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GESTÃO P

Ano 2 – N° 5 Maio/Junh

o

Editorial

Prezados colegas,

Nesta 5.a edição da “Gestão PMI News” temos o

- “Engenharia Civil e Engenharia de Software:

agregando considerações na comparação e

Software.

- “A Negociação Como Ferramenta do G

habilidade gerencial tão importante do Geren

- “Desmistificando o PMO – Project Manage

escritório de projetos e traz uma enri

profissionais executivos Paul Dinsmore, Wil

Baumotte.

Abraços,

Augusto Camargos, PMP.

Gestão PMI News Ano 2 – No. 5 www.gestaopm

WBS
Projet
MI News – São Paulo o de 2004

Gerenciament

s artigos :

Porque é tão diferente fechar o escopo?”,

ntre a Engenharia Civil e a Engenharia de

erente de Projetos”, que explora uma

te de Projetos.

ment Office” , que embasa conceitos do

quecedora pesquisa/entrevista com os

son Ramos, André Onofre e Ana Cláudia

i.com.br 1/19

Índice Remissivo

EDITORIAL ....................................................................................................................................... 1

ENGENHARIA CIVIL E ENGENHARIA DE SOFTWARE: PORQUE É TÃO DIFERENTE FECHAR O ESCOPO?.................................................................................................................................... 3

A NEGOCIAÇÃO COMO FERRAMENTA DO GERENTE DE PROJETOS ......................................... 6 1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................ 6 2. NEGOCIAÇÃO BASEADA EM POSIÇÕES .................................................................................................. 6 3. NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS ................................................................................................ 7

1.1. Como se proteger em uma negociação............................................................................................ 8 4. CONCLUSÃO.......................................................................................................................................... 8

DESMISTIFICANDO O PMO - PROJECT MANAGEMENT OFFICE................................................. 10 1. TIPOS DE PMO, FUNÇÕES, POSIÇÕES E PAPÉIS POSSÍVEIS .................................................................. 10 2. O QUE PENSAM 4 PROFISSIONAIS DA ÁREA A RESPEITO DO ASSUNTO .................................................. 11 3. ALGUMAS CONCLUSÕES ..................................................................................................................... 18

Gestão PMI News Ano 2 – No. 5 www.gestaopmi.com.br 2/19

Engenharia Civil e Engenharia de Software: Porque é tão diferente fechar o escopo?

Enock Godoy de Souza, MSc Existem vários artigos, inclusive alguns publicados neste periódico, como por exemplo

Camargos (2003b) e Celestino (2004), que enfatizaram as semelhanças entre a

Engenharia de Software e a Engenharia Civil e explicitaram aquilo que consideram uma

diferença crucial: sua maturidade. Este artigo não busca de maneira alguma contrapor as

idéias apresentadas pelos colegas, mas adicionar novos fatores, alguns deles até mais

relevantes que a maturidade. Esses fatores, no meu entendimento, correspondem aos

problemas mais críticos relacionados ao fechamento do escopo.

O primeiro fator que gostaria de destacar é a menor tangibilidade do produto da

Engenharia de Software. Devido à maturidade da Engenharia Civil, é muito mais fácil

visualizar uma casa a partir da planta do que um sistema a partir dos seus diagramas de

classes e de casos de uso. Na Engenharia Civil, na eventual dificuldade de visualizar o

produto final, uma técnica muito útil é a construção de maquetes. Na Engenharia de

Software, nossa maquete pode ser um protótipo descartável (throw away), ou mesmo um

protótipo evolutivo. Vale ressaltar que essas “maquetes” da Engenharia de Software

podem ser muito úteis no sentido de potencializar a conscientização do usuário a respeito

do que o sistema deve fazer (Avgerou et al., 1998), adiantando a estabilidade do escopo

contratado.

