Segunda sessãoRuben Cesar Keinert

EFEITOS DOProfessor titular e chefe noPLANO DE ESTABILIZAÇÃO Departamento de Fundamentos Sociais e

1\ Jurídicos da Administração daECONOMICA DO GOVERNO EAESPIFGV.,.,

SOBRE A ADMINISTRAÇAODE RECURSOS HUMANOS

Em boa hora, o Núcleo de .Pesquisas e Publicações daEAESP teve a iniciativa de

Composição da mesa promover este seminário, dadoPresidente: Ruben Cesar Keinert que o Plano de Estabilização

Chefe do Departamento de Fundamentos Sociais e Econômica do Governo tem sidoJurídicos da Administração da EAESPIFGV examinado e debatido por vários

ângulos e com vários propósitos.Expositores: Paulo Roberto Pereira da Costa Estava mais do que em tempo deDiretor da Brastem S.A. serem examinadas suas

repercussões nas áreas daGeraldo Sorano administração de empresas. DiriaProfessor de filosofia na Faculdade de Ciênciasmais: acho que estava na hora deAdministrativas do Instituto Metodista de Ensino Superiorelas serem examinadas aqui na

Luiz Carlos Queiroz Cabrera Escola de Administração deProfessor na EAESPIFGV e consultor de empresas Empresas de São Paulo. Pelo seuRoberto Venosa pioneirismo e pela sua presença

dentro da administração dasSubdiretor administrativo da EAESP IFG Vempresas, e mesmo dentro da

Luciano Gaino administração pública no Brasil, aProfessor na EAESP IFG V e diretor do Grupo Santista Escola é uma espécie de ponto

natural para o debate e a reflexãoa respeito de questões como esta.Por uma série de injunções, nosúltimos tempos, a Escola retraiu-se um pouco, como esse local dedebate e reflexão coletiva, pública.Naturalmente, os professorescontinuam nas suas aulas, nosseus artigos, nas suas exposições,demonstrando estar atualizadoscom o que acontece no Brasil e nomundo. Mas estava faltando essaprática,continuada, de encontro edebate, aqui na Escola, entre osprofessores e entre os profissionaisde cada área, que também têmuma contribuição importante adar.

O pressuposto do qualpartimos, e que utilizaremos, é ode que a perspectiva daestabilização monetária altera arelação entre as áreasadministrativas, dentro daempresa, no Brasil. Depois dealgum tempo em que aadministração das outras áreas

esteve mais ou menos a reboque,com a facilidade apresentada pelosganhos financeiros, passamosagora a outra etapa, em que todasas áreas devem colaborar paramanter a sobrevivência daempresa e garantir melhoreslugares para ela.

Essa constatação é muito boa,especialmente para nós da EAESPe para todos os que se encontramem outras áreas que não as áreasfinanceiras da empresa. Isso decerta forma resgata a idéia daadministração integrada, que é opressuposto, no fundo, do ensinoda administração. Se as outrasáreas não têm o valor que sepressupõe não haveria sentidopassar-se tanto tempo falandodelas.

Para a Escola, isso é muitobom, porque ela foi-se formandodentro dessa busca de uma visãoaté certo ponto original do ensinoda administração, na medida emque não é uma business schooltípica: tem a preocupação deformar profissionais que tenhamexcelência no campoadministrativo, mas que tenhamtambém uma formação sólida nasáreas de apoio, como métodosquantitativos e informática, e quetenham uma visão bastante abertapara as transformações sociais,políticas e econômicas.

Esse tipo de profissional ganhamuito mais sentido dentro de umaadministração que permita quetodos apareçam, com seutrabalho, sua contribuição, dentroda empresa.

Parece, então, que, realmente,este primeiro efeito (esperado) doPlano Cruzado traz boaesperança, digamos assim, paratodos nós, a respeito dasperspectivas profissionais e dasperspectivas do conhecimentosobre a empresa e sobre aadministração.

Creio que uma repercussãobastante importante diz respeitoao plano da empresa,propriamente - a empresabrasileira tem agora apossibilidade de integrar-se nessemovimento de renovaçãoempresarial que se dá no mundotodo. Ao lado da terceira ondatecnológica, parece que há umanova empresa, que vai aproveitar

Recursos hU17IIZnos

as novas possibilidades abertaspela tecnologia e pela economia.Essa nova empresa, que está sendoformulada em vários livros queaparecem no mercado, como aEmpresa Z, a Empresa Y, aEmpresa do 3? tipo, ou seja, aempresa de desempenho excelente,é uma empresa muito preocupadacom seus recursos humanos, coma produtividade e acompetitividade, com aparticipação em mercadosexternos. O que era umaprerrogativa da grande empresaparece um campo aberto até paraa pequena empresa - o mercadointernacional se reorganiza emesmo a pequena empresa passa afazer parte dele. E para fazerparte desse mercado internacional,é preciso encontrar-se com outrasculturas, é preciso ter noção dasua própria cultura, é precisoespecialmente saber com querecursos se pode contar em suaprópria cultura: como fazer paratriunfar nesse mercado, que éaltamente competitivo e altamentequalificado.

Acho que aqui podemos fazeruma ponte com o nosso trabalho:essa noção da cultura da empresaé fundamental para se pensarsobre a área dos recursoshumanos. Nós precisamos saber,de fato, em que, dentro dessaspossibilidades todas, a empresabrasileira começa a pensar. Paraisso, nós trouxemos aqui (o que éuma tradição da EAESP) pessoasligadas diretamente às empresas,com suas vidas ligadas àsempresas; pessoas ligadas àsempresas, mas de maneiraindireta, e pessoas ligadaspredominantemente à Escola.

O que faremos, em princípio, éver como as empresas estãoagindo, neste momento, emrelação às suas políticas salariais ede mão-de-obra, sua relação comos sindicatos, e por aí afora. Issoserá feito inicialmente pelo Dr.Paulo Roberto Pereira da Costa' epelo Dr. Geraldo Sorano; emseguida, recorreremos aoscomentários e observações dosProfs. Luiz Carlos QueirozCabrera, Luciano Gaino eRoberto Venosa.

Paulo Roberto Pereira da Costa

Diretor da Brastem S. A.

Não podemos falar do PlanoCruzado e de suas repercussões naadministração dos recursoshumanos, sem antes fazermosuma análise reflexiva eretrospectiva sobre como vivíamose como teremos de viver. Porquenão se pode falar naadministração dos recursoshumanos sem possuir uma visãoestratégica: antes de mais nada, osrecursos humanos são algo queexigem uma visualização umpouco à frente. Há muito tempovenho usando uma simbologia: oprofissional de recursos humanostem que ser alguém que seencontre na fronteira e, sepossível, de binóculos. Já usei essaexpressão algumas vezes, masacho que ela continua válida. Asmedidas recentemente adotadaspelo Governo possuem umelemento profundamentepsicológico: estão associadas aoaspecto comportamental. Eentendo que não se podemdissociar os aspectos econômicosdos aspectos comportamentais.Então, é básico, fundamental,fazer essa análise.

