Isabel Morais
Produtividade e
Qualidade nos Serviços
Volume
Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu
Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social
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Ficha Técnica
Título Produtividade e Qualidade nos Serviços
Colecção Gestão da Produtividade e da Qualidade
Volume 21
Autor Isabel Morais
Ano 2005
Edição Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda
Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50
6300-559 Guarda
Telf. 271 220 120 Fax: 271 220 150
www.estg.ipg.pt
Equipa Técnica Constantino Mendes Rei (Coordenador)
Ester Amorim
Vítor Gabriel
Dina Teixeira
Isabel Morais
Entidades Promotoras e
Apoios
Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda e
Programa Operacional Emprego, Formação e
Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Português e pela União
Europeia, através do Fundo Social Europeu.
Ministério da Segurança Social e do Trabalho.
Revisão, Projecto Gráfico,Design e Paginação
Gabinete de Promoção e Divulgação da ESTG
Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu
Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
ii
Índice
Página
Capítulo 1
Produtividade nos Serviços 1
1.1 Natureza e importância dos Serviços 1
1.1.1 Introdução 1
1.1.2 Conceito de Serviço e a Especificidade dos Serviços 2
1.1.2.1 Principais características dos Serviços 2
1.1.2.2 Fronteiras entre Produtos e Serviços 3
1.1.2.3 Tipos de Serviços 5
1.1.3 O negócio dos Serviços e os Serviços internos 6
1.1.4 Concepção do Serviço e fases de desenvolvimento 7
1.2 Classificação operacional dos Serviços 8
1.2.1 Núcleo Técnico 10
1.2.2 Efeito nas Operações 10
1.2.3 Implicações para as Operações 13
1.2.4 Aplicação do Conceito 14
1.3 Uma visão sistemática dos Serviços de contacto intenso 16
Questões para Discussão 19
Capítulo 2
Matriz para a concepção de um Sistema de Serviços 20
2.1 Utilização estratégica da Matriz 24
2.2 Projecto de criação de um Serviço 26
2.3 Opções de concepção de Sistemas 29
2.3.1Substituição de Pessoas por Tecnologia 29
2.3.2 Aumentar o envolvimento do Cliente 31
2.3.3 Colocar o Cliente em primeiro lugar 31
Questões para Discussão 33
Capítulo 3
Localização de instalações de Serviços 34
3.1 Introdução 34
3.2 Localização de Postos de Serviços – um Método Heurístico 35
3.3 Impacto das TIC e da Globalização 39
Questões para Discussão 40
Capítulo 4
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iii
Planeamento e Controlo das Operações 41
4.1 Programação de Pessoal nos Serviços 41
4.2 JIT para os Serviços 45
4.2.1 Como é que o JIT de aplica aos Serviços 45
4.2.2 Como é que os princípios JIT se adequam aos Serviços 47
4.2.3 Técnicas JIT adequadas aos Serviços 51
4.3 Estratégia das Operações nos Serviços 57
Questões para Discussão 61
Capítulo 5
Qualidade dos Serviços 62
5.1 Satisfação dos Clientes e Qualidade dos Serviços 62
5.1.1 Critérios de Avaliação da Qualidade 63
5.1.2 Avaliação da Qualidade dos Serviços 64
5.1.3 Modelo SERVQUAL 66
5.1.4 Medição da Qualidade dos Serviços 67
Questões para Discussão 72
Bibliografia 73
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iv
Índice de Figuras Página
Figura 1: Categorias de Serviços e Produtos 4
Figura 2: Classificação dos Sistemas de Serviços em função do grau de
contacto necessário para criar o produto do Serviço
9
Figura 3: Principais diferenças entre Sistemas de contacto intenso e
reduzido
11
Figura 4: Passos a seguir para analisar uma Organização de Serviços 14
Figura 5: Estratégias de redução e de melhoria de contactos 15
Figura 6: Uma visão sistemática das operações de um Serviço de contacto
intenso
17
Figura 7: Matriz de Concepção de um Sistema de Serviços 21
Figura 8: Projecto de criação de um Serviço para um engraxador de
esquina
27
Figura 9: Distância, população e ponderação relativas 36
Figura 10: Horas de Pessoal diárias necessárias 43
Figura 11: Plano de Pessoal 43
Figura 12: Problemas gerais na programação do Pessoal de enfermagem 44
Figura 13: Just-in-Time 46
Figura 14: Princípios do JIT 47
Figura 15: Técnicas JIT 51
Figura 16: Ajustamentos nos Sistemas de Produção de Serviços 58
Figura 17: Metodologia de tomada de decisões gerais para a determinação
da estratégia do Sistema de Serviços
59
Figura 18: Critérios de apreciação da Qualidade de Produtos e Serviços 63
Figura 19: Percepção da Qualidade do Serviço pelo Consumidor 65
Figura 20: Modelo SERVQUAL 66
Figura 21: Modelo de Excelência da EFQM 68
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1
Capítulo 1
Produtividade nos Serviços
Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:
Perceber o conceito de Serviço.
Distinguir diferentes tipos de Serviços.
Identificar as fases que conduzem à concepção de um Serviço.
Distinguir entre Serviços de contacto intenso e Serviços de contacto
reduzido.
Identificar Estratégias de redução e de melhoria dos contactos com
os Clientes.
1.1 Natureza e importância dos Serviços
1.1.1 Introdução
Consagrar um módulo à Produtividade e Qualidade nos Serviços, justifica-se,
essencialmente, pela seguinte razão: os Serviços vêm assumindo uma importância
crescente nas economias dos países desenvolvidos. Em Portugal, a situação não é
diferente dos restantes países ocidentais e há uma convicção generalizada de que
um dos pilares do desenvolvimento económico do país é o sector dos serviços. O
peso que as despesas com a saúde, a protecção da velhice, o ensino, a cultura e o
lazer assumem nos orçamentos familiares é crescente. As actividades económicas
ligadas ao turismo, à ocupação dos tempos livres, à segurança de pessoas e bens, às
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aplicações financeiras, à restauração, às comunicações, às tecnologias de
informação e outras, têm um peso crescente na actividade económica, quer pelo
volume de negócios que representam, quer pela ocupação de mão-de-obra que
proporcionam.
1.1.2 Conceito de Serviço e a Especificidade dos Serviços
1.1.2.1 Principais características dos Serviços
Os Serviços apresentam algumas características particulares distintas dos produtos.
Destacam-se quatro características nos Serviços:
Os Serviços são imateriais.
Antes da compra ou consumo de um produto, o mesmo pode ser observado e
experimentado. Pode-se fundamentar a opção de compra de um automóvel,
por exemplo, analisando os modelos, o design, os acabamentos, as cores,
conduzindo-o e observando as suas performances técnicas.
Não é o que acontece com o serviço após venda prestado por um
concessionário. O carácter intangível de um serviço não permite que aquele
seja apreciado facilmente pelo comprador, pois não tem uma componente
física e material que permita observação e análise prévias. É preciso utilizar um
Serviço para saber se ele responde adequadamente às expectativas dos
consumidores.
Os Serviços são produzidos e consumidos simultaneamente.
O cliente de um monovolume Ford, de um gelado Olá, de um iogurte Danone
ou de uma aparelhagem de som Sony, desconhece onde, por quem e quando o
produto foi fabricado. Distinguem-se três fases diferenciadas no tempo e no
espaço pelos actores deste processo: a produção, a distribuição e o consumo
(ou utilização). Quando a TAP Air Portugal transporta os seus passageiros de
Lisboa para Nova Iorque, a produção do serviço em terra e a bordo, a
distribuição e o consumo, fazem-se de forma simultânea. O que significa que,
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3
para os Serviços, a “fábrica” é o ponto de venda, o local onde se encontram os
consumidores/utilizadores, onde a produção e o consumo são simultâneos.
Como consequência, os serviços não podem ser armazenados, o que coloca
algumas dificuldades no ajustamento entre a oferta e a procura.
A produção da generalidade dos Serviços pressupõe uma relação directa
entre o Cliente e o Pessoal em Contacto.
No exemplo anterior, o consumidor está em relação física com o prestador de
serviços. Noutros casos, o serviço é realizado à distância (venda por
correspondência, venda por Internet, banco directo) e/ou por intermédio de
uma máquina (distribuidor automático de bebidas) ou de outro suporte
material (serviço de telefone, distribuição de electricidade, gás e água).
A qualidade dos Serviços é heterogénea.
Um consumidor de serviços contribui para a qualidade desse serviço, pelo seu
bom ou mau humor, pelo seu grau de exigência, pela sua competência, pela
sua experiência, pela forma como se envolve no acto de produção e consumo
do serviço. Cada cliente é diferente, pelo que um serviço é menos homogéneo
do que um produto industrializado. Relativamente a este, pode-se controlar a
sua qualidade à saída das cadeias de produção e pode-se determinar com
grande precisão se o produto está nas condições exigidas. Este é um processo
muito mais difícil de concretizar para os serviços.
1.1.2.2 Fronteiras entre Produtos e Serviços
Há uma relação de continuidade entre os Produtos e os Serviços.
Não se pode dividir o mundo das vendas em dois universos distintos: o dos
produtos e o dos serviços. Por um lado, porque há cada vez mais serviços
associados à venda e ao consumo dos produtos (logística da distribuição,
conselhos dos vendedores, serviços financeiros, serviços pós-venda, serviços de
apoio a consumidores durante a utilização do produto, resposta a reclamações,
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4
entre outros). Por outro lado, porque se verifica uma justificada tendência para
a transformação/identificação do conceito de produto em prestação de serviço.
Na Figura 1, agrupam-se os serviços e os produtos em quatro categorias: os
serviços puros, os serviços com uma forte componente material, os produtos
puros e os produtos com uma forte componente de serviços.
Serviços puros Serviços com fortecomponente material
Produtos com fortecomponente de Serviços
Produtos puros
Médico
Consultor
Professor
Cabeleireiro
Trabalhotemporário
Aluguer de automóvel
Hotelaria
Transporte aéreo
Compra de automóvel
Televisão por cabo
Informática
Gasolina emlivre serviço
Pastelaria
CD áudio
Figura 1: Categorias de Serviços e Produtos(Fonte: Lindon et al., 2004)
No entanto, estas categorias não são rígidas. Por exemplo:
A compra de um apartamento é uma aquisição de um produto puro; mas a
aquisição de um apartamento com um contrato de gestão para aluguer e
manutenção, faz dele um produto com uma forte componente de serviço.
A compra de um automóvel é entendida como um produto com forte
componente de serviços, enquanto que o aluguer de longa duração (ALD) é
um serviço com uma forte componente material.
Os Serviços de grande consumo e os Serviços Business to Business.
Tal como acontece com os produtos, é útil fazer a distinção entre serviços
destinados a particulares (por exemplo, uma sala de espectáculos) e os que se
dirigem ao mercado das empresas (por exemplo, o serviço de uma empresa de
limpezas industriais).
Os Serviços de Base e os Serviços Periféricos.
O Serviço de Base corresponde à primeira vocação da empresa. Para a CP, por
exemplo, é o transporte de passageiros e de mercadorias. Os Serviços Periféricos
podem ser analisados em Serviços Facilitadores e Serviços Diferenciados.
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Os Serviços Facilitadores permitem a prestação dos Serviços de base, podendo
ser-lhes inteiramente indispensáveis, como a bilheteira ou as reservas, no caso
da CP.
Os Serviços Diferenciadores são, como o nome indica, serviços
complementares que são um plus para os clientes: o serviço de restauração, o
telefone a bordo e a venda de jornais e revistas para os clientes da CP.
Os Serviços de Base e os Serviços Periféricos não são rígidos. Os Serviços
Diferenciadores são muito rapidamente copiados pela concorrência e devem,
portanto, ser objecto de uma inovação constante (A TAP coloca ao dispor dos
seus clientes serviços como o Top Executive, para um maior conforto a bordo,
e o Navigator, o programa do passageiro frequente). O que em dado momento
é disponibilizado como um serviço suplementar, tende a integrar-se no Serviço
de Base. O telefone e a televisão eram, há alguns anos, serviços diferenciados
para alguns hotéis de categoria intermédia. Hoje não se compreenderia a sua
inexistência nesses mesmos hotéis.
1.1.2.3 Tipos de Serviços
Existem diversas abordagens diferenciadas neste domínio, em função do conceito
de Serviço defendido pelo respectivo autor. É pertinente fazer referência às sete
categorias de Serviços propostas por Lovelock, que são as seguintes:
Produtos de consumo tangíveis, com uma forte e inseparável componente de
serviço. Esta categoria inclui os estabelecimentos de restauração, serviço de
fornecimento de água, gás e electricidade, etc.
Serviços de aluguer (rental e leasing) para bens individuais, onde o
consumidor tem o uso exclusivo o bem mas não detém a posse legal do
mesmo durante o período de aluguer. São exemplos os automóveis, as casas,
as televisões, etc.
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Serviços nos quais o consumidor adquire o direito de compartilhar uma
instalação física ou sistema cuja propriedade pertence a outro, ou participa
num acontecimento subsidiado por outrém. É o caso dos hotéis, serviços
postais, telefónicos, transportes públicos, espectáculos, museus, etc. (A DHL
Worldwide Express é líder mundial de transporte expresso de encomendas e
documentos.)
Serviços profissionais dirigidos ao consumidor individual, nos quais o
input chave consiste nas capacidades humanas, embora estas sejam
praticadas em instalações. Como exemplos temos serviços médicos,
tradutores, advogados, bombeiros, especialistas de beleza, etc.
Serviços dirigidos não aos utilizadores mas a bens por eles possuídos, como
por exemplo, jardinagem, limpeza de casas, lavandaria, parques de
estacionamento de automóveis, estações de serviços, etc.
Serviços sem um impacto imediato mas dirigidos para a protecção e gestão
dos bens possuídos pelo consumidor. Estes serviços incluem consultoria em
questões legais, gestão de títulos e de fundos, banca, polícia e segurança, etc.
Conjunto de serviços envolvendo um complexo package quer de serviços de
carácter profissional, quer de instalações. São exemplos, inscrição e
participação de um aluno num curso universitário, participação numa excursão
turística envolvendo viagens, hotéis e restaurantes, etc.
