Download - Empreendedorismo e Planeamento estrategico
Universidade ZambezeFaculdade de Ciências e Tecnologias
Engenharia Civil – 4º Ano – Laboral
TEMA: Empreendedorismo e Planeamento Estratégico
7º Grupo
Discentes:
Benedito N. B. B. Sitole
Ivan Rodrigues
Izequiel Gonçalo
Timóteo Nicola
Docente:
Dr. C. José A.Viguera Moreno
Beira, Setembro de 2015
Índice
Introdução...........................................................................................................................................1
Objectivos...........................................................................................................................................2
Empreendedorismo.............................................................................................................................3
Requisitos prévios ao arranque do negócio.....................................................................................3
Erros frequentes do empreendedor..................................................................................................7
Planejamento estratégico...................................................................................................................10
Propostas clássicas de técnicas auxiliares para formulação da estratégia.....................................10
Ciclo de vida do produto...............................................................................................................10
Matriz do Boston Consulting Group.............................................................................................12
Conclusão..........................................................................................................................................14
Bibliografia.......................................................................................................................................15
Introdução
É facto que com a globalização o mercado como um todo está bastante competitivo, provocando uma
participação de mercado cada vez mais reduzida. A tendência da actividade empreendedora tem sido
bastante notável com o passar do tempo, acompanhado a este fenómeno a necessidade de integrar o
conhecimento mais aprofundado na área de inovação e administração de produtos e serviços em
diversos ramos de actuação tornou-se imperioso.
No presente trabalho abordaremos acerca do empreendedorismo e planeamento estratégico,
focalizando mais nos requisitos para se iniciar um negócio, definição e posicionamento do negócio
erros frequentes do empreendedor e apresentaremos alguns pontos que ajudam a evitar o insucesso.
No tema do planeamento estratégico abordaremos acerca Propostas clássicas de técnicas auxiliares para
formulação da estratégia.
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Objectivos
Geral
- Sistematizar conhecimentos acerca do empreendedorismo e relacionar o planejamento estratégico
com a actividade empreendedora.
Especifico
- Avaliar o processo da criação de um negócio;
- Entender a importância da aplicação de estrategias na actividade empreendedora
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Empreendedorismo
Sengundo o manual elaborado pela INDE (Noções de empreendedorismo para ensino secundário
Geral) pode – se definir empreendedorismo como sendo um processo de criar algo diferente e com
valor, dedicando tempo e esforço necessário, assumindo riscos materiais, psicológicos e sociais
correspondentes e recebendo as consequentes recompensas económicas e sociais, de forma individual
e colectiva.
De salientar que segundo o mesmo manual a palavra empreendedor, surgiu na França por volta do
secculo XVII e XVIII, com o objectivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o
progresso económico mediante novas e melhores formas de agir.
Empreendedor é o indivíduo que detém uma forma inovadora, de se dedicar às atividades de
organização, administração, execução; principalmente na criação de riquezas, na transformação de
conhecimentos e bens em novos produtos, mercadorias ou serviços; gerando um novo método com o
seu conhecimento.
Requisitos prévios ao arranque do negócio
Dentro das pesquisas efectuadas pelo grupo na rede de comunicação mundial (internet), no Portal da
revista Traduçõoes postado por Valdiron M. Lima às 07:56 encontramos uma abordagem acerca dos
assuntos relaccionados com os requisitos prévios ao arranque do negócio. Segundo a mesma revista,
são cinco requisitos bases a serem tomados em conta no arranque de um negócio:
1) CONCEITO DO NEGÓCIO: O futuro empreendedor deve descrever detalhadamente as
necessidades dos futuros clientes, dos produtos ou serviço que serão oferecidos e a adequação do
preço ou custo aos clientes. Nesse ponto, ainda deve se testar suas ideias, identificar as dificuldades e
apresentar soluções às mesmas. Faz-se mister a clareza por completo da actividade que será
empreendida. Pergunte a si mesmo: tenho conhecimento do que pretendo fazer? Estou ciente de todos
os riscos? Sei quais são as necessidades de meus clientes potenciais? Meu produto ou serviço terá
boa aceitação? Na elaboração desse ponto, o empreendedor utiliza pesquisa pessoal, observação
detalhada, imaginação, criactividade e simulação de compra (oferecer seu produto ou serviço a
futuros clientes). Por exemplo, se for abrir uma fábrica de chocolates, produza alguns exemplares e
apresente a seus clientes. De acordo com a aceitação do produto poderá ir avante com sua idéia, ou
deverá fazer alguns ajustes, ou até mesmo mudá-la.
