1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

LIDERANÇA MOTIVACIONAL E O IMPACTO NAS EMOÇÕES

Denise Mathias da Silva Figueiredo

ORIENTADOR: Prof. Paulo José

Rio de Janeiro 2019

DOCUMENTO P

ROTEGID

O PELA

LEID

E DIR

EITO A

UTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Pessoas. Por: Denise Mathias da Silva Figueiredo

LIDERANÇA MOTIVACIONAL E O IMPACTO NAS EMOÇÕES

Rio de Janeiro 2019

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao meu Senhor Jesus por essa

oportunidade. Não há palavras para demonstrar

mais essa vitória.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho primeiramente a Deus, sem

Ele nada poderia fazer. Dedicado também ao meu

esposo, irmãs e amigos do meu coração.

5

RESUMO

Liderança é um dos temas mais abordados na atualidade, com

tantos significados é necessário avaliar alguns para esclarecer a amplitude de

sua denominação. Esse trabalho tem objetivo de coletar diversos conceitos

ligados ao tema, e de forma simples e objetiva consolida-los, possibilitando o

entendimento do assunto. Levar a compreensão que liderar está ligado ao

impacto causado em outro indivíduo, principalmente os reflexos emocionais,

associações positivas e negativas na interferência de resultados e os

comportamentos adotados por estar em constante motivação.

6

METODOLOGIA

Nesse trabalho foi utilizado metodologia de pesquisa quantitativa,

que buscou entender as expectativas e entendimento do impacto emocional na

vida de um colaborador, vinda de lideranças com perfil motivacional, elaborado

a partir de questionário feito via formulário de internet. Também utilizado

metodologia de pesquisa bibliográfica para melhor embasamento contextual.

7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Estilos de Liderança xx

Figura 2: Pirâmide de Maslow xx

Figura 3: Entrega de Resultado xx

Figura 4: Problema na Saúde Por Gestor Ruim xx

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

Liderança 11

CAPÍTULO II

Motivação 20

CAPÍTULO III

Emoção 30

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 40

WEBGRAFIA 41

ANEXO 42

ÍNDICE 43

9

INTRODUÇÃO

Para Robbins, Judge e Sobral (2011, p.359), liderança está

relacionada com a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para

alcançar metas e objetivos. E define motivação como o processo responsável

pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para

alcançar determinada meta. (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011, p.196).

Os conceitos citados podem ser facilmente conectados ao

relacionamento de líder e liderado. Uma das partes deverá orientar por onde

seguir, pois ainda que haja esforço e vontade por conta de quem estará sendo

influenciado, ele necessitará ser guiado de forma a conquistar o que foi

proposto. Desse modo, há necessidade de estabelecer um líder. Alguém que

irá conduzir sua equipe aos objetivos, auxiliar mediante a mudança do contexto

interno e externo da organização, será quem definirá a estratégia a ser usada,

garantindo que haja aderência na execução e fazer o acompanhamento de

todo percurso.

Cada pessoa tem um tipo de comportamento humano influenciado

por particularidades de suas necessidades. Estas gerarão maior força ativa,

que impulsionam nas atividades e demandas do dia a dia. Os indivíduos

possuem valores diferentes, um dos papéis do líder é alinha-los com a missão

da empresa, ajudando construir um futuro de resultados satisfatórios.

Outra questão muito importante a ser mencionada, é como projetar

uma imagem emocional adequada ao ambiente externo e com o próprio

interior. Não é uma tarefa fácil para liderança fazer essa leitura. Existe grande

responsabilidade em entender que cada liderado possui limitações e é

necessário respeita-las. Ao mesmo tempo de fazer toda a equipe se sentir

parte do negócio, onde todo processo de construção e entrega, faz parte deles

também.

Os autores defendem que os gestores podem usar o humor e dar a

seus funcionários pequenos sinais de apreciação por um trabalho benfeito.

10

Além disso, quando os líderes estão de bom humor, os membros do grupo são

mais positivos e, como resultado, cooperam entre si. (ROBBINS; JUDGE;

SOBRAL, 2011, p.113). Segundo Cury (2015, p.190), nas empresas, também

há executivos que são implacáveis agiotas da emoção. Não dão o mínimo

espaço para seus colaboradores expressarem suas opiniões, se adaptarem a

novos processos, reinventarem diante dos tropeços. Cada erro é

superexaltado, cada falha é superdimensionada. Esses executivos são

estressadores, e não libertadores das habilidades de seus pares.

Sendo assim, os gestores devem se abrir e entender o quanto o

estímulo emocional aumenta o impacto das entregas realizadas, com

probabilidade de serem positivas se há maior cuidado no tratamento por parte

do líder.

11

CAPÍTULO I

LIDERANÇA

Nesse capítulo será abordado o significado de liderança e estilos

encontrado em cada tipo de gestão. Embora haja diversas formas de classificar

esse tema tão amplo, foi destacado algumas abordagens diferenciadas.