Por muito tempo, e tambémcomo responsável pela parteadministrativa da minha empresa,tive a oportunidade de analisarbalanços de empresasconcorrentes, de fornecedores, derevendedores, etc. -principalmente nos últimos anos.E uma coisa que chamava minhaatenção é que, de modo geral,nessa fase inflacionária em que seaplicava a correção monetária,numa economia totalmenteindexada, destacava-se a questãodo lucro operacional.

Ao analisar os balanços dasempresas, constatei - e tenho até

19

algumas anotações estatísticas aesse respeito - que se podiamcontar nos dedos as empresas maisrentáveis do Brasil queapresentavam J .icro operacionalpositivo ou praticamenteequilibrado. E quando íamosolhar a bottom tine da empresa, aúltima linha, víamos que asempresas apresentavam umalucratividade sobre a vendalíquida realmente elevada, emtermos internacionais. Decorriaisso do próprio processoinflacionário, em que a correçãomonetária ajudavaconsideravelmente as áreasfinanceiras das empresas muitoeficazes na aplicação de suasreservas de caixa e dos seusrecursos financeiros.Evidentemente, qualquerineficácia daquelas empresaspodia ser repassada ao preço doproduto, porque, numa inflaçãode 10 ou 12070 ao mês, podem-serepassar para o preço do produtoa ineficácia gerencial e a ineficáciados seus recursos humanos.

E não havia grandepreocupação nesse sentido. Quemreclamava eram as empresas"cipadas" - entre elas, a minha.O Governo achava que geladeira efogão encontravam-se entre osmaiores causadores da inflaçãobrasileira; com todo o respeitopelo Ministro Delfim Netto, eleacreditava que as causadoras dainflação de 220% eram asindústrias de eletrodomésticos doPaís.

O que isso tem a ver com osrecursos humanos? Na realidade,tem muito a ver, porque ocomportamento das empresasnaquele momento era produzir; sehouvesse algum projeto errado ouque não atendesse ao mercado, eleera simplesmente rejeitado esubstituído, e, através de ensaios eerros, ia-se tentando buscaralguma coisa que atendesse àrealidade do mercado. Aineficácia gerencial talvez nãofosse considerada fatorimportante.

Paralelamente, nos últimosquatro ou cinco anos sofremosuma profunda recessão; mais umavez, as empresas tiveram queproceder ao enxugamento da suaestrutura organizacional, com

20

reflexos diretos nos seusorganogramas: enxugaramdiversas áreas, sendo que,indiscutivelmente, uma das áreasmais atingidas (tive aoportunidade de discutir isso comdiversos colegas) foi a de recursoshumanos, porque se entendia que,em fase inflacionária e recessiva,não há necessidade de fazerprevisões e provisões no tocanteao treinamento, ou aodesenvolvimento gerencial, ou àpreparação de homens que possamatender ao desenvolvimento deuma empresa. Por que aconteceriaisso? Porque a empresa estavaganhando dinheiro na partefinanceira; os aspectos daineficácia gerencial não erammuito sentidos; os programas decarreira foram colocados muitopróximos de zero. Houve umprocesso de desativação.

Em razão de uma inflação tãoalta, os sindicatos tambémlevantaram bandeiras pesadas, emtermos de mobilizar suas basescom reivindicações econômicas epolíticas, mas, muito maiseconômicas. Os profissionais derecursos humanos - os primeirosprofissionais de recursoshumanos, fossem eles diretores ougerentes - em vez deconcentrarem sua atividade numtrabalho voltado para a formaçãode gente preparada para enfrentaras modificações que poderiamsurgir um pouco mais à frente,desviaram-se para o processo danegociação sindical, noatendimento único e exclusivo aoaspecto das relações do trabalho.Foi, a meu ver, uma estratégiaerrada. Creio que a atividade deadministrar a relaçãocapital/trabalho é importantepara o profissional de recursoshumanos; mas negociaçõessindicais caberiam ao profissionalde relações do trabalho -competindo ao primeiro homemdos recursos humanos de umaempresa (seja ele diretor,superintendente, vice-presidenteou o que for) ser a consciência daempresa. Porque entendo que oprofissional de recursos humanos,antes de mais nada, deve alertarsua empresa, dizendo quecaminho ela deverá percorrer,juntamente com os demais

profissionais - o administradorda produção, o administrador domarketing, o administrador dasfinanças.

A atividade de RH estava-sedesviando claramente do seuverdadeiro caminho, envolvidamuito profundamente pelosproblemas sindicais - algo quedeve ser analisado comnaturalidade, porque, dentro dosistema capitalista, o sindicato,assim como a greve, deve serencarado como um fato natural daadministração capital/trabalho.No entanto, essas atividadespassaram a receber umaimportância maior do que a quelhes cabia naturalmente,esquecendo-se dos pontosvoltados para a base da empresa,ou seja, seus recursos humanos. Equando falo em recursos humanosnão me refiro à atividade derecursos humanos, mas à empresacomo um todo, porque o únicofator comum, tanto às atividades-fins como às atividades-meio, é aatividade dos recursos humanos: ohomem, o fator humano.

Pode-se, então, dizer queadministrar os salários em faseinflacionária realmente é muitofácil: ou se faz através de umamesa de negociação, ou através doGoverno, que impõe um índiceeconômico para a correção dossalários, ou, então, através de umdissídio coletivo; osadministradores de salários, comtodo o respeito por essesprofissionais (porque também jáexerci essa atividade), corrigiam ossalários da empresa como umtodo, realimentando a inflaçãocom os índices fixados. Nessaépoca, as questões do mercadoforam muito suaves, e não havia apreocupação de avaliar o potencialou o desempenho quer dosexecutivos, quer dos gerentes,quer dos profissionais de modogeral, porque as coisascaminhavam com facilidade.Numa inflação de 10 ou 15% aomês, grande número de empresasia "corrigindo" sua ineficácia,suas fraquezas, sem se preocuparem possuir profissionais maispreparados, com exceção dasempresas que tinham visão esabiam que, mais cedo ou mais

Revista de Administração de Empresas

tarde, haveria de aconteceralguma coisa. (Se seria um PlanoCruzado ou não, ninguém poderiadizer; mas todo mundo sabia quenão se poderia continuapercorrendo aquele caminho, cominflação anual superior a 200"70etal instabilidade econômica).

Hoje, dizem alguns: "É, se nãofosse o Plano Cruzado eu estariaganhando um pouco mais!" Éuma alegação sem muita baseporque, segundo as previsões doIPCA, a inflação de março seriade 28% e a de abril, superior a40"70.Analise-se o próprio saláriomínimo, previsto para chegar aCr$1.050.000,00 a partir de I? demaio; o trabalhador só receberiaessa importância em 10 de junho(40 dias depois); mantido oprocesso inflacionário, em 10dejunho o trabalhador receberia80% desse novo salário. Achopreferível manter o salário deCz$804,00 numa base monetáriaque é semelhante ao dólar, cujopoder aquisitivo mantém-se emnível estável. Tome-se, porexemplo, a cesta básica dotrabalhador, que temosacompanhado com muitocuidado. Tempos atrás elacorrespondia a 83% do salário dosfuncionários da Brastemp, hojecorresponde a 52/53%. É algomuito expressivo! Mesmo sabendoque Cz$804,00 ainda constituemvalor muito insignificante, quenão atende às necessidades básicasdo trabalhador, vê-se que o PlanoCruzado trouxe um pouco mais defôlego, um pouco mais defacilidade.