1.1.3 O negócio dos Serviços e os Serviços internos
Os problemas da gestão das operações nos serviços surgem em dois contextos
organizacionais amplos:
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Negócio dos Serviços: gestão das Organizações em que a actividade
principal exige interacção com o cliente para produzir o serviço. Estes
incluem serviços correntes tais como bancos, companhias de aviação,
hospitais, gabinetes de advogados, lojas de venda a retalho, restaurantes, etc.
Dentro desta categoria pode fazer-se uma distinção fundamental: serviços
localizados em instalações, onde o cliente tem de ir para ser servido, e
serviços ao domicílio, onde a produção e o consumo ocorrem no ambiente
do cliente (por exemplo, serviços de limpeza e de reparação).
A tecnologia tem permitido transferir muitos dos serviços localizados em
instalações, para serviços ao domicílio. Carrinhas de serviço dentário levam
o dentista a nossas casas, algumas empresas de reparação de automóveis
têm carros de assistência, o telemarketing transporta o centro comercial ao
televisor das nossas casas.
Serviços internos: gestão dos serviços necessários para apoiar as actividades
de uma Organização. Estes serviços incluem funções tais como o
processamento de dados, contabilidade, engenharia e manutenção. Os seus
clientes são os diversos departamentos dentro da Organização que
necessitam destes serviços. Acidentalmente, não é invulgar que um serviço
interno comece a oferecer os seus serviços para fora da Organização mãe e
se torne um prestador de serviços ao exterior.
Ao longo deste módulo enfatizamos o negócio dos serviços, mas a maioria das
ideias aplicam-se igualmente aos serviços internos.
1.1.4 Concepção do Serviço e fases de desenvolvimento
Iniciar uma actividade de serviços passa normalmente pela seguinte sequência:
a) Geração da ideia: Que nicho de mercado não está preenchido?
b) Definição do pacote de Serviços: Quais as características tangíveis e
intangíveis que definem o serviço?
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c) Selecção do processo: Como vai ser produzido o pacote de Serviços?
d) Trabalhadores necessários: Quais os postos de trabalho e que qualificações
são necessárias?
e) Necessidades de instalações: Quantas instalações são necessárias e onde
devem situar-se?
Diversos factores importantes distinguem a sequência de desenvolvimento de um
Serviço da de um Produto. Primeiro, o processo e o produto têm de ser
desenvolvidos simultaneamente; de facto, nos serviços, o produto é o processo.
Segundo, embora o equipamento e o software que suportam um serviço possam ser
protegidos por patentes e direitos de autor, as operações de um serviço em si
mesmas não têm a protecção legal comum à protecção de bens. Terceiro, o pacote
de serviços, mais do que um bem definido, constitui o principal output do
processo de desenvolvimento. Quarto, muitas áreas do pacote de serviços são,
frequentemente, definidas pela formação dada às pessoas antes de se tornarem
parte da Organização de serviços. Em particular, nas Organizações de serviços
profissionais, tais como firmas de advogados e hospitais, é necessária certificação
prévia para a obtenção de emprego. Quinto, muitas Organizações de serviços
podem mudar os serviços oferecidos virtualmente de um dia para o outro.
Organizações de serviços de rotina tais como barbearias, lojas de venda a retalho e
restaurantes, têm esta flexibilidade.
1.2 Classificação operacional dos Serviços
Os sistemas de serviços são geralmente classificados de acordo com o serviço que
proporcionam (serviços financeiros, serviços de saúde, serviços de transportes, etc.).
Estas classes, embora úteis na apresentação de dados económicos agregados, não
são especialmente apropriadas para fins de gestão das operações porque dizem
muito pouco acerca do processo. Contrastando, na indústria transformadora há
termos significativos para classificar as actividades (tais como produção
descontínua ou contínua) que, aplicados a um conjunto fabricado, prontamente
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orientam a essência do processo. Embora seja possível descrever os serviços nos
mesmos termos, necessitamos de uma informação adicional para reflectir o facto
de o cliente estar directamente envolvido no sistema de produção. Aquela
informação que distingue operacionalmente um sistema de serviço de outro em
termos da sua função produção é o grau de contacto com o cliente com a criação
do serviço.
O serviço pode ir do serviço puro, onde o cliente faz parte continuamente do
sistema de serviço (por exemplo, nos salões de beleza), ao outro extremo onde a
maioria do serviço é realizado sem o cliente (por exemplo, as seguradoras e os
serviços de correio). Este último caso é muito semelhante à produção de bens e por
isso é designado por serviço semi-fabrico. No intervalo estão os serviços mistos,
onde a interacção com o cliente ocorre ocasionalmente para clarificação e/ou
autorização (por exemplo, as oficinas de reparação de automóveis).
O contacto com o cliente significa a presença física do cliente no sistema, e a
criação do serviço refere-se ao processo de trabalho que conduz à execução do
próprio serviço. O grau de contacto pode ser, nesta asserção, definido
aproximadamente como a percentagem de tempo que o cliente deve estar presente
no sistema em relação ao tempo total de realização do serviço. Na generalidade,
quanto maior for a percentagem do tempo de contacto entre o cliente e o sistema
de serviço, maior é o grau de interacção entre os dois durante o processo de
produção.
A partir desta concepção, retira-se que os sistemas de serviços com um elevado grau
de contacto com os clientes são mais difíceis de controlar do que os de contacto
reduzido. Nos sistemas de contacto intenso, como os referidos na Figura 2, o
cliente pode afectar o prazo de execução, a natureza exacta do serviço e a
qualidade, uma vez que o cliente tende a envolver-se no próprio processo.
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Nos sistemas de contacto reduzido, por definição, a interacção do cliente com o
sistema é pouco frequente ou curta e por isso afecta pouco o sistema durante o
processo de produção.
Serviços puros(contacto intenso)
Serviços mistos(contacto médio)
Semi-fabrico(contacto reduzido)
Centros de diversãoCentros de saúdeHotelariaTransportes públicosEstabelecimento de
venda a retalhoEscolasServiços pessoaisCadeiasCentro de cópias
Sucursais de:Instituições financeirasGovernoEmpresas de InformáticaFirmas de advogadosAgências publicitáriasEmpresas imobiliárias
Serviços de parqueamentoCorpos de polícia e bombeirosServiços de limpezaEmpresas de mudançasOficina de reparações
Sedes de:Instituições financeirasGovernoAgências publicitáriasEmpresas imobiliáriasFirmas de advogados
Lojas de venda a grossoServiços postaisServiços de
encomenda postalAgências de notíciasLaboratórios de pesquisa
Figura 2: Classificação dos Sistemas de Serviços em função do grau de contacto necessáriopara criar o produto do Serviço(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
1.2.1 Núcleo Técnico
Uma forma de compreender a relação entre as actividades de contacto intenso
versus actividades de contacto reduzido é que um sistema de contacto reduzido
tem a capacidade de separar as operações e isolar o “núcleo técnico” do meio
envolvente, enquanto tal não acontece com o sistema de contacto intenso. Como
um investigador chamou à atenção “O núcleo técnico tem de ser capaz de operar
como se o mercado absorvesse uma categoria simples de produto a um ritmo
contínuo com a qualidade especificada”. De facto, a protecção da produção de
influências exteriores é um objectivo generalizado da concepção de sistemas de
fabrico.
1.2.2 Efeito nas Operações
Porque é que é importante determinar em que medida o contacto com o cliente é
necessário para proporcionar um Serviço? Porque esse contacto tem influência em
todas as decisões que o gestor da produção tem de tomar.
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A Figura 3 aponta algumas das decisões chave na concepção do Sistema de
Serviços.
Decisão Sistema de contacto intenso Sistemas de contacto reduzido
Localização da instalação
As operações têm que estar perto do
cliente.
As operações têm que ser colocadas
perto de fornecedores, transporte ou
mão-de-obra.
Implantação da instalação
A instalação deve acomodar as
necessidades e expectativas físicas e
psicológicas do cliente.
A instalação deve centrar-se na
eficiência da produção.
Concepção do produto
O meio envolvente bem como o
produto físico definem a natureza
do serviço.
O cliente não está no meio
envolvente, por isso o produto pode
ser desenvolvido com menos
atributos.
Concepção do processo
As fases do processo de produção
têm um efeito directo, imediato no
cliente.
O cliente não está envolvido na
maioria das fases do processo.
Programação
O cliente está no programa de
produção e tem que ser processado.
O cliente está preocupado
principalmente com as datas de
conclusão do serviço.
Planeamento da produção
As encomendas não podem ser
armazenadas, pelo que a
regularização do fluxo de produção
terá como resultado uma quebra no
negócio.
É possível manter ordens em atraso
e regularizar a produção.
Formação de trabalhadores
A força de trabalho directa constitui
uma parte importante dos serviços e
por isso deve ser capaz de interagir
bem com o público.
A força de trabalho directa necessita
de ter apenas formação técnica.
Controlo da Qualidade
Os standards de qualidade estão
frequentemente nos olhos do
observador e por isso são variáveis.
Os standards de qualidade são
geralmente mensuráveis e, por isso,
fixos.
Prazos standard
O tempo de serviço depende das
necessidades do cliente e por isso os
prazos standard são inerentemente
definidos.
O trabalho é realizado mediante
pedidos dos clientes, pelo que os
prazos standard podem ser
rigorosos.
Pagamento de salários
O output variável requer sistemas de
salários baseados no tempo.
Um output “fixável” permite
sistemas de salários baseados no
output.
Planeamento da capacidade
Para evitar perdas de vendas a
capacidade tem que ser fixada de
forma a corresponder à procura
máxima.
Um output armazenável permite
capacidade a um nível de procura
médio.
Previsão
As previsões são a curto prazo,
orientadas pelos prazos.
As previsões são a longo prazo,
orientadas pelo output.
Figura 3: Principais diferenças entre Sistemas de contacto intenso e reduzido(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
Os pontos referidos nesta figura conduzem a quatro generalizações acerca das duas
classes de sistemas de serviços (sistemas de contacto intenso e sistemas de contacto
reduzido):
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12
Primeiro, os sistemas de contacto intenso são mais incertos nas operações
do dia a dia, uma vez que o cliente pode a todo o momento introduzir um
input (ou causar uma ruptura) no processo de produção. Mesmo nos
sistemas de contacto intenso com produtos e processos relativamente
especificados, o serviço pode ser personalizado. Por exemplo, um programa
de uma sala de operações será interrompido para atender a uma operação
de urgência.
Segundo, a menos que o sistema funcione só com base em marcações, é
apenas por acaso que a capacidade, num sistema de contacto intenso,
satisfaz a procura num dado momento. O gerente de um supermercado, de
uma dependência bancária, ou de um parque de diversões só
estatisticamente pode prever o número de pessoas que lhe solicitarão um
serviço. Assim, empregar o número certo de funcionários depende também
de uma probabilidade.
Por outro lado, os sistemas de contacto reduzido, dispõem de condições
para aproximar a oferta da procura dos seus serviços, uma vez que o
trabalho a ser realizado (formulários a preencher, análise ao volume de
crédito, ou expedição de móveis) pode ser realizado adoptando um
programa orientado para os recursos que permita uma equivalência directa
entre o produtor e o produto.
Terceiro, por definição, as qualificações necessárias da mão-de-obra nos
sistemas de contacto intenso, são caracterizadas por uma componente
significativa de relações públicas. Qualquer interacção com o cliente torna,
de facto, os trabalhadores directos parte do produto e, por isso, a sua
atitude pode afectar a apreciação do cliente em relação ao serviço prestado.
Finalmente, os sistemas de contacto intenso estão muito mais dependentes
do tempo que os sistemas de contacto reduzido. Nos sistemas de contacto
intenso raramente é possível agrupar encomendas, uma vez que poucos
minutos de atraso ou desrespeito pelas filas de espera têm um efeito
imediato no cliente. De facto, um tratamento preferencial “injusto” numa
fila de uma bilheteira provoca frequentemente reacções desagradáveis que
nunca se verificarão se for utilizado o mesmo tratamento preferencial
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13
“injusto” numa agência de bilhetes distante onde os clientes não se
apercebem se houve ou não tratamento preferencial.
1.2.3 Implicações para as Operações
Podem ser retiradas várias implicações das diferenças entre sistemas de contacto
intenso e reduzido:
A racionalização das operações de contacto intenso só pode ser realizada até
certo ponto. Enquanto os dispositivos tecnológicos podem ser utilizados em
substituição de algumas tarefas realizadas por trabalhadores de contacto
directo, o comportamento dos trabalhadores, o meio envolvente das instalações
e a atitude do cliente determinam, em última análise, a Qualidade do Serviço
experimentado.
A distinção apresentada frequentemente entre serviços lucrativos e não
lucrativos tem pouco ou nenhum significado do ponto de vista da gestão da
produção. Uma repartição sem fins lucrativos pode funcionar tão
eficientemente como uma repartição que tenha objectivos lucrativos;
reciprocamente, uma delegação com contacto intenso com fins lucrativos está
sujeita às mesmas limitações intrínsecas, na sua eficiência, que a semelhante
não lucrativa.
Sempre que possível, deve ser feita uma distinção entre os elementos de
contacto intenso e reduzido de um sistema de serviço. Isto pode ser feito com
uma separação de funções: as actividades de contacto intenso devem ser
realizadas por um grupo de pessoas e as de contacto reduzido por outro. Desta
forma, pretende-se minimizar a influência do cliente no processo produtivo e
proporcionar oportunidades para alcançar a eficiência nas operações onde é
realmente possível.
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Por último, a separação de funções intensifica o desenvolvimento de duas
classes de trabalhadores, que contrastam em termos de qualificação e
orientação: relações públicas e relações humanas para fins de contacto intenso,
e técnicas e capacidades analíticas, para fins de contacto reduzido.
1.2.4 Aplicação do Conceito
As Organizações típicas de serviços têm sido classificadas em serviços puros,
serviços mistos e semi-fabrico, de acordo com o tipo dominante de serviço que
proporcionam. Contudo, uma vez que os sistemas de serviços são realmente uma
mistura de contactos intensos e reduzidos, podem ser seguidos os passos
apresentados na Figura 4 para analisar qualquer Organização de Serviços.
