eManagerEstratégias de Gestão para Melhorar os Serviços de Saúde

NESTE NÚMERO: Nota do DirectorProfissionalização dos papéis de liderança, gestão e governança em saúdeComo entender os benefícios de preparar os gestores de saúdePreparação de um trilho Montando a evidência para investir em liderança e gestão

Uma abordagem faseada: as quatro fases

■ Fase 1: Curto prazo: Elaboração da proposta de valor

■ Fase 2: Médio prazo: Desenvolvimento das competências de LGG

■ Fase 3 : Pensando a longo prazo: Criando uma linha de sucessão

■ Fase 4: Prática sustentada: Institucionalização das normas e requisitos de certificação

A jornada do Quénia em dirigida à profissionalização

■ Estudo de caso do Quénia

Conclusão

Referências

Anexo: As quatro fases

THE

No. 2, JUNHO DE 2013

PREPARANDO O CAMINHO PARA A PROFISSIONALIZAÇÃO DA LIDERANÇA E GESTÃO NA ÁREA DA SAÚDEA DECLARAÇÃO DE ABUJA (OMS 2011), que relatou os investimentos em saúde, observou que os alvos de levantamento de fundos não estão a ser atingidos, tanto nacionalmente como em termos da assistência internacional. “O nível absoluto de recursos disponíveis em relação às necessidades de saúde está muito abaixo do que é necessário.” Os Ministérios da Saúde (MS) de muitos países em desenvolvimento reconhecem que prestar um atendimento de saúde de boa qualidade às suas populações certamente exige fundos, mas também depende do uso eficiente e eficaz de todos os recursos. A evidência demonstra que muito pode ser melhorado quando se presta atenção à forma como os serviços de saúde administram as suas instalações e equipas (Kebede et al. 2010, Mansour et al. 2010, O’Neil et al. proximamente, Ortega 2004, Rowe et al. 2010, Seims et al. 2012, Wong e Bradley 2009, Wong et al. 2012). E se os recursos escasso fossem administrados mais cuidadosamente? E se, entre esses recursos, a energia dos homens e mulheres que trabalham em situações difíceis de atendimento de saúde pudesse ser administrada como um recurso precioso? E se os gestores da saúde das instalações e dos distritos pudessem mobilizar mais os recursos locais e capital social para melhorar a saúde de todos, e se eles tivessem melhores sistemas para solicitar suprimentos, marcar as consultas dos pacientes e supervisionar o pessoal? Estas questões aludem a uma situação que acreditamos poder ser atingida não só pela consciencialização de que a boa prática da saúde, a qualquer nível, exige mais do que habilidades clínicas, mas também ao criar um quadro de profissionais de saúde nos níveis superiores cuja responsabilidade primária seja a de liderar, gerir e governar dentro do sector da saúde.

LIDERAR: significa estabelecer uma direcção e mobilizar os outros a visualizarem e a realizarem um futuro melhor.

LIDERANÇA: que inclui dar atenção tanto à gestão como à liderança, abrange as práticas de explorar o ambiente, focalizar as prioridades, alinhar e inspirar os outros a atingir metas organizacionais e da equipa.

GESTÃO: é a aplicação das práticas de planeamento, organização, implementação, monitorização e avaliação das actividades.

GERIR: significa planear e usar os recursos com eficiência para produzir os resultados desejados.D

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Autores deste número Joseph Dwyer (MSH), Sylvia Vriesendorp (MSH), Josephine Mbyiu (MSH)

Revisores deste número ♦ Thomas C. Dolan, Ph.D., FACHE, CAE, Presidente e CEO, Colégio Americano de Executivos de Saúde

♦ Guy Pfeffermann, CEO, Rede Global de Escolas de Administração de Empresas

♦ Eric de Roodenbeke, CEO, Federação Internacional de Hospitais

♦ Brenda Doe, Heather Smith, Temitayo Ifafore, e Giuliana Morales, Gabinete de População e Saúde Reprodutiva (PRH), Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional (USAID)

♦ Jodi Charles, Consultor de Sistemas de Saúde, Gabinete de Sistemas de Saúde da USAID

♦ Dr. Peter Ngatia, AMREF

♦ Joan Braggar, MSH

♦ Dr. James A. Rice, MSH

♦ Karen-Johnson Lassner, MSH

Editores Técnicos Barbara Timmons, Willow Gerber

Citação recomendada Management Sciences for Health, “Preparando o caminho para a profissionalização da liderança e gestão da saúde” The eManager, No. 2, 2013.

Leadership, Management, and Governance ProjectManagement Sciences for Health4301 N. Fairfax Drive, Suite 400Arlington, VA 22203Contacto: Willow GerberTel: 703-310-3579Email: lmgforhealth@msh.orgWebsite: www.lmgforhealth.org

The eManager é publicado pela MSH com apoio da USAID. As opiniões aqui expressas são exclusivamente dos autores e não reflectem necessariamente o ponto de vista da USAID. Este número foi apoiado pelo Office of Population & Reproductive Health do Bureau of Global Health da USAID [através do Acordo de Cooperação número AID-OAA-A-11-00015].

©Copyright Management Sciences for Health, Inc., 2013

NOTA DO DIRECTOR

Milhões de vidas humanas — inclusive as da população mais vulnerável: bebés, crianças e mães — estão nas mãos dos sistemas de atendimento de saúde do mundo inteiro. No entanto, através de pesquisas e estudos, médicos e enfermeiras dizem que os seus sistemas de saúde não os apoiam efectivamente para implementar o conhecimento e as competências que têm e que poderiam ajudar a salvar mais vidas e a reduzir significativamente as doenças. Eles precisam de pessoal de apoio, equipamento, suprimentos, medicamentos, transportes, instalações e informações, além do seu treino clínico, para poder prestar serviços de saúde de alta qualidade, inclusive educação das famílias e comunidades para poderem prevenir doenças (MSH 2006).

Um sistema de saúde desse tipo dependeria tanto de líderes de saúde bem preparados e valorizados como de trabalhadores de saúde clinicamente preparados. Este número do The eManager pede a criação de uma cultura de gestão e liderança a todos os níveis, dá exemplos do progresso alcançado com este fim em vários países a curto prazo, e propõe uma abordagem de longo prazo para profissionalizar a liderança, gestão e governança do sector de saúde. A profissionalização inclui reconhecer o valor dos gestores de saúde, estabelecer planos de carreira mais claros e permitir o nível de preparação de que esse pessoal declara necessitar.

PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PAPÉIS DE LIDERANÇA, GESTÃO E GOVERNANÇA EM SAÚDE

Pense por um minuto nos profissionais reconhecidos: engenheiros, arquitectos, professores universitários, oficiais de polícia ou electricistas. Nos países onde estas profissões são eficazes, eles têm muitos dos seguintes elementos em comum:

O Maior Desafio da Liderança

“Pensei que o meu papel no atendimento de saúde seria o de tratar os doentes, mas dei-me conta de que existiam poucos médicos comparativamente ao tamanho da população. Comecei, portanto, a entender que teria que liderar pessoal não médico, mas não tinha nenhum treinamento formal em liderança ou gestão. Hoje, o meu maior desafio de liderança é a motivação; descobrir uma forma de motivar as pessoas a ‘correrem para o trabalho’ para conseguir ali uma coisa que desejam alcançar na semana.”

—Professor Samuel Luboga, ex-Vice Reitor da Universidade Makerere, Kampala, Uganda, 2008

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■ Um corpo reconhecido de conhecimentos e competências e um processo de certificação ou licenciamento;

■ Um plano de carreira bem estabelecido;

■ Associações profissionais que apoiam a continuação da aprendizagem e defendem a profissão;

■ Modelos de conduta que aconselham os jovens que consideram uma carreira futura relacionada;

■ Funções e trabalhos que são valorizados.

Apesar de as nossas vidas dependerem de gestores de saúde bem preparados que apoiam as funções clínicas de enfermeiras, médicos, farmacêuticos e outros profissionais de saúde, a maioria dos países em desenvolvimento tem poucos ou nenhum dos elementos necessários prontos para valorizar e apoiar a profissão de gestão de saúde:

■ Raramente há normas relacionadas a competências em gestão e liderança;

■ Raramente há requisitos claros para o licenciamento ou certificação daqueles que lideram ou gerem os serviços de saúde (Egger e Ollier 2007).

■ Inexistência de plano claro de carreira para os gestores profissionais de saúde na maioria dos países em desenvolvimento.

■ As associações profissionais de médicos e enfermeiros raramente incluem um foco na defesa da liderança e gestão de saúde ou na educação contínua em liderança e gestão.

■ Os mais jovens raramente vêem a gestão de saúde como um plano potencial de carreira.

■ As pesquisas com pessoas que lideram e gerem os serviços de saúde, em países em desenvolvimento, revelam-nos que esses papéis não são valorizados, enquanto os papéis de especialistas médicos o são (MSH 2008).

Outro estudo em África mostra que os gestores de saúde não estão adequadamente preparados na área vital de recursos humanos para a saúde (ver o quadro anexo).

Os papéis dos gestores de saúde não são reconhecidos,

apesar de críticos

As necessidades dos gestores que trabalham com recursos humanos

na área da saúde

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Para entender os benefícios de uma força de trabalho qualificada na gestão de saúde, considere o que acontece no sistema de saúde quando os profissionais de gestão de saúde não dispõem de certas competências críticas. Uma liderança e gestão deficientes resultam no baixo moral do pessoal, altas rotatividade dos empregados e números inaceitáveis de vagas, todos factores que significam desperdício de recursos humanos e financeiros. A escassez de médicos, enfermeiras e profissionais afins de saúde levam, por sua vez, a uma mortalidade maternal e infantil mais elevada (Chen et al. 2004).

A Figura 1 mostra o modelo da MSH de liderança, gestão e governo para obter resultados. Abaixo encontram-se as práticas essenciais que as pessoas precisam para poder liderar, gerir e governar. Os líderes precisam de saber como explorar as necessidades e prioridades dos grupos de interesse e reconhecer as tendências, oportunidades e riscos que afectam a organização e o pessoal. Eles devem focalizar as prioridades estratégicas e a missão do grupo; alinhar/mobilizar para facilitar o trabalho de equipa, unir grupos essenciais de interesse em torno de uma visão inspiradora, ligar metas com recompensas e reconhecimento, convencer os grupos de interesse a contribuir com recursos, e garantir a congruência de valores, missão, estratégia, estrutura, sistemas e acções diárias. Eles devem também inspirar o pessoal, ao demonstrar honestidade nas interacções, exibir fé e confiança no pessoal, reconhecendo a contribuição de outros, oferecer desafios ao pessoal, feedback e apoio, e ser um modelo de criatividade, inovação e de aprendizagem.

