33
abordagens, uma empresa busca superar as demais na indústria em que atua, para consolidar-
se no mercado (Carvalho & Laurindo, 2007). A seguir, a descrição dessas diferentes
estratégias de acordo com Porter.
- Liderança por custo: essa abordagem é baseada na otimização
operacional e gestão eficiente de recursos, através de escalas eficientes de
produção/venda (alto market share), busca ativa por reduções de custo com
base em experiência, custos justos e controlados e contas marginais
(compras e pagamentos demorados).
o Riscos: mudanças tecnológicas podem anular investimentos e
aprendizados passados, novas empresas podem imitar a estrutura de
baixo custo, desleixe com o mercado ou requisitos de produto por
atenção excessivamente voltada a custos e inflação nos custos que
afunilam o diferencial nos preços.
- Diferenciação: nessa abordagem, o valor é criado através das
características únicas do produto, geralmente sendo associado a preços
premium, qualidade alta e constante inovação. A diferenciação pode ser
tangível, através de uma característica observável do produto/serviço que
são valorizados pelos clientes, ou intangível, quando está voltada para
considerações sociais, emocionais e psicológicas que afetam as escolhas
dos consumidores.
o Riscos: diferenciação por custo com competidores alinhados nessa
estrutura podem comprometer a lealdade à marca, clientes se
tornam mais sofisticados e a necessidade por fatores
diferenciadores diminui e imitações diminuem a percepção desse
diferencial.
- Enfoque: essa abordagem se baseia na premissa de que a empresa tem
capacidade de servir alvos estratégicos menores de forma mais eficiente e
eficaz, comparado a competidores gerais. Dessa forma, o diferencial do
produto/serviço consiste no melhor atendimento das necessidades ou
menores custos para servir um grupo restrito. O maior trade-off dessa
abordagem é entre lucratividade e volume de vendas.
o Riscos: competidores podem encontrar sub-mercados dentro desse
mercado alvo e mudar o foco do grupo, diferenças entre esses
34
grupos seletos e o mercado podem reduzir e alto volume de
competidores com baixo custo e sem enfoque podem alcançar
preços mais baixos e acabar com a relevância da diferenciação.
Figura 5: Estratégias Genéricas
Fonte: adaptado de Porter, 1998
Além das diferenças funcionais, a implementação de uma dessas estratégias requer
diferentes recursos e competências, assim como arranjos organizacionais específicos. Na
tabela a seguir, estão descritas algumas das implicações recorrentes dessas estratégias.
35
Tabela 1: Competências, requisitos e recursos das estratégias genéricas
Estratégia Genérica Competências e recursos Requisitos organizacionais
Estrutura de
custos
- Investimento de capital
prolongado e acesso a
capital
- Competências de engenharia
de processos
- Supervisão intensa
- Produtos desenhados para
facilitar manufatura
- Sistemas de distribuição de
baixo custo
- Controle rígido dos custos
- Relatórios frequentes e
detalhados de controle
- Organização e
responsabilidades
estruturadas
- Incentivos com base em
metas quantitativas
Diferenciação
- Competências de marketing
- Engenharia de produto
- Criatividade
- Competência em pesquisa
- Reputação de liderança
tecnologia e de qualidade
- Tradição na indústria ou
combinação de
competências de outros
negócios
- Alta cooperação entre canais
- Coordenação entre P&D,
marketing e
desenvolvimento de produto
- Medidas de desempenho
subjetivos
- Atração de mão de obra
qualificada, cientistas e
pessoas criativas
Enfoque Combinação das políticas acima, direcionadas a um alvo estratégico
específico
Fonte: autoria própria
Dessa forma, estratégia se baseia na criação de um posicionamento de mercado único
e valioso, mas que naturalmente exige equilíbrio na dinâmica da competição (Porter, 1998). A
teoria da Estratégia Competitiva Genérica aborda exatamente esse ponto, apresentando
diferentes estratégias que uma empresa pode adotar para definir seu posicionamento no
mercado com base no que seu produto/serviço oferece ou deixa de oferecer ao cliente.
36
2.6 4 P’s de Marketing
Os 4 P’s de marketing, ou mix de marketing, é um modelo que busca definir algumas
variáveis que são cruciais para que um novo produto ou serviço obtenha sucesso no mercado
(Armstrong & Kotler, 2007). Esse modelo auxilia na tomada de decisões que otimizem e
criem demanda, a partir do mapeamento das necessidades do seu segmento-alvo e da
valorização de seu diferencial frente ao mercado. Como segmentos de clientes possuem
necessidades e práticas diversas, essa estratégia pode variar significativamente para diferentes
clientes dentro de um mesmo mercado. Portanto, após segmentar o mercado e decidir quais os
segmentos mais atrativos para a empresa, dado o diferencial oferecido pelo seu produto e a
lucratividade esperada, uma estratégia de marketing deve ser desenvolvida, compreendendo
quatro dimensões: preço, produto, praça e promoção. A seguir, a descrição dessas quatro
dimensões, segundo Gary Armstrong e Philip Kotler.
Figura 6: Elementos do modelo de negócios
Fonte: adaptado de Armstrong & Kotler, 2007
2.6.1 Preço
O preço consiste no valor de venda do produto, uma das variáveis mais sensíveis para
o sucesso de um negócio, dado que preço em muitos mercados é um dos critérios principais
para consumidores. Essa dimensão é extremamente crítica devido a sua fácil variabilidade,
principalmente quando comparada às demais dimensões exploradas por esse modelo. É mais
simples alterar o preço de um produto do que seus canais de distribuição ou proposta de valor.
Existem algumas estratégias de precificação que podem ser adotadas pelas empresas
para precificar seu produto. A escolha de uma estratégia está diretamente relacionada à
37
dinâmica do mercado no qual a empresa está inserida, o comportamento esperado do
consumidor alvo e o posicionamento e metas que a empresa almeja (Armstrong & Kotler,
2007). Existem três abordagens gerais de precificação segundo Armstrong e Kotler, descritas
a seguir.
- Baseada em custo: essa abordagem consiste na definição do preço a partir da
estrutura de custos para produzir o produto ou realizar o serviço. Dado os custos totais
da solução, aplica-se um mark-up sobre esse valor, chegando ao preço de venda
apresentado ao cliente final.
- Baseada em valor: essa estratégia precifica a solução com base no quanto o
consumidor está disposto a pagar para adquiri-la. Isso se baseia na percepção de valor
do consumidor a respeito do produto ou serviço, considerando a elasticidade demanda.
- Baseada no mercado: essa abordagem consiste na análise de preços oferecidos pelo
mercado, buscando parear-se com os concorrentes e assim manter competitividade.
Nessa estratégia deve atentar-se à margem de lucro com tal preço, para entender se de
fato o preço de mercado é viável para a empresa.
2.6.2 Produto
A variável produto envolve a definição do produto a ser oferecido, considerando as
demandas e necessidades de seu público alvo. Para isso, primeiro é necessário entender o que
o cliente espera através do produto, definindo quais os atributos necessários e como o produto
será utilizado. Dentre esses atributos estão a qualidade do produto, seu design, a marca e
serviços. Além disso, busca-se entender o ciclo de vida do produto e seu comportamento no
mercado: se passará por um ciclo de crescimento, estagnação em um mercado maduro ou até
mesmo declínio.
2.6.3 Praça
A praça envolve a determinação de como o produto será colocado no mercado,
definindo como se estabelece o contato entre a empresa e o consumidor. Nessa etapa, a
empresa estuda como que os seus potenciais clientes preferem ser atendidos e qual a melhor
forma de entregá-los a proposta de valor do produto. Portanto, deve-se definir qual o canal
mais adequado de venda do produto (estabelecimento físico ou virtual), os canais de
distribuição, sua cobertura, quais os recursos empregados na comercialização (equipes
38
internas de vendas ou parcerias comerciais) e quais os meios mais utilizados habitualmente
pelo segmento-alvo. Outro ponto que deve ser definido nessa etapa é se a empresa se
relacionará com o consumidor final através de um canal direto, vendendo por meio de site ou
loja própria, ou se adotará um intermediário, por meio de varejistas, atacadistas, distribuidores
e representantes de vendas.
2.6.4 Promoção
Promoção se resume às condições de venda ofertadas ao consumidor, buscando tornar
o produto mais atrativo ao mercado. Dessa forma, a empresa deve definir como promover sua
marca e solução, para que os consumidores se familiarizem com a oferta e considerem-na
como solução para suas necessidades. Isso inclui propagandas, venda pessoal, promoção de
vendas e relações públicas.
2.7 Modelo de Negócios
O modelo de negócios consiste na definição de como uma empresa entregará valor aos
seus consumidores, incentivando-os a pagar pelo interesse e convertendo esses pagamentos
em lucro (Teece, 2010). Dessa forma, o modelo de negócios pode ser entendido como a
estruturação das hipóteses da empresa a respeito do que os consumidores querem e como a
empresa deve se organizar para atender essas necessidades. Segundo Teece, com o
desenvolvimento de economias globais e o consequente fortalecimento do consumidor nas
relações comerciais devido ao aumento de oferta com a internet e tecnologia, os negócios
cada vez mais precisam ser centrados no consumidor. Isso implica não apenas em uma maior
compreensão a respeito de como endereçar esse consumidor, mas também sobre como
capturar valor com o fornecimento de novos produtos e serviços. Portanto, o modelo de
negócios é um estudo conceitual e não financeiro, que deve ser analisado através de variados
critérios, que resultam da combinação de elementos construtivos, e não apenas modelos de
receita e custo (Ballon, 2007). Os elementos que compõe um modelo de negócios segundo
Teece estão ilustrados na Figura 7.
39
Figura 7: Elementos do modelo de negócios
Fonte: adaptado de Teece, 2010
Um modelo de negócios não pode ser considerado como a estratégia da empresa e sim
um facilitador das análises, testes e validações das escolhas estratégicas de uma empresa. Os
elementos do modelo de negócios podem ser divididos em duas categorias: escolhas
estratégicas e lógica central, composta pela rede de valor, captura de valor e criação de valor
(Linden & Shafer & Smith, 2005).
- Escolhas estratégicas: mapeamento do mercado endereçável, proposta de valor
do empreendimento, competências, receita/precificação, competidores, produto
oferecido, estratégia, marca, diferenciação e missão
A lógica central articula e explicita as principais premissas sobre a relação entre causa
e efeito e consistência interna das escolhas estratégicas.
- Criação de valor: avaliação dos recursos, ativos, processos e atividades
- Captura de valor: estimativas de custos, lucros e aspectos financeiros
- Rede de valor: levantamento de fornecedores, informações sobre o consumidor,
relacionamento com o cliente, fluxos de informações e produtos/serviços deve ser
avaliado.
40
2.7.1 Business Model Canvas
Uma das ferramentas mais utilizadas para a elaboração de um modelo de negócios é a
estrutura Business Model Canvas que, devido a sua forma unificada, simples e intuitiva,
permite interação e iterações durante seu desenvolvimento (Osterwalder & Pigneur, 2010).
Segundo Osterwalder e Pigneur, essa ferramenta é feita através de um mapa composto por
nove blocos que cobrem os principais elementos de um modelo de negócio. Esses blocos
foram detalhados a seguir.
- Proposta de valor: motivo pelo qual clientes optam por uma empresa. A
proposta de valor apresenta uma solução para um problema e necessidades do
cliente.
- Segmento de clientes: grupos de pessoas ou organizações que a empresa
busca atender e servir. Clientes são segmentados nos casos em que as
necessidades de um grupo requisitam uma diferença de oferta, são atingidos
por diferentes canais de distribuição, exijam relacionamento específico com a
empresa, tenham lucratividades discrepantes ou estejam dispostos a pagar
valores diferentes.
- Canais: forma como a empresa atinge seus consumidores. Interface entre a
empresa, proposta de valor e os clientes.
- Relacionamento com clientes: tipo de relacionamento que a empresa buscará
estabelecer com seus clientes, buscando satisfazer suas expectativas, que
variam de acordo com o segmento. Com isso, busca-se conquistar novos
clientes, manter os existentes e aumentar as vendas.
- Atividades chave: atividades que devem ser desenvolvidas para que a
proposta de valor seja entregue ao cliente.
- Recursos chave: recursos necessários para que a empresa consiga implementar
o modelo de negócios. Podem ser recursos financeiros, humanos, intelectuais
ou materiais.
- Parcerias chave: rede de parceiros com os quais empresa conta para realizar
suas atividades. Essas parcerias geralmente são estrategicamente criadas para
combinar propostas de valores, otimizar o uso de recursos, reduzir riscos e
usufruir de economias de escala. As parcerias podem ser firmadas através de
alianças estratégicas entre não-competidores, parcerias entre competidores,
joint ventures e relacionamentos de compra e venda.
41
- Fontes de receita: receita advinda de cada segmento de cliente de acordo com
sua disposição a pagar. Pode-se obter receitas através de transações pontuais
ou com pagamentos contínuos, baseados em entregas recorrentes de valor após
a compra.
- Estrutura de custos: todos os custos envolvidos na operação do modelo de
negócios.
Cada um desses blocos exige definições específicas a respeito do empreendimento,
detalhados na tabela a seguir.
Tabela 2: Elementos definidos no Business Model Canvas
Bloco Elementos
Proposta de valor
- O que será ofertado
- Qual a diferença de oferta por segmento de cliente
- Quais necessidades dos clientes são atendidas
Segmento de
clientes
- Agrupamento de consumidores
- Diferença entre ofertas e tipo de relacionamento a ser estabelecido
Canais
- Quais canais serão utilizados para se comunicar e distribuir para o
mercado
- Qual a eficiência desses canais
- Custos de acesso aos canais
- Diferença de canais por segmento de clientes
Relacionamento
com o cliente
- Diferença de relacionamento entre segmentos
- Custos/recursos necessários para manter o relacionamento
Atividades Chave - Quais as principais atividades
- Com qual proposta de valor elas conversam
Recursos Chave - Quais são os recursos chaves
- Relação entre os recursos e a proposta de valor
Parcerias Chave
- Quais serão os parceiros e fornecedores
- O que deve ser internalizado e o que deve ser feito por terceiros
- Quais recursos serão compartilhados
42
Fonte: autoria própria
A Figura 8 ilustra a estrutura do Business Model Canvas, com os nove blocos descritos
nesse capítulo. Figura 8: Estrutura Business Model Canvas
Fonte: Osterwalder e Pigneur, 2010
Dessa forma, através desses nove blocos, o Business Model Canvas descreve o
racional de como criar, entregar e capturar valor cobrindo diferentes perspectivas importantes
para o negócio: a rede de valor (parcerias, atividades e recursos chave), modelo econômico
(estrutura de custos e fontes de receita) e proposta de valor junto com a interface do
consumidor (proposta de valor, relacionamento com clientes, segmentos de clientes e canais).