Analisados todos esses fatores,eu diria que as empresas que nãotiveram a visão ou o preparo parainvestir nos seus recursos humanosna fase que antecedeu o cruzadoterão que fazê-lo agorarapidamente, e pagando preçosaltos, porque precisarão recrutargente ou manter seus profissionaisde talento - o que às vezes não étão fácil. Elas precisarão rever suapolítica salarial, mas, muito maisdo que sua política salarial, elasprecisarão rever seus planos decarreira, seus planos dedesenvolvimento, seus planos deavaliação do potencial, seusplanos de avaliação do

Recursos humanos

desempenho, para conferiremcerta motivação ao seu pessoal. Sóque essas empresas talvez venhama pagar um preço bastante alto,porque talvez tenham perdido, nafase anterior, a capacidade dediálogo com seus níveis gerenciais,o que é muito importante.

Essas empresas talvez estejamum pouco desacreditadas peranteseu nível gerencial, porque na faseem que mais precisavam investirem recursos humanos, paraatender a uma situação demomento, elas aplicariam a lei dapolítica salarial, introduzida em1979, com 50 e 80% dos índices; esó muito recentemente, há cercade um ano, algumas empresaspassaram a conceder 100% doINPC. Há muita gentedesmotivada, desestimulada e queprecisa receber novo ânimo: asempresas vão ter que investirmaciçamente para recuperarem oterreno perdido em termos demotivação - principalmente noseu grupo gerencial.

Paralelamente a isso, terá quecriar incentivos e eu diria que osincentivos salariais constituemalgo às vezes insuficiente. Para umpaís como o nosso, de jovens, emque a maioria deseja ocupar seulugar ao sol, temos que ofereceruma coisa que é a carreira:perspectivas de progresso edesenvolvimento. Tenhoconsciência de um ponto, que é anecessidade de se oferecer umaperspectiva ao homem. O salário éum efeito, e não causa! Hoje, vejotodo mundo fazendo pesquisasalarial, os head hunters fazendolevantamentos. A mim me pareceque o importante é a perspectivade desenvolvimento que se podeoferecer, não apenas um salário.As empresas que possuírem umapolítica salarial sadia talvez nãoprecisem pagar os maiores saláriosdo mercado, mas seu empregadoprecisa saber que sua políticasalarial é estável! Na faserecessiva, havia empresas queadmitiam 400 pessoas em um mêse demitiam 300 no mês seguinte.Essa instabilidade levou muitosexecutivos a viverem também ainstabilidade correspondente. Ogrande sucesso do Plano Cruzado,no meu modo de ver, é concedermaior estabilidade ao emprego. As

guardas baixaram, quer para oshomens do nível mais alto, querpara os funcionários mais simples:todos se sentiam mais ou menosinseguros, intranqüilos, porquenão sabiam o que iria ocorrer naempresa em termos da suaestabilidade. No momento em quese oferece um trabalho compossibilidade de produção (e aprodução gera trabalho), asituação muda. Alguns mesesatrás, a direção de uma empresareunia-se para verificar comoreduziria sua produção; reduzirprodução significa reduzir gente,reduzir custo. Era um círculovicioso, havia necessidade deestancar essa hemorragia, nãohavia outra forma!

Realmente sou entusiasta doPlano Cruzado. Mas devemosestar muito atentos, porque ogrande fator de equilíbrio, capazde mudar todo o sistema, porquenovamente incluirá o aspectopsicológico, é o processoinflacionário. Temos de lutar, portodos os meios e de todas asformas, para novamente evitar oreaquecimento do processoinflacionário. A únicapreocupação que tenho, e deixoaos companheiros, é queacabamos com a ORTN, mas aOTN, que a substituiu, nopróximo ano (em março), sofreráuma correção com o quenovamente se indexará aeconomia. É um problema quepreocupa. Não sei como oMinistro Dílson Funaro e suaequipe vão lidar com essasituação, porque no momento emque se efetuar a correção, com ainflação dos 12meses, teremos oreaquecimento inflacionário, eaquilo que hoje é a OTN voltará aser uma ORTN. Isso terárepercussão nas empresas.

Para finalizar, digo que deveráhaver uma preocupação muitogrande com as políticas salariaisdas empresas - mas isso deveráocorrer principalmente nos planosde carreira, no desenvolvimento,na área de treinamento. Muitasempresas discutiram se o Governodará ou não algum incentivo -isso é efeito, não é causa!

E chamo também a atençãopara a questão sindical. Hoje,todos acham que o sindicato

21

perdeu sua força. Para mim, issonão ocorreu: ele vai continuarcom sua força, sua atuação e sualuta. Vejam o sindicalismoeuropeu, ou mesmo norte-americano: eles vivem emeconomias equilibradas, estáveis,com inflação de 3 ou 4070ao ano, emantêm sua postura. Só que osindicato, aqui, vai levantar. outrasbandeiras. Não serão bandeirassituadas exclusivamente no campoeconômico. Elas entrarão mais naárea político-sindical: áreas deinsalubridade, áreas depericulosidade, a participaçãomais ativa da área da segurança emedicina do trabalho. Asempresas precisarão estar muitomais preparadas nesse campo,com médicos e engenheiros dasegurança preparados parapoderem dialogar e enfrentar ~spressões. Haverá grande pressaocom relação à estabilidade,problema importante; não possoaceitar a estabilidade plena, masestou perfeitamente de acordocom a existência de critérios dedispensa que o Governo devefixar, ou as associações deempresas; os critérios para a .dispensa criam um pouco mais detranqüilidade. Indiscutivelmente,uma das grandes missões daempresa é sua missão social.

Ressalto, finalmente, anecessidade imperiosa de asempresas e os profissionais de.recursos humanos estarem muitoatentos ao que ocorra nacomunidade, em seus aspectoseconômicos, sociais epsicossociais; não devem deixar dever, também, o que realmente sepassa dentro da própria empresa.No meu entender, nesse períodohouve uma preocupação muitogrande no tocante ao que sepassaria fora da empresa; mas asempresas esqueceram-se de suaprópria estrutura: que pensa o seufuncionário? Que pensa seuexecutivo? Como ele está-sesentindo? Quais são as suasamarguras, suas incompreensões,sua instabilidade, inclusivepsicológicas? Acredito quedevemos manter comopreocupação básica da empresa opreenchimento desta lacuna.

22

Geraldo Sorano

Professor de filosofia na Faculda~e deCiências Administrativas do Instituto

Metodista de Ensino Superior(licenciado).

Para os bancos, o quadrodecorrente do Pacote é um poucomais complexo do que para outrostipos de empresa. Para que todostenham uma idéia, quando daliquidação do Comind, Auxiliar eMaisonnave, o Banco Central, noprocedimento da liquidação,vendeu as cartas-patentes. Omaior banco privado do País nãoentrou na concorrência: dissesimplesmente que ficaria comtodas as cartas-patentes quesobrassem. E os bancos que asadquiriram, fizeram-no ao preçomédio de Cr$ 6 bilhões. Com oPlano Cruzado, a carta-patentepraticamente não vale mais nada!Só isso dá uma idéia derepercussão do Plano Cruzado nosistema bancário.

