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Educao Corporativa no Brasil: Da Prtica Teoria

Autoria: Marisa Eboli Resumo Presenciamos nestes ltimos dez anos no Brasil um movimento, talvez sem precedente na nossa histria, de intensas mudanas no campo educacional, evidenciando-se o esforo de integrao das iniciativas na esfera pblica e na privada, no sentido de qualificar e educar os trabalhadores para se elevar o patamar de competitividade do pas. O objetivo principal deste trabalho analisar experincias de Educao Corporativa no Brasil, a partir de um Quadro Referencial Terico sobre os princpios de sucesso que devem nortear a concepo de projetos desta natureza, e identificar as principais prticas organizacionais relacionadas a estes princpios. Trata-se de um estudo de carter exploratrio, com anlise predominantemente qualitativa. O mtodo utilizado foi desenvolvido a partir da elaborao de um quadro terico inicial, que por sua vez norteou a construo de um instrumento de coleta de dados especfico para esse fim. No total, foram pesquisados vinte e um casos de empresas (pblicas ou privadas). No houve a pretenso de esgotar o assunto analisando todos os casos existentes no Brasil (em torno de cem, atualmente!), mas a partir de algumas experincias significativas, apresentar as principais prticas relativas Educao Corporativa. 1. Apresentao Como sabido, o tema Educao Corporativa surgiu primeiro no mundo corporativo, para depois ganhar espao no mundo acadmico. Ainda no um tema robusto o suficiente sob o ponto de vista conceitual, mas exuberante em termos da prtica empresarial. Por isso, o caminho percorrido para elaborar este trabalho foi da prtica para a teoria: a partir da vivncia, como docente, pesquisadora e consultora, e da anlise das melhores prticas que foi possvel amadurecer as reflexes com aqueles que tive o privilgio de trocar idias e compartilhar conhecimentos, e chegar a uma proposta conceitual preliminar. Importante ressaltar a urgncia de se conhecer melhor a realidade brasileira em termos de Educao Corporativa, apontando resultados e anlises tanto quantitativos quanto qualitativos. E um elemento restritivo para uma ampla pesquisa sobre o tema refere-se dificuldade de mapear as empresas no Brasil que implementaram projetos nesta rea, em funo de no haver critrios norteadores para tal identificao. Com o desejo de contribuir nesta direo que fiquei motivada a escrever este artigo. Espero que ele auxilie no entendimento, por parte dos acadmicos e de todos os interessados em projetos desta natureza, do que significa a concepo e implementao de um Sistema Educao Corporativa, contemplando princpios e critrios que sejam balizadores para elaborao de um plano estratgico consistente e de qualidade. O artigo est estruturado da seguinte maneira: Inicialmente feita uma introduo ao tema Educao na Sociedade e sua importncia para as organizaes contemporneas. Na seqncia apresenta-se uma reviso bibliogrfica especfica sobre o tema Educao Corporativa: contexto de surgimento, principais conceitos e objetivos. Abordam-se tambm as principais experincias no Brasil e o atual estado da arte em nossa realidade. Depois, apresenta-se uma proposta conceitual e metodolgica para concepo, implementao e anlise de projetos. Em seguida so apresentados os objetivos e metodologia da pesquisa de campo realizada, os principais resultados obtidos e uma sntese das anlises. E finalmente, faz-se uma reflexo sobre as tendncias, os desafios e as perspectivas que se colocam para a pesquisa sobre o tema no Brasil.

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2. Introduo ao Tema 2.1 Educao e Produo de Conhecimento na Sociedade Educao um tema que interessa a todos os setores da sociedade, inclusive o corporativo, e est na agenda de todas as empresas empenhadas em aumentar sua competitividade. O que parece importante estimular cada vez mais uma profunda reflexo sobre o assunto. Neste sentido, um rpido olhar sociolgico contribui muito para enriquecer esta discusso. A literatura aponta trs formas bsicas de Produo do Conhecimento: Ideolgica, Institucional e Tecnolgica. Em linhas gerais pode-se dizer que a Escola Clssica dirige-se formao das classes dominantes, dando nfase transmisso da Ideologia vigente (modo de ser e pensar), enquanto que a Escola Profissionalizante, voltada s classes instrumentais e dominadas, privilegia os aspectos tcnicos e operacionais (modo de fazer). Neste sentido interessante notar que as Universidades Corporativas (UCs) surgem no final do sculo 20, mesclando estes dois enfoques, procurando desenvolver nos mais diversos pblicos e categorias profissionais com os quais a empresa interage, tanto os componentes ideolgicos quanto os tecnolgicos. Deve-se salientar que programas educacionais nas empresas sempre existiram, mas normalmente eles eram restritos aos nveis gerenciais e alta administrao. Para a grande maioria dos funcionrios havia programas de treinamento pontuais. Na medida em que o surgimento das UCs foi o grande marco da passagem do tradicional Centro de Treinamento & Desenvolvimento (T&D) para uma preocupao mais ampla e abrangente com a educao de todos os colaboradores de uma empresa, na prtica com o seu advento que vem tona a nova modalidade de Educao Corporativa. Assim sendo, ao longo deste artigo, Universidade Corporativa e Educao Corporativa sero aplicados como termos equivalentes. Sem dvida entender o contexto de surgimento das Universidades Corporativas (UCs) e sua influncia nos sistemas educacionais e na produo do conhecimento dentro da sociedade contempornea um tema que merece uma discusso ampla e profunda. No me atrevo a fazer afirmaes nesse sentido, apenas a levantar esta questo, pois ela me parece fundamental para que possamos compreender que as Universidades Corporativas vo muito alm de um novo e simples modismo na rea Gesto Empresarial. Tal fato coloca a todos, educadores, empresrios e outros segmentos interessados em refletir sobre os desafios que se impem realidade brasileira, uma enorme responsabilidade em pensar com seriedade e profundidade o seu papel e impacto nos Sistemas Educacionais de uma Sociedade. 2.2 A Passagem da Administrao Taylorista - Fordista para a Gesto Flexvel A troca de paradigma na gesto de empresas, a passagem da administrao taylorista/fordista para a gesto flexvel gerou forte impacto no comportamento das organizaes. Estruturas verticalizadas e altamente centralizadas cedem espao para estruturas horizontalizadas e amplamente descentralizadas. A rgida diviso entre trabalho mental e manual tende a ser eliminada; tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-se integrais e complexas, exigindo, em todos os nveis organizacionais, pessoas com capacidade de pensar, decidir e executar simultaneamente. Neste novo ambiente empresarial, exige-se cada vez mais das pessoas, em todos os nveis hierrquicos, uma postura voltada ao autodesenvolvimento e aprendizagem contnua. Para desenvolver esse novo perfil as empresas precisaro implantar sistemas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e no apenas a aquisio de conhecimento tcnico e instrumental. Essas tendncias apontam para um novo aspecto na criao de vantagem competitiva sustentvel: o comprometimento da empresa com a educao e o desenvolvimento dos seus colaboradores. Emerge assim a idia da UC como eficaz veculo para o alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos de acordo com as estratgias empresariais.

