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Educação CorporativaEducação Corporativa

Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio ExteriorMinistério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio ExteriorSecretaria de Tecnologia IndustrialSecretaria de Tecnologia Industrial

Brasília,Brasília, 10 de novembro de 200610 de novembro de 2006

Kira Tarapanoff, PhDKira Tarapanoff, PhDPesquisadora VisitantePesquisadora Visitante

Departamento de Articulação TecnológicaDepartamento de Articulação Tecnológica

SumárioSumário

1. Conhecimento e Desenvolvimento;2. Corporações como Educadoras;3. Conceito e desenvolvimento das UCs;4. Evolução das Ucs;5. Universidade Corporativa e Estratégia; 6. Estratégia, Conhecimento e Aprendizagem;7. Educação corporativa setorial.

Conhecimento e Conhecimento e DesenvolvimentoDesenvolvimento

Conhecimento e informação são elementos

cruciais em todos os modos de

desenvolvimento, visto que o processo

produtivo sempre se baseia em algum grau de

conhecimento e no processamento da

informação . Fonte: (Castells, 1999, p.35).


A maior arma para a sobrevivência das

organizações nesta época de

competitividade e inovação, é a sua

capacidade de aprendizagem e,

sobretudo, de criar novos

conhecimentos.


Para que isto ocorra é necessário que as

organizações e seus funcionários “

aprendam a aprender”.

Rápida obsolescência do conhecimento

formalmente adquirido;

necessidade de aprendizado e

reciclagem contínuos nas empresas

diante da dinâmica do mercado;

necessidade de adquirir competências

específicas.

Corporações assumiram como Corporações assumiram como EducadorasEducadoras

Corporações como Corporações como EducadorasEducadoras

Desde o seu início, refletiam um

engajamento claro da indústria com a

educação de seus empregados – o tipo de

educação que pode manter a competitividade

da empresa .


As universidades corporativas marcaram a

chegada da educação continuada, a cargo

das maiores interessadas – as empresas

que sabem que educação gera

competência.

Fonte: (ÉBOLI, 2004, p.68).


Nos Estados Unidos, berço da UC,

desenvolveram-se a partir dos anos 1950,

geralmente junto ao departamento de

T&D - denominadas Colégios, Institutos e

Academias de Aprendizagem, e mais tarde

Universidades Corporativas.

O Primeiro caso de sucessoO Primeiro caso de sucesso

É creditado a É creditado a General EletricGeneral Eletric de Crotonville, de Crotonville,

New New Jersey,Jersey, o estabelecimento da primeira o estabelecimento da primeira

universidade universidade corporativa, em 1955. Mas, a corporativa, em 1955. Mas, a

GM já tinha UC em GM já tinha UC em 1945.1945.


No início elas eram pouco mais do que

centros destinados a melhorar as

habilidades dos seus técnicos. Este status

quo permaneceu até os anos 80.

Corporações como Corporações como Educadoras Educadoras

Níveis Níveis

Somente treinamento;Somente treinamento;

Treinamento mais desenvolvimento gerencial e/ou Treinamento mais desenvolvimento gerencial e/ou

executivo;executivo;

Oferta de cursos com crédito acadêmico;Oferta de cursos com crédito acadêmico;

Oferta de cursos que levam efetivamente ao grau Oferta de cursos que levam efetivamente ao grau

acadêmico. acadêmico.

Fonte: (ALLEN, 2002, p.4)Fonte: (ALLEN, 2002, p.4)

Evolução das Universidades Evolução das Universidades Corporativas - Corporativas - EUAEUA

Mais de 2000 200020012001

1.6001.60020002000

1.2001.20019971997

80080019951995

40040019881988

NUMEROS DE INSTITUIÇÕESANO

Evolução das Universidades Corporativas Européias

(Total + ou - 100)

PaisPais Nº de UniversidadesNº de Universidades CriaçãoCriação ExemplosExemplos

FrançaFrança 3030

Década de 80Década de 80 CapGeminy Ernst CapGeminy Ernst &Young; Thales, Axa; &Young; Thales, Axa; France Telecom; LUMH France Telecom; LUMH GroupGroup

AlemanhaAlemanha 1212 1989 – 19901989 – 1990Bertlsman;Bertlsman; Daimler Daimler

Chrysler; Deutsche Chrysler; Deutsche Bank;, Lufthansa; Bank;, Lufthansa; Siemens;, Messer GroupSiemens;, Messer Group..

