Download - Fgv estratégia empresarial
1
1
EstratégiaEmpresarial
• Prof. Marcelo Almeida Magalhães
2
Normas Operacionais (001)
2
3
Planejamento de Curso
• Estudo de Caso• Conceituações
• Ferramentas de análise estratégica
• Estudo de Caso
• Ferramentas de análise estratégica
• Estudo de Caso
• Modelo integrado dePlanejamentoEstratégico
•InteligênciaCompetitiva•FerramentasCoordenadas
• Estudo de Caso
1.a Parte 3.a Parte
2.a Parte 4.a Parte
4
“O Conhecimento não se transmite. Ele é criado pelo receptor a partir das informações recebidas.O Conhecimento só é criado por quem necessita dele. Assim, nossa mente deve estar instigada pela dúvida para receber as informações. Senão, a informação não serve para nada.”
Marcelo Magalhães,Pensador do início do Sec. XXI
3
5
Exercício
• Leiam o Caso da Oficina Jomila e, em grupo, façam proposições para melhoria da empresa.
6
Conceitos Básicos
A Visão do Futuro (103)
4
7
Sistema de Administração Estratégica
• Relação de atividades que conferem as empresas o estabelecimento de um processo dinâmico contínuo e permanente, formado pelos seguintes aspectos:
– Coordenação Estratégica• Planejamento Operacional da Atividade
– Execução• Planejamento Estratégico
– Controle Estratégico• Inteligência Competitiva• Inteligência do Negócio
– Exemplo de Metodologias: Balanced Scorecard, Controladoria GECOM, etc
8
Modelo de PE a ser estudado• Core Business Atual• Avaliação do Ambiente Externo
– Cenários– Análise da Indústria (Porter)– Ameaças e oportunidades
• Avaliação do Ambiente Interno– Pontos fortes e fracos– Análise de Portifólio– Análise do Caos– Competências e Capacidades Básicas Atuais
• Parâmetros Estratégicos– Core Business Futuro– Missão e Valores– Visão
• Ações Estratégicas– Competências e Capacidades Básicas Futuras– Consolidação das Estratégias– Detalhamento de Plano de Ação Estratégico
5
9
Cenários
Porter
SWOT
BCG
Competências/Capacidades Atuais
Parâmetros Estratégicos
Competências/Capacidades Futuras
Estratégias
Plano de Ação
Estratégias e Táticas
Potenciais
Naturezas de Estratégia
Ambiente Externo
Core Business RevistoMissão, Visão e Valores
Ameças / Oport. / PF / Pf
Análise da Indústria
Ambiente Interno Ações EstratégicasParâmetros
Análise do Caos
Core Business Atual
10
Visão Estratégica
Fundamento Básico:
A Visão do Futuro (103)
6
11
Origens Históricas
12
Origem nas máximas militares
• Sun Tzu– Aplicação prática de Estratégias Militares baseado em
máximas genéricas e truques. Nos anos 70, passaram a apoiar Análises Estratégicas Empresariais.
– Exemplos:• Estratégias Genéricas
– Não combater em terreno dispersivo, não parar em regiões fronteiriças.
– Em terreno estreito, alie-se aos estados vizinhos; em terreno profundo, saqueie.
• Forças numéricas– Em geral, quem ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda
seu inimigo está a vontade; quem chega depois à cena e se apressa a lutar está cansado.
Sun Tzu (121)
7
13
Origem nas máximas militares
• Forças numéricas– Em geral, quem ocupa primeiro o campo de batalha
e aguarda seu inimigo está a vontade; quem chega depois à cena e se apressa a lutar está cansado.
• Análise quantitativa de Posicionamento– Os elementos da Arte da Guerra são: medição de
espaços, estimativa de quantidades, cálculos,comparações e, por fim, probabilidades de vitória.
– Com muitos cálculos, pode se vencer; com poucos não.
14
Origem nas máximas militares
• Von Clausewitz– Princípios da Guerra
• Objetivo: claro, decisivo e atingível. Destruição do inimigo e da sua vontade de lutar
• Postura: ofensiva• Concentração: em momentos e locais críticos para o propósito• Economia de força: realização da missão com o dispêndio mínimo de
recursos.• Manobra: geração de relativa desvantagem no inimigo• Unidade de comando: obtém unidade de esforços• Segurança: com base em medidas preventivas e negação de
informações• Surpresa: em lugar e maneira para os quais o inimigo não está
preparado• Simplicidade: planos diretos, simples, claros e ordens concisas
Von Clausevitz (036)
8
15
Evolução do Pensamento Estratégico Livro Página 16
Anos 1990Anos 1980Anos 1970Anos 1960Anos 1950Predominância
Falta de alinhamento com a filosofia organizacional
Não desenvolver a abordagem sistêmica
Falta de foco na implementação
Não prever descontinuidades
Promover a miopiaProblemas
Buscar sintonia com os ambientes interno e externo
Determinar a atratividade da indústria
Definir a estratégiaProjetar o futuroCumprir o orçamento
Sistema de valores
Pensamento SistêmicoIntegração entre planejamento e controleCoordenação de todos os recursos para o objetivoOrganização EstratégicaDireção estratégicaFoco nos objetivos financeiros
Análise da estrutura da indústriaContexto Econômico e competitivoEstratégias GenéricasCadeia de valorFoco na análise e implementaçãoPesquisa de informações com base analítica
Pensamento EstratégicoAnálise de mudanças no ambienteAnálise de recursos internos e competênciasAlocação de RecursosFoco na Formulação
Projeção de Tendências Análise de lacunasCurva de ExperiênciaEstudo de Cenários
Orçamento AnualControle FinanceiroAdministração por Objetivos
Características Principais
Gestão Estratégica
Administração Estratégica
Planejamento Estratégico
Planejamento a longo prazo
Planejamento Financeiro
Descrição
Escolas de Pensamento
16
Matriz AnsoffLivro Página 74
4. Diversificação3. Desenvolvimento de produtoNovo
2. Desenvolvimento de mercado
1. Penetração no mercadoExistente
NovoExistenteMercado
Produto
9
17
Definição de Estratégia
18
Os Cegos e o Elefante
10
19
Lado:Parede
Joelho:
Árvore
Presa:Lança
Tromba:Cobra
Orelha:Leque
Cauda:Corda
Não viu:Curva
20
Estratégia
• Um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organizacão, ou melhor, é um mix de produto/mercado– Ansoff
• Criação de uma posição singular e valiosa, envolvendo um conjuntodiferente de atividades– Porter
• Pressuposto básico– Ambiente relativamente previsível– Futura organização pode ser traduzida em termos de objetivos
Michael Porter e o que é Estratégia (114)
11
21
Analogia MilitarPolítica
Estratégia
Tática
Técnica
Práxis Luta
Combate
Batalha
Campanha
Guerra
22
Instrumentos de AplicaçãoPolítica
Estratégia
Tática
Técnica
Práxis Atividade
Projeto
Programa ou Ação
Plano
Diretriz
12
23
Visões de Estratégia
Estratégia como padrão (realizada)
Estratégia como plano (pretendida)
Estratégia como posição
Estratégia como perspectiva
24
Exemplos Comuns de Descrição de Estratégia
Estratégia como padrão (realizada)
Estratégia como plano (pretendida)
Estratégia como posição
Estratégia como perspectiva
“Investir em Atendimento naWeb” ... “Ser o líder do
mercado de ...”
“Encarar o Cliente Atualcomo nossafonte de novosnegócios ....”
“Atender o Cliente com Qualidade ....”
Estratégia Popular (111)
13
25
Estratégia: Liderança em Custo
Tática 2Vender artigos a preço pouco acima do atacado
Tática 1Lojas com pouco luxo / confusas
Tática 3
Abrir aos Sábados / Domingos
Taco Bell (122)
Tática 4
Trabalhar ate tarde
Estratégia: Atendimento no natal
26
Definição de Estratégia a ser utilizada
• Direcionamento de natureza estruturante, direcionadora, responsável ou oportunista, que define o caminho para a organização do futuro em seu mercado.– Uma empresa deve ter poucas estratégias
(nenhuma, uma ou no máximo duas por natureza) que serão detalhadas por diversas táticas.
– Uma estratégia não pode ter aspectos quantitativos que normalmente são metas a serem atingidas com a estratégia e suas táticas.