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2) CONHECIMENTO: Ao abrir um negócio ou participar da elaboração de um produto ou serviço é
necessário ter conhecimento sobre os mesmos. Quando o empreendedor tem apenas noções básicas é
necessário buscar outras fontes de pesquisa (pessoas, franquias, colaboradores etc) complementares.
3) CONTACTOS: Todo negócio é feito por e com pessoas. O empreendedor lidará com clientes,
fornecedores, concorrentes, consultores, contadores, funcionários etc. então, é preciso manter a
agenda ou o banco de dados actualizados. Porque os contactos acontecem em todo processo de
implantação do negócio. Ou seja, antes do negócio propriamente dito, pós-compra e pós-venda é
necessário que procure manter a lista de contactos em dia.
4) RECURSOS: Para a implantação de qualquer tipo de negócio se faz necessário que se viabilize
todos os tipos de recursos. A permanência do negócio no mercado é determinada pela capacidade e
habilidade de recrutar e administrar os diversos tipos de recursos. Os recursos financeiros, capitais de
giro e outros, conhecidos como capital dinâmico, são aplicados em um negócio para gerar retorno. Já
os recursos potenciais financeiros são aqueles que não estão sendo usados, mas está disponível ao
empreendedor, por exemplo, dinheiro e crédito que estão à sua disposição. Hoje em dia, ficou muito
fácil obter crédito para abrir ou investir em negócios. Porém, não se pode esquecer de pessoas que
abriram suas empresas com quantias irrisórias.
5) ENCOMENDAS: Não existe actividade comercial sem clientes, daí a necessidade de analisar se o
novo negócio terá clientes em número suficiente. Pode considerá-los como o ar que oxigena a vida
dos negócios, sem eles a empresa morrerá. Antes de abrir um empreendimento, ou lançar um produto
ou serviço é necessário que se faça uma pesquisa de mercado e simulações para descobrir a demanda
futura.
Definição e posicionamento do negócio
A definição do negócio exige a clarificação de “o que vamos fazer”: as propostas a apresentar aos
clientes, as alternativas tecnológicas a empregar, os nichos de mercado a abordar. Trata-se, em
definitivo, de fazer um plano que permita conhecer e fixar o campo de batalha onde será exercida a
actividade empresarial.
1. O ponto de partida: determinar os critérios de análise do negócio. Para determinar o âmbito de
actuação da empresa, o negócio deve ser inicialmente entendido em sentido amplo, como algo que
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transcende o produto ou serviço, para posteriormente analisar segmentos mais específicos. Um
método de segmentação passa por analisar e integrar os três grandes eixos do negócio - Produto,
Mercado e Tecnologia:
Produto
- É necessário avaliar os distintos “quês” que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de
negócio que se pretende instalar. As necessidades a satisfazer reflectem-se em produtos concretos,
com exigências e níveis de equipamento muito distintos.( Eduardo García Erquiaga)
Mercado
Os critérios de classificação do “onde” podem também ser múltiplos. Tem que se escolher aquele que
resulte mais enriquecedor para a concretização dos vários âmbitos de actuação possíveis da empresa.
Pode ser o mercado geográfico, o canal de distribuição ou o cliente-alvo. (Eduardo García Erquiaga)
Tecnologia
Existem alternativas tecnológicas que apresentam graus muito diferentes de aceitação e representam
vantagens ou inconvenientes muito variados. Há que perceber que opções existem (uma prospecção
da tecnologia utilizada pela concorrência é de extrema utilidade).