1.1. O Que é Liderança?

Segundo Fabossi (2012), liderança é a habilidade de influenciar e inspirar pessoas, servindo-as para que vivam com equilíbrio e trabalhem com entusiasmo em direção a objetivos e resultados legítimos, priorizando a formação de novos líderes e a construção de um futuro melhor. Podendo comparar e somar com o seguinte conceito ressaltado por Chiavenato (2007):

A definição de liderança envolve duas dimensões: a primeira é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem o que precisa ser feito. A segunda é a tendência dos seguidores de seguirem quem eles percebem como instrumentais para satisfazerem os próprios objetivos pessoais e necessidades. (CHIAVENATO, 2007, p.307)

Existem inúmeras definições para contextualizar o assunto, mas é

fundamental ter uma básica interpretação sobre liderança a fim de poder

exercer influência sobre outros e ajuda-los em seu desenvolvimento. Isso inclui

principalmente guiar equipes, moldando as pessoas dentro de seus talentos,

limitações e crenças.

Liderança é um conjunto de habilidades, onde a origem dessa

influência pode ser nata ou adquirida, e ainda considerada formal, no caso de

estar ligada a um cargo de autoridade em uma organização, ou mesmo não

legalizado, em que determinadas pessoas conseguem influenciar outras, sem

estarem vinculadas a alguma estrutura dentro da formalidade do título de

gestor, sendo assim, qualquer um pode ser líder independente de posição e

título, mas nem todos estão dispostos a enfrentar maiores desafios, vai além de

querer ser. Em uma das classificações é necessário primeiro decidir ser líder,

embora suas raízes sejam diferentes, ambas exigem a busca por

desenvolvimento constante. É possível aprender liderar, alguns têm o dom e

12

nascem com essa aptidão, desde criança lideram o grupo nas brincadeiras, são

as primeiras a pegarem o brinquedo, aprenderem a reivindicar mesmo

pequenos, escolherem quem querem ser na imaginação e costumam sugerir

quem os outros serão. Com o passar dos anos, isso pode ir crescendo

internamente e aprimorando, continuarão a influenciar na escola, na divisão do

trabalho, na apresentação de um seminário para o professor, e sucessivamente

em um ambiente corporativo. Porém, existem os que apesar de já nascerem

com essa característica destacada para liderar não se enxergam e não

exercem a habilidade.

Levar pessoas a um nível mais profundo de responsabilidades e

resultados, não deve ser considerado algo simples, mas de extrema exigência,

visto que cada um têm suas especificidades e valores a serem considerados.

Os lideres fazem com que as coisas aconteçam, prezando não só pelo bom

andamento da organização, mas o cuidado com os liderados, que tange à

desenvolvimento e bem-estar, abrangendo saúde, satisfação, segurança,

entusiasmo e participação ativa nas tarefas. Esses citados são termômetro

para medição de uma liderança efetiva.

Liderar exige humildade, busca de melhoria pelo o que faz,

disposição para enfrentar e resolver possíveis problemas, flexibilidade,

compromisso, integridade e acima de tudo ser um bom exemplo, saber inspirar

quem está a sua volta. O líder adequado sabe se colocar no lugar do outro, faz

o máximo para que cada integrante se sinta acolhido e adaptado, expressa a

importância da diversidade, respeito e união da equipe. Não é apenas

comandar e fazer pessoas alcançarem um objetivo, é servir com habilidade,

determinação e dedicação ao próximo, não é fácil sempre estar diante de

desafios e impulsionar. Manter foco é uma chave muito importante para

conquistar a influência em outros.

1.2. Estilo de Líderes

Uma boa liderança está ligada àquela que não só atinge os

resultados, mas os melhores resultados. Para isso, um líder precisa ter a

13

capacidade de adequar um estilo para alcançar os objetivos seja qual for a

situação do cenário interno e/ou externo. Encontrar um equilíbrio perfeito para

desenvolver a liderança e que contribua para expansão das metas propostas.

No ambiente corporativo, sempre encontrará diversidade no estilo de

liderança, pois as pessoas são diferentes, pontos de vistas diversos,

personalidades múltiplas, mas que podem garantir o sucesso, se atrelados à

cultura organizacional e objetivo final. Remar para o mesmo lado. Qualquer

modelo de líder deve: conduzir, treinar/desenvolver, apoiar e não deixar de

delegar seus liderados. Acompanhar o processo é uma boa postura para

garantir tarefas mais eficientes.

Segundo Chiavenato (2007, p.308), dois autores fizeram um estudo

para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança (...). Foi

utilizado três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal

(laissez-faire) e a liderança democrática.

Os resultados dessa experiência mostraram que os meninos se comportaram da seguinte forma aos diferentes tipos de liderança ao quais foram submetidos:

Liderança autocrática: o líder é duro e impositivo. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado; de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder.

Liderança liberal: o líder deixou todos à vontade. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.