Os gestores precisam de saber como planejar, ao estabelecer metas organizacionais e objectivos de desempenho de curto prazo, elaborar planos anuais e plurianuais, alocar recursos adequados, prever e reduzir os riscos. Eles devem ser capazes de organizar e montar uma estrutura que permita a responsabilização e delineie a autoridade, além de garantir que os sistemas de gestão de recursos humanos, finanças, logística, garantia de qualidade, operações, informações e marketing apoiem efectivamente o plano. Eles devem também fortalecer os processos de trabalho para implementar o plano e alinhar as capacidades do pessoal com as actividades planeadas, implementar sistemas integrados e fluxos de trabalho coordenados, equilibrar exigências competitivas, usar rotineiramente dados para a tomada de decisões, coordenar as actividades com outros programas e sectores, e ajustar planos e recursos à medida que as circunstâncias mudem. Eles precisam de saber como monitorizar e avaliar para julgar o nível de progresso, comparativamente aos planos, fornecer feedback, identificar mudanças necessárias, e aprimorar os processos, procedimentos e ferramentas de trabalho. As pessoas que governam devem saber como cultivar a responsabilização, engajar os grupos de interesse, estabelecer uma direcção comum, e manejar os recursos de forma responsável. Ao trabalhar em conjunto e apoiar todos os aspectos de um sistema de saúde, essas práticas levam a um melhor desempenho do sistema de saúde, o que, por sua vez, leva a melhores resultados de saúde.

Figura 1. Modelo de liderança, gestão e governança para obter resultados

COMO ENTENDER OS BENEFÍCIOS DE PREPARAR OS GESTORES DE SAÚDE

Resultados mensuráveis de saúde sustentáveis e impacto alinhado com as metas nacionais de saúde e as

Metas de Desenvolvi-mento do Milénio

3, 4, 5 e 6.

Liderar• Explorar• Focalizar• Alinhar/Mobilizar• Inspirar

Gerir• Planear• Organizar• Implementar• Monitorizar/Avaliar

Governar• Promover a responsabilização• Envolver os grupos de interesse• Estabelecer uma direcção comum• Dirigir os recursos

Pessoas e equipas com poderes para liderar, gerir e governar Sistema de saúde aperfeiçoado Resultados

Ambiente aperfeiçoado de

trabalho e homens e mulheres com poderes como

trabalhadores de saúde

Sistemas de saúde sensíveis que

aumentam e alocam recursos de forma

prudente

Sistemas robustos de gestão

Maior acesso aos serviçosExpansão da disponibili-dade dos serviçosMelhor qualidadeCustos mais baixos

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Para aumentar o reconhecimento do valor dos gestores de saúde, profissionalizar os seus papéis, estabelecer planos claros de carreira e oferecer preparação baseada nas competências, os países em desenvolvimento precisam de traçar um trilho ou caminho. O trilho deve começar durante a educação secundária, quando os jovens se podem consciencializar do valor de uma carreira em potencial. O trilho continua através da educação prévia ao engajamento no serviço — onde os conhecimentos e habilidades são desenvolvidos — até a introdução ao serviço e através da educação contínua por toda a vida, apoiada por associações e universidades profissionais.

Alguns países em desenvolvimento, tais como o Quénia, o Gana e o Afeganistão, já estão a assentar as fundações para a profissionalização dos papéis e planos de carreira de gestores de saúde. Seus Ministérios de Saúde e instituições académicas estão mudando a forma em que educam os estudantes nas profissões de saúde ao incluir competências e conhecimento de gestão, ao contratar pessoal para os cargos de gestão e ao oferecer oportunidades de desenvolvimento profissional. A esta nova abordagem é essencial ter uma forma sistemática para desenvolver os gestores de saúde — desde o início da escolaridade até ao momento em que se aposentam.

Todos os países em desenvolvimento precisam de uma associação ou grupo profissional dentro de uma associação profissional existente, tal como a associação nacional de saúde pública, para defender a profissão de gestão de saúde e fornecer educação contínua. Os Ministérios da Saúde do Afeganistão e da Líbia estão a criar academias ou centros de liderança para preparar e sustentar a aprendizagem permanente dos gestores de saúde. A nossa experiência e o feedback que recebemos mostram que a preparação do caminho para profissionalizar a liderança, gestão e governança em saúde deve incluir a evidência do seu valor e uma abordagem faseada à sua implementação.

MONTANDO A EVIDÊNCIA PARA INVESTIR EM LIDERANÇA E GESTÃO

Apesar de um crescente volume de pesquisa demonstrar o valor de investir em gestão e liderança em saúde, esta evidência está, ainda, apenas emergir. Podemos medir aspectos do clima do local de trabalho, o desempenho e eficácia dos sistemas de saúde, e os efeitos directos ou

indirectos da gestão profissional sobre os resultados de saúde. No entanto, ainda é limitada a pesquisa rigorosa nos países em desenvolvimento sobre os efeitos da liderança e gestão sobre o atendimento de saúde.

Mas os projectos e experiências bem-sucedidos examinados nesta publicação já demonstram certos princípios. Um estudo dos programas de desenvolvimento da liderança empreendidos pela MSH por todo o mundo (O’Neil et al., proximamente) salienta alguns desses princípios:

■ Conexão: Os programas que enfatizam a conexão e as interdependências têm maior potencial do que os que não as enfatizam, porque o desempenho dos serviços de saúde não é geralmente determinado pelas habilidades clínicas de um único provedor e, na verdade, os grupos ajudam a tornar os indivíduos mais responsáveis

PREPARAÇÃO DE UM TRILHO

Gestão e liderança como foco de pesquisa

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■ Ambiente ou clima de trabalho propício: Os bons gestores geralmente percebem quando o clima de trabalho está a afectar o desempenho do pessoal, o que pode ser observado através de maior absentismo (faltas ao trabalho), em objectivos de desempenho não atingidos, falta de iniciativa, reduzido interesse no trabalho e relutância em aceitar tarefas adicionais. A atenção ao clima de trabalho ajuda a refocalizar os grupos na sua tarefa primária: fornecer um atendimento de saúde de qualidade.

■ Foco: A formulação de um foco de acção dá às equipas um senso comum de propósito e um desafio específicos que sentem ser importante para atingir as suas metas. Focados num desafio específico, as equipas podem elaborar um plano para orientar as suas actividades, identificar os recursos de que necessitam, acompanhar o seu progresso e alinhar-se com outros grupos de interesse essenciais.

■ Visão: Uma visão comum é um elemento poderoso para aprimorar a motivação e o desempenho da força de trabalho de saúde. Através de práticas aperfeiçoadas de liderança, os trabalhadores de saúde retomam um senso comum de propósito. Isto constitui uma inspiração não só para eles mas também para os outros à sua volta.

■ Sustentabilidade: A liderança prática ou o conceito de que as pessoas podem liderar em qualquer nível e, no processo, aprender a enfrentar um desafio e mobilizar recursos para produzir uma mudança, é um antídoto poderoso ao baixo moral. Por si só, a prática de liderança de equipa é sustentável porque as pessoas prefeririam sentir-se empoderadas para agir do que o contrário.

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

Curto PrazoElaboração da proposta de

valor

Médio Prazo Desenvolvimento

das competências de liderança, gestão e

governança

Pensamento a Longo Prazo

Criação de um canal sucessório

Práticas Sustentáveis

Institucionalização das normas e requisitos de

certificação ☛ Falta consciência sobre a importância das funções de gestão para o desempenho de uma unidade ou instalação de saúde ☛Há poucos estudos locais de alta qualidade que demonstrem, de forma convincente, a importância da boa liderança, gestão e governança para a saúde ☛ As declarações e demonstrações oficiais não se referem à boa liderança, gestão e governança

☛ Existe o reconhecimento da importância da gestão, mas o entendimento de como construir essa capacidade é limitado ☛O governo não tem políticas e práticas de contratação que reconheçam a necessidade de competências de gestão e liderança entre as pessoas promovidas a posições de nível superior ☛O trabalho de equipa no nível de gestão mais elevado recebe pouca atenção

☛A gestão de saúde é reconhecida como uma função importante e o pessoal está a ser treinado para gerir e liderar melhor ☛Os gestores de nível sénior têm que demonstrar atitudes e habilidades de liderança, gestão e governança ☛Há esforços em curso para criar um canal sucessório de gestores de saúde

☛ A proficiência em liderança, gestão e governança é um pré-requisito para se chegar a uma posição sénior no sistema de atendimento de saúde ☛ A gestão de saúde é reconhecida e valorizada como disciplina profissional e apresenta-se completa com um acervo de normas, requisitos de certificação e programas académicos que conduzem à obtenção de diploma em gestão de saúde

As quatro fases do profissionalismo podem ser resumidas pelas seguintes características:

UMA ABORDAGEM FASEADA: QUATRO FASES Esta secção discute as quatro fases da profissionalização da liderança e gestão de saúde. Cada fase é ilustrada com exemplos, que representam apenas algumas das centenas de experiências e projectos que estão a ser empreendidos em todo o mundo. Todos demonstram como, a atenção à gestão, liderança e governança compensa na redução do desperdício, aprimora a experiência para os pacientes e pessoal e, finalmente, melhora a saúde das populações.

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FASE 1 Curto Prazo: Elaboração da Proposta de Valor

Nesta fase, os benefícios das funções de gestão para o desempenho de uma unidade de saúde não são reconhecidos. Existem poucos estudos locais de alta qualidade que demonstrem de forma convincente a importância da boa gestão, liderança e governança para a saúde. As declarações e anúncios oficiais reflectem esta falta de percepção e geralmente não contêm referências à boa liderança, gestão e governança.

Público-alvo das intervenções

■ Pioneiros da adopção

■ Campeões (expoentes, defensores da ideia) no governo

■ Chefes de unidades ou membros do corpo docente abertos à experimentação

Intervenções

■ Apoiar os projectos de demonstração que focalizam desafios específicos à gestão (ex., controlo de infecções, disposição de resíduos, supervisão, sistemas de registo, gestão de suprimentos) e, depois, documentar, apresentar e disseminar os efeitos das intervenções de melhoria da gestão sobre a qualidade do atendimento de saúde, uso dos recursos e satisfação dos clientes.