A ineficácia gerencial naindústria, que era camuflada eabsorvida pela receita não-operacional da empresa, quasesempre resultante de uma boaadministração do fluxo de caixa,também nos bancos era absorvidacom a alta rentabilidade que osdepósitos à vista proporcionavam.Simplificando devo dizer que odepósito à vista deixava umareceita nos bancos, de cerca de7,8% ~o mês. Então, uma agênciacomo a de Rio Grande da Serra,que está sendo fechada e que tinhaCr$3 bilhões em depósitos à vista,gerava uma receita superior aCr$21Omilhões por mês; com oPlano Cruzado, os depósitos àvista passariam a perderaproximadamente 0,86% ao mês.Então, aquela agência passou arender Cz$24 mil.

O quadro para os bancos émuito mais complexo e bastante.profundo. Numa linguagem muitonossa, do meio bancário,

consideramos que os bancos têmtrês grandes formas de atuar: obanco de varejo, o banco deatacado e o banco de negócios. Obanco de negócios é aquele deuma ou duas agêcias; os ban~os deatacado estão situados na faixa deaté 300 agências e os bancos devarejo possuem de 500,a 1.8?0agências na sua rede. E possívelimaginar o que essa perda dereceita significou em agênciaspioneiras, em pequenas praças.

Os bancos de varejo certamentelevarão muito maior tempo parafazer o ajuste; os bancos deatacado farão o ajuste em períodomenor, e os de negócios, maisrapidamente. .

Outra variável a considerar: aparticipação do pessoal naformação das despesas dosbancos. Qual o quadro nosbancos, hoje? Eles têm quereduzir o pessoal, é o pontoimediato: você corta, e aparece aeconomia na folha. Aí, é precisofazer uma divisão entre as áreas: aárea administrativa e a área daprodução. Com as novas ~arifas,hoje, não há banco que nao contecom o cardápio de tarifas. Tudose paga nos bancos, hoje, comdois objetivos: é uma fontesubstitutiva de receita para osbancos, mas é, também, um fatorde inibição. Aquele terminal decompuador, que era o passatempode muita gente, agora cobraCz$4,00 para puxar o extrato ...Resultado: é equipamento quepraticamente ninguém usa. Háuma série de serviços quepassariam a não ser maisprocurados. Ora, à medida q?ecobramos, geramos uma receita,mas, à medida que esses preços(que são altos) geram umainibição, eles liberam mão-de-obrana área administrativa. Então, osbancos estão enxugando seusquadros da área administrativa, econtinuarão a enxugá-los. Aquelesbancos que já terminaram o ciclotecnológico, que jà completaram aautomação, ficam em posiçãomais confortável. Mas os queestavam ao meio do processo,certamente terão um complicado ra mais: interromper o processo ouinvestir para completá-lo. Nomomento, ninguém estáinvestindo nada nisso.

Revista de Administração de Empresas

A mim não me preocupa muitoo enxugamento dos quadros naárea administrativa, mesmoporque, com a automação dosbancos, esse serviço tornou-senada especializado. Hoje, nós nãotemos mais o bancário tradicional,temos sim o "passante" - e isso émais visível em São Paulo do queno Rio de Janeiro - estudantesque recebem aquele pequenosalário, e por ali vão ficando. NoRio, os funcionários têm idademédia maior; pela dificuldade emconseguir novos empregos, opessoal permanece mais comobancário. Isso explica que areação às dispensas em São Pauloseja muito menos acentuada doque no Rio de Janeiro.

Essa área administrativa nãome preocupa muito, porque setrata de mão-de-obra nadaespecializada, isso tudo já estáautomatizado. A mim preocupa aárea gerencial! Aí são gerados osnegócios! Pessoalmente, vejo aíuma situação bastante grave,porque os bancos estão enxugandoseus quadros gerenciais, tambémpelo fechamento de agênciasdeficitárias. Num primeiromomento, até por instinto desobrevivência, a produtividadesobe, e está subindo: quem fica,não quer perder o emprego ... Masno momento seguinte sabemos queisso não se mantém.

Nada está ainda definido, masos bancos vinham num processomuito acelerado de melhoria daqualidade dos seus quadros. Sabe-se que tradicionalmente era baixoo nível escolar dos bancários: aimagem do gerente do bancoainda é a de um homem de nívelcultural muito baixo. É lógico quequando se toma a decisão de sóadmitir diplomados emuniversidade a partir dossubgerentes, que é o nível maisbaixo da gerência (diplomados ouem fase de conclusão do curso),eleva-se a base salarial daorganização, e eleva-sesubstancialmente o desempenho.

Os ganhos em cruzeiros eramaltos, agora os ganhos não serãoaltos. Posso assegurar que osbancos competem com a indústria,ao nível de gerência, sem nenhumproblema nos níveis salariais. Osbancos conseguiram pagar a seus

Recursos humanos

gerentes salários em nadainferiores aos de outrossegmentos.

Eu não sei, por exemplo, atéonde o Sindicato dos Bancáriosterá condições de pressionar poraumentos salariais. Esse ganho,essa melhora no nível salarial foiespontânea, sem dúvida. Era uminvestimento que se fazia, derendimento imediato. E agora nãose sabe como ficará.Dessa forma, o tema desteencontro, O Plano Cruzado e osRecursos Humanos, é muitoingrato para quem atua em banco.É muito difícil teorizar algumacoisa sobre isso. Todos nóscertamente estamos conscientes deque os recursos humanos sãoindispensáveis para a empresa:aquela que não valorizar seusrecursos humanos está condenadaa desaparecer. Mas são tantas asvariáveis que estão intervindo aíque nenhum banco conseguiu atéagora traçar com clareza umalinha de ação.

Eu diria, pois, que os bancosconstituem a parte mais afetadapelo Plano Cruzado. Nem por issoeles se colocam contra o Plano;recordo-me das muitas vezes emque o presidente do Conselho deAdministração do BancoMercantil apontou a correçãomonetária, o déficit público,dizendo que eram as taxas dasORTNs que puxavam as taxas dejuros do mercado - ele disse issoinúmeras vezes, em muitasentrevistas. No momento em queelimina a correção monetária etrava-se uma luta terrível, naoutra extremidade, para colocar ainflação em níveis suportáveis, osbancos não se podem colocar emposição contrária. mas que oprocesso de ajuste está sendodoloroso, disso não há dúvida.

Luis Carlos Queiroz Cabrera

Professor na EAESPIFG V e consultorde empresas.

Sem dúvida, todos nósintuitivamente sabemos que odiscurso de um profissional derecursos humanos do setorbancário não podia ser, nestemomento um conto de fadas. Evejo que com muita hombridadefoi dito que esse é um programaque não está gerenciado. Ele nãose encontra ainda sob controle, eacho que para esse público, que éum público de profissionais, odiscurso direto, objetivo e semrodeios foi muito mais adequadodo que tentarmos encobrir umproblema que pode gerar, hoje,um desemprego da ordem de 150mil a 200 mil pessoas -provavelmente inadequadas.