Liderança democrática: o líder é atuante, consultivo e orientador. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido responsabilidade e comprometimento pessoal. (CHIAVENATO, 2007, p.308)

14

Na Figura 1, ilustra melhor a diferença nos estilos de liderança.

Figura 1: Estilos de Liderança

Independente da categorização dos estilos citados anteriormente,

Fabossi (2012, p. 249), diz que “o melhor estilo de liderança é aquele que tem

seu foco no desenvolvimento das pessoas, para que elas realizem seu trabalho

de maneira autônoma, produtiva e eficaz”.

O mais adequado e menos arriscado é aderir o estilo de liderança

preferencialmente conforme a situação, visto que em alguns momentos será

necessário avaliar profundamente cada caso para tomar uma decisão.

O que será adotado como forma de liderar dependerá do nível de

maturidade tanto do líder como do grupo liderado, Hersey e Blanchard (1986)

afirmam:

A maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, devendo estas variáveis de maturidade ser consideradas somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. (HERSEY;BLANCHARD, 1986 p.187)

A ideia é entender como será melhor atendida a demanda, verificado

o nível de prontidão e forma de ter maior proveito na situação encontrada.

15

1.3. Papel e Perfil de Um Bom Líder

A definição do papel de um líder, também está ligado aos diferentes

níveis de liderança: (estratégico, tático e operacional). De uma forma

abrangente, seja qual nível de responsabilidades, a postura aguardada vinda

de um líder é: estar à frente na elaboração da estratégia, impulsionar

mudanças, mobilizar as pessoas, identificar talentos, comunicar de forma

assertiva, conduzir e desenvolver resultados. Os pontos de maiores destaques

é influenciar e inspirar a equipe. Estar atento às limitações de aspecto peculiar,

capacitar para a atividade, atribuir autonomia, apoiar e zelar não só pelas

tarefas, mas olhar individualmente para o grupo de trabalho, garantindo

compromisso. Sempre se certificar sobre o conforto com a incumbência de

cada um.

Fabossi (2012) destaca ser muito importante que o gestor-líder ou

líder-gestor tenha consciência de que gestão e liderança são diferentes. O

gestor trata de “coisas”, o líder cuida de pessoas, as quais trazem consigo

sentimentos, ansiedades, frustrações e expectativas. Cada uma com um

propósito para conquistar. Em outras palavras, gestão é o que fazemos,

liderança é o que somos.

Em uma amostragem de senso comum com participantes entre 25 a

45 anos, residentes do Estado do Rio de Janeiro, foram ressaltadas algumas

características entendidas como um bom perfil de liderança: confiança,

respeito, cooperação/colaboração, transparência, empatia, boa comunicação,

reconhecimento, práticas de feedback e ética.

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2011), ética e liderança

cruzam-se em diversas conjunturas (...). Os líderes éticos devem utilizar seu

carisma de maneira socialmente construtiva, para servir aos outros. O serviço é

principal forma de dar exemplo. Os líderes que tratam seus liderados com

imparcialidade, repassam informações honestas, constante e corretas, são

vistos como mais eficazes. Seguindo o mesmo raciocínio, é feita a mesma

afirmação por Fabossi (2012, p.279):

16

Liderança e ética são inseparáveis, uma vez que liderar implica em decidir, e ética em como decidir. É a ética que estabelece o amor, o caráter e a integridade que caracterizam a verdadeira liderança, dando-lhe credibilidade que, por fim, torna-se sua base de sustentação. (FABOSSI, 2012, p.279)

Ter bom caráter é condição de importância para a figura de líder. As

pessoas esperam as virtudes de um modelo correto de conduta e que dessa

forma seja digno de confiança.

Valorizar o que cada um tem de melhor é o reconhecimento do que

a pessoa é, uma das inúmeras qualidades esperadas, é o líder admitir a

valorização dos pontos positivos, evitando o desprestígio e ressaltar o que há

de fraqueza. O sentimento de segurança é evidenciado, eleva a tranquilidade

de estar sendo bem conduzido.

1.4. Liderança Em Ação

Antes de liderar outros, o líder deve liderar a si mesmo, isso inclui o

que pensar, como agir, o controle de emoções, tais fatores levarão ao

diferencial nas decisões. Deve ter disciplina, se esforçar com equilíbrio e

discernir seus sentimentos. Nas palavras de Fabossi (2012, p.235),

“autoconhecimento e autoliderança permitem ao líder priorizar as coisas certas,

inspirar-se e motivar-se, manter o equilíbrio em meio às crises, dominar o ego e

manter foco naquilo que é realmente importante”. O autocontrole é

determinante para liderar.

Por mais confiança e consciência que já exista, o líder não pode

deixar de exercitar a liderança e saber onde ainda tem que autodesenvolver

para melhorar seu desempenho frente às pessoas.