14
27
X
EstruturanteDirecionadora
Responsáveis
X’ OportunistasNaturezas de
Estratégia
28
Estágios da Estratégia
EstratégiaPretendida
Estratégia Deliberada
EstratégiaRealizada
EstratégiaNão realizada
EstratégiasEmergentes
15
29
Taco Bell
• Reestruturação Organizacional• Empowerment• Pesquisa de Opinião / Necessidades de
Clientes• Mudança de LOGO / Uniforme / Imagem• Equipes de Abertura/Fechamento de Lojas• Cozinha de alimentos pré-prontos• Investimento em TI• Desenvolvimento de novos modelos de loja
30
Exercício IndividualEstratégia Direcionadora:
Estratégia Estruturante:
Estratégia Responsável:
Estratégia Oportunista:
16
31
Exercício IndividualEstratégia Direcionadora:
Estratégia Estruturante:
Estratégia Responsável:
Estratégia Oportunista:
Tecnologia
Treinamento
Downsizing
Pesquisa
Agregar valor ao cliente
Gestão de Preço
Gestão de Custos
Empowerment
Gestão da Qualidade
Marketing
QuiosqueVan
Teaming
Investimento em novos canais
Investimento em Redesenho de Processos
Desenvolvimento de novas opções
32
Ações Estratégicas• Formalização de uma lista de definições e requisitos que
direcionem os esforços para o atingimento das estratégias– Definição de:
• Aspecto Observado• Estratégia associada• Tática (descrição de que esforço será feito para tornar real a
estratégia)• Metas da Ação (benefícios esperados quantitativos)• Responsável• Prazo• Recursos• Ações Precedentes
• O Plano de Ação torna-se a ferramenta gerencial para a implementação das estratégias
17
33
Ações Estratégicas ouVetor Estratégico
SituaçãoAtual
SituaçãoPretendida
SituaçãoPossível
a
c
bvisão
Objetivo da arquitetura estratégica:Aproximar b de c.
34
Metas
• Objetivos quantitativos para as ações estratégicas propostas. Pode ser relacionada a uma ou mais ações estratégicas.
– Ações Estratégicas• Fidelização de Clientes• Investimento em E-commerce
– Meta• Incremento de 30% no faturamento
18
35
Aplicação do Modelo de
Planejamento Estratégico
36
Definição do Core Business Atual
• Necessária a focalização da análise de competências e capacidades. Busca responder a seguinte pergunta:
– Qual é o nosso negócio? (segundo o paradigma atual)
• Depois de toda a análise do ambiente externo e interno à empresa, refaremos a pergunta da seguinte forma:
– Qual será o nosso negócio? ou– Qual deveria ser o nosso negócio?
19
37
Core Business Atual
38
Análise do Ambiente Externo
CenáriosModelo Porter
Ameaças e Oportunidades
20
39
Cenários
CenárioOtimista
CenárioNormal
CenárioPessimista
Mudanças EconômicasMudanças no MercadoMudanças na SociedadeMudanças Políticas
40
Alguns Aspectos Estratégicos paraa Análise de Cenários
• (Mudanças na) Economia– Taxas de Juros– Taxas de Câmbio– Mudanças na renda pessoal real
• (Mudanças na) Sociedade– Tendências Populacionais– Mudança de preferência dos clientes
• (Mudanças no) Governo– Novas regulações– Novas prioridades
21
41
Alguns Aspectos Estratégicos paraa Análise de Cenários
• (Mudanças na) Competição– Novas tecnologias– Novos concorrentes– Mudanças nos preços praticados– Novo produtos
• (Mudanças nos) Fornecedores– Mudanças nos custos de entrada– Mudanças em Suprimentos– Mudanças no n.o de fornecedores
• (Mudanças no) Mercado– Novos usos dos produtos– Novos mercados– Obsolescência de produtos
42
Rascunho de Estratégias / Táticas Análise de Cenários
Descrição
22
43
Análise do Ambiente Externo
CenáriosModelo Porter
Ameaças e Oportunidades
44
Modelo PorterO desenvolvimento de proposições empíricas
• Premissas Básica:– A Estratégia de negócios deveria ser baseada na estrutura
do mercado no qual as empresas operam– Existem apenas 3 estratégias genéricas possíveis,
simplificando o prognóstico organizacional
• Ferramentas:– Análise Competitiva de Indústrias (análise voltada para fora
da organização)– Cadeia de Valor (análise voltada para dentro da
organização)
23
45
Forças que afetam a lucratividade de uma empresa
• Ameaças dos novos entrantes– Entrada de novos concorrentes
• Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes
• Poder de barganha dos fornecedores da empresa– Força de negociação dos provedores de insumos
• Poder de barganha dos clientes da empresa– Força de negociação dos compradores com relação à
empresa / indústria• Ameaça de produtos substitutos
– Pressão das alternativas• Poder de interferência de Governos
– Grau de regulação de Órgãos Públicos
46
Análise Estrutural de IndústriasModelo Porter Básico
Rivalidade entreCompetidores
NovosEntrantes
Fornecedores Compradores
ProdutosSubstitutos
AçãoGovernamental
24
47
Indústria
“Produtores de um único bem ou serviço (ou bens e serviços muito parecidos”.
FabricantesFornecedores Compradores
48
Sua Empresa
Indústria A
Indústria B
Indústria C
25
49
Concorrência
“Empresas em uma indústria que competem por fatias de mercado dos mesmos produtos ou serviços”.
Sua Empresa
50
SUAEMPRESA
Insumos Produtos
Receitas Despesas
26
51
Qual é a meta de sua empresa?
52
Lucro
Meta de sua empresa
27
53
Que aspectos da Indústria afetam a lucratividade de sua empresa?
Visão Externa
54
Rivalidade entre os Concorrentes
Força N.o 1:
Rivalidade entre os concorrentes
Sua Empresa
28
55
Força N.o 1:
Rivalidade entre os concorrentes
Rivalidade Lucratividade
Rivalidade Lucratividade
56
Barreiras a saída da Competição
Ativos especializados
Custos fixos de saída
Barreiras emocionais
Restrições governamentais e sociais
29
57
Força N.o 2:
Poder de Barganha dos Clientes
Compradores
58
Força N.o 3:Poder de Barganha dos Fornecedores
Fornecedores
30
59
Força N.o 4:
Ameaça dos Novos Entrantes
Novos Entrantes
60
Barreiras a entrada na Competição
Economias de escala
Diferenciação de produto
Necessidades de capital
Acesso aos canais de distribuição
Política governamental
31
61
Força N.o 5:Influência dos Produtos Substitutos
Produtos Substitutos
62
Força N.o 6:Influência do Governo
Ação Governamental
32
63
Novos Entrantes Ação Governamental
CompradoresFornecedores
Produtos Substitutos
Rivalidade entre os Concorrentes
Modelo Porter
Sua Empresa
64
Táticas Porter G10
• Diferenciação com enfoque– MKT de relacionamento / manutenção preventiva / Pesquisa
/ Pré-venda– Atendimento 24 horas (segurança ????)– Redesenho de processos– Serviços leva e traz
33
65
Vídeo La Quinta
66
Vídeo Swatch
SWATCH (109)
Paradigmas do Relógio Suiço (116)
34
67
Análise do Ambiente Externo 1Clientes Fornecedores Concorrência
68
Análise do Ambiente Externo 2Novos Entrantes Produtos Substitutos Governo
35
69
Rascunho de Estratégias / Táticas Análise do Modelo Porter
Descrição
70
RETORNOSALTOS E ESTÁVEIS
RETORNOSALTOS E
ARRISCADOS
RETORNOSBAIXOS E ESTÁVEIS
RETORNOSBAIXOS E
ARRISCADOS
ALTAS
BAIXAS
BARREIRAS A SAÍDA
BA
RR
EIR
AS
A E
NTR
AD
A
BAIXAS ALTAS
Barreiras e Lucratividade
36
71
Estratégias Competitivas Genéricas
• Liderança em custo• Diferenciação• Enfoque
72
Estratégias Competitivas Genéricas
ALV
O E
STR
ATÉ
GIC
O
VANTAGEM ESTRATÉGICA
DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NOCUSTO TOTAL
FOCO
No Âmbito deToda a Indústria
Apenas em umSegmento Particular
Exclusividade Percebidapelo Consumidor Posição de Baixo Custo
37
73
Preço Preço
CustoCusto
Liderança em Custo
Líder em Custo
MargemMargem$
74
Preço
Preço
CustoCusto
DiferenciaçãoMargem
Diferenciado
$ Margem
38
75
Enfoque
MERCADO
• Atuação focada em um segmento do mercado ou geográfico seguindo a estratégia de liderança em custo ou diferenciação.
76
Rivalidade entreCompetidores
NovosEntrantes
Fornecedores Compradores
ProdutosSubstitutos
- Monopólio de fornecimentode petróleo no Brasil
- Possibilidade de quedado monopólio da Petrobrás
- Aumento da concorrência coma entrada de novas empresasestrangeiras no mercado nacional
- Expectativa de redução da ofertade petróleo a médio-longo prazos
- Uso de novos tipos de combustível(energia elétrica, gás, etc)
- Redução do consumo emfunção da crise econômica(sensibilidade a preços)
- Exigência de qualidade emprodutos e serviços
- Fraca identidade e fidelidadea marcas
- Novos tipos de distribuiçãode combustíveis alternativos(energia elétrica, gás, etc)
- Reduzido crescimento daindústria em função dacrise econômica
- Necessidade de agregarvalor aos produtos e serviçosoferecidos (mini-mercados, crédito eletrônico, aditivos, etc)
- Desregulamentação daimplantação de novos postos
Indústria de Distribuição de CombustíveisDerivados dePetróleo
39
77
Cuidado!
• Diferenciado:– Procura diversificação para
se diferenciar da concorrência.
– Controla custos mas seu foco é agregação de valor ao cliente.
– Investe pesadamente em Marketing e P&D.
• Líder em Custo:– Mantém o foco no controle
de custos e não diversifica.– Requer grande
padronização.– Não investe pesadamente
em propaganda e P&D.
