by Rafael Zatti

Dedico este primeiro e-Book a meu pai e minha mãe, que tiveram grande impacto em

tudo que eu sou e acredito.

Agradeço a Carolina (@carolylorenzi) pelas constantes revisões e apoio psicológico.

E ao meu grande amigo Leonardo Ragonezi, pela belíssima capa.

A internet. Ao contrário do que

imaginamos, ou lemos, a internet não é uma rede mundial de computadores. A internet é, na

verdade, uma rede mundial de pessoas interligadas por computadores. Alias, com iPhones,

iPads, wifi e wireless, Blackberrys e Nokias, não podemos nem mais falar apenas em

computadores. Estamos interligados por dispositivos das mais variadas formas e tecnologias. Se

há 20 anos enviar um e-mail era motivo de perplexidade, hoje falamos em monitores 3D e

realidade aumentada. O limite? Nem o céu é o limite. Mantemos uma estação espacial na órbita

da Terra desde 1998 e o próximo passo é a conquista, ou invasão, de Marte.

Cap. 1 – NOVOS NEGÓCIOS, VELHAS PRÁTICAS

A evolução da tecnologia trouxe agilidade na forma como nos relacionamos e como

fazemos negócios. Ou seja, evoluímos como sociedade. Estamos mais dinâmicos. O tempo de

desenvolvimento de um produto diminuiu e conseguimos vender e comprar do mundo inteiro

sem sair de casa. Com um clique. Isso é um claro reflexo de novos modelos de negócios que

foram criados nos últimos 10 ou 15 anos. Apesar do estouro da bolha alguns anos atrás, vemos

nas empresas ponto com um crescimento exponencial, estonteante. E não estou falando apenas

de Google, Facebook ou Zappos. Empresas como Microsoft e Apple, que ajudaram a criar a web

de hoje, souberam se adaptar e crescer de acordo com a evolução. Não pararam no tempo ou

cruzaram os braços esperando a “modinha” da web passar. Apesar de que, em 1993, Bill Gates,

fundador da Microsoft, declarou “a internet? Não estamos interessados nela”.

Declarações a parte, Gates sabe o valor da internet e por isso a Microsoft criou o Bing. O

buscador que nasceu para ser concorrente do Google ainda não deslanchou. Se deslanchou, eu

não sei. Eu não uso. Prefiro o Google por um motivo: simplicidade.

Simplicidade virou regra. Febre. Tendência, melhor dizendo. Grande parte da culpa, ou

mérito se preferir, é da empresa de Mountain View. Seus serviços (Reader, Docs, Gmail, Gtalk,

etc etc etc) primam pela simplicidade. Isso me lembra a história contada no livro “A Vaca Roxa”

do Seth Godin: ao que parece, as pessoas do Google tem obsessão por emails críticos ao serviço

e os levam muito a sério. Há uma pessoa que escreve de tempos em tempos e que nunca se

identifica. Eis o relato de Marissa Mayer, do Google: “Todas as vezes que ele escreve, seu email

contém apenas um número de dois dígitos. Levou algum tempo até que descobríssemos o que

ele estava fazendo. O número significa a quantidade de palavras no homepage. Quando o

número sobe (por exemplo, quando aumenta para 52), ele fica irritado e nos manda um email

com o novo total.” Hoje, a página inicial do Yahoo! tem mais de quinhentas palavras.

Ou seja, simplicidade é tudo. Preferimos um serviço um pouco inferior mas simples e

funcional do que outro com ferramentas que necessite de um manual de 500 páginas.

Não somos pilotos de Boeings. Ou motoristas do novo série 7 da BMW. Eu não.

Seguindo a onda da simplicidade, nasceu o serviço mais ridiculamente simples: Twitter. O

microblog de apenas 140

caracteres virou um fenômeno

mundial tão grande que anda

ditando as novas tendências do

mercado. Hoje é fundamental

todas as empresas estarem

dentro dele ouvindo e discutindo

com seus clientes. Pessoas perderam empregos por causa de tweets, vide o caso do editor da

National Geographic que criticou abertamente a Veja. Ambas da mesma editora, a Abril.