Bloco Elementos
Fontes de receita - Quais são as fontes de receita
- Quanto cada fonte contribui para a receita total
Estrutura de custos - Quais os principais custos
- Possibilidade de estimar os custos por segmento de cliente
43
2.8 Dimensionamento de mercado
Dimensionamento de mercado é a estimativa do número de compradores de um
produto ou serviço, sendo uma etapa imprescindível para o desenvolvimento de um plano de
negócios viável (IFC, 2017). O tamanho do mercado de interesse traduz qual o real potencial
existente de uma nova ideia de negócios, possibilitando o cálculo de quanto valor a empresa
que visa entrar nesse mercado pode alcançar.
Para determinar o tamanho do mercado, a análise pode ser feita sobre o número de
potenciais consumidores ou o número de transações realizadas por ano (Cremades, 2016).
Além de saber o tamanho do mercado, é importante também entender quanta receita esse
mercado tem a oferecer. Para isso, é necessário determinar o mercado total endereçável
(TAM), que no geral não será capturado completamente pela empresa, exigindo que a
empresa dentro desse grupo, identifique os segmentos nos quais focará.
Segundo Cremades, existem três formas de calcular o TAM:
- Abordagem descendente: baseado em pesquisas e relatório da indústria
- Abordagem ascendente: usando dados de consumo prévios
- Teoria do valor: pautado na disposição do consumidor a pagar pelo produto
Essas três abordagens estão descritas a seguir.
2.8.1 Abordagem descendente
A abordagem descendente, também conhecida como Chain Ratio Method, é pautada
em dados gerais de uma indústria, que por meio da aplicação de filtros, chega-se a uma
estimativa do mercado endereçável. Esses filtros geralmente são baseados em dados
secundários, ou seja, oferecidos por censos, departamentos governamentais e associações de
indústrias por exemplo (Waheeduzzaman, 2008).
44
Figura 9: Abordagem descendente
Fonte: IFC, 2017
Esse método pode chegar a estimativas precisas caso os filtros escolhidos sejam
lógicos e condizentes com a realidade. Segundo Waheeduzzaman, esse método embora
robusto, é pouco complexo e consideravelmente acessível, regulado sempre por dados reais da
indústria e exigindo pouco investimento para sua aplicação.
Segundo Sleeper, uma das fraquezas desse método é o fato de o modelo assumir que a
entrada do novo produto, mesmo que inovador, não aumentará o tamanho do mercado
(Sleeper, 2017). Outra dificuldade é a confiabilidade ou precisão dos dados secundários
utilizados nessa estimativa, que muitas vezes são reportados pelas próprias empresas, ou
estimativas feitas com pouca disponibilidade de informação (ex. desempenho de empresas
privadas que não disponibilizam essas informações).
2.8.2 Abordagem ascendente
A abordagem ascendente se baseia na projeção de grupos individuais do mercado, que
a partir da extrapolação de seus dados e características, busca-se determinar um mercado
global (Cremades, 2016). Ao contrário da abordagem descendente, a ascendente se pauta
principalmente em dados primários, como preço atual e consumo de produtos. Portanto, nesse
método, parte-se de dados como o número de consumidores atuais, seus hábitos de compra e o
preço unitário do objeto em estudo, para então determinar o tamanho do mercado sendo
endereçado.
45
Algumas premissas têm que ser estabelecidas antes de se aplicar essa abordagem.
Primeiro, é necessário determinar o tipo de consumidores que a empresa quer atender e
conquistar, identificando onde o produto pode ser vendido, as vendas de produtos
comparáveis e a parcela dessas vendas que a empresa consegue absorver. No geral, nessa
abordagem, utiliza-se os dados estatísticos divulgados por competidores (Cremades, 2016).
2.8.3 Teoria do valor
A teoria do valor é construída com base no valor que o produto/serviço pode trazer
para o consumidor e quanto disso pode ser capturado pela empresa através do preço
(Cremades, 2016). Para isso, compara-se as alternativas existentes para os consumidores e
estima-se quanto o cliente estaria disposto a pagar pelo produto, em detrimento ao uso dos
demais comparáveis.
46
47
3 METODOLOGIA
Este capítulo tem como objetivo apresentar a metodologia empregada neste trabalho
para a familiarização com o problema e a construção de hipóteses de soluções. Para
desenvolvê-lo, cinco etapas foram seguidas neste trabalho: planejamento da estrutura,
aprofundamento teórico, estudo da empresa, mapeamento do mercado e finalmente a
formulação estratégica. Essas etapas são caracterizadas nas seções a seguir, descrevendo as
análises que serão feitas para o desenvolvimento do business case da Civil Co e sua relevância
para a construção final do trabalho.
3.1 Planejamento da estrutura
O primeiro passo após a definição do problema abordado neste trabalho consistiu na
definição da estrutura que orientou sua construção. A metodologia adotada teve como
referência o modelo de formulação estratégica de Ghezzi, apresentado no capítulo 2.1 deste
trabalho, que compreende as etapas de identificação do problema, familiarização com a
realidade da empresa, análise do ambiente, desenvolvimento da solução e sua implementação.
As etapas seguidas neste trabalho podem ser observadas na Figura 10.
Figura 10: Estrutura do trabalho
Fonte: autoria própria
É importante ressaltar que essas etapas não necessariamente foram exploradas de
maneira sequencial, dado que as três últimas etapas ocorreram em diversos momentos do
48
projeto, conforme novos pontos foram levantados para serem explorados, sendo construídas
de forma iterativa. Conforme novos dados eram levantados, a análise e diagnóstico eram
refinadas, proporcionando incremento aos resultados e conclusões gerados.
3.2 Definição do problema
Para definir o problema, inicialmente foram realizadas reuniões com o CEO da Civil
Co e o diretor do departamento de inovação. Essas conversas foram voltadas para entender
quais os objetivos principais da empresa com este projeto e em que estágio de
desenvolvimento se encontrava a solução estudada neste trabalho.
Em um segundo momento, garantido o entendimento geral da proposta da empresa,
entrevistas foram realizadas com os principais stakeholders internos da solução. Primeiro,
reuniões foram feitas com o time responsável pelo desenvolvimento da solução, buscando
delimitar o escopo da solução desenvolvida, sua aplicação e proposta de valor. Em seguida,
conversas foram realizadas com funcionários da Civil Co que teriam interesse e seriam os
clientes internos do produto. Com isso, foi possível identificar quais as características
atrativas da solução e a qual cenário a solução proposta se disporia como alternativa. O time
de negócios da empresa também foi entrevistado, para entender quais as expectativas da
empresa de retorno com o lançamento desse produto e qual o conhecimento existente dentro
da Civil Co a respeito do mercado no qual a empresa está se propondo a entrar.
3.3 Coleta e análise de dados
A etapa de coleta e análise de dados foi dividida em duas partes: o aprofundamento
teórico e o estudo de caso da Civil Co e do mercado. Para isso, foi realizada uma pesquisa
científica, que busca resultados embasados em um planejamento objetivo e reflexões pautadas
em conhecimentos já existentes e consolidados (Menezes & Silva, 2005). Os principais
procedimentos técnicos alavancados na pesquisa foram a pesquisa bibliográfica e o estudo de
caso. A pesquisa bibliográfica foi construída com base em artigos e livros publicados,
enquanto o estudo de caso envolveu a análise exaustiva da empresa e do mercado.
Em uma pesquisa científica, as informações podem ser buscadas em canais informais,
nos quais as informações tendem a ser mais atuais, mas sem controle oficial sobre aquilo que
é publicado, ou em canais formais, que embora públicos, geralmente são controlados por
49
alguma organização e com registro das informações. Para garantir a comprovação das
informações utilizadas e considerando o objetivo da revisão bibliográfica, os artigos utilizados
foram pesquisados em canais formais, como o Scopus, Web of Knowledge e Google Scholar.
Já no estudo de mercado, as informações foram levantadas através de canais informais, em
sites de competidores, relatórios de associações sobre o mercado, entrevistas clientes e
especialistas do tema, para formar uma visão completa a respeito do mercado.
A pesquisa realizada teve como natureza a geração de conhecimento para uma
aplicação prática dos conceitos encontrados, dirigindo a construção da solução para um
problema específico. Quanto ao seu objetivo, a pesquisa é exploratória, visando trazer maior
familiaridade sobre o problema em questão, construindo hipóteses por meio de entrevistas
com especialistas no tema e levantamento bibliográfico (Gil, 2002).
As pesquisas realizadas foram no geral qualitativas, o que não exige o emprego de
técnicas especificas ou modelos estatísticos, tendo como objetivo o levantamento de dados
sobre o ambiente, para uma análise indutiva (Menezes & Silva, 2005). Dessa forma, a
pesquisa teve como principal papel, permitir que a autora compreendesse o problema da
empresa e as ferramentas existentes para abordá-lo, sempre analisando-o da perspectiva
interna da Civil Co, mas também da perspectiva do mercado e dos potenciais consumidores da
solução. Ao longo das demais etapas do trabalho, dados quantitativos foram levantados,
através de pesquisas com competidores e clientes internos da Civil Co.
Por a solução desenvolvida pela Civil Co ter como potenciais clientes outras empresas
e não o consumidor final (foco B2B), optou-se por realizar entrevistas qualitativas
semiestruturadas para entender quais as demandas, dores e requisitos desse mercado.
Entrevistas semiestruturadas consistem em perguntas chaves que ajudam a definir o tema a ser
explorado, mas sem restringir o escopo da resposta do entrevistado (Chadwick & Gill &
Stewart & Treasure, 2008). Dessa forma, o entrevistador se porta como um guia para a
conversa, mas com flexibilidade para descobrir e elaborar em informações fora da estrutura
inicial, a partir das respostas do entrevistado.
A estrutura base das entrevistas consiste em uma explicação inicial a respeito do
produto sendo desenvolvido, mas sempre respeitando o sigilo exigido pela Civil Co,
apresentando a solução sem revelar o nome da empresa por trás de seu desenvolvimento e o
cronograma estimado de lançamento no mercado. Em seguida, era feita uma descrição da
solução, listando seus benefícios em relação às alternativas existentes para entender se a
proposta da Civil Co despertava interesse e justificava seu lançamento do mercado.
50
Tabela 3: Ferramentas para coleta de dados
Atividade Ferramenta
Revisão bibliográfica - Base de dados bibliográficas
- Livros
Estudo de mercado
- Entrevista com especialistas
- Entrevista com potenciais clientes
- Pesquisa de competidores
- Dados internos da Civil Co
- Relatórios da Associação Brasileira da Indústria
de Materiais de Construção
- Relatórios de boutiques de informação sobre o
mercado
Fonte: autoria própria
3.4 Análise e diagnóstico
Nessa etapa, os dados coletados anteriormente são analisados, extraindo tendências no
mercado e suas implicações para a Civil Co com o lançamento do novo produto. Essa etapa
pode ser subdividida em duas partes: análise do ambiente e definição estratégica.
Duas diferentes perspectivas serão exploradas na análise do ambiente: o ambiente
interno e o externo. Para analisar o ambiente externo, a matriz SWOT foi utilizada, junto com
as cinco forças de Porter. Além disso, as informações sobre a demanda pelo produto serão
analisadas. Para avaliar o ambiente interno, as competências da empresa para gerir esse
empreendimento serão identificadas, identificando as fraquezas e fortalezas da empresa frente
ao lançamento da solução no mercado. Para definir a estratégia, o conceito de Estratégia
Competitiva Genérica foi empregado, junto com as percepções identificadas através das
entrevistas com clientes e especialistas de mercado.
Por fim, para analisar como a solução estudada se encaixa no portfólio da empresa, foi
aplicada a matriz de crescimento do BCG, descrita no capítulo 2.2.1 deste trabalho, para
entender qual o papel do lançamento desse produto para a Civil Co em comparação aos
demais já existentes no portfólio.
51
3.5 Resultados e Conclusões
A partir dos dados coletados e do diagnóstico, uma análise preliminar a respeito da
melhor forma de entrar no mercado será feita, determinando um plano de implementação para
o projeto, os canais de venda, sua precificação e qual o público alvo inicial para o produto.
Para isso, um plano de negócios será desenvolvido, utilizando a ferramenta Business Model
Canvas.
Além da definição do modelo de negócios, o mercado endereçável será caracterizado,
permitindo que seu tamanho seja dimensionado e estimando o potencial de receita que esse
mercado, endereçável pela Civil Co, tem a oferecer.
52
53
4 DESENVOLVIMENTO
Neste capítulo, o modelo de negócios para a nova solução da Civil Co será elaborado,
partindo das análises e metodologia descritas no capítulo anterior. Para isso, primeiro a
estratégia e intenções da empresa com este projeto serão explicitadas, para que seja possível
compreender onde esse novo produto se encaixa no portfólio da empresa e em sua estratégia
atual. Em seguida, o ambiente interno e externo no qual a empresa está inserida serão
avaliados, seguidos pelo desenvolvimento de um Business Model Canvas, que resumirá como
a empresa criará, entregará e capturará valor de seus clientes, formulando uma estratégia
sólida para a solução a ser integrada no funcionamento da empresa.
4.1 Identificação da estratégia da empresa
Um dos principais objetivos da Civil Co, visando manter-se atualizada e um
posicionamento de liderança no mercado de construção civil, é de incorporar o uso de
analytics avançado em suas operações, utilizando big data como solução para alguns dos
problemas complexos enfrentados pela empresa. Sendo assim, é importante para a Civil Co
alavancar a grande quantidade de dados que atualmente já possui, de forma a conseguir
interpretá-los e gerar percepções.
Para monetizar os dados de uma empresa por meio de ferramentas analíticas, o
primeiro passo é mapear os diferentes conjuntos de informação e suas possíveis aplicações,
seja em verticais adjacentes ou indústrias completamente novas para a empresa. Segundo o
CEO, embora inicialmente esses dados sejam apenas relacionados a indústria de construção
civil, o objetivo da Civil Co é de estender a abrangência dos dados utilizados a toda cadeia
produtiva dos produtos vendidos e, através de parcerias, coletar dados de demais indústrias
para desenvolver uma solução global.