Autores como Avgerou et al. (1998) e Ciborra (1993), da London School of Economics

and Political Science, enfatizam o papel cognitivo da utilização de sistemas de

informação. Em outras palavras, a utilização de sistemas de informação é um processo de

aprendizado e, consequentemente, é natural esperar que pessoas criativas desenvolvam

novas idéias a partir de um processo de aprendizado. Isso acontece também na área da

Engenharia Civil, e o reflexo disso são ampliações nas casas, reformas etc. O problema,

no caso da Engenharia de Software, é que isso acontece de uma forma muito mais

dinâmica. Além disso, principalmente aos olhos dos usuários e também na visão de

alguns profissionais de sistemas, colocar um “if” a mais no programa parece algo banal

(Camargos, 2003a). Neste caso, a recomendação feita por Camargos (2003a) continua

sendo o remédio mais eficaz: conscientização, negociação e detalhamento.


O importante é que, mesmo tendo a intenção de manter o escopo o mais estável possível,

não podemos restringir a capacidade criativa do usuário e, consequentemente, a inovação

que essa criatividade poderia e precisaria trazer. No fundo, precisamos de alguma forma

gerenciar a capacidade criativa dos usuários. Afinal, não é à toa que o PMBOK (PMI,

2000) possui uma área de conhecimento chamada “Gerenciamento do Escopo” e não

“Engessamento do Escopo”.

Sobre o autor

Enock Godoy de Souza é formado em Ciência da Computação pela USP,

pós-graduado em Administração de Empresas pela EAESP/FGV, Mestrado em

Gerenciamento de Sistemas de Informação pela London School of Economics and

Political Science (LSE) e atua como líder de projetos em TI na área

financeira em São Paulo. O autor é afiliado à AIS (Association for

Information Systems) e à ACM (Association for Computing Machinery).


Referências Bibliográficas

Avgerou, C, Cornford, T (1998) “Developing Information Systems: Concepts, Issues and

Practice”. MacMillan Press Ltd: London.

Camargos A A B (2003a) “Fechamento do Escopo em TI: Árdua Missão”, Gestão PMI

News, Vol. Ano I, No. 2: 3-4.

Camargos, A A B (2003b) “Gestão de Projetos, Engenharia de Software E Engenharia

Civil: Alguma Semelhança?, Gestão PMI News, Vol. Ano I, No. 1: 3-4.

Celestino, P P (2004) “Projetos de Software: Em que Ponto da História Estamos?”,

Gestão PMI News, Vol. Ano II, No. 4: 5-6.

Ciborra, C U (1993) “Teams, Markets and Systems: Business Innovation and Information

Technology”, Cambridge University Press: Cambridge, UK.

Project Management Institute (2000) “A Guide to the Project Management Body of

Knowledge”, Project Management Institute, Sylva, North Carolina, USA.


A Negociação como Ferramenta do Gerente de Projetos

Augusto Camargos, PMP

1. Introdução

A negociação é um processo presente desde a forma mais corriqueira até a forma mais

estratégica na vida de qualquer ser humano e dentro das organizações. Querendo ou não

estamos continuamente num processo de negociação que, dependendo da forma que for

conduzido, pode resultar em acordos efetivos e positivos ou custar até mesmo nosso

emprego ou relacionamentos.

Em gerenciamento de projetos não poderia ser diferente. Faz parte do papel e da missão

do gerente viabilizar o sucesso do projeto desde sua concepção, planejamento, execução,

controle e encerramento usando para isso muita negociação junto à todos os

“stakeholders”. Seja negociando prioridades com o patrocinador, contratos e metas com

os fornecedores e sub-contratados, prioridades e alterações com o cliente, recursos com

o gerente funcional, prioridades com as várias áreas da organização e uma infinidade de

outras ações que passam por esta disciplina.

Entende-se a negociação como um meio para se resolver disputas ou conflitos. Existe a

arte e a ciência da negociação. A arte inclui as habilidades interpessoais que visam

convencer ou ser convencido, fazer manobras de barganha e discernimento para saber

quando usar a opção correta. A ciência é pautada na análise sistemática para resolver o

problema.

A forma mais comum de se conduzir uma negociação é a negociação baseada nas

posições e a forma mais eficiente e sensata é a negociação baseada em princípios.

2. Negociação baseada em Posições

A negociação baseada em posições é a forma mais intuitiva de se conduzir uma

negociação. Este tipo de negociação tem as faces afável ou áspera, ou seja, ou se é

áspero e tenta-se vencer a qualquer custo, derrotando o outro lado e tirando o máximo ou

se aceita a pressão buscando o consenso e até fechando um acordo desvantajoso em

prol do não confronto.