InglaterraInglaterra 1212

Meados de 1990Meados de 1990 Unipart; British Stell Unipart; British Stell (Corus); University For (Corus); University For Lloyds; British Aerospace Lloyds; British Aerospace ((BAE Systems).BAE Systems).

RússiaRússia +/- 2+/- 2 Meados de 1990Meados de 1990 Gazprom, AlfabankGazprom, Alfabank

ItáliaItáliaEspanhaEspanha

Fiat; TIMFiat; TIMAgbar; Unión Fenosa, Agbar; Unión Fenosa, EndesaEndesa

SuéciaSuéciaFinlândiaFinlândiaDinamarcaDinamarcaHolandaHolanda

+/- 5 cada+/- 5 cada 19901990 Skandia; VolvoSkandia; Volvo

ISSISSShell, HeinekenShell, Heineken

Bélgica, Portugal, Polônia, Romênia, Hungria, República Checa, Eslováquia - NenhumaBélgica, Portugal, Polônia, Romênia, Hungria, República Checa, Eslováquia - Nenhuma Fonte:(adaptado de Renaud – Coulon, 2002, p. 222)

Evolução das Universidades Evolução das Universidades Corporativas Corporativas

América LatinaAmérica Latina

Fonte: (Adaptado de Éboli, 2004, p.243-250)

Centro Internacional deCentro Internacional deEducaciEducacióónn y y DesarrolloDesarrollo((PDVSA/CiedPDVSA/Cied))

19951995VenezuelaVenezuela

CemexCemex, Telmex

20002000MMééxicoxico

TV Globo; ; AccorAccor, Albert, AlbertEinstainEinstain; Petrobr; Petrobráás;s;

Xerox ; Banco do Brasil;CEF;CEF; Embratel Embratel;; Kraff Kraff

FoodsFoods;; Natura Natura; Sadia;; Sadia;SiemensSiemens; ; VolkswagenVolkswagen ; ;

1985 -1985 -; com maior intensidade em 2000-

100100Brasil

TechintTechint; Universidad del; Universidad delHambHambúúrguerrguer

2000200022ArgentinaArgentina

ExemplosCriaçãoNumerode Universidades

Pais

Universidade Corporativa e Universidade Corporativa e EstratégiaEstratégia

O que torna uma universidade O que torna uma universidade

corporativa, corporativa, corporativa, corporativa, é a sua é a sua

ligação com a ligação com a estratégia de sua estratégia de sua

empresa.empresa.

Novo ciclo da Educação Novo ciclo da Educação CorporativaCorporativa

Corporações de alta tecnologia, com

investimentos significativos em pesquisa e

desenvolvimento, deram início a um novo

ciclo de desenvolvimento para as

universidades corporativas. Ex.: Universidade

Motorola, fundada em 1981 .

Educação CorporativaEducação Corporativa ConceitoConceito

Conjunto de subestruturas organizacionais

capazes de empreender um vigoroso

processo de aprendizagem e gestão do

conhecimento, consoante com a visão e

missão da empresa.

Estágios de Desenvolvimento da Estágios de Desenvolvimento da Educação Educação CorporativaCorporativa

OperacionalOperacional TáticaTática EstratégicaEstratégica

Papel da Universidade Papel da Universidade CorporativaCorporativa

Departamento de Departamento de TreinamentoTreinamento IntensivoIntensivo

Espinha Dorsal do Espinha Dorsal do ConhecimentoConhecimento

Fábrica do Fábrica do ConhecimentoConhecimento

ObjetivosObjetivos EficiênciaEficiência AlinhamentoAlinhamento Vantagem CompetitivaVantagem Competitiva

Relação à EstratégiaRelação à Estratégia Indireta e reativaIndireta e reativa Direta e ReativaDireta e Reativa Direta e Pró – ativaDireta e Pró – ativa

Atividade PrincipalAtividade Principal Juntando as atividades Juntando as atividades educacionais educacionais corporativascorporativas

Desenvolvendo Desenvolvendo programas de programas de educação corporativa educação corporativa para a estratégia para a estratégia corporativacorporativa

Moldando e Moldando e desenvolvendo desenvolvendo estratégia por meio da estratégia por meio da educação e da educação e da pesquisapesquisa

Fonte:( Rademaker e Huizinga, 2000).