Por mais que neste trabalho seja estudada apenas uma das oportunidades identificadas
pela Civil Co, a empresa tem como objetivo transformar analytics em um braço estratégico da
empresa, desenvolvendo um portfólio de soluções com diferentes níveis de sofisticação.
Através disso, busca-se incrementar o desempenho do portfólio atual de produtos e através do
seu aperfeiçoamento, oferecer essas soluções ao mercado. Por meio disso, a Civil Co
conseguirá reduzir os seus custos atuais com atividades secundárias, desenvolver soluções
54
personalizadas para seu negócio e aumentar a percepção de valor de suas ofertas com
produtos independentes.
4.2 Descrição da oportunidade identificada
A solução em análise neste trabalho tem como objetivo auxiliar na definição da
política de crédito das empresas, classificando o cliente de acordo com o seu risco como
pagador. Para isso, o primeiro passo consiste na determinação de um score para o potencial
comprador no momento do cadastro. Uma entrevista foi conduzida com a vice-presidente de
produtos de um dos maiores birôs de créditos brasileiros, para entender o que compõe essa
pontuação. Durante a entrevista, a vice-presidente afirmou que diversas variáveis são
contabilizadas para traduzir qual a probabilidade de a empresa em análise pagar suas
obrigações financeiras dentro do prazo esperado. Para isso, considera-se informações públicas
do mercado a respeito de pagamentos e movimentações financeiras, seja da pessoa jurídica ou
pessoas físicas atribuídas como responsáveis pela empresa, dados disponibilizados pelo
Cadastro Positivo e dados de birôs de crédito sobre quaisquer dívidas em aberto que a
empresa possa ter. Informações como histórico de dívidas negativadas, o relacionamento
financeiro com outras empresas e a pontualidade de pagamento em transações passadas são os
pontos mais importantes avaliados.
A partir dessas informações, modelos estatísticos são empregados para analisar o risco
de crédito do cliente, pontuando-o de acordo com seu histórico e perfil traçado. Diferentes
pesos são atribuídos a cada uma das informações levantadas, com base no histórico
comportamental de empresas no mesmo setor. O compromisso na hora de pagamento da
empresa então é comparado às demais empresas de seu setor. Quanto mais alta a pontuação,
maior a garantia para a concessão de crédito, dada a alta probabilidade de pagamento no prazo
estipulado.
Ainda segundo a entrevistada, as revisões desse indicador são feitas em dois
momentos: quando há solicitação por aumento de limite de crédito ou durante a gestão
proativa de carteira. Quanto mais conservadora a empresa, maior a frequência de consultas ao
score. A solicitação por crédito ocorre durante negociações com o cliente, para tornar a
compra mais atrativa e até mesmo viável. Isso geralmente é feito pela área comercial da
empresa. Já a gestão proativa da carteira ocorre periodicamente, no geral variando de dois
meses a um ano, durante a qual o score de todos os clientes é revisado, de acordo com as
55
interações mais recentes da empresa com o cliente ou novas informações disponibilizadas
pelos birôs de crédito.
A definição da política de crédito pode ser uma decisão estratégica para a empresa.
Segundo o CEO da Civil Co, a rigidez na política de crédito pode ser uma escolha da empresa
quando o trabalho dispendido na análise e o custo a ela atrelados mostram-se maiores que os
benefícios advindos da concessão de crédito para pequenos clientes. No entanto, enquanto em
muitas indústrias a falta de cobertura de potenciais clientes é uma decisão estratégica, para o
CEO da Civil Co o mercado de construção civil é diferente, dado que nesse setor, o pequeno
varejo é um segmento considerável e que pode ser rentabilizado, faltando apenas capacitação
técnica para explorar a concessão de crédito adequada ao perfil desses clientes. Ou seja, nesse
caso, por mais que haja interesse em estimular o comércio entre grandes empresas e o
pequeno varejo da construção civil, as ferramentas atuais de análise de crédito não abrangem
esse segmento.
As pequenas lojas de construção no Brasil muitas vezes não estão no radar dos birôs
de crédito. Por isso, quando empresas como a Civil Co consultam seus scores, nenhuma
informação a respeito do histórico é encontrada. Isso faz com que a concessão de crédito seja
vista como de alto risco, mesmo que a empresa mantenha os seus compromissos de
pagamentos conforme acordado. Para mitigar essa falta de informação, a Civil Co alavanca
dados sobre transações passadas com o cliente para entender a confiabilidade da empresa. No
entanto, essa tarefa é feita manualmente pelos funcionários da Civil Co, demandando tempo e
sendo uma alternativa restrita apenas àqueles clientes que já compraram com a Civil Co.
É nessa fragilidade dos sistemas atuais que uma oportunidade foi identificada, dado
que a Civil Co possui um extenso histórico de transações com empresas de construção civil e
por isso poderia incrementar os scores de crédito disponibilizados pelos birôs de crédito.
Além disso, por ser uma das maiores empresas nessa indústria, a riqueza dos dados primários
da Civil Co seria um grande diferencial na definição de scores de crédito para todo o
mercado.
Dessa forma, a oportunidade identificada é de desenvolver uma solução de inteligência
de crédito, através de algoritmos que automatizem as tarefas repetitivas de consulta a birôs de
crédito e que incrementem a qualidade das análises com as informações proprietárias do
contratante da solução e da Civil Co. Essa ferramenta seria então responsável pela captura,
cruzamento e análise de dados de múltiplas fontes (birôs, dados do próprio cliente e da Civil
56
Co), alavancando o histórico de compras, pagamentos, balanço patrimonial e consultas a birôs
de créditos para calcular scores de crédito mais fiéis ao verdadeiro comportamento financeiro
das empresas.
Portanto, a solução seria uma oferta integrada de dados e inteligência, utilizando dados
próprios da Civil Co enriquecidos com dados externos e oferecidos ao mercado através de um
software de execução automática da politica de crédito e pautado em modelos estatísticos de
classificação de risco para determinar o score de risco dos potenciais compradores. Esse
software, quando conectado ao sistema integrado de gestão empresarial da empresa (ERP) das
empresas, usaria os históricos de transações do próprio cliente para treinar o algoritmo e
chegar a recomendações mais precisas de concessão de crédito.
Figura 11: Componentes da inteligência de crédito
Fonte: autoria própria
Além disso, para flexibilizar a aplicabilidade dessa solução, não a restringindo ao
mercado de construção civil, o software poderia ser oferecido às demais indústrias com
dinâmica similar ao da construção civil (B2B, com pequeno varejo relevante), atuando
inicialmente de forma generalista. A solução inicialmente teria como oferta a inteligência e
tecnologia para automatizar a execução da política de crédito e, com o ganho de escala,
treinaria o próprio algoritmo com as informações dos clientes para oferecer recomendações
mais personalizadas e aos poucos se especializar na indústria.
57
Ademais, a Civil Co participa de um grupo de parcerias, formado por outras empresas
relacionadas ao mercado de construção civil, mas que atuam também em outras indústrias.
Através de um programa de pontos, essas empresas buscam fidelizar e compartilhar seus
clientes, incentivando-os a optarem pelos produtos desse grupo de marcas para obter as
vantagens oferecidas pelo programa. Em entrevistas com as empresas que atualmente fazem
parte deste grupo, pode-se identificar interesse em corroborar com o desenvolvimento da
solução, tanto por auxiliá-las na aplicação de suas próprias políticas de crédito, mas também
pela possibilidade de obterem vantagens comerciais na contratação da solução com a
disponibilização de suas informações.
A solução seria desenvolvida internamente, dado que a Civil Co conta com um
departamento de inovação que nos últimos anos desenvolveu diversas outras soluções para a
empresa. A empresa também conta com o auxílio de uma empresa de tecnologia que sempre
presta serviços de consultoria durante o desenvolvimento de novas aplicações. Portanto,
internamente existem as competências técnicas necessárias para desenvolver o software, sem
precisar de outros fornecedores de tecnologia.
4.3 Análise do mercado
Identificada a oportunidade, o mercado deve ser avaliado, para entender como a
solução proposta se encaixa no cenário atual e quais impactos sofrerá do ambiente externo.
Para isso, diversas entrevistas foram conduzidas com clientes de empresas concorrentes,
especialistas de mercado e potenciais clientes da solução, para entender sua dinâmica e qual
seria o posicionamento da Civil Co ao entrar no mercado de inteligência de crédito.
4.3.1 Demanda
Para entender qual a demanda por ferramentas de inteligência de crédito, diversas
entrevistas com potenciais clientes foram realizadas, compreendendo empresas grandes e
pequenas do mercado de construção civil, assim como de outras indústrias. Na Tabela 4, uma
breve descrição do perfil das empresas entrevistadas.
58
Tabela 4: Entrevistas com potenciais clientes
Produto Vertical Porte Cargo do entrevistado
Eletrodoméstico Bens de consumo Grande Gerente financeiro
Tintas Construção Civil Grande Vice-presidente
Tintas Construção Civil Grande Gerente comercial
Alimentício Bens de consumo Grande Gerente comercial
Mineração Indústria Grande Gerente financeiro
Alumínio Indústria Grande Diretor financeiro
Materiais de construção Construção Civil Pequeno Presidente
Encanamento Construção Civil Grande Diretor financeiro
Tinta Construção Civil Grande Gerente comercial
Aço Indústria Grande Gerente financeiro
Máquinas agropecuárias Agropecuária Grande Gerente comercial
Materiais de construção Construção Civil Médio Analista sênior
comercial
Materiais de construção Construção Civil Médio Coordenador financeiro
Telefonia Telecomunicações Grande Gerente comercial
Banco Financeiro Grande Gerente comercial
Entrega Serviços Médio Gerente comercial
Fonte: autoria própria
Durante essas entrevistas, primeiro o perfil da empresa foi traçado, para entender qual
o tipo de cliente da empresa (venda direto para indústria, varejo, atacadista, etc.). Em seguida,
buscou-se entender como a política de crédito é determinada na empresa: se a inteligência de
crédito é realizada internamente, se apenas os dados de birôs são utilizados ou se uma
empresa terceira é contratada. No entanto, o principal ponto a ser entendido durante essa etapa
era quão relevante é se a análise de crédito é vista como algo estratégico que merece
59
investimento, como é o caso da Civil Co, ou se a empresa está satisfeita com a forma como
essa atividade vem sendo realizada. Por último, a ideia da solução de inteligência de crédito
da Civil Co era apresentada, questionando o entrevistado sobre seu interesse pela ferramenta.
Além de entender o contexto da empresa em relação à análise de crédito, buscou-se entender
também quão a par o entrevistado estava às alternativas existentes no mercado atual de
inteligência de crédito.
Ao conversar com os entrevistados, tornou-se claro que praticamente todas as
empresas conhecem os birôs de crédito e compram os pacotes de consultas oferecidos, mas
que ainda pouco se conhece a respeito de soluções puramente de inteligência de crédito. Com
exceção de quatro empresas entrevistadas, que já contratam uma ferramenta com esse
propósito; as demais utilizavam apenas as informações fornecidas por birôs, definindo
manualmente a política de crédito para cada cliente. Além disso, notou-se que as empresas
multinacionais com tomada de decisão no exterior usavam ferramentas de inteligência de
crédito, mas todas com ferramentas globais, desenvolvidas pela própria empresa ou do país de
origem. Dessa forma, tornou-se claro que existe um potencial inexplorado para essa solução,
mas que as empresas com controle acionário nacional são mais plausíveis de adotar uma
ferramenta terceira, sem que seja necessário passar por validações externas e não restritas a
adotarem apenas ferramentas globais da empresa.
Ademais, tornou-se evidente que algumas verticais realizam análise de crédito de
forma diferente da dinâmica da indústria de construção civil. Por exemplo, empresas que
comercializam diretamente com o cliente final do produto (B2C), consideram variáveis
diferentes na definição da política de crédito e têm um volume maior de consultas mensais a
perfis de clientes, justificando a internalização e automação própria da inteligência de crédito
nas empresas, com times amplos voltados apenas para essa função. Outro ponto levantado é
que informações sobre pessoas físicas são mais acessíveis e completas em comparação as de
pessoas jurídicas. Atualmente, praticamente todos os indivíduos possuem uma conta
telefônica, cartão de crédito ou algum compromisso financeiro que consegue ser
acompanhado por birôs de crédito. Por último, notou-se que para algumas verticais, como
bancos, a definição da política de crédito é algo extremamente estratégico, fazendo com que
estas instituições não estejam abertas a terceirizar a função.
O que mais despertou interesse da ferramenta idealizada pela Civil Co é o fato dos
próprios dados do cliente serem incluídos na análise do crédito. No entanto, alguns
entrevistados apresentaram receio quanto ao compartilhamento de seus dados, mas como
60
essas informações não seriam divulgadas e apenas usadas para calibrar o algoritmo da
ferramenta, isso não foi visto como um impeditivo.
Como fatores determinantes para a contratação dessa solução, foram citados o preço e
a abrangência dos dados considerados na determinação do score. Até mesmo as empresas que
desconheciam outras soluções de inteligência de crédito além dos birôs, se mostram abertas a
testar a solução, indicando que a marca da ferramenta tem menor peso que os outros dois
fatores mencionados. Embora dispostos a pagar mais que atualmente pagam para os birôs de
crédito para obterem scores mais assertivos, no geral os potenciais clientes não se mostraram
dispostos a fazer grandes investimentos para obter essa solução.
Dentro dessas considerações, os potenciais clientes apresentaram bastante interesse em
relação a solução proposta, principalmente por reduzir significativamente um trabalho manual
que hoje é realizado internamente.
4.3.2 Segmento foco
Através da análise do mercado e reuniões com o CEO da Civil Co, o diretor de
inovação e gerente de produto, foi definido como segmento foco verticais que têm perfil B2B
e dinâmica similar na análise de crédito ao mercado de construção civil, como bens de
consumo, outros setores da indústria, distribuição e agropecuária. As demais verticais foram
desconsideradas por motivos particulares, descritos a seguir.