2. A escolha do terreno
Uma vez estabelecidas as variáveis que nos permitirão escolher um “campo de batalha”, devemos
começar a concretizar as distintas alternativas que cada variável nos apresenta, e a perceber as suas
inter-relações:
A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto ou serviço que a satisfaz - queremos
apontar à necessidade básica, concentrando-nos assim num segmento de qualidade mais baixa, ou a
necessidades mais complexas e sofisticadas, que exigem produtos/serviços de maior valor
acrescentado?
O Mercado – que alternativas existem? Quais as diferenças entre vender ao público ou a retalhistas?
A lojas especializadas ou grandes superfícies? A segmentos mais altos ou mais baixos?
A alternativa tecnológica - que diferentes tecnologias podemos empregar? Quais as vantagens e
inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos são impostos pela concretização do “quê” e do
“onde/a quem”?
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3. Procurar os motivadores de compra ou factores de êxito
Já escolhemos algumas variáveis que nos permitem segmentar o negócio potencial.
É chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa que queira
conquistar cada um dos nichos de mercado identificados. Para tal, é fundamental colocar-nos no
lugar do cliente e do mercado, para identificar os componentes da qualidade percebida em cada
segmento. Assim perceberemos quais os critérios básicos a cumprir para ter êxito nesse terreno
em particular. Escolher o segmento errado e competir num âmbito que não é o nosso é
frequentemente causa de fracasso. Uma pequena empresa artesanal poderá responder às
exigências de volume e preço de uma grande superfície? Ou poderá uma empresa de grandes
volumes comercializar com êxito em pequenas lojas especializadas, que consomem baixas
quantidades e exigem embalagem cuidada e qualidade superior?
Começamos assim a conhecer as exigências e os factores críticos de êxito em cada segmento
(trinómio produto-mercado-tecnologia). Há agora que perceber como se posicionam os
competidores em cada segmento, e confrontar as exigências particulares de cada nicho de
mercado com as nossas próprias competências e recursos.
4. Identificar os competidores e localizá-los em cada segmento
Este passo requer um grande esforço de recolha de informação e conhecimentos sobre os
competidores a enfrentar, já instalados no mercado ou que, previsivelmente, se venham a instalar
no curto prazo. Se o fizermos bem, saberemos quem está onde, e quem vai melhor ou pior no
sector. Conhecendo o seu modo de funcionamento, podemos avaliar as nossas possibilidades de
êxito. Podemos descobrir segmentos “desocupados” onde podemos apresentar uma mais-valia, ou
encontrar segmentos saturados onde a rivalidade é enorme. Esta investigação permitirá identificar
algumas das ameaças e oportunidades do nosso negócio, ajuda-nos a determinar se a nossa
posição competitiva é razoável hoje e tem possibilidade de melhorar no futuro, e se a
conseguimos localizar num segmento que seja atractivo agora e no futuro.
5. Escolher o âmbito de actuação em função da sua atractividade e das capacidades do
empreendedor
Neste último passo o empreendedor determina o seu negócio. Já avaliou os aspectos mais gerais e
aprofundou os detalhes de cada segmento. É o momento de escolher o campo de operações, avaliar
onde é mais aconselhável desenvolver a sua actividade. Para isso há que ser o mais objectivo possível
e, partindo do auto-conhecimento, perceber se é possível responder com eficácia às exigências de
cada
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Erros frequentes do empreendedor
Segundo Eduardo García Erquiaga, os erros que frequentemente se observam no empreendedor são:
1. Acreditar que basta uma ideia e dinheiro para ter um negócio
O primeiro grande erro é assumir que uma boa ideia somada a algum capital significa
necessariamente um bom negócio.
Antes de mais porque é necessário perceber que uma ideia não é um projecto: uma ideia não é mais
do que um novo uso para um produto, uma alternativa tecnológica para um processo, um novo
artigo para comercializar.
Já um projecto exige adicionar à ideia inicial uma reflexão apurada sobre a adequação ao mercado;
um trabalho de escuta a potenciais clientes, fornecedores e/ou sócios; previsões económicas;
reflexão sobre as nossas competências e limitações.
Para passar da ideia ao projecto existe um grande esforço de diagnóstico e de desenho do novo negó-
cio.