É fundamental alinhar informações e aprimorar a comunicação para

ser mais efetivo no objetivo a ser alcançado. Saber compreender todo tipo de

forma de comunicar (verbal – escrita ou oral e não verbal – gestos, aparências,

emoções, simbologias, etc), ficar atento às entrelinhas, dar espaço ao

envolvido no diálogo. Esclarecer possíveis dúvidas, as quais podem trazer mal

entendimento, torna-se primordial o líder manter uma interlocução proativa.

17

Existem algumas conclusões do propósito da comunicação,

Chiavenato (2007, p. 318 e 319), cita dois principais intuitos:

1. Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas.

2. Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos. (CHIAVENATO, 2007, p.318 e 319)

Comunicar corretamente é gerar troca de informações, permitindo o

aumento na transparência passada aos liderados, produzindo engajamento a

todos da equipe. É essencial para evitar ruídos em meio à mensagem enviada

e fazer cair toda barreira que leva a distorção na interpretação. Manter um fácil

acesso na relação líder x liderado, compartilhar o que for necessário para

manter foco no que deverá ser realizado. Toda interação com as pessoas torna

o pensamento mais claro, faz a comunicação ser mais assertiva e é frisado

mais uma vez o quanto pode ser evitado de transtorno pela famosa “rádio-

corredor”. As lideranças devem ocasionalmente, se antecipar e usa-la a seu

favor. Fabossi (2012) declara: “o líder é a principal mídia da organização”.

A comunicação auxilia também no desenvolvimento das pessoas. É

uma competência necessária para o ser humano e consequentemente, ativa o

crescimento e desenvolvimento da organização, estimula diversos fatores e

pode melhorar a imagem de ambos. Feedbacks são esperados o tempo todo,

esclarece os objetivos traçados, averigua o estado atual e de andamento.

Stone e Heen (2016, p.55) classifica os três tipos possíveis de feedback:

Reconhecimento: Reconhecer, conectar, motivar, agradecer.

Orientação: Ajudar o receptor a aumentar seus conhecimentos, aprimorar suas técnicas, aperfeiçoar suas capacidades ou abordar os sentimentos do receptor, ou ainda um desequilíbrio no relacionamento.

Avaliação: Classificar ou comparar com um padrão, ajustar

expectativas, subsidiar a tomada de decisões. (STONE E HEEN, 2016, p.55)

Portando, o líder deve dar importância para a aplicação de uma boa

comunicação aliado ao trabalho de desenvolver pessoas. Liderar não está

18

vinculado ao poder, e sim por sua habilidade de gerar crescimento e

desenvolvimento em outros, devido o que faz e não pelo o que impõe.

O desenvolvimento de pessoas visa focar no crescimento e também

no desempenho profissional. Chiavenato (2008) classifica desenvolvimento

como “as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo

atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e

crescimento profissional”. Esse processo de evolução e progresso leva a

aptidão para uma nova etapa, aperfeiçoamento e direção ao futuro.

A capacidade de desenvolver outros atribui grande relevância em

preparar um sucessor e/ou formar novos líderes. Basicamente ensinar a

comandar dentre diversas mudanças que possam ocorrer em um cenário,

entender que a liderança será dividida com responsabilidade. Fabossi (2012)

afirma que é essencial “uma visão de médio e longo prazo que contemple o

desenvolvimento e a formação de novos líderes, olhando para além do hoje”. O

início é gerir de forma participativa, onde os envolvidos terão possibilidades

reais de envolvimento nos processos, atuação com liberdade de discussão

saudável, modificação quando necessário e principalmente na tomada de

decisão.

O líder influencia, forma novos líderes e é imprescindível não deixar

de delegar as responsabilidades. Evitar ser centralizador, dividir as atividades,

preparar os liderados a exercerem de forma certa o que for designado. A falta

de delegação pode ocasionar alguns problemas como: baixo nível de

comprometimento da equipe, não existir senso de participação e não priorizar o

que é de urgência. Delegar consiste em conceder poder e delegar certo ajuda

no crescimento das pessoas.

Uma habilidade crucial é a capacidade de gerir conflitos. Robbins,

Judge e Sobral (2011) definem conflito “como um processo que tem início

quando alguém percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente

alguma coisa que considera importante.” Existirão diversos momentos em que

duas ou mais partes precisarão decidir como solucionar o confronto. O líder

precisará compreender o momento e conduzir com estratégia a negociação,

19

fazer as partes envolvidas entender o porquê daquela escolha, qual ocasião de

recuar para poder avançar, elevar a transparência dos pontos de vistas. Não

ignorar e nem só evitar o conflito, pois através dele podem existir novas ideias,

saber também criar uma situação favorável através do conflito.

O questionário usado como base (Anexo 1), levantou respostas

similares na pergunta: “Você já esteve em posição de liderança? Se sim, quais

comportamentos adotou para exercer a função com sucesso?” Como destaque

os resultados a seguir demonstram a percepção geral:

“Procurei motivar as pessoas que estavam sob minha

responsabilidade mostrando a elas que possuíam a capacidade necessária

para a realização com sucesso das atividades pretendidas”.