- Bancos e seguradoras: análise crédito é considerada uma atividade chave e estratégica
da empresa – não demonstraram abertura para terceirização da atividade
- Telecomunicação e varejo: perfil predominantemente B2C
- Energia, mineração, óleo e gás: dinâmica diferente de concessão de crédito a clientes
- Logística, transporte e serviços: concessão de crédito não faz parte do modelo de
negócios
Além disso, está solução terá como alvo apenas empresas operando no Brasil e de
médio e grande porte. Para isso foi delimitado como patamar mínimo uma receita bruta anual
de R$ 500MM. Isso foi decidido pois empresas de menor porte apresentaram pouco interesse
na solução devido ao custo da solução ser muito alto em relação aos potenciais benefícios
para a realidade da empresa. O volume de clientes na carteira dessas empresas menores
61
também é mais baixo, o que torna a atividade manual de análise do histórico de vendas para a
definição da política de crédito menos trabalhosa que em empresas maiores.
4.3.3 Pontos de insatisfação
Os principais pontos de insatisfação das empresas no momento de definir a política de
crédito foram discutidos durante as entrevistas. Embora pontos diferentes tenham sido
levantados durante as conversas, alguns problemas foram praticamente unânimes. O primeiro
ponto abordado por todos os potenciais clientes entrevistados é a ausência de ferramental
estatístico sofisticado para realizar essa função. As soluções existentes no mercado de
inteligência de crédito serão apresentadas no próximo tópico, mas por mais que existam, as
empresas mostraram pouco conhecimento a respeito disso ou possuem abrangência limitada.
Outro ponto levantado como um problema na definição da política de crédito é o
trabalho excessivamente manual necessário para captura, validação e consulta de informações
de potenciais clientes. Isso compreende o cadastro de novos clientes, a solicitação de aumento
de limite pela área comercial e a alavancagem de dados como histórico de compras e
pagamentos do cliente, balanço do cliente e consultas a birôs de crédito. Segundo os
entrevistados que não utilizavam uma ferramenta de inteligência de crédito, muito tempo é
dispendido internamente para realizar essas funções. Também foi ressaltada a menor
capacidade de julgamento de risco de novos clientes, dado que apenas informações de birôs
são utilizadas e quando está informação não está disponível, resta à empresa adotar uma
política de crédito mais rígida por não conseguir caracterizar o perfil do cliente.
Dessa forma, nota-se que por mais que haja demanda dentre os potenciais clientes por
uma solução de inteligência de crédito, o mercado em sua forma atual ainda deixa a desejar
em alguns pontos, que no caso da Civil Co, podem ser percebidos como uma oportunidade a
ser explorada.
4.3.4 Tendências
Entrevistas de mercado foram conduzidas com especialistas para entender quais as
tendências para o mercado de inteligência de crédito. Profissionais de birôs de crédito e um
executivo que trabalhou em três grandes empresas, sempre responsável pela área comercial,
62
foram entrevistados, e alguns pontos interessantes que podem gerar mudanças nesse mercado
foram levantados.
Recentemente, fontes alternativas de crédito têm surgido no Brasil, especialmente
através de Fintechs. Vários novos entrantes estão ofertando crédito com foco em empresas
menores, através de factoring, antecipação de recebíveis e empréstimos interpessoais (P2P),
explicados no capítulo 4.4.1.2. Além disso, startups completamente digitais têm surgido,
reduzindo a burocracia e taxas do mercado, quando comparado a empresas tradicionais.
Outro ponto que gerará mudanças no mercado de análise de crédito é a alteração
recente das regras para inclusão do Cadastro Positivo. O Cadastro Positivo reúne informações
a respeito dos hábitos de pagamento relacionados à contratação de crédito, como
empréstimos, financiamentos e crediários (Serasa, 2019). Com isso, através do CPF de uma
pessoa, passa a ser possível ter acesso ao montante financiado e as parcelas devidas, além do
comportamento e pontualidade do consumidor. Essa nova lei também fez com que históricos
de pagamentos de serviços continuados (água, luz, gás, telefone, etc.), fossem incluídos na
análise de risco de crédito durante a construção do histórico do pagador.
A partir desse ano, o Cadastro Positivo de todas pessoas físicas e jurídicas que tem
empréstimos, financiamentos, compras a prazo ou contas de consumo são incluídas
automaticamente. Isso já é feito em outros países passou a vigorar no Brasil em 2019. Dessa
forma, o consumidor passa a ter uma nota de crédito mais robusta, dado que as fontes de
informações consideradas são mais abrangentes. É importante ressaltar que embora novas
fontes de informações passem a ser usadas, apenas o score de crédito do consumidor será
disponibilizado e não seu histórico e dados, evitando que o consentimento do consumidor seja
necessário para seu uso (como no caso de dados granulares). Comércio, serviços, bancos e
financeiras tem acesso a esse score. Embora o foco do Cadastro Positivo inicialmente seja
maior em pessoas físicas, o acesso às novas informações de empresas também será facilitado,
mesmo que no longo prazo.
Por fim, a entrada de um novo birô de crédito no mercado, o Quod, tem sugerido
impactos significativos para os envolvidos. Uma joint venture entre os cinco maiores bancos
brasileiros (Banco do Brasil, Bradesco, Caixa, Itaú e Santander) foi formada para a criação de
uma nova gestora de crédito. Inicialmente, o Quod é voltado para pessoas físicas, com maior
foco em telecomunicações. A incorporação desse grande volume de informações negativas
trazidas pelos acionistas do Quod aumentará o acesso do mercado a informações, dado a
63
obrigatoriedade de os cinco bancos compartilharem essas informações com todos os birôs de
crédito. Atualmente, informações negativas tem peso grande na avaliação de crédito, pois
auxilia na discriminação entre bons e maus pagadores. Muita informação positiva existe no
mercado, mas o compartilhamento das informações dos cinco bancos aumentará o volume de
informações negativas. Os modelos com informação combinada (positivas e negativas) são
mais assertivos.
Todas essas tendências facilitam o acesso ao crédito, seja através de novas fontes de
crédito voltadas para consumidores, que por vias tradicionais são avaliados com maior risco,
ou por meio do aumento da assertividade na avaliação do risco de crédito para pequenas
empresas. Entretanto, uma nova lei entrará em rigor a partir de agosto de 2020, que alterará a
relação entre empresas e dados pessoais de clientes (Planalto, 2019). A Lei Geral de Proteção
de Dados Pessoais (LGPD) garantirá que o titular dos dados coletados tenha direito a acesso,
correção, eliminação, portabilidade e revogação do consentimento. Isso fará com que
empresas garantam a segurança dos dados pessoais coletados, sendo obrigados a comunicar
quaisquer incidentes aos proprietários dos dados. Os dados abrangidos por essa lei são aqueles
considerados pessoais, como informações básicas de identidade, dados de localização,
biométricos, raciais, étnicos, opiniões políticas, etc.
Atualmente, empresas que utilizam big data e analytics coletam dados de clientes para
oferecer soluções customizadas e mais assertivas para o cliente. Com a LGPD entrando em
vigor, essas empresas precisarão obter consentimento expresso do titular do dado sempre que
pretender trata-los. Embora essa lei tenha maior impacto para empresas B2C, mesmo na
interação B2B existe relacionamento entre pessoas e, consequentemente, geração de dados
pessoais. Além disso, a solução da Civil Co tratará os dados de seus clientes, que por sua vez
podem conter dados granulares pessoais de seus próprios clientes. Portanto, a extensão do uso
desses dados deve então ser mapeada para que, quando a LGPD entrar em vigor, a empresa
esteja em conformidade com a legislação.
4.3.5 Modelos de atuação
Para entender onde a solução da Civil Co se encaixaria no mercado de análise de
crédito, primeiro é importante delimitar os modelos de atuação dessa ferramenta. Diversas
entrevistas foram conduzidas com empresas que oferecem soluções para análise de crédito e,
64
junto aos insumos das entrevistas com potenciais clientes, foi possível desenhar três possíveis
modelos de atuação, descritos na Tabela 5.
Tabela 5: Modelos de atuação
Modelo Descrição Aplicabilidade Civil Co
Provedor de inteligência de crédito
Oferta de inteligência e
tecnologia para automatizar
execução da política de crédito
Aplicável – solução generalista
Provedor de informações
Fornecimento de informações
sobre empresas e pessoas a
serem consultadas
Não aplicável – menor valor
agregado, alta competição
Oferta integrada – dados e inteligência
Solução integrada com oferta de
inteligência, tecnologia e dados
Aplicável – solução inicialmente
focada no setor de materiais de
construção (dados Civil Co)
Fonte: autoria própria
O primeiro modelo de atuação, apenas de inteligência de crédito, consiste na oferta da
inteligência e tecnologia para realizar a política de crédito. Esse modelo é generalista e é a
solução que a Civil Co inicialmente consegue oferecer a empresas que não estiverem
relacionadas ao mercado de construção civil.
O segundo modelo de atuação se baseia no fornecimento de informações a respeito
dos potenciais clientes. Esse é o papel que birôs de crédito atualmente desempenham. Por
mais que a Civil Co tenha um grande volume de informações sobre o mercado de construção
civil, essa alternativa não é interessante para a solução, dado que é a etapa da análise de
crédito que tem menor valor agregado e uma alta competição existente, devido ao volume de
birôs de crédito já consolidados.
Por último, existe a possibilidade de uma oferta integrada, que combina o
fornecimento de informações com a inteligência de crédito. Essa é a alternativa aplicável para
a Civil Co no caso da indústria de construção, possibilitando a alavancagem de seu histórico
de vendas para treinar o algoritmo da ferramenta. No entanto, a Civil Co tem como objetivo a
extensão desse modelo para demais indústrias, conforme, através da solução generalista, a
empresa tenha acesso aos dados de seus clientes nas outras verticais.
65
4.3.6 Competidores
Atualmente, existem várias empresas atuando com inteligência de crédito, ofertando
modelos estatísticos além dos scores de crédito oferecidos por birôs. Durante as entrevistas
com especialistas, alguns nomes foram citados sobre os principais atuantes nesse mercado e
pesquisas foram realizadas para entender o foco de atuação dessas empresas. Essas empresas
estão descritas a seguir.
4.3.6.1 C&M Software – Rocket
A C&M Software é uma empresa brasileira que tem atuação internacional, fornecendo
tecnologia e serviços de inteligência de negócio para várias indústrias (C&M, 2019). Uma das
ferramentas oferecidas pela empresa é a plataforma Rocket, que auxilia empresas na política
de crédito, cobrança, venda, risco, fraude e controles internos. Nas pesquisas realizadas, essa
foi a única empresa identificada com oferta nacional de inteligência em análise de crédito
similar a proposta pela Civil Co.
Sua oferta consiste em um algoritmo para definição de score e limite de crédito, com
automação de tratamento e cruzamento de dados. Integrada com o ERP, a ferramenta combina
os dados históricos da empresa com os de birôs de crédito, resultando em uma pontuação para
o potencial cliente. Com uma abordagem consultiva, a C&M Software, através da plataforma
Rocket desenha soluções de crédito junto ao cliente.
4.3.6.2 Birôs de crédito
Embora os birôs de crédito generalistas (B2C e B2B) sejam prioritariamente
provedores de informações, alguns também atuam com ofertas integradas, ofertando
tecnologia e inteligência para análise de crédito. Três birôs foram identificados com esse
perfil: Boa Vista SCPC, Serasa Experian e SPC. Essas empresas possuem banco de CNPJs e
CPFs, com histórico de crédito e pagamento, com dados positivos e negativos dos clientes
alimentando os modelos estatísticos. Portanto, suas ofertas consistem nesse modelo estatístico
e uma ferramenta de automação de processos.
A Boa Vista SCPC e o SPC são empresas brasileiras que utilizam inteligência
analítica para análise de crédito, determinação de score e gestão de carteira de clientes. Já o
Serasa Experian também oferece solução de prevenção de fraude e cobrança, mas não fornece
66
gestão de carteira. Esses três birôs estão desenvolvendo soluções de inteligência de crédito,
mas suas atividades principais ainda consistem no fornecimento de dados para as empresas.
4.3.6.3 Quod
O Quod, como já apresentado anteriormente, é uma gestora de crédito resultante de
uma joint venture entre os cinco maiores bancos brasileiros. O Quod também utiliza
ferramentas analíticas para análise de crédito e determinação de score, além de oferecer uma
solução de prevenção de fraude. Embora inicialmente seja voltado para pessoas físicas e com
maior foco em telecomunicações, o Quod pode auxiliar na análise de crédito para empresas
pequenas que devido a falta de informação jurídica, frequentemente são avaliadas a partir do
perfil comprador dos sócios ou funcionários de cargos altos da empresa. Por ter um foco em
uma vertical despriorizada pela solução aqui estudada, é o concorrente com menor risco
competitivo para a Civil Co. No entanto, como no longo prazo passará a explorar outras
verticais e aumentar o foco em pessoas jurídicas, é uma empresa que não pode ser
desconsiderada ao se analisar o cenário competitivo de análise de crédito.
4.3.6.4 Cenário competitivo
Sendo assim, observa-se que no cenário competitivo no mercado de inteligência de
crédito, a empresa que oferece o maior risco competitivo é a C&M Software, por ser a única
empresa que automatiza o processo de análise de crédito para seus clientes. Na Tabela 6, um
resumo dos competidores e o risco competitivo que cada empresa apresenta para a Civil Co.
Tabela 6: Resumo cenário competitivo
C&M SCPC Serasa SPC Quod
Proposta
de valor
Inteligência
em análise de
crédito
Consultas,
score e
gestão de
carteira
Consultas,
score e
prevenção de
fraude
Consultas,
score e
gestão de
carteira
Consultas,
score e
prevenção de
fraude
Atuação Internacional Brasil Internacional Brasil Brasil
Risco Alto Médio Médio Médio Baixo
Fonte: autoria própria
67
4.4 Análise estratégica
A análise estratégica compreenderá a avaliação do ambiente interno e externo da
solução proposta pela Civil Co. O ambiente externo será analisado por meio das forças
competitivas de Porter, para qualificar o cenário competitivo do mercado de inteligência de
crédito. Em seguida, uma matriz SWOT será aplicada, para trazer uma perspectiva a respeito
desse contexto mais voltada para o posicionamento da Civil Co nesse mercado. Por último,
para a análise do ambiente interno, a solução da Civil Co será investigada a partir do modelo
de estratégia competitiva genérica.