Todos esses novos serviços, empresas e modelos de negócios formam a base de uma

nova economia. Uma economia mais flexível e dinâmica do que a pregada por economistas dos

A métrica do Twitter é um tanto quanto curiosa. Vejamos:

Dos 75 milhões de usuários, 1/4 tem 0 followers;

Somente 17% dos usuários do Twitter são ativos;

40% nunca enviaram uma mensagem;

O Twitteiro médio tem 27 followers;

80% dos Twitteiros não enviaram mais de 10 mensagens.

Se aplicarmos esses valores aos 4 milhões de usuários brasileiros, o

grosso do Twitter canarinho é tocado por menos de 800 mil pessoas.

tempos em que o café escolhia, inclusive, presidentes. Mesmo assim, ainda temos empresas

que teimam, por birra ou desconhecimento, trabalhar com modelos ultrapassados. Teimam em

manter uma relação de recompensa e punição com seus funcionários. Algo que, além de não

funcionar, causa danos para todo o sistema. Não falo nem de danos financeiros, diminuição dos

lucros e descontento de acionistas ao estilo Sr. Burns. Falo de danos ideológicos.

Pensamentos ultrapassados, rigidez e hierarquias. Hierarquias, aliás, em tempos de web

2.0, são risíveis. Falamos tanto em linearidade, lean startups, verticalização do conhecimento e

mantemos CxO, diretores-gerais, diretores de departamentos, gerente, supervisor e chefes.

Sempre aprendi que um funcionário novo não deve estar a mais de duas pessoas do presidente.

Mais ultrapassado do que hierarquia é a forma como recompensamos nossos

colaboradores. Por colaboradores, leia-se funcionários ou empregados. Prefiro colaboradores

por ser menos pejorativo. Pagar salários e horas extras não estimula mais. Não motiva. Aliás,

acho que nunca motivou. Salário é lugar comum. É zona de conforto. Senão fosse não haveria

tantos candidatos a concursos públicos. Salário é uma forma de recompensa tão antiga que a

própria palavra se originou com os romanos que pagavam seus soldados com sal.

Mas isso são apenas palavras, vamos aos fatos. Às pesquisas.

O Problema da Vela.

O problema da vela foi proposto pelo psicólogo

Karl Dunker em 1945. Para o teste, haviam dois grupos

de pessoas e uma tarefa: acender uma vela numa

parede de cortiça usando uma caixa de tachinhas.

Conforme a imagem. O primeiro grupo ganharia uma

recompensa em dinheiro se realizasse a tarefa mais rápido

que o segundo. Ao segundo grupo, apenas os tempos

seriam medidos. O teste envolvia encontrar uma saída

criativa, já que não era possível pregar a vela diretamente na parede de cortiça, apesar de

muitos tentarem. Por incrível que pareça, o primeiro grupo, aquele que ganharia dinheiro,

encontrou a resposta (pregar a caixa na parede e colar a vela dentro), em média, 3 minutos e

meio depois do segundo grupo. Isso significa que recompensas financeiras prejudicam a

realização de tarefas onde é fundamental usar a inteligência e a criatividade.

A segunda parte do experimento tornava as coisas

mais óbvias. Diretas. Nessa parte as tachinhas já estavam fora

da caixa. Dessa vez o primeiro grupo deu um banho no

segundo, encontrando a resposta muito antes.