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2.3 Desenvolvimento de Pessoas como Fator de Sucesso Empresarial Parece inquestionvel a relevncia que as reas de T&D esto adquirindo sobre as demais funes da gesto de pessoas. A migrao do T&D tradicional para a Educao Corporativa ganhou foco e fora estratgica, evidenciando-se como um dos pilares de uma gesto empresarial bem sucedida. Pesquisas enfatizam a relao entre as best practices de Gesto de Pessoas adotadas pelas empresas, que as ajudam a atrair, manter e desenvolver os profissionais mais talentosos, e o sucesso que tm alcanado. O guia As Melhores Empresas Para Voc Trabalhar no Brasil, publicado pela Revista Exame, aponta na mesma direo: as boas prticas de Gesto de Pessoas resultam em mais lucros; e as empresas com melhores condies para trabalhar so as que tm mais sucesso. Ser hoje uma empresa admirada pelos funcionrios e considerada boa para trabalhar adquiriu tamanha importncia que ser includa na relao do guia da Revista Exame tornou-se parte do Plano de Metas da rea de Gesto de Pessoas de muitas empresas que conheo. Comparando os resultados da pesquisa publicada nos ltimos anos fica bastante evidente quanto a questo de treinamento, desenvolvimento e educao ganhou fora em relao s outras prticas de Gesto de Pessoas. Salta aos olhos, no Guia de 2003, a quantidade de empresas que tm um sistema diferenciado de desenvolvimento de pessoas, dentro do conceito de UC. Dentre as 10 melhores apontadas, 5 possuem UC: Redecard (2a classificao), McDonalds (5a classificao) , Tigre (6a classificao), Natura (7a classificao) e BankBoston (10a classificao). Tambm entre as 40 Melhores em Desenvolvimento Profissional apontadas pelo Guia, encontram-se 11 empresas que tm UC: Alcoa, Algar, AmBev, Datasul, Embratel, Lojas Renner, Microsiga, Real ABN Amro, Senac-SP, Softway e Visanet. Nesse sentido, a Pesquisa RH 2010 realizada em 2000 pelo PROGEP - Programa de Estudo em Gesto de Pessoas da FIA - FEA/USP, sob a coordenao dos professores Andr Fischer e Lindolfo Albuquerque, tambm apresenta resultados importantes. O objetivo principal era identificar as principais caractersticas de um Modelo Competitivo de Gesto de Pessoas e quais as empresas que j teriam tal modelo. Professores, consultores, diretores e gerentes de Recursos Humanos e formadores de opinio em geral elencaram as empresas no Brasil que, segundo eles, estariam mais bem preparadas para enfrentar os desafios futuros, graas ao Modelo de Gesto de Pessoas que adotam: ABB, Accor Brasil, Alcoa, BankBoston, Brahma, Citibank, Dow Qumica, Dupont, Unilever, HP, IBM, 3M, Microsoft, Motorola, Natura, Nestl, Rhodia, Siemens e Xerox. Interessante notar que vrias dessas empresas, alm de um slido sistema de educao corporativa, so empresas que tambm se tornaram conhecidas por terem uma cultura empresarial competitiva, que sustenta e alavanca suas estratgias de negcio. ABB, BankBoston, Brahma, HP, 3M e Natura j se tornaram exemplos clssicos sobre o assunto. No tocante s principais tendncias de mudanas na Gesto de Pessoas, foram citados:

! Autodesenvolvimento: 100% ! Comprometimento das pessoas com objetivos organizacionais: 100% ! Educao Corporativa: 99% ! Gesto de Competncias: 99% ! Gesto do Conhecimento: 98%

Tambm a pesquisa realizada e publicada pela Revista Carta Capital em outubro de 2003 traz resultados estimulantes. Tal edio apontou as Dez Empresas Mais Admiradas no Brasil.

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Tabela no 1: As Dez Empresas Mais Admiradas no Brasil A S D E Z M A I S

2003 2002 EMPRESA VOTAO1a 1a Nestl 11,5% 2a 3a Natura 7,4% 3a 2a Embraer 4,3% 4a 9a Votorantim 4,0% 5a 10a Gerdau 3,9% 5a 4a Microsoft 3,9% 6a 5a Coca-Cola 3,1% 7a 13a Po de Acar 2,8% 8a 8a AmBev 2,6% 8a 12a McDonalds 2,6% 9a 7a GE-Dako 2,5% 9a 15a Petrobrs 2,5%

10a 11a Vale do Rio Doce 2,2% Fonte: Revista Carta Capital, Out/2003

Alguns pontos que se evidenciam: ! Do total de empresas, oito so brasileiras! E quatro esto entre as cinco primeiras

classificadas; ! Praticamente todas as empresas brasileiras subiram de posio no ranking, de 2002 para

2003; ! Sete empresas tm implantados Sistemas de Educao Corporativa: Nestl, Natura,

Embraer, Ambev, McDonalds, Petrobrs e Vale do Rio Doce; ! Quatro delas j esto investindo seriamente na concepo e implementao de um projeto

de Educao Corporativa: Votorantim, Gerdau, Coca-Cola e Po de Acar. Ao analisar os fatores-chave que foram considerados para a classificao das empresas, nota-se tambm que a maioria deles refere-se uma postura empresarial pautada por: tica, Inovao, Compromisso com o Pas, Compromisso com RH, Respeito pelo Consumidor, Responsabilidade Ambiental e Responsabilidade Social. Isto significa que so os aspectos comportamentais e atitudinais que esto imprimindo as caractersticas diferenciadoras do estilo e qualidade da gesto empresarial. De acordo com as pesquisas, todas as opinies convergem para o mesmo sentido: absolutamente necessrio que as empresas desenvolvam seus talentos e competncias para que aumentem sua competitividade e obtenham melhores resultados nos negcios. E para que isto ocorra importante que haja aes integradas e conectadas em todas as esferas Organizao, Gesto de Pessoas e Indivduos. 3. Educao Corporativa: Contexto de Surgimento e Principais Conceitos sabido que neste milnio, a base geradora da riqueza das naes ser constituda por sua organizao social e pelo seu conhecimento criador. No por coincidncia que o tema Universidades Corporativas desperta tanto interesse nas empresas realmente preocupadas com competitividade, propiciando ao mesmo tempo encantamento e polmica. A UC surge no final do sculo 20 como o setor de maior crescimento no ensino superior. Para compreender sua importncia tanto como novo padro para a educao superior quanto, num sentido amplo, como instrumento-chave de mudana cultural, importante compreender as foras que sustentaram o aparecimento desse fenmeno (Meister, 1999). Em essncia, so cinco: ! Organizaes flexveis: a emergncia da organizao no-hierrquica, enxuta e flexvel,

com capacidade de dar respostas rpidas ao turbulento ambiente empresarial;