Figura 4: Passos a seguir para analisar uma Organização de Serviços(Fonte: adaptado de Chase e Aquilano, 1989)
Para aplicar os passos 2, 3 e 4 são utilizados critérios heurísticos de senso comum
correntemente usados (Figura 5). O interessante é que um “contacto” visual com o
mundo conduz o projectista, ou o gestor do sistema, directamente a essas ideias.
1. Identificar os pontos do sistema de serviço onde é possível e
desejável uma separação – é necessário chegar a uma solução de
compromisso entre a redução de custos e a perda de mercado
resultante de alterações na natureza do serviço.
2. Aplicação de uma estratégia de redução do contacto onde tal for
adequado.
3. Aplicação de uma estratégia de aumento do contacto onde tal for
adequado.
4. Aplicação das técnicas tradicionais de aumento de eficiência (controlo
da produção, engenharia industrial, etc.) para melhorar as operações
de contacto reduzido.
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15
Por outro lado, sem esta perspectiva, poucas Organizações estarão aptas a aplicar
todas estas estratégias ou a aplicar outras.
Figura 5: Estratégias de redução e de melhoria de contactos(Fonte: adaptado de Chase e Aquilano, 1989)
Estratégias de redução de contactos
Tratamento cara-a-cara apenas em casos excepcionais; todas as outras
transacções por telefone ou, melhor ainda, pelo correio ou pela Internet.
Utilizar sistemas de reserva ou marcação.
Descentralizar utilizando quiosques com uma pessoa para tratar as
informações (este procedimento alivia a pressão sobre a instalação
principal).
Utilizar pontos de entrega tais como caixas automáticas.
Levar o serviço ao cliente através de rondas postais ou escritórios
móveis.
Utilizar um recepcionista móvel ou tabuletas fora da instalação para
servirem de tampão ou para facilitarem o acesso à informação.
Estratégias de melhoria de contactos
Sistemas de senhas numeradas.
Para os contactos, utilizar os trabalhadores vocacionados para lidar com
pessoas e com conhecimento dos processos e políticas do sistema de
serviços.
Manter um horário de trabalho consistente.
Separar o escritório do balcão de atendimento ao público, não permitir
intervalos no trabalho à frente do cliente.
Providenciar esquemas e avisos de filas para indicar os canais dos
serviços standards e especializados.
Estratégias de melhoria dos contactos reduzidos (para escritório
oculto ou escritório central)
Estabelecer pontos de controlo para os artigos à entrada e saída dos
departamentos (tempos de espera e quantidades para controlar o
material em curso de fabrico e proporcionar uma base para planeamento
de capacidades).
Processar artigos standards em linha de montagem; artigos
especializados como tarefas globais.
Utilizar conceitos baseados na produção tais como prazos standards,
centros de custo, técnicas de controlo por amostragem e critérios de
planeamento e expedição orientados para os recursos.
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
16
1.3 Uma visão sistemática dos Serviços de contacto intenso
A Figura 6 mostra as componentes e actividades principais das operações de um
Serviço de contacto intenso e o papel do Gestor de Operações de serviços na sua
coordenação.
Começando na parte inferior da figura, vemos o Pacote de Serviços – que é a
combinação de elementos e benefícios tangíveis e intangíveis que se combinam
para caracterizar um Serviço. O pacote de serviços deriva da estratégia de negócio
da empresa e deve reflectir os objectivos da qualidade e de custos da empresa.
Podemos definir as características específicas do pacote de serviços, da seguinte
forma:
1. Instalações de apoio: recurso físicos que devem estar em condições antes
de se poder oferecer o serviço. Exemplos: campo de golfe, teleférico,
hospital, avião, etc.
2. Meios auxiliares: material comprado ou consumido pelo comprador ou
artigos fornecidos pelo consumidor. Exemplos: tacos de golfe, skis,
alimentos, peças de substituição para automóveis, documentos legais,
medicamentos, etc.
3. Serviços explícitos: benefícios que são prontamente observáveis pelos
sentidos e que consistem no essencial ou intrínseco do serviço. Exemplos: a
qualidade do ensino, a suavidade da estrada, tempo de resposta do corpo
de bombeiros, etc.
4. Serviços implícitos: benefícios psicológicos que o consumidor pode sentir
apenas vagamente ou prestações complementares ao serviço. Exemplos: o
status de um grau académico de uma faculdade ou instituto de renome; o
sigilo bancário ou a reparação de automóveis na garantia.
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
17
Figura 6: Uma visão sistemática das operações de um Serviço de contacto intenso(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
Pacote de Serviços
Instalação de apoio
Bens auxiliares
Serviços explícitos
Serviços implícitos
Gestor das Operações de Serviços
Função de Produção: controlar o
processo
Função de Marketing: interagir com o
cliente; controlar a procura
Procura dos
Consumidores
Percepção da
localização das
necessidades
Processo dos
Serviços
Interface consumidor -
fornecedor
Avaliação
Medição de critérios
Pessoal dos Serviços
Discrição
Atitudes
FormaçãoAlterar a
procura
Comunicar ao cliente
Consumidor chega (input) Consumidor parte (output)
Controlo
Base de Selecção
Programas de
fornecimento
Controlo
Modificar quando
necessárioDefinir standard
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
18
O Pacote de Serviços é comunicado ao consumidor e é utilizado como base para a
selecção do pessoal. As necessidades detectadas do consumidor e a acessibilidade do
local geram a procura do Serviço. Esta procura resulta na entrada do cliente no
processo do serviço, onde interage com o pessoal gerando o serviço. O Director
das Operações do serviço está no centro das coisas - desempenhando ao mesmo
tempo as funções de gestor da produção e de marketing. Esta responsabilidade
dupla é a distinção principal entre a gestão de uma fábrica ou de serviços de
contacto reduzido e a gestão de serviços de contacto intenso.
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
19
Questões para discussão
1. Identifique as principais características dos Serviços.
2. Distinga as diferentes Categorias de Serviços e Produtos.
3. Distinga Serviço de Base de Serviços Periféricos.
4. Identifique as fases de desenvolvimento de um Serviço.
5. Ao nível da concepção dos sistemas de serviços, identifique as principais
diferenças entre Sistemas de contacto intenso e reduzido.
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
20
Capítulo 2
Matriz para a concepção de um Sistema de
Serviços
Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:
Compreender a Matriz para a Concepção de Sistemas de Serviços.
Identificar as etapas de desenvolvimento de um projecto para a
criação de um Serviço.
Identificar diferentes opções de concepção de sistemas de Serviços.
2.1 Introdução
O contacto dos clientes com o sistema de serviços pode ser configurado de diversas
formas. A Matriz de Concepção de Sistemas de Serviços, apresentada na Figura 7,
identifica seis alternativas correntes.
A linha superior da Matriz mostra três tipos de sistemas de serviços: o núcleo
protegido, que está fisicamente separado do cliente, o sistema permeável, que é
penetrado pelo cliente através do telefone ou por contacto directo, e o sistema
reactivo que é penetrável e reactivo às pretensões do cliente.
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
21
Figura 7: Matriz de Concepção de um Sistema de Serviços(Fonte: adaptado de Chase e Aquilano, 1989)
Características
dos
trabalhadores
Reduzida
Foco das
Operações
Inovações
Núcleo protegido Sistema permeável Sistema reactivo
Técnicas de
escrita
Reduzida
Elevada
Manusea-
mento de
papel
Automatiza-
ção do
escritório
Técnicas de
auxílio
Gestão da
procura
Métodos de
rastreio
Técnicas
verbais
Inscrição de
chamadas
Bases de
dados
informáticas
Técnicas de
procedimen-
to
Controlo do
fluxo
Auxiliares
electró-
nicos
Técnicas de
comércio
Gestão de
capacidade
Auto-
serviço
Técnicas de
diagnóstico
Mix de
clientes
Equipas
Cliente /
Trabalhador
Elevada
Contacto
postal
Tecnologia
no local
Contacto
telefónico
Especificações
rigorosas
cara-a-cara
Especificações
indefinidas
cara-a-cara
Especialização
total
cara-a-caraOportunidade
de venda
Eficiência
da produção
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
22
O lado esquerdo da Matriz mostra o que pensamos ser uma proposta lógica do
marketing, nomeadamente, quanto maior for o contacto maiores são as
oportunidades de venda; o lado direito apresenta o impacte na eficiência da
produção à medida que o cliente exerce mais influência na operação.
As entradas da Matriz são opções de fornecimento do serviço, situadas em relação
à oportunidade de venda, eficiência da produção e à categoria geral do serviço:
O contacto postal fornece poucas oportunidades de interacção directa e em
consequência poucas oportunidades de venda, mas pode ser iniciado na
ausência do cliente e, por isso, é potencialmente muito eficiente.
A tecnologia instalada refere-se a equipamento tal como máquinas automáticas
de venda e caixas automáticas localizadas nos edifícios das dependências
bancárias. Uma tal tecnologia oferece uma reduzida oportunidade para vendas
na base do contacto directo e, dependendo da sua localização física (por
exemplo, dentro de um banco), o contacto directo pode ser necessário para
assistir o cliente na sua utilização.
O contacto telefónico tanto pode ser permeável, como protegido, dependendo
de como é iniciada a comunicação e de como reage o sistema. Se as reacções às
chamadas telefónicas recebidas e realizadas estão totalmente sob o controlo da
empresa, estamos perante um processo altamente protegido; se quem faz a
chamada pode influenciar as acções de curto prazo do sistema de um modo
significativo, então é permeável; e se quem faz a chamada pode desencadear
uma série importante de respostas operacionais, é reactiva.
As especificações rigorosas no contacto referem-se àquelas situações em que há
variações muito limitadas no processo do serviço – nem o cliente nem o
prestador têm muita liberdade de acção na criação do serviço. Vêm à ideia os
restaurantes de comida pronta a comer e a Disneylandia.
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
23
Especificações abertas, no caso do contacto directo, referem-se a situações onde
o processo do serviço é geralmente entendido mas nas quais há opções sobre o
modo como pode ser realizado ou sobre os bens físicos que dele fazem parte.
São exemplos um restaurante com serviço completo ou uma agência de venda
de automóveis.
A execução total personalizada através do contacto directo refere-se a serviços
presenciais em que as especificações são desenvolvidas através de um
determinada interacção entre o cliente e o prestador. Os serviços legais e
médicos são deste tipo e o grau de disponibilidade dos recursos do sistema
para o serviço determina se o sistema é reactivo ou meramente permeável.
Exemplos seriam a mobilização dos recursos de uma empresa de publicidade
para a preparação de uma visita aos escritórios de um cliente importante, ou a
pressa de uma equipa de cirurgia para se preparar para uma intervenção de
emergência.
Ao longo da linha inferior da matriz estão listadas considerações e escolhas
importantes sobre concepção para as várias opções de contacto:
Para a qualificação dos trabalhadores, as relações entre o contacto por
correspondência e a formação em trabalho de escritório, tecnologia instalada e
formação em assistência, e o contacto telefónico e a especialização em
comunicação oral, são evidentes por si mesmas.
A especificação rigorosa no contacto directo exige uma formação específica
quanto ao procedimento, porque os trabalhadores têm que seguir a rotina na
condução de um processo de elevado volume de produção, geralmente
padronizado.
As especificações abertas no contacto directo necessitam frequentemente de
especialização profissional (sapateiros, desenhadores, chefes de cozinha,
advogados) para finalizar a concepção do serviço. O contacto directo para a
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
24
execução total personalizada exige a capacidade de diagnóstico do profissional
para definir as necessidades ou desejos do cliente.
Para colocar em evidência as operações, a gestão da procura é vital para levar o
cliente a utilizar a tecnologia instalada; seguir um esquema escrito nas chamadas
telefónicas estrutura o contacto verbal no sentido de uma utilização eficiente dos
operadores; é necessário o controlo do fluxo para maximizar a satisfação dos
clientes, que constitui a meta típica dos sistemas de “especificação rigorosa”; a
gestão da capacidade é crítica quando o tempo de produção do prestador varia
significativamente em virtude das especificações serem abertas; e a acumulação de
clientes pode tornar-se uma preocupação dominante, se só podem ser atendidos
relativamente poucos clientes, como é o caso típico dos serviços totalmente
personalizados.
Em inovações, o escritório electrónico é a melhoria comum de um escritório
clássico; os métodos de procedimento podem ser inscrições sinaléticas para facilitar
a utilização das novas tecnologias, ou mecanismos psicológicos para motivar as
pessoas a utilizá-las; podem ser utilizadas bases de dados informatizadas para
procurar perspectivas viáveis e personalizar as vendas por telefone; apoios da
electrónica tais como unidades de verificação dos cartões de crédito e leitores
ópticos para aumentar a velocidade do processo num posto de pagamento; o
sistema self-service representa uma oportunidade para aliviar o cliente de alguns
passos do processo, aumentando assim a utilização da capacidade; e a equipa
cliente/trabalhador cria e gere o serviço personalizado como um “projecto”
rigorosamente coordenado.
2.2 Utilização estratégica da Matriz
A Matriz tem uma utilização tanto operacional como estratégica. A sua utilização
operacional reflecte-se na identificação da qualificação dos trabalhadores, nas
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
25
operações e em inovações previamente discutidas. Algumas das suas utilizações
estratégicas são:
Possibilitar a integração sistemática da estratégia da produção e do
marketing. As interacções tornam-se mais definidas e, pelo menos,
algumas das variáveis principais do projecto são cristalizadas para fins de
análise. Por exemplo, a Matriz indica que faria pouco sentido em relação
às vendas investir em trabalhadores altamente qualificados se ela planeia
operar utilizando especificações rigorosas.
Clarificar exactamente qual a combinação da oferta de serviços que a
empresa está efectivamente a fornecer. À medida que a empresa adopta as
opções de distribuição listadas na diagonal, torna-se mais diversificada no
seu processo de produção.
Permitir a comparação com outras empresas no modo como os serviços
específicos são distribuídos. Isto ajuda a avaliar as vantagens competitivas
da empresa.
Indicar as mudanças de evolução ou do ciclo de vida que podem ser
aconselhadas à medida que a empresa cresce. A evolução da prestação de
serviços pode mover-se em qualquer direcção ao longo da diagonal em
função de uma interacção da eficiência de vendas.