Do problema da vela podemos concluir que recompensas

financeiras apenas servem para estreitar nosso foco. Nada mal

para tarefas repetitivas que não necessitem de criatividade ou

pensamentos fora da linha. Do traçado. Trabalhadores de linhas de montagem não precisam de

criatividade e por este motivo são empregados robôs, mas empresas que querem funcionários

que realmente façam a diferença precisam abandonar imediatamente este esquema de

recompensa e castigo. Óbvio que dinheiro é necessário. É com ele que compramos nossos

carros, nossa comida, que viajamos para visitar a sogra. Se for de outra forma precisaremos

andar de ônibus, passar fome (às vezes) e receber a sogra em casa. E ninguém quer isso. Passar

fome, claro. Este e-book não é um rascunho de um novo tratado socialista bancado pelo Evo

Morales e Hugo Chávez. Apenas quero mostrar como é possível mantermos nossos funcionários

(colaboradores, lembre-se) motivados pagando salários e horas extras.

Como?

Pretendo responder essa pergunta nos próximos capítulos. Mas antes falarei um pouco

sobre motivação e mostrarei as peças de uma nova forma de fazer as coisas.

No primeiro capítulo falei das novas

empresas e serviços que surgiram nos últimos anos e como algumas empresas ainda teimam em

usar modelos e métodos do século passado. Contei o problema da vela e levantei a bola para o

segundo capítulo, onde mostraria um caminho para escaparmos da armadilha da recompensa e

punição. Sinto te decepcionar, caro leitor, mas pretendo desenvolver a ideia não mais em um,

mas em dois capítulos, e se você chegou até aqui, tenho certeza que não vai se incomodar.

Vamos lá?

Cap. 2 – MOTIVAÇÃO, UMA NOVA ABORDAGEM

Motivação sempre foi o X da questão. Ou pelo menos tornou-se o X da questão nos

últimos anos com as palestras e livros motivacionais que se espalharam como ervas daninhas.

Ervas daninhas boas, claro. Falamos de motivação em todos os lugares, trabalho, casamento,

futebol. “Tal time perdeu a Copa porque faltou motivação, faltou garra!”

Mas, o que é motivação?

motivação

subst f motivação ] pl ] aquilo que leva a agir.

Em outras palavras, é o impulso que leva à ação. Na verdade, a motivação pode ser

analisada a partir de duas perspectivas diferentes: como impulso e como atração.

Ver o processo motivacional como impulso significa dizer que instintos e pulsões são a

força propulsora da ação. Assim, necessidades internas geram no indivíduo uma tensão que

exige ser resolvida. Exemplo desse tipo de motivação é a fome: a necessidade gera a fome, que

exige uma resolução através do comer. Apesar de importantes teorias da motivação basearem-

se nessa perspectiva e de ela explicar muitos fenômenos de comportamento, suas limitações

são latentes: a fome em si, para manter o exemplo, não determina se o sujeito vai escolher

entre arroz e feijão ou lasanha. Formas de comportamento mais complexas, como jejum ou

ainda o desejo de aprender, não explicam a motivação apenas como resolução de tensões

internas. Dessa forma, a pesquisa científica atual se desenvolve no âmbito da motivação como

atração, como força que puxa, atrai. Não pode se negar que ambas as perspectivas se

complementam e ajudam a explicar a complexidade do comportamento humano. Mas a

compreensão da motivação como força atratora é mais completa e não deixa de levar em

consideração as preferências individuais, uma vez que diferentes pessoas vêm diferentes

objetivos como mais ou menos desejáveis.

Após este último parágrafo confuso e copiado da Wikipédia, voltemos ao primeiro

capítulo. Com o problema da vela mostrei que recompensas atrapalham a execução de tarefas

onde se exige criatividade ou inovação. Com a motivação não é diferente. Dinheiro, ao contrário

do que todos pensam (inclusive eu) não motiva as pessoas. Ou pelo menos não motiva o tanto

quanto deveria.

Então o que motiva as pessoas?

Atravessando a internet a nado, “tropecei” com este excelente texto do amigo Rodolfo

Araújo (@raraujo28), colunista da Você S/A, no qual ele resenha o livro The Upside of

Irrationality de Dan Ariely, reproduzo na íntegra abaixo, porque melhor não faria:

“Quando iniciamos uma conversa pessoal com alguém, seja no avião, no ônibus ou

mesmo num bar, comumente comentamos o que fazemos profissionalmente mesmo antes de

dizer nosso nome. Nossa vida pessoal parece ter, ao menos nessas situações, um significado

maior até do que pessoal.