“Entender o que motiva o liderado e dar espaço para ele colocar

em prática projetos e ações que seja motivador ao liderado é estejam

conectados aos objetivos e propósito coletivos”.

“Incentivo, diálogo, elogio, feedback”.

“Ser exemplo e um incentivador. Conquistar os funcionários pelo

exemplo. Ser sempre direto e objetivo. Incentivar as qualidades de cada um”.

“Controle, planejamento e incentivo com uma direção”.

Avaliando o que foi colocado como comportamento adotado, os

entrevistados mencionaram atuar com uma liderança pelo exemplo, e outro

diferencial levantado no perfil de um líder é ser o motivador da equipe,

incentivador e identificador de motivação nos liderados. Estar atendo a esse

termômetro e utilizar como vantagem para impulsionar nos objetivos mediante

as atividades relacionadas, assim é possível provocar mudança de mentalidade

e cumprir o propósito designado.

20

CAPÍTULO II

MOTIVAÇÃO

Nesse capítulo será abordado o conceito de motivação e alguns

impactos causados no ambiente corporativo. É de grande importância o

entendimento que gera a partir da motivação no indivíduo.

2.1. Definição de Motivação

Robbins, Judge e Sobral (2011) definem a motivação “como um

processo responsável pela intensidade, pela direção e pela persistência dos

esforços de uma pessoa para alcançar uma determinada meta”.

Intensidade está ligada o quanto a pessoa irá se esforçar para

concluir determinada tarefa, ultrapassará as medidas habituais. Direção diz em

manter foco no rumo que precisa ser alcançado, e persistência refere-se a

constância de tentativas, sem desistir facilmente. Os três pontos destacados,

precisam estar bem alinhados ao objetivo final, dosados e aplicados, desta

maneira com empenho a meta poderá ser alcançada.

Chamar atenção para que os liderados entreguem os resultados, é

um desafio que exige diversas competências, e mantê-los motivados duplica o

nível de complexidade, pois existem diversas casualidades ligadas ao

comportamento humano.

Destacando motivação por Chiavenato (2007), afirma-se:

A motivação representa a ação de forças ativas e impulsionadoras: as necessidades humanas. As pessoas são diferentes entre si no que tange à motivação. As necessidades humanas que motivam o comportamento humano produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo. Para complicar ainda mais, os valores pessoais e os sistemas cognitivos são diferentes entre as pessoas, bem como as capacidades pessoais para atingir objetivos. E o pior é que as necessidades, os valores, pessoais e as capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o tempo. (CHIAVENATO, 2007 p.296)

21

A ideia é entender como será melhor atendida a demanda,

verificando o grau das variações interpessoais. Os indivíduos motivados se

mantêm comprometido na realização de tarefas que levarão o alcance do

objetivo. Segundo Fabossi (2012), “a motivação tem o poder de transformar e

multiplicar”. Ainda diz que “nossa capacidade de realização aumenta

proporcionalmente a motivação que alcançamos”. Logo, os resultados terão

sido impactados por inspiração e motivação.

2.2. Teorias da Motivação

Existem diversas teorias defendidas sobre motivação, as três mais

clássicas são: Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow, Teoria X e

Teoria Y de McGregor e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

2.2.1. Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow

Chiavenato (2007) diz: “a teoria da motivação desenvolvida por

Maslow afirma que as necessidades humanas estão organizadas em uma

hierarquia de necessidades, na forma de uma pirâmide.” Os autores Robbins,

Judge e Sobral (2011, p.197 e 198), afirmam que existe uma hierarquia de

cinco categorias de necessidades, são elas:

1 - Fisiológica: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.

2 - Segurança: segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.

3 - Social: afeição aceitação, amizade e o sentimento de pertencer a um grupo.

4 - Estima: fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia e fatores externos, como status, reconhecimento e atenção.

5 - Autorrealização: ímpeto de se tornar todo aquilo que é capaz de ser. Inclui crescimento, alcance do próprio potencial e autodesenvolvimento. (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011 p.197 e 198)

A teoria de Maslow ressalta que nenhuma necessidade tem como

ser totalmente suprida, visto que ao alcançar momentaneamente uma delas,

22

não motiva mais. É necessário saber onde cada indivíduo se encontra na

hierarquia para saber onde motivar alguém. A seguir está a representatividade

da Pirâmide.

Figura 2: Pirâmide de Maslow

Maslow classifica as necessidades em duas categorias fisiológicas e

segurança como Primárias ou Nível Inferior e social, estima e autorrealização

como Secundárias ou Nível Inferior, conforme Figura 2. Robbins, Judge e

Sobral (2011) explica que a diferenciação em dois níveis parte da premissa que

as necessidades de nível superior são satisfeitas internamente (dentro do

indivíduo) e as de nível inferior são satisfeitas quase sempre externamente

(remuneração, emprego, amizades, etc.).