4.4.1 Forças competitivas de Porter
A solução proposta pela Civil Co será analisada a seguir sob a perspectiva das cinco
forças competitivas sugeridas por Michael Porter. Para isso, será considerado como mercado
apenas aquele delimitado como endereçável pela Civil Co no capítulo 4.3.2.
4.4.1.1 Ameaça de novos entrantes
A ameaça de novos entrantes é uma força competitiva extremamente relevante no
mercado de análise de crédito, dado o grande volume de startups que vem sendo criadas
utilizando big data e analytics para incrementar suas ferramentas. As barreiras de entrada
impostas são baixas, apresentando pouca resistência à entrada de novas empresas no mercado.
Quando se analisa os principais geradores de barreiras listados por Porter, nota-se que no caso
de soluções de inteligência de crédito, esses fatores são pouco relevantes.
- Economias de escala: os custos associados ao desenvolvimento e manutenção
dessa ferramenta não são altos, pois não demandam mão de obra volumosa,
grande espaço físico ou equipamentos custosos. Portanto, o aumento na
aderência à solução não implicará em ganhos significativos por maior poder de
barganha com fornecedores ou maiores eficiências tecnológicas.
- Custo de mudança: essa barreira não é desprezível, pois haverá um custo de
setup associado a integração da solução com o ERP da empresa, mas por ser uma
solução de prateleira, ou seja, que não é feita sob medida para cada cliente, sua
instalação não será custosa e substituída com certa facilidade.
68
- Necessidade de capital: o investimento de recursos inicial que uma empresa
precisa para conseguir entrar nesse mercado também não é muito alto, dado que
pouca infraestrutura é necessária e a distribuição pouco custosa.
- Canais de distribuição: os canais de distribuição desse mercado não estão
concentrados nas mãos de poucas empresas, sendo acessíveis para novas
empresas do mercado. No geral esses serviços são anunciados por meio de
websites e ligações telefônicas.
- Políticas governamentais: as políticas governamentais equalizam o mercado
entre os participantes, exigindo que todos cumpram os mesmos processos de
proteção de dados tratados. Além disso, como a LGPD só entrará em vigor no
final de 2019, a nova lei impactará todos futuramente.
- Lealdade dos consumidores: os clientes atuais não são fiéis à marca da
ferramenta e sim conquistados pela abrangência dos dados utilizados pela
solução e o seu preço. Portanto, um novo competidor que consiga prover uma
solução assertiva e com preço em linha com o mercado não terá problemas para
conquistar uma fatia desse mercado. Embora os birôs de crédito sejam
conhecidos pelas empresas, durante as entrevistas todas se mostraram abertas a
experimentar novas soluções mesmo que desassociadas à marca dos birôs.
Além disso, como existem poucos competidores nesse mercado atualmente, um novo
entrante não geraria grandes reações, pois todos ainda estão se desenvolvendo no mercado de
inteligência de crédito, não tendo essa solução como principal produto do portfólio. Outro
ponto que reforça a importância dessa força competitiva para o mercado de inteligência de
crédito é o fato de existirem diversas empresas com soluções de inteligência de crédito no
exterior, que poderiam optar por entrar no mercado brasileiro. Nos Estados Unidos foram
mapeadas mais de 20 empresas, na maior parte startups, que oferecem inteligência de crédito
(Crunchbase, 2019).
No entanto, quando se analisa a ferramenta que será ofertada incialmente apenas para
o mercado de construção civil, por alavancar os dados próprios da Civil Co, pode-se afirmar
que existe uma barreira maior, por empresas que não atuam nesse segmento não terem acesso
a dados primários da indústria facilmente. Dessa forma, o acesso a dados primários torna-se
uma barreira relevante, mas que atualmente não foi superada por qualquer outra empresa
neste mercado.
69
4.4.1.2 Ameaça de produtos/serviços substitutos
A ameaça de produtos substitutos é média para o mercado de inteligência de crédito,
dado que o surgimento de novas fontes de crédito pode reduzir a relevância de uma solução
como a proposta pela Civil Co. Conforme descrito anteriormente, fontes alternativas de
crédito têm surgido no Brasil, principalmente através da criação de Fintechs. No geral, essas
empresas estão focando na oferta de crédito para empresas menores, de algumas formas:
- Factoring: aquisição de direitos creditórios de contas a receber a prazo por um valor à
vista
- Antecipação de recebíveis: adiantamento do recebimento de valores que seriam pagos
por clientes posteriormente (vendas a prazo, parceladas, com duplicadas, cheques,
etc.)
- P2P: permite pessoa física a emprestar dinheiro para pequenos e médios empresários,
obtendo em troca juros
O aumento da oferta dessas fontes alternativas pode fazer com que as demandas de
compradores por crédito diretamente para as empresas vendedoras diminuam, principalmente
no caso dos pequenos varejistas. Isso faria com que a solução da Civil Co, por ter como apelo
a abrangência de clientes menores, enfraqueça seu pressuposto principal.
4.4.1.3 Poder de barganha dos fornecedores
Como fornecedores, a solução proposta pela Civil Co tem os birôs de crédito, que
fornecem as informações sobre o relacionamento entre credores e consumidores, que evitam
que dívidas que não podem ser pagas sejam assumidas. O poder de barganha dos fornecedores
é baixo, pois existem vários birôs de crédito e obrigatoriamente todos têm acesso às mesmas
informações. O único diferencial entre eles, do ponto de vista da Civil Co, seria o preço. O
foco dos birôs atualmente está na venda dessas informações e não na solução de inteligência
de crédito, quando disponível. Portanto, mesmo alimentando um competidor, pode-se assumir
que os preços não serão elevados, justamente por atualmente esses birôs disputarem clientes
por preço e todos com ofertas bastante alinhadas.
70
4.4.1.4 Poder de barganha dos compradores
Quanto ao poder de barganha dos compradores, pode-se afirmar que é uma força com
baixa ameaça, mas com potencial de se tornar mais relevante. Isso ocorre pois atualmente
existe uma grande demanda e baixa oferta, mas com tendências indicando um aumento do
lado da oferta no médio prazo. No entanto, quando se analisa o cenário atual, embora
empresas tenham esboçado interesse em uma solução de inteligência de crédito, poucas são as
empresas que oferecem uma ferramenta com esse objetivo. Portanto, os compradores têm
poucas opções para solução de inteligência de crédito, reduzindo seu poder de barganha.
No caso da solução da Civil Co para o mercado de construção civil, por ser a única
que ofertaria uma solução que agrega dados primários na análise de crédito além das
informações de birôs de crédito e do próprio cliente, o poder de barganha dos consumidores
seria baixíssimo, dado que não existe outra alternativa no mercado. Entretanto, conforme
mencionado anteriormente, muitas startups estão começando a desenvolver soluções de
analytics e big data em diversas verticais e produtos substitutos estão surgindo. Isso conferirá
mais opções aos compradores, aumentando seu poder de barganha no futuro.
4.4.1.5 Rivalidade entre concorrentes
A rivalidade entre concorrentes é uma força média, dado que são poucas as empresas
que oferecem soluções similares e esse não é o foco de grande parte delas, como os birôs de
crédito. No entanto, como movimentações têm sido feitas por parte dos birôs, é possível
perceber que essas empresas estão reagindo ao surgimento das novas soluções no mercado,
indicando que esta força provavelmente se intensificará no curto prazo.
Atualmente, a C&M Software é a única empresa atuante no mercado brasileiro que
oferece uma solução similar a proposta pela Civil Co e não enfrenta grande concorrência dos
birôs de crédito. Com a entrada da Civil Co, é possível que a C&M Software reaja, reduzindo
seus preços, dado que esse é um dos fatores mais importantes para os clientes. Entretanto, até
o momento, a rivalidade é baixa.
4.4.1.6 Resumo das Forças Competitivas
A Tabela 7 resume a análise do mercado de inteligência de crédito segundo às cinco
forças competitivas de Porter.
71
Tabela 7: Resumo das forças competitivas de Porter
Força Competitiva Relevância Descrição
Ameaça de novos
entrantes Alta
- Baixas barreiras de entrada
- Surgimento de startups utilizando analytics e big data
- Empresas estrangeiras que podem entrar no mercado
brasileiro
Ameaça de
produtos/serviços
substitutos
Alta
- Fontes alternativas de crédito
- Foco de novas empresas na concessão de crédito para
pequenas empresas
Poder de barganha
dos fornecedores Baixa
- Fornecimento de informação de birôs, equivalentes no
mercado
- Competição atual por preço
Poder de barganha
dos compradores Média
- Alta demanda por parte de empresas, principalmente
na análise de pequenos potenciais compradores
- Baixa oferta de soluções de inteligência de crédito
- Birôs investindo em ferramentas de inteligência de
crédito
- Perspectiva de aumento de empresas no mercado
Rivalidade entre
concorrentes Média
- Poucos concorrentes no mercado
- Reação dos birôs, ao investir em soluções de
inteligência de crédito
- Potencial reação da C&M Software
Fonte: autoria própria
4.4.2 Análise SWOT
Uma matriz SWOT será feita a seguir para relacionar os pontos levantados sobre o
mercado de inteligência de crédito com a realidade interna da Civil Co e sua solução. Para
isso, serão apontadas as forças e fraquezas da solução, que refletem o ambiente interno do
projeto, especificando também as oportunidades e ameaças identificadas, frente a todos os
72
pontos levantados sobre o mercado e sua dinâmica. A matriz SWOT então permite que a
solução proposta seja analisada de forma global, partindo da perspectiva de mercado
resultante das forças competitivas de Porter, e aproximando a realidade da Civil Co e seu
projeto.
4.4.2.1 Forças
Para o mercado de construção civil, a principal fortaleza é o volume de dados
disponíveis a respeito dos hábitos de consumidores. Por ser uma das maiores empresas do
setor nacionalmente e vender para clientes de todos os perfis, a Civil Co tem dados de uma
amostra considerável desse mercado, incluindo os principais agentes da indústria e um
histórico extenso de décadas. Esses dados permitirão que os algoritmos desenvolvidos para a
análise de crédito sejam mais assertivos que as demais soluções existentes.
Quando se considera o mercado endereçável como um todo, um dos pontos a se
destacar é o nome da marca Civil Co, que é uma empresa bastante respeitada e que possui
relacionamentos importantes com grandes empresas, que seriam potenciais clientes. Sua
reputação e o fato de já ter testado outros produtos de analytics bem-sucedidos em suas
próprias operações, pesam a seu favor na hora de apresentar uma nova solução que tem como
diferencial essa ferramenta.
Outra fortaleza da solução é o time interno de desenvolvimento de produtos, que nos
últimos anos desenvolveu diversos projetos com as mesmas tecnologias que seriam
empregadas nessa nova solução. Além disso, a Civil Co conta com a vantagem de poder testar
a solução internamente, em sua própria operação, antes de lançar ao mercado, possibilitando
que a solução apresentada no mercado seja uma versão já robusta e de acordo com as
necessidades principais das indústrias foco.
4.4.2.2 Fraquezas
Como fraqueza, deve-se apontar a falta de acesso à dados primários de outras
indústrias além da de construção civil. O diferencial que levou a Civil Co a vislumbrar esse
projeto é a alavancagem de dados para análises de crédito mais assertivas e abrangentes que
as opções existentes no mercado. No entanto, isso atualmente só é possível para o mercado de
73
construção civil e apenas através de uma entrada generalista nas demais indústrias a Civil Co
teria acesso a esses dados primários.
Um fator que dificultará a atuação da Civil Co nesse mercado é o fato de sua solução
depender da integração do software com o ERP da empresa. Então para que o cliente usufrua
da ferramenta, será necessário que a empresa faça um setup do sistema. Ademais, será
necessário o compartilhamento de dados históricos de vendas com a Civil Co, o que faz com
que o cliente adapte suas relações comerciais com seus próprios consumidores, exigindo o
consentimento para tratamento de dados no momento da compra. Isso, além de impor
burocracia para as relações comerciais do cliente, ainda pode gerar certo desconforto com a
confiança na transferência dos dados.
Outro ponto de atenção é o fato do mercado de inteligência de crédito ser novo tanto
para a Civil Co, quanto para a maior parte dos clientes que busca atingir. Dessa forma, a Civil
Co passaria a competir em um mercado novo para a empresa, com o qual não tem muito
experiência. Além disso, é um mercado que está se formando no país e por isso muitos
desconhecem a existência de ferramentas com esse intuito. Portanto, exigiria grandes esforços
da Civil Co para divulgar a solução e expor o diferencial que a solução pode agregar às
empresas.
4.4.2.3 Oportunidades
Como principal oportunidade, destaca-se a existência de um mercado ainda pouco
explorado. Embora no geral todas as empresas de médio e grande porte façam análise de
crédito antes de realizar vendas a prazo, grande parte ainda realiza essa atividade de forma
manual internamente. A automação dessa atividade trará ganhos para o cliente, o que é um
incentivo a compra da solução.
Outro ponto oportuno é a exploração de segmentos até o momento desvalorizados na
concessão de crédito. As empresas que atualmente realizam vendas para clientes menores,
como do pequeno varejo, têm dificuldade em conseguir acesso a informação dos hábitos
financeiros desses clientes. Por isso, as políticas de crédito tendem a ser rígidas, muitas vezes
mais do que o necessário e viável para esses clientes, fazendo com que vendas sejam perdidas.
A alavancagem de dados primários, mesmo que inicialmente só da indústria civil, permitirá
maior assertividade para esse segmento, tornando propenso o aumento de vendas para esses
clientes.
74
Por fim, essa solução é interessante para a Civil Co porque independente dos
resultados, é uma ferramenta que será útil para a empresa em suas operações internas.
Atualmente, a empresa tem custos altos, contratando uma empresa terceira para realizar essa
atividade. Portanto, o desenvolvimento dessa ferramenta, mesmo que exija um investimento
inicial, trará economias recorrentes, aumentará a assertividade de sua própria política de
crédito e ainda tem potencial de trazer receita para a empresa com a ida ao mercado.
4.4.2.4 Ameaças
A principal ameaça para a solução proposta pela Civil Co é o desinteresse dos
potenciais clientes pela solução. Atualmente, por mais que já existam outras empresas
provendo soluções similares, poucas são as empresas que as contratam. O maior risco então é
que o valor vislumbrado pela Civil Co não seja percebido pelos seus potenciais clientes. Por
mais que entrevistas de mercado tenham sido realizadas com empresas de vários portes e
indústrias e que essa seja uma tendência em países estrangeiros, é possível que o mercado não
reaja da forma esperada a solução apresentada pela Civil Co.