No problema das migraçõesocorridas no mercado de trabalhode todos os países desenvolvidos,o caso mais comum é a migraçãodos setores secundários (emfunção da automação e dodesenvolvimento tecnológico) parao setor terciário. Mais uma vez,porém, o Brasil apresenta o fatode que teremos uma migração dosetor terciário para o setorsecundário e para o setorprimário, o que talvez venha aexigir da administração derecursos humanos uma atuaçãotambém bastante singular. Paracolocar o problema dentro de umraciocínio que facilitará toda acompreensão, cabe lembrar queestamos defendendo (aqui dentroda Escola de Administração deEmpresas de São Paulo), emtermos de uma produçãointelectual, a idéia de que temosque melhorar o nível técnico daabordagem dos recursos humanos.É esse o esforço que a EAESPvem fazendo e que vem sendo hoje

23

reconhecido, na medida em que setem um público interessado einteressante, participando doscursos de extensão por elaoferecidos, na medida em que aescola já conseguiu (graças aoapoio maciço que vemconseguindo da direção,mormente neste período em quetemos profissionais vinculados aosrecursos humamos na direção daescola) dar passos que nospermitem alçar vôos maiselevados.

Que significa essa melhoria doestado da arte? Significa, antes detudo, ter um plenário ondepossamos discutir o que estáacontecendo com a área derecursos humanos ao nível doBrasil; em segundo lugar, significaestimular a produção, e ver que aárea dos recursos humanos,dentro desta escola, comoconseqüência da reação domercado, tornou-se um dossetores de melhor nível deoportunidade, dentre as váriasáreas funcionais das organizações.A título de ilustração: numacompanhamento que fazemosdas ofertas colocadas em jornais,de pelo menos cinco grandescapitais, o número deoportunidades oferecidas paragerente de recursos humanos, demarço a maio de 86 é 3,5 vezessuperior ao número dasoportunidades oferecidas em todoo segundo semestre do anopassado. Falo só da gerência derecursos humanos, não das áreasfuncionais: treinamento, saláríos,avaliação do desempenho, daadministração do pessoal. É umdos setores que mais estão sendoprocurados e a iniciativa e anecessidade de ação da área épremente; o setor está sendotremendamente solicitado - esolicitado dentro de um quadro deeficácia. Acho que a nossaeficiência já estava boa.Costumávamos conceituar aeficiência como saber fazer ascoisas. Como o Plano Cruzado, aeficiência passou a ser: saber fazeras coisas da maneira certa naprimeira vez. Nossa margem derisco reduziu-se, porque o riscoque era desprezível antes, hojeaparece no balançoimediatamente.

24

Em conseqüência, apreocupação com a melhoria donível do profissional dasorganizações (e esse é o sentidoespecífico da nova administraçãode recursos humanos) passa apredominar ao nível da cúpula daorganização. A coseqüência sãoalguns atos condicionados deprocurar profissionais de recursoshumanos que venham saivar aorganização. Acho que essapanacéia vai ocorrer, como jáaconteceu com a área das finançase com a área de marketing; masvai haver uma procura deprofissionais habilitados,credenciados, que tenham feito osacrifício de expor-se a cursos deespecialização e que se tenhampreocupado com a competêncianos últimos anos. Não estouquerendo glorificar as pessoas quepor aqui passaram, pelos 20cursos que houve, mas estoudizendo que isso era inevitávelpara a formação do novoprofissional de recursos humanos.O Prof. Luciano Gaino e euestamos fazendo outro trabalho,sobre o estilo da direção dosrecursos humanos: está hoje muitoclaro, para nós, que basicamentetivemos três grandes fases derecursos humanos no Brasil. Eisso que colocaremos de formaconceitual esteve explícito, deforma pragmática, nas colocaçõesde Paulo Roberto Pereira daCosta e Geraldo Sorano.

Tivemos uma faseeminentemente de pessoas: havia apreocupação com a melhoria daspessoas; em uma frase, que foidivulgada, mantida, endeusada,gerenciar era conseguir resultadosatravés de pesoas; e havia umapreocupação individual - não sefalava em grupos, não se falava naformação de valores, nem noaprimoramento da organização;falava-se do desenvolvimentoindividual das pessoas em váriosníveis.

Logo em seguida houve umagrande fase de administração derecursos humanos com ênfase noconflito. Cuidando das pessoas eolhando só para dentro, eu nãodiria que a pessoa estava sembinóculo, na figura do Prof.Paulo Roberto: na verdade, ela

não se encontrava nem nafronteira. Esse profissional foisurpreendido por uma greve,surpreendido pela organização domovimento sindical, surpreendidopela cultura sindical, esurpreendido por ter sido oculpado por isso. Esse discurso doconflito dominou a gestão dosrecursos humanos de 1978a 1984.Foram seis anos em que foramprocurados os profissionais queentendiam de pessoasvsim, masno nível individual, com péssimavisão do resto. Já conversamoscom váríos deles: duvido quealguém me venha dizer quepossuía uma visão estratégica daorganização, na fase da gestão dosrecursos humanos com ênfase naspessoas. Era comum,entrevistando um profissional, agente perguntar qual era oproduto, e o sujeito dizia: "Ah, aempresa faz lá um 'trequinho' quevai do lado, ou embaixo, não seibem ..•" Não sabia qual era oproduto, não sabia qual era amargem da contribuição, nãosabia ler balanços. Os Prof.Roberto Venosa e Luciano Gainolembram disso: quandointroduzimos, no curso deAdministração de RecursosHumanos, a análise de balanços,alguns profissionais perguntarampara que isso lhes serviria.

A depuração da área vemacontecendo acentuadamente.Nessa fase do conflito, oprofissional de recursos humanosolhou para fora, e para quevariáveis? Para as variáveis quetemos discutido: o Governo, alegislação trabalhista, osrepresentantes sindicais e osrepresentantes das empresas.

Efetivamente, então, ele foipara a fronteira, observar omovimento fora dos seus limites;mas toda aquela vocação básica depessoas que ele tinha, perdeu. Enesses anos, a formação gerencial,exceto nas empresastradicionalmente "formadoras",foi trocada por um estilo quechamo de "empresacompradora" . Seu lema é nãogastar em adestramento edesenvolvimento, mas comprarrecursos prontos, no mercado. E omercado dividiu-se, naturalmente,entre empresas que formavam e

Revista de Administração de Empresas

empresas que compravam. Asempresas que formavam em geralnão pagavam salários à altura dasempresas que compravam.Lógico, não é novidade paraninguém. Temos aquirepresentantes de empresas quesão nitidamente formadoras, e queperderam profissionais, ao longodo tempo, atraídos pelos saláríosdas empresas compradoras, quenão gastavam com o adestramentoe o desenvolvimento. Obviamente,quem compra profissionais dediversas origens e diversas culturasinstaura um processo interno deconcorrência que criou o terceirotipo de empresa: a "empresacanibal". O setor bancário estácheio dessas empresas.

E vejam bem: ainda nãochegamos ao choque provocadopelo Plano Cruzado. Estamosfalando do ambiente do iníciodeste ano: empresas formadoras,com tradição de formaçãogerencial, defendendo umaformação, com plano de carreira,procurando estimular o que eramuito difícil, a pessoa, o jovemcheio de dívidas (perfil muitocomum), aquele profissional quetodos conhecem, que ganhava 13salários e gastava 18, penduradono cheque especial, no cartão decrédito, nas três prestações doBNH. Esse quadro, que era o donível da supervisão e gerênciabrasileiras, obviamente nãopermitia que se dissesse aoprofissional: "Acalme-se, daqui a12 anos você vai ser gerente".Pelas contas dele, ele já estava emmoratória: não tinha como dividira dívida em 12 anos! Então, eleaceitava a proposta da empresacompradora, e às vezes também ada empresa canibal, sacrificandosua carreira.