■ Formular uma declaração clara do valor da liderança e gestão no atendimento de saúde com a qual os grupos de interesse se possam identificar.

■ Defender e apoiar o desenvolvimento de proclamações e declarações públicas de alto nível, reconhecendo a importância da liderança, da gestão e da governança.

■ Apoiar pesquisas e estudos sobre as consequências de atitudes inadequadas na liderança, e na gestão.

Mensagens principais

■ A boa gestão afecta directamente a qualidade do atendimento de saúde, o uso dos recursos e a satisfação dos clientes.

■ A colocação de mulheres em posições de liderança, gestão e governança fortalece o sistema de saúde e melhora o atendimento.

Exemplos dos sucessos da Fase I

Os Ministros de Saúde Africanos reconhecem a importância do desenvolvimento da liderança e gestão. A 50.ª Conferência dos Ministros de Saúde dos países do Leste, Centro e Sul de África (ECSA), realizada em 2010, foi um marco significativo para os que vêm tentando chamar a atenção sobre a questão do desenvolvimento da capacidade de liderança e gestão entre os profissionais de saúde. A importância do desenvolvimento da capacidade de liderança e gestão figurou de forma proeminente entre as resoluções. A ECSA instou os seus estados membros a identificar lacunas e barreiras ao desenvolvimento da liderança e gestão e a formularem intervenções para responder às prioridades acordadas. Também instou os estados membros a institucionalizarem os programas de desenvolvimento da liderança e a exigirem que os líderes do sector de saúde participem dos mesmos.

Os dois ministérios da saúde do Quénia (Ministério de Serviços Médicos e Ministério da Saúde Pública e Saneamento) assumiram a liderança na defesa do desenvolvimento da liderança e gestão para uma melhor prestação de atendimento de saúde. Uma conferência nacional sobre liderança, gestão e governança, no Quénia, em 2013 representou a culminação de um esforço de cinco anos para promover o desenvolvimento da liderança e gestão para os profissionais de saúde. Foi um marco o reconhecimento do Quénia de que a liderança, gestão e governança são tão importantes para a melhoria da saúde quanto as competências clínicas e técnicas. A conferência foi idealizada par reconhecer e promover a gestão de saúde como componente nuclear de uma melhor prestação de serviços. Entre as recomendações da conferência, estão: Profissionalizar a gestão de saúde, harmonizar as oportunidades de treino em gestão de saúde, entre as instituições de formação e os parceiros de desenvolvimento envolvidos e documentar e intercambiar as práticas mais promissoras de gestão de saúde.

Uma pesquisa nacional de 2008 já havia mostrado como o progresso no atendimento de saúde é negativamente afectado quando os profissionais de saúde, encarregados das unidades, são colocados em posições de gestão e liderança com base simplesmente no seu tempo de serviço ou nas suas credenciais e experiências clínicas, em vez de se basear nas suas competências de gestão e liderança (ver quadro abaixo). Para ver uma discussão mais detalhada sobre o Quénia, veja o estudo de caso que aparece na página 17.

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As equipas de gestão hospitalar e os pesquisadores académicos melhoram a gestão hospitalar. Num hospital cardiovascular do Egipto, grandes números de pacientes superlotavam as áreas de espera desde as primeiras horas da manhã, porque não eram marcados horários específicos de consulta, deixando as pessoas com longos períodos de espera no local. Apesar da resistência inicial do pessoal médico à mudança (provocada pelo temor de terem que trabalhar ainda mais), a experiência tanto do pessoal como dos pacientes melhorou significativamente quando o hospital simplesmente começou a designar horários escalonados para a chegada dos pacientes. Esta solução de gestão criou um melhor fluxo de pacientes e reduziu a aglomeração nas salas de espera. A melhoria não exigiu recursos adicionais, mas fez melhor uso dos recursos existentes e prolongou-se por muito mais tempo após a intervenção ter sido concluída (Wong et al. 2012).

Um hospital rural da Etiópia elabora uma solução de baixo custo para resolver as práticas inadequadas de manutenção de prontuários, o que afectava a eficiência e a satisfação do pessoal do hospital com o seu trabalho. A intervenção envolveu uma série de passos para determinar o escopo do problema, identificar as suas causas básicas e implementar mudanças num processo padronizado. Esta actividade permitiu que o pessoal experimentasse o trabalho de equipa de forma positiva e

a ver como os resultados dos seus esforços combinados a beneficiarem todos. A acessibilidade às fichas, o facto de elas serem mais completas e a satisfação dos médicos aumentou, tudo melhorou significativamente. A taxa de sucesso com a recuperação adequada das fichas para marcações para as consultas posteriores dos pacientes melhorou de 14% para 87%, o tempo para se recuperar uma ficha diminuiu de 31,2 segundos por ficha para 15,7 segundos, e a percentagem de fichas completas aumentou de 6,5% para 45,7%. A satisfação dos médicos com o sistema de fichas foi, de modo similar, positiva (Wong and Bradley 2009).

Governos nacionais, instituições académicas e organizações privadas aliam-se para fortalecer a liderança e gestão. A Iniciativa de Gestão Hospitalar da Etiópia, uma parceria entre o MS federal, a Iniciativa Clinton de VIH/SIDA e a Yale University, resolveu uma série de desafios de gestão relacionados com os sistemas hospitalares da Etiópia: deficiente controlo de infecções; restrições de recursos financeiros; baixo moral do pessoal; treino inadequado do pessoal; falta de participação comunitária; e problemas de equipamentos, medicamentos e suprimentos, entre outros. A combinação de atenção focalizada nas técnicas de gestão, parcerias de tutoria, que duraram mais de um ano, e a medição do progresso produzida, encorajou mudanças nos indicadores de gestão do dito hospital. Igualmente importante, a intervenção também melhorou a colaboração com a clientela primordial do hospital e confirmou a importância da tutoria. Finalmente, a intervenção, combinada com outras iniciativas promissoras, tem probabilidade de produzir melhorias duradouras na gestão do atendimento de saúde (Kebede et al. 2010).

O sector público de saúde define as competências dos seus líderes. Nos estudos para explorar os desafios enfrentados pelos que fazem um manejo responsável do sistema de saúde nos níveis mais elevados, observamos competências e capacidades que não são normalmente ensinadas nas escolas de medicina ou enfermagem. Pinto Brito e Braga (2010), por exemplo, entrevistaram 176 gestores de saúde no Brasil sobre os conhecimentos e competências que eles achavam que os gestores de saúde deveriam ter. Desses gestores, 71 eram médicos, 41 enfermeiros, 28 farmacêuticos e 36 profissionais afins. De acordo com os entrevistados, as áreas mais importantes do conhecimento necessárias aos gestores de saúde consistiam no planeamento estratégico e operacional, informações sobre o sector de saúde (políticas, sistema

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e mercado), e psicologia organizacional (comunicação interpessoal, gestão de conflitos, negociação, motivação e fortalecimento de equipas). As competências mais importantes consideradas necessárias para os gestores de saúde eram a liderança, a organização (definida como a capacidade de controlar processos administrativos, inclusive a definição dos papéis dos membros das equipas e a designação de tarefas e responsabilidades), e as competências de comunicação/disponibilidade para ouvir. Um médico salientou a inadequação da educação obtida na escola de medicina com a observação de que “o currículo não nos prepara para as posições de gestão”. Um outro apontou de modo semelhante que “a universidade tem que preparar os seus alunos para a gestão e administração”.

Em resumo, os gestores do sector público devem praticar uma liderança que considere administrar a mudança ao invés de desenvolver soluções técnicas. Bradley e co-autores (2011) salientam a importância da (1) clareza e apropriação do propósito por parte do país, (2) engajamento autêntico com uma grande variedade de parceiros e agenda, (3) objectivos focalizados de forma apropriada, e (4) alavancamento da gestão para mediar as decisões de políticas e acções da linha de frente. Bossert e seus co-autores (1998) enfatizam a complexidade da gestão no sector público e a capacidade dos gestores do sector público, nos mais altos níveis, de analisar dados e tendências, entender a cultura organizacional, navegar no cenários políticos, estabelecer alianças produtivas e promover a reforma administrativa.

FASE 2 Médio Prazo: Desenvolvimento das Competências de Liderança, Gestão e Governança

Nesta fase, o reconhecimento da importância da gestão coexiste com um entendimento apenas rudimentar de como reforçar essa capacidade. Ao governo, faltam políticas e práticas de contratação que exijam que os gestores de nível superior tenham competências em gestão e liderança. No nível mais elevado de gestão, o trabalho de equipa recebe pouca atenção.

Público-alvo das intervenções

■ Além do público para a Fase 1, consiste no pessoal das instalações e das unidades de governo responsáveis pelas várias funções de gestão (monitorização e avaliação, sistemas de informação da gestão, recursos humanos, finanças, logística, compras, etc.)

Intervenções

■ Fornecer treino básico e/ou avançado em competências de liderança e gestão para funcionários governamentais de nível superior e gestores seleccionados das próprias unidades, para os consciencializar de que os problemas comuns e recorrentes de gestão podem ser tratados de forma mais sistemática, tendo como resultado um melhor desempenho. Em cada país, trabalhar com campeões — tanto indivíduos como instituições — para integrar os princípios básicos de liderança de equipa e liderança das mudanças em oportunidades de aprendizagem no próprio trabalho para médicos, enfermeiras e novos gestores que enfrentem já os desafios descritos.

■ Estimular a reflexão entre as equipas do pessoal superior de gestão e liderança das agências, organizações e instalações governamentais para que a liderança, gestão e governança se tornem hábitos integrados no trabalho quotidiano.

■ Defender e promover mudanças das políticas relativas às práticas de contratação e promoção nos níveis mais elevados, realçando as competências já demonstradas de liderança, gestão e governança. Apoiar os esforços em políticas e trabalho de militância (“advocacy”) para realçar o perfil e aumentar a credibilidade do desenvolvimento da liderança e gestão.

Mensagens principais

■ Liderança, gestão e governança podem ser ensinadas como uma série de práticas e conjuntos de habilidades.

■ A boa liderança, gestão e governança exige o trabalho de equipa a todos os níveis.

■ A mudança de comportamento exige mudar os sistemas de crenças e costumes ao aplicar os princípios de educação de adultos.