2.2.2. Teoria X e Teoria Y

Segundo Lacombe e Hullborn (2003), "McGregor estudou os

métodos de influência e limitação da autoridade, concluindo ser preciso

adequar a forma de exercício da autoridade ao grau de dependência dos

subordinados". McGregor destaca duas perspectivas que modelam de acordo

com o comportamento humano, chamando uma de Teoria X com visão

negativa e a outra de Teoria Y, levando em consideração uma visão positiva.

Classificando melhor o contexto, Robbins, Judge e Sobral (2011),

sustenta que na Teoria X “os gestores acreditam que os funcionários não

Necessidades Secundárias ou Necessidades de Nível Superior

Necessidades Primárias ou Necessidades de Nível Inferior

23

gostam de trabalhar, e devem ser orientados ou até coagidos a fazê-lo”.

Enquanto afirma que na Teoria Y “os gestores presumem que os funcionários

podem achar o trabalho algo tão natural como descansar ou se divertir,

portanto, o indivíduo pode aprender aceitar ou até buscar o exercício de

responsabilidades”. Portanto, a partir do momento em que as pessoas se

encontram em um ambiente com boas condições de trabalho, elas passam se

realizar e até obter satisfação no trabalho.

A Teoria X e Teoria Y são comuns em um aspecto apesar de

demonstrarem suposições opostas, ambas estão sob o grau de influência

exercida, seja em ser provocado a fazer como na Teoria X ou pela boa

influência das condições satisfatórias de trabalho. Demonstra que as pessoas

precisam ser impulsionadas de alguma forma para seguirem suas tarefas.

2.2.3. Teoria dos Dois Fatores

Existe outra teoria de motivação bem conhecida chamada teoria dos

dois fatores, ou também nomeada de teoria da higiene-motivação. Essa teoria

foi formulada e defendida por Frederick Herzberg, onde procurou entender o

grau de comportamento em determinadas ocorrências nos funcionários,

baseando em dois fatores: os fatores intrínsecos (fatores motivacionais) e

fatores extrínsecos (fatores higiênicos).

Chiavenato (2007) explica de forma clara os dois contextos,

afirmando que os fatores higiênicos ou extrínsecos “não estão sob o controle

do indivíduo, pois são administrados pela empresa”. Exemplificando: salário,

benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem, as

condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, os

regulamentos internos. Enquanto os fatores motivacionais ou intrínsecos “estão

relacionados com o conteúdo do cargo ou com a natureza das tarefas que o

individuo executa, estando sob o controle do indivíduo”. Nessa classificação

envolve: o trabalho em si, as necessidades de autorrealização, sentimentos de

crescimento individual, reconhecimento profissional. Hezberg explica, “o oposto

de satisfação profissional não é a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação

24

profissional e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional é

nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação”.

2.3. Relevância da Motivação no Ambiente Corporativo

Dentro do padrão de normalidade em um ambiente de trabalho,

existem diversas rotinas a serem cumpridas diariamente. A maioria com tarefas

repetitivas, mas necessárias para o bem da organização. Uma equipe unida e

motivada é capaz de realizar resultados de excelência, é o objetivo de qualquer

projeto e área, alcançar a meta estabelecida.

Ao defender que para tomar os caminhos e escolhas são

necessários fazê-los com autorresponsabilidade, Vieira (2017, p.116), afirma:

Os autorresponsáveis são otimistas e motivados, independentemente das circunstâncias. Mesmo que não estejam sendo remunerados a contento, eles dão o seu melhor; mesmo que não sejam reconhecidos pela organização, continuam sendo produtivos e alegres; e, quando as circunstancias se tornam adversas e não interessantes, eles optam por não reclamar, não criticar, muito menos culpar a empresa ou dirigentes por se sentirem como se sentem. (VIEIRA, 2017, p.116)

Com isso, entende-se que estar motivado no contexto corporativo,

tem a ver com o líder e liderado assumirem responsabilidades para si, dentro

de seus respectivos papéis. O gestor deve motivar e incentivar sua equipe, ter

dedicação para conduzi-los, garantir que estejam sendo estimulados ao mesmo

propósito. Tratar de forma igual, mas dentro de suas características individuais,

reconhecer os relativos valores. Promover entusiasmo durante as atividades e

guiar no alcance das metas, e quando essas não forem atingidas, não criticar,

mas entender e se antecipar a cuidar.

O líder deve considerar o entendimento das expectativas de seu

time e que a motivação está ligada aos sentidos e razões de cada indivíduo de

como agirão, pensarão e se comportarão, é o estado de ânimo que é expresso

facilmente, impulsionando o fazer. Desse modo, as pessoas ao se sentirem

bem no ambiente de trabalho, relativamente estarão motivadas, é um ponto

decisivo na atuação diária do colaborador.

25

De acordo com os dados coletados no questionário encontrado no

Anexo 1, foi obtido respostas sobre a diferença positiva na entrega de

resultados dos liderados sob uma liderança motivacional. Cem pessoas

participaram da pesquisa, respondendo as questões levantadas.