Proporcionar flexibilidade. O utilizador da matriz pode aprofundar,
colocando produtos de serviços particulares de uma empresa pequena ou
departamento individual, ou pode cobrir uma grande organização de
serviços a um nível mais agregado.
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
26
2.3Projecto de criação de um Serviço
Uma ferramenta útil para especificar os detalhes precisos de um serviço é o
Projecto de Serviço desenvolvido por G. Lynn Shostack. Esta autora apresenta um
modelo para a criação de um Serviço, que se desenvolve em quatro passos:
(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
O primeiro passo para a criação do projecto consiste em delinear o processo que
constitui o serviço. A Figura 8 esquematiza um serviço de engraxador. Como o
serviço é simples e bem definido, o esquema é directo. Para serviços mais
complexos, a definição e a identificação dos processos envolvidos pode ser difícil e
dar origem a um diagrama de dimensão superior e complexo. Mesmo no processo
mais simples, é vantajoso que a definição seja mais alargada; no serviço de
engraxador pode ser útil especificar como é que o proprietário resolve o passo
chamado polimento. A definição não significa que se mecanize o processo.
Contudo, identificar os componentes de um passo ou acção revela os inputs
necessários e os passos escondidos, e permite a análise, o controlo e o
aperfeiçoamento.
É importante estar atento aos elementos do serviço que o cliente não vê, como a
compra de material aos fornecedores. Embora invisíveis, estes processos são
importantes porque a sua alteração pode modificar a forma como os clientes se
apercebem do serviço. Se, por exemplo, um banco refaz um programa de
computador de modo a produzir um novo extracto de conta para os clientes, o
banco pode afectar a sua imagem ou dar ao consumidor outra percepção do valor.
Estes sub-processos são essenciais para o sucesso do serviço.
1. Identificação do Processo.
2. Isolamento dos pontos de falha.
3. Estabelecimento de tempos de execução.
4. Análise da rentabilidade.
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
27
Figura 8: Projecto de criação de um Serviço para um engraxador de esquina(Fonte: adaptado de Chase e Aquilano, 1989)
Linha de
visibilidade
Escovar
sapatos
Aplicar
graxa
Polir Recolher
dinheiro
Limpar
sapatos
Materiais(ex. graxa, pano)
Pontos
de falha
Seleccionar e
adquirir
fornecimentos
Produtos auxiliares
Serviços e
produtos auxiliares
15
segundos
45
segundos
30
segundos
30
segundos
45 segundos
Graxa de
cor errada
Não visto pelo
cliente mas
necessário no
desempenho
Visto
pelo
cliente
Tempo padrão
de execução: 2
minutos
Tempo total
aceitável de
execução: 5
minutos
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
28
Depois de esquematizados os processos envolvidos, quem concebeu o sistema pode
ver agora onde é que podem existir desvios. No exemplo apresentado, o
engraxador pode escolher e aplicar a graxa de cor errada. Assim, quem concebe o
serviço deve estabelecer um sub-processo para corrigir este possível erro. A
identificação de pontos de falha e a concepção de processos à prova de falha, são
aspectos críticos. As consequências de falhas no serviço podem ser atenuadas
analisando os pontos de falha na fase de concepção.
Quando os projectistas e os gestores analisam antecipadamente e em conjunto os
problemas potenciais, a qualidade da realização do serviço é invariavelmente mais
elevada.
Depois de esquematizar o perfil de um serviço, de identificar os processos e
vulnerabilidades e de construir medidas para evitar falhas, o projectista tem de
considerar a execução.
Uma vez que todos os serviços dependem do tempo, que é normalmente o
principal determinante do custo, o projectista deve estabelecer um tempo padrão
de execução. Como o projecto é um modelo, a concepção deve permitir também
um desvio dos tempos padrão de execução em função das condições de trabalho. A
tolerância necessária, em termos de tempo, depende da complexidade da realização
do serviço.
No exemplo do serviço de engraxador o tempo standard de execução é dois
minutos. Pesquisas mostraram que o cliente toleraria até cinco minutos de
execução antes de descer o seu julgamento sobre a qualidade. O tempo aceitável de
execução para o engraxador prestar o serviço é então cinco minutos.
O cliente pode despender os três minutos entre o tempo padrão de execução e o
aceitável, se se verificar um erro ou se o engraxador demorar muito tempo à
espera, ou durante a prestação do serviço. Qualquer que seja a origem, uma
demora pode afectar dramaticamente os lucros.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
29
Quem concebe serviços tem que estabelecer o tempo standard de execução do
serviço que torne o negócio rentável e que mantenha a produtividade. Um tal
standard não só ajuda a medir o desempenho e a controlar a uniformidade e a
qualidade, como também serve de modelo para a repetição do serviço em locais
distintos.
2.4 Opções de concepção de Sistemas
Embora o âmbito das alternativas de concepção de Sistemas de Serviços seja
ilimitado, neste ponto apresentam-se três exemplos de opções diferentes em termos
de concepção. Cada uma envolve um certo compromisso entre a eficiência da
produção e a oportunidade de vendas e cada uma resulta em diferentes
preocupações para a Gestão das Operações.
2.4.1 Substituição de Pessoas por Tecnologia
A concepção do produto e selecção do processo para a venda de serviços a retalho
têm sido revolucionadas pelas cadeias de fast food. Este tipo de Organizações
realiza a distribuição de refeições rápidas mais como um processo de
transformação do que como um processo de serviços.
O interesse desta filosofia é que ela ultrapassa muitos dos problemas inerentes ao
próprio conceito do serviço; isto é, o serviço implica subordinação ou subjugação
do servidor ao servido; a indústria transformadora, contrariamente, evita esta
conotação porque se concentra mais nas coisas do que nas pessoas. Assim, na
indústria de transformação e no caso dos restaurantes fast food, a orientação é
dirigida para a produção eficiente dos resultados e não para o atendimento dos
clientes. Para além dos conhecimentos em marketing e finanças, os restaurantes
fast food controlam cuidadosamente a execução da função central de cada
restaurante – a entrega rápida de uniformes, uma mistura de alta qualidade,
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
30
ambiente de limpeza devidamente ordenado e de alegre cortesia. A substituição
sistemática de pessoas por equipamento, combinada com a utilização da tecnologia
cuidadosamente planeada e localizada, permite a este tipo de restaurantes atrair e
manter uma clientela própria.
Levitt, centrando-se no exemplo concreto da McDonald’s, cita vários aspectos das
operações desta Organização para ilustrar o que foi exposto:
A fritadeira da McDonald’s permite cozinhar o número óptimo de batatas
fritas de cada vez.
Uma concha de boca larga é utilizada para retirar a quantidade exacta de
batatas fritas de cada pedido (o empregado nunca toca no produto).
O espaço de armazenagem é desenhado expressamente para uma
combinação predeterminada de produtos dimensionados e embalados
previamente. Não há espaço para qualquer prato que não tenha sido
considerado no sistema logo de início.
A limpeza é assegurada colocando grandes latas de lixo dentro e fora de
cada instalação e os restaurantes maiores têm varredoras mecânicas na zona
de estacionamento.
Os hamburguers são embrulhados em papéis e caixas de cor standard.
Através de uma atenção apurada à concepção global e ao planeamento das
instalações, tudo é construído integralmente pela própria máquina da
McDonald’s, dentro da tecnologia do sistema. A única escolha possível
para o prestador é operar exactamente como definido pelos projectistas.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
31
2.4.2 Aumentar o envolvimento do Cliente
Contrastando com a abordagem anterior, Lovelock e Young propõem que o
serviço pode ser melhorado se o cliente tiver um papel maior na realização do
serviço. Caixas automáticas, postos de gasolina self-service, postos de lavagem de
viaturas self-service e equipamento para fazer o café no próprio quarto em hotéis,
são algumas abordagens em que o peso do serviço é deslocado para o cliente.
Obviamente que esta abordagem requer algum aliciamento por parte da
organização de serviços para convencer o cliente de que isso é benéfico para ele.
Com este fim, os mesmos autores propuseram um conjunto de medidas, incluindo
o desenvolvimento da confiança do cliente, a promoção de benefícios em termos
de custos, velocidade e conveniência e o seguimento do processo para garantir que
os procedimentos estão a ser eficientemente utilizados.
2.4.3 Colocar o Cliente em primeiro lugar
Colocar o cliente em primeiro lugar é simultaneamente uma opção de concepção e
uma filosofia que pode ser aplicada com outras abordagens. O exemplo de Tom
Peters que a seguir se apresenta, descreve como um grande armazém funciona com
a sua filosofia do “cliente em primeiro lugar”.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
32
(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
Depois de várias visitas a um departamento de roupa masculina da loja, o fato de um
cliente continuava a não “cair bem”. Ele escreveu ao presidente da empresa, que
mandou um alfaiate ao emprego do cliente com um novo fato para ajustar. Quando as
alterações ficaram completas, o fato foi enviado ao cliente, sem quaisquer encargos.
Este incidente passou-se na Nordstrom situada em Seattle, especializada na revenda
de roupa. As suas vendas por metro quadrado são cerca de cinco vezes as de uma loja
típica. Quem recebeu a carta do cliente e se apresou com urgência (com base nos
standards das outras lojas) a responder? O co-presidente da empresa.
Os prestadores de primeira linha deste serviço excelente são bem pagos. A
Nordstrom vive para os seus clientes e vendedores. O seu único organigrama oficial
coloca os clientes no topo, seguidos dos vendedores e do pessoal de apoio às vendas. A
seguir vêm os gerentes de departamento, depois os gerentes das lojas e por último a
Administração.
O pessoal das vendas traz religiosamente um “livro pessoal”, de acordo com Betsy
Sanders, a vice-presidente que orientou, com sucesso, a penetração da firma no difícil
mercado do Sul da Califórnia, onde registam informações detalhadas acerca de cada
um dos seus clientes; o pessoal de vendas “sénior” bem sucedido tem frequentemente
três ou quatro livros, que trazem sempre com eles, “o meu objectivo é obter um novo
cliente pessoal por dia”, diz uma “estrela” da Nodstrom. O sistema ajuda-o a fazer
exactamente isso. Ele tem um orçamento virtualmente ilimitado para enviar cartões,
flores e notas de agradecimento aos clientes. É também estimulado a guiar os seus
clientes aos departamentos da loja assistindo-os num passeio de compras.
O vendedor é também apoiado, no que pode ser considerado o que há de mais liberal
em política de devoluções neste ou em qualquer outro negócio: aceitar devoluções sem
qualquer pergunta. Sanders afirma que confiar nos clientes ou “nos nossos patrões”
como ela lhes chama repetidamente, é vital para a filosofia da Nodstrom.
Nenhuma burocracia se mete no caminho de servir o cliente. Política? Sanders explica
a um grupo aturdido de executivos da Silicon Valey, “eu sei que isto conduz a uma
tolice jurídica, mas todo o nosso “manual de política” é só uma frase, “Utilize o seu
melhor julgamento em todos os momentos”.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
33
Questões para discussão
1. Dê exemplos de empresas de serviços que utilizem as três alternativas de
Concepção de Sistemas: substituição de pessoas por tecnologia, aumento
do envolvimento do cliente e colocar o cliente em primeiro lugar.
2. É possível para uma empresa de serviços substituir as pessoas por
tecnologia ou utilizar uma concepção self-service e apesar disso concentrar
a atenção no cliente?
3. Onde localizaria, na matriz para concepção de sistemas de serviços, um
autómato, uma máquina de venda de comida numa universidade e uma
máquina de mistura de bebidas num bar?
4. Em que medida a expectativa de um cliente tem a ver com a qualidade de
um sistema de serviços?
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
34
Capítulo 3
Localização de instalações de Serviços
Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:
Perceber a importância das decisões de localização de instalações de
Serviços.
Perceber o impacto que as Tecnologias de Informação e de
Comunicação e a Globalização da produção têm sobre as decisões de
localização de instalações de Serviços.
Reconhecer a utilidade dos métodos heurísticos na resolução dos
problemas da localização de instalações de Serviços.
3.1 Introdução
Em Organizações de Serviços, a decisão de localização de instalações é também
primordial, mas em regra a escolha do local é baseada na proximidade do cliente
em vez de se basear em considerações de recursos. Devido à variedade de empresas
de Serviços e ao relativamente baixo custo de uma instalação de Serviços, em
comparação com as instalações de produção, as instalações novas de serviços são de
longe mais comuns do que fábricas e armazéns novos. Na verdade, existem poucas
comunidades em que um rápido crescimento da população não tenha paralelo
num crescimento rápido concorrente de postos de venda a retalho, restaurantes,
serviços municipais e instalações de divertimento.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
35
Os Serviços têm tipicamente locais múltiplos de forma a manter num estreito
contacto com o cliente. A decisão de localização está intimamente ligada à decisão
de selecção do mercado. Se o mercado alvo é constituído por grupos com idade
universitária, localizações em comunidades de reformados, apesar da vantagem em
termos de custo e de disponibilidade de recursos, etc., não são alternativas viáveis.
As necessidades do mercado também afectam o número de instalações a construir,
a dimensão e as características dos locais. Enquanto que as decisões de localização
de instalações de produção são frequentemente tomadas em função da
minimização de custos, muitas das técnicas de localização de Serviços maximizam
o potencial de lucro de vários locais.
3.2 Localização de Postos de Serviços – um Método Heurístico
Um problema comum encontrado por Organizações que fornecem Serviços é
decidir quantos postos de Serviços se devem estabelecer numa dada área geográfica,
e onde se devem localizar esses postos. O problema é complicado pelo facto de
existirem normalmente muitas localizações possíveis e várias opções no número
absoluto de centros de Serviços. Assim, tentar encontrar uma boa solução, e mais
ainda no caso de uma solução óptima, pode ser extremamente moroso, mesmo
para um problema relativamente simples. Por exemplo, haveria 243 soluções
possíveis para um problema que envolvendo a escolha entre um, dois ou três
postos de venda a retalho para servir quatro populações de clientes
geograficamente dispersas, mesmo quando existem apenas três localizações
possíveis para os postos. Para ilustrar uma abordagem da procura de soluções
viáveis para tais problemas, aplicamos, a um problema exemplificativo, um
método heurístico baseado num método descrito por Ardalan.