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! Era do Conhecimento: o advento e a consolidao da economia do conhecimento, na qual conhecimento a nova base para a formao de riqueza nos nveis individual, empresarial ou nacional;

! Rpida obsolescncia do conhecimento: a reduo do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgncia;

! Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida;

! Educao para estratgia global: uma mudana fundamental no mercado da educao global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com viso global e perspectiva internacional dos negcios.

A realidade mudou, exigindo que todas as pessoas em todos os nveis da empresa tenham bem desenvolvida sua capacidade de criar trabalho e conhecimento organizacional, contribuindo de maneira efetiva para o sucesso dos negcios. De acordo com estimativas recentes, milhares de empresas norte-americanas criaram universidades-empresa, faculdades e institutos de ensino para satisfazer as carncias de conhecimento dos empregados. Um dos primeiros e mais notados deste tipo de empreendimento foi a Universidade Motorola. Pouco tempo depois, porm, essa tendncia atingiu todos os setores de atividade e empresas de todo tamanho. O nmero de organizaes com Universidade Corporativa nos Estados Unidos cresceu de 400 em 1988 para mais de 2.000 hoje, incluindo os mais variados setores produtivos, dentre os quais se destacam: automobilstico, tecnologia de ponta, sade, servios financeiros, telecomunicaes e varejo. O fato que mantida a atual taxa de crescimento, estima-se que em 2010 o nmero de UCs nos Estados Unidos ultrapassar o volume de universidades tradicionais existentes naquele pas, tornando-se o principal veculo de educao de estudantes ps-secundrio. No Brasil essa tendncia est crescendo a cada dia, na medida em que as empresas comeam tambm a perceber a necessidade de repensar seus tradicionais Centros de T&D, de modo que possam contribuir com eficcia e sucesso para a estratgia empresarial, agregando valor ao resultado do negcio. Principais Conceitos e Objetivos da Educao Corporativa A UC um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gesto de pessoas por competncias. Uma forma de se avaliar o real flego de um projeto de UC observar se a empresa tambm est trabalhando com o conceito de competncias em outros subsistemas da gesto de RH, e no apenas em T&D. Se o conceito de competncia incorporado e assimilado como um princpio organizacional, a empresa tende a contratar por competncia, a remunerar por competncia, a avaliar por competncia etc... Torna-se, mais do que um conceito: um valor e uma prtica empresarial! Dessa forma, a UC evidencia-se como uma mudana significativa em relao ao ultrapassado Centro de T&D. As organizaes que aplicam os princpios inerentes UC esto criando um sistema de aprendizagem contnua. O propsito que toda a empresa aprenda e trabalhe com novos processos e novas solues e compreenda a importncia da aprendizagem permanente vinculada a metas empresariais. A misso de uma UC consiste em formar e desenvolver os talentos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento organizacional (gerao, assimilao, difuso e aplicao), atravs de um processo de aprendizagem ativa e continua. O objetivo principal deste Sistema o desenvolvimento e instalao das competncias empresariais e humanas consideradas crticas para a viabilizao das estratgias de negcio.

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De acordo com Meister (1999) as experincias de implantao de projetos de UC tendem a se organizar em torno de alguns princpios. So eles: ! Desenho de programas que incorporem a identificao das competncias crticas; ! Migrao do modelo sala-de-aula para mltiplas formas de aprendizagem

aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar; ! Delineamento de programas que reflitam o compromisso da empresa com a cidadania

empresarial; ! Estmulo para gerentes e lderes se envolverem com o processo de educao; ! Criao de sistemas eficazes de avaliao dos investimentos e resultados obtidos. O conceito de UC corresponde implementao dos seguintes pressupostos: ! Objetivo Principal: Desenvolver as competncias crticas do negcio em vez de

habilidades individuais; ! Foco do Aprendizado: Privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura

corporativa e o conhecimento coletivo, e no apenas o conhecimento individual; ! Escopo: Concentrar-se nas necessidades dos negcios, tornando o escopo estratgico, e

no focado exclusivamente nas necessidades individuais; ! nfase dos Programas: Conceber e desenhar aes e programas educacionais a partir

das estratgias de negcios, ou seja, da identificao das competncias crticas empresariais;

! Pblicos-alvo: Adotar o conceito de educao inclusiva, desenvolvendo competncias crticas no pblico interno e externo (familiares, clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros comerciais e comunidade), e no somente nos funcionrios;

! Local: Contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual e no necessariamente um local fsico;

! Resultado: Aumentar a competitividade empresarial e no apenas o aumento de habilidades individuais.

Importante salientar que as empresas pioneiras na adoo de Universidades Corporativas demonstram uma capacidade invejvel de enxergar primeiro o futuro e assim dirigir seus esforos para conceber, desenvolver e implantar Sistemas de Desenvolvimento de Talentos Humanos pautados pelos mais modernos princpios de Sistemas Educacionais Competitivos. Educao Corporativa: A Revoluo Silenciosa na Gesto Empresarial Brasileira Estamos vivendo um processo de importantes e intensas mudanas no campo educacional, e evidencia-se a necessidade urgente de se integrarem os esforos na esfera pblica e na privada. No Brasil presenciamos um movimento, talvez sem precedente na nossa histria, no sentido de qualificar e educar os trabalhadores para elevar os patamares de desempenho das empresas. No Brasil, a adoo desse conceito comeou na dcada de 90, com o advento de um mercado cada vez mais globalizado, pressionando assim as organizaes a investirem na qualificao de seus colaboradores e comprometerem-se com seu desenvolvimento contnuo, como um elemento-chave na criao de diferencial competitivo. Hoje temos aproximadamente 100 organizaes brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera pblica quanto privada, que j implementaram sistemas educacionais pautados pelos princpios e prticas de UC. As principais experincias so: Abril, Accor, Albert Einstein, Alcatel, Alcoa, Algar, Ambev, Amil, Banco do Brasil, Banco Ita, BankBoston, BIC, BNDES, Braskem, Bristol & Myers & Squib, Carrefour, CAIXA, Citigroup, CVRD Companhia Vale do Rio Doce, Correios, Datasul, Elektro, Eletronorte , Elevar, Elma Chips, Embasa, Embraer, Embratel, Facchini, Fiat, Ford, Globo, GM, GVT, Habibs, IBM, Illy Caf,