Era muito mais complicadofalar em gestão de recursoshumanos naquela época, porquetodas as práticas eram de fácildiscurso e difícil execução. Mesmoassim, algumas empresascontinuaram mantendo umapolítica eficaz de recursoshumanos. E aí aparece,caracterizadamente, o terceiroescalão da gestão de recursoshumanos: a gestão com ênfase noconceito de recursos. Aí, é preciso

Recursos humanos

entender a organização e secomeça a pensar na organização- que então sofreu o choque doPlano Cruzado.

Nas organizações, o processode mudança atinge basicamentepessoas, sistemas de informação ede trabalho, e a estruturaorganizacional. Então, se se tiverem mente que o processo demudança leva a que as pessoas, ossistemas de informação, ossistemas de trabalho e a estruturada organização tenham que seratacados mais frontalmente emuito mais rapidamente, entãonão se pode deixar de concordarcom Paulo Roberto Pereira daCosta: quem não fez umprograma de carreira, quem nãotem um programa de avaliação dodesempenho, quem não estápreparado para um sistema depagamento por desempenho vaiter que correr muito, e pagarmuito, sentindo a repercussão noseu balanço dos próximos doisanos, até conseguirreestabilizar -se.

Mas há algumas outras áreasque estão ressuscitadas com oPlano Cruzado. A primeira é a daadministração salarial: ao invés dopiloto de máquina de calcular, queera o profissional dos salários,hoje temos uma figura diferentelá. Volta a aparecer a origem daadministração salarial; estáresgatada a administração salarial,naquelas linhas básicas que oProf. Luciano Gaino coloca, e emque tem que haver um equilíbrio,interno e externo. É incrível, masnós vamos ter que estudar isso denovo!

Outro aspecto a comentar é queem uma economia estabilizada, ouem processo de estabilização,existe uma tendência no sentido deque o sistema de remuneração sejatransformado em sistema deremuneração por desempenho, emtodos os níveis. É a única maneiraque os bancos, as indústrias, etc.terão para sustentar o corpofuncional que lhes interessa:atrelar isso a um pagamento porresultados. Essa associação e essecompromisso entre o capital e otrabalho são a única maneira paraconseguir resgatar a confiança naorganização, porque a fase que se

vivia antes do Plano Cruzado eraa de nenhum de nós acreditarmosem organização nenhuma -quanto mais nas empresas. Pararestabelecer esse compromissoentre a empresa e seu corpo deempregados, vamos ter quecaminhar, naturalmente, para umpagamento por desempenho. Éum enorme problema para seradministrado pela área de recursoshumanos.

Neste contexto, ganha realce oplano de carreira. Para fazer astrocas de pessoal, a função daempresa compradora ficou maisdifícil. A função da empresacanibal ficou mais difícil ainda,porque ela também tem suaestrutura salarial congelada, epara chegar e comprar está tendoque fazer o que se está vendo nomercado. Aqui, nós já passamosda fase de acreditar em PapaiNoel: todos sabemos que hojeestão sendo pagas luvas parafresador, para pessoas que operemmáquinas de eletroerosão - comose faz com jogador de futebol."Eu te dou Cz$lO mil já, Cr$lOmil daqui a três meses e Cz$lO milno fim do ano ... e você aceita virtrabalhar pelo salário que estáenquadrado nas minhas faixas!"Quando o recrutamento poralgumas empresas, entre ascompradoras e canibais, não éfeito dessa forma, é através dopagamento de uma televisão, deuma geladeira.

Efetivamente, estamos vivendoum mercado paralelo, na área decontratação de recursos humanos.Hoje, há as empresas que possuema tradicional área de recursoshumanos e algumas que estãoatrasadas no seu processo einstalaram uma área de atração esedução, enquanto outras ainda játêm a área de busca e captura. Oque ocorre é que elas não estavampreparadas, como disse PauloRoberto Pereira da Costa; nãoforam formadoras.

Vejamos as áreas de atração:praticamente, a funcionalidade daárea de recursos humanos estáacirrada pelo Plano Cruzado. Semdiscuti-lo (até me faltaria umabase sólida em economia, parafazê-lo), posso dizer que asdivulgações estão aí: a Gazeta

25

Mercantil diz que tivemos umacréscimo na massa salarial dosetor industrial, entre 8 e 18070 -mínimo de 8 e máximo de 18%;fala-se em acréscimo de 21%.

Que o pessoal saiu comprando,saiu; que o pessoal tirou o DodgeDart, o Dodginho, o Gordini, dagaragem, tirou: está tudo aí,atravancando o tráfego. Sãocoisas obsoletas que voltaram aomercado.

Efetivamente, houve melhorano poder aquisitivo -sintomática, contingencial,situacional - que reflete umanova postura em relação aossalários, em relação àcompensação. Acho que com oPlano Cruzado matamos oconceito antigo de salário; temosque falar hoje em remuneração: osalário explícito, pago por dentro,sujeito à tributação, e mais umconjunto, de benefícios - que éonde a área sindical atuará semdúvida, dependendo danecessidade de cada organização.Não é só para fugir à tributação,mas também para caracterizaruma luta pela melhoria daqualidade de vida da pessoa.

Quero lembrar que tambémvoltam a aparecer as técnicas, evamos ter que voltar aos livros,em termos da avaliação dodesempenho, para simplesmentepoder fazer o tal pagamento pelodesempenho. É uma oportunidadeincrível para a área de recursoshumanos. O Plano Cruzadoacabou com o enganador: comaquele profissional que fez"espuma" nos últimos anos,aquele profissional que eu chamode "gerente pingue-pongue" (caina mesa e ele devolve, o diainteiro) e também o de "gerentesuper-herói" - que entra muroadentro e salva a empresa; masquando você calcula o custo domuro e tudo mais, você verificaque seria melhor não ter chamadoo homem.

Esses enganadores foramcrucificados pelo Plano Cruzado:a inflação escondia uma série deerros que hoje não vão passardespercebidos. Acho que teremosum reajuste geral, mas comgrande favorecimento da aréa de

26

recursos humanos; favorecimentoque está demonstrado pelafreqüência que temos observadonos nossos cursos; favorecimentoque está demonstrado no espaçoaberto, na imprensa, para que osprofissionais de recursos humanosdigam alguma coisa.

E minha mensagem é: Porfavor, digam alguma coisa!

Roberto Venosa

Professor no Departamento deAdministração Geral e Recursos

Humanos da EAESP /FG V.