Ocorre, porém, que os ambientes de trabalho parecem ignorar essa importância e

reduzem as horas que passamos no escritório a uma finalidade por si mesma: a subsistência. O

pensamento corrente nas grandes corporações sugere que trabalho é algo intrinsecamente

desagradável e, por isso, o funcionário precisa de dinheiro e controles para realizá-lo. Claro que

dinheiro é necessário - e muito dinheiro é desejável - mas não é por isso que você levanta todas

as manhãs. Ou pelo menos não deveria ser.

O curioso experimento que sustentou essa afirmação pedia a voluntários que montassem

umas figuras de Lego, segundo instruções específicas, recebendo recompensas (em dinheiro)

decrescentes por cada etapa cumprida.

Ao terminar a figura, o pesquisador perguntava se ele queria fazer mais uma,

sucessivamente, até que a recompensa chegasse a zero. Era-lhes explicado, também, que as

figuras seriam desmontadas logo depois, porque as peças seriam reaproveitadas nas etapas

seguintes.

A diferença que separava dois grupos de voluntários estava na situação em que as peças

eram desmontadas: para um grupo, tudo que eles faziam era guardado numa caixa para ser

desmontado mais tarde; para o outro, as peças eram desmontadas imediatamente, na frente

deles, assim que eles as terminavam.

Nesta sutil variação era visível a frustração dos voluntários ao ver seu trabalho desfeito

diante de seus olhos. Ainda que a tarefa fosse insignificante, testemunhar a destruição do seu

esforço, a inutilização do seu trabalho é algo extremamente desmotivante. Como efeito, este

segundo grupo desistia do experimento muito antes do primeiro. Estava comprovado, então,

que encontrar significado naquilo que se faz representa um importante fator motivacional.”

Como? Uma ideia é usar nas empresas os três conceitos definidos por Dan Pink:

autonomia, domínio e propósito. Mas vamos tratar detalhadamente cada um deles no próximo

capítulo.

Segunda-feira. 6:30 da manhã. O

despertador toca. Você salta da cama, toma seu banho, um rápido café e vai para o trabalho.

Tudo isso com um sorriso de orelha a orelha. Não. Eu não estou ficando louco. Eu sei que isso

não acontece. E sei porque isso não acontece.

A questão é: você sabe?

Cap. 3 – AUTONOMIA, DOMÍNIO E PROPÓSITO,

AS PEÇAS DE UMA NOVA FORMA DE FAZER AS COISAS

É incrível como as pessoas não se dão conta da vida que levam. A depressão do domingo

(ou depressão do Faustão, como já ouvi) que começa logo depois do almoço e culmina no

término do futebol com aquela cochilada no sofá está tão inerente a nossa personalidade que já

acredito que seja hereditário. Ninguém encara a segunda-feira como o início de uma semana

cheia de possibilidades.

Sempre creditei a culpa por esse comportamento a cada indivíduo. Ou seja, se eu não

gostava da segunda-feira, a culpa era minha. Mas quando uma sociedade toda tem o mesmo

comportamento, talvez seja a hora de encontrar outro vilão. E, pela primeira vez na história

desse país, a corda não arrebentou do lado mais fraco. A culpa por esse comportamento de

feriadão é das empresas. As mesmas empresas que acreditam que, quanto maior a recompensa,

melhores os resultados, são as que minam o nosso bom humor na segunda-feira.

Mudar esse comportamento não é uma tarefa fácil, principalmente porque envolve uma

mudança de hábitos, estratégias e métodos que muitas empresas tomam como imutáveis.

Voltemos a Microsoft. Na década de 90 a empresa de Bill Gates resolveu criar uma enciclopédia.