Níveis de desenvolvimento estratégico

1º Caso: Reforçar e perpetuar o

comportamento (cidadania corporativa) –

Exemplos: Boticário, McDonald´s,

Natura, Disney.


2º Caso: Gerenciar mudanças –induzir e

promover iniciativas de mudança

organizacional. Exemplos: Banco do

Brasil, Petrobrás, TV Globo.


3º Caso: Direcionar e moldar a organização

- universidade corporativa como força-

motriz moldando direcionamentos futuros.

Exemplos: Embraer; General Eletric

(USA); Motorola (USA), Cap and Gemini

Ernst & Young.


Caso de sucesso

Criada nos anos 90 a Cap Gemini Ernst &

Young University (França), no ano de 2000,

foi agraciada com o prêmio European

Excellence Award, pela Corporate University

Xchange, CUX .

Níveis de desenvolvimento estratégico Caso de sucesso - características

alinhamento com as estratégias

organizacionais;

desenvolvimento de alianças

estratégicas com universidades;

Utilização de tecnologias para criar um

ambiente de aprendizado contínuo;

marketing inovador e técnicas de

excelência.

Estratégia e competências

Do ponto de vista estratégico, os

conhecimentos que a organização possui

são a sua principal vantagem

competitiva. Fonte: Nonaka, Takeuchi; Umemoto, 1996.


A empresa visa aperfeiçoar as A empresa visa aperfeiçoar as

competências de seu competências de seu staff, empregados e staff, empregados e

relacionamentos relacionamentos (fornecedores, (fornecedores,

parceiros), necessárias para o parceiros), necessárias para o

desenvolvimento de suas estratégias.desenvolvimento de suas estratégias.


O objetivo principal de uma universidade

corporativa é o desenvolvimento e a

instalação de competências profissionais,

técnicas e gerenciais consideradas essenciais

para a viabilização das estratégias negociais. Fonte: (Meister, 1998).Fonte: (Meister, 1998).

Estratégia e competências pré-requisitos para a UC

Desenvolver as competências críticas;

Privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecer a

cultura corporativa;

Concentrar-se nas necessidades dos negócios;

Dirigido ao público interno e externo ( funcionários,

clientes, fornecedores e comunidade);

Múltiplas formas de aprendizagem;

Sistemas efetivos de avaliação (ROI).

Fonte: (Fleury e Oliveira Jr., 2001)

Conhecimento e AprendizadoConhecimento e Aprendizado

Criar a competência de gerir a

informação, o conhecimento e a

aprendizagem organizacional, é crucial

para a competitividade das empresas.

U.C e Gestão do ConhecimentoU.C e Gestão do Conhecimento

Uma forma de criar esta capacidade, integra

quatro componentes:

sistemas de conhecimento e processos;

redes e parcerias;

sistemas para pessoas; e

processos de aprendizado. Fonte: (Prince & Beaver, p.194-195).

O processo de Gestão do O processo de Gestão do Conhecimento Conhecimento e Aprendizado e Aprendizado OrganizacionalOrganizacional

UC e Gestão do Conhecimento UC e Gestão do Conhecimento Caso de Sucesso da Motorola Caso de Sucesso da Motorola

Strategic learning organization;

Objetivo - agente catalisador de

mudança;

- visa transformar as

intenções estratégicas da firma em ação,

por meio da gestão do conhecimento

e do aprendizado,.


Visa causar impacto a todos os membros

da “família” Motorola, bem como a todas

as partes envolvidas nas estratégias de

negócios da organização. clientes,

fornecedores, unidades de negócios e

parceiros.


Universidade que transforma e implanta as

estratégias empresariais, por meio da

gestão do conhecimento e de seu

“Aprendizado Ação”, capaz de transformar

intenções estratégicas em ações concretas.

Modelo de Aprendizado da Modelo de Aprendizado da MotorolaMotorola

Educação corporativa Educação corporativa setorialsetorialtendências para micro e pequenas tendências para micro e pequenas empresasempresas

Educação para setores de Educação para setores de atividades específicas ou para atividades específicas ou para determinadas categorias determinadas categorias profissionais.profissionais.