Tentarei apenas expor algumasidéias telegraficamente.Obviamente, tudo se centrará, emmatéria do ensino daadministração, na preocupaçãosobre o que a Escola deAdministração de Empresas deSão Paulo pode fazer, qual acontribuição que ela pode darpara a área dos recursos humanos.Não quero alongar-me, mas eucolocaria três pressupostos.Examinando o contexto do País ede São Paulo em especial,podemos fixar o primeiro deles, deque em São Paulo há um estágiode capitalismo precoce em relaçãoao País; e o segundo, de que opeso da informática avizinha-se dealgo que poderíamos entendercomo a terceira revoluçãoindustrial. Nesse contexto, o planode estabilização econômica veioorganizar aquilo que poderíamosentender como um modelo dedesenvolvimento capitalistabrasileiro, o terceiro pressuposto.

Nestes parâmetros, a Escolapoderia contribuir para a melhorcompreensão do que se entendecomo comunidade empresarial.Voltarei a isso daqui a pouco, masantes quero colocar algumas idéiassobre a escola e recursoshumanos. Tenho a satisfação detrabalhar e aprender com osProfs. Luis Carlos Cabrera eLuciano Gaino, e estouconvencido de que a escolaclássica nunca foi vanguarda emRH. Estou mais convencido aindade que a escola não deve servanguarda, ela não pode servanguarda. Em síntese, ela podeoferecer algo que Pierre Bourdieu(1972) chamou "uma posiçãocontra aqueles que teorizam sempraticar e aqueles que praticam

Revista de Administração de Empresas

sem teorizar". Ou seja, a escolapode e deve, em RH, conciliar osaber da prática com o saber daacademia. Isso, modestamente,nós estamos tentando fazer: acontribuição de Gaino e deCabrera sempre foi fundamental.A idéia é que a escola seja umfórum onde as preocupações sobreRH possam ser articuladas.

Voltemos a um ponto anterior.Dentro do modelo dedesenvolvimento capitalistabrasileiro e da idéia de ordenaçãoque o Plano de EstabilizaçãoEconômica introduz, um dosaspectos já lembradosanteriormente foi a modificaçãodo padrão comportamental:claramente, a relação sócio-técnica (a relação homem/tarefa)será alterada e a compreensão dacultura organizacional torna-seimportante principalmente para oespecialista de recursos humanos.

Permitam-me a deselegância decitar uma experiência que vivi. Foiuma pesquisa realizada na Ford, eda qual participei, conduzida peloProf. Leôncio Martins Rodrigues,da USP; ela foi bastantereveladora. No meu modo deentender, ela introduz essa terceiradimensão da colaboraçãoescola/empresa. Apenas comoexemplo, destacamos algunsdados obtidos nessa pesquisa erelativos somente a duas variáveis:nível de reivindicação e inserçãoda multinacional na economianacional.

Quanto à primeira, até opresidente da Ford àquela época,Sr. Bob Geritt, ficouimpressionado ao verificar que onível de reivindicação era muitomais alto no estamento gerencialdo que nos de supervisão, sendoos elementos da alta gerência osque mais reclamavam do salário easpiravam a maior prestígio e maisalta posição. O que a escolaacrescenta a isso é que a procuratem que ser vista através daprivação relativa, ou seja, dacomparação entre o que a pessoaconseguiu e o que pretendealcançar.

Outra questão que forneceudados importantes foi aquelasobre a inserção da multinacionalna economia nacional.

Recursos humanos

Sintetizando, há pessoas que aanalisam via acumulação docapital e chegam, eventualmente,à conclusão de que ela causamalefícios.

Na pesquisa, pedíamos aoentrevistado sua opinião sobre asituação do horista - se ficariamelhor, pior ou permaneceriaigual- caso a Ford fosse: 1. umaempresa privada brasileira;2. uma empresa do Governo. Aprimeira manifestação foi de umhorista que disse, imediatamente:"Tira essa pergunta! Nembrinque!" Dos respondentes, 98070indicaram que sua situaçãopioraria!

Essa idéia da inserção"maléfica" das multi nacionais emnossa sociedade, é para consumoacadêmico e sem nenhuma baseempírica. O operário recebe osalário, tem um plano de saúde, epercebe a empesa de umaperspectiva muito diferente.

Os resultados dessa pesquisaforam entregues à comissão defábrica e à alta gerência da Ford.E por que isso é importante?Porque ambas perceberam oslimites da reivindicação - atéonde um grupo vai, até onde ooutro grupo deve negociar.

No caso da alta gerência,percebemos, por exemplo, queapesar de os níveis salariais seremrigorosamente idênticos, haviazonas de prestígio e poder naempresa! E essas zonas coincidiamcom as de maior dotação decapital social.

Só dei dois exemplos, e nãogostaria de me alongar. Querocosturar, então, aquilo quepretendo possa vir a ser umacontribuição (de certa maneira jáestá sendo) positiva, construtiva,ao desenvolvimento deste modelocapitalista brasileiro. Primeiro, ocurso que temos tentado fazer,que consiste fundamentalmente naexperiência prática dos docentesque nele lecionam (Toledo, Gaino,Cabrera, Bertero e outros) e noqual a universidade desce da suaposição olímpica. Segundo, estaEscola, pela posição que adquiriu .no campo administrativo, pode serum fórum onde os grupos derecursos humanos articulem suaspreocupações. E terceiro,

pesquisas do tipo que citei, queretiram o manto do mito, que vãoa campo e trazem a verdade que ocampo encerra, na minha opiniãosão muito mais frutíferas do queas teorizações abstratas.Basicamente, o tipo dacontribuição reside mais uma vezna frase de Bourdieu;' umtrabalho em conjunto contra "osque teorizam sem praticar e contraaqueles que praticam semteorizar" .

1 Bourdieu, Pierrc. Esquisse d 'unethéórie de la practique. Gen eve, Droz,1972. p. 155.

27

Luciano Gaino

Professor no Departamento deAdministração Geral e Recursos

Humanos na Escola de Administração deEmpresas de São Paulo da

GAESPIFGV. Diretor do GrupoSantista.

Eu queria usar meu espaço paratrazer o assunto para outroângulo, que não foi tratado, e quea presença de Paulo RobertoPereira da Costa me inspirou aolhar.

É o ângulo íntimo de cada umde nós, que trabalhamos na área.Geralmente, quando acontece umPlano Cruzado ou qualquer outracoisa que atinge a empresa, nósnós preocupamos com o mercado,com a empresa, o que vaiacontecer com o Governo, com osindicato, etc. E a pergunta quenos interessa mais de pertogeralmente fica no ar ou guardadadentro de cada um de nós. Achoque a esta altura dosacontecimendos, muita gente estáperguntando: "Bom, e como éque eu fico, depois do PlanoCruzado?" E é exatamente esse"Como é que eu fico?" que PauloRoberto me inspira, porque foi eleo meu iniciador na área. Ele meiniciou nela numa situação muitosemelhante à que estamos vivendohoje. Trabalhávamos, então, naWalita, e ele assumiu a direção daárea de recursos humanos em1964. Em 1965, as empresascomeçaram a ressentir-se dasmedidas tomadas na época peloGoverno, medidas bastanterestritivas, dificultando demais aadministração dos recursoshumanos. A maioria das empresasreduziu muito seu quadro e sofreubom tempo para ajustar suaeconomia. Nós tivemos que tomarmedidas bastante drásticas.Lembro-me do meu início na áreados salários: Paulo Robertoassumiu a direção; todo o pessoaldo Departamento de Saláriostinham sido mandado embora, eeu, que nunca tinha visto isso na

28

vida, fui lá, cuidar da área. Eudiria até, da área física, porquenão havia muito a fazer com aempresa em crise. Sempossibilidade de fazer nada, fuicuidar das salas, dos móveis. Osaumentos estavam suspensos, asadmissões estavam suspensas, astransferências também, e, assim,as promoções.