Não dá para ser Diferenciado e Líder em Custo simultaneamente na mesma indústria!
78
Vídeo Sabonete Ivory
40
79
Análise do Ambiente Externo
CenáriosModelo Porter
Ameaças e Oportunidades
Análise do Ambiente Interno
Pontos fortes e fracosAnálise de PortifólioAvaliação do Caos
Competências e Capacidades Básicas Atuais
80
Modelo SWOT completo
Ameaças eOportunidades
Forças e Fraquezas
da organização
Criaçãode
Estratégia
Implementaçãoda Estratégia
AvaliaçãoExterna
AvaliaçãoInterna
Avaliação e escolha daestratégia
Se... Então...
41
81
Análise do Ambiente Externo
• A indústria de serviços automotivos deve entrar numa fase de crise em função da recessão econômica (ameaças swot) e o consequenteaumento da concorrência (cenários).
• A rivalidade do futuro estará baseada em tecnologia, especialmente de diagnóstico e controles computacionais (cenários). O mercado exige qualidade de serviço e atendimento personalizado o que estimula o investimento em MKT de Relacionamento...
82
Checklist de Pontos Fortes e Fracos
• Marketing– Qualidade do Produto– Número de linhas de produto– Diferenciação de produto– Participação de mercado– Políticas de determinação de
preço– Canais de distribuição– Programas promocionais– Serviços ao cliente– Pesquisa de marketing– Propaganda– Força de vendas
• Pesquisa e desenvolvimento– Capacidade de P&D de
produto– Capacidade de P&D de
processo– Capacidade de prototipação
• Sistemas de InformaçõesGerenciais– Velocidade e resposta– Qualidade das informações
correntes– Capacidade de expansão– Sistema orientado ao
usuário
42
83
Checklist de Pontos Fortes e Fracos
• Operações– Controle de matérias-primas– Capacidade de produção– Estrutura de custos de
produção– Instalações e equipamentos– Controle de estoque– Eficiência Energética– Logística de Distribuição
• Finanças– Alavancagem financeira– Alavancagem operacional– Situação do Balanço– Relações com acionistas– Situação Fiscal
• Recursos Humanos– Capacidade dos funcionários– Sistemas de pessoal– Turnover de pessoal– Moral dos Funcionários– Desenvolvimento de
funcionários• Time Gerencial
– Habilidades– Congruência de valores– Espírito de Equipe– Experiência– Coordenação de esforços
84
Vídeo JVC
43
85
Modelo SWOT - JVCAmeaças Oportunidades
Muitos consórcios desenvolvendo padrões.Produtos Substitutos (super8 autorevelável).Crise econômica.
Parcerias e padrões abertos.Simplificação de processo produtivo para viabilizar OEM.Feiras internacionais agendadas.
N.o N.o
1.
2.
3.
1.
2.
3.
86
Modelo SWOT - JVCPontos Fortes Pontos Fracos
Competência técnica.Coordenação eficiente.Direcionamento.
Tecnologias não dominadas.Pouca experiência em acordos internacionais.Capital de risco limitado.Grande exigência por parte da direção.
N.o N.o
1.2.3.
1.
2.
3.
44
87
Situações Identificáveis no SWOT
• Alavanca. Quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajudá-la a tirar o máximo proveito da situação;
• Problema. Quando uma ameaça do ambiente torna a empresa ainda mais vulnerável, devido aos seus pontos fracos;
• Restrição. Quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa, devido aos seus pontos fracos;
• Vulnerabilidade. Quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam amenizá-la.
88
Ameaças Oportunidades
Forças Fraquezas
Problema Vulnerabilidade AlavancaRestrição
45
89
• Discussões tendem a ser dispersivas (aplicação dificultada)
• Resultado em Táticas diretamente relacionadas a Pontos Fracos e Oportunidades.
• Não trata diretamente de produtos e concorrência.• Não é normalmente ampliada a uma análise de
sensibilidade do ambiente (cenários).• Não pressupõe metas antecipadas.
Prática do Modelo SWOT
90
Rascunho de Estratégias / Táticas Análise do Modelo SWOT
DescriçãoA/O F/f
46
91
Fatores Críticos de SucessoLivro Página 66
Sistemas de informação: importante para companhias aéreas, varejo bancário, cartões de crédito, seguradoras e aluguel de automóveis
Facilidade de passar da etapa de P&D para a de produção para o mercado: redução do ciclo de desenvolvimento de produtos
Habilidade em agregar valor à marca, tornando-a reconhecida no mundo inteiro, com melhor posicionamento do setor
Maior experiência e know-how gerenciais
Força de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de negociação
Serviços e assistência técnica disponíveis e confiáveis
Linha de produto variada e produtos bem-selecionados
Pós-venda eficaz, com garantias para o cliente
Ampla rede de atacadistas e revendedores
Baixo custo de distribuição e capacidade para realizar entregas rápidas
Eficiência na produção a baixo custo: economias de escala e curva de experiência
Acesso a fornecedores de qualidade e a recursos humanos capacitados
Alta produtividade da mão-de-obra: extremamente relevante para organizações intensivas em conhecimento e capital intelectual
Qualidade de fabricação: menor taxa de rejeitos e de reparos
Perícia na pesquisa científica (produtos farmacêuticos, medicina, exploração espacial, organizações de alta tecnologia)
Inovação em processo ou produto
Capacidade Organizacional
ComercializaçãoDistribuiçãoFabricaçãoTecnologia
92
I.2 - Análise do Ambiente Externo
47
93
Aula 3
94
Pontos fortes e fracosAnálise de Portifólio (BCG)
Avaliação do CaosCompetências e Capacidades Básicas Atuais
Análise do Ambiente Interno
48
95
Análise de PortifólioA busca pelos imperativos de consultoria
• Butiques de Estratégia: consultorias especializadas em análise e proposição de estratégias
• BCG:– As margens e o caixa gerado são funções da participação de
mercado.– O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais.– Alta participação precisa ser conquistada ou comprada.– Nenhum produto e/ou mercado cresce indefinidamente. O retorno
do crescimento deve vir quando o crescimento estiver mais lento.
96
Vendas e Lucros ($)
Desenvolvimentodo produto
Curva do ciclo de vida do produto
Introdução
Crescimento Maturidade Declínio
Vendas
Lucros
Despesas e Investimentos ($)
Livro Página 77
49
97
Matriz de crescimento-participação do BCG
Alto
Baixo
Alta Baixa
Potencial deCrescimentodo Negócio
Participação de Mercado Atual do Negócio
Estrela Criança-Problema
Vaca Leiteira Cão
98
Movimento Ideal
Alto
Baixo
Alta Baixa
Potencial deCrescimentodo Negócio
Participação de Mercado Atual do Negócio
Estrela Criança-Problema
Vaca Leiteira Cão
* ?
$
50
99
Táticas BCG
• Investimento em especialização da oficina– Funilaria e pintura, manutenção mecânica ou elétrica
• Investimento em funilaria específica• Oficina de diagnóstico• Investimento em novos serviços
– Conversão de motores
100
BCG
Alto
Baixo
Alta Baixa
Potencial deCrescimentodo Negócio
Participação de Mercado Atual do Negócio
Estrela Criança-Problema
Vaca Leiteira Cão
51
101
Rascunho de Estratégias / Táticas Análise do Modelo BCG
Descrição
102
Matriz de atratividade da indústria x força do negócio
Livro Página 80
332
321
211
Alta Média Baixa
Bai
xa
Méd
ia
A
lta
Potencialidade do negócio / empresa
Atr
ativ
idad
e do
set
or /
mer
cado
52
103
Aula 4
104
Análise do Ambiente Interno
Pontos fortes e fracosAnálise de PortifólioAnálise do Caos
Competências e Capacidades Básicas Atuais
53
105
Infraestrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras
LogísticaInterna Operações
LogísticaExterna Marketing
e Vendas Serviço
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
ATIVIDADES DE SUPORTE
Margem
Margem
A Cadeia de ValorLivro Página 70
106
Organizações como o Caos
• Organizações como hologramas (Volvismo)– Fazer o todo em cada parte– Criar conectividade e redundância– Gerar simultaneamente especialização e generalização– Criar capacidade de auto-organização
• Empresas Auto-Organizantes– Tecnologias de Virtualização
54
107
BarcoCompras
Comercial
Financeiro
Produção
Logística
Direcionamento para a Meta
108
BarcoComercial
Compras
Financeiro
Produção
Logística
AmbienteAmbiente
55
109
Ações Práticas para adaptaçãoao Caos
• A organização cultiva a redundância em suaoperação:– As pessoas tem seu encargo operacional baixo e utiliza se
excesso de capacidade na ociosidade criativa ou naanálise de suas atividades.
• A estrutura da organização emerge da necessidade, em vez de fruto do planejamento.– As pessoas participam de diversos processos (formais ou
temporários) conforme a necessidade de resposta daorganização ao mercado (organização em rede).