Outro ponto que deve ser mantido em alerta são os produtos substitutos que podem
preencher a lacuna existente no mercado de crédito. O aumento no número de startups que
oferecem fontes alternativas de crédito, principalmente para pequenas empresas (que seria o
foco da Civil Co), pode reduzir a atratividade e necessidade da solução no mercado.
Por fim, a entrada de novos competidores no mercado de inteligência de crédito, que
tenham mais expertise na área ou que tragam funcionalidades adicionais também é um ponto
preocupante para a Civil Co. Nesse ponto, deve-se ressaltar a existência de diversas empresas
estrangeiras que realizam essa atividade e que poderiam entrar no mercado brasileiro. Os
birôs de crédito que têm investido em soluções de inteligência de crédito também merecem
destaque, pois caso de fato invistam nesse produto, teriam grande vantagem por não
precisarem comprar os dados que eles mesmos fornecem, o que poderia ser revertido em uma
vantagem de preço por dispor de custos menores.
4.4.2.5 Resumo análise SWOT
A Tabela 8 resume os pontos levantados pela análise SWOT.
75
Tabela 8: Resumo da análise SWOT
Quadrante SWOT Descrição
Forças
- Volume de dados sobre hábitos de consumidores no mercado
de construção civil: scoring mais assertivo
- Reputação da Civil Co no mercado brasileiro e rede de
empresas parceiras
- Time interno experiente para desenvolvimento de soluções
de analytics
- Possibilidade de realizar piloto para teste da solução com
operações da própria Civil Co
Fraquezas
- Falta de dados primários de outras indústrias além da de
construção civil
- Necessidade de integração com o ERP das empresas
- Necessidade de compartilhamento de dados internos dos
clientes e mudanças nos procedimentos comerciais com
consumidores para obter consentimento
- Mercado novo para Civil Co e pouco desenvolvido no Brasil
Oportunidades
- Mercado pouco explorado
- Exploração de segmentos até o momento despriorizados para
concessão de crédito: possibilidade de aumento de vendas
para clientes
- Investimento necessário para operações internas da Civil Co
Ameaças
- Possível desinteresse de potenciais clientes pela solução
- Surgimento de produtos substitutos
- Entrada de novos competidores
Fonte: autoria própria
76
4.4.3 Estratégica competitiva genérica
Essa etapa consiste na análise da solução proposta pela Civil Co em relação ao modelo
de estratégica competitiva genérica de Michael Porter. É através dessa estratégia, que a
empresa busca se destacar no mercado no qual atua, através da superação de seus
concorrentes em alguma das características de seu produto ou serviço. Conforme descrito no
capítulo 2, existem três estratégias de acordo com Porter: liderança por custo, diferenciação e
enfoque.
Quando se analisa o alvo estratégico da Civil Co no mercado de inteligência de
crédito, identifica-se que o seu foco é em determinados segmentos desse mercado. Por mais
que a empresa esteja propondo uma solução generalista que pode ser usada por vários
segmentos, o seu foco é no mercado de construção civil, se estendendo às seguintes verticais:
bens de consumo, indústria, distribuição e agropecuária. Dado que a empresa tem como
estratégia o foco em um segmento específico do mercado, sua estratégia competitiva genérica
é a de enfoque.
Outro ponto que merece destaque é o fato da vantagem estratégica da solução ser a
oferta de um produto diferenciado para o mercado de construção civil e, em um segundo
momento, para os demais setores citados (bens de consumo, indústria, agropecuária e
distribuição). Com sua solução, a Civil Co busca ter um diferencial competitivo para essas
verticais baseado na alavancagem de dados primários da indústria para a análise de crédito,
que com a inteligência da ferramenta, resultará em uma avaliação mais assertiva. Portanto, a
Civil Co busca se diferenciar dos demais competidores do mercado por trazer a tecnologia
necessária para inteligência de crédito e oferecer a possibilidade de alavancagem de dados
primários, que não estão disponíveis no mercado.
Dessa forma, conclui-se que a Civil Co terá uma estratégia de enfoque por
diferenciação, pois tem como foco segmentos específicos nesse mercado e tem como objetivo
destacar-se por diferenciais técnicos de sua solução.
4.5 Posicionamento no portfólio
Além de entender as dinâmicas da indústria e seus impactos no desempenho da
solução no mercado, é importante delimitar o papel que essa ferramenta exercerá no portfolio
77
da Civil Co. Para isso, a matriz de crescimento, desenvolvida pelo Boston Consulting Group,
será aplicada.
Quando se analisa o crescimento do mercado de ferramentas de inteligência e
automação do processo de crédito, pode-se considerá-lo alto, dado o aumento no número de
empresas investindo no setor e o fato dessa solução ainda não ser amplamente conhecida no
mercado brasileiro. Além disso, quando se analisa o capital que precisará ser investido para
desenvolver e manter a solução, nesse momento inicial também será alto para a Civil Co,
dado que envolve toda uma equipe de desenvolvimento e analytics para desenhar e programar
o software, além de uma equipe comercial para prospectar clientes e divulgar a novidade da
em um mercado fora da expertise da Civil Co.
Quanto a parcela de mercado que a solução conquistará, pode-se considerar baixa,
dado que seu foco será em alguns segmentos específicos e que enfrentará a concorrência de
outros competidores já mais consolidados no mercado. Por isso, em um primeiro momento
não se espera que a geração de caixa seja alta.
Por meio dessas características, pode-se classificar a solução de inteligência e
automação de crédito da Civil Co como uma Interrogação, pois competirá em um mercado
com perspectiva de crescimento, mas com baixa parcela do mercado. Dessa forma, ao menos
no início demandará investimento para se desenvolver. Portanto, como estratégia, a Civil Co
deve investir na penetração no mercado e desenvolvimento, tanto do mercado quanto de sua
solução.
4.6 Análise das competências internas
Um dos pontos mais importantes ao longo desse projeto da Civil Co são as
competências internas da empresa para de fato executar e gerenciar o planejado. Essas
competências podem ser segmentadas em duas categorias: pessoas e tecnologia. Quando se
analisa a tecnologia disponível internamente na Civil Co para desenvolver a solução,
identifica-se que empresa já possui as ferramentas necessárias, precisando apenas alocá-las
para a concepção desse projeto.
Quanto às pessoas, pode-se segmentar essa categoria em outras três áreas: expertise
técnico, capacidade comercial e capacidade de implementação. O expertise técnico consiste
nas competências necessárias para desenvolver o software e o conhecimento a respeito de
78
estatística e analytics para aprimorar os modelos empregados. Essa é uma das competências
na qual a Civil Co está mais avançada, possuindo esse conhecimento internamente e também
tendo a disposição uma empresa parceira que presta serviços periódicos, ajudando a Civil Co
na expansão do portfolio com esses novos produtos de analytics. Como principais lacunas de
conhecimento identificados nessa área, pode-se citar o conhecimento a respeito de ERPs e o
setup de novos módulos no sistema para permitir a integração com novos sistemas. Além
disso, é importante atentar-se ao conhecimento de risco de negócio, dado que a empresa ainda
não atua nesse mercado e precisaria desenvolver métodos e estratégias além de sua atuação
core.
A capacidade comercial está relacionada ao atendimento oferecido pela Civil Co aos
clientes da solução e à prospecção de novos consumidores. A abertura de contatos iniciais em
prospectivos clientes é algo que a Civil Co pode alavancar de sua própria base de clientes e de
seus parceiros. No entanto, a empresa ainda não possui abertura de mercado e penetração de
clientes com essa ferramenta. Ademais, será necessária a articulação de muitos stakeholders
para o andamento da solução, além da comprovação para o consumidor do valor do produto.
Por fim, quanto a capacidade de implementação, a Civil Co dispõe de recursos
limitados para implementação em potenciais clientes. Dessa forma, será necessária a dição de
funcionários (FTEs) com base no crescimento das operações.
Nas Tabela 9 e Tabela 10, um resumo das competências internas necessárias e as
lacunas identificadas.
Tabela 9: Competências internas - Tecnologia
Área Competências Atuais Lacunas Status
Tecnologia
- Possui ferramental
necessário
- Plataforma será
desenvolvida internamente
- Conclusão do
desenvolvimento da
plataforma
Avançado
Fonte: autoria própria
79
Tabela 10: Competências internas - Pessoas
Área Competências Atuais Lacunas Status
Expertise técnico
- Desenvolvimento de
software com auxílio de
empresa parceira
- Conhecimento em
estatística e analytics para
aprimorar métodos de
análise de crédito
- Conhecimento em
ERPs: integração com
diferentes sistemas
- Conhecimento de risco
de negócio
Avançado
Capacidade
comercial
- Abertura de contatos
iniciais de prospecção
- Abertura de mercado e
penetração de clientes
- Articulação de
stakeholders
- Evidenciação de valor
para clientes
Inicial
Capacidade de
implementação
- Recursos limitados para
implementação em clientes
- Adição de FTEs com
base no crescimento da
operação
Intermediário
Fonte: autoria própria
4.7 Estratégia de marketing
Feita a caracterização do ambiente externo e interno no qual a solução da Civil Co será
inserida, é importante detalhar como que a ferramenta será introduzida ao mercado. Para isso,
esse trabalho terá como base o modelo dos 4P`s de marketing: preço, promoção, produto e
praça.
4.7.1 Preço
Conforme discutido na análise do mercado, preço é um critério qualificador para os
clientes na hora de escolher a ferramenta para análise de crédito. Embora muitos ainda
realizem essas atividades internamente, apenas comprando o scoring de birôs de crédito, as
80
empresas não se mostraram dispostas a pagar valores muito além de seus gastos atuais com
isso, segundo as entrevistas realizadas com potenciais clientes.
Para a solução da Civil Co, optou-se por adotar a estratégia de precificação baseada
em mercado, dado que os preços atualmente oferecidos pelos concorrentes estão alinhados e
esse é um critério importante para que o produto seja competitivo. Para isso, primeiro é
necessário entender quais os modelos possíveis de precificação para esse produto, para
somente então escolher o mais adequado para a Civil Co. Através de entrevistas com
potenciais clientes que já utilizam ferramentas de inteligência e automação de processo de
crédito ou então com clientes ocultos das empresas concorrentes, pode-se identificar dois
modelos de remuneração para a solução:
- Por consulta: cobrança é realizada a cada consulta feita a plataforma de
inteligência de crédito. Tipicamente, de acordo com a faixa de volume mensal de
consultas, a relação entre custo e varia, sendo maior nos casos em que a volumetria
de consultas é maior
- Cobrança mensal – pacote de serviços: assinatura mensal com volumetria pré-
definida para o cadastro de clientes, gerenciamento de carteira (análise proativa) e
consulta preventiva (solicitação de aumento de limite). Caso consultas sejam feitas
além da volumetria contratada no pacote, uma cobrança unitária é aplicada.
Ambos modelos possuem prós e contras, que estão descritos na Tabela 11.
Tabela 11: Modelos de remuneração
Modelo Prós Contras
Por consulta
- Flexibilidade para o cliente
experimentar a ferramenta
- Menor custo para o cliente em
caso de volumetria reduzida
- Não gera recorrência de
receitas – imprevisibilidade
- Inibe o uso da ferramenta
pelo cliente
Pacote de
serviços
- Recorrência de receita
- Incentivo ao uso da ferramenta
para o máximo de transações
- Previsibilidade de receita e preço
fechado do serviço para o cliente
- Menor flexibilidade para
clientes em períodos de
baixa volumetria
- Maior dificuldade para
cliente iniciar o uso
Fonte: autoria própria
81
Dessa forma, optou-se por utilizar o modelo de remuneração por consulta, dado que
essa é a forma mais usual no mercado e a mais atrativa para clientes começarem a utilizar a
ferramenta. Através de entrevistas com potenciais clientes e clientes de empresas
concorrentes, levantou-se que o preço médio por consulta à ferramenta de inteligência e
automação de crédito é de R$7 a R$9 por consulta. Portanto, definiu-se que o preço da
solução da Civil Co não deve extrapolar essa faixa no início de sua atuação no mercado, pois
junto com seu diferencial de dados, será mais atrativo para conquistar clientes de seus
concorrentes e converter aqueles que hoje ainda realizam as atividades de crédito
internamente.
4.7.2 Promoção
Como a Civil Co ainda não atua no mercado de inteligência e automação de crédito,
ao apresentar sua solução ao mercado, será necessário convencer aqueles que já utilizam
outras ferramentas similares a mudarem de fornecedor e também tentar converter aqueles que
não conhecem ou optam por realizar as atividades de crédito internamente. Em conversa com
o gerente comercial da Civil Co, foi informado que a empresa já possui um time interno capaz
de fazer essa prospecção de clientes e três pontos foram definidos como cruciais para que a
empresa obtenha sucesso nessa campanha, descritos a seguir.
- Destaque para a solução no website da Civil Co, que atualmente já tem um volume
grande de visitas mensais por parte de seus compradores. A empresa já realiza a venda
de produtos online, portanto essa seria uma forma de divulgar a nova solução.
- Como o foco inicial é no mercado de construção civil e grande parte das empresas
nesse setor são clientes da Civil Co, promoções com produtos atuais da empresa
poderiam incentivar consumidores a testarem a solução.
- Parcerias com outras empresas nas verticais endereçadas (indústria, agropecuária e
distribuição), para conferir credibilidade à solução e aumentar os canais de divulgação.
Além disso, medidas proativas podem ser tomadas, acessando a base atual de clientes
da Civil Co, por meio de telefonemas e e-mails, para divulgar a nova solução. Além disso, a
empresa poderia explorar o grupo de parcerias do qual atualmente faz parte, que é formado
por outras empresas do mercado de construção civil, oferecendo um pacote gratuito inicial de
consultas, com perspectiva dessas empresas também se tornarem canais de divulgação da
solução, em troca de preços reduzidos por consulta.