Educação corporativa Educação corporativa setorialsetorialtendências para micro e pequenas tendências para micro e pequenas empresasempresas Promovidas por associações , sindicatos Promovidas por associações , sindicatos

ou organizações não governamentais, que ou organizações não governamentais, que

realizam parcerias, envolvendo realizam parcerias, envolvendo

universidades ou institutos que têm universidades ou institutos que têm

competência para agregar valor aos competência para agregar valor aos

programas educacionais.programas educacionais.

Educação corporativa Educação corporativa setorialsetorialtendências para micro e pequenas tendências para micro e pequenas empresasempresas

Uma das grandes tendências do futuro nos

treinamentos corporativos é a

incorporação de créditos académicos

às iniciativas de treinamentos

organizacionais específicos.

Educação corporativa Educação corporativa setorialsetorialtendências para micro e pequenas tendências para micro e pequenas empresasempresas Objetivo – formar profissionais com perfil Objetivo – formar profissionais com perfil

de competências exigido pelo setor e de competências exigido pelo setor e

também promover a gestão do também promover a gestão do

conhecimento setorial (geração, conhecimento setorial (geração,

assimilação, divulgação e aplicação), assimilação, divulgação e aplicação),

mediante a realização de pesquisas e mediante a realização de pesquisas e

prestação de serviços.prestação de serviços. Fonte: (Éboli, 2004).Fonte: (Éboli, 2004).

Educação corporativa Educação corporativa setorialsetorial

exemplosexemplos Educação corporativa do Senac – SP;Educação corporativa do Senac – SP; Rede estratégica das UCs criada pela Confederação Rede estratégica das UCs criada pela Confederação

Nacional das Indústrias - CNI Nacional das Indústrias - CNI /IEL/SESI/SENAI; UniDistribuição – do ABGroup com apoio das: Associação

Brasileira de Supermercados (Abras); Associação Brasileira dos Atacadistas e Distribuidores; Associação Brasileira das Indústrias de Alimentos; Associação Nacional do Transporte de Cargas;

Universidade Virtual do SESI (UniSesi); Universidade Abramge - Associação Brasileira de Medicina

em Grupo; Universidade Corporativa da Paraíba (Ucip) - relacionada à

implantação de serviços de inovação, educação e/ou formação voltada para o setor produtivo da Paraíba e Região Nordeste.

ReferênciasReferênciasALLEN, M., (Ed.) Corporate University Handbook; designing, managing, and growing a sucessful program. New York: Amacon, 2002CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede.2.ed. Trad. De Roneide Venâncio Majer. São Paulo: Ed. Paz e Terra, 1999. (A era da informação: Economia, Sociedade e Cultura, v.I).ÉBOLi, Marisa. Educação Corporativa no Brasil; mitos e verdades. São Paulo: Editora Gente, 2004.FLEURY, Maria Tereza Leme;OLIVEIRA Jr., Moacir Miranda. Gestão estratégica do conhecimento. São Paulo: Atlas, 2001.McCARTHY, T. The Corporate University as a strategic lever: integrating the strategic objectives of the firm with the desired outcomes of the corporate university. In: ALLEN, M., (Ed.). Corporate University Handbook; designing, managing, and growing a sucessful program. New York: Amacon, 2002. Chap 4, p.67-90.MEISTER, Jeanne C. Corporate Universities; lessons in building a world-class work force. Rev. and updated edition. New York: McGraw Hill, 1998. NONAKA, I., TAKEUCHI, H. e UMEMOTO, K.. A theory of organizational knowledge creation. International Journal of Technology Management, Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation, v.11, n.7/8, p. 833-845, 1996.RADEMAKERS, M & HUIZINGA, N. How strategic is your Corporate University? The New Corporate University Review, Nov./Dec.2000.RENAUD-COULON, A. Corporate Universities in Europe. In: ALLEN, M., ed. The Corporate University Handbook. New York: AMACON, 2002. Chap. 11, p.219-230.RENAUD-COULON, A. Corporate Universities, Corporate Institutes; International Evaluation and Comparison. English Version. Washington: Corporate University Enterprise, February 2002.

Obrigada pela atenção!

[email protected]

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