110
Ações Práticas para adaptaçãoao Caos
– Os times auto-gerenciáveis se apresentam como o blococonstrutivo mais eficiente para a organização
– Redesenho de Processos• A informação é fundamentalmente livre, em vez de
controlada– Os controles passam a ser subprodutos dos processos.– A auditoria passa a ter um papel ativo: “você tem liberdade mas
estamos sempre auditando tudo através de sistemas”• A organização desenvolve, armazena e trabalha seu
conhecimento– Learning Organizations
56
111
Ações Práticas para adaptaçãoao Caos
• O empowerment do funcionário– Maior autonomia e liberdade de decisão e ação, com maior
iniciativa e criatividade.– O controle se dá pela auditagem e coerção da equipe.
• Identificação das relações entre os elementos do sistema caótico e ações com foco nos gargalos– Teoria das Restrições
• Os valores são compartilhados– Qualidade Total
112
Rascunho de Estratégias / Táticas Análise do Caos
Descrição
57
113
Análise do Caos – Exemplo Softwarehouse
Comercial
Modelagem
Treinamento
Desenvolvimento Implantação
Situação Atual
Comercial Modelagem Desenvolvimento Implantação
Situação Proposta
114
Análise do Ambiente Interno
Pontos fortes e fracosAnálise de PortifólioAvaliação do Caos
Competências e Capacidades Básicas Atuais
Vídeo EDS
Liderança
58
115
Novo Paradigma: Competências e Capacidades Básicas
• "Quais são os conhecimentos e know-how quedispomos hoje e que poderão servir de fundação paraos negócios futuros?"
• "Que habilidades possuimos ou que deveremosenfatizar de modo a nos diferenciar da concorrênciana percepção do consumidor?"
• Conhecimentos como resultados de esforços de adaptação feitos pela empresa em resposta a demandas de clientes e desafios da concorrência
116
Competências
• Conhecimento, Know-how, qualidades que a empresa domina e que são aplicadas na geração dos produtos e serviços valorizados pelo ambiente interno e externo.
• Recursos físicos / financeiros, atributos de performance existentes na empresa, onde são aplicadas as competências para a geração dos resultados esperados pelo ambiente interno / externo.
Capacidades
59
117
Tipos de Competências e Capacidades Básicas
TIPO PAPEL
1 - Central (Core) Capacidades comuns à maioria da empresasde um determinado setor
2 - Crítica Aquela que é responsável pela atualvantagem competitiva da empresa
3 - Vanguarda Fontes de vantagem competitiva futura daempresa
4 - Complementar Serviços de apoio, exemplos de uma empresafazendo negócios consigo própria
118
Recofarma (Coca Cola)Tipo Competências Atuais Capacidades Atuais
Vanguarda
Crítica
Central (Core)
Complementar
Produção de xarope Fábricas
Desenvolvimento de novos produtos
Marketing InstitucionalAdministração de Logística
MarcaMilhões de consumidores leais
Centros de Pesquisa
Suporte a engarrafadoras/ distribuidorasTecnologia Gerencial
Sistemas Transacionais Equipe de suporte técnico
60
119
Análise do Ambiente Interno 1Tipo Competências Atuais Capacidades Atuais
Crítica
Vanguarda
Central (Core)
Complementar
120
I.3-Análise do Ambiente Interno
61
121
Parâmetros Estratégicos
Core Business FuturoMissãoValoresVisão
122
PARADIGMA
=
Modelo, Padrão
62
123
• Conjuntos de regras e regulamentos que fazem duas coisas:– Estabelecem limites.– Fornecem regras para se ter sucesso dentro destes limites.
Definição de Paradigma
124
Exemplos de Paradigmas
• A inflação é controlável através de juros altos e de estabilização do câmbio (Política Econômica FHC).
• Qualquer pagamento deve ser aprovado por um procurador da empresa.
• Nosso negócio é hardware (IBM no passado).
63
125
Definição do Core Business Futuro
• Agora, após toda análise do ambiente externo e interno a empresa, devemos nos perguntar:
– Qual será o nosso negócio? ou– Qual deveria ser o nosso negócio?
As respostas a estas questões devem ser relacionadas nos parâmetros estratégicos.
126
Diferenças de percepção
Empresa Visão Restrita Visão Ampla ATLAS Elevadores Transporte ARISCO Tempero Alimentos ABRIL Publicações Informação, Cultura e
Entretenimento CITIBANK Serviços Financeiros Soluções Financeiras ESSO Combustível Energia ESTRELA Brinquedos Alegria HONDA Motos / Automóveis Transportes IBM Computadores Soluções na Área de
Informática FERROVIAS AMERICANAS Trens de ferro Transportes KOPENHAGEN Chocolate Presentes LOCALIZA Aluguel de carros Soluções em Transportes PRODUTORAS AMERICANAS
Filmes Diversão de cultura
TELERJ Telefonia Transporte de Informação REVLON Cosméticos Esperança de Beleza
64
127
Core Business Atual
Core Business Futuro
128
Missão
• Afirmativa positiva sobre o objetivo operacional da organização, que serve para descrever o que a empresa deveria ser hoje e o que ela obrigatoriamente será quando atingirmos a visão.
• Exemplo:– “Desenvolver Bancos de Dados Confiáveis e Eficientes
voltados ao ambiente corporativo (Oracle Ontem)”– “Atender ao mercado de XXXXXXXX de modo diferenciado
e YYYYYYY……”
65
129
Valores Organizacionais
• Metas superiores que são compartilhadas pelos membros da organização. Juntamente com a missão (ou dentro da missão), criam a índole da organização– Exemplos:
• Qualidade• Atendimento• Cooperação• Ética
130
Missão
Valores
Nossa missão é auxiliar cliente em tudo o que tange a mudança empresarial baseadaem tecnologia de informação.
Qualidade.Problemas são oportunidades.Orientação honesta.Valorização do ser humano.
Exemplo Softwarehouse
66
131
Missão
Valores
132
Definição de Visão
• Enunciado de uma visualização positiva e inspiradora da empresa no futuro sustentada pelolíder
67
133
Obs. 1: Não deve conter parâmetros de desempenho
Obs. 2: Não confundir valores da organizaçãocom a missão da organização
Identificação da VisãoEmpresarial
• Definida pela liderança e/ou funcionários• Compartilhada e apoiada pela organização• Patrocinada pela liderança• Focalizada e detalhada• Positiva e inspiradora
134
Exemplos de Visão
Seremos a melhor empresa do mercado do Rio de Janeiro na consultoria emPlanejamento de Tecnologia e no desenvolvimento rápido de aplicativos, garantindo a implementação nos prazos e custos acordados e cuidando da mudançada cultura das organizações em prol da TI.
68
135
Exemplos de Visão
• John Kennedy -- “até o final desta década levaremos o homem à lua e o traremos de volta, a salvo”
• Empresa de Serviços – “Ser reconhecida como uma empresa inovadora, a melhor fornecedora de serviços que atendam, ou excedam, as expectativas dos clientes e, principalmente, a mentora de uma revolução técnica, operacional e administrativa, nos segmentos de Médias e Pequenas Empresas. “
136
Exemplos de Visão
• Cia XXXXXXX será, em 2.005, líder em seu mercado de atuação, tanto nos Serviços de Consultoria como com Serviços de Desenvolvimento de Projetos, Treinamento, Auditoria, Contabilidade e Revisão Administrativa, com investimento em capacitação de pessoal, novas tecnologias, e prestando um serviço de destacada e notória qualidade. Será reconhecida por todos os seus clientes, dos quais será parceira, sendo consultada em todas as suas decisões importantes, e terá um quadro técnico de elevadíssimo padrão, visto que teoria e prática estarão definitivamente unidas.
• O papel de nossos clientes será desenvolver uma mentalidade produtiva, ao invés de uma mentalidade especulativa. Deverão investir seu potencial criativo, e esforço pessoal, em novos negócios e na criação de novas oportunidades para o futuro”.
69
137
Visão
138
Análise do Ambiente Interno 1Tipo Competências Atuais Capacidades Atuais
Crítica
Vanguarda
Central (Core)
Complementar
70
139
Metodologia para Desenvolvimento de Estratégia de Negócios
“Segurem-se! Vamos Conhecer a Fera Inteira!”