As abordagens inovadoras preparam os gestores para liderar e para se tornarem bons condutores e governadores do sector de saúde. Numa chamada para actualizar currículos de trabalhadores de saúde que actuam em gestão, Julio Frenk e colegas autores (2010) reconhecem que os currículos actuais, especialmente em países em desenvolvimento, estão desactualizados. O mundo já está muito interligado e movimenta-se muito rápido para estar ainda a usar modelos didácticos estáticos. As experiências citados nesta publicação e outras examinadas pelos autores (Mansour et al. 2010, Seims et al. 2012, O’Neil proximamente) estão a tentar novas formas de combinar a aprendizagem em acção, treino no próprio local de trabalho, projectos de equipas, arranjos de tutoria e serviço comunitário. O que eles têm

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em comum é a prática baseada na teoria, a colaboração que aproveita diversos pontos de vista e experiências, e as abordagens de resolução de problemas orientadas pela visão de uma melhor saúde, através de melhores serviços.

A chamada de Frenk e co-autores reflecte uma outra feita numa conferência—“Educação sobre a Gestão do Atendimento de Saúde no Século 21: Confronto dos Desafios à Inovação Através de Currículos Modernos” — realizada em 2012 pela Professora Regina Herzlinger da Harvard Business School. As deliberações entre profissionais (na maioria, dos EUA) representando várias disciplinas e grupos de interesse (tais como administradores de saúde, formuladores de políticas públicas e académicos) concluíram que “o ensino da administração na área de saúde precisa de estar mais imbuído de abordagens holísticas que tratam de questões do mundo real: mais ensino baseado em casos e esforços para ajudar os estudantes a focalizar as perspectivas (“insights”) estratégicas e modelos de negócios; um foco mais centrado na inovação organizacional e na implementação; e o aumento da aprendizagem baseada no campo” (Guttry 2012). Apesar de, de um modo geral, haver concordância com esta recomendação, os detalhes específicos do que deve ser ensinado variam consideravelmente. Trata-se, ainda, de um trabalho em curso.

Nos programas de desenvolvimento da liderança da MSH, especialmente os dirigidos às equipas distritais e por unidade de saúde, a experiência de se trabalhar em conjunto, para se removerem obstáculos à prestação de um bom serviço, produziu um conjunto de mudanças em alguns participantes, mudanças a que chamamos de Transformações dos Líderes. Essas transformações incorporam as diversas atitudes que esperamos encontrar nos profissionais de saúde. Ver o quadro abaixo.

Assim, parte do desafio de melhorar as práticas de gestão e liderança dos profissionais de saúde tem a ver com a atitude — algo que o ensino em salas de aula ou palestras não pode provocar facilmente. A transformação da mentalidade tem a ver com mudança de comportamento — mudanças que são melhor promovidas com muita prática, crítica construtiva e apoio. É um processo que ocorre ao longo do tempo, como mostram os exemplos a seguir.

Exemplos dos sucessos da Fase 2

A formação gestão demonstra o seu valor na Nigéria. Sob a liderança entusiasmada do Dr. Mohammed Pate — um forte defensor da melhoria das competências de gestão e liderança dos profissionais de saúde — a Agência Nacional de Desenvolvimento do Atendimento Básico de Saúde colocou em andamento um programa de formação em gestão para gestores de atendimento básico, com apoio técnico da Duke University e financiamento da Fundação Bill & Melinda Gates. A Rede Global de Escolas de Administração de Empresas fez uma avaliação do programa de formação de seis semanas, que cobriu cinco tópicos: epidemiologia, comunicações, liderança, gestão financeira, e planeamento estratégico. Esses tópicos não são ensinados tradicionalmente ensinados a profissionais de saúde (à excepção da epidemiologia, em programas que cobrem a saúde pública). Em entrevistas subsequentes, os participantes declararam que a liderança e a gestão financeira eram as competências mais usadas e necessárias, não só nas suas funções particulares, mas também para as suas organizações (GBSN 2010).

A Tailândia cria redes para desenvolver a capacidade de gestão nas áreas rurais. . A Aliança Austrália -Tailândia em Saúde está a contribuir para melhorar a liderança e a gestão ao criar redes colaborativas para fortalecer a capacidade de gestão de saúde dos profissionais de atendimento básico de saúde na área rural da Tailândia. Apesar dos desafios iniciais, provocados pela posição hierárquica mais

Transformações dos Líderes

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elevada dos clínicos comparativamente à dos gestores, os participantes viram a necessidade de desenvolver as habilidades de gestão dos profissionais de saúde, especialmente dos que trabalham em unidades de saúde em áreas remotas.

O Brasil e o México defendem há muito a integração das competências de gestão e liderança nas práticas de recrutamento e promoção de funcionários públicos. As competências de funcionários públicos de topo no sistema de saúde são particularmente importantes, mas difíceis de definir e avaliar. Em 1998, a Secretaria de Saúde do Estado do Ceará deu início a um Programa de Desenvolvimento da Liderança apoiado inicialmente pela USAID/MSH e subsequentemente pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento, o Departamento para o Desenvolvimento Internacional do Reino Unido (DFID), e a Organização Panamericana de Saúde. O programa ajudou a definir as competências de liderança e gestão exigidas dos gestores de saúde do estado, e centenas de profissionais de saúde foram treinados nessas competências, um programa corajoso para promover profissionais de saúde qualificados a posições de gestão. O programa exibiu resultados importantes, inclusive uma significativa redução da mortalidade infantil (MSH 2007).

Mas, devido a mudanças na administração estatal, o programa não continuou a nível da secretaria de saúde, apesar de muitas instalações individuais de saúde pública terem continuado com programas similares de desenvolvimento da liderança, mas conduzidos internamente. Este exemplo ilustra como a governança pode representar um obstáculo para a profissionalização dos gestores de saúde. Em muitos países, as posições de gestão em todos os sectores, inclusive o de saúde, são muitas vezes usadas como moeda política e negociadas como parte do processo político de fazer alianças. Quando isto ocorre, os políticos não estão empenhados na profissionalização da gestão de saúde e a consequência é que profissionais de saúde que não estão preparados para gerir e liderar são designados para posições de gestão como indicados políticos. As associações profissionais e escolas de ciências da saúde precisam de lutar mais intensamente pela profissionalização da gestão e governança da saúde, e o sector de saúde deve responsabilizar os líderes por indicações não adequadas.

Apesar das tentativas isoladas de profissionalização do Brasil não terem tido sucesso, o México já alcançou

resultados positivos, conforme se detalha no quadro abaixo.

L’Afghanistan améliore la gestion hospitalière. Dans le cadre d’une initiative visant à améliorer les performances des hôpitaux en leur donnant une plus grande autonomie par rapport au contrôle ministériel central, un nouveau modèle d’équipe est en passe

O México profissionaliza os cargos de funcionários públicos de nível

superior

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de représenter un compromis ingénieux qui va résoudre un vieux problème. Les équipes de fusion de l’administration hospitalière associent des experts non médicaux en gestion, ressources humaines, finances, acquisitions et systèmes d’information de santé aux équipes de gestion hospitalière traditionnelles (médecin-chef, directeur médical, directeur des soins infirmiers). Cette association cumulative produit l’équivalent d’un administrateur hospitalier bien formé. Ce système fonctionne bien dans la plupart des 14 hôpitaux nationaux afghans et aboutit à l’autonomie dans la gestion des finances, des acquisitions et (à partir de 2013) des ressources humaines (Ministère de la Santé publique 2011).

FASE 3 Pensamento a longo prazo: Criação de um canal sucessório

A gestão de saúde é reconhecida como uma função importante e o pessoal está a ser treinado para gerir e liderar de forma mais eficaz. Os gestores superiores têm que demonstrar atitudes e habilidades de liderança, gestão e governança. Existem esforços em curso para criar uma linha sucessória de gestores de saúde de reserva.

Público-alvo das intervenções

■ Associações profissionais

■ Corpo docente das escolas de medicina e de enfermagem

■ Profissionais de saúde aliados

■ Ministérios de ensino superior

Intervenções

■ Criar ou remodelar os currículos para introduzir, melhorar e integrar a educação sobre gestão, liderança e boa governança nos programas de desenvolvimento académico e profissionais, de modo a preparar os profissionais clínicos para os aspectos não clínicos dos seus trabalhos futuros.

■ Obter clareza sobre a natureza das funções dos trabalhadores de saúde e gestores de saúde para garantir que a preparação prática para atender às exigências da função se tornem parte da aprendizagem antes de iniciarem a prestação de serviço e também durante essa mesma prestação.

■ Compartilhar métodos e modelos de aprendizagem para que os programas possam ser adaptados com eficiência e aplicados ao nível de pré-prestação de serviços.

■ Estabelecer redes profissionais, grupos de suporte, plataformas, associações para a gestão de saúde, normas e requisitos de certificação, além de um código de ética.

• Participar de um diálogo com as associações profissionais, escolas de saúde pública, e institutos de administração e gestão para ampliar o desenvolvimento da liderança e gestão de uma forma eficaz, quanto aos custos.

• Estabelecer alianças com entidades de acreditação para estabelecer os requisitos e credenciais necessários, bem como os requisitos e ofertas de educação contínua.

■ Desenvolver um processo de manutenção das credenciais (educação contínua).

■ Estabelecer um plano de carreira para desenvolver futuras gerações de gestores de saúde.

Mensagens principais

■ A atenção às competências de gestão e liderança antes da formatura não só equipa os novos clínicos com as habilidades necessárias, mas também ajuda a aumentar a eficiência e a reduzir o baixo moral.

■ As redes de apoio permitem que os novos praticantes desenvolvam competências e reforcem a prática da gestão de saúde.

■ Além dos clínicos, quadros empenhados e preparados de outros trabalhadores de saúde são parceiros necessários para a gestão de saúde.

Os exemplos citados nas duas fases anteriores são principalmente de abordagens no trabalho e em serviço para desenvolver as competências de liderança, gestão e governança de clínicos e profissionais de saúde, que não beneficiaram previamente desse treino. Idealmente, todos os profissionais de saúde que se formam devem começar as suas carreiras com um conhecimento básico de liderança, gestão, governança e prática na aplicação das habilidades relacionadas. Existem muitas iniciativas em curso que fazem exactamente isto, com novos currículos e estágios que incorporam as habilidades de liderança e gestão e a criação de módulos específicos e disciplinas opcionais.