Conforme Figura 3, 89% entenderam identificar diferença em suas

entregas, 11% responderam não ou que não souberam identificar impactos nos

resultados.

Figura 3: Entrega de Resultado

2.3.1 Gestão Participativa

Envolver a equipe nas decisões torna o processo colaborativo.

Robbins, Judge e Sobral (2011), explicam que há uma lógica nesse processo,

se os funcionários são envolvidos nas escolhas que lhe dizem a respeito, têm o

aumento de autonomia, e o controle sobre o próprio trabalho, logo se tornarão

mais motivado, mais comprometido, mais produtivo e mais satisfeito com o

emprego.

O assunto sobre gestão participativa, apesar de ser um modelo

antigo, está em alta. É capaz de criar um vínculo de maior confiança entre líder

e liderado, mas é importante ponderar o perfil e as habilidades necessárias no

momento da escolha de uma ação a ser executada. Robbins, Judge e Sobral

26

(2011), ressalta a seguinte explicação: “Gestão participativa é a utilização do

processo decisório coletivo, em que os subordinados compartilham algum

poder de decisão com seus chefes imediatos”. Levar em consideração os

assuntos em que os colaboradores estarão envolvidos, se serão compatíveis

com seus interesses, capacidade de entendimento e conhecimento para

compartilhar ideias coerentes, assim é possível manterem motivados em

contribuir.

O significado de gestão participativa para Chiavenato (2007, p.291),

complementa demonstrando a forma de compartilhamento independente de

hierarquia:

A gestão participativa é uma forma de administração na qual as pessoas têm reais possibilidades de participar e liberdade de questionar, discutir, sugerir, modificar, alterar e questionar uma decisão, um projeto ou uma simples proposta. Isso não significa destruir ou anular os centros de poder, pois a administração participativa é perfeitamente compatível com a hierarquia. (CHIAVENATO, 2007, p.291)

Difere o que é impor, pelo contrário, passa a considerar o ponto de

vista da equipe como um todo, tornando o processo democrático e em

constante evolução. O líder renovador deixa o consenso prevalecer sem perder

o controle da liderança. Respeitável nesse caso, é que haja maior interação e

integração da equipe. De algum jeito, é impulsionar as pessoas a darem seu

melhor, irem além das atividades básicas, sem precisar realizar uma cobrança,

apenas vontade própria. Resulta no aumento do nível de motivação e os

interesses dos funcionários que participam.

A qualidade das atividades realizadas com uma gestão participativa

melhora, pois os colaboradores são convocados a usarem verdadeiramente

seu talento. Também amplia as oportunidades de inovação, é benéfico, conduz

para o compartilhamento das informações.

Caso o gestor esteja desatento ao clima, como reconhecer as

pessoas, configurar um bom relacionamento com a equipe, pode levar a

desmotivação e impactar não só no resultado, mas pessoas adoecerem.

27

2.4. Sem Motivação, Aumento do Estresse.

Considerando uma matéria publicada pela BBC News (online), é

abordada a pesquisa feita pela Associação de Psicologia dos Estados Unidos,

onde afirma que 75% dos trabalhadores americanos mencionam seus chefes

como a maior causa de estresse no trabalho.

Dessa forma, pode gerar algumas consequências, destacando

queda motivacional e baixo rendimento das atividades laborais. A

desmotivação gerada provoca falta de empenho nas tarefas diárias, afinal, não

fluirá naturalmente.

O líder dentre seus múltiplos papéis, de encaminhar os liderados,

exercer diversas influências, também deve intermediar a relação entre empresa

e colaborador, além de saber manter uma equipe em formato produtivo,

comprometida e com verdadeira dedicação. A postura é um fator a considerar,

características como: dinamismo, incentivo, confiança, firmeza e empatia. Muito

se fala, mas é notado que poucos praticam o básico para concretizar uma boa

liderança, com isso muitos empregados adoecem, elevando o número de

afastamentos por doenças psicológicas, psiquiátricas e até manifestas no

físico. A saúde emocional do colaborador deve ser tratada como algo

importante, pois reflete no comportamento e crença de cada indivíduo.

Quando o colaborador não encontra vínculos para se manter

envolvido e motivado, a produção consequentemente cai. Se o gestor não tiver

a percepção, não verificar o nível de engajamento, sem abrir espaço para

diálogo, e ainda aumentar o grau de cobrança, provavelmente haverá

esgotamento emocional, mental e até físico por parte desse liderado.

2.4.1 O Que é Estresse?

Robbins, Judge e Sobral (2011) explicam o estresse como “uma

condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade,

exigência ou recurso com relação a alguma coisa que ele deseja e cujo

28

resultado é percebido, simultaneamente, como importante e incerto.” É um

conjunto de reações perturbadoras que é provocado em um organismo.