140
Premissas do Planejamento Estratégico
• O Planejamento Estratégico é um processo dinâmico, permanente mas com picos cíclicos
• A estratégia deve ser fomentada pela liderança mas consolidada, detalhada e implementada pela organização
• A análise do ambiente externo deve ser feita por toda organização mas com um ponto de referência na empresa centralizando as observações
• A definição de Missão, Valores é coletiva e cultural mas focada a garantia de uma organização dinâmica
71
141
Premissas do Planejamento Estratégico
• As estratégias detalhadas em ações devem ser explicitadas e coordenadas pela direção
• A organização está imersa em um meio caótico e competitivo e por isto deve promover certa capacidade ociosa, possibilitando assim o trabalho de monitoração e desenvolvimento estratégico
• A estratégia deve determinar a mudança de competências e capacidades na organização
142
Modelo de PE a ser estudado• Core Business Atual• Avaliação do Ambiente Externo
– Cenários– Análise da Indústria (Porter)– Ameaças e oportunidades
• Avaliação do Ambiente Interno– Pontos fortes e fracos– Análise de Portifólio– Análise do Caos– Competências e Capacidades Básicas Atuais
• Parâmetros Estratégicos– Core Business Futuro– Missão e Valores– Visão
• Ações Estratégicas– Competências e Capacidades Básicas Futuras– Consolidação das Estratégias– Detalhamento de Plano de Ação Estratégico
72
143
Cenários
Porter
SWOT
BCG
Competências/Capacidades Atuais
Parâmetros Estratégicos
Competências/Capacidades Futuras
Estratégias
Plano de Ação
Estratégias e Táticas
Potenciais
Naturezas de Estratégia
Ambiente Externo
Core Business RevistoMissão, Visão e Valores
Ameças / Oport. / PF / Pf
Análise da Indústria
Ambiente Interno Ações EstratégicasParâmetros
Análise do Caos
Core Business Atual
144
Análise do Ambiente Interno 2Tipo Competências Futuras Capacidades Futuras
Crítica
Vanguarda
Central (Core)
Complementar
DiagnósticoDesenvolvimento de Parcerias
Desenvolvimento de negócios automotivos
Planejamento Estratégico
Sistema de informações integradas
Equipamento
Equipe
Certificação de Qualidade Auditores e consultores
73
145
Táticas de Competências e Capacidades
• Investimento em equipamentos de diagnóstico• Capacitação de colaboradores em novas
competências• Desenvolvimento de Sistema Integrado de Gestão
Automotiva• Desinvestimento em maquinário obsoleto• Implementação de MKT de Relacionamento• Desenvolvimento de Business Plan• Desenvolvimento de Sistema de Certificação de
Qualidade
146
Rascunho de Estratégias / TáticasComparativo de Competências e Capacidades Atuais x Futuras
Descrição
74
147
Ações Estratégicas
EstratégiasPlano de Ação
148
Naturezas de Ação Possíveis para o Navio Pirata
• Preparar a embarcação para a grande viagem• Orientar o banco em direção ao destino almejado• Possibilitar a obtenção de recursos ao longo da
viagem para sustentar o navio em sua empreitada• Aproveitar oportunidades para chegar mais rápido ou
mais abastecido ao destino ou mesmo direcionar o barco a um destino ainda mais promissor
75
149
Naturezas de Estratégia
• Estruturantes– Estratégias que preparem a empresa para realizar a busca pela
Visão • Direcionadoras
– Estratégias que orientem a empresa em direção a visão• Responsáveis
– Estratégias que promovam segurança e recursos no caminho entre a situação atual e a visão
• Oportunistas– Estratégias que aproveitem oportunidades para alcançar mais
rápido a visão ou que sinalizem uma visão nova e mais adequada
150
Exemplos aplicáveis às Naturezas de Estratégia
76
151
Estratégias Estruturantes
• Investimento na melhoria da organização– Táticas: “através de” Qualidade Total, Redesenho de
Processos, ERP, Inteligência Competitiva, Capacitação (migração de competências), etc.
• Investimento em Capacidade:– Táticas: “através de” Aquisições, Fusões, Expansões, etc.
• Desinvestimento– Táticas: “através de” venda de ativos, parada de linha de
produção, fechamento de unidades, etc.
152
Estratégias Estruturantes(cont.)
• Integração Horizontal: – Táticas: “através de” formação de Sindicato do Setor, Desenvolvimento de
Parcerias, etc.
• Integração Vertical: – Táticas: “através de” aquisição de fornecedores, fábricas de beneficiamento,
distribuidores, etc.
• Concentração em um único negócio: – Táticas: “através de” venda de negócios não prioritários, reorganização
organizacional para focalização, etc.
77
153
Estratégia Direcionadoras
• Intento: objetivo motivador de ampla aplicação– Exemplo:
• Coca-Cola: “ficar ao alcance das mãos de todos os habitantes da terra”
– Táticas: “através de” Campanha Mundial de Marketing Direcionado ao público jovem; Segmentação de Mercado para Promoção, etc.
• Canon: “alcançar a Xerox em reprografia”– Tática: “através de”Investimento em Pesquisa e
Desenvolvimento,Montagem de Rede de Distribuição Mundial, etc.
154
Estratégias Responsáveis• Liderança em Custo:
– Táticas: “através de” implementação de programa de controle de custos, campanha promocional voltada ao público de baixa renda, etc
• Diferenciação:– Táticas: “através de” Pesquisa e Desenvolvimento de novos
produtos, aquisição de tecnologia inovadora no exterior, etc.• Enfoque com Custo
– Idem com atuação regional• Enfoque com Diferenciação
– Idem com atuação regional
78
155
Estratégias Responsáveis (cont.)
• Autoproteção: – Táticas: “através de” constituição de um escritório lobista em
Brasília, contratação de assessoria de imprensa, elaboração de projeto de lei, etc.
• Reação:– Táticas: “através de” lançamento de promoção retaliadora a
concorrência, divulgação de nota oficial, etc.
• Despistamento:– Táticas: “através de” divulgação de mega projeto para inibir
a concorrência, contra informação, etc.
156
Estratégias Responsáveis (cont.)
• Evolução para seguir a concorrência ou pressão do mercado:– Táticas: “através de” contratação de um call center para
atendimento mais eficiente, lançamento de cartão de fidelidade sem inovação, etc.
• Cooperação: (Responsabilidade Social e Marketing Institucional)– Táticas: “através de” lançamento de campanha social,
transferência de tecnologia obsoleta para concorrentes regionais, etc.
79
157
Pseudo Estratégias Responsáveis
• Adaptação:– Tática: “através de” manter tudo como está...
• Agressão: (antiética e irresponsável)– Táticas: “através de” lançamento de boatos,
fomento a manifestações públicas artificiais, etc.
158
Estratégias Oportunistas
• Diferenciação de produto / mercado:– Táticas: “através de” associação temporária de produto a
marca de entretenimento (Guaraná Pokemon), alteração simples na composição de sandwich e lançamento como um novo produto, etc.
• Investimento em Capacidade (temporária)– Táticas: “através de” fusão parcial com concorrente para
aproveitar um nicho temporário de mercado, aluguel/comprade capacidade de produção de parceiro ou concorrente, etc.
80
159
Estratégias Oportunistas (cont.)
• Evolução por Monitoração do Ambiente Empresarial– Táticas: “através de” lançamento de campanha temporária
associado seu produto/serviço a uma necessidade contingencial do mercado, divulgação em nichos de curta duração (eventos, feiras, encontros), etc.
160
EstratégiasDescriçãoNo
Estruturante(s)
Direcionadora(s)
Responsável(eis)
Oportunista(s)
81
161
Ações Estratégicas• Formalização de uma lista de definições e requisitos que
direcionem os esforços para o atingimento das estratégias– Definição de:
• Aspecto Observado• Estratégia associada• Tática (descrição de que esforço será feito para tornar real a
estratégia)• Metas da Ação (benefícios esperados quantitativos)• Responsável• Prazo• Recursos• Ações Precedentes
• O Plano de Ação torna-se a ferramenta gerencial para a implementação das estratégias
162
Ações Estratégicas ouVetor Estratégico
SituaçãoAtual
SituaçãoPretendida
SituaçãoPossível
a
c
bvisão
Objetivo da arquitetura estratégica:Aproximar b de c.
82
163
Metas
• Objetivos quantitativos para as ações estratégicas propostas. Pode ser relacionada a uma ou mais ações estratégicas.
– Ações Estratégicas• Fidelização de Clientes• Investimento em E-commerce
– Meta• Incremento de 30% no faturamento
164
Plano de AçãoN.o Ponto Levantado Estratégia Táticas Metas Responsável Prazo Recursos Status Preced
83
165
Exemplos de Vetor Estratégico:
• Plano de Ação:– Estratégia:
• Aumento da Integração entre as Unidades de Negócio.
– Táticas: • Aquisição de um Sistema de Gestão Integrada para a
empresa
– Responsável: CIO– Prazo: 6 meses– Recursos: equipe / verba
166
Coordenação Estratégica
84
167
Sistema de Administração Estratégica
• Relação de atividades que conferem as empresas o estabelecimento de um processo dinâmico contínuo e permanente, formado pelos seguintes aspectos:
– Coordenação Estratégica• Planejamento Operacional da Atividade
– Execução• Planejamento Estratégico
– Controle Estratégico• Inteligência Competitiva• Inteligência do Negócio
– Exemplo de Metodologias: Balanced Scorecard, Controladoria GECOM, etc
168
Planejamento Operacional da Atividade Estratégica
• Definição dos aspectos metodológicos e operacionais para a realização do planejamento estratégico contínuo e dinâmico nas empresas, abrangendo:– Seleção de ferramentas de análise estratégica.– Estabelecimento de equipes e responsabilidades para a
condução da atividade estratégica.– Definição do modelo de gestão do acompanhamento dos
pressupostos utilizados no Planejamento Estratégico.– Definição de Cronograma de Atividades
• Revisões do Planejamento Estratégico (periodicidade de 6 meses a 1 ano)
• Reuniões extraordinárias de discussão sobre mudanças no ambiente.
– Comunicação de resultados para a organização
85
169
170
ControleEstratégico
86
171
A Informação e a EstratégiaEmpresarial
• A estratégia empresarial deve determinar as competências e capacidades que a empresa deveter.