Quando se vai a um mercado e tenta-se comprar um produto qualquer pelo menor preço

usualmente usa-se a negociação baseada em posição, na qual o comprador quer pagar


10 o produto anunciado por 80 e então se estabelece uma disputa cansativa, muitas

vezes demorada e nem sempre eficiente entre comprador e vendedor.

3. Negociação baseada em Princípios

A negociação baseada em princípios ou méritos visa decidir as questões a partir de seus

méritos, não centrado nas disposições das partes. Busca o benefício mútuo. Resolver os

conflitos com base em padrões justos e obter o que é de direito agindo com decência.

Este tipo de negociação provê acordos sensatos mais eficientes e amigáveis (aprimora ou

mantém o relacionamento entre as partes).

A negociação por princípios tem quatro pilares:

• Pessoas: Separe as pessoas dos problemas.

• Interesses: Concentre-se nos interesses e não nas posições.

• Opções: Crie alternativas com benefícios mútuos - relação ganha-ganha.

• Critérios/Padrões: Resultado baseado em padrões ou critérios justos e aceitos.

Em contraposição à negociação por posições na negociação por princípios tem-se

solucionadores de problemas, afabilidade entre as pessoas e aspereza com o problema,

desvendamento dos interesses, procura por opções mutuamente atrativas,

estabelecimento de critérios objetivos que sirvam de base para resolução de impasses e

postura racional e aberta.

Dentro de uma negociação identificam-se três grandes momentos dentro dos quais os

quatro princípios são muito importantes:

• Análise: Fase de diagnóstico da situação. É o momento de se obter a informação,

organizá-la e ponderar. É o momento ainda de identificar os interesses, opções e

critérios.

• Planejamento: Fase onde surgem às idéias e decisões, definições e priorizações.

• Discussão: Fase na qual as partes se comunicam para chegar a um acordo.

Tenta-se estabelecer uma compreensão dos interesses do outro, gerar opções

mutuamente vantajosas e concordar com os padrões que embasarão as

conversações.


1.1. Como se proteger em uma negociação

A forma mais comum de se proteger é se estabelecer um piso mínimo, ou seja, quando se

é o comprador o piso mínimo é o maior valor para a compra e quando se é o vendedor o

piso mínimo é o menor valor para a venda. Se por um lado o piso mínimo ajuda no

processo decisório e a não ceder a pressões por outro lado limita a criação de soluções

criativas.

A alternativa à adoção de um piso mínimo é a criação da MAANA (melhor alternativa à

negociação de um acordo) ou BATNA (best alternative to a negotiated agreement). A

MAANA é a alternativa que se tem no caso de não fechar o acordo ou ter-se um cenário

não muito favorável que não seja compensatório o suficiente. Este mecanismo dá poder e

flexibilidade ao negociador e cria padrões ou cenários alternativos que ajudarão a refletir

quando o acordo não vale a pena ser fechado.

Como fator de segurança adicional além da MAANA pode-se ter um cordão de isolamento

que seria um limite que dispararia uma ação. Por exemplo, o chefe delega o poder de

compra ao funcionário, mas, se o preço ultrapassar um certo teto, o funcionário deve

acionar o chefe para troca de idéias.

4. Conclusão

Parte do sucesso do projeto está na habilidade do gerente de projetos em resolver

problemas e conflitos na organização. A negociação baseada em princípios que visa o

fechamento de acordos sensatos, eficientes e amigáveis mostra-se uma poderosa

ferramenta neste desafio.


Sobre o autor

Antonio Augusto Camargos é formado em Computação pela UFSCar, pós-graduado em Marketing pela ESPM e Certificado no PMI (Project Management Institute) como PMP. Atua como Gerente de Projetos em TI na área financeira, como Palestrante, Instrutor do Curso Preparatório de Certificação PMP da Dinsmore Associates e Professor do Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos da FIAP (Faculdade de Informática e Administração Paulista).