82
4.7.3 Produto
Conforme já descrito acima, a solução desenhada pela Civil Co buscará oferecer uma
ferramenta de inteligência e automação do processo de crédito, com foco na alavancagem de
informações próprias do cliente e da Civil Co, para atingir análises mais assertivas sobre a
política de crédito de seus clientes. Além disso, essa solução buscará preencher a lacuna
existente no mercado em relação a avaliação de pequenos consumidores que não possuem
informações disponíveis em birôs de crédito, dificultando que políticas de crédito menos
rígidas a eles sejam aplicadas. Para isso, esse produto deverá ser integrado com o ERP de seus
clientes, tratando as informações do histórico de compras de seus consumidores para treinar o
algoritmo de análise da ferramenta.
4.7.4 Praça
A solução da Civil Co será comercializada online, através do website da empresa. Por
ser uma plataforma virtual, o cliente poderá entrar no website para entender seu
funcionamento e adquiri-la. Além disso, a solução poderá ser contratada por telefone,
entrando em contato com o time comercial da Civil Co. Haverá um time interno focado nos
segmentos-alvos, responsável pela prospecção e proposta/negociação com o cliente. Como
auxílio para segmentos menos prioritários, uma parceria comercial poderá ser firmada, para
aumentar a capilaridade de atuação, com foco em regiões remotas. A divulgação da
ferramenta será feita também online, via e-mail e telefone, alavancando a base atual de
clientes da Civil Co e de seus parceiros.
4.8 Dimensionamento do mercado
O potencial de mercado foi estimado com base na abordagem descendente a partir de
bases de dados de mercado e premissas testadas durante entrevistas com especialistas,
potenciais clientes e clientes ocultos. Para isso, foram seguidas cinco etapas, descritas na
Tabela 12.
83
Tabela 12: Racional para estimativa do potencial de mercado
Racional Descrição Fontes dos dados
Determinação da
receita do
segmento-alvo
- Foram consideradas apenas empresas
com receita bruta maior que R$ 500MM
por ano operando no Brasil em bens de
consumo, indústria, distribuição e
agropecuária
- Revista Exame: Maiores
e Melhores 2018
- Valor Econômico: 1000
maiores empresas 2018
Estimativa do
número de
clientes atendidos
por essas
empresas
- Média de clientes de acordo com a
receita das empresas empresa em cada
vertical
- Revista Exame: Maiores
e Melhores 2018
- Valor Econômico: 1000
maiores empresas 2018
Volumetria de
consultas por ano
- Rotatividade média da base de clientes:
8% a 12%
- Frequência de varredura da base de
clientes (gestão proativa da carteira): 2 a 4
consultas por cliente por ano
- Frequência de solicitação por aumento
de crédito: 25% dos clientes novos
cadastrados
- Premissas internas
- Referências Civil Co
- Entrevistas de mercado
Preço por
consulta
- Preço médio por consulta à ferramenta
de inteligência e automação de processos
de crédito: R$7 a R$9 por consulta
- Entrevistas de mercado
- Referência dos
competidores
Potencial de
mercado
- Receita total gerada no mercado, obtida
através da multiplicação da volumetria de
consultas cobradas pela média de preço da
consulta
- Valor calculado
Fonte: autoria própria
Portanto, ao montar a base das maiores empresas atuantes no Brasil dentro do perfil
especificado, foi possível obter a receita total dessas empresas em 2018. Através do número
de clientes por empresa, também das bases de dados utilizadas, a proporção média entre
84
receita e o tamanho da base de clientes por vertical pode ser estimada. Quando multiplicada
pela receita das empresas que não constavam o número de clientes, obteve-se a base total de
clientes desse segmento. Esses dados podem ser observados na Tabela 13. O mercado de
construção civil está compreendido na vertical indústria.
Tabela 13: Dados para estimativa do mercado por vertical
Vertical Receita Bruta 2018
(R$ bi)
Relação receita/cliente
(R$ mil)
Bens de consumo 386,10 140,00
Distribuição 108,33 21,00
Agropecuária 159,77 150,00
Indústria 426,49 68,00
Fonte: autoria própria
Por meio das entrevistas com especialistas e potenciais clientes, foi possível determinar
qual a rotatividade dessa base de clientes, para entender quantos clientes novos são
cadastrados pela empresa em média no ano, o número de solicitações por aumento de crédito
de clientes existentes e a frequência de varredura da carteira (gestão proativa). A proporção de
novos clientes encontrada variou de 8% a 12%, mas para os cálculos realizados, foi utilizado
o valor médio de 10%. Além disso, de acordo com entrevistas realizadas, obteve-se que em
média a gestão proativa da carteira é feita três vezes ao ano e que cerca de 25% dos clientes
são reavaliados para concessão de crédito mais agressiva por solicitação.
Com isso, foi possível calcular o número total de consultas aos scores de clientes novos,
reavaliações e através da gestão proativa de carteira. Quando multiplicado pelo preço médio
dessas consultas, também obtido por meio de entrevistas de mercado e referências de
competidores, o potencial de mercado total da solução foi calculado. Os valores utilizados
nesse cálculo estão listados na Tabela 14.
85
Tabela 14: Valores utilizados na estimativa do mercado
Dado Valor
Entrada de novos clientes 10%
Frequência da gestão proativa 3 vezes por ano
Solicitações por reavaliação 25%
Preço médio por consulta R$8,30
Fonte: autoria própria
O Gráfico 3 ilustra os resultados obtidos.
Gráfico 3: Potencial de mercado por porte do cliente (R$ bi)
Fonte: autoria própria
Dessa forma, tem-se que o mercado potencial de inteligência e automação do processo
de crédito é de R$200MM a R$400MM ao ano, com o mercado de construção civil
representando cerca de 15% do valor estimado (de R$30MM a R$60MM ao ano).
4.9 Modelo de negócios – Canvas
A partir das análises desenvolvidas nos capítulos anteriores, é possível elaborar o
modelo de negócios da solução de inteligência e automação do processo de crédito proposta
pela Civil Co. Este capítulo consiste no planejamento de como a empresa atingirá operações
86
bem-sucedidas, através de uma estrutura conceitual que investiga a viabilidade de um
produto. Conforme descrito no capítulo 2.7, o modelo de negócios é composto por elementos,
essenciais para que as escolhas estratégicas e a lógica central possam ser verificadas.
Existem diferentes ferramentas que podem ser utilizadas para a construção de um
modelo de negócios. A mais comumente utilizada e aplicada neste trabalho é o Business
Model Canvas, que apresenta o modelo de negócios de uma forma unificada e simples, por
meio de nove blocos. A segmentação da solução da Civil Co de acordo com esses nove blocos
está descrita a seguir.
4.9.1 Proposta de valor
Conforme descrito nos tópicos anteriores, a proposta de valor da solução da Civil Co
consiste em uma análise de crédito mais assertiva, possibilitando a redução do trabalho
manual interno para definição da política de crédito. Além disso, sua ferramenta abrangerá
segmentos de clientes não compreendidos pelo scoring de birôs de crédito, ao alavancar dados
primários da indústria de outras fontes, como a própria Civil Co, seu cliente e demais
empresas que firmarem parcerias com a solução.
4.9.2 Segmento de clientes
Assim como definido anteriormente, a solução de inteligência e automação de crédito
da Civil Co terá como foco as seguintes verticais: construção civil, bens de consumo, outras
indústrias, distribuição e agropecuária. Quanto ao porte das empresas, a Civil Co buscará
atender empresas de médio e grande porte, com receita bruta a partir de R$500MM por ano.
Por fim, serão priorizadas empresas com perfil B2B e operação no Brasil.
4.9.3 Canais
Conforme descrito na estratégia de marketing, as vendas serão realizadas online,
através do website atual da Civil Co, ou por telefone, sempre conduzidas pelo time comercial
da empresa. A solicitação de suporte ou manutenção também deverá ser feita via e-mail,
telefone ou no chat da própria plataforma. Atendentes próprios ou parceiros
comerciais/técnicos farão atendimento no cliente para implementação do sistema e atividades
de manutenção, mas o atendimento presencial será pontual e incomum.
87
4.9.4 Relacionamento com clientes
O relacionamento com clientes seguirá a mesma lógica da etapa de vendas, com
atendimento direto de um time próprio para os segmentos foco, realizando o diagnóstico e
setup da plataforma no cliente e depois se mantendo disponível para suporte e manutenção.
Para segmentos não foco, parceiros técnicos serão utilizados, para potencialmente oferecer o
mesmo suporte em regiões mais distantes ou para verticais menos priorizadas. O gerente ou
executivo da conta será o responsável pelo contato pós-venda.
O contato com o cliente poderá ser feito por telefone ou e-mail, além de um chat de
dúvidas na própria plataforma, respondido por um bot, que encaminha as dúvidas mais
específicas para consultores do time comercial. Pretende-se estabelecer um relacionamento de
suporte, disponível para auxiliar o cliente com quaisquer intercorrências que surjam e
buscando entender seu nível de satisfação com a ferramenta.
4.9.5 Atividades chave
Como atividade chave da solução de inteligência e automação de crédito, pode-se citar
a execução automática da política de crédito através da conexão com o ERP, que engloba a
captura e validação automática de dados dos clientes com fontes externas. Para isso, é
necessário primeiro o tratamento de dados extraídos do ERP dos clientes, seguido pela
integração dos dados dos birôs de crédito, fontes de dados primários das indústrias e dados do
cliente. Por último, destaca-se a importância do desenvolvimento e constante refino do
modelo estatístico para classificação de risco do cliente, através de um algoritmo de
determinação de score.
4.9.6 Recursos chave
Os recursos chaves dessa solução são as pessoas treinadas e qualificadas para
operacionalizar a plataforma, o conhecimento e ferramental tecnológico para desenvolver e
manter uma ferramenta confiável e segura e os dados que serão utilizadas na análise. Como
tecnologias, pode-se citar o ferramental e conhecimento necessário para a aplicação de big
data e analytics para analisar grandes base de dados de histórico de compras dos clientes e da
Civil Co. Já os dados são o próprio histórico de compras e pagamentos da Civil Co, dados
primários de outras empresas parceiras, informações internas de venda dos clientes e as
informações adquiridas de birôs de crédito.
88
4.9.7 Parcerias chave
Uma das principais parcerias que a Civil Co deve firmar para diferenciar sua solução
frente ao mercado deve ser com empresas importantes nas indústrias foco para divulgar a
solução e coletar informações primárias da indústria. Além disso, parcerias devem ser
firmadas com parceiros técnicos para oferecer suporte de implementação, suporte e
manutenção à verticais não foco e em regiões remotas. O mesmo deve ser feito com parceiros
comerciais, mas para auxílio no processo de vendas, para prospecção e negociação com
potenciais novos clientes. Por último, os birôs de crédito devem ser parceiros da Civil Co,
dado que fornecerão parte importante das informações utilizadas pela ferramenta.
4.9.8 Fontes de receita
As fontes de receita da solução serão advindas diretamente das consultas realizados
pelo cliente à plataforma da Civil Co. Para isso, será cobrado um valor por consulta ao score
de um cliente, seja no momento de novos cadastros ou na gestão proativa da carteira.
4.9.9 Estrutura de custos
A estrutura de custos da ferramenta de inteligência e automação da análise de crédito
em grande parte será compartilhada com os demais produtos de analytics da Civil Co. Como
custos diretos, pode-se citar como principais a mão de obra envolvida no desenvolvimento,
atualização, suporte para clientes e manutenção da ferramenta, além da sustentação da nuvem
com todos os dados coletados, a plataforma e a implementação da solução no cliente. Outros
custos são o treinamento dos funcionários de atendimento, marketing da nova solução e
infraestrutura necessária para operar essa ferramenta.
89
Figura 12: Business Model Canvas
Fonte: autoria própria
4.10 Plano de implementação
A solução proposta pela Civil Co deverá ser implementada em fases, para chegar ao
mercado com a ferramenta em um estágio avançado de funcionamento e já validado
internamente. Portanto, primeiro a solução será testada internamente na Civil Co, em seguida
levando-a ao mercado de construção civil e por último promovendo a oferta generalista para
as verticais definidas como foco no capítulo 4.3.2.
A primeira fase consiste em um piloto interno da ferramenta, implementando-a nas
operações da Civil Co. Durante alguns meses a Civil Co poderá testar a ferramenta,
utilizando-a para automatizar e definir sua política de crédito. Dessa forma, o algoritmo
desenvolvido será treinado com os dados da empresa e a usabilidade da plataforma e sua
eficiência testadas. A partir dessa primeira experiência, ajustes e modificações podem ser
feitos antes que a solução seja apresentada a potenciais clientes externos. Essa etapa é
fundamental para garantir que a solução apresentada aos parceiros da Civil Co atenda às
necessidades nesse setor e que essas empresas de fato enxerguem valor em participar da
parceria proposta pela Civil Co.
90
Na segunda fase, a plataforma será apresentada às empresas pertencentes ao grupo
parceiro da Civil Co, oferecendo um período de teste para que as empresas possam
experimentar a solução e evidenciar como a ferramenta pode agregar às atividades de análise
de crédito. Caso gere interesse, a Civil Co pode firmar parcerias com essas empresas para
auxiliarem-na na divulgação e prospecção de clientes para a ferramenta, além de contribuir
com os dados primários de suas indústrias. Com os feedbacks recebidos após o período de
teste, a ferramenta deve ser refinada, garantindo que a solução esteja robusta e consiga se
posicionar de forma competitiva no mercado. Isso é fundamental pois, dado que a Civil Co
ainda não atua nesse mercado, essa solução será o primeiro contato dos clientes com essa
nova linha de produtos que a empresa pretende desenvolver e comercializar. Portanto, é
importante que os erros sejam minimizados e que o usuário externo tenha uma boa primeira
experiência com a solução.
A terceira fase tem como foco a apresentação da ferramenta ao mercado de construção
civil, focado em empresas de médio e grande porte. As bases de clientes da Civil Co e das
empresas parceiras do grupo devem ser articuladas durante a prospecção de clientes. Nessa
etapa será testado o quanto o diferencial proposto pela Civil Co de fato é percebido como
valoroso pelos clientes, validando as premissas feitas a respeito de precificação e demanda
dos clientes. Ajustes podem ser feitos de acordo com os resultados obtidos durante essa etapa,
sempre visando a maior penetração no mercado e lucratividade.
Por fim, através do conhecimento obtido com o piloto no setor de construção, das
primeiras experiências de uso da plataforma e treinamentos da equipe comercial e técnica de
suporte à solução, uma oferta generalista deve ser estendida, voltada para as demais verticais
definidas como foco, definidas no capítulo 4.3.2. A partir disso, a solução deve ser
apresentada a esse mercado mais amplo, mas sempre com o perfil previamente delimitado:
B2B e de médio e grande porte. O primeiro contato com essas verticais será fundamental para
entender a abertura que a Civil Co terá nesse mercado e qual a melhor forma de conseguir
penetração.