• A informação serve como:– Recurso para definição da estratégia empresarial– Recurso para acompanhamento da perseguição às metas
estabelecidas
172
Gestão do Conhecimento
• Conjunto de metodologias que conferem à organização a capacidade de utilizar as informaçõesnecessárias à gestão da empresa com rapidez e eficácia, com o objetivo de prover insumos paraações estratégicas. É formado pelas seguintesvertentes:– Inteligência Competitiva (voltado para for a da
organização)– Inteligência na Gestão do Negócio ou Ferramentas de
Gestão Avançada ou Business Intelligence (voltado para dentro da organização)
87
173
Gestão do Conhecimento
Inteligência Competitiva
Inteligência do Negócio
174
InternetInternet
OutrasOutrasempresasempresas
ClientesClientes
ParceirosParceirosComerciaisComerciais
CorreioCorreio eletrônicoeletrônico
MultimediaMultimedia
FontesFontes externasexternas
CorreioCorreio de de vozvozFornecedoresFornecedores
PapéisPapéisColegasColegas
Opções para entrega do Conhecimento
88
175
Inteligência Competitiva
• Estabelecimento de rede de informações(funcionários, representantes, clientes, mídia, etc) e formalização do registro e tratamento de informaçõesobtidas sobre a concorrência e sobre a própriaempresa.
• O material coletado passa pelo crivo de mediadoresantes de ser registrado.
• Analistas utilizam continuamente ferramentas de pesquisa, apresentação e tabulação para encontrar e apresentar resultados com os dados obtidos.
176
Inteligência Competitiva
89
177
178
90
179
180
Fatores críticos de sucesso daInteligência Competitiva
• Constância na coleta da dados.• Longevidade da coleta de dados.• Envolvimento de todos os funcionários.• Identificar e utilizar os ativos ocultos de informação (revistas,
bancos de dados, etc).• Organização das informações.• Comunicação das informações.• Alocação de equipe de mediadores, admistradores e analistas
do banco de dados de Inteligência Competitiva.
91
181
Fontes de dados utilizáveis• Bancos de dados comerciais.• Publicações especializadas ou dirigidas.• Clipping de notícias.• Anúncios de oferta de emprego.• Estudos publicados.• Relatórios Societários.• Exposições e feiras e literatura sobre produtos.• Arquivos públicos.• Anúncios.• Contatos pessoais.
182
Informações Externas
Processo Output
Modelo I-P-O
Input Operacional
Input Estratégico
Extrato BancárioPedidosCotações
EstudosPesquisa de MercadoRelatórios de Campo
92
183
Bancode Dados
HiperTextoNão Estruturado
Tratamento Informatizado de Informações Externas
Processo Output
Input Operacional
Input Estratégico
Extrato BancárioPedidosCotações
EstudosPesquisa de MercadoRelatórios de Campo
Bancode Dados
TransacionalEstruturado
Inteligênciado Negócio
InteligênciaCompetitiva
184
Inteligência na Gestão do Negócio(Ferramentas de Gestão Avançada ou Business Intelligence)
• Recursos de Tecnologia de Informação destinados ao armazenamento e disponibilização de informações voltadas à tomada de decisões (estratégicas ou táticas).
• Como parte deste conceito, temos:– Datawarehouse– Olap– DSS / EIS– Dataminning
93
185
Painel de ControleComunicação
Funcionamento do Aparelho
Localização
Apresentação BSC
186
Balanced Score Card
94
187
Planejamento Estratégico e o BSC
Planejamento Estratégico
Planode Ação
Estratégias
Objetivos (Metas)
BSCBSC
FinanceiraFinanceira
Dos Processos Internos
Dos Processos Internos
Do Aprendizado
e Crescimento
Do Aprendizado
e Crescimento
Dos clientes
Dos clientes
Medidas Financeiras
Medidas MKT
Medidas Operacionais
Medidas de Gestão de Talentos
188
Desdobramento do Processo do BSC Livro Página 108
Missão, valores e visão
Estratégia
BSC Corporativo
BSC da unidade estratégica de negócio A
BSC da unidade estratégica de negócio B
BSC pessoal e da equipe
95
189
Razões para implementação do BSC
• Obter clareza e consenso no tocante à estratégia do negócio;
• Dar foco ao negócio;• Desenvolver a liderança da alta direção,• Educar a organização;• Alinhar programas e investimentos;• Direcionar o processo de alocação de recursos e
capital;• Promover o aperfeiçoamento.
Livro Página 106
190
Perspectivas do Balanced Scorecard
BSCBSC
FinanceiraFinanceira
Dos Processos Internos
Dos Processos Internos
Do Aprendizado e Crescimento
Do Aprendizado e Crescimento Dos clientesDos clientes
Livro Página 107
96
191
Perspectivas do Balanced Scorecard Livro Página 107
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos acionistas
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio deveríamos alcançar a excelência?
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaríamos nossa capacidade de mudar e melhorar
BSCBSC
192
Indicadores da Perspectiva Financeira
Retorno sobre o patrimônio líquido
Custos unitários por unidade de produção
Lucratividade por clientes e linhas de produtos
Colheita
Índices de capital de giro
Taxa de utilização de ativos
Custos versus custos dos concorrentes
Taxa de redução de custos
Percentual de receita gerado por novas aplicações
Lucratividade por clientes e linhas de produtos
Sustentação
Investimento –percentual de vendas
Receita por funcionário
Aumento da taxa de vendas por segmento
Crescimento
Utilização dos ativos e estratégia de investimento
Redução de custos e melhoria da produtividade
Crescimento e mix de receita
Aspectos EstratégicosEstratégia da UEN
Livro Página 111
97
193
Medidas essenciais da perspectiva do Cliente
Participação de Mercado
Participação de Mercado
N.o de ClientesCapital investidoe quantidade vendida
Retençãode ClientesRetenção
de Clientes
Quantidade de clientesque compraram e retornaram
Satisfação deClientes
Satisfação deClientes
Nível de satisfação dos clientes
Lucratividadedos Clientes
Lucratividadedos Clientes
Esforço da empresa x retonopor cliente
Captação deClientes
Captação deClientes
Quantidade de produtos vendidos a novos clientes
Livro Página 113
Proposta de Valor
194
Modelo Genérico da Proposta de Valor Livro Página 114
Valor Atributo do produto / serviço Imagem Relaciona
mento+ +=
Funcionalidade Qualidade Preço Tempo
98
195
Perspectiva dos Processos Internos
Identificação de processos novos para atingir objetivos financeiros e de clientes
(Redesenho e Gestão de Processos)
Monitoração e melhoria de processos existentes
(Gestão de Processos)
Abordagem BSCAbordagem Tradicional
Livro Página 115
196
Serviçosaos
Clientes
Entregarprodutos
Prestarserviços
Gerar produtos/serviços
Idealizaroferta deprodutos/ serviços
Cadeia de Valor Genérica
Identificaçãodas
necessida-des dos Clientes
Identificar o
Mercado
Satisfaçãodas
Necessida-des do
Clientes
Inovação Operação Pós-venda
Livro Página 117
99
197
Aspectos do aprendizado e do crescimento
• Capacidade dos funcionários
• Capacidade dos sistemas de informação
• Motivação e empowerment
198
Perspectiva do aprendizado e do crescimento
ResultadoResultado
Produtividade dos FuncionáriosProdutividade
dos Funcionários
Satisfação dos Funcionários
Satisfação dos Funcionários
Retenção dosFuncionários
Retenção dosFuncionários
Competência doQuadro de Funcionários
Competência doQuadro de Funcionários
Infra-estruturatecnológica
Infra-estruturatecnológica Clima para a açãoClima para a ação
Livro Página 119
100
199
Exemplos de indicadores de aprendizado e crescimento
(%) solução imediata de problemas(%) tíquetes processados corretamente / total de tíquetesMinutos
(%) pessoa presentes/total de convocações(%) contratação em até 30 dias
(%) pessoal selecionado com mais de um ano de contratação
Solução imediata
Qualidade no processamento, por exemplo, de tíquetesTempo de espera – atendimento pessoalFreqüência em treinamento
Prazo de contratação de pessoal – staffQualidade na seleção de pessoal – permanência após um ano
DefiniçãoIndicador
Livro Página 120
200
TCC
TCC GE 10
101
201
Pré requisitos para fazer o TCC
• Perseverança• Amor ao trabalho
(513)(640)
202
Mensagem para o futuro (124)
102
203
O Professor
Marcelo Almeida Magalhães
PROVISION Consultoria Empresarial LtdaRua Ronald de Carvalho 55 / 1003Copacabana22021-020 - Rio de Janeiro - RJTel.: (021) 2275.4980E-mail: [email protected]@provision.com.br
204
Exercício IndividualEstratégia Direcionadora: AGREGAR VALOR AO CLIENT
Estratégia Estruturante: REDESENHO SISTÊMICO
Estratégia Responsável: INVEST EM EFICIÊNCIA OPERA
Estratégia Oportunista:
Pesquisa de Satisfação de Cliente
Teaming
K-minus
TI
Atendimento a Parâmetros de Qualidade
(Novos canais)
Gestão de Custos
Gestão de Preços
Empowerment
Mudança de Imagem
Desenvolvimento de Novos Produtos
103
205
Exercício IndividualEstratégia Direcionadora:
Estratégia Estruturante:
Estratégia Responsável:
Estratégia Oportunista:
AGREGAR VALOR AO CLIENTE
IMAGEM/MARCA
KMINUS
TEAMING
GESTAO DE CUSTOS
KIOSQUE / TRAILLERS
PESQUISA DE MERCADO
TI
CARDAPIO
CAPACITACAO
INVESTIMENTO EM EFICIÊNCIA OPERACIONA
ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
MKT
MOTIVAÇÃO
DESENVOLVIMENTO OPERACIONAL
NOVOS CANAIS
206
Aspectos da Discussão de Cenários
• Complicado• Faltam dados informações• Interessante• Conflito• Convergências provisórias• Instigante• Tempo escasso• Coordenação ineficiente• Discussões inócuas
104
207
Maneiras de melhorar a discussão de Cenários
• Pesquisa prévia de dados / informações• Reavaliação das previsões passadas• Análises de especialistas• Prática de trabalho em equipe• Reuniões preliminares• Divulgação dos resultados preliminares• Nivelamento de conceitos
208
I.2 - Análise do Ambiente Externo
O ambiente externo apresenta diversas condições favoráveis tais como o envelhecimento da frota e as dificuldades de renovação. Surgem as associações que desenvolvem parcerias sinergicas entre empresas do setor, especialmente na Tijuca. Mas o cenário é adverso, apresentando a tendência a
105
209
I.2 - Análise do Ambiente Externo
O ambiente externo sinaliza um cenário macroeconômico recessivo até 2004 estimulando ações conservadoras aproveitando oportunidade de mercado (ex.: serviços complementares). Devido a alta rivalidade nesta indústria, faz-se necessário a captação de recursos e investimento em tecnologia automotiva. O mercado apresenta a oportunidade de levantamento de recursos através de sócio capitalista, visto que o custo do dinheiro se manterá elevado nas fontes de financiamento bancários.