Exemplo
Suponha que um consórcio médico deseja estabelecer duas clínicas para
proporcionar cuidados médicos a pessoas que vivem em quatro comunidades (A,
B, C e D) no Ohio central. Assuma que os locais em estudo estão em cada
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
36
comunidade e que a população de cada comunidade está equitativamente
distribuída dentro dos limites da comunidade. Assuma também que a utilização
potencial das clínicas por membros das várias comunidades foi determinada e que
foram desenvolvidos factores de ponderação reflectindo a importância relativa de
servir membros da população de cada comunidade (esta informação é indicada na
Figura 9). O objectivo do problema é determinar as localizações para as duas
clínicas que possam servir todas as comunidades com o menor custo ponderado
de deslocação-distância.
Da comunidadeMilhas até à Clínica
A B C D
Populaçãoda
comunidade
Ponderaçãorelativa dapopulação
A0 11 8
1210000 1,1
B11 0 10
78000 1,4
C8 10 0
920000 0,7
D9,5 7 9
012000 1,0
Figura 9: Distância, população e ponderação relativas
(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
Procedimento
Fase 1: Elabore uma tabela ponderada de população–distância a partir da tabela
de dados iniciais, multiplicando a distância pelo factor de ponderação.
Por exemplo, da comunidade A até à clínica B é
11 x 1,1 x 10000 x 0,001 = 121
da comunidade B até à clínica A é
11 x 1,4 x 8000 x 0,001 = 123,2
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
37
O resultado está traduzido na Tabela seguinte:
Da comunidade Para clínica localizada na comunidade
A B C D
A 0 121 88 132
B 123,2 0 112 78,4
C 112 140 0 126
D 114 84 108 0
Fase 2: Adicione as quantidades de cada coluna. Escolha a comunidade com o
menor custo e localize aí a instalação (comunidade C no nosso exemplo.
Lembre-se que os custos estão expressos em unidades ponderadas de
população-distância).
Da comunidade Para clínica localizada na comunidade
A B C D
A 0 121 88 132
B 123,2 0 112 78,4
C 112 140 0 126
D 114 84 108 0
Total 349,2 345 308 336,4
Fase 3: Para cada linha, compare o custo de cada coluna com o das comunidades
já localizadas. Se o custo for inferior, não o modifique. Se for superior,
reduza o custo para o menor das comunidades já seleccionadas.
Da comunidade Para clínica localizada na comunidade
A B C D
A 0 88 88 88
B 112 0 112 78,4
C 0 0 0 0
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
38
D 108 84 108 0
Total 220 172 308 166,4
Fase 4: Se pretenderem localizações adicionais, escolha a comunidade com o
menor custo de entre as que ainda não foram seleccionadas (comunidade
D no nosso exemplo).
Fase 5: Repita a fase 3, reduzindo cada um dos valores da linha que excedam o
valor da coluna agora seleccionada.
Da comunidade Para clínica localizada na Comunidade
A B D
A 0 88 88
B 78,4 0 78,4
C 0 0 0
D 0 0 0
Total 78,4 88 166,4
Repita as fases 4 e 5 até ser seleccionado o número pretendido de localizações. Se
quiséssemos determinar a lista completa, seria como se segue:
Da comunidade Para a clínica localizada na ComunidadeA B
A 0 88B 78,4 0C 0 0D 0 0
Total 78,4 88
O problema está agora resolvido, para todas as quatro localizações possíveis.
Escolha primeiro C, depois D, depois A e depois B.
A lógica deste procedimento é a seguinte:
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
39
A selecção da coluna com o custo total mínimo é óbvia, pois a localização
desta coluna representa o menor custo de deslocação de todas as
comunidades que se deslocam para essa localização.
Uma vez escolhida uma localização, nenhum membro racional de uma
comunidade se deslocaria para qualquer outra comunidade com um custo
maior. Na fase 2, por exemplo, os residentes na comunidade A certamente
prefeririam ir a uma clínica localizada na comunidade C (88), que já foi
decidida, do que à B (121) ou D. Assim sendo, o número máximo de
unidades ponderadas de população-distância que os residentes de A
estariam dispostos a pagar é 88, e podemos utilizar esta quantidade como o
nosso limite máximo. Todavia, se uma clínica estiver localizada em A, os
residentes de A defenderiam a clínica da sua própria comunidade (a um
custo de zero). Os residentes da comunidade B prefeririam C (112) a A
(123,2) mas não a B (0) ou a D (78,4). Assim, o custo 123,2 é reduzido para
112, mas o 0 e 78,4 permanecem inalterados.
Uma vez seleccionada a localização de uma comunidade e ajustados os
custos da matriz, essa comunidade pode ser retirada da matriz pois os
custos da coluna já não são relevantes.
3.3 Impacto das TIC e da Globalização
Tal como em muitas outras situações relacionados com a Gestão das Operações, o
planeamento da capacidade e as decisões de localização estão a ser fortemente
afectadas pelas Tecnologias de Informação e de Comunicação (TIC) e pela
Globalização da produção. O aparecimento da empresa em rede modificou a
forma como a gestão vê a sua capacidade disponível, e o crescimento dos mercados
internacionais veio alterar as suas estratégias de localização.
Nos Serviços, o aparecimento de fábricas no campo (tal como a produção de
óculos numa hora e o fabrico de sapatos por medida com o auxílio dos meios
informáticos) sugere que as decisões de capacidade de empresas de Serviços
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
40
concentrar-se-ão com mais peso no equipamento principal. O objectivo é, sem
dúvida, o nível de Serviço prestado: a faculdade de entregar produtos
personalizados com curtos prazos de entrega e a preços competitivos. Isto traduz-se
na selecção de uma capacidade de produção flexível capaz de trazer economias de
fundo.
Questões para discussão
1. Em que é que diferem as decisões de planeamento de instalações de
Serviços das decisões de instalação de fábricas industriais?
2. Em que medida as TIC vieram afectar as decisões relativas à localização
de instalações de Serviços?
3. Em que medida a Globalização dos mercados veio afectar as estratégias de
localização de instalações de Serviços?
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
41
Capítulo 4
Planeamento e Controlo das Operações
Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:
Perceber o problema da Programação de Pessoal nos Serviços.
Aplicar a filosofia JIT aos Serviços.
Desenvolver estratégias das Operações nos Serviços.
Um programa é um esquema para a realização de actividades, utilizando recursos
ou atribuindo instalações. A finalidade da Programação das Operações, é
desagregar o Plano Director da Produção em actividades faseadas por semana, dias
ou horas, ou por outras palavras, especificar em termos precisos, a carga de
trabalho do sistema produtivo planeada a muito curto prazo. O Controlo das
Operações implica a monitorização do progresso das ordens de trabalho e, quando
necessário, acelerar ordens ou ajustar a capacidade do sistema para garantir que o
programa director seja cumprido.
4.1Programação de Pessoal nos Serviços
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
42
O problema da programação na maioria das Organizações de Serviços gira em
torno do estabelecimento dos níveis de pessoal e da programação da semana de
trabalho. Isto contrasta com a indústria transformadora, onde o foco da
programação das operações se centra nos materiais.
Neste ponto serão apresentados dois exemplos da forma como a programação do
pessoal pode ser realizada no sector bancário e na enfermagem.
Estabelecimento dos níveis de Pessoal no Sector Bancário
Este exemplo mostra como as operações dos Serviços centrais e de logística dos
grandes bancos estabelecem um plano de pessoal. Basicamente, a gestão pretende
estabelecer um Plano de Pessoal que requeira o menor número de funcionários
para executar a Carga de Trabalho Diária e que minimize a diferença entre o
output real e o output planeado.
Para estruturar o problema, a administração do banco define os inputs (cheques,
extractos, documentação de investimentos, etc.) como produtos que são
encaminhados através de diferentes processos ou funções (recepção, classificação,
codificação, etc.).
Para resolver o problema, é efectuada uma previsão da procura mensal por
produto para cada função. Esta previsão é convertida em horas de trabalho
necessárias, por função, que, por sua vez, são convertidas em funcionários
necessários por função.
Estes valores são organizados em tabelas, somados e ajustados por um factor de
férias e absentismo, para dar as horas planeadas. Estas horas são depois divididas
pelo número de horas do dia de trabalho, no sentido de calcular o número de
funcionários necessários. Isto dá-nos as horas diárias de pessoal necessárias,
conforme apresentado na Figura 10.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
43
Função
Recepção Pré-processo Microfilme Verificar Totais
Produto VolumeDiário
P/H Hpad P/H HPad P/H HPad P/H HPad HPad
Cheques 2000 1000 2,0 600 3,3 240 8,3 640 3,1 16,7
Extractos 1000 __ __ 600 1,7 250 4,0 150 6,7 12,4
Notas 200 30 6,7 15 13,3 __ __ __ __ 20,0
Investimentos 400 100 4,0 50 8,0 200 2,0 150 2,7 16,7
Colecções 500 300 1,7 __ __ 300 1,7 60 8,4 11,8
Horas Totais necessárias 14,4 26,3 16,0 20,9 77,6
Vezes 1,25 (absentismo e férias) 18,0 32,9 20,0 26,1
Dividido por 8 horas é igual ao
pessoal necessário
2,3 4,1 2,5 3,3
P/H: índice de produção por hora;Hpad: horas padrão necessárias
Figura 10: Horas de Pessoal diárias necessárias
(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
Obtém-se assim a base de um Plano de Pessoal por departamento que lista os
funcionários necessários, os funcionários disponíveis, a diferença e as acções da
administração à luz da diferença. É o que se pode observar na Figura 11.
Função Pessoal
necessário
Pessoal
disponível
Diferença Acções da Administração
Recepção 2,3 2,0 - 0,3 Utilização de horas
extraordinárias
Pré-
processamento
4,1 4,0 - 0,1 Utilização de horas
extraordinárias
Microfilme 2,5 3,0 + 0,5 Utilização do excesso para
verificação
Verificação 3,3 3,0 - 0,3 Obter 0,3 do Microfilme
Figura 11: Plano de Pessoal(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
Adicionalmente à sua utilização no planeamento do dia a dia, as horas necessárias
e o Plano de Pessoal fornecem informações para a programação de funcionários
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
44
individuais, para controlar as operações, para comparar a utilização de capacidades
com outras filiais e para abrir novas filiais.
Distribuição e Programação do Pessoal de enfermagem
A distribuição eficaz do pessoal de enfermagem passa por definir um
procedimento que permita a obtenção do equilíbrio entre a dimensão do pessoal
de enfermagem e a procura prevista de doentes (afluência de doentes à Urgência de
um hospital). Um dos procedimentos utilizados para o efeito é proposto por
Abernathy, Baloff e Hershey, denominado por orçamentação agregada. Este
procedimento é baseado em várias actividades interrelacionadas e tem como output
principal um programa de curto prazo.
Os hospitais são confrontados com vários problemas práticos graves na obtenção
de um orçamento agregado eficaz, que implique custos reduzidos. Na Figura 12
estão indicadas algumas das dificuldades com que os hospitais são confrontados,
bem como possíveis soluções para os resolver.
Problema Solução Possível
Exactidão da previsão da
carga de doentes
Previsões frequentes e elaboração de orçamentos correctivos
mensalmente.
Controlar rigorosamente as procuras sazonais, doenças
contagiosas e ocupação actual.
Previsão da
disponibilidade do pessoal
de enfermagem
Desenvolver padrões de trabalho do pessoal de enfermagem para
cada nível de procura possível (exige a recolha e análise
sistemática de dados).
Complexidade e tempo
para elaborar orçamentos
correctivos
Utilizar aplicações informáticas disponíveis.
Flexibilidade na
programação
Recorrer a pessoal variável. Fixar níveis regulares de pessoal um
pouco acima do mínimo e absorver a diferenças com pessoal
“flutuante” com múltiplas especializações, pessoal em part-time e
horas extraordinárias.
Figura 12: Problemas gerais na programação do Pessoal de enfermagem(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
45
Embora em alguns hospitais ainda sejam utilizados métodos por tentativas na
elaboração dos seus programas, os especialistas em gestão têm vindo a aplicar, de
forma crescente, técnicas de optimização ao problema com algum nível de sucesso.
Um dos modelos já desenvolvidos, baseado na programação linear, assume uma
procura de cuidados de enfermagem conhecida, de curto prazo (três a quatro dias),
e desenvolve um padrão de atribuição de pessoal que:
Especifica o número de enfermeiros/enfermeiras de cada especialidade a ser
atribuído às enfermarias e turnos de enfermagem;
Responde aos constrangimentos de capacidade total do pessoal de
enfermagem;
Permite substituições limitadas de tarefas entre o pessoal; e
Minimiza o custo da falta de cuidados de enfermagem para o período de
programação.
4.2 JIT para os Serviços
4.2.1 Como é que o JIT se aplica aos Serviços
Apesar de existirem muitas diferenças entre a produção dos Serviços e a produção
dos bens materiais/industriais, estas actividades partilham os atributos mais básicos
da produção. Ambas utilizam processos que acrescentam valor aos inputs básicos
para criar o produto ou Serviços finais.
O JIT (Just-in-Time) é normalmente definido como uma filosofia de operação que
tem, como objectivo principal, a eliminação de desperdícios. Desperdício é
qualquer coisa para além da quantidade mínima de equipamento, materiais, peças,
espaço e tempo dos trabalhadores, que é essencial para acrescentar valor ao
produto ou ao Serviço. Valor é a funcionalidade, utilidade ou importância, tal
como é entendida pelo cliente.
O JIT pressupõe a produção de precisamente as unidades necessárias, nas
quantidades necessárias, no tempo necessário, com o objectivo de conseguir um
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
46
desempenho de acordo com o programa definido, aplicando-se principalmente a
processos de produção repetitivos.
A Figura 13 mostra em que consiste a filosofia JIT, o que faz, o que é necessário e
o que pressupõe.
Figura 13: Just-in-Time
(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
O JIT concentra-se nos processos, não nos produtos. Pode ser aplicado a qualquer
grupo de processos, desde a produção de bens materiais até à produção de Serviços.
O objectivo do JIT é abordado testando cada fase do processo de produção para
determinar se este acrescenta valor ao produto ou Serviço. Se as fases não
acrescentarem valor, então o processo é candidato à remodelação. Desta forma, a
produção de processos tenderá a melhorar gradual e continuamente.