Um planejamento de implementação dessas fases foi feito, detalhando todas as
atividades necessárias para lançar essa ferramenta no mercado endereçável de inteligência e
automação da política de crédito. Essas atividades estão listadas na tabela a seguir.
91
Tabela 15: Atividades de desenvolvimento
# Atividade Responsável
1 Abertura de projeto e validação do escopo/alocação
de pessoas Gerente de Produto
2 Concepção da solução, parceria com empresas do
grupo Gerente de Produto
3 Definição de fluxo de informação entre atores Gerente de Produto
4 Definição de requisitos funcionais para plataforma Departamento de tecnologia
5 Desenho de interfaces da plataforma Gerente de Produto
6 Plano de comunicação alinhado à marca Civil Co Departamento comercial
7 Precificação: definição de política comercial Departamento comercial
8 Alinhamento com consultoria parceira para auxílio
no desenvolvimento Departamento de tecnologia
9 Desenvolvimento de plataforma Departamento de tecnologia
10 Criação de conexões de dados com ERPs e birôs de
crédito Departamento de tecnologia
11 Homologação de plataforma Departamento de tecnologia
12 Implantação do piloto interno na Civil Co Gerente de Produto
13 Treinamento dos usuários da Civil Co do piloto Gerente de Produto
14 Monitoramento do desempenho do projeto piloto Gerente de Produto
15 Ajuste de funcionalidades de plataforma e testes
internos Departamento de tecnologia
16 Estruturação de projeto piloto com cliente externo à
empresa Gerente de Produto
17 Implantação em parceiro de piloto Gerente de Produto
18 Treinamento dos usuários no parceiro do piloto Gerente de Produto
19 Monitoramento do desempenho do projeto piloto Gerente de Produto
92
# Atividade Responsável
20 Ajuste de funcionalidades de plataforma Departamento de tecnologia
21 Lançamento de produto no mercado de construção
civil Gerente de Produto
22 Lançamento da oferta generalista nos demais
segmentos foco Gerente de Produto
Fonte: autoria própria
Esse processo deve durar por volta de dois anos, desde o início do desenvolvimento da
solução até seu lançamento final no mercado.
93
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO
A partir das análises e do modelo de negócios desenvolvido para a nova solução da
Civil Co, vale destacar algumas observações acerca dos resultados. Com o estudo realizado, a
Civil Co passa a ter uma visão integrada a respeito da sua ferramenta e do mercado no qual
ambiciona entrar, trazendo clareza sobre quais são seus pontos fortes e quais são aqueles que
exigem atenção, tendo em vista seu objetivo: desenvolver um portfólio de soluções de
analytics, encabeçado pela ferramenta de inteligência e automação de crédito. Essa é uma das
principais contribuições deste trabalho para a empresa: a definição conceitual do produto e
seu posicionamento no mercado.
Como fortalezas, sobressaem-se a riqueza dos dados a disposição da empresa sobre o
mercado de construção civil, sua reputação como empresa perante o mercado e sua equipe
interna de inovação, que já têm experiência no desenvolvimento de soluções de analytics. Ao
passo que a abundância de dados primários se consolida como uma fortaleza no mercado de
construção civil, o mercado de inteligência e automação de crédito é limitado para esse
segmento, estimulando que a empresa não se restrinja a adotar apenas essa vertical como alvo,
expandindo seu foco para algumas outras verticais com dinâmicas similares, conforme
descrito nos capítulos anteriores. A expansão faz com que a falta de dados primários dos
demais setores seja uma fraqueza, levando a solução da Civil Co a depender de parceiros e
clientes para conseguir alavancar seu maior diferencial competitivo.
Essas características da solução, em conjunto com o contexto desse mercado no Brasil,
apresentam algumas oportunidades e ameaças para a Civil Co. O mercado brasileiro de
analytics no geral ainda é pouco explorado, mas tem apresentado crescimento. Isso se reflete
na conjuntura atual de soluções de inteligência e automação de crédito, dado que hoje não
existe nenhuma outra empresa que se proponha a fazer exatamente o que a solução da Civil
Co oferece, embora exista movimentações por parte dos competidores de desenvolvimento e
incremento de suas soluções existentes. Essa demanda ainda não plenamente atendida é uma
oportunidade que a Civil Co tem condições de explorar. No entanto, por ser um mercado que
ainda está se desenvolvendo, não há garantia da existência de demanda de acordo com o
esperado pela empresa e poucas são as barreiras que impedem novos competidores de
entrarem ou se especializarem nesse mercado, sejam eles nacionais ou internacionais, com
soluções substitutas, pareadas ou até mesmo superiores à da Civil Co.
94
Além disso, este trabalho também contribuiu para a definição do mercado potencial da
ferramenta e a elaboração de um planejamento sobre como atingi-lo. Para isso, primeiro o
mercado endereçável pela Civil Co foi delimitado, buscando entender quais suas
características e necessidades. Feito isso, foi possível elaborar uma estratégia de marketing,
determinando que a Civil Co deve vender seus produtos através do seu website e por telefone,
com preço alinhado ao restante do mercado. Dessa forma, estima-se que o potencial total de
mercado para a solução proposta é de R$200MM a R$ 400MM ao ano. Portanto, o mercado
tem um tamanho considerável e dado que a solução seria interessante mesmo que apenas para
uso interno, a entrada nesse mercado poderia se tornar uma fonte alternativa de receita
conveniente para a empresa.
Por meio do Business Model Canvas, foi possível identificar que a solução proposta
pela Civil Co tem uma estrutura de custos enxuta e fontes de receita que, caso consiga a
penetração no mercado, serão recorrentes e relevantes. Por ser uma ferramenta digital, a
solução depende de canais e recursos-chave que têm custos mais baixos que os tradicionais.
Além disso, a Civil Co tem clareza a respeito de sua proposta de valor no mercado de
inteligência e automação de crédito e em quais segmentos consegue ser competitiva.
Por último, foi definido um plano de implementação para a Civil Co, definindo que o
lançamento da ferramenta no mercado deve ser feito em quatro fases. A primeira consiste em
um piloto interno da solução, testando a plataforma nas operações da própria Civil Co. O
próximo passo consiste em um piloto externo, com as empresas do grupo de parcerias do qual
a Civil Co atualmente faz parte, para entender as percepções externas a respeito da
ferramenta. As últimas duas fases já envolvem a apresentação da solução ao mercado,
inicialmente para o setor de construção civil e em seguida para as demais verticais-alvo.
Dessa forma, através de todas as análises realizadas, é possível concluir que o mercado
de inteligência e automação de crédito é interessante para a Civil Co e que a ferramenta
proposta pode se consolidar para a empresa como uma fonte alternativa de receita. Como a
solução seria desenvolvida mesmo que apenas para uso interno, sua apresentação ao mercado
se torna ainda mais interessante, pois embora acarrete custos adicionais de incremento a
plataforma, divulgação e exija investimento na robustez da equipe comercial, a ferramenta
tem um potencial interessante de mercado. No entanto, para validar a sua factibilidade,
algumas próximas análises serão necessárias, principalmente a respeito da viabilidade
econômica do projeto, considerando todos os investimentos, custos e despesas envolvidos
95
nesse projeto. Portanto, como próximos passos, é importante que a Civil Co avalie os pontos
descritos a seguir.
- Cálculo do investimento necessário para desenvolver a solução, considerando a
alocação do time de inovação para o projeto e os recursos utilizados (ex. contratação
de nuvem);
- Análise da estrutura de custos e despesas necessária para manter a solução operando,
considerando os custos indiretos e diretos;
- Desenvolvimento de um plano de negócios para confirmar a viabilidade econômica do
projeto;
- Formalização das parcerias com empresas de outras indústrias para coletar dados
primários;
- Mapeamento de potenciais parceiros comerciais para auxiliar na prospecção e venda
da solução em regiões remotas;
- Projeção da receita e lucro para os próximos anos e avaliação para estimar qual o valor
deste projeto e o retorno sobre o investimento esperado.
Por fim, conclui-se que os objetivos deste trabalho foram atingidos, uma vez que a
solução proposta pela Civil Co foi avaliada, trazendo para a empresa entendimento amplo a
respeito da demanda existente e do potencial de competitividade da ferramenta frente aos
concorrentes. Além disso, o modelo de negócios elaborado conferiu robustez ao
desenvolvimento conceitual da solução, tornando-se claros os próximos passos a serem
estudados para que a Civil Co consiga levar essa ferramenta a mercado com sucesso.
96
97
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APÊNDICE A – Roteiro de entrevista com birô de crédito
Perfil da empresa
• A sua empresa vende para que tipos de cliente? Direto para indústria, construtoras,
varejo, atacadistas?
o Sabe dizer a proporção desses segmentos na sua receita?
Identificação da demanda
• Quais os principais problemas ligados a análise de crédito na sua empresa/setor?
• Quão relevante é esse problema para sua empresa?
• Quais são seus principais competidores?
• Você acredita que empresas podem se beneficiar de uma ferramenta como a que
estamos propondo?
• Como a demanda por tal tipo de solução muda com o tipo de venda que a empresa
realiza (atacado, varejo, indústria, construção)?
o Empresas que vendem direto para indústria, construção, grandes varejistas têm
menor necessidade por esse tipo de ferramenta?
• Você acredita que as informações sobre esses clientes menores seria um diferencial
importante para uma plataforma de análise de crédito?
• Quais os principais stakeholders a adotar essa solução? E contrários à solução?
Oferta atual de serviços
• Qual seu conhecimento/grau de satisfação com as soluções ofertadas no mercado?
o As soluções existentes de fato não têm dados a respeito das pequenas e
microempresas do ramo de construção civil?
Precificação
• Qual o modelo de precificação praticado?
o Assinatura mensal
o Taxa por transação executada
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o Licença única paga no momento da compra da solução
• Qual o modelo de precificação para inteligência de crédito mais comum no mercado
(número de consultas, receita, etc.)?
Mercado
• Novo entrante (ex. Quod): algum atende empresas com perfil B2B?
• Inclusão do Cadastro Positivo: como essa nova lei afeta as transações B2B?
• Na sua visão, existe alguma mudança regulatória relevante impactando a dinâmica de
cobrança e análise de crédito? (ex. regulação para contato com clientes inadimplentes,
Cadastro positivo)
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APÊNDICE B – Roteiro de entrevista com clientes de concorrentes
Perfil dos clientes
• A sua empresa vende para que tipos de cliente? Empresas B2B ou B2C?
o Se atender empresas B2B:
§ Sua solução é focada em algum segmento?
§ Sua solução abrange todos os portes de empresas?
o Qual o segmento que é mais difícil de obter informação ou que há mais
escassez de dados?
• Quantos clientes atende em média?
Produto Contratado
• Como é feita a análise de créditos? Tem bases de dados próprias ou acessa bases de
dados privados?
• É um produto ou projeto: solução desenvolvida individualmente para cada cliente ou
uma plataforma padrão?
o Exige muitas customizações para a sua empresa?
o Exige competências internas para utilizá-la? (Setup, operação, atualização)
• Tem integração com outros sistemas que você utiliza?
• A solução/produto oferece alguma outra funcionalidade?
• Quais os principais problemas enfrentados ao usar esta ferramenta?
o Quão relevante é esse problema para sua empresa?
Modelo de cobrança
• Qual o modelo de precificação adotado?
o Assinatura mensal
o Taxa por transação executada
§ O que define uma transação? (Pedido de venda colocado no sistema;
Cadastro de novo cliente; Atualização periódica (ex. trimestral) da
política de crédito para todos os clientes da base)
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o Licença única paga no momento da compra da solução
• Quais são as principais variáveis que influenciam o preço? O valor variou durante o
período em que sua empresa utilizou esta ferramenta?
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APÊNDICE C – Roteiro de entrevista com potenciais clientes
Perfil da empresa
• A sua empresa vende para que tipos de cliente? Direto para indústria, construtoras,
varejo, atacadistas?
o Sabe dizer a proporção desses segmentos na sua receita??
Identificação da demanda
• Quais os principais problemas ligados a análise de crédito na sua empresa/setor?
• Quão relevante é esse problema para sua empresa?
• Atualmente, sua empresa utiliza alguma solução para análise de crédito?
o Se sim, qual? Solução terceira ou desenvolvida internamente?
§ Essa solução abrange as pequenas e microempresas (pequeno varejo
construção civil)?
o Se não, por quê? (ex. falta de dados)
• Você acredita que empresas podem se beneficiar de uma ferramenta como a que
estamos propondo?
• Como a demanda por tal tipo de solução muda com o tipo de venda que a empresa
realiza (atacado, varejo, indústria, construção)?
o Empresas que vendem direto para indústria, construção, grandes varejistas têm
menor necessidade desse tipo de ferramenta?
o Para qual desses tipos de vendas você acredita que seria mais interessante esse
tipo de solução?
• Você acredita que as informações sobre essas empresas menores seria um diferencial
importante em uma plataforma de análise de crédito?
• Quais os principais stakeholders a adotar essa solução? E contrários à solução?
• Qual a relevância das pequenas e microempresas na análise de créditos para a sua
empresa?
Oferta atual de serviços
• Qual seu conhecimento / grau de satisfação com as soluções ofertadas no mercado?
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o As soluções existentes de fato não têm dados a respeito das pequenas e
microempresas do ramo de construção civil?
o Em quais pontos as soluções atuais poderiam melhorar para atender melhor as
demandas da sua companhia?
Precificação (inteligência para crédito e cobrança)
• Qual o modelo de precificação seria mais atraente para a sua empresa?
o Assinatura mensal
o Taxa por transação executada
o Licença única paga no momento da compra da solução
• Quanto sua empresa estaria disposta a pagar para conseguir medir o risco de crédito
das pequenas e microempresas?
Competências
• Quão apta está a sua organização/setor para adotar esse tipo de solução?
o Há capacidade interna (equipe, conhecimento, etc.) para comprar ferramenta
de prateleira? Ou seria necessária a contratação de serviço de consultoria?
Barreiras
• Quais as principais barreiras para adoção de uma solução desse tipo? (ex.
regulamento, custo, etc.)