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Exemplos dos sucessos da Fase 3

O Quénia estabelece programas para preparar os gestores de saúde. O governo do Quénia, tendo reconhecido que uma liderança, gestão e governança eficazes em saúde são necessárias para que o país atinja a sua Visão 2030 e as Metas de Desenvolvimento do Milénio, está a agir para estabelecer o Instituto de Sistemas de Gestão de Saúde do Quénia. A visão deste instituto é a de iniciar gestores de saúde recém-indicados através de programas de formação durante o próprio serviço, a quem dão competência em gestão de sistemas de saúde, e a de conduzir pesquisas em áreas relacionadas com a gestão de sistemas de saúde. A Universidade de Nairobi também desenvolveu um programa de formação de pós-graduação, que permite a obtenção de um diploma de mestrado em gestão de sistemas de saúde. A primeira turma iniciou a sua formação em Setembro de 2013.

Na educação de saúde pública, as instituições australianas integram disciplinas sobre fortalecimento dos sistemas de saúde. As escolas de saúde pública da Austrália estão a acrescentar sessões e disciplinas sobre o fortalecimento dos sistemas de saúde aos seus currículos de educação em saúde pública, especialmente tendo em vista o crescente número de profissionais que vêm de países em desenvolvimento ou que prevêem trabalhar nesses países. Nas escolas públicas e na administração de empresas também já foi demonstrado o interesse em acrescentar disciplinas sobre fortalecimento dos sistemas de saúde.

As escolas de administração de empresas foram listadas para contribuir com a sua experiência no preparo de profissionais de saúde para as tarefas de gestão e liderança que necessitarão de empreender quando se encarregarem das unidades de saúde (Negin et al. 2012).

A formação de liderança e gestão foi integrada com sucesso na educação, em situação de pré-prestação de serviços, durante quatro anos. De 2008 a 2011, a MSH cooperou com escolas de medicina e enfermagem no Uganda, Tanzânia, Egipto e Nicarágua para integrar informações de liderança e gestão de saúde nos conteúdos dos currículos escolares. De acordo com uma avaliação feita em 2013, as escolas seleccionadas que integraram o material relevante continuam a usar esses conteúdos nos seus currículos. Consideradas as 12 instituições,

1.650 estudantes de medicina, 1.762 estudantes de enfermagem e 678 estudantes de saúde pública ainda recebem todos os anos, formação em liderança e gestão de saúde. Além disso, cerca de 2.200 alunos de outros tipos de instituição (tais como escolas de administração ou centros de formação profissional médico) estão todos os anos, a receber formação similar. A taxa de resposta dos participantes foi baixa e, portanto, o número real de estudantes que recebem formação em liderança e gestão na área de saúde é provavelmente bem maior (MSH 2013).Somente na Nicarágua, mais de 550 estudantes de medicina concluíram um programa de gestão e liderança inovador e prático, baseado na filosofia de “aprender ao fazer”, na Faculdade de Medicina da UNAN-Manágua (Universidade Nacional Autónoma da Nicarágua). Com a aprovação, pela reitoria da universidade, de um currículo similar para o programa de mestrado em Administração da Saúde e Segurança Ocupacional, e uma iniciativa similar na Guatemala e Honduras, o sucesso do programa ampliou-se para além do seu escopo original.

As associações profissionais apoiam a aprendizagem permanente. Em países tais como

A associação profissional que apoia a aprendizagem dos

gestores de saúde

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a Austrália, o Canadá, o Reino Unido e os Estados Unidos, há entidades profissionais que apoiam a aprendizagem permanente para líderes e gestores de saúde. Defendem o reconhecimento e a certificação e, ao longo dos anos, têm criado trajectórias de carreira para pessoas interessadas na área de saúde mas que não desejam formar-se na área clínica.

As associações profissionais de países em desenvolvimento seguem o mesmo caminho. A Associação de Parteiras do Afeganistão, com secções em todas as províncias do país, milita a favor das práticas das parteiras e credenciamento a nível nacional, além de educar os seus membros. Em 2010, a associação participou num Programa de Desenvolvimento da Liderança para fortalecer a sua secretaria executiva e várias das suas secções provinciais. Reconheceu que a profissão de parteira precisava de mais do que clínicas especializadas. Em 2006, a Associação de Parteiras do Afeganistão foi reconhecida e tornou-se membro da Confederação Internacional das Parteiras e, hoje, conta com mais de 2.000 parteiras profissionais e membros estudantes de 32 secções provinciais.

A Associação Nacional de Enfermagem do Quénia representa todo o pessoal de enfermagem do Quénia e trabalha para promover o desenvolvimento socioeconómico dos seus membros e a excelência na prática de enfermagem e liderança, através dos mais elevados padrões de educação e pesquisa de enfermagem. A associação tem um papel no desenvolvimento de competências de liderança entre as enfermeiras e, em colaboração com o MS e a Escola de Ciências da Enfermagem da Universidade de Nairobi, implementou um programa de Liderança para a Mudança (2002- 07), baseado no Programa Liderança para Mudança do Conselho Internacional de Enfermagem. O governo do Quénia também apoiou a liderança ao integrar conteúdos referentes a liderança e gestão nos cursos que permitem a obtenção de Diploma de Enfermagem e Licenciatura em Ciências da Enfermagem.

A Índia tem um histórico mais antigo do que a maioria dos outros países em desenvolvimento por tratar a gestão hospitalar como uma profissão. A Academia de Administração Hospitalar (anteriormente, Instituto de Formação e Pesquisa em Gestão de Saúde) em Uttar Pradesh, agora no seu 25º. ano, para ajudar no processo de credenciamento, oferece formação a curto prazo, cursos com diploma, e consultorias. A Associação de Administração Hospitalar

da Índia oferece uma plataforma (incluindo um serviço de listagem) para os profissionais envolvidos em gestão de hospitais e sistemas de saúde, onde podem trocar informações sobre a gestão de hospitais segundo altos padrões.

Fundação para o Desenvolvimento Profissional da África do Sul, uma das maiores instituições privadas e autofinanciadas de ensino superior de África, atende a profissionais do sector social que desejem expandir os seus horizontes e desenvolver capacidades além da sua formação inicial em saúde ou educação. A sua missão é a de garantir a disponibilidade de profissionais qualificados, trabalhadores aliados e gestores para prestar serviços que sejam económicos, baseados em evidências, e que atendam às melhores práticas internacionais. O seu website oferece cursos credenciados e informações sobre bolsas. Por exemplo, o seu Certificado em Gestão Avançada de Saúde (CAHM) é um programa intensivo de desenvolvimento da gestão focalizado no desenvolvimento de competências estratégicas e funcionais de gestão tais como gestão da mudança, liderança, monitorização, avaliação, planeamento estratégico, gestão de projectos e gestão de informações.

FASE 4 Prática Sustentável: Institucionalização das normas e requisitos de certificação

Nesta fase, a proficiência em liderança, gestão e governança é um pré-requisito para quem ocupa posições superiores no sistema de saúde. A gestão de saúde é reconhecida e valorizada como uma discipline profissional, com normas, requisitos de certificação e programas académicos que permitem a obtenção de um diploma em gestão de saúde.

Público-alvo das intervenções

Todos os públicos das fases anteriores, mais:

■ Aderentes tardios do governo, serviços de saúde, instituições académicas e associações profissionais

■ Estudantes (nível secundário e universitário) interessados numa carreira não clínica na área de atendimento de saúde

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Intervenções

■ Manter os padrões e o reconhecimento ao apoiar conferências, publicações profissionais e prémios que destacam as contribuições de gestores de saúde para um atendimento de saúde de qualidade.

■ Organizar feiras de emprego para alunos dos últimos anos do curso secundário que tiverem perfil possam ingressar numa carreira na área de gestão de saúde; organizar palestras por profissionais para jovens que considerem uma carreira na área de saúde.

■ Exigir um histórico demonstrado de boa liderança, gestão e governança para a promoção a cargos de nível superior. Colocar à disposição de jovens profissionais uma tutoria de orientação das suas carreiras.

Mensagens principais

■ Há uma cultura prevalente em todas as instituições de saúde de que a gestão é de importância e de que é essencial poder atender ao mandato governamental de oferecer saúde para todos.

■ A gestão de saúde é uma opção de carreira recompensadora e gratificante.

Exemplos dos sucessos da Fase 4

Definição das trajectórias de carreiras na área de saúde. A sustentação de qualquer prática efectiva exige uma abordagem sistemática e um entendimento amplamente aceito do seu valor e propósito. No caso da profissionalização da liderança e gestão do atendimento de saúde, muitos países progrediram muito ao longo dessa trajectória, porém os marcos de referência do sucesso — inclusive um acervo de normas, requisitos de certificação e programas académicos robustos para obtenção de diploma em gestão de saúde — ainda estão no horizonte.

No mundo desenvolvido, não é incomum para profissionais com treino não clínico servirem em posições de administradores, gestores e executivos de unidades ou instalações de saúde. Por exemplo, o Ministério do Trabalho dos EUA, no seu Manual de Perspectiva Ocupacional, indica que esses profissionais “planificam, dirigem e coordenam os serviços médicos e de saúde. Eles podem administrar toda uma instalação, se especializar na administração e uma área ou departamento específicos, ou administrar um consultório médico para um grupo de médicos”. O cargo

geralmente exige um diploma de graduação, mas não um diploma clínico.

Mas, na maioria dos países em desenvolvimento, os planos de carreira em saúde são geralmente reservados para as pessoas com antecedentes clínicos. Muitos países, sobretudo os da Comunidade Britânica, basearam os seus sistemas de saúde no modelo britânico. No passado, os britânicos geralmente indicavam o médico de maior antiguidade como director do hospital. Apesar do Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido ter mudado esta prática e estar a usar agora administradores hospitalares profissionais ao invés de médicos de nível superior, as formas antigas de fazer as coisas custam a desaparecer, apesar da evidência de que esse arranjo anterior não era a melhor solução. Os médicos resistem às mudanças, dizendo: “Como é que uma pessoa que não é médica pode saber como deveria ser um hospital e como administrá-lo de maneira óptima para se ter o melhor atendimento aos pacientes?”

Isto é uma pena, por três razões relacionadas com as competências e à falta de pessoal treinado: primeiro, clínicos brilhantes poderão ser promovidos e retirados das suas práticas clínicas para ocupar postos de gestão para os quais não estão preparados. Segundo, os profissionais interessados numa carreira na área da saúde com ênfase em gestão, que não têm condições económicas suficientes ou não querem esperar na longa e exigente formação para se tornarem clínicos, poderão encontrar emprego noutros lugares. Terceiro, treinar médicos e enfermeiras como clínicos e depois voltar treiná-los para serem administradores hospitalares e gestores de clínicas não é um bom uso dos recursos escassos. Seria muito melhor treinar pessoas diferentes para esses dois papéis distintos.

