Download - Ferramentas Para A Qualidade
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Sistemas de Informação da Administração Pública
3 - Da automatização à inteligência dos processosFerramentas para a Qualidade
Luís Vidigal
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Ferramentas para a Qualidade
• Fluxograma• Brainstorming• Método de Análise de Pareto• GUT – Gravidade, Urgência e Tendência• Diagrama de Causa e Efeito• Não-conformidade do dia-a-dia (6 σ)• Lista de verificação para assegurar o plano de acção
(5W2H) • Iceberg (tangível e intangível)• Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)• Método DMAIC• Os 5 S da administração japonesa (Keizen)
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Diagrama de fluxo
Elipse: demarca o ponto de inicio de um processo
Rectângulo: no seu interior descreve-se objetivamente uma operação
Setas: indica as fases de seqüência do processoLosango: determina pontos onde serão tomadas decisões vitais sobre o processo
Terminação: indica o limite final do processo
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Modelo de Fluxo
Exemplo do quotidiano: ligar a tv
não
não
não
sim
sim
Ligar a tv
ImagemAparece?
O fio estaconectado?
Conectar o fio
Imagemaparece?Imagem boa?
Operar ajustes Imagem boa?
Assistir à tv
Chamar um técnico
sim
não
não
sim
sim
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Brainstorming
Trabalho em grupo é fundamental
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Este principio também conhecido “lei dos 80:20”pode ser detalhado das seguintes formas:
• 20% do tempo despedido com itens importantes são responsáveis por 80% dos resultados
• 20% dos clientes representam 80% da facturação• 20% das empresas detêm 80% do mercado• 20% dos defeitos são responsáveis por 80% das
reclamações• 20% dos problemas representam 80% dos custos
de desperdícios 6
Princípio de Pareto
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Método G.U.T.
Valor GravidadeCausa:
UrgênciaExige:
TendênciaTende:
GxUxTMáximo
5 Elevação de custos
Acção imediata
Agravar rapidamente
125
4 Insatisfação Acção rápida aumentar 64
3 Atrasos Acção pausada
estabilizar 27
2 Desorientação acompanhar ajustar 8
1 Poucas reclamações
Pode esperar acomodar 1
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Causa e efeito
• Também chamado de “diagrama de espinha de peixe” ou “diagrama de Ishikawa”
• É uma ferramenta destinada a relacionar as causas de desvios trata-se de um instrumento voltado para a analise de Processos produtivos
• Um modelo especial de diagrama de causa e efeito é o 6 Ms. (medida, método, mão-de- obra, matéria-prima, meio ambiente e máquina).
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Diagrama de causa e efeito - 6 MDiagrama de causa e efeito - 6 M
CAUSAS PRINCIPAIS – POUCAS VITAIS EFEITO
Meio Ambiente Mão-de-obra Métodos
Matéria-prima Máquinas Medidas
PROBLEMA
META
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UM SIGMA É….
Desvio padrão: mede o afastamento em relação a um valor central.
Ele é representado tipicamente pela letra grega “ σ”.
1σ
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Importância da redução de variação
• Para melhorar a performance do processo, tem que se reduzir a variação.
Gama de variaçãoMuito grande comparadoCom as especificações
Pequena comparado
Variação
Defeitos
Muito Cedo Muito tarde
Prazo de entregaRedução de
Prazo de entrega
Defeitos
Muito Cedo Muito tarde
Gama de variação
Com as especificações
Menos variação possibilita:- Maior previsibilidade do processo- Menos desperdício e retrabalho, o que abaixa os custos- Produtos e serviços melhores e mais duráveis- Clientes mais satisfeitos
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Níveis de Performance
“Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio em relação a um valor determinado
“Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio em relação a um valor determinado
Sigma
1 σ2 σ3 σ4 σ5 σ6 σ
Defeitos p/milhão680.000298.000
67.0006.000
4003,4
68%29,8%0.67%0,006%0.0004%0,0000034%
Porcentagem de rejeição
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O Quanto é Bom o Desempenho de Six Sigma?