Referências Bibliográficas

PMBOK® Guide 2000 Edition

Fischer, Roger; Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In/Roger Fischer,

Willian Ury & Bruce Patton

Raiffa, Howard; The Art and Science of Negotiation : How to Resolve Conflicts and Get the

Best out of Bargaining


Desmistificando o PMO - Project Management Office

Laury Oliveira do Amaral

O PMO – Project Management Office, ou Escritório de Projetos, é um dos melhores

caminhos para garantir que seus projetos sejam concluídos com sucesso. O assunto vem

sendo amplamente discutido em seminários e simpósios de Gerenciamento de Projetos,

com muitos defensores e, ao mesmo tempo, com muitos críticos.

A reportagem “Destination: Competitive Advantage”, publicada na edição de Agosto de

2003 da revista PM Network (p.28-36), aponta o Project Management Office (PMO) como

uma saída para a manutenção da competitividade das organizações atuais. Quatro

executivos (Andrew Christie, executive program manager da NCR Ltd; Steve Nickels, IT

Program Management Office Manager da HP´s Enterprise Systems Group in Europe,

Middle East and África; Kasturirangan Rajagopalan, vice-president da Covansys Private

Ltd., Chennai, Índia; Jaime Vasquez, Project manager da Copa Airlines, Panamá City,

Republic of Panamá), discutem a próxima onda dos project management offices e sua

contribuição para as empresas.

Laury Oliveira do Amaral, Coordenador de Treinamento da Dinsmore Associates, fez

perguntas semelhantes para quatro executivos brasileiros:

• Paul Campbell Dinsmore, autor do livro Creating the Project Office;

• Wilson Ramos, Consultor do Project Office da Petrobras - UN-RIO;

• André Onofre, Gerente de Projetos da Nortel Networks;

• Ana Cláudia Baumotte, Consultora do Project Office da Petrobras – US-SUB.

1. Tipos de PMO, Funções, Posições e Papéis Possíveis

De acordo com suas atribuições, mas principalmente, dependendo do tipo de organização

na qual se implementa, pode-se distinguir até 4 tipos de PMO: Projeto Autônomo, Project

Support Office, Enterprise Project Support Office (ou Program Office) e Virtual Project

Management Office.

O PMO estruturado como Projeto Autônomo é um escritório de projetos, separado das

operações da empresa, destinado ao gerenciamento de um projeto ou programa


específico. Nesse caso, tem total responsabilidade sobre os resultados deste

projeto/programa. Pode ser implantado em organizações funcionais ou matriciais fracas.

O Project Support Office, fazendo parte de um determinado departamento da

organização, apóia diversos projetos simultaneamente. Suas principais funções são:

fornecer suporte, ferramentas e serviços de planejamento, determinar padrões de prazos,

custos e qualidade para os projetos, fornecer recursos técnicos e determinar metodologia

de gerenciamento de projetos, além de determinar as interfaces entre o projeto e as

demais áreas da organização. O Project Support Office é considerado um centro de

competência em projetos.

O Enterprise Project Support Office ou Program Office atua corporativamente na

organização, gerenciando os projetos de forma estratégica. Suas principais funções são o

planejamento estratégico dos projetos, o gerenciamento dos projetos corporativos e

interdepartamentais, a gestão do conhecimento empresarial em projetos, além de

representar a interface entre os envolvidos no projeto. O Enterprise Project Support Office

é considerado um centro de excelência em projetos.

O Virtual Project Management Office (VPMO) é um escritório de projeto que funciona

virtualmente, sem nenhum espaço físico determinado, permitindo que distribua os seus

trabalhos pelo time, integrando os resultados. Para isso, deve contar com uma forte infra-

estrutura de tecnologia e informática. O VPMO busca centralizar as informações, sendo

um centro de apoio aos times de projeto, oferecendo um ambiente (virtual) de discussões

(interna e externamente – com o cliente).

2. O que pensam 4 profissionais da área a respeito do assunto

I - Especificamente, como deve funcionar um PMO no sentido de aumentar as taxas de sucesso dos projetos? Sua empresa (ou a empresa em que você trabalha/trabalhou) seria tão bem sucedida sem a existência de um PMO?