Contratou os melhores editores, colocou gente para gerenciar e garantir que os prazos fossem

cumpridos. Pagou por tudo. Alguns anos depois nascia outra enciclopédia. Uma enciclopédia

livre onde cada um poderia publicar conteúdo sem receber absolutamente nada em troca. Há

10 anos qualquer economista em plenas faculdades mentais apostaria no modelo da Microsoft.

O fato é que a Wikipédia é um sucesso de colaboração enquanto a Encarta foi descontinuada

em 2009.

Por quê?

Porque o mundo dos negócios teima em contrariar o que a ciência já comprovou.

Lucramos muito com o atual modelo, mas criamos cada vez mais sociopatas, depressivos e

dependentes de remédios. Os médicos agradecem óbvio. Mas e se a sua empresa adotasse um

método de trabalho que levasse em conta não só os balancetes trimestrais, mas também a

felicidade dos seus colaboradores? Tenho certeza que os lucros seriam triplicados.

Quadruplicados. Como? Resumo em uma palavra: ENGAJAMENTO.

Engajar significa envolver. Tornar alguém ou algo relevante num meio. Se nos motivamos

contando o que fazemos, nos motivamos muito mais sabendo que somos importantes e

fundamentais no trabalho que realizamos. Mas engajar as pessoas dentro de uma empresa é

como montar um quebra-cabeça, você precisa começas devagar, pelos cantos, juntando peçinha

por peçinha até ver uma figura enorme montada na sua frente.

Pensando sob este aspecto apresento a primeira parte do quebra-cabeça: AUTONOMIA.

Autonomia nada mais é do que o desejo de direcionar nossas próprias vidas. Tomar as rédeas da

situação. Escolher entre A e B. Fio vermelho, fio azul.

Há alguns anos, Jody Thompson e Cali Ressler criaram algo que vai revolucionar a forma

como trabalhamos. Chama-se ROWE, do inglês Results Only Work Environment. A ideia é que os

funcionários façam seus próprios horários ou mesmo que não haja horários dentro de uma

empresa. Ideia absurdamente ridícula, não? Não!

Ao contrário do que pensamos, ou nos fazem pensar, nosso relógio biológico não está

ajustado ao relógio comercial. Pessoas não rendem mais ou são mais criativas no período das 8

as 18. Há pessoas que preferem a madrugada e outras que gostam de acordar cedo. Isso ocorre

muito em pessoas diferenciadas. Em talentos. Exatamente os mesmo talentos que você quer na

sua empresa. É quase como ir para a floresta, escutar um pássaro cantar, capturar o pássaro,

colocar numa gaiola e achar que ele irá cantar do mesmo jeito na sua sala porque a sua sala tem

um ar condicionado inteligente e uma cafeteira de última geração.

Autonomia envolve isso, deixar a pessoa criar seu próprio habitat. O habitat que ela sabe

que irá render mais. Que será mais criativa. Experimente por um mês. Cobre apenas resultados

de sua equipe de criação. Deixe-os criarem em casa, no metrô, no estádio de futebol, no parque.

Será o mês mais criativo na história da sua empresa.

Junto com autonomia precisamos empregar outro valor: DOMÍNIO. Domínio nada mais é

do que o desejo de melhorar cada vez mais fazendo algo que importa. Dan Pink, na sua palestra

no TED, apontou domínio como mastery. Mastery, do inglês, realmente é domínio. Mas é mais

do que isso. Mastery pode ser traduzido, também, como conhecimento profundo. E é esse

ponto que quero defender.

Quando trabalhamos em algo que nos soma trabalhamos com empenho. Motivados. Se

soubermos que não somos apenas robôs executando tarefas repetitivas ou apenas parte de

uma engrenagem, mas que fazemos diferença, os resultados são outros. Completamente

diferentes e superiores. Trabalhamos com afinco. Domínio é o motivo pelo qual as pessoas

continuavam montando seus legos na pesquisa citada no segundo capítulo. A recompensa era

financeira, mas dinheiro não era o principal propósito.