Parece-me que exatamente ofato de a gente ter enfrentado talsituação naquela época nos serviude grande escola: que a área dosrecursos humanos conquista seusespaços nos momentos em que aempresa precisa dela. E acho queisso não aconteceu só com estaárea. Em função do fato de terdepois passado por experiênciassemelhantes em outras empresas eoutras épocas, fui tentado aanalisar também como nasceram,cresceram e apareceram as outrasáreas, dentro da empresa. E assimobtive algumas informações eanálises da seguinte ordem.Enquanto a empresa apenasadministrava seu caixa, ela nãoprecisava de um gerentefinanceiro: tinha, quando muito,um caixa, que recebia e pagava.Ela não fazia aplicações,transferências, open e esse negóciotodo. Mas, de repente, o negóciocomeçou a complicar, e ela sentiunecessidade de trabalhar a áreapara que o dinheiro dela fossemais bem administrado. Daí seabriu um espaço enorme para osespecialistas da área financeira.Depois, aconteceu a mesma coisacom a área do marketing.Enquanto a empresa só tinha quecolocar seus produtos nomercado, não precisava muitomais do que um tirador depedidos, vendedor, por apelido:ele ia à loja do cliente eperguntava: "Quanto vai?" - etirava o pedido. Mas, de repente,a empresa percebe que seusprodutos já não são mais aceitoscom tanta facilidade: que aconcorrência está crescendo e ela,empresa, precisa adotar algumasteorias e práticas mais refinadas, ecomeça a valorizar o pessoal daárea de marketing.

No passar desses anos todos,ocorreram os picos dessas áreas.

Na época em que fiz minhapós-graduação na EAESP, por

exemplo (fim da década de 60), amoda era fazer marketing, Então,fiz minha pós-graduação emmarketing. Era a área maisconceituada e mais procurada. Omercado estava ansioso por bonsprofissionais nessa área. Na épocaeles se sobressaíam, enquanto naárea de RH praticamente não seoferecia nada. Naquela época, aEASP era uma escola de finançase marketing, não se pode negarisso.

Já nessa época, Paulo RobertoPereira da Costa assumiu (em1968, se bem lembro) a diretoriada Associação Paulista deAdministração de Pessoal, e nósnos ressentimos de uma formaçãomais profunda entre o pessoal daárea: a necessidade de demonstrara ele que a administração de RHnão era só a administração dofluxo das pessoas ou das rotinastrabalhistas: havia uma porção decoisas mais complexas queestavam sendo procuradas e nãoatendidas, no mercado, porquenão havia nenhum cursoestruturado que levasse a isso. Emontamos, em 1968, oi? Cursode Administração de Pessoal,primeiro pelo menos do meuconhecimento; de certa forma, foium germe deste curso que temoshoje na EAESP. Terminada nossagestão, o curso não foi levadoavante, mas a idéia nos perseguiue nos incentivou a fazer algumacoisa. Quando tive oportunidade,junto de vários outros colegas quealimentavam as mesmas idéias,pudemos formar o Curso de RH,no 2? semestre de 1975, nestaescola. Este Curso veio ocupar umespaço que já se mostrava: havia aprocura de pessoas interessadasem aperfeiçoar-se na área, assimcomo a procuda das empresas paraincorporar novos conceitos easpectos que deveriam serdiscutidos, elaborados eaplicados. Ternos feito isso desde1975. I

Minha exp~riênCiaparticulartem demonstr do que não háaquela posiçã ideal que a genteimagina, no i ício da carreira: umdia, uma empresa todo-poderosaconvida-nos altomar uma posiçãode diretor de recursos humanos, eesse diretor vajifazer a maravilha

Revista de A4ministração de Empresas

das maravilhas, dentro daempresa! A prática demonstra queessa posição tem que serconquistada, dia a dia, através dodesenvolvimento das idéias, dasteorias e das práticas. Aconjugação desse esforçoconcentrado, conjugado, entre aprática e o desenvolvimentoconceitual, incorporado muitasdas conceituações que a genteaprende nas outras áreas (acreditoque o fato de eu ter aprendidouma série de coisas de finanças ede marketing, naquela época,tenha-me ajudado muito adesenvolver a carreira na área deRH) é que pode levar-nos a atingiressa meta. Em função dessaformação, tive minha carreirareforçada, na área de RH; passei aentender melhor o profissional demarketing, de finanças, deprodução. Isso criou um ambientefavorável, o que me levou aassumir a primeira posição dediretoria de recursos humanos aos27 anos. Mas em função disso,nós também não paramos,tivemos sempre a preocupação deir absorvendo essas conceituaçõese conseguindo esses progressos,porque sentimos esse grandedesafio; sentimos, às vezes, nodirigente de outras áreas, essagrande demanda de que oprofissional de RH estejapreparado para administrar nãoapenas os fluxos e o sistema deremuneração, mas administrartodo o complexo dos recursoshumanos da empresa, que éinfluenciado por tudo queacontece dentro e fora dela. Eledeseja um profissional queentenda o que acontece noambiente em que vive, em que aempresa opera, em todos os seusníveis e em todas as suas áreas,para que essa administração leve auma eficácia maior.

Então, trazendo isso para o.nosso íntimo hoje, não tenhoreceio nenhum em dizer que seestamos empenhados em fazer esseaperfeiçoamento - fazer asnossas experiências, se temos acoragem necessária para corrernossos riscos, para' fazerexperiências em áreas em que nãoestamos habituados a atuar, atéentão, em função dascaracterísticas do período anterior

Recursos humanos

- não tenho dúvida de que existeum grande espaço, que serápreenchido pelos profissionais quetiverem a coragem de assumiressas posições. E, daí em diante, aquestão de ser bem-sucedido, em r---------------função da posição e da projeção, émera conseqüência.

Vejo que agora, em função danecessidade de uma administraçãomuito mais apurada, muito maisdesenvolvida, de todos os recursosda organização, criou-se umespaço imenso, que está aí, paraser ocupado pelos profissionais deRH, para quem estiver com acompetência adequada.

E aqui uso um slogan com queprocuro incentivar meu pessoal:na vida profissional, a sorte nadamais é do que um feliz encontroentre a capacidade e aoportunidade. A capacidade estáno nosso domínio, nós podemosdesenvolvê-la; a oportunidade, agente procura.

~oGUIADO ARQUIVOFUNaONAL

DOCUMENTOSPúBLICOSE PRIVADOS:,ARRANJOEDESCRIÇÁOT..l. SCHBLLBNBI!JlG

Peça pelo Reembolso Postal à:FGV/EditoraDivisão de VerutasCaixa Postal 9052 - CEP 20000Rio de Janeiro - RJ.

Também nas livrarias da FGV:Rio:Praia de Botafogo, 188 ePresidente Wils<m, 228-ASão Paulo:Nove de Julbo, 2029Brasília: as 104, Bloco A, loja 37.

29