Paul Dinsmore: O PMO deve ter função de organizar, planejar, administrar recursos,

controlar múltiplos projetos na empresa. Certamente o PMO (virtual) na nossa empresa

contribui para aumentar nossa eficácia.

Wilson Ramos: Nunca teremos uma solução única para todos os problemas. Para a

definição da estrutura de PMO a ser aplicada nas Empresas. Deveremos, antes de tudo,

levantar o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos e a facilidade de


intercâmbio de informações entre os departamentos envolvidos com a implantação de

Projetos. Desde as soluções de formador de processos e procedimentos até assumir toda

a responsabilidade pelos resultados dos projetos das Empresas, há muito espaço para a

participação do PMO.

A maior dificuldade está em se avaliar a quanto uma estrutura de PMO está de fato

contribuindo para o sucesso dos negócios, principalmente porque o contexto em que os

projetos se desenvolvem está em constante mudança e nunca poderíamos avaliar como

seria, caso não tivéssemos optado por uma alternativa. O fato concreto é que a maioria

das organizações que implementou PMO’s continua tendo sucesso nos negócios.

André Onofre: O PMO deve funcionar como suporte para os Gerentes de Projeto de

acordo com as definições da própria corporação (na geração de relatório, cronogramas,

etc.). Em alguns casos o PMO pode ser até responsável diretamente pelo projeto. Com o

suporte metodológico de GP que o PMO provê, a taxa de sucesso dos projetos deve

aumentar.

A empresa em que trabalho não possui um PMO, mas já existiu um no passado, que dava

suporte aos Gerentes de Projeto na geração de relatórios e suporte geral.

Ana Cláudia Baumotte: Na empresa (mais especificamente na área) em que estou

atualmente trabalhando, o PMO tem um papel fundamental no que tange ao

planejamento, acompanhamento e controle dos projetos gerenciados pela área, no intuito

de garantir o sucesso dos mesmos e agregar valor para organização.

Nem sempre, os profissionais com expertise técnico dão a devida importância ao

gerenciamento do projeto, no mais amplo e completo sentido da palavra. Simplesmente

saem executando e têm tudo em suas mentes. É aí que o PMO se encaixa como uma

luva. Trata-se de uma vitória a cada dia, no sentido de “vender a idéia” do gerenciamento

para esses profissionais e fazer com que percebam os benefícios de uma estrutura como

essa. Na verdade, qualquer mudança só é aceita, quando se percebe seus benefícios.

II - Você vê o PMO como direcionador dos projetos ou como uma ferramenta no nível executivo para priorizar um portfolio de projetos?

Paul Dinsmore: Vejo o PMO na nossa empresa como impulsionador e controlador de

projetos múltiplos.


Wilson Ramos: Dentro das alternativas possíveis, creio que a que melhor se aplica é a

participação na uniformização de processos, definição e adequação de ferramentas para

gestão dos projetos e como suporte executivo para dar visibilidade aos resultados do

portfolio de projetos da Empresa.

André Onofre: Vejo o PMO como um direcionador dos projetos, no sentido de direcionar

os métodos estados da arte em Gerenciamento de Projetos para os Projetos que ocorrem

na empresa.

Ana Cláudia Baumotte: No meu caso, o PMO está mais direcionado para o nível tático /

operacional. Atuamos como uma estrutura de suporte aos gerentes / coordenadores de

projetos. Estamos focados no planejamento, acompanhamento e controle dos projetos,

além de estarmos criando padrões e procedimentos que dêem o apoio necessário ao

gerenciamento.

III - Quão autônomo deveria ser um PMO? Quanta autoridade, responsabilidade e “acountabilidade” deveriam os membros do PMO ter a fim de garantir o sucesso dos projetos?

Paul Dinsmore: O PMO sempre deverá trabalhara de forma facilitadora, e não de

maneira funcional. Sua função é a de ajudar a fazer acontecer, mas de modo geral a

responsabilidade pelo sucesso reside nas áreas.