Tanto a produção de bens materiais como a produção de Serviços podem ser
melhoradas com o JIT, porque ambas são sistemas de processos de produção e
porque o JIT é essencialmente uma filosofia de eliminação de desperdícios
orientada para o processo. Os princípios do JIT para a melhoria dos processos
devem aplicar-se igualmente num sistema de Serviços.
Filosofia de Gestão;
Sistema Pull através da fábrica.
O QUE É O QUE FAZ
Combate o desperdício (tempo,
stocks, sucata, etc.);
Expõe problemas e
estrangulamentos;
Consegue uma produção linear.
O QUE NECESSITA
Participação dos empregados;
Engenharia industrial/básica;
Melhoria contínua;
Controlo da Qualidade Total;
Lotes de pequenas dimensões.
O QUE PRESSUPÕE
Ambiente estável.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
47
4.2.2 Como é que os princípios JIT se adequam aos
Serviços
Os princípios do JIT, resumidos na Figura 14, não fazem referência a produtos
fabricados. Estes princípios são aplicáveis a todas áreas de produção JIT,
independentemente da técnica específica aplicada.
Figura 14: Princípios do JIT(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
Uma vez que estes princípios são orientados para o processo e não para o produto,
devem aplicar-se igualmente à produção de Serviços. Na verdade, a sua aplicação
aos Serviços conduz a algumas visões interessantes da Gestão das Operações de
Serviços:
Visibilidade Total
Visibilidade Total significa que equipamento, pessoas, material, processos, estado
do processo e fluxos do processo estão visíveis para aqueles que participam no
processo de produção. A visibilidade tem uma importância especial ao nível do
marketing para os produtores de Serviços, porque o cliente participa no processo.
O processo de Serviços é, frequentemente, a principal evidência tangível do Valor e
Qualidade do Serviço. A visibilidade inerente a um processo de produção de
Visibilidade Total.
Sincronização e Equilíbrio.
Respeito pelas Pessoas.
Flexibilidade.
Melhoria Contínua.
Responsabilidade pelo Meio Envolvente.
Abordagem Global.
Simplicidade.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
48
Serviços bem concebido influencia favoravelmente a percepção do cliente quanto à
Qualidade do Serviço.
Sincronização e Equilíbrio
Sincronização e Equilíbrio, refere-se à capacidade de fazer corresponder o ciclo de
vendas ao ciclo de produção e o ciclo de produção ao ciclo de fornecimentos. Este
é o conceito “Se não precisar dele agora, não o fabrique agora.” Uma operação
equilibrada corre à mesma velocidade em todas as fases de produção porque os
processos são sincronizados e os stocks extra são eliminados. A sincronização e o
equilíbrio tornam possível uma produção nivelada sem necessidade de controlos
complicados.
Os produtores de Serviços têm, normalmente, que sincronizar as vendas e a
produção porque os clientes não esperarão pelo Serviço se dispuserem de outras
alternativas.
Respeito pelas Pessoas
As pessoas na primeira linha são responsáveis pela produção JIT. Elas têm uma
enorme, frequentemente obstruída, capacidade de resolver, quer os problemas
simples ao nível da produção, quer os problemas mais complexos. Tem de lhes ser
permitido e espera-se que elas descubram como o sistema funciona, que
identifiquem e removam obstáculos e que refinem o processo através da
implementação das suas ideias. Os grupos de melhoria focalizada e os Círculos da
Qualidade permitem aos empregados organizarem-se para a melhoria contínua. Os
produtores JIT empregam pessoas tanto pelas suas ideias como pelas suas mãos.
As pessoas desempenham um papel extremamente importante na produção de
Serviços. Cada vez que um empregado de Serviços interage com um cliente, ocorre
um Momento de Verdade. Este momento irá determinar a percepção do cliente
quanto à Qualidade e Valor do Serviço. Um momento de verdade negativo tem
um peso muito maior na percepção do cliente do que um momento de verdade
positivo. Os empregados de Serviços são pessoalmente responsáveis pela Qualidade,
Consistência e Valor do Serviço. Eles são responsáveis por venderem pessoalmente
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
49
o Serviço durante cada encontro com um cliente. O respeito pelas pessoas é uma
questão de sobrevivência no sector dos Serviços.
Flexibilidade
A Flexibilidade refere-se à capacidade de adaptar rapidamente o processo para
produzir o que os clientes querem, quando querem, sem desperdiçar recursos de
produção. Os produtores de Serviços têm que ser especialmente flexíveis porque
têm que produzir um Serviço instantaneamente e personalizar o Serviço de acordo
com as expectativas do cliente.
Melhoria Contínua
Uma vez que o JIT é uma filosofia, e não um sistema, não termina quando é
concluído um projecto de implementação. Constitui uma visão de um ideal
absoluto que não pode ser atingido na prática. A melhoria contínua envolve uma
aproximação crescente do ideal através da concretização de muitas pequenas
melhorias nos processos.
No sector dos Serviços, a maior parte das melhorias modificam as actividades dos
empregados. Muitas empresas de Serviços têm utilizado com êxito grupos de
melhoria centrados nos empregados para melhorar a Qualidade e o Valor do
Serviço.
Responsabilidade pelo Meio Envolvente
O JIT assume que todos aqueles que concebem, gerem e operam os processos de
produção são totalmente responsáveis pelo resultado. Os problemas existentes não
são inerentes ao processo, podendo ser eliminados com uma atitude de perfeição e
com o tempo, atenção e criatividade necessários para experimentar melhorias ao
nível do processo.
As operações de Serviços não têm mais espaço para erros do que as de fabricação.
Nas indústrias de Serviços de mão-de-obra intensiva, os empregados têm ainda
mais impacte no desempenho do processo de produção. Além disso, a
responsabilidade pelo meio envolvente do Serviço significa ser totalmente
responsável pelo sucesso ou fracasso do Serviço. Cada empregado de Serviços tem
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
50
que assumir a responsabilidade total por cada momento de verdade que ocorre
durante o contacto com o cliente e pela melhoria do processo de produção.
Abordagem Global
O JIT não é uma abordagem parcelar à melhoria do processo. Muitos consultores
de JIT podem relatar exemplos de clientes que implementaram métodos JIT numa
pequena área da sua empresa mas que não viram benefícios em termos de
melhorias substanciais dos lucros. O JIT funciona melhor quando é implementado
como uma filosofia da empresa para eliminar desperdícios, e não apenas como
uma técnica para reduzir stocks. Todos os departamentos e todos os níveis de
operações deverão envolver-se na eliminação dos desperdícios.
Nas empresas de Serviços, uma abordagem global é essencial porque a produção e
o marketing não podem ser separados. As empresas de Serviços têm que abordar as
modificações dos processos de produção à medida que se modificam as
necessidades de marketing, porque os clientes são influenciados pelo próprio
processo de produção. A percepção que um cliente tem da Qualidade e do Valor
do Serviço é largamente determinada pelo processo de produção.
Simplicidade
O JIT acentua a simplicidade em vez da complexidade e da sofisticação. A
simplicidade é necessária para que os empregados tenham controlo sobre os
processos de produção. O auto-controlo melhorará o desempenho e a fiabilidade
do produto ou do Serviço e a simplicidade do processo permite que as pessoas que
executam o processo identifiquem oportunidades de melhoria do processo e
planeiem, elas próprias, as modificações nos processos.
A simplicidade não é menos importante no sector dos Serviços. Pode mesmo ser
mais importante devido à participação intensiva do empregado quando está a
prestar o Serviço ao cliente. Também a participação do cliente terá ainda mais
êxito se o processo for simples. Os clientes podem não ser participantes frequentes
ou com muita experiência, contudo, a capacidade de desempenhar a sua função,
no sistema de prestação do Serviço, influenciará o seu nível de satisfação com o
Serviço.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
51
Os princípios JIT anteriormente descritos são perfeitamente adequados às empresas
de Serviços. Na verdade, poder-se-ia argumentar que as melhorias devidas à
implementação do JIT na fabricação permitem ao produtor operar de forma mais
parecida com uma empresa de Serviços bem sucedida. Não é a produção sem
stocks, baseada na sincronização de processos de fluxo rápido, uma excelente
descrição de um processo de Serviços?
A aplicação das técnicas JIT nas áreas de Serviços é consistente com os princípios
JIT. O JIT já foi aplicado com êxito em várias indústrias de Serviços, sendo este
um passo significativo para as empresas de Serviços no sentido da melhoria das
suas operações de Serviços.
4.2.3 Técnicas JIT adequadas aos Serviços
A Figura 15 apresenta algumas das técnicas importantes utilizadas para atingir a
filosofia JIT em empresas de produção. Muitas dessas técnicas têm sido aplicadas
com êxito por empresas de Serviços.
Figura 15: Técnicas JIT
Organizar grupos de resolução de problemas.
Valorizar as operações de arrumação.
Valorizar a Qualidade.
Clarificar os fluxos de produção.
Rever tecnologias de equipamento e de processo.
Nivelar a carga da instalação.
Eliminar actividades desnecessárias.
Reorganizar a configuração física.
Introduzir o sistema pull de programação.
Desenvolver redes de fornecedores.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
52
(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
Tal como na produção, a adequação de cada técnica JIT e as correspondentes fases
de trabalho, dependem das características do mercado, da tecnologia e do
equipamento de produção, da experiência e da cultura da empresa. As empresas de
Serviços não são diferentes neste processo. De seguida, iremos ver como cada uma
destas técnicas se aplica à indústria dos Serviços:
Organizar grupos de resolução de problemas
Os grupos de melhoria focalizada e os Círculos da Qualidade melhoram o
desempenho da Qualidade e diminuem os custos dos processos de produção.
Adicionalmente, também intensificam a comunicação e a satisfação com o
trabalho realizado. Para repensar os processos de produção, estes grupos utilizam
métodos tais como a Dinâmica de Grupos, o Brainstorming, a Análise de Pareto e
a análise das causas. Uma atitude de apoio aos grupos de resolução de problemas
demonstra respeito pelos empregados e a vontade de recorrer ao potencial de todos
para melhorar o desempenho.
A British Airways foi uma das empresas que utilizou os Círculos da Qualidade
como uma peça fundamental da sua estratégia para implementar novas práticas de
Serviços.
Valorizar as operações de arrumação
Uma boa arrumação significa mais do que ganhar o “prémio da vassoura limpa”.
Significa que apenas os artigos necessários são guardados numa área de trabalho,
que existe um lugar para tudo, que tudo está limpo e num estado constante de
disponibilidade. Os empregados cuidam eles próprios da sua área de trabalho, uma
vez que uma boa arrumação prepara o terreno para as restantes técnicas JIT.
As organizações de Serviços como a McDonald’s e a Disneyland têm reconhecido a
natureza crítica das operações de arrumação. A sua dedicação às operações de
arrumação tem significado um melhor funcionamento dos processos de Serviços,
sendo mais fácil desenvolver uma atitude de melhoria contínua e os próprios
clientes se apercebem que estão a receber melhores Serviços.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
53
Valorizar a Qualidade
Produtos e Serviços de Qualidade são o resultado da Qualidade dos processos que
os produziram. A única forma eficaz, em termos de custos, de melhorar a
Qualidade é desenvolver capacidades de processos fiáveis. A Qualidade ao nível dos
processos significa Qualidade na origem e é o garante de uma produção de
produtos e Serviços consistentes e uniformes logo à primeira vez que são
produzidos.
A McDonald’s é famosa por introduzir Qualidade no seu processo de
fornecimento de Serviços. Esta organização “industrializou” literalmente o sistema
de fornecimento de Serviços para que os trabalhadores eventuais em part-time
pudessem proporcionar a mesma experiência gastronómica em qualquer parte do
mundo. Qualidade não significa produzir o melhor, mas significa produzir
consistentemente produtos e Serviços que satisfaçam os critérios de “adequação ao
uso”.
Clarificar os fluxos de produção
A clarificação do fluxo de produção envolve habitualmente a remodelação da
gama, a remodelação do grupo de trabalho e o desenvolvimento da flexibilidade
laboral. Os fluxos de produção nas fábricas centram-se, essencialmente, na
movimentação dos produtos em curso de fabrico entre os diversos postos de
trabalho. No sector dos Serviços, os fluxos de produção podem envolver
informação, materiais, pessoas (especialmente clientes), ideias, entre outros. A
clarificação dos processos, tendo por base os princípios JIT, pode conduzir a
melhorias substanciais no desempenho dos mesmos.
Por exemplo, a Federal Express foi uma das empresas que procurou a clarificação
dos fluxos de produção, ao alterar os esquemas dos seus voos de origem-para-
destino para origem-para-ponto central, onde a carga é transferida para um avião
de saída para o destino. Esta alteração veio revolucionar a indústria do transporte
aéreo.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
54
Rever tecnologias de equipamento e de processo
Esta técnica envolve a avaliação do equipamento e dos processos quanto à sua
capacidade para satisfazer as necessidades do processo, para processar
consistentemente dentro da tolerância e para se adequar à escala e capacidade do
grupo de trabalho. Os esforços de redução do tempo de preparação ocorrem nesta
fase. Os procedimentos de rotina relativos à manutenção também se iniciam nesta
fase. Frequentemente, as modificações introduzidas favorecem as máquinas mais
pequenas, conduzem a tempos de preparação mais curtos, operações mais simples e
à instauração de procedimentos de manutenção preventiva.
A empresa Speedi-Lube converteu o conceito de estação de Serviço padrão num
centro especializado de lubrificação e inspecção, modificando zonas de Serviços de
drive-in para drive-through, eliminando as gruas e construindo elevadores para os
automóveis, onde os empregados têm total acesso às áreas de lubrificação do
veículo.
Um hospital reduziu o tempo de preparação da sala de operações para que tivesse
a flexibilidade para desempenhar uma gama mais vasta de operações sem reduzir a
disponibilidade da sala de operações.
Nivelar a carga da instalação
As fábricas desenvolvem cargas uniformes das instalações fabris, procurando
sincronizar a produção com a procura. Fabricam um pouco de tudo em cada
período para satisfazer a procura em vez de fabricarem lotes para stock. O conceito
chave é: “Se precisa dele diariamente, fabrique-o diariamente.” A velocidade de
produção da montagem final marca o ritmo para as operações a montante.