Se após este trabalho prévio se concluir que o projecto é coerente, vendável e viável do ponto de
vista económico e financeiro, então, juntamente com o dinheiro necessário, será possível criar uma
empresa com boas possibilidades de vir a ter sucesso.
2. Assumir que o mercado é perfeitamente racional e que pensa e age como nós
O empreendedor não deve assumir que todos os agentes agem racionalmente e que seguem os seus
critérios de racionalidade.
Um erro frequente é partir do princípio que os consumidores estarão dispostos a mudar mesmo que
isso implique uma alteração no seu estilo de vida e hábitos de consumo.
É preciso estar consciente que as tendências sócio-culturais não evoluem em função do nosso pro-
jecto. É nossa obrigação antecipar essa evolução e ocupar o nosso espaço no mercado, mas sempre
de forma realista, informada e sem excesso de optimismo.
3. Sobrestimar as suas capacidades
Um erro frequente é sobrestimar algumas das suas capacidades ou competências subestimando as
dos concorrentes. Nada melhor do que ser realista nesta avaliação para enfrentar da melhor forma os
desafios que vão surgindo.
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4. Ter dificuldade em assumir as próprias limitações
Procurar o êxito competindo com os grandes, ou no terreno dos grandes, quando se é pequeno, é
causa de fracasso de muitas empresas. O segredo está em definir o negócio com consciência das
suas limitações.
5. Indefinição na hierarquia da empresa
É tentador, no arranque de um negócio, criar uma “empresa de amigos”, sem hierarquia nem chefes.
Contudo, é aconselhável pensar, desde o início, a médio e longo prazo. É vital saber quem manda,
quem assume responsabilidades, quem dá a cara, em resumo, definir claramente a hierarquia da
organização. De forma a que, quando surgirem os primeiros problemas (que são inevitáveis), estes
sejam ultrapassados com maior facilidade sem criar “traumas organizativos” ou afectar a estrutura
accionista da empresa.
6. Ter demasiados tripulantes no barco
Os jovens empreendedores têm uma tendência natural para “engordar” a estrutura da empresa.
“Nesta empresa cabem todos” (o irmão, a namorada, o primo, os amigos...). Neste momento da
empresa o planeamento deve ser o contrário: a estrutura deve ser a estritamente necessária. De outra
forma, desperdiça-se a grande vantagem que é partir do zero (relativamente a empresas já instaladas
que têm, regra geral, estruturas mais pesadas).
Para ter a certeza que a estrutura é montada atendendo exclusivamente ao negócio, poderá ser útil
responder a algumas questões relativamente a cada um dos participantes no projecto:
- O que traz ao projecto (a nível de perfil empreendedor, competências técnicas e de gestão,
conhecimento do mercado, experiência profissional, carteira de clientes, recursos financeiros, rede
de contactos, etc.)?
- Sem este elemento o que é que o projecto perdia?
- É possível substituir este elemento por outro que já esteja no projecto e que tenha competências
mais abrangentes, ou recorrendo ao outsourcing (fazer uma análise custo-benefício da
“substituição”)?
7. Assumir que inovação é tudo
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A inovação só por si é habitualmente encarada como algo positivo na avaliação de uma empresa.
Normalmente a inovação subentende uma majoração em projectos de apoio a PMEs. Contudo, a
inovação não deve ser um fim em si, mas sim um meio que:
- Origine efectiva criação de valor;
- Permita satisfação de necessidades reais do mercado;
- Contribua efectivamente para o sucesso do projecto.
Há que evitar a “tecnoluxúria”, a incorporação do novo sem uma contextualização empresarial, sem
que haja efectiva satisfação de necessidades. Inovação não é só tecnologia: é também gestão,
marketing, estratégia, serviço, etc. O melhor projecto não tem de ser o mais “tecnológico” ou o mais
“atraente”. O melhor projecto de empresa é o que funciona e sobrevive.
8. Confundir Negócio com Produto
Um negócio não é um produto, nem um mercado, nem um processo inovador. Um negócio é tudo
isto e muito mais. Um negócio é a conjugação de um “O quê”, um “Onde”, um “A quem”, um
“Como”, que nos permita satisfazer necessidades concretas. Só com uma resposta integral que
considere em simultâneo todos estes aspectos o empreendedor pode acertar no desenho da nova
empresa.