Wilson Ramos: Como elemento normatizador de processos e padrões, é fundamental

que a equipe do PMO seja reconhecida pelos envolvidos nos projetos e tenha a

prerrogativa de exigir a aplicação dos padrões estabelecidos. A abertura de projetos e sua

inclusão no portfólio da Empresa devem ter obrigatoriamente, a participação do PMO até

como controle da liberação de verbas para a execução dos projetos. Na maioria dos

casos, a responsabilidade pela execução dos Projetos e por seus resultados deve ficar

com as áreas / departamentos responsáveis pela implementação, aproveitando, assim, o

conhecimento e experiência dos profissionais destas áreas e agregando, ou adequando,

métodos de trabalho para maximizar o sucesso dos projetos.

André Onofre: Vai variar muito de acordo com as políticas organizacionais e da própria

estrutura organizacional. Acredito que há casos de sucesso tanto quando o PMO é

totalmente “accountable” pelo projeto quanto quando é facilitador e estrutura de suporte.

Ana Cláudia Baumotte: Por se tratar de um PMO terceirizado, não temos

“acountabilidade” pelos projetos. Na verdade, como dito anteriormente, atuamos como


uma estrutura de suporte aos gerentes de projetos. Temos, sim, cada vez mais, sido

vistos como referência para assuntos ligados ao gerenciamento dos projetos.

IV - Qual a importância do seu PMO no gerenciamento da mudança e busca pelas melhores práticas? Como pode um PMO avançar em termos de objetivos estratégicos? O PMO tem função básica na melhoria de práticas. Em relação a objetivos estratégicos, o PMO pode ser o veiculo para assegurar que cada um dos objetivos se torne real?

Paul Dinsmore: O PMO tem função básica na melhoria de práticas. Em relação a

objetivos estratégicos, o PMO pode ser o veiculo para asseguar que cada um dos

objetivos se torne real.

Wilson Ramos: Em termos dos objetivos estratégicos, a administração do portfólio de

projetos, ajuda muito o alinhamento dos projetos com os “Balance Score Cards” definidos

pela Empresa, obrigando que todos os projetos tenham de fato, um objetivo na estratégia

global da Empresa.

Para o gerenciamento de mudanças, a participação do PMO tem grande aplicabilidade

pela possibilidade de definição de padrões a serem definidos para uso por toda a

Empresa, com a preocupação de dar a todos os envolvidos uma visão de impacto das

mudanças propostas. Um bom mecanismo de identificação de mudanças, bem como, um

sistema ágil de comunicação para os envolvidos, pode dar à Empresa maior agilidade de

reação e de adaptação a novas situações.

André Onofre: A empresa que trabalho não possui um PMO, mas já existiu um no

passado que dava suporte aos Gerentes de Projeto na geração de relatórios e suporte

geral.

O PMO pode avançar em termos de objetivos estratégicos estando engajado nas metas

traçadas pela Alta Administração. O papel do PMO neste caso será fornecer as

ferramentas e métodos necessários aos Gerentes de Projetos para auxiliá-los a atingir as

metas que estarão alinhadas aos objetivos estratégicos.

Ana Cláudia Baumotte: O PMO atua como um grande fomentador e disseminador da

cultura de gerenciamento de projetos. Alinhando o gerenciamento dos projetos com os

objetivos e metas da organização, o PMO caminha cada vez mais em direção a um

alinhamento estratégico. Dessa forma, deixa de ser simplesmente uma estrutura de


suporte operacional (visão de curto prazo), para ser uma estrutura de pensamento

estratégico (visão de médio / longo prazo).

V - Quais indústrias têm saído na frente na adoção de uma estratégia de PMO? O que essas indústrias têm a mais ou a menos do que outras áreas profissionais?

Paul Dinsmore: A área de engenharia e construção sempre trabalhou com formas de

PMO, pelo menos em nível operacional. Mais recentemente telecomunicações vem

adotando o conceito com graus diferentes de sucesso. A área farmacêutica

internacionalmente também tem investido muito no assunto.

Wilson Ramos: As Empresas de alta tecnologia (Telecomunicações, IT) tem se

suportado em estruturas de PMO, buscando dar mais agilidade na implantação dos

projetos. Por certo que as vantagens advindas da padronização de processos e a

possibilidade evidente de execução dos projetos por um menor custo de implantação e

em prazos previsíveis, tem despertado interesse de Empresas nos mais diversos

mercados.