A rede Global Business School Network (GBSN), cujo número crescente de membros inclui 60 escolas líderes de administração de empresas dos seis continentes (situação em Julho de 2013), promove a educação em gestão como um componente crítico para o desenvolvimento internacional. Ao interligar as escolas de administração de empresas do mundo em desenvolvimento com escolas similares mas já estabelecidas nos Estados Unidos, Reino Unido e Europa, a GBSN está a ajudar a elevar o reconhecimento e a reputação de fortes práticas de gestão no mundo inteiro. A GBSN utiliza os conhecimentos especializados das suas escolas-membros para reforçar a capacidade

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institucional local do mundo em desenvolvimento e produzir os gestores profissionais que ainda são tão escassos, inclusive nos sectores privado e não governamental. Por exemplo, a rede ajudou a elaborar um programa de gestão para treinar trabalhadores de saúde em África e melhorar a prestação de serviços. Apesar de não estarem especificamente ligados à saúde e ao atendimento de saúde, a rede reconhece o valor da boa gestão e liderança e o facto de que ambas podem ser aprendidas.

Antes de serem criados cursos com diploma em administração e gestão de saúde, é pouco provável que os alunos estudos secundários escolham uma carreira nessa área. Talvez nem saibam que há uma forte procura por este tipo de profissional. Mesmo que saibam, os requisitos de credenciamento não são claros, não existem actualmente muitos modelos de conduta (particularmente para as jovens), e não

há nenhuma rede de suporte ao longo do caminho. É aqui que as redes profissionais podem cumprir o seu papel, através de feiras de emprego para estudantes, palestras em escolas secundárias para os alunos dos últimos anos que já estejam a pensar na faculdade e em oportunidades de estágios e empregos nas férias. É aqui também que a segregação e discriminação de género pode ser mais facilmente notada e onde tem um impacto negativo nas oportunidades de jovens do sexo feminino, portanto, é onde políticas e práticas explícitas devem ser estabelecidas para apoiar essas jovens.

Quer as jovens, quer os rapazes que aspiram a fazer um trabalho valioso e significativo, precisam também de saber que há opções que lhes estão abertas. A medicina é evidentemente uma profissão altamente almejada em muitos países, mas esta aspiração pode ser estendida, no seu devido termo, a ser um profissional de saúde cuja responsabilidade principal é garantir que as unidades de saúde sirvam bem aos seus clientes.

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Apesar dos programas tradicionais de formação e treino médico terem principalmente uma orientação clínica, é necessária uma preparação em gestão e liderança orientadas, pelos resultados, para os estudantes do século 21. Na última década, o Governo do Quénia procurou inverter as tendências de piora dos indicadores de saúde do país. O relatório de Avaliação da Prestação de Serviços no Quénia, de 2004, identificou as seguintes restrições: declínio das despesas do sector de saúde, habilidades inadequadas em gestão, a nível distrital, processo excessivamente centralizado de tomada de decisões, agravamento da pobreza, e aumento do peso da doença. Entre outras intervenções, foi necessário aperfeiçoar as habilidades de liderança e gestão para inverter esses efeitos negativos.

Depois da avaliação de 2004, em 2007-08, o Ministério da Saúde do Quénia, com o apoio da Agência dos EUA para o Desenvolvimento Internacional (USAID) através da MSH, contratou uma avaliação nacional das deficiências de liderança e gestão no sector de saúde. A avaliação mostrou que 61% dos gestores de saúde não se sentiam adequadamente preparados para os seus papéis actuais devido à falta de habilidades em liderança e gestão de sistemas de saúde. A avaliação recomendou que se resolvessem esses problemas de liderança e gestão por meio de formação em situação de pré-prestação de serviços e no local de trabalho, para os trabalhadores de saúde e para gestores com maior antiguidade no sector de saúde. Também recomendou a institucionalização da liderança e gestão como competências básicas de serviço de saúde a serem sustentadas e continuamente aperfeiçoadas. O relatório concluiu que, em todos os níveis do sector de saúde, o desenvolvimento da capacidade dos gestores era essencial para se desenvolver uma cultura robusta de liderança e gestão em todo o sistema de saúde.

Em resposta a essas recomendações, o Ministério da Saúde, com o apoio da MSH, começou a empreender mudanças relevantes. Podemos aprender muito com a experiência do Quénia. O que se segue são algumas das estratégias que apoiam a implementação bem-sucedida das recomendações para fortalecer a capacidade de liderança e gestão no sector de saúde do Quénia.

Figura 2. Taxas de cobertura média, para indicadores seleccionados de saúde do Quénia no período 2008-2010: Resultados das equipas do Programa de Desenvolvimento da Liderança (LDP) e áreas de comparação a nível distrital

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

LINHA BASE LINHA FINAL PÓS-INTERVENÇÃO

Equipas Distritais do LDP

Distritos de Comparação

67%

45%

ESTUDO DE CASO: A TRAJECTÓRIA DO QUÉNIA PARA PROFISSIONALIZAR A LIDERANÇA E GESTÃO DE SAÚDE

Estudo de Caso do Quénia – 17

Estratégias que apoiam uma implementação de sucesso

As estratégias iniciais que a MSH e o Governo do Quénia usaram reflectem o público, as intervenções e as mensagens principais descritas anteriormente sob a primeira fase da abordagem para profissionalizar a liderança e gestão do atendimento de saúde.

Argumentação em defesa da liderança e gestão para obter o apoio de todo o país. O Ministério da Saúde do Quénia impulsionou a avaliação das deficiências em gestão e liderança a nível nacional. Com o apoio significativo do Professor Anyang’ Nyongo, Ministro de Serviços Médicos, de 2008 a 2012, que disseminou os resultados da avaliação, foi possível convencer o sector público e as instituições de treino/formação de que era preciso resolver as deficiências em competências de liderança e gestão para se conseguir alcançar as aspirações do país.

Garantir a aceitação, identificar os pioneiros de adopção e usar a sua ajuda como companheiros e defensores de causa para a liderança e gestão no sector de saúde. Depois da disseminação do relatório de avaliação, o Ministério da Saúde – com apoio do projecto de Liderança, Gestão e Sustentabilidade (LMS) da USAID, administrado pela MSH no Quénia – começou a desenvolver os currículos de liderança e gestão para o nível de pré-prestação de serviços, durante o serviço e liderança superior. O LMS/Quénia identificou os campeões do Ministério da Saúde e instituições de formação, que estavam ansiosos para implementar os currículos aperfeiçoados.

Oferta de formação de liderança e gestão para os gestores de saúde. As instituições de formação em saúde sempre viram como sua missão básica dar formação e garantir a excelência em habilidades clínicas. Nas instituições de formação do Quénia, a maioria dos gestores nunca tinha recebido formação em liderança e gestão e haviam ascendido a posições de liderança devido à sua experiência clínica. O oferecimento de formação em liderança e gestão a esses gestores ajudou-os a identificar deficiências nos seus próprios conjuntos de habilidades e ver a necessidade de integrar esse conteúdo de liderança e gestão no currículo do nível de pré-prestação de serviços e pós-graduação.

Identificação de áreas do país onde o início da formação em liderança e gestão causaria, mais rapidamente, um impacto. O Ministério

da Saúde, em colaboração com o projecto LMS/Quénia, identificou regiões do país onde os indicadores de saúde — especialmente para os serviços de saúde materno-infantil e saúde reprodutiva — foram particularmente baixos. Com o apoio da Equipa Provincial de Gestão, o LMS/Quénia deu sessões de formação em desenvolvimento da liderança e gestão e compartilhou os resultados com os grupos de interesse. A acessibilidade aos serviços de saúde melhorou significativamente nas unidades onde os membros do quadro de pessoal participaram na formação, indicando que a melhoria das competências em liderança e gestão podem contribuir para melhorar a prestação de serviços de saúde (Seims et al. 2012).

O estudo dessas intervenções utilizou um modelo quase experimental para avaliar os efeitos da formação em liderança, nos resultados da prestação de serviços, entre 2008 e 2010. O estudo retrospectivo avaliou o impacto de uma intervenção de desenvolvimento da liderança baseada em equipa, sobre o aumento da cobertura dos serviços de saúde e quanto à sustentação da cobertura pós-intervenção. As equipas de nível distrital que se submeteram à intervenção de formação em liderança, aumentaram a cobertura de serviços de saúde seleccionados de 54% na fase inicial para 65% na fase final e atingindo 67% aproximadamente seis meses após o completamento do Programa de Desenvolvimento da Liderança. Comparativamente, a cobertura dos serviços em equipas equivalentes permaneceu estável em 46%, 46% e 45%, respectivamente para os mesmos períodos de tempo.

Garantia de que os grupos de interesse em instituições de formação entendam os benefícios da incorporação da liderança e gestão nos seus currículos. A Universidade de Nairobi é uma das maiores e mais respeitadas instituições de ensino do Leste de África. Seria crucial para o sucesso da iniciativa, mostrar aos seus gestores em que medida a oferta de formação em liderança e gestão aos alunos, tornaria mais atraentes os cursos da Universidade, reforçaria a sua extraordinária reputação e encaixar-se-ia na visão da instituição. Antes do lançamento da iniciativa, a cada reunião feita com os grupos de interesse, o LMS/ Quénia disseminou o relatório de The Lancet (Frenk et al. 2010) sobre as novas tendências da educação médica e a necessidade de habilidades de liderança para clínicos. O LMS/Quénia prestou então apoio à elaboração, pela Universidade de Nairobi, de um programa de mestrado (MSc) em Gestão de Sistemas de Saúde, o qual a Universidade considerou que se

Estudo de Caso do Quénia – 18

encaixava muito bem nas prioridades nacionais na área de saúde (Visão do Quénia 2030). A universidade identificou o MSc em Gestão de Sistemas de Saúde como um projecto emblemático que apoiava a Visão 2030, e incluiu-o na website da escola. O novo programa de graduação foi prontamente aprovado pela Direcção da Universidade e, em Janeiro de 2013, a universidade começou a anunciá-lo. Logo depois, o programa já tinha 15 candidatos e o número continua a aumentar.

Intervenções de Liderança e Gestão Aplicadas no Quénia

Após as recomendações do relatório de avaliação de liderança e gestão de 2008, “Uma abordagem bipartida às intervenções”, foram desenvolvidas pelo Ministério da Saúde: (1) uma abordagem, de curto a médio prazo, através de programas de formação e treino no próprio local de trabalho, que focalizaria a melhoria das competências em liderança e gestão dos gestores de saúde que já se encontram a trabalhar, e (2) uma abordagem de longo prazo que focalizaria a institucionalização da liderança e gestão através da formação, no período de pré-prestação de serviços.