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Inepar, Leader Magazine, Martins Distribuidora, McDonalds, Metr SP, Microsiga, Motorola, Natura, Nestl, Oracle, Orbitall, Origin, Petrobrs, Previdncia, Real ABN Amro Bank, Redebahia, Renner, Sabesp, Sadia, Secovi, Serasa, Siemens, Softway, Souza Cruz, Syngenta, Tam, Telemar, Tigre, Transportadora Americana , Ultragaz, Unibanco, Unimed, Unisys, Vall, Visa, Volkswagen, Xerox, dentre outras. As organizaes que aplicam os princpios inerentes UC esto criando um sistema de aprendizagem contnua em que toda a empresa aprende e trabalha com novos processos e novas solues e compreende a importncia da aprendizagem contnua vinculada a metas empresariais. Nesse sentido, adotar um sistema de Educao Estratgica, nos moldes de uma Universidade Corporativa (UC), condio essencial para que as empresas desenvolvam com eficcia seus talentos humanos. O impacto positivo nos resultados do negcio decorrente da adoo desses Sistemas Educacionais Estratgicos e Competitivos sem dvida o principal fator que tem incentivado um interesse crescente pelo tema, no mundo corporativo e na academia. 4. Quadro Referencial Terico: Uma Proposta em Construo Muito se tem falado sobre os Princpios e Prticas de Sucesso de um Sistema de Educao Corporativa, e confesso que at ento, eu no tinha atentado para o fato de que seria importante distinguir o que eram princpios e o que eram realmente prticas. Achei esta reflexo relevante para se avanar na compreenso e conceituao do assunto. o resultado preliminar desta reflexo, que apresento a seguir. O primeiro ponto refere-se diferenciao conceitual entre princpios e prticas. Princpios so as bases filosficas e os fundamentos que norteiam uma ao, ou seja, so os elementos qualitativos conceituais predominantes na constituio de um Sistema de Educao Corporativa bem-sucedido. So os princpios que daro origem elaborao de um plano estratgico consistente e de qualidade. Para que a estratgia vire uma realidade necessrio que sejam feitas escolhas organizacionais integradas sob o ponto de vista da cultura, estrutura, tecnologia, processos e modelo de gesto empresarial (em especial Modelo de Gesto de Pessoas por Competncias), que favoream escolhas pessoais que transformem estes princpios em aes, prticas, hbitos e exerccios corporativos, que gerem um comportamento cotidiano nos colaboradores, coerente com a estratgia definida. Ou seja, as prticas so as escolhas organizacionais que propiciam transformar as escolhas estratgicas (competncias empresariais) em escolhas pessoais (competncias humanas). Esta diferenciao permitiu definir os Sete Princpios de Sucesso de um Sistema de Educao Corporativa, dando origem uma proposta conceitual e metodolgica para concepo, implementao e anlise de projetos. Os sete princpios de sucesso de um plano estratgico de Educao Corporativa so: ! Competitividade: Valorizar a educao como forma de desenvolver o capital intelectual

dos colaboradores transformando-os efetivamente em fator de diferenciao da empresa frente aos concorrentes, para ampliar e consolidar sua capacidade de competir, aumentando assim seu valor de mercado atravs do aumento do valor das pessoas. Significa buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial atravs da instalao, desenvolvimento e consolidao das competncias crticas - empresariais e humanas.

! Perpetuidade: Entender a educao no apenas como um processo de desenvolvimento e realizao do potencial intelectual, fsico, espiritual, esttico e afetivo existente em cada colaborador mas tambm como um processo de transmisso da herana cultural, que exerce influncia intencional e sistemtica com o propsito de formao de um modelo mental, a fim de conservar, transmitir, disseminar, reproduzir ou at mesmo transformar as crenas e valores organizacionais, para perpetuar a existncia da empresa.

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! Conectividade: Privilegiar a construo social do conhecimento estabelecendo conexes, intensificando a comunicao empresarial e favorecendo a interao de forma dinmica para ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com o pblico interno e externo (fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade etc...) da organizao que propiciem gerar, compartilhar e transferir os conhecimentos organizacionais considerados crticos para o negcio.

! Disponibilidade: Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fcil uso e acesso, propiciando condies favorveis e concretas para que os colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar, estimulando-os assim a se responsabilizarem pelo processo de aprendizado contnuo e autodesenvolvimento.

! Cidadania: Estimular o exerccio da cidadania individual e corporativa e da construo social do conhecimento organizacional, atravs da formao de atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletirem criticamente sobre a realidade organizacional, de constru-la e modific-la continuamente, e de atuarem pautados por postura tica e socialmente responsvel, imprimindo assim qualidade superior na relao de aprendizagem entre colaboradores, empresa e sua cadeia de agregao de valor.

! Parceria: Entender que desenvolver continuamente as competncias crticas dos colaboradores, no intenso ritmo requerido atualmente no mundo dos negcios, uma tarefa muito complexa e audaciosa, exigindo que se estabeleam relaes de parceria no mbito interno e externo, com ideal e interesse comum na educao desses colaboradores.

.Parcerias Internas: estabelecer relaes de parceria com lderes e gestores, para que estes se envolvam e se responsabilizem pela educao e aprendizagem de suas equipes, e desempenhem plenamente o papel de educador, formador e orientador no cotidiano de trabalho para que sejam percebidos como lideranas educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da empresa. .Parcerias Externas: realizar parcerias com universidades, instituies de nvel superior ou at mesmo clientes e fornecedores que tenham competncia para agregar valor s aes e aos programas educacionais corporativos, ancoradas numa concepo comum sobre as necessidades de qualificao da fora de trabalho.

! Sustentabilidade: Ser um centro gerador de resultados para e empresa, buscando agregar sempre valor ao negcio. Significa tambm buscar fontes alternativas de recursos que permitam um oramento prprio e autosustentvel, diminuindo assim as vulnerabilidades do projeto de Educao Corporativa, a fim de viabilizar um sistema de educao realmente contnuo, permanente e estratgico.