Falando em PROPÓSITO, eis o terceiro pilar de Dan Pink. O desejo de fazer o que fazemos

para que sirva a algo maior que nós mesmos. A primeira coisa que me vem na cabeça ao falar

sobre propósito e a forma como o Google trata seus funcionários: dando um propósito a eles.

Unindo propósito e autonomia, o Google deixa que os seus empregados usem 20% do

tempo para trabalhar em projetos paralelos. Para que pensem fora da caixa (não aquela das

tachinhas.). Desse método nasceram ótimos serviços, como o Gmail, Orkut, Notícias. Quando

um funcionário vê que seu trabalho é valorizado e que o que ele criou pode ser usado

efetivamente pela empresa, trabalha de outra forma. Colabora. Entenderam agora porque

prefiro usar a palavra colaboradores ao invés de funcionários ou empregados? E o sucesso do

Google serve para validar tal ideia.

Autonomia, domínio e propósito. Aplicando essas três palavras quase como um mantra

na sua empresa você verá a performance de seus funcionários crescer, a produtividade

aumentar e a rotatividade diminuir. Fato. Autonomia, domínio e propósito são caminhos para

engajar seus empregados e transformá-los em colaboradores. Parte da empresa. E não do

sistema.

Ok. Sua empresa é rígida demais para aplicar tais conceitos. Ou então seu chefe não

achará uma boa ideia que você trabalhe de madrugada e não dê as caras no outro dia. Mesmo

assim você quer poder direcionar sua própria vida, melhorar fazendo algo que importa e que

sirva para algo maior. Então, no meu último devaneio de loucura, eu aponto o caminho para

isso. Tanto para empresários que querem sair dessa rigidez, como para empregados que

querem fazer a diferença. Mas isso somente no próximo capítulo, onde finalmente falarei sobre

crowdsourcing e como ele irá mudar a forma como produzimos e vivemos.

Cap. 4 – CROWDSOURCING: NOVOS NEGÓCIOS,

NOVAS PRÁTICAS

Em 2006, quando Jeff Howe, então editor

da revista Wired, cunhou pela primeira vez o termo crowdsourcing ele não fazia ideia da

dimensão que o conceito tomaria em apenas 4 anos. Claro que o movimento já existia, que a

colobaração entre indíviduos não era novidade na internet e inovação aberta já causava

polêmica. Mas até então não havia uma bandeira oficial que fizesse frente a esta nova filosofia.

Ainda em 2006 a NetFlix, empresa americana que entrega vídeos pelo correio, criou a

maior campanha crowdsourced vista até então: ofereceu $1.000.000 para a equipe que

desenvolvesse um algoritmo de recomendação 10% mais ágil do que o criado pela empresa.

A campanha foi um sucesso. Tanto de repercussão e buzz para empresa, como de

soluções inovadoras vindo dos quatro cantos do planeta. Tamanho foi o sucesso que logo após

entregar o milhão, a empresa já lançou outro desafio, de mesmo valor.

Mas não precisamos de milhões de dólares para ter uma boa campanha crowdsourced. A

Dell, fabricante de computadores, possui uma plataforma chamada Dell IdeaStorm. Através da

participação da multidão, a empresa já conseguiu integrar 280 sugestões em sua linha de

produtos. Inclusive, veio do IdeaStorm a “dica” de montar uma linha de computadores baratos

rodando Linux.

Plataformas como o Innocentive.com usam o crowdsourcing para reunir num só lugar

problemas e gente realmente engajada e interessada em resolvê-los. O dinheiro não é o

propósito principal.

Ok. Mas aposto que você, caro leitor, está se perguntando: e daí?

E daí que voltamos aos assuntos dos capítulos anteriores: motivação, autonomia,

domínio e propósito. O crowdsourcing por si só já pode ser considerado um fator extremamente

motivante e por isso já teria sua adoção justificada nas empresas. Mas vou além.