Sigma
123456
Defeitos p/milhão
Requisito
23
45
6
Média dos dados da Indústria
1
680.000298.00067.0006.0004003,4
Medir a evoluMedir a evoluçção da qualidade do processoão da qualidade do processo
Defeito! OK!
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O 6 Sigma como uma Filosofia
O 6 Sigma como uma Filosofia• Desperdiça menos de 10% dasvendas em custo de falhas• Produz 3,4 defeitos por milhão deoportunidades• Confia na Capacidade de processoque NÃO produz defeitos• Sabe que a organização de altaqualidade também É a organizaçãode baixos custos• Tem uma metodologia para recolhere analisar as informações• Faz Benchmark com o melhor domundo• Acredita que 99% é inaceitável!
3 Sigma• Desperdiça de 20 a 30% das vendasem custo de falhas• Produz 66.807 defeitos por milhão de oportunidades• Confia na inspecção para encontrardefeitos• Acredita que a alta qualidade é cara
• Não tem uma abordagem disciplinadapara recolher e analisar os dados• Faz Benchmark com o concorrente
• Acredita que 99% é bom o suficiente
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Lista de Verificação5 Ws e 2 Hs
What? O que? O que deve ser feito?
When? Quando? Quando deve ser feito?
Where? Onde? Quem deve fazer?
Why? Por Que? Porque é necessário fazer?
Who? Quem? Quem é a equipe responsável?
How? Como? Como vai ser feito?
How much? Custo? Quanto vai custar?
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Não Qualidade: Os verdadeiros Custos
O iceberg encoberto O iceberg encoberto éé 10X maior que a parte vis10X maior que a parte visíível...vel...
Sucata
Retrabalho
InspecçãoGarantia
Rejeições
Perda de vendas
Entrega parcial
Alterações de engenharia
Tempo de ciclo longo
Custos de remessasextras Excesso de inventário
Custos Tradicionais da Qualidade
Custos da Qualidade escondidos
(tangível)
(Facilmente Identificados)
(Difíceis de medir)
Perda da lealdade do cliente
Mais setups
Insatisfação do cliente
Desgaste com o cliente Adiamento de instalações
Moral do empregado, produtividade, retorno
Viagens desnecessárias
Horas extraordinárias
Penalidades & Danos
Acordos de vendas
Perda de oportunidades
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O Ciclo do MASPMetodologia de Análise e Solução de Problemas
Controlo demonstrado Controlo demonstrado no novo nno novo níívelvel
DefiniDefiniçção e ão e organizaorganizaçção do ão do
projectoprojecto
MudanMudançça na atitudea na atitude
MudanMudançça na a na organizaorganizaççãoão
DeclaraDeclaraçção da missão e ão da missão e selecselecçção do tempoão do tempo
Jornada de diagnJornada de diagnóósticostico
MudanMudançça no a no conhecimentoconhecimento
IdentificaIdentificaçção das causas ão das causas primprimááriasrias
Controlo demonstrado Controlo demonstrado no novo nno novo níívelvel
Jornada de Jornada de correccorrecççãoão
ImplementaImplementaçção da ão da solusoluççãoão
RetenRetençção dos benefão dos benefíícioscios
MudanMudançça nos a nos resultadosresultados
Identificação do Problema
ObservaçãoAnálisePlano de Acção
Acção
Verificação
Padronização
Conclusão
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O método DMAIC
D - Define (Definir): Definir com precisão o âmbito do projeto.M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário.l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
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Os 5 S da Administração Japonesa(Keizen)
• SeitonProvidenciar a ARRUMAÇÃO e deixar tudo em ORDEM
• SeiriEvitar o DESNECESSÁRIO
• SeisoManter sempre LIMPO
• SeiketsuManter a HIGIENE
• ShitsukeDISCIPLINA
KaizenMudança para Melhor
Melhoria contínua
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• “Só fazemos melhor, aquilo que repetidamente insistimos em melhorar.
• A busca da excelência não deve ser objectivo.
• E sim um hábito”• Desse pensamento que surge o Kaizen e
o Seis Sigma actuais.
Aristóteles 384 – 322 AC