A qualidade de um Sistema de Educao Corporativa depende da qualidade de pensamento de seus idealizadores, que no meu entender deve ser balizado pelos sete princpios aqui apresentados. Mapear com maior profundidade as prticas relacionadas a cada um desses princpios um desafio para que se possa avanar na construo de um Referencial Terico que permita estabelecer critrios para identificar e analisar os Sistemas de Educao Corporativa no Brasil. Cabe salientar que uma mesma prtica pode dar sustentao a mais de um princpio, por exemplo: estabelecer parcerias internas com lderes e gestores, embora seja essencial para viabilizar o princpio de Parceria, tambm uma prtica necessria para concretizar os princpios de Perpetuidade e Conectividade. A idia vale tambm para a utilizao de tecnologia, que ao mesmo tempo em que atende ao princpio da Disponibilidade, tambm contribui para o princpio da Conectividade. Enfim, as prticas no so estanques, ao contrrio, so dinmicas e devem estar inter-relacionadas.

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A qualidade de um Sistema de Educao Corporativa depende da qualidade de pensamento de seus idealizadores, que deve ser balizado pelos sete princpios aqui apresentados. O importante que todos eles sejam contemplados quando da elaborao do projeto de concepo do Sistema de Educao Corporativa, e que haja prticas associadas a cada um deles. 5. Objetivos e Metodologia da Pesquisa de Campo O objetivo principal deste trabalho analisar experincias de Educao Corporativa no Brasil. Ele apresenta resultados de estudo de casos brasileiros, a partir de pesquisa realizada junto a vinte e uma organizaes que implantaram projetos de Educao Corporativa no Brasil, propondo um referencial terico que permita analis-los. Tal referencial terico contempla sete princpios de sucesso para concepo de Sistemas de Educao Corporativa: Competitividade, Perpetuidade, Conectividade, Disponibilidade, Cidadania, Parceria e Sustentabilidade. Tendo em vista o objetivo deste trabalho e o quadro referencial terico adotado, procurou-se por intermdio da pesquisa de campo levantar e identificar os princpios e prticas utilizadas pelas instituies estudadas no que diz respeito concepo e implementao de seus sistemas de Educao Corporativa. O mtodo utilizado foi a pesquisa de campo, adotando-se como tcnica uma entrevista estruturada. A amostra intencional foi composta por empresas pertencentes a diversos setores produtivos como: gua e Saneamento, Alimentos, Comrcio Varejista, Comunicao e Grfica, Eletroeletrnica, Energia Eltrica, Financeiro, Higiene e Limpeza, Minerao e Siderurgia, Servios, Tecnologia e Informtica, Telecomunicaes e Veculos e Peas. A pesquisa de campo foi realizada em duas etapas: Numa primeira etapa foram identificadas as principais experincias existentes na realidade brasileira atravs de sites, publicaes e material jornalstico (dados secundrios). Foram levantados dados sobre as caractersticas gerais de cada uma das empresas e mais especificamente de seus Sistemas de Educao. Na segunda etapa foram realizadas entrevistas com os responsveis pelos projetos apenas das empresas atuantes no Brasil, com o objetivo de obter suas avaliaes e opinies sobre o conjunto das caractersticas e prticas. No total, foram pesquisados vinte e um casos de empresas (pblicas ou privadas). As entrevistas foram realizadas no perodo de Maio de 2002 a Dezembro de 2003, com base em um instrumento de coleta de dados (Roteiro Estruturado de Entrevista) construdo especificamente para este fim. Tendo em vista o carter da pesquisa, optamos por uma anlise predominantemente qualitativa, pois se mostrou mais apropriada aos objetivos do trabalho. No houve a pretenso de esgotar o assunto analisando todos os casos existentes no Brasil (em torno de cem, atualmente!), mas a partir de algumas experincias significativas, apresentar as principais prticas relativas Educao Corporativa. 6. Apresentao e Anlise dos Resultados da Pesquisa Conforme mencionado anteriormente, este artigo apresenta os resultados de pesquisa de realizada sobre a realidade brasileira e envolveu 21 empresas pertencentes a diversos setores produtivos. No quadro a seguir apresenta-se um breve perfil de cada empresa, o nome do seu Sistema de Educao Corporativa e o ano de incio do projeto.

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Quadro no 1 Breve Perfil das Empresas Pesquisadas x Setor Produtivo

SETOR PRODUTIVO

EMPRESAS ORIGEM CAPITAL

TIPO EMPRESA

NOME DO SISTEMA DE EDUCAO CORPORATIVA

INCIO

GUA E SANEAMENTO

Sabesp Brasil Pblica Universidade Empresarial Sabesp 2000

ALIMENTOS Sadia Brasil Privada Uni S 2003 COMRCIO VAREJISTA

Carrefour Renner

Frana Brasil

Privada Privada

Instituto de Formao Carrefour Universidade Renner

2000 2002

COMUNICAO Rede Bahia Brasil Privada Uniredebahia 2001 ELETROELETRNICA Alcatel

Siemens Frana

Alemanha Privada Privada

Alcatel University Siemens Management Learning

1998 1998

ENERGIA ELTRICA Elektro EUA Privada Centro de Excelncia Elektro 2001 FINANCEIRO Banco do Brasil

Bank Boston BNDES CAIXA Real-ABN Visa

Brasil EUA Brasil Brasil

Holanda EUA

Pblica Privada Pblica Pblica Privada Privada

UC Banco do Brasil Boston School Universidade BNDES Universidade Corporativa Caixa Academia ABN Amro Universidade Visa

2002 19992002 2001 2001 2001

HIGIENE E LIMPEZA Natura Brasil Privada Educao Corporativa Natura 2002 INFORMTICA Microsiga Brasil Privada Educao Corporativa Microsiga 2000 MINERAO CVRD Brasil Privada Valer 2003 SERVIOS Amil

Correios Brasil Brasil

Privada Pblica

Amil UC Universidade Correios - UNICO

2000 2001

TELECOMUNICAO Embratel EUA Privada UCEmbratel 2002 VECULOS E PEAS Volkswagen Alemanha Privada UC da VW Brasil AutoUni 2002

A partir do quadro apresentado, alguns aspectos merecem destaque:

! Dentre as 21 empresas estudadas, 12 tm origem de capital brasileiro;

! 5 so empresas pblicas (todas brasileiras, claro!) e 16 so empresas privadas;

! Praticamente todos os Sistemas de Educao Corporativa foram implantados a partir do ano 2000. Em apenas 4 casos -Alcatel University, Boston School, Siemens Management Learning, o processo comeou antes daquele ano;

! Na maioria dos casos pesquisados, a UC est vinculada rea de Recursos Humanos, com exceo da Academia ABN Amro Brasil (vinculada Diretoria de Educao e Desenvolvimento Sustentvel) e da Boston School (vertente educacional de Fundao BankBoston), e no possuem natureza jurdica prpria;

! A maioria dos projetos encontra-se totalmente implantados. Os projetos da Educao Corporativa Natura, Universidade Correios, Universidade BNDES, Uniredebahia e da UC da VW Brasil ainda esto em fase inicial de implantao e consolidao, e os da Valer - Universidade Vale e da UniS Universidade Sadia esto em fase final;

! A quantidade de UCs pertencentes ao setor financeiro parece confirmar a idia de que quanto maior o grau de concorrncia do setor, maior a necessidade de a empresa se diferenciar pela qualificao das pessoas. A mesma tendncia vale para o setor de telecomunicaes e setores a ele interligados, como o de eletroeletrnica. Estes foram os setores que mais passaram por reestruturaes e reformulaes no Brasil nos ltimos anos, impactando fortemente o nvel de competio entre as empresas.