Cresci ouvindo de todo mundo que para ser bem sucedido é fundamental um diploma de

ensino superior, sustentando por uma pós ou mestrado no exterior. Se conseguir passar num

concurso público que traga rentabilidade e estabilidade melhor ainda. Esse é um típico

pensamento da sociedade atual, a mesma sociedade que, como falei antes, gasta seus altos

salários em psiquiatras e remédios faixa preta. O que não se percebe ainda é a ligação entre os

dois fatos. Ou seria apenas uma triste coincidência?

Não sou especialista em psiquiatria ou no comportamento de indivíduos, mas posso

afirmar que muitos dos males do nosso tempo estão ligados, sim, a falta de motivação e a esta

robotização que se vê cada vez mais dentro das empresas. Perdeu-se o lado humano e viramos

números. Estatísticas.

Enquanto divago nos últimos dois parágrafos, meu TweetDeck anuncia 15 tweets com a

hashtag #crowdsourcing. Desde pessoas pedindo ajuda para o jantar até empresas

anunciando concursos e desafios. Quantos brasileiros? Nenhum.

Alguns anos atrás a empresa australiana Atlassian, de desenvolvimento de software,

estava preocupada com o baixo rendimento de seus funcionários. A cada ano o número de

licenças médicas aumentava, o número de bugs aumentava, a produtividade caia e o

faturamento despencava. Crise mundial? Não. Erro de planejamento? Talvez. Demissões?

Nenhuma. A solução para reerguer a companhia foi implementar um sistema apelidado

carinhosamente de FedEx Day. A primeira campanha crowdsourced interna.

Funcionava assim: um dia por mês os funcionários ficavam em casa pensando e

desenvolvendo ideias para melhorar a empresa. Todas as ideias deveriam ser apresentadas a

todos da empresa no outro dia (daí surgiu o apelido). O resultado foi uma avalanche de boas

soluções para problemas internos. Funcionários motivados por verem suas ideias sendo

aplicadas no dia-a-dia da empresa. E sendo reconhecidos por isso. O número de licenças

médicas despencou, a produtividade aumentou, a rotatividade de empregados diminui e,

obviamente os lucros aumentaram.

Quanto foi gasto? Nada! O dia “perdido” de trabalho de cada funcionário era

compensado pela economia que as soluções traziam para empresa.

Utilizar a inteligência e verticalizar o conhecimento dos funcionários dentro de uma

empresa é chave para se destacar e aumentar a lucratividade em tempos de crise. E o

crowdsourcing é a única ferramenta capaz de proporcionar isso hoje.

Por que não fazer?

A Atlassian criou funcionários pensantes, engajados na causa da empresa. Apaixonados

pelo fazer. Criou colaboradores. Não pelo fato de ganharem mais do que os outros ou por ter

um dia de folga por mês. Mas por terem seus trabalhos reconhecidos, por fazerem parte de algo

maior do que eles. Por terem um propósito dentro da empresa, não um número.

Proatividade. Iniciativa. Superar as expectativas iniciais.

Quando uma pessoa, por via de regra, aprende ou percebe que resolver problemas, criar

soluções realmente inovadoras, trás satisfação e alegria, não para mais. Dinheiro não é mais o

foco principal, porque a felicidade do funcionário tornou-se mais importante.

Obviamente, toda mudança é acompanhada de certo receio. Não se pode exigir que uma

empresa engessada em preceitos e preconceitos crie um “FedEx Day” do dia para a noite e que

todos estejamos dando pulos de alegria daqui um mês. Então, meu recado abaixo vai para os

funcionários que queiram esticar seus limites intelectuais e criativos. Pessoas que querem

provocar um impacto real sobre o mundo. Mas que não podem simplesmente abandonar seus

empregos porque precisam sustentar suas famílias.

Procurem plataformas crowdsourced! Não estou indicando apenas a LabelDESAFIOS.

Temos excelentes plataformas no Brasil, como o Battle of Concepts, a CrowdLabore ou o Kunigo.