Programas de formação em serviço, de curto e médio prazo

■ Programa de Desenvolvimento da Liderança. O Programa de Desenvolvimento da Liderança (LDP) é uma intervenção da melhoria do desempenho baseada

em equipa e conduzida no próprio local de trabalho, cujo fim é fortalecer, a todos os níveis do sistema de saúde, as competências de liderança e gestão dos trabalhadores de saúde. O LDP é um processo de seis meses de aprendizagem de práticas em liderança e gestão, enfrentamento dos desafios reais no local de trabalho, e aplicação das competências de liderança e gestão para alcançar resultados mensuráveis. Indivíduos do mesmo local de trabalho formam equipas para aprenderem e aplicarem os conhecimentos na sua prática. Os participantes provêm do Ministério da Saúde e de instalações de serviços de saúde, que fornecem serviços de saúde maternal, infantil e reprodutiva e serviços relacionados com o VIH & SIDA. Através deste programa, os pacientes já relataram uma maior acessibilidade a esses serviços (Seims et al. 2012). Somente no Quénia, o pessoal do MSH LMS já treinou 131 equipas (652 participantes) desde o início do projecto em 2010 até Março de 2013. Através da melhoria das competências em liderança e gestão, essas equipas melhoraram o clima de trabalho e a prestação de serviços de saúde.

■ Curso sobre gestão de sistemas de saúde. As duas divisões do Ministério da Saúde (Ministério de Serviços Médicos e Ministério da Saúde Pública e Saneamento) estiveram à frente do desenvolvimento e introdução deste curso de seis semanas em 2011, com apoio técnico do gabinete da OMS no Quénia. Outros parceiros de desenvolvimento, tais como DFID, UNICEF, Danida e MSH (USAID/LMS), também apoiaram a implementação desse curso, que cobre quatro meses. O LMS/Quénia desenvolveu o currículo básico inicial com base no relatório de avaliação nacional. Em seguida, o Ministério da Saúde estabeleceu uma parceria com a OMS para introduzir o curso, depois de acrescentar requisitos essenciais, tais como um plano de investimentos e informações detalhadas sobre os princípios da prestação de atendimento de saúde. Depois da apresentação inicial do curso, o Ministério da Saúde pediu ao LMS/Quénia que avaliasse o programa piloto, quando foram então introduzidas melhorias, inclusive o acréscimo de um guia da instalação e um módulo específico de liderança. Os grupos-alvo deste curso são as equipas distritais de gestão hospitalar. Até o momento, mais de 1.000 gestores de saúde já foram treinados e 3.000 gestores de saúde preparam-se para ser treinados até o final de 2014. O MS solicitou que a conclusão deste curso seja reconhecida e considerada para fins de promoção. Esta validação contribui para a profissionalização da gestão dos sistemas de saúde. Os formandos do programa terão competências básicas sólidas em liderança e gestão de saúde, o que será de grande valia para o sistema de saúde do Quénia e, finalmente, para a realização das metas Visão 2030 do país.

Empenho e visão por parte do Governo do Quénia

Estudo de Caso do Quénia – 19

■ Programas de liderança superior. Uma parceria entre o LMS/Quénia e a Strathmore Business School do Quénia resultou no desenvolvimento e implementação de um programa de formação executiva em liderança e gestão. Encorajado pelo Ministério da Saúde do Quénia, este programa capitaliza a experiência da MSH com o Programa de Desenvolvimento da Liderança, bem como a expertise da Strathmore Business School na educação executiva, para oferecer um programa único de liderança superior, para o sector de saúde. O programa, conhecido popularmente como LeHHO (Organizações Líderes de Alto Desempenho em Saúde), focaliza a melhoria das capacidades de liderança, inclusive negociações, comunicações e resolução de conflitos. O programa de formação também fornece um fórum para que os líderes mais graduados do sector de saúde troquem ideias e busquem opiniões num ambiente não intimidante. Os participantes são originários de organizações públicas, privadas e religiosas.

Este programa integra duas metodologias de aprendizagem: o método de casos e o processo de resultados por equipa. Usando o método de casos, ao ouvirem experiências de outros casos do mundo inteiro, os participantes aprofundam o seu conhecimento e entendimento das questões, abordagens e soluções para o sistema de saúde.

Usando o processo de resultados, os participantes interagem dentro de equipas do local de trabalho, durante seis meses, para aplicarem práticas de liderança e gestão e alcançarem resultados mensuráveis.

As equipas aprendem a usar uma abordagem denominada Modelo de Desafios, para formular actividades que os levarão e aos seus grupos de interesse a um resultado mensurável que contribua para a sua missão organizacional (MSH, Managers Who Lead: A Handbook for Improving Health Services, http://www.msh.org/resources/managers-who-lead-a-handbook-for-improving-health- services). As equipas recebem feedback e apoio durante este processo dos facilitadores do curso e dos seus colegas. Até o momento, 77 líderes superiores já foram treinados no Programa da Strathmore Business School no Quénia. Elizabeth Oywer (Responsável por Registos do Conselho de Enfermagem do Quénia e Representante Executiva do Conselho Internacional de Enfermagem na África) esteve no primeiro grupo de gestores superiores a participar no programa LeHHO. Descrevendo a sua experiência, Elizabeth disse: “Aprendi novas formas de fazer as coisas, ser o elemento das mudanças que queria ver e poder fazer uma diferença. O uso do Modelo de Desafios foi muito prático e permitiu a mim e aos meus colegas concentrarmo-nos mais em atingir os resultados.” Como resultado da formação e treino, os conselhos de enfermagem criaram uma website para melhorar a comunicação com todas as enfermeiras

do Quénia e estabeleceu um sistema móvel de saúde (mHealth), pelo qual os resultados de exames individuais eram enviados aos formandos por meio dos seus telefones celulares.

Em resposta à pergunta se o curso tinha sido útil, o ex-director executivo do Fundo Nacional de Seguro de Saúde, Richard Kerich, disse: “É exactamente disto que eu sentia falta na maioria dos cursos de liderança que já fiz: um fórum para discutir as minhas ideias com colegas que me dão de volta comentários francos e interessantes.”

Intervenções de longo prazo

■ Revisão do currículo para os trabalhadores de saúde, de forma a incluir o módulo de liderança e gestão. A integração de conteúdos de liderança e gestão nos programas de formação em período de pré-prestação de serviços e pós-graduação permitem garantir que todos os trabalhadores de saúde sejam iniciados nos conceitos de liderança e gestão antes da conclusão dos seus cursos e que, posteriormente, recebam formação e treino nessa área, a nível de pós-graduação. Actualmente, o LMS/Quénia está a trabalhar com o Colégio de Formação Médica do Quénia (que produz 80% dos trabalhadores de saúde, de nível médio, do Quénia), a Universidade de Nairobi (que produz 90% dos médicos e farmacêuticos do Quénia e 100% dos dentistas), e a Universidade Egerton (que tem um novo programa da Faculdade de Ciências da Saúde e que planeia ampliar-se). A Tabela 1 resume o progresso alcançado com a integração de conteúdos de liderança e gestão nos currículos dessas instituições. L’intégration du leadership et de la gestion aux programmes de formation initiale et des 2è et 3è cycle garantira que tous les professionnels de la santé étudient les concepts du leadership et de la gestion avant d’obtenir leur diplôme et reçoivent une formation supplémentaire dans ce domaine au niveau des 2e et 3e cycles. LMS/Kenya travaille actuellement avec le Kenya Medical Training College (qui forme 80 % des professionnels de la santé de niveau intermédiaire du Kenya), l’Université de Nairobi (qui forme 90 % des médecins et pharmaciens et 100 % des dentistes du Kenya) et l’Université d’Egerton (qui a un nouveau programme de faculté des sciences de la santé, qui devrait se développer).Le tableau 1 résume les progrès accomplis dans l’intégration du leadership et de la gestion aux cursus de ces institutions.

Estudo de Caso do Quénia – 20

■ Realizações em integração de liderança e gestão nas instituições de formação seleccionadas. As entidades regulatórias do Quénia estão a trabalhar para integrar a liderança e gestão nos seus currículos básicos. Até o momento, o Conselho de Enfermagem do Quénia integrou com sucesso a liderança e gestão no currículo básico da Licenciatura em Ciências da Enfermagem e no Diploma de Enfermagem (este último é o programa para as Enfermeiras de Saúde Comunitária registadas). Como fora previamente mencionado, a Escola de Saúde Pública da Universidade de Nairobi desenvolveu um programa de mestrado em Gestão de Sistemas de Saúde. No futuro, todas as instituições de formação de saúde serão requisitadas a integrar a liderança e gestão nos seus programas de formação ao nível da pré-prestação de serviços.

O MS reconhece a necessidade da liderança e gestão no sector de saúde do Quénia, particularmente no novo sistema de saúde desenvolvido no país. De acordo com o Director de Serviços Médicos, Dr. Francis Kimani, “o sucesso da descentralização e devolução dependerá da liderança e gestão do processo. Precisamos de ver como os gestores de saúde formados e treinados estarão posicionados para dar apoio a esse processo.”

Para criar um centro de desenvolvimento da liderança e gestão para os sistemas de saúde, o Ministério da Saúde, em colaboração com o Colégio de Formação Médica do Quénia, propôs o estabelecimento de um Instituto do Quénia para Gestão de Sistemas de Saúde.

Os objectivos do Instituto do Quénia para Gestão de Sistemas de Saúde são:

■ treinar/fazer ingressar gestores de sistemas de saúde recém-designados;

■ dar formação em gestão de sistemas de saúde, no local de trabalho;

■ fazer ingressar novos trabalhadores de saúde dos ministérios e de outros clientes do sector;

■ alinhar-se como centro de formação e treino regional em gestão de sistemas de saúde, nos países do Leste de África e formar/treinar o pessoal da região;

■ avançar na pesquisa e desenvolvimento da gestão de sistemas de saúde, para garantir que os serviços de saúde de qualidade sejam administrados por gestores bem treinados em sistemas de saúde.