Como evitar o insucesso
São mais, muitos mais, os que falham na criação de um negócio do que os que alcançam elevado
êxito empresarial. Embora não exista nenhuma receita milagrosa, há algumas regras que ajudam a
prevenir o insucesso de um negócio:
1. Preparar o início do negócio (analisando as motivações do empreendedor e definindo
metodicamente o seu campo de actuação);
2. Elaborar o Plano de Negócios, de forma rigorosa e utilizando cenários realistas;
3. Definir uma estratégia clara para a empresa;
4. Seleccionar a equipa mais adequada;
5. Organizar a empresa da forma que melhor se ajusta aos seus objectivos e às características do
âmbito de actuação escolhido.
6. E trabalhar muito
A razão que leva alguém a criar o seu próprio negócio não é habitualmente apenas uma mas sim a
combinação de várias motivações.
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Antes de iniciar um projecto empresarial o empreendedor deve fazer um diagnóstico pessoal que lhe
permita reflectir sobre aquilo que o motiva, os apoios com que pode contar e a forma como prevê
ultrapassar as dificuldades que surjam.
O passo seguinte consiste no início da planificação do negócio, através da sua definição e
posicionamento. Significa isto, estudar o produto/serviço a oferecer, o mercado onde actuar e a
tecnologia a utilizar.
Existe um conjunto de razões que podem conduzir ao fracasso de um negócio. É possível, contudo,
reduzir o risco se forem evitados alguns erros cometidos com alguma frequência pelos
empreendedores e se for feito uma adequada planificação do negócio.
Planeamento estratégico
Segundo wikipedia o planeamento é um processo gerencial que se refere à formulação de objectivos
para a selecção de programas de acção e para a sua execução, levando em conta as condições internas
e externas à empresa e a sua evolução esperada.
Estrategia é a definição da forma como os recursos serão alocados para que seja alcançado
determinado objectivo.
De uma forma resumida pode então a partir da fusão destas duas definições concluir que, o
planeamento estratégico é um conjunto de acções desenvolvidas a nivel do sector administrativo da
empresa com o objectivo de direccionar de forma segura os recursos disponíveis para alcançar os
objectivos esperados.
Propostas clássicas de técnicas auxiliares para formulação da estratégia
1. Ciclo de vida do produto
2. Matriz do BCG
Ciclo de vida do produto
Ciclo de vida é o conjunto de todas as etapas necessárias para que um produto cumpra sua função na
cadeia de produtividade.
A análise do ciclo de vida é uma ferramenta para avaliar as consequências ambientais e à saúde
humana associadas a um produto, serviço, processo ou material ao longo de todo o seu ciclo de vida
(do berço ao túmulo), desde a extração e processamento da matéria‐prima até o descarte final,
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passando pelas fases de transformação e beneficiamento, transporte, distribuição, uso, reuso,
manutenção e reciclagem (VIGON et al, 1995).
A análise do ciclo de vida do produto é baseada no ciclo de vida biológico. Por exemplo, uma
semente é plantada (lançamento); começa a crescer (crescimento); desenvolve folhas e raízes à
medida que se torna adulta (maturidade); a partir de uma determinada altura, começará a definhar e
acaba por morrer (declínio).
As fases da vida de um produto não estão muito longe desta realidade. Depois de um período de
desenvolvimento é introduzido no mercado; ganha mais e mais clientes enquanto cresce; o seu
mercado estabiliza e o produto torna-se maduro; após um período de tempo o produto é ultrapassado
pelo desenvolvimento e pela introdução de concorrentes superiores, entra em declínio e
eventualmente é retirado.
Quando se fala do ciclo de vida de um produto fala-se tanto, por exemplo, de aparelhos de fax,
carruagens, fornos de microondas e discos de vinil quanto do sucesso ou fracasso de uma versão
específica de um produto.