André Onofre: Infelizmente não tenho acesso a esta informação.

Ana Cláudia Baumotte: Pelo que tenho observado, sem dúvida, as áreas de TI e

Telecom são as grandes “compradoras da idéia”. Porém, áreas mais tradicionais, como

engenharia e construção, possuem, muitas vezes, estruturas que atuam como um PMO,

sem necessariamente utilizar esse jargão.

VI - Por que empresas maiores tendem mais a ter um PMO? Se um PMO estimula crescimento e objetivos estratégicos, não faria sentido pequenas empresas tomarem conhecimento dos benefícios do PMO?

Paul Dinsmore: Sim, o conceito também é aplicável às pequenas empresas, desde que

seja levado em conta seu custo/beneficio.

Wilson Ramos: A estruturação de um PMO, por menor que possa ser esta estrutura, traz

a evidente necessidade de investimentos tanto em recursos humanos como também em

equipamentos e infra-estrutura de sistemas. As grandes empresas, geralmente, têm uma

disponibilidade maior para investir na melhoria de processos para melhorar a performance

dos projetos. Bem como, tendo um volume grande de projetos, existe uma maior

possibilidade de diluição destes custos no contexto dos projetos em andamento. Creio

que no ambiente das pequenas Empresas, a preocupação de melhoria de performance,


estruturação de processos e maior assertividade quanto a prazos e custos, traz ganhos

importantes na melhoria da competitividade destas Empresas menores, possibilitando a

estas um crescimento e aumento de sua participação no mercado.

André Onofre: Talvez porque empresas maiores já tenham percebido os resultados do

PMO e as empresas menores, geralmente mais enxutas, ainda estejam procurando

entender se realmente precisam de um PMO para suportar seus projetos.

Ana Cláudia Baumotte: Trata-se de uma questão custo versus benefício. Empresas

maiores tendem a poder investir mais, bem como, a ter maiores desafios para gerenciar

projetos maiores e mais complexos. Mas nada impede que empresas menores percebam

benefícios de criar uma estrutura – provavelmente bem mais enxuta – de PMO.

VII - Como você justifica o investimento em um PMO? Você tem como mensurar benefícios alcançados com seu PMO?

Paul Dinsmore: O que justifica é o retorno esperado em termos de eficácia. A

mensuração ainda não foi aplicada na nossa empresa.

Wilson Ramos: O ganho efetivo da implementação do PMO é muito difícil de ser

comprovado, conforme dito anteriormente. Muitas Empresas buscam fazer uma análise

por extremos, digo, considerando que tivéssemos uma economia nos custos de

implementação dos projetos de, por exemplo, apenas 1%, este valor comparado com os

custos de implementação, na grande maioria das vezes já se apresenta positivo. Portanto,

a conclusão é que vale a pena investir na implementação do PMO, pois o retorno parece

inquestionável. Para a avaliação dos benefícios da uniformização e padronização dos

processos, a inclusão da filosofia de planejamento e controle nas equipes responsáveis

pelo desenvolvimento dos projetos e a possibilidade de criação de sistemas de

acompanhamento da performance de todo o portfólio de projetos da Empresa, teremos

que comparar os resultados corporativos ao longo da implementação, contabilizando os

resultados dos projetos ano após ano.

André Onofre: Acredito que a melhor maneira é verificar a melhoria em índices e

medidas pré-estabelecidas (índices como performance de custo e de cronograma, por

exemplo).

Ana Cláudia Baumotte: Essa mensuração não é fácil. Por aqui ainda não estamos

medindo esse ganho, até porque tudo está muito no início. Acredito que a melhor forma


seja definir alguns indicadores e avaliá-los periodicamente, de forma a enxergar os

benefícios.

VIII - Que conselho você daria para executivos que pretendem implantar um PMO?

Paul Dinsmore: Verifique a real necessidade. Não subestime o desafio de “vender” o

conceito ao resto da organização.