As empresas de Serviços também sincronizam a produção com a procura,
desenvolvendo abordagens únicas de nivelamento da procura de forma a evitar
fazer o cliente esperar pelo Serviço. Conseguem cargas mais uniformes utilizando
sistemas de reserva, Serviços complementares e incentivos à utilização dos Serviços
nas épocas baixas.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
55
Por exemplo, a CP coloca ao Serviço dos clientes comboios suplementares em
épocas de partida e de regresso de férias. Na distribuição, o equilíbrio faz-se
recorrendo a trabalho temporário nas épocas de ponta, nomeadamente repositores
e caixas, o que permite minimizar os custos do pessoal permanente.
Eliminar actividades desnecessárias
As empresas que produzem segundo os princípios JIT eliminam as actividades
desnecessárias, através da avaliação de cada fase do fluxo de produção quanto ao
seu valor acrescentado. Se a fase não acrescenta valor, pode ser candidata à
eliminação. Se, ao invés, a fase acrescenta valor, pode ser candidata a uma
remodelação no sentido de melhorar a consistência do processo ou para reduzir o
tempo de realização das tarefas.
Um produtor analisou o seu processo de processamento de encomendas e
descobriu que cerca de 85% das fases, durante o registo, programação e
confirmação de uma encomenda efectuada por um cliente, envolviam deslocação,
classificação, verificação, correcção, cópia e arquivo, enquanto que apenas cerca de
15% das fases, se destinavam a analisar efectivamente a encomenda do cliente. A
empresa eliminou e remodelou algumas das fases, reduzindo em 75% o tempo de
processamento das encomendas.
Uma outra situação refere-se a um hospital que detectou que uma quantidade
significativa do tempo de uma operação era gasto à espera de um instrumento que
não estava disponível quando a operação se iniciava. Verificou-se que era possível
desenvolver uma lista de verificação dos instrumentos necessários para cada
categoria de operação, e assim diminuir o tempo de cada operação.
Reorganizar a configuração física
As configurações das áreas de trabalho necessitam frequentemente de reorganização
durante a implementação do JIT. Os produtores conseguem reorganizar as áreas de
trabalho, concebendo células de produção destinadas a produzir artigos em lotes
de pequenas dimensões, adaptados à procura. Estas células, baseadas na Tecnologia
de Grupo, permitem a afectação de um número flexível de trabalhadores a cada
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
56
uma, e permitem também produzir sem stocks de produtos em curso de fabrico.
Estas células são semelhantes a pequenas fábricas dentro da instalação fabril.
Existem alguns exemplos no sector dos Serviços, de aplicação desta técnica. Alguns
hospitais, em vez de deslocaram os doentes por todo o edifício para testes e
exames, reorganizaram os seus Serviços em grupos de trabalho baseados no tipo de
problema, sendo comuns as equipas que tratam apenas de traumatismos, sendo
constituídos outros grupos de trabalho para tratar situações menos imediatas,
como é o caso das hérnias. Estes grupos assemelham-se a “micro-clínicas” dentro
da instalação hospitalar.
Introduzir o sistema pull de programação
A ideia do sistema pull foi inicialmente copiada pelos produtores japoneses da
indústria de Serviços americana. A inspiração surgiu quando uma delegação de
negócios japonesa visitava os Estados Unidos nos anos 60. Parte da delegação tinha
visitado um supermercado moderno e tinha observado que a reposição dos artigos
nas prateleiras não era baseado em nenhum horário, mas sim quando o cliente
retirava os artigos da prateleira. Este sistema não requeria qualquer tipo de
programação complicada porque o nível de stock da prateleira era visível e porque
o processo de reabastecimento de stocks estava concebido para ser muito simples.
Eles levaram o conceito para o Japão e aperfeiçoaram-no para a produção.
Devido à natureza da produção e consumo de Serviços, a programação pull (virada
para o cliente) é necessária para um negócio de Serviços. Os restaurantes Wendy’s
originais estavam preparados para que os cozinheiros pudessem ver os automóveis
a entrar no parque de estacionamento. Eles punham um número pré-estabelecido
de hambúrgueres na grelha por cada automóvel. Este sistema pull foi concebido
para ter um hambúrguer fresco na grelha antes mesmo do cliente efectuar a sua
encomenda.
Desenvolver redes de fornecedores
As redes de fornecedores no contexto do JIT referem-se à associação cooperativa de
fornecedores e clientes, trabalhando numa relação de longo prazo para benefício
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
57
mútuo. Estas relações permitem aos clientes e fornecedores, em conjunto,
concentrarem os seus esforços em melhores projectos, melhorias do processo,
sincronização e qualidade. Os resultados são qualidade elevada, eliminação da
inspecção à entrada, produção e entregas frequentes, custos mais baixos para os
clientes e margens mais elevadas para os fornecedores.
Algumas empresas de Serviços não dão ênfase às redes de fornecedores para os
materiais porque os custos dos Serviços são, geralmente, predominantemente, de
mão-de-obra. Existem, no entanto, inúmeras excepções, sendo a McDonald’s um
exemplo. É uma organização de Serviços, no domínio do fast food, e que é um dos
maiores compradores de produtos alimentares do mundo.
Deveremos pensar nos Serviços como um sistema organizado de processos de
produção, onde é possível utilizar e aplicar conceitos como o JIT para remodelar
as operações de fornecimento de Serviços. O resultado será o fornecimento de
Serviços consistentes, de elevada Qualidade e produzidos com elevados níveis de
Produtividade.
4.3Estratégia das Operações nos Serviços
O desenvolvimento da estratégia das operações numa Organização de Serviços, é
análogo ao seguido na produção de bens industriais. Contudo, uma vez que a
maioria dos Serviços é caracterizado pela simultaneidade da produção e do
marketing, identificar uma tarefa da produção distinta é por vezes difícil. Por
outro lado, podemos destacar, pelo menos, alguns dos ajustamentos necessários ao
sistema de produção quando muda a estratégia dos Serviços.
Na Figura 16 apresentam-se alguns exemplos de ajustamentos nos Sistemas de
produção em virtude de mudanças na estratégia em alguns Sistemas de Serviços.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
58
Organização doServiço
Mudança Estratégica Adaptação do Sistema de Produção
Restaurante de
fast food
Expandir o produto pela adição
de comidas saudáveis e saladas.
Reciclar, reimplantar, manter o
crescimento dos stocks.
Banco
Adição de Serviços, tais como o
pagamento de contas por telefone
e linhas automáticas de crédito.
Funcionários adicionais, reprogramação
do sistema informático, ajustamentos
nos fluxos de documentos.
Hospital
Adição de uma unidade de
queimados.
Aquisição de equipamento especializado,
contratação de pessoal especializado.
Empresa de
Contabilidade
Expansão, incluindo Serviços de
gestão.
Acrescentar uma nova divisão e
contratar pessoal.
Oficina de
Automóveis
Melhoria da Qualidade do Serviço
de reparação.
Aquisição de novo equipamento de
teste, mudança de métodos, programas
de incentivos baseados na Qualidade.
Serviço de
emergência
médica
Ampliar as capacidades médicas. Acrescentar equipamento às unidades
móveis, aumentar o nível de formação
dos paramédicos.
Figura 16: Ajustamentos nos Sistemas de Produção de Serviços(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
Metodologia para a determinação da estratégia de um ramo de actividades de
Serviços
Chase, Northcraft e Wolf desenvolveram uma metodologia, que se desenvolve em
seis passos, para determinar e implementar estratégias para actividades de
poupança e empréstimos. A Figura 17 ilustra o processo de decisão-execução
envolvido:
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
59
Figura 17: Metodologia de tomada de decisões gerais para a determinação da estratégia doSistema de Serviços
(Fonte: Adaptado de Chase, Northcraft e Wolf, 1984)
Explicam-se agora as diversas etapas da metodologia:
1. IDENTIFICAR A MISSÃO DA ACTIVIDADE DA UNIDADE DE
SERVIÇO
Factores da envolvente (como a presença ou ausência de concorrentes) e a
estratégia global da empresa combinam-se no sentido de definir a missão ou o
objectivo mais favorável para uma actividade particular da Organização de
Serviços. Esta missão deve ter em conta o papel da unidade de Serviços na
rede de Serviços da Organização mãe e também incluir objectivos de
eficiência (produção) e de eficácia (marketing).
2. IDENTIFICAR OS REQUISITOS DE CONTACTO
É necessária uma definição dos requisitos de contacto necessários para a
unidade de Serviços acompanhar os objectivos fixados na missão. As quatro
características de contacto apresentadas proporcionam um quadro para
conceber e identificar um conjunto de requisitos. Por exemplo, se uma
3.MEIOS PARA
O SERVIÇO
Bases de Dados
Formas de
Contacto
Tecnologia de
Contactos
Formação em
Contactos
FACTORES DO
MEIO
ENVOLVENTE
6.IMPLEMENTAÇÃO
1.MISSÃO DA
SUCURSAL
Papel na rede
Objectivos de
eficiência e de
eficácia
ESTRATÉGIA
GLOBAL
2.NECESSIDADES
DE CONTACTOS
Base de Dados
Forma de Contactos
Tecnologia de
Contactos
Formação em
Contactos
4.ADEQUAÇÃO
DO PROCESSO
Oportunidades de
vendas
Oportunidades de
redução de
custos
5.PLANEAMENTO DA
CONCEPÇÃO DO SISTEMA
DE SERVIÇOS
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
60
unidade de Serviço tem por finalidade obter reputação ao nível do Serviço
personalizado, a formação em relações públicas pode ser uma dimensão
importante a considerar para aquela unidade de Serviço.
3. IDENTIFICAR OS RECURSOS DISPONÍVEIS PARA ABASTECER
O SERVIÇO
Depois da identificação dos requisitos de contacto, a unidade de Serviço
necessita de pensar quais os recursos disponíveis para preencher as
necessidades ou requisitos especificados na etapa 2.
4. ADEQUAÇÃO ENTRE OS REQUISITOS DE CONTACTO E OS
RECURSOS DISPONÍVEIS
Os recursos do Serviço e os requisitos de contacto que derivam da missão são
um input para um processo de adequação. Os resultados do processo de
adequação devem comparar requisitos e possibilidades (recursos) para lidar
com as necessidades.
5. DESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA DE CONTACTO REVISTA
A adequação é transformada em planos para a concepção do Serviço de
produção e entrega, na unidade de Serviço. Esta estratégia revista deve ter em
conta os compromissos entre os objectivos contraditórios da missão, em vez
de gerar séries de acções que satisfaçam objectivos particulares do Serviço, à
custa da missão global da unidade.
6. IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA DE CONTACTO REVISTA
Para a implementação, as bases de dados proporcionam meios que permitem
acompanhar o desenvolvimento das contas e características dos clientes, de
forma a ajudar a missão das vendas. Formas de contacto são os
conhecimentos específicos necessários (por exemplo, vendas ou processamento
de texto) e tecnologias de contacto são os meios pelos quais os Serviços são
actualmente fornecidos.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
61
Questões para discussão
1. Que problemas de levantam ao nível da Programação do Pessoal nos
Serviços?
2. O que caracteriza a filosofia JIT?
3. Considera que a filosofia JIT se adequa ao sector dos Serviços?
Fundamente.
4. Porque é que o conceito de respeito pelas pessoas é crucial para a indústria
de Serviços?
5. Como se desenvolve a Metodologia para a determinação de estratégias
em Sistema de Serviços?
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
62
Capítulo 5
Qualidade nos Serviços
Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:
Perceber a relação entre a Satisfação dos Clientes e a Qualidade dos
Serviços.
Identificar diferentes critérios de Avaliação da Qualidade dos
Serviços.
Perceber a importância da avaliação da Qualidade dos Serviços.
Desenvolver modelos para a medição da Qualidade dos Serviços.
5.1 Satisfação dos Clientes e Qualidade dos Serviços
A importância de uma imagem de Qualidade no desenvolvimento das empresas
face à sua concorrência foi bem evidenciada num estudo realizado por David
Aaker em cerca de 248 empresas americanas.
No referido estudo, foi perguntado aos dirigentes das empresas quais as vantagens
concorrenciais decisivas para o êxito no mercado. A resposta mais frequente, cerca
de 40%, foi “ter uma reputação de boa qualidade”. A vantagem concorrencial
evidenciada em 2º lugar, com 31%, foi o Serviço ao consumidor. Em 3º lugar,
surgiu a existência de uma forte notoriedade.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
63
Este estudo, que incidiu sobre 113 empresas de Serviços, 68 de alta tecnologia e 67
fabricantes de produtos industriais e de grande consumo, demonstra que os
gestores das empresas têm a consciência clara de que a Qualidade percebida pelos
clientes é, a longo prazo, um factor-chave de sucesso das suas empresas. Neste
sentido, é fundamental para o gestor obter resposta a questões do tipo:
Porque é que os consumidores consideram que uma marca tem ou não boa
Qualidade?
Como se pode melhorar a imagem de Qualidade?
Quais os contributos mais importantes que influenciam a avaliação global
dos consumidores?
5.1.1 Critérios de Avaliação da Qualidade
Na Figura 18 pode observar-se que as Dimensões da Qualidade Percebida pelos
consumidores são diferentes, consoante se trate de produtos ou Serviços.
Produtos Serviços
1. Performance 1. Dimensões tangíveis do Serviço
2. Características 2. Fiabilidade
3. Conformidade com especificações 3. Competência
4. Fiabilidade 4. Implicação
5. Duração 5. Empatia
6. Serviços associados ao produto
7. Aparência
Figura 18: Critérios de apreciação da Qualidade de Produtos e Serviços(Fonte: Lindon et al., 2004)
Nos Serviços há critérios que são semelhantes aos dos produtos mas assumem,
todavia, algumas particularidades. A competência do pessoal em contacto
corresponde, grosso modo, às performances dos produtos. As dimensões tangíveis
do Serviço são semelhantes à aparência do produto.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
64
A fiabilidade assume um sentido particular para os Serviços, uma vez que são as
pessoas que fazem o Serviço. É nelas que assenta a fiabilidade ou seja, a
regularidade na Qualidade do Serviço. A normalização é muito mais difícil num
Serviço do que num produto, pelo que tem sido aquela a via escolhida pelas
empresas mais bem sucedidas neste domínio; há excelentes exemplos nos sectores
da restauração rápida e da hotelaria.