Lá fora temos a já citada Innocentive.com. Engaje-se em um causa e aos poucos comece a fazer

a diferença que o mundo precisa. Se preferir, escreva-me um email que irei lhe apontar as

melhores plataformas do mundo. Conheço todas. Motive-se!

“Ok. Tudo isso é mimimi. Onda passageira. Modinha. Perdi meu tempo lendo as últimas

30 páginas.” Para mostrar como o crowdsourcing não é apenas uma moda, no próximo capítulo

vou mostrar uma série de exemplos de empresas que usaram o crowdsourcing para mudar a

forma como produziam.

Cap. 5 – CROWDSOURCING: EXEMPLOS DE

SUCESSO

INNOCENTIVE.COM

Maior plataforma crowdsourcing do mundo. Já entregou mais de US$5 milhões em

prêmios por soluções. Possui parcerias com a NASA e a The Rockefeller Foundation. Recebe

soluções do mundo todo. No vazamento de óleo no Golfo do México foi responsável por gerar

mais de 900 soluções para o problema. Atualmente, possui 49 desafios no ar, que variam desde

software para monitoramento de voz até medições da quantidade de carbono no ar.

DELL IDEASTORM

A Dell, uma das maiores fabricantes de computadores, possui um fórum chamado

IdeaStorm onde colhe as sugestões da multidão para aplicar em seus produtos. As sugestões são

recebidas, filtradas e repassadas aos engenheiros. Mais de 280 sugestões já foram aproveitadas,

inclusive a ideia de utilizar o sistema operacional Linux numa linha de computadores mais

baratos.

http://www.labeldesafios.com.br/blog/caixa-de-sugestoes/

MY STARBUCKS IDEA

Parecido com o IdeaStorm da Dell, o My Starbucks Idea é a plataforma para colher ideias

da maior rede de cafeterias do mundo. Com uma equipe dedicada apenas a colher informações

e envolver a comunidade nos seus problemas, hoje é referência em gestão de ideias no mundo

todo.

http://www.labeldesafios.com.br/blog/caixa-de-sugestoes/

PROCTER & GAMBLE

Pioneira na solução de problemas através do crowdsourcing. Há 15 anos desenvolve

ações de cooperação com a multidão. Das soluções, nasceram ideias bilionárias, como

“imprimir” imagens e textos em batatas fritas. Hoje, 40% de toda a inovação da empresa vem de

fora, por um custo 40% menor.

http://www.labeldesafios.com.br/blog/proctergamble/

Cap. 6 – LabelDESAFIOS

Poderia me aprofundar um pouco mais em toda esta questão de motivação e

crowdsourcing, mas, ao invés disso, quero convidar todos vocês que leram e se interessaram

pelo tema a discutirmos juntos. Se apenas eu apresentar minhas ideias perde-se a noção de

multidão e inteligência coletiva. Portanto, entrem no blog, sigam-me no Twitter e vamos

continuar essa discussão lá fora.

Fique a vontade para me escreverem para perguntar, discutir, criticar ou elogiar:

rafael.zatti@labeldesafios.com.br

Podemos conversar pelo Skype também:

rafazatti

Para as empresas que se interessaram pelo caso da Atlassian, acessem:

http://www.labeldesafios.com.br/blog/inovacao/

http://www.labeldesafios.com.br/empresas/envie-o-seu-desafio/

Último recado:

“Se o objetivo é permitir que seus clientes se expressem, crie uma conta no Twitter e

missão cumprida. Mas se a sua empresa quer trazer seus clientes em um diálogo racional, para

envolvê-los no desenvolvimento e aperfeiçoamento de novos produtos, você terá que

evidenciar uma compreensão muito melhor de como o conhecimento, as opiniões e a

inteligência de uma grande multidão pode ser mais bem aproveitado.”

Forte abraço,

Rafael Zatti.

Este e-Book foi inspirado fortemente na palestra sobre motivação de Dan Pink. Recomendo.