A seguir, no quadro no 2 mostra-se uma sntese dos principais resultados obtidos no que diz respeito s prticas identificadas nos casos pesquisados, relacionando-as com os 7 Princpios de Sucesso.

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Quadro no2: Sntese dos Resultados - Princpios de Sucesso x Prticas Identificadas

PRINCPIOS PRTICAS IDENTIFICADAS OBTER O COMPROMETIMENTO E ENVOLVIMENTO DA ALTA CPULA Em todos os casos estudados verificou-se o forte envolvimento da alta cpula com o Sistema de Educao, o que foi fundamental para garantir o escopo estratgico do Sistema. ALINHAR O MODELO DE GESTO DE PESSOAS S ESTRATGIAS NEGCIO Sim, esta prtica foi identificada em praticamente todos os casos pesquisados. IMPLANTAR UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS Sim, esta prtica foi adotada em praticamente todos os casos pesquisados, embora em estgios diferentes de implantao

COMPETITIVIDADE

CCOONNCCEEBBEERR PPRROOGGRRAAMMAASS EEDDUUCCAACCIIOONNAAIISS AALLIINNHHAADDOOSS SS EESSTTRRAATTGGIIAASS DDOO NNEEGGCCIIOO Sim, esta prtica foi citada de forma explcita em 20 dos 21 casos pesquisados. SER VECULO DE DISSEMINAO DA CULTURA EMPRESARIAL Sim, esta prtica foi identificada em 16 dos 21 casos pesquisados.

PERPETUIDADE

RESPONSABILIZAR LDERES E GESTORES PELO PROCESSO DE APRENDIZAGEM Sim, esta prtica foi encontrada em todos os casos pesquisados, embora com formas diferentes de envolvimento dos lderes e gestores (por exemplo: instrutores, papel de coaching etc..). ADOTAR A EDUCAO INCLUSIVA , CONTEMPLANDO PBLICO INTERNO E EXTERNO Dentre os 21 casos estudados, identificamos que: . 16 UCs possuem programas voltados tanto para o publico interno quanto externo; . 4 UCs possuem programas para atender apenas o publico interno; . 1 UC possui programas para atender apenas o publico externo.

CONECTIVIDADE

IMPLANTAR MODELO DE GESTO DO CONHECIMENTO Embora em diferentes estgios de desenvolvimento e maturidade, prticas relativas Gesto do Conhecimento esto presentes em 15 UCs, sendo que em 3 casos est em fase de desenvolvimento e implantao. IMPLANTAR PROJETOS VIRTUAIS DE EDUCAO (APRENDIZAGEM MEDIADA POR TECNOLOGIA) Sim, diversas prticas foram identificadas em 20 UCs.

DISPONIBILIDADE

IMPLANTAR MLTIPLAS FORMAS E PROCESSOS DE APRENDIZAGEM QUE FAVORECEM A APRENDIZAGEM A QUALQUER HORA E EM QUALQUER LUGAR Principais prticas identificadas: on-the-job training, estgios, vdeos, livros de leitura graduada e dirigida etc...

CIDADANIA OBTER SINERGIA ENTRE PROGRAMAS EDUCACIONAIS E PROJETOS SOCIAIS Esta prtica foi identificada em 13 dos 21 casos pesquisados. INTERNAS: RESPONSABILIZAR LDERES E GESTORES PELO PROCESSO DE APRENDIZAGEM Sim, esta prtica est presente em todos os casos pesquisados, embora com formas diferentes de envolvimento dos lderes e gestores. Principais formas identificadas: diagnstico das competncias, desenho e definio de contedo dos programas, avaliao de competncias e planejamento do desenvolvimento do empregado, atuao como instrutores de programas, coaching e mentoring etc..)

PARCERIA

EXTERNAS: ESTABELECER PARCERIAS COM INSTITUIES DE ENSINO SUPERIOR Esta prtica foi claramente identificada em 18 dos 21 casos pesquisados, sendo que em um dos casos est em fase de desenvolvimento.

TORNAR-SE UM CENTRO DE AGREGAO DE RESULTADOS PARA O NEGCIO Sim, esta preocupao foi encontrada em todos os casos. IMPLANTAR SISTEMA MTRICO PARA AVALIAR OS RESULTADOS OBTIDOS A preocupao em avaliar o impacto dos programas foi explicitada em 8 dos 21 casos, mas em apenas 5 j uma prtica (embora em estgios diferentes de implantao); nos outros 3 casos est em fase de desenvolvimento.

SUSTENTABILIDADE

CRIAR MECANISMOS QUE FAVOREAM A AUTOSUSTENTABILIDADE FINANCEIRA As principais prticas identificadas foram: Unidades de Negcios pagam pelos servios (em 4 casos); venda de cursos e servios para o pblico externo (em 3 casos).

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A partir dos resultados apresentados no quadro acima, observa-se que:

! Quase todos os casos apresentaram prticas relacionadas aos princpios da Competitividade e Perpetuidade;

! Em praticamente todas as empresas foram diagnosticadas as competncias crticas (empresariais e humanas) e foi implantado um Modelo de Gesto por Competncias;

! Tambm esto fortemente presentes prticas para favorecer o princpio da Conectividade, tanto no sentido de promover gesto do conhecimento como no de intensificar a rede de relacionamentos. expressivo o nmero de casos que possuem programas para atender tambm o pblico externo, aumentando assim a conexo das empresas com toda a cadeia de valor. No que diz respeito s prticas relativas Gesto do Conhecimento foram identificadas formas presenciais e virtuais. Formas Presenciais: ncleos de conhecimento compartilhado, grupos de estudo, trabalhos finais de cursos, multiplicadores de conhecimento, seminrios internos e reunies, troca de experincias com outras empresas, intercmbios internacionais; Formas Virtuais: comunidades virtuais de aprendizagem, salas de bate-papo virtuais - chats, frum e listas de discusso, projetos de memria tcnica, plataformas e portais corporativos, banco de dados de melhores prticas gerenciais etc...