A mão de
210
Proposições para Oficina (G10)• Redefinir o foco
– ????• Análise de rentabilidade por produto/serviço• Benchmarking para as atividades• Desinvestimento (venda de equipamentos, demitir funcionários)• Foco no investimento sobre rentáveis (atualização de equipamentos)• Diferencial / diversificação (insulfim, som, alarmes, etc)• Terceirizar funilaria e pintura• Certificação de mecânicos ASE (MKT)• MKT de Relacionamento• Pesquisa de satisfação de clientes• Convênio com frotistas / seguradoras• KITs de peças e serviços• Venda de sucata e resíduos• Reavaliação de quadro de funcionários / equipamento• Housekeeping• Certificação para Plano de Renovação da Frota Nacional• Otimização de processo de manutenção• Renegociar com fornecedores• Revisão do Store Location• Carros importados• Mudar o nome Jomila
106
211
Maneiras de melhorar a discussão de Cenários GE 10
• Convocar especialistas• Nivelamento de conceitos dos funcionários• Discussões preliminares• Consolidação preliminar• Distribuo o resultado da Consolidação• Metodologia de discussão• Pesquisa de informações de mercadoPesquisa
prévia de dados / informações• Reavaliação das previsões passadas• Prática de trabalho em equipe• Nivelamento de conceitos
212
Aspectos da Discussão de Cenários (GE10)
• Muito subjetivo• Complexidade• Falta de consenso• Falta de convergência (otimismo, pessimismo)• Falta de dados• Falta de conhecimento do modelo econômico• Falta embasamento
107
213
Maneiras de melhorar a discussão de Cenários GE 10
• Convocar especialistas• Nivelamento de conceitos dos funcionários• Discussões preliminares• Consolidação preliminar• Distribuo o resultado da Consolidação• Metodologia de discussão• Pesquisa de informações de mercadoPesquisa
prévia de dados / informações• Reavaliação das previsões passadas• Prática de trabalho em equipe• Nivelamento de conceitos
214
Forças Fraquezas1. Carteira de clientes2. Credibilidade3. Localização4. Atendimento personalizado5. Experiência6. Diversificação7. Tradição
1. Tempo de reparo alto2. Falta de infra3. Falta de capital4. Falta diferenciação5. Defasagem tecnológica6. Mão de obra desatualizada7. Limpeza/apresentação
108
215
Análise do Ambiente Interno 1Tipo Competências Atuais Capacidades Atuais
Crítica
Vanguarda
Central (Core)
Complementar
Manutenção CorretivaInfra OficinaEquipe de mecânicosProprietário
Atendimento personalizado
“Gestão de Pessoal”
Banco de DadosProprietário
216
I.3-Análise do Ambiente Interno
A organização hoje apresenta demasiada centralização decisória gerando a principal restrição ao crescimento da empresa no empenho do proprietário. Diversos pontos positivos foram observados (tradição, localização, atendimento, credibilidade, etc) tornando a empresa competitiva aos moldes do mercado atual. Os novos entrantes gerarão uma reversão neste quadro ressaltando os pontos negativos da empresa (defasagem tecnológica, falta de capacidade, produtos commodities, etc)
109
217
I.2 - Análise do Ambiente Externo
A análise feita aponta grande e crescente competitividade no setor de manutenção automotiva corretiva, principalmente por parte das concessionárias e congêneres. Novas tecnologias de diagnóstico gerarão novos entrantes (novos empresas) que alterarão o balanceamento de forças nesta indústria, privilegiando as empresas intensivas em tecnologia. Para nossa oficina, o aproveitamento desta renovação tecnológica é essencial. Podemos citar que o governo não apresenta ameaça de mudanças de regras a não ser pelo estímulo a renovação da frota nacional.
Esta situação implicará certamente na capacitação da mão de obra e no acesso à tecnologia de ponta.
218
Tática BCG GE 34
• Investimento em conversão de motores para gás• Parcerias com serviços complementares• Investimento em tecnologia de diagnóstico• Especialização de serviços
110
219
Missão
• Somos uma empresa integradora de soluções automotivas no Rio de Janeiro oferecendo produtos e serviços sinérgicos com uma ampla base de parcerias zelando pelo patrimônio dos clientes
• Qualidade• Honestidade• Pontualidade• Transparência• Respeito ao meio ambiente• Preço
Valores
220
Visão
• Seremos a referência em geração de soluções integradas automotivas através de parcerias de valor, inovação tecnológica privilegiando a satisfação dos clientes
111
221
Análise do Ambiente InternoTipo Competências Futuras Capacidades Futuras
Crítica
Vanguarda
Central (Core)
Complementar
DiagnósticoEquipamentosEquipe
Desenvolvimento de soluções Consultores
Planejamento Estratégico Verba, Equipe
MKT Rel
Tecnologia Gerencial (TI)Modelo de Qualidade
Certificadores
222
Táticas
• Investimento em equipamentos• Capacitação de colaboradores• Marketing de Relacionamento
112
223
Porter
• Diferenciação– Lava-jato– Dignóstico– Business plan
224
Táticas do Modelo SWOT – GE10
Negociação com autopeçasFlexibilização de formas de pagamento
Aumento de preços de autopeças e experiência
Redesenho de processosVias mal conservadas, tempo de reparo elevado e acirramento da concorrência
ParceirasBusiness planInvestimento em equipamentos
Conversão de motores e maquinário obsoleto
Kits promocionais sazonais com peças e serviços
Sazonalidade e atendimento personalizado
Promoções + linha de créditoQueda do poder aquisitivo e carteira de cliente
TáticaCombinação
113
225
Táticas do Modelo SWOT GE10
Investimento em MKT de Relacionamento- Cartão de fidelidade, etc
Não renovação da frota e clientela fixa
Treinamento de mão de obraLegislação ambiental e profissionais não qualificados
TáticaCombinação
226
Táticas BCG GE10
• Desinvestimento total
• Investimento em novos produtos e serviços– Especialização– Leva e não traz– Escola de treinamento (motoristas em geral, etc)– Parceria com concessionárias / outras oficinas para serviços
alta demanda– Manutenção de frotas– Fusão– Manutenção preventiva / parceria
114
227
Estratégias e Tática GE 10
• Direcionador: Construção de referência– Mudança do nome– Marketing de Relacionamento– Implementação de equipe de geração de negócios
• Estruturante: Investimento em Infraestrutura– Investimento em equipamentos de diagnóstico– Desinvestimento em maquinário obsoleto– Business plan / sócio capitalista– Capacitação de colaboradores / parceiros
228
Cenário Provável– GE 34• PROVÁVEL• Economia / Política
– Taxa SELIC – 24% até dez/2003– Câmbio – R$ 3,00 a R$ 3,30– Banco central “passa” a intervir– Desemprego diminui –> 16%– Reforma Previdenciária ou
Tributária (jan/2004)– PIB Crescimento 1% (2003)– Inflação 9% a 11%
• Sociedade– Criminalidade estável– Distribuição de renda mínima
forçada– Tendência a consumo de bens
essenciais de baixo custo• Mercado
– Não há renovação da frota / aumento da manutenção
– Aumento de conversão – Aumento de álcool– Bi-combustível– Aumento da tecnologia embarcada– Aumento da oferta de soluções de
segurança
• OTIMISTA• Economia / Política
– Taxa SELIC – 18% até dez/2003– Câmbio – R$ 2,70 – 3,00– Banco central “passa” a intervir– Desemprego diminui –> 16%– Reforma Previdenciária ou
Tributária (jan/2004)– PIB Crescimento 1% (2003)– Inflação 9% a 11%
• Sociedade– Criminalidade estável– Distribuição de renda mínima
forçada– Tendência a consumo de bens
essenciais de baixo custo• Mercado
– Não há renovação da frota / aumento da manutenção
– Aumento de conversão – Aumento de álcool– Bi-combustível– Aumento da tecnologia embarcada– Aumento da oferta de soluções de
segurança