Zeithhaml, Parasuraman e Berry identificaram dez critérios que servem de base à
avaliação da Qualidade dos Serviços:
Tangibilidade;
Fiabilidade;
Rapidez;
Competência;
Cortesia;
Credibilidade;
Segurança;
Acessibilidade;
Comunicação e
Conhecimento do Consumidor.
Estes critérios irão ser utilizados na Avaliação da Qualidade dos Serviços.
5.1.2 Avaliação da Qualidade dos Serviços
A Qualidade dos Serviços pode ser avaliada pela discrepância entre as expectativas
dos consumidores e as suas percepções. Consideram-se, habitualmente, quatro
factores-chave que influenciam as expectativas dos consumidores: o passa-palavra,
as necessidades pessoais, a sua experiência anterior e a comunicação externa
(Figura 19).
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
65
Figura 19: Percepção da Qualidade do Serviço pelo Consumidor(Fonte: Lindon et al., 2004)
Quando um cliente se dirige a uma determinada Organização fornecedora de um
ou mais Serviços, tem expectativas face ao Serviço que lhe irá ser prestado (Serviço
Esperado). As expectativas do cliente podem ter sido criadas por múltiplos
factores: e efeito que o passa-palavra tem sobre cada um de nós, especialmente
vindo de amigos/conhecidos; as próprias necessidades do indivíduo e que o
levaram a procurar a Organização; a sua experiência anterior com a mesma
Organização ou com outras Organizações análogas; e também o efeito que a
comunicação externa (publicidade) tem sobre os indivíduos.
No momento em que o Serviço é prestado ao cliente, este tenderá a avaliar a
Qualidade do mesmo, utilizando para o efeito, os critérios anteriormente
mencionados (Serviço Percepcionado).
A Qualidade do Serviço percebida é então o resultado da comparação entre o
Serviço Esperado (expectativas dos consumidores) e o Serviço Percepcionado
(percepções dos clientes).
Dimensões da
Qualidade do
Serviço:
Tangibilidade
Fiabilidade
Rapidez
Competência
Cortesia
Credibilidade
Segurança
Acessibilidade
Comunicação
Conhecimento
do consumidor
Passa
palavra
Necessidades
pessoais
Experiência
anterior
Comunicação
externa
Serviço
Esperado
Serviço
Percepcionado
Qualidade
de Serviço
Percebida
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
66
5.1.3 Modelo SERVQUAL
O modelo SERVQUAL, representado na Figura 20, foi construído para permitir
medir a satisfação dos clientes relativamente a uma empresa de Serviços.
Figura 20: Modelo SERVQUAL(Fonte: Lindon et al., 2004)
Este modelo permite identificar quatro situações típicas em que se verifica
insatisfação dos consumidores, perante a empresa que lhes presta Serviços:
Deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos consumidores
(Gap 1);
Ausência de normas que regulem a prestação dos Serviços, como por
exemplo, tempo de espera, prazos de entrega, rapidez na prestação do
Serviço (Gap 2);
Não conformidade entre o Serviço prestado e as normas existentes, por
deficiência dos meios ou do pessoal (Gap 3);
Diferença entre o Serviço prestado e a promessa de comunicação (Gap 4);
Empresa
de
Serviços
Passa palavra
GAP 1
Cliente
Necessidades pessoais Experiência anterior
Serviço Esperado
Serviço Percepcionado
Serviço Prestado
Normas do Serviço
Percepção que os gestores
têm das expectativas dos
clientes
Comunicação externa
GAP 5
GAP 3
GAP 2
GAP 4
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
67
O Gap 5, que traduz a insatisfação do consumidor face ao Serviço
Esperado, pode resultar de qualquer um dos Gap anteriormente referidos
ou de vários deles.
A medida da satisfação nos Serviços deve ser constante e pode considerar-se
simultaneamente como um ponto de chegada e um ponto de partida. Ao avaliar a
satisfação das necessidades e expectativas dos consumidores, as empresas de
Serviços estão a identificar os aspectos-chave da sua estratégia de marketing e a
aferir até que ponto as suas performances, na prestação do Serviço, estão a ser bem
recebidas pelos consumidores. Há diferentes métodos de avaliação, dos quais se
destacam:
A nível externo: inquéritos que medem o grau de satisfação dos clientes, o
Cliente Mistério, o Método dos Incidentes Críticos, a gestão das
reclamações, o pedido de comentários (inquéritos em hotéis, companhias
de aviação, por exemplo);
A nível interno: inquéritos realizados junto dos dirigentes e empregados
para avaliar o grau de satisfação internamente, nomeadamente, no que se
refere às relações entre departamentos e funções da empresa, perante as
solicitações dos clientes.
5.1.4 Medição da Qualidade dos Serviços
Alguns programas de Melhoria da Qualidade falham porque a atenção dos gestores
está muito centrada nas operações, esquecendo-se de auscultar os clientes para
aferir as suas expectativas face ao Serviço, ou para verificar se a prestação executada
corresponde a essas mesmas expectativas. Por outro lado, há cada vez mais
situações em que o estudo do cliente é executada até à exaustão, sem que isso se
traduza no sucesso dos programas de Qualidade implementados. Nestes casos, o
insucesso deve-se a uma inadequada tradução das necessidades do cliente em
especificações concretas do processo da prestação do Serviço (Ver GAP 2 no
Modelo SERVQUAL, Figura 20). Deste modo o que parece ser relevante é que deve
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
68
existir uma relação entre a medição das expectativas da Qualidade dos clientes e a
avaliação interna das melhorias de Qualidade implementadas, bem como o
acompanhamento no mercado do posterior comportamento do consumidor face
ao incremento da Qualidade executado.
No processo de medição da Qualidade devem recolher-se indicadores relevantes
que possibilitem a monitorização da evolução verificada nos níveis de Qualidade e
que permitam equacionar novos investimentos em melhorias.
Um grande número de instrumentos de medição da Qualidade foi surgindo ao
longo do tempo. Apresenta-se de seguida o Modelo desenvolvido pela European
Foundation For Quality Management (EFQM), uma vez que o mesmo constitui
uma referência na medição da Qualidade dos Serviços.
O modelo de excelência da EFQM, representado na Figura 21, auxilia as
Organizações a definir um Sistema de Gestão apropriado, independentemente da
sua dimensão, da sua estrutura, do seu grau de maturidade, ou do sector de
actividade onde actuem.
O modelo baseia-se em nove critérios – Liderança, Pessoas, Políticas e Estratégias,
Recursos e Parcerias, Processos, Resultados ao nível das pessoas, dos clientes, da
sociedade e Resultados chave de desempenho. Apenas se irão analisar os critérios
que estão directamente relacionados com a medição da Qualidade dos Serviços.
São eles as Pessoas e os Processos, considerando-os como critérios facilitadores
(critérios que consideram aquilo qua a Organização faz para atingir a excelência) e
os Resultados aos níveis das Pessoas, dos Clientes, da Sociedade e Resultados
Chave de Desempenho, considerando-os como critérios de resultados (critérios que
consideram aquilo que a Organização consegue no seu caminho da Excelência).
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
69
Figura 21: Modelo de Excelência da EFQM(Fonte: Pinto, 2003)
No critério Processos, a EFQM considera toda a informação relativa ao modo
como a Organização desenha, gere e melhora os seus processos de forma a
operacionalizar políticas e estratégias e a satisfazer, acrescentando valor, aos seus
clientes e stakeholders1. As medições incluídas neste critério dão ao gestor a
perspectiva interna da Qualidade.
A avaliação de tudo o que a Organização tem conseguido ao nível dos recursos
humanos é integrada nos critérios Pessoas (critério facilitador) e Resultados ao
nível das pessoas (critério de resultados). O primeiro permite aferir sobre os
sistemas de Qualidade implementados pela empresa para a melhoria dos recursos
humanos (por exemplo, higiene e segurança no trabalho), enquanto que o segundo
possibilita uma análise dos resultados atingidos com essas mesmas melhorias (por
exemplo, a diminuição da sinistralidade no trabalho, aumento da satisfação dos
1 Stakeholders são todos os elementos internos e externos a uma Organização que
com ela interagem e têm interesse na sua actividade. Incluem-se os clientes, os
trabalhadores, os accionistas, o Estado e os legisladores, os fornecedores e as
associações empresariais.
Inovação e Aprendizagem
Liderança
Pessoas
Políticas e
estratégias
Recursos e
parcerias
Processos
Resultados ao
nível das
pessoas
Resultados ao
nível dos
clientes
Resultados ao
nível da
Sociedade
Resultados
chave de
Desempenho
Facilitadores Resultados
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
70
colaboradores, melhoria da percepção que os trabalhadores têm do seu local de
trabalho, redução do grau de absentismo, etc.).
No critério Resultados ao nível dos clientes, a EFQM sistematiza aquilo que a
Organização está a conseguir face aos seus clientes internos e externos.
Nomeadamente, como é a acessibilidade e a comunicação com a empresa, qual o
seu tempo de resposta, como é classificada a Qualidade dos bens e Serviços da
Organização, como é que esta lida com as reclamações e qual a duração média de
uma relação com um cliente (ou número de compras repetidas).
No critério Resultados para a sociedade, a EFQM aponta para o papel
responsável das Organizações face ao meio em que se inserem, independentemente
deste impacte se verificar ao nível local, regional, nacional ou mesmo
internacional. O que se pretende com este critério é verificar o impacte no meio
local (ou outro) dos programas de Qualidade implementados. A avaliação é feita
com os seguintes indicadores de percepção: medições externas das percepções da
sociedade, por exemplo, envolvimento na educação e formação, actividades
realizadas para a prevenção e redução da poluição sonora ou outra forma de
poluição, actividades realizadas para a preservação de recursos – escolhas de
transporte, redução dos desperdícios e embalagem, substituição de matérias-primas,
utilização de produtos reciclados, etc. Utilizam-se também indicadores de
desempenho, tais como: medições internas daquilo que a Organização faz,
incluindo para além das enunciadas na medição das percepções, prémios,
certificações, cobertura de imprensa, entre outros.
Resultados chave de desempenho é o critério que engloba os indicadores do que a
Organização está a conseguir relativamente ao desempenho planeado. O
desempenho é avaliado quer ao nível financeiro, através de indicadores de
dividendos, volume de negócio, margens brutas, quer no âmbito não financeiro,
pela via da quota de mercado, das taxas de sucesso ou do tempo de chegada dos
produtos ao mercado (time to market).
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
71
Por último, é ainda necessário fazer referência aos requisitos a que deverá obedecer
a medição da Qualidade do Serviço prestado por uma Organização.
A medição da Qualidade deve ser feita de forma integrada, uma vez que a
integração de todas as categorias possibilita uma informação mais rica à Gestão da
Qualidade.
A medição da Qualidade deve ser realizada de forma continuada, o que significa
que a sistematização feita em diferentes categorias de medição deve ser mantida no
longo prazo, para ser possível acompanhar a evolução verificada em cada uma
delas.
Sempre que possível a medição da Qualidade do Serviço deve ser comparada, isto
é, confrontada com outros indicadores, nomeadamente, com informação sobre a
Qualidade da oferta dos concorrentes (benchmarking). Ao nível dos estudos das
percepções dos clientes, esta última situação pode ser facilmente integrada nas
auscultações habituais da empresa ao mercado.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
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Questões para discussão
1. Que factores determinam a avaliação que um cliente faz sobre a Qualidade
de um Serviço?
2. Identifique algumas das situações em que se pode verificar a insatisfação
dos consumidores perante a empresa prestadora de um Serviço.
3. Porque é que o conceito de respeito pelas pessoas é crucial para a indústria
de Serviços?
4. A EFQM desenvolveu um modelo que constitui uma referência ao nível da
medição da Qualidade dos Serviços. Considere esse modelo
suficientemente abrangente? Fundamente.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
73
BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS
Abernathy, W., Baloff, N. e Hershey J. (1971), “The Nurse Staffing Problem: Issues and
Prospects”, Sloan Management Review 13, nº1, pp. 87-109.
Aaker, David e Lendrevie, Jacques (1994), Le Management du Capital Marque, Paris,
Dalloz.
Ardalan, Alireza (1984), “Na Efficient Heuristic for Service Facility Location”, Proceedings,
North-East AIDS, pp. 181-182.
Chase, R. B., Northcraft, G. e Wolf, G. (1984), “Design of High Contact Services:
Application to Branches of a Savings and Loan”, Dicision Sciences, 15, nº4, p.
551.
Chase, Richard B. e Aquilano, Nicholas J. (1989), Gestão da Produção e das Operações –
Perspectiva do Ciclo de Vida, Monitor.
Juran, J. M. (1974), Quality Control Handbook, 3rd edition, McGraw-Hill.
Levitt, Theodore (1972), “Production-Line Approach to Service”, Harvard Business Review
50, nº5, (September / October 1972) pp.41-52.
Lindon, Denis; Lendrevie, Jacques; Lévy, Julien; Dionísio, Pedro e Rodrigues, Joaquim
Vicente (2004), MERCATOR XXI: Teoria e prática do Marketing, 10ª edição,
Publicações Dom Quixote.
Lovelock, C. H. e Young, R. F. (), “Look to Customers to Increase Productivity”, Harvard
Business Review 57, nº2, pp. 168-178.
Pinto, Sofia Salgado (2003), Gestão dos Serviços, Editorial Verbo.
Vieira, José Manuel Carvalho (2000), Inovação e Marketing de Serviços, Editorial Verbo.
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74
Zeithhaml, Valarie; Parasuraman, A. e Berry, Leonard (1990), Delivering Quality Services,
The Free Press, Nova Iorque.
SITES A VISITAR
Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ): http://www.apq.pt
Associação Portuguesa de Certificação (APCER): http://www.apcer.pt
Instituto Português da Qualidade (IPQ): http://www.ipq.pt
Instituto da Qualidade em Saúde (IQS): http://www.iqs.pt
Ministério da Economia: http://www.min-economia.pt