O ciclo de vida de um produto visa a olhar além das fronteiras da empresa, não se preocupando,
necessariamente, com as competências
da empresa avaliada. A questão seria
(com um exemplo actual): quanto vale a
pena investir (em pesquisas
tecnológicas e em esforços de
mercado) em fitas VHS? Através da
análise do ciclo de vida do produto
pode-se ter um forte auxílio para esta
resposta.
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre
Todo o negócio busca modos de aumentar suas receitas futuras, maximizando o lucro das vendas de
produtos e serviços. O fluxo de caixa permite à empresa manter-se viável, investir em
desenvolvimento de novos produtos e aumentar a sua equipe de colaboradores. Tudo para buscar
adquirir participação de mercado adicional e tornar-se líder em sua indústria.
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Um fluxo de caixa (receita) consistente e sustentável vindo das vendas dos produtos é crucial para
qualquer investimento de longo prazo. A melhor forma de obter um fluxo de caixa contínuo e estável
é com um produto líder que tem uma grande participação de mercado em mercados maduros.
Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indústrias maduras são
revitalizados através da diferenciação e da segmentação do mercado.
Matriz do Boston Consulting Group
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de
consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a
análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do
produto. Ela é utilizada para alocar recursos em actividades de gestão de marcas e produtos
(marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. Esta matriz é uma das formas mais
usuais de representação do posicionamento de produtos ou unidades estratégicas de negócio da
empresa em relação a variáveis externas e internas.
Principio de funcionamento da Matriz BCG
A Matriz BCG é dividida em duas partes: crescimento do mercado e participação relativa de mercado
(em comparação à participação de seu maior concorrente). Onde, pode-se concluir, em uma primeira
análise, que quanto mais rápido for o crescimento de mercado de um produto ou, quanto maior for
sua participação de mercado melhor será para empresa analisada. Maior será sua vantagem
competitiva por produto em relação à seus concorrentes.
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Origem: Wikipédia, Matriz BCG - Boston Consulting Group
Em uma segunda análise, é preciso posicionar os produtos da empresa dentro da matriz, de acordo
com suas características principais, sendo classificados de acordo com o quadrante que ocupam. Os
quadrantes são:
Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” ou “criança-problemática”):
Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de
crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um
“abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se
tornar uma “estrela”, desde que seja bem tratado pela empresa;
Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta participação de mercado, com
altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o
crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”.
Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada
em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do
mercado é baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a
geração de caixa são altos. É comum ver “estrelas” se transformando em “vacas leiteiras”.
Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, “cão” ou “vira-lata”): Neste quadrante
estão posicionados os produtos com baixa participação em um mercado maduro, sem crescimento
aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até um descarte
de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de
recuperação) e estratégico.
Como dito acima, esta matriz BCG auxilia os profissionais de marketing e vendas a analisar os
produtos que são comercializados pela empresa, identificando aspectos importantíssimoos para
a manutenção destes. A empresa precisa saber qual é a possibilidade de crescimento de um produto, a
sua condição perante o fluxo de caixa, a aceitação do público etc. Por isso, é preciso que o
departamento de marketing domine esta ferramenta e a utilize da forma mais eficaz possível.
Desvantagens
Algumas desvantagens deste modelo são: alta participação de mercado não é o único fator de
sucesso, e este método não permite avaliar outros; crescimento de mercado não é o único indicador
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de atractividade de um mercado, e a matriz BCG apenas contempla este factor; às vezes um
"abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".
Conclusão
A actividade empreendedora requer uma análise bem detalhada da situação do mercado para evitar
riscos que possam trazer consigo grandes prejuizos ao negóçio que se pretende implantar, com base
em exemplos praticos do pessoal que já opera em uma determinada área de negócio, explorar as
experiências praticas que surtiram efeitos desejados a fim de adoptar metodos e técnicas de
administração seguras.
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Bibliografia
- VIGON et al, 1995
- CARVALHO, José Crespo de e FILIPE, José Cruz. 2008. Manual de Estratégia: Conceitos, Prática
e Roteiro. 2ª Edição. Lisboa : Edições Sílabo, 2008.
- Fonte: Pagina “Sobre Administração”, matéria publicada por Gustavo Periard em 29 de setembro
de 2010, site: http://www.sobreadministracao.com/
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