• PESSIMISTA• Economia / Política
– Taxa SELIC – 26,5% até dez/2003– Câmbio – R$ 3,30 a R$ 3,60– Banco central “passa” a intervir– Desemprego diminui –> 16%– Reforma Previdenciária ou
Tributária (jan/2004)– PIB Crescimento 1% (2003)– Inflação 9% a 11%
• Sociedade– Criminalidade estável– Distribuição de renda mínima
forçada– Tendência a consumo de bens
essenciais de baixo custo• Mercado
– Não há renovação da frota / aumento da manutenção
– Aumento de conversão – Aumento de álcool– Bi-combustível– Aumento da tecnologia embarcada– Aumento da oferta de soluções de
segurança
115
229
Táticas Cenários
• Investimento em imagem– Troca do nome
• Qualificação da MO• Investimento em equipamentos• Mudança de foco: carros fora de linha• Business plan / obtenção de sócio capitalista• Diferenciação: promoção• Cooperativa (cluster)
230
Cenários• Economia/Política
– Reformas passam em 2003 com alterações (previdência e fiscal)
– Déficit cai muito– Estabilidade política até
2006 mas apoio cai até 2004
– Taxa de juros 15% a 20% 2004
– Recessão americana até 2003
• Tecnologia– Estabilização da tec atual– Motores bi-combustível /
gás aumenta– Diagnose– EDI Concessionárias /
credenciadas
• Economia/Política– Reformas passam até 2004
com alterações (previdência e fiscal)
– Déficit cai– Estabilidade política até
2005 mas apoio cai até 2004
– Taxa de juros 20% a 22% 2004
– Recessão americana até 2004
• Tecnologia– Estabilização da tec atual– Motores bi-combustível /
gás aumenta– Diagnose– EDI Concessionárias /
credenciadas
116
231
Ameaças Oportunidades1. Concessionárias /
congêneres2. Melhora do transporte
coletivo3. Aumento da tecnologia4. Aumento da garantia5. Oficinas de diagnóstico6. Aumento do preço de peças7. Insegurança da sociedade
1. Redução da taxa de renovação da frota
2. Especialização3. Produtos agregados4. Parceiras / convênios5. Terceirização
GE10
232
Forças Fraquezas1. Carteira de clientes2. Mão de obra experiente3. Tradição4. Personalização do serviço5. Credibilidade6. Preço competitivo x
concessionárias7. Multi-marca8. Localização
1. Garantia menor2. Falta de capital3. Defasagem tecnológica4. Pouca escala5. Preço pouco competitivo x
congêneres6. Pouco eficiência7. Pouca tecnologia de gestão
/ TI8. Gestão familiar
GE10
117
233
Táticas SWOT GE31
• A1F1 A4F5 O1F1 – Investimento em MKT Relacionamento– Mala direta, promoções– Aumento da carteira de clientes por MKT Rede
• A1 f1 A4F5 – Serviço de manutenção preventiva• O2f3 f2 - Investimento em novos equipamentos
– Leasing, comodato, business plan / sócio capitalista / SEBRAE
• O5F5 – Tercerização de serviços gerais (complementares ou capacidade temporária)
• O3F1 – Investimento em serviços
234
Táticas do Modelo SWOT – GE34
Transporte de clientesLocalização e segurança
Diversificação e aumento da rivalidade da concorrência
Investimento em MKT Institucional / Relacionamento
Localização e envelhecimento
Parcerias com autopeças (eliminação estoque)Investimento em capacidade de atendimento
Tradição e envelhecimento da frota
Investimento em capacitação de colaboradores
Tecnologia embarcada e mão de obra
Desenvolvimento de business planObtenção de sócio investidor
Aumento do custo do investimento e carteira de clientes
TáticaCombinação
118
235
Táticas do Modelo SWOT – GE34
TáticaCombinação
236
BCG
Alto
Baixo
Alta Baixa
Potencial deCrescimentodo Negócio
Participação de Mercado Atual do Negócio
Estrela Criança-Problema
Vaca Leiteira Cão
Mecânica
Funilaria e PinturaReparo elétrico
119
237
Táticas do Caos
• Treinamento para Diagnóstico• Investimento em equipamentos de diagnóstico• Investimento em sistema de orçamento
238
Missão
• Somos a empresa inovadora de geração de soluções automotivas no Rio de Janeiro para veículos seminovos buscando a melhor relação custo benefício do mercado em rede de parcerias integradas para pessoas físicas e jurídicas.
• Qualidade• Ênfase na segurança• Privacidade• Inovação/criatividade• Transparência / Honestidade com o cliente
Valores
120
239
Visão
• Seremos a referência em soluções automotivas inovadoras através do uso estratégico de TI, valorização do colaborador, respeito ao meio ambiente, lucratividade dos parceiros
240
Visão GE9
• Seremos a referência em soluções automotivas integradas do Rio de Janeiro através de tecnologias de informação e mecânicas, agregando valor aos nossos clientes, parceiros e acionistas.
121
241
Core business Ideal (GE 31)
• Integrador de Soluções Automotivas
242
Missão (GE 31)
• Prover soluções de serviços automotivos integrados nos prazos e custos compatíveis, oferecendo comodidade e visando a satisfação do cliente
122
243
Valores (GE 31)
• Honestidade• Qualidade• Segurança• Comprometimento com Prazos, Qualidade, Precisão• Transparência• Respeito pelo cliente
244
Visão (GE 31)
• Seremos a referência em integração de soluções de serviços automotivos do Rio de Janeiro através de atendimento diferenciado, tecnologia da informação, parcerias e desenvolvendo relações de lucratividade geral.
123
245
Análise do Ambiente Interno 1Tipo Competências Atuais Capacidades Atuais
Crítica
Vanguarda
Central (Core)
Complementar
Manutenção AutomotivaOficinaEquipe
Atendimento PersonalizadoCarteira de ClientesDono
246
Análise do Ambiente InternoTipo Competências Futuras Capacidades Futuras
Crítica
Vanguarda
Central (Core)
Complementar
Diagnóstico Equipamentos
Gestão de TI Recursos + parceiro
Desenvolvimento de novos serviços
Desenvolvimento de parcerias
Planejamento Estratégico
Equipe de desenvolvimento
Coordenação estratégica
Certificação de qualidade Equipe de auditores/certificadores
Gestão de Franquias
124
247
Táticas Compet/Capac
• Capacitação de equipe• Montagem de equipe de consultores• Investimento em diagnóstico• Desenvolvimento de parcerias• Desenvolvimento de sistemas de informação• Coordenação estratégica• Desenvolver business plan / investidor• Modelo de qualidade
248
Estratégia• Estruturantes: REMODELAÇÀO EMPRESARIAL
– Desenvolver Business Plan– Obter Investidor Risco– Desenvolver rede de parceiros– Planejamento Estratégico– Investimento em Tecnologia de Diagnóstico– Capacitação de colaboradores– Investimento em Tecnologia da Informação
• Direcionadoras: DESENVOLVIMENTO REFERENCIAL– Desenvolver Certificação de Qualidade– Equipe de Consultores / Auditores
• Responsáveis: DIFERENCIAÇÃO COM ENFOQUE– Desenvolvimento de novas soluções– Investimento em MKT Rel– Investimento de Mkt Institucional– Estruturação de Inteligência Competitiva
125
249
Estratégia
• Direcionadora: CONSTRUÇÃO DE REFERÊNCIA– Investimento em MKT Rel– Desenvolvimento de business plan– Captação de recursos
• Estruturante: INOVAÇÃO– Investimento em tecnologia de diagnóstico– Desenvolvimento de sistemas de informação
• Responsável: GERAÇÃO DE VALOR– Desenvolvimento de parcerias– Pesquisa de tecnologias – Desenvolvimento de soluções automotivas– Investimento em capacitação
250
Estratégias
• Direcionadora: Desenvolvimento de Marca– Investimento em MKT– Desenvolvimento de parcerias
• Estruturante: Reversão Operação– Investimento em tecnologia de diagnóstico– Capacitação de colaboradores – Desenvolvimento de Business plan– Investimento em solução de TI– Venda de equipamentos obsoletos
• Responsável: Revolução Operacional– Redesenho de processos– Desenvolvimento de soluções automotivas
• Oportunista: Expansão do negócio– Desenvolvimento de negócios de compra e venda para clientes– Desenvolvimento de franquias