Wilson Ramos: Firmeza na implementação e apoio incondicional pelos executivos da

Empresa, combinados com uma equipe especializada em Gerenciamento de Projetos, em

trabalho integrado com equipes da Empresa que conheçam profundamente o “Business”

e tenham um bom relacionamento com todas as áreas da Empresa, farão com que a

implementação do PMO possa estar focada e ser dirigida para atender às verdadeiras

necessidades da Empresa.

André Onofre: Um conselho seria primeiramente definir claramente os objetivos para o

PMO (responsabilidade pelos projetos, funções de suporte, etc.) e então fazer o

dimensionamento de recursos necessários para atingir os objetivos.

Neste sentido, seria importante ouvir os próprios Gerentes de Projeto da organização para

auxiliar na definição dos objetivos do PMO.

Ana Cláudia Baumotte: Procure criar um PMO “fitness to use”, não se deixe levar por

modismos e faça benchmarking.

IX - Como irá a economia global afetar os desejos dos executivos de “abraçar” a idéia do PMO? Como você espera que o conceito de PMO evolua nos próximos anos?

Paul Dinsmore: O conceito irá se desenvolver durante os próximos 10 anos.

Posteriormente os conceitos de gerenciamento de projetos e os correspondentes

sistemas de apoio serão tão incorporados na empresa, que o PMO se tornará menos

necessário.

Wilson Ramos: Competitividade é a chave dos negócios. Todos os que hoje têm uma

posição confortável no Mercado, precisam estar preparados para as ameaças da

concorrência. As Empresas com processos estruturados e sistemas de informações

eficientes terão mais condições de enfrentar crises, oscilações de demanda e o “turn-

over” das equipes pelo assédio inevitável dos concorrentes a seus profissionais. Neste


ambiente, o PMO se destaca como alternativa de preparar a Empresa para enfrentar

adequadamente os desafios da manutenção dos negócios.

André Onofre: Hoje em dia, o foco está cada vez mais em entregar projetos mais

rapidamente e com menor custo. Neste sentido, acredito que o PMO possa trazer, através

dos métodos e ferramentas de Gerenciamento de Projetos, um diferencial competitivo

para as empresas que adotarem um PMO.

Neste sentido, entendo também que a busca pela formação de PMO’s deve aumentar nos

próximos anos, tendência esta, que já vem ocorrendo nos últimos anos.

Ana Cláudia Baumotte: Com o aumento de experiências bem sucedidas, a tendência

será das empresas incorporarem o conceito e passarem a ter isso como uma estrutura

necessária para o sucesso dos negócios. Porém, com o maior amadurecimento dos

profissionais em gerenciamento de projetos, acredito que o PMO poderá, aos poucos,

mudar de função, tornando-se muito mais uma estrutura fomentadora das melhores

práticas nas organizações do que uma estrutura focada no controle dos projetos.

3. Algumas Conclusões

As organizações precisam se questionar antes de se lançarem em um Project Office, “O

esforço realmente vale a pena para a empresa?” Para algumas empresas a resposta

pode ser “Sim”, mas para outras a resposta pode ser “Não”. Deve-se entender que

algumas formas de Project Office acrescentam camadas à organização e essas camadas

tornam-se filtros de informações. Os filtros de informações finalmente acrescentam custos

injustificados a uma organização e tempo adicional às programações do projeto.

Um Project Office bem construído pode trazer benefícios reais a uma organização. Ele

pode reduzir o custo geral do projeto fornecendo melhor coordenação do mesmo,

fomentar as melhores práticas para maximizar os sucessos do projeto e ajudar a nivelar

os recursos dispendiosos em um projeto.

Ao tornar disponível essa experiência a cada GP em todos os pontos críticos de cada

projeto e ao fornecer apoio como uma base necessária, cada GP irá sentir-se mais seguro

com sua habilidade de fornecer um alto nível de gerenciamento de projeto de qualidade

para os projetos designados.


O Project Office também irá servir à organização inteira fornecendo abordagens contínuas

de melhoria de processo que, com o passar do tempo, irão fornecer uma oportunidade até

maior para projetos bem sucedidos.

Sobre o autor

Laury Oliveira do Amaral é Gerente de Relacionamento do Núcleo de Gerência de Projetos da

Dinsmore Associates, com MBA em Gerência de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas

([email protected]).


mailto:[email protected]

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