INSTITUIÇÃO REALIZAÇÕES Universidade de Nairobi Nível de pré-prestação de serviços

A liderança e gestão foram integradas nos currículos dos níveis de pré-prestação de serviços, para médicos, enfermeiras, farmacêuticos e dentistas e os currículos foram aprovados pela Direcção da Universidade. Nível de pós-graduaçãoA liderança e gestão foram integradas nos seguintes programas:

☛Mestrado em Medicina: Pediatria, Psiquiatria e Psicologia Clínica ☛Mestrado em Cirurgia Dentária ☛Mestrado em Ciências da Enfermagem ☛Mestrado em Liderança e Gestão para Fortalecer os Sistemas de Saúde (lançamento em Outubro de 2013 e disponível tanto para clínicos como não clínicos)

Universidade Egerton Nível de pré-prestação de serviços A liderança e gestão foram integradas nos seguintes programas:

☛Licenciatura em Medicina/Licenciatura em Cirurgia (médicos) ☛Licenciatura em Ciência da Enfermagem ☛Licenciatura em Ciência da Alimentação e Nutrição ☛Licenciatura em Clínica Médica

Colégio de Formação de Médicos do Quénia

A liderança e gestão foram integradas em 12 dos 16 programas de formação e treino, inclusive 7 programas de enfermagem (básico de pré-prestação de serviços, básico de pós-graduação, engenharia médica, saúde oral comunitária, imagiologia e diagnóstico médico, nutrição comunitária, e registos e informações de saúde).

Integração de conteúdos de liderança e gestão na educação de saúde no Quénia

Estudo de Caso do Quénia – 21

CONCLUSÃO

Um sistema de saúde eficaz que atenda às necessidades das pessoas, depende tanto de gestores de saúde bem preparados e valorizados como de médicos e enfermeiros clinicamente bem preparados. Apesar de já existir o conhecimento médico e técnico para salvar vidas e reduzir significativamente as doenças, o que geralmente falta é o conhecimento e as competências para liderar e administrar os recursos humanos, políticas, medicamentos, finanças, sistemas de informações e serviços de saúde comunitária para o pessoal clínico aplicar as suas habilidades e conhecimentos.

Para evitar doenças e mortes desnecessárias e usar eficazmente os recursos para melhorar os resultados de saúde, chegou o momento de valorizar integralmente o papel essencial dos gestores de saúde, profissionalizar as suas funções através de planos claros de carreira e oferecer os meios de preparação que as pessoas que actualmente cumprem esses papéis nos informem sobre quais são as suas maiores necessidades.

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ANEXO: AS QUATRO FASES

FERRAMENTA DE REFERÊNCIA

RÁPIDA

FASE 1: CURTO PRAZOElaboração da proposta de valor

Falta consciência sobre a importância das funções de gestão para o desempenho de uma unidade ou instalação de saúde; há poucos estudos locais de alta qualidade que demonstrem de forma convincente a importância da boa liderança, gestão e

governança para a saúde; as declarações e demonstrações oficiais não se referem à boa liderança, gestão e governança

PÚBLICO-ALVO INTERVENÇÕES MENSAGENS PRINCIPAIS

☛Pioneiros da adopção ☛Campeões (expoentes, defensores da ideia) no governo ☛Chefes de unidades ou membros do corpo docente abertos à experimentação ☛Formular uma declaração clara do valor da liderança e gestão no atendimento de saúde com a qual os grupos de interesse se possam identificar.

☛Apoiar os projectos de demonstração que focalizam desafios específicos de gestão (ex., controlo de infecções, disposição de resíduos, supervisão, sistemas de registo, gestão de suprimentos) e, depois, documentar, apresentar e disseminar os efeitos das intervenções de melhoria da gestão sobre a qualidade do atendimento de saúde, uso dos recursos e satisfação dos clientes. ☛Defender e apoiar o desenvolvimento de proclamações e declarações públicas de alto nível reconhecendo a importância da liderança, gestão e governança. ☛Apoiar pesquisas e estudos sobre as consequências de uma liderança, gestão e governança, consideradas inadequadas.

☛A boa gestão afecta directamente a qualidade do atendimento de saúde, o uso dos recursos e a satisfação dos clientes. ☛A colocação de mulheres em posições de liderança, gestão e governança fortalece o sistema de saúde e melhora o atendimento

FASE 2: MÉDIO PRAZODesenvolvimento das competências de liderança, gestão e governança

Existe o reconhecimento da importância da gestão, mas o entendimento de como construir essa capacidade é limitado; o governo não tem políticas e práticas de contratação que reconheçam a necessidade de competências de gestão e liderança

entre as pessoas promovidas a posições de nível superior; o trabalho de equipa no nível de gestão mais elevado recebe pouca atenção

PÚBLICO-ALVO INTERVENÇÕES MENSAGENS PRINCIPAIS

☛Além do público para a Fase 1, consiste no pessoal da instalação e das unidades de governo responsáveis pelas várias funções de gestão (monitorização e avaliação, sistemas de informação de gestão, recursos humanos, finanças, logística, compras, etc.)

INTERVENTIONS

☛Fornecer formação básica e/ou avançada em competências de liderança e gestão para funcionários governamentais de nível superior e gestores seleccionados das próprias unidades, para os consciencializar do que podem ser os problemas comuns e recorrentes de gestão podem ser tratados de forma mais sistemática, tendo como resultado um melhor desempenho. ☛Encorajar a criação de equipas e o fortalecimento de competências das equipas superiores de gestão e liderança nas agências, organizações e instalações governamentais ☛Defender a causa de mudanças de políticas relativas às práticas de contratação e promoção nos níveis mais elevados, salientando a gestão demonstrada, liderança e competências de governança.

☛Liderança, gestão e governança podem ser ensinadas como uma série de práticas e conjuntos de habilidades ☛A boa liderança, gestão e governança exige o trabalho de equipa a todos os níveis. ☛A mudança de comportamento exige mudar os sistemas de crenças e costumes, que só podem ser mudados ao aplicar os princípios de educação de adultos.

AS QUATRO FASES

ANEXO

FASE 3: PENSAMENTO A LONGO PRAZO Criação de um canal sucessório

A gestão da saúde é reconhecida como uma função importante e o pessoal está a ser treinado para gerir e liderar melhor; os gestores de nível superior têm que demonstrar atitudes e habilidades de liderança, gestão e governança; há esforços em

curso para criar um canal sucessório de gestores de saúde

PÚBLICO-ALVO INTERVENÇÕES MENSAGENS PRINCIPAIS

☛Associações profissionais, corpo docente de escolas de medicina e enfermagem, profissionais de saúde aliados, ministérios de ensino superior, gestores de saúde não clínicos

☛Criar ou remodelar os currículos para introduzir, melhorar e integrar a educação sobre gestão, liderança e boa governança nos programas de desenvolvimento académicos e profissionais, de modo a preparar os profissionais clínicos para os aspectos não clínicos dos seus trabalhos futuros. ☛Estabelecer redes profissionais, grupos de suporte, plataformas, associações para a gestão de saúde, normas e requisitos de certificação, além de um código de ética. ☛Desenvolver um processo de manutenção das credenciais (educação contínua) e estabelecer um plano de carreira para desenvolver futuras gerações de gestores de saúde. ☛Manter normas e reconhecimento dando apoio a conferências, publicações em revistas profissionais e prémios que destaquem as contribuições de gestores de saúde para qualificar o atendimento de saúde.

☛A atenção às competências de gestão e liderança antes da conclusão dos cursos, não só equipa os novos clínicos com as habilidades necessárias, mas também ajuda a aumentar a eficiência e reduzir o baixo moral. ☛As redes de apoio permitem que os novos praticantes desenvolvam competências e reforcem a prática da gestão de saúde. ☛Quadros empenhados e preparados de outros trabalhadores de saúde além dos clínicos são parceiros necessários para a gestão de saúde.

FASE 4: PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS Institucionalização das normas e requisitos de certificação

A proficiência em liderança, gestão e governança é um pré-requisito para se chegar a uma posição superior no sistema de atendimento de saúde; a gestão de saúde é reconhecida e valorizada como disciplina profissional e apresenta-se completa com um acervo de normas, requisitos de certificação e programas académicos que levam à obtenção de diploma em gestão

de saúde

PÚBLICO-ALVO INTERVENÇÕES MENSAGENS PRINCIPAIS

☛Todos os públicos das fases anteriores, as aderentes tardias dos serviços de saúde do governo, instituições académicas e associações profissionais. ☛Estudantes (nível secundário e universitário) interessados numa carreira não clínica na área de atendimento de saúde.

☛Manter os padrões e o reconhecimento ao apoiar conferências, publicações profissionais e premiações que destacam as contribuições de gestores de saúde a um atendimento de saúde de qualidade. ☛Organizar feiras de emprego para alunos nos últimos anos do ensino secundário, se tiverem o perfil para uma carreira na área de gestão de saúde; organizar palestras por profissionais para jovens que considerem uma carreira na área de saúde. ☛Exigir um histórico demonstrado de boa liderança, gestão e governança para a promoção a cargos de nível superior. Colocar à disposição de jovens profissionais a tutoria de orientação da carreira.

☛Há uma cultura prevalente em todas as instituições de saúde de que a gestão é de importância e de que é essencial poder atender ao mandato governamental de oferecer saúde para todos. ☛A gestão de saúde é uma opção de carreira recompensadora e gratificante.

ANEXO

A equipa do eManager gostaria de reconhecer todos os grupos mencionados nesta edição pelo seu empenho em promover e defender a causa da profissionalização dos papéis de liderança, gestão e governança na saúde, inclusive:

Academia de Administração Hospitalar, Uttar Pradesh, Índia; Associação das Parteiras do Afeganistão; AMREF; Secretaria de Saúde do Estado do Ceará, Brasil; Universidade Egerton, Quénia; Faculdade de Medicina UNAN, Manágua; Rede Global de Escolas de Administração de Empresas (Global Business School Network); Instituto para a Gestão de Sistemas de Saúde do Quénia; Colégio de Formação Médica do Quénia; Ministério de Serviços Médicos do Quénia; Ministério da Saúde Pública e Saneamento, Quénia; Associação Nacional de Enfermagem do Quénia; Agência Nacional de Desenvolvimento do Atendimento Básico de Saúde; Conselho de Enfermagem do Quénia; Fundação da África do Sul para o Desenvolvimento Profissional; Strathmore Business School, Quénia; Aliança de Saúde Tailândia-Austrália; Universidade de Nairobi; Escola de Ciências da Enfermagem da Universidade de Nairobi.

E-mail: lmgforhealth@msh.org

Website: www.msh.org

O eManager destina-se a ajudar líderes, gestores e os que governam na área da saúde a desenvolverem e a apoiarem a prestação de serviços de saúde de alta qualidade. Os editores terão prazer em receber quais-quer comentários ou questões.