! Destaca-se tambm a forte preocupao em utilizar a tecnologia, nas suas mais diversas formas, aplicada educao, atendendo assim ao princpio da Disponibilidade.

! As principais tecnologias/formas utilizadas so: estaes de autodesenvolvimento, CD-Roms, vdeos, fitas cassetes, CD-udio com livro auto-instrutivo, TBC- treinamento baseado em computador, cursos on-line - intranet e internet - via web e TV Corporativa via satlite.

! Certamente a disperso geogrfica e a diversidade dos negcios de muitas das empresas estudadas favorecem a introduo de projetos de educao a distancia e a utilizao intensiva de tecnologia;

! Dentre 21 casos estudados: 15 possuem instalaes fsicas e tambm projetos virtuais; 1 tem apenas espao fsico; e 5 so predominantemente virtuais;

! Em mais da metade dos casos, nota-se a forte preocupao e compromisso da empresa com cidadania e responsabilidade social, por meio de implantao de programas educacionais especficos para este fim. Praticamente todas as instituies estudadas possuem uma Fundao ou Instituto Social para operacionalizar seus projetos de atuao social, merecendo destaque neste ponto os casos pertencentes ao Setor Financeiro;

! Na maioria dos casos lderes e gestores responsabilizam-se pelo processo de aprendizagem, atendendo assim ao princpio das Parcerias Internas;

! Com relao ao estabelecimento de Parcerias Externas com instituies de ensino superior, esta tambm uma prtica fortemente presente em 18 dos 21 casos pesquisados. Dentre os principais parceiros (na rea de Gesto Empresarial) nacionais e internacionais mencionados destacam-se:

Nacionais: ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing; FDC - Fundao Dom Cabral; FGV - Fundao Getlio Vargas; FIA - FEA/USP - Fundao Instituto de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo; Fundao Vanzolini POLI/USP; IBMEC - Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais; Instituto de Economia da UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro; PUC - Pontifcia Universidade Catlica; UFF - Universidade Federal Fluminense; UFMG - Universidade Federal de Minas Gerais; UnB Universidade de Braslia; UNEB - Universidade do Estado da Bahia; UNICAMP -

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Universidade de Campinas; Unifacs - Universidades Salvador; Universidade Estadual da Bahia e Universidade Federal de Pernambuco.

Internacionais: Babson College; Columbia University; Duke University; Harvard Business School e Wharton School of Management

! Embora a preocupao de tornar-se um centro de agregao de resultados para o negcio esteja presente em todos os casos pesquisados, e a percepo geral dos dirigentes seja de que o desempenho da empresa tenha melhorado depois da implantao da UC, no se observa o correspondente esforo em implementar um sistema mtrico que permita avaliar, de forma objetiva, o impacto da UC nos negcios. Nos melhores projetos de UC existentes no Brasil, este princpio o mais vulnervel e mais distante da prtica! A preocupao em avaliar o impacto dos programas foi explicitada em 8 dos 21 casos relatados. Em 5 casos (Banco do Brasil, Lojas Renner, Microsiga, Sabesp a Volkswagen) j uma prtica (embora em estgios diferentes de implantao); e em apenas 2 casos (Banco do Brasil e Microsiga) est sendo implantado o modelo dos 4 nveis de Kirkpatrick. Destaque-se que no caso da Sabesp a avaliao vinculada ao Balanced Scorecard.

O curioso que mesmo sem um sistema mtrico objetivo para avaliar o impacto nos resultados, a percepo geral das lideranas de que as empresas melhoraram muito com UC. Embora no tenham isso de uma forma sistemtica, apontam diversos indicadores externos - melhoria na imagem institucional, recebimento de prmios e referncia no mercado como medidas do sucesso do projeto. Ainda com relao ao princpio da Sustentabilidade, nota-se que a criao de mecanismos que favoream a autosustentabilidade financeira do Sistema uma prtica que j est se iniciando alguns casos.

De modo geral , a partir do Referencial Terico utilizado, pode-se dizer que os 21 casos de UCs apresentam projetos consistentes, cuidadosos e realmente orientados para agregao de valor ao negcio, embora em estgios diferentes de implementao.

Em quantidade, as experincias de UCs no Brasil ainda podem parecer inexpressivas, se comparadas com o nmero de UCs nos Estados Unidos (mais de 2000!), mas em qualidade, nossos projetos no deixam nada a dever s melhores prticas mundiais!

claro que ainda h muito trabalho pela frente, no sentido de aperfeioar o Quadro Referencial Terico aqui apresentado, mas pode-se dizer, a partir da anlise dessas 21 experincias da realidade brasileira, que ele contribui para se mapear e analisar com maior profundidade os Sistemas de Educao Corporativa. Permite enxergar alm do rtulo ou de um rol de prticas onde nem sempre ficam claros os princpios e critrios utilizados para sua concepo.

7. A Rota da Educao Corporativa no Brasil: Desafios Pesquisa Ao longo deste artigo insistiu-se na idia de que preciso evoluir na conceituao do tema Educao Corporativa, e isto s acontecer se houver um esforo da Academia em se aproximar mais da realidade empresarial. Como j foi dito, este um tema que surgiu primeiro no mundo dos negcios, para depois ganhar espao no mundo acadmico. E esta considerao final que gostaria de colocar, seja para o mundo acadmico, empresarial ou governamental: A importncia de se refletir sobre os desafios de pesquisa, para que encontremos a verdadeira rota da Educao Corporativa no Brasil! Em apresentao feita no Congresso da ASTD - American Society for Training and Development, realizado em maio de 2003 em San Diego nos Estados Unidos, Mark Allen,

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atual presidente Corporate University Xchange, apresentou os resultados de um survey realizado no perodo de Outubro de 2002 a Janeiro de 2003, envolvendo 250 empresas, dentre as quais, 170 haviam implementado UC. As UCs pesquisadas foram classificadas em trs categorias:

! Beginner: Construindo credibilidade dentro da Empresa; ! Established: Slida credibilidade dentro da Empresa; ! Expert: Benchmark.

No quadro no3 a seguir, so apresentados alguns dos resultados relativos s melhores prticas identificadas nas UCS pertencentes categoria expert e uma comparao com a realidade brasileira, a partir dos 21 casos de UCs analisados neste trabalho. Procurou-se identificar, dentre as principais prticas, aquelas que tm sido objeto de preocupao do ponto de vista da pesquisa acadmica e aquelas que efetivamente so praticadas pelas empresas.

Quadro no3 : As Melhores Prticas nos EUA e no Brasil

1.Fonte: Survey of Corporate University Xchange, by Mark Allen (Out/2002 a Jan/2003). 2. Prticas que tm sido objeto de preocupao do ponto de vista da pesquisa acadmica. 3. Prticas presentes nos casos de UCs no Brasil.

Alguns Comentrios: De acordo com o survey da Corporate University Xchange, um aspecto interessante a taxa mdia anual de turnover das empresas com UC dentro da categoria expert: de 13%, enquanto a taxa equivalente do US Department of Labor de 21. No Brasil este no tem sido um aspecto valorizado do ponto de vista da pesquisa, ou seja, no est fortemente presente no rol de preocupaes dos acadmicos, mas apesar disto, nota-se que na prtica das empresas a reteno de funcionrios decorrente da implantao da UC uma realidade, tornando-se inclusive a UC motivo de forte orgulho dos funcionrios. O survey tambm revela que na categoria expert esto as empresas que apresentam os maiores oramentos e investimentos em desenvolvimento de pessoas, representando em torno de 2,7% da Folha de Pagamento. Estas UCs dependem cada vez menos da alocao de oramento da empresa (49% apenas). Evidencia-se tambm a estreita relao entre a

BRASIL MELHORES PRTICAS NAS UCS EUA1 ACADEMIA2 EMPRESAS3

! Reteno de Funcionrios Sim No Sim ! Sustentabilidade Financeira Sim Sim Sim ! Alinhamento da Aprendizagem com Negcio Sim Sim Sim ! Foco no desenvolvimento contnuo do Staff Sim, mais de 50% No Sim ! nfase em Desenvolvimento de Liderana e

Mudana Cultural: ! Implementar programas de

Desenvolvimento de Lideranas ! Implementar amplos projetos de

Mudana Cultural

Sim

. Prioridade para 85%

. Prioridade para 63%

Sim Sim

! Envolvimento dos Executivos Sim, muito alto Sim Sim ! Parcerias com instituies acadmicas Sim, 100% Sim Sim ! Mtrica do impacto no negcio Sim, 67% Sim No ! Retorno sobre Investimento Sim, 45% Sim No ! Currculo estruturado em disciplinas

funcionais (Finanas, Vendas etc...) Sim No, por

Competncias No, por

Competncias ! Ferramentas de colaborao virtual Sim Sim Sim ! Gesto do Conhecimento Sim Sim Sim ! Balanced Scorecard Sim No Sim

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maturidade da UC e sua sustentabilidade financeira. Fazendo um paralelo com a situao brasileira, nota-se que esta prtica est presente na preocupao dos pesquisadores assim como tambm condiz com a realidade de algumas UCs no Brasil.O survey aponta que em 97% das UCs h parcerias com lderes de negcios para avaliar as necessidades de negcios e determinar exigncias de aprendizagem, prioridades e medidas de sucesso. Tambm em 80% delas os programas de aprendizagem so direcionados pelas estratgias da empresa. 79% medem a contribuio da UC nos objetivos de negcios, e 45% responsabilizam gestores de negcios a trabalharem na UC. De modo geral esta prtica uma verdade tambm no Brasil, tanto no mundo acadmico quanto no corporativo, fazendo-se apenas uma ressalva com relao a medir a contribuio da UC nos objetivos de negcios, que embora seja uma preocupao forte das empresas, na prtica ainda no ocorre.Mais de 50% das UCs da categoria expert tm claramente um foco no desenvolvimento contnuo do seu staff. No que diz respeito aos casos brasileiros observa-se que isto tambm acontece, embora no de uma forma to explcita, intensa e estruturada como nos casos pesquisados nos EUA. No entanto, do ponto de vista acadmico no tem sido dada muito nfase neste aspecto. Implementar programas de Desenvolvimento de Lideranas e High Potential uma prioridade para 85% das UCs expert. E implementar amplos projetos de Mudana Cultural prioridade para 63%. A anlise qualitativa dos casos brasileiros aponta ser esta uma prtica fortemente presente, embora no se tenham dados quantitativos a respeito. Com relao ao envolvimento dos executivos as principais prticas dos CEOs identificadas no survey so: fazem referncia UC em seus discursos e mensagens = 87%; tuam como representantes internos da aprendizagem = 77%; promovem aprendizagem como componente de reunies e projetos de trabalho em equipe = 74%; ministram cursos e seminrios = 45%. Avaliar o envolvimento dos executivos com o Sistema de Educao Corporativa uma forte preocupao das pesquisas no Brasil, e a anlise dos casos brasileiros evidencia que o envolvimento dos executivos aqui tambm alto. Com relao ao estabelecimento de parcerias com instituies acadmicas, isto uma verdade tanto l quanto c. No que diz respeito implantao de um sistema mtrico para avaliar o impacto da UC no negcio e o retorno sobre investimento, percebe-se alto grau de preocupao tanto na academia quanto nas empresas, mas isto ainda no se transformou efetivamente numa prtica, ao menos para a maioria das UCs no Brasil. Um ponto importante de divergncia ao compararmos as melhores prticas das UCs estudadas no survey da Corporate University Xchange com as UCs brasileiras refere-se estruturao do Currculo. L, os currculos so estruturados em disciplinas funcionais (Finanas, Vendas etc...), enquanto que a maioria das experincias brasileiras sinaliza claramente para a estruturao dos currculos a partir do mapeamento e alinhamento das competncias crticas empresariais e humanas. Implementar gesto do conhecimento e ferramentas de colaborao virtual tambm uma preocupao acadmica e uma prtica corporativa das UCs brasileiras. Outro aspecto curioso diz respeito implantao do Balanced Scorecard. Esta uma prtica comum nas UCs tipo expert estudadas pelo survey da Corporate University Xchange. No Brasil, no entanto, no tem havido esta preocupao de pesquisar a relao entre Balanced Scorecard e UCs, embora se saiba que em muitas empresas estudadas, esta ferramenta j foi implantada. Finalmente, importante falar sobre a urgncia de se conhecer melhor a realidade brasileira das UCs, apontando resultados e anlises tanto quantitativos quanto qualitativos. Como mencionado antes, um elemento restritivo para uma ampla pesquisa sobre o tema refere-se dificuldade de identificao das empresas no Brasil que implementaram UC. Precisamos

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evoluir na definio de critrios que permitam identificar e analisar os Sistemas de Educao Corporativa, muito alm do simples rtulo Universidade Corporativa. Talvez esta seja a rota da Educao Corporativa no Brasil: aproximao contnua e esforo conjunto das Universidades Tradicionais com as Universidades Corporativas para desvendar nossa realidade! 8. Referncias Bibliogrficas

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