Segundo dicionário Michaelis (online):

Estado físico e psicológico provocado por agressões que

excitam e perturbam emocionalmente o indivíduo, levando o

organismo a um nível de tensão e desequilíbrio, em

consequência do aumento da secreção de adrenalina;

estricção.

A sobrecarga no ambiente corporativo fundamenta um choque

complexo na estrutura do ser humano, é uma situação que aumenta

gradativamente na atualidade. Afeta diretamente nas reações

comportamentais.

Na pesquisa aplicada em prol desse trabalho (Anexo 1), uma das

perguntas realizadas aos participantes foi a seguinte: Já teve algum problema

na saúde psicológica ou impactada fisicamente (urticária nervosa, pressão alta,

etc) causada por um gestor ruim?

Incrivelmente como é mostrado a seguir na Figura 4, mais da

metade respondeu que “sim”, e apontada de forma geral que a fonte de

estresse, para a maioria das pessoas, é o trabalho.

Figura 4: Problema na Saúde Por Gestor Ruim

29

Existem diversas consequências vinda do estresse, aparecimento de

sintomas físicos, psicológicos e comportamentais. Robbins, Judge e Sobral

(2011, p.586, 587 e 588) mostram as classificações de forma detalhada:

Sintomas físicos: o estresse poderia ser a causa de mudanças no metabolismo, no aumento dos ritmos cardíacos e respiratórios, aumento da pressão sanguínea, dores de cabeça e até ataques cardíacos.

Sintomas psicológicos: o estresse também se apresenta em outros estados psicológicos – por exemplo, tensão, ansiedade, irritabilidade, tédio e procrastinação.

Sintomas comportamentais: os sintomas comportamentais do estresse incluem mudanças na produtividade, absenteísmo e rotatividade, bem como mudanças nos hábitos de alimentação, aumento do consumo de álcool ou tabaco, fala mais rápida, inquietação e distúrbios do sono. (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011, p.586, 587 e 588)

Além dos sintomas citados anteriormente, existe a possibilidade do desencadear de depressão, pânico e diversas fobias, por conta do estresse.

Observar as causas dos desgastes, é papel de ambos, se há

demasiada cobrança, repetitivos instantes de tensão, posturas inconscientes,

porém erradas, a pressão do dia a dia, a má gestão pode elevar o nervosismo.

Outra causa do estresse, é não saber dosar o tempo de trabalho e não dar o

descanso devido ao corpo, saturar a mente pelo excesso de serviço.

O gestor precisa entender o momento, dobrar a atenção para com

os liderados, verificar o que e quanto está demandando, gerar mudança de

cenários, juntos superarem os conflitos e equilibrarem sua respectiva saúde

emocional. Pois ele também deve zelar por si. Existem inúmeras doenças

causadas e intensificadas por esgotamento físico, mental e emocional.

30

CAPÍTULO III

EMOÇÃO

A gestão de pessoas não está ligada apenas em gerir as habilidades

técnicas e conduzir a evolução nos comportamentos, mas estar atento às

características emocionais de cada indivíduo. Nesse capítulo será abordado

sobre o tema emoção e levantado dados sobre os impactos causados por uma

liderança motivacional.

3.1. O que é Emoção?

De acordo com Pizzol, “a emoção é uma experiência afetiva que

aparece de maneira brusca e que é desencadeada por um objeto ou situação

excitante, que provoca muitas reações motoras e glandulares, além de alterar o

estado afetivo”. O estado emocional reflete nas escolhas, como as decisões

são moldadas e o quanto reflete na atitude. Robbins, Judge e Sobral (2011,

p.92) diz que:

Emoções são expressões afetivas intensas dirigidas a alguém

ou alguma coisa. Podemos dizer que as emoções são uma

súbita ruptura do equilíbrio afetivo de uma pessoa. Quase

sempre são de curta duração e são geralmente acompanhadas

de reações fisiológicas, tais como choro, batimento cardíaco

acelerado, suores frios ou tremor das pernas. (ROBBINS,

JUDGE E SOBRAL, 2011, p.92)

A emoção manifesta algumas reações inesperadas, atraídas por

alguma circunstância, pode ser uma ação tanto positiva, quanto negativa,

depende do contexto do momento. Cury (2015) afirma, “sem gerir a emoção, as

habilidades para resolver conflitos nas empresas, nas salas de casa e de aula

ficam asfixiadas”. Prontamente é percebida a necessidade de cuidar das

emoções, equilibrar a mente e as situações cultivadas nas relações

interpessoais. Dominar e controlar o emocional quase sempre é difícil para o

31

indivíduo. Um bom líder procura desenvolver essa capacidade complexa, a fim

de gerar resultados favoráveis para equipe e principalmente para si.

3.1.1 Emoções Básicas Notadas no Ambiente Corporativo

Algumas emoções são percebidas com mais frequência no ambiente

de trabalho. Citando alguns exemplos de eventos específicos como: Não

atingimento de uma meta ou ultrapassagem de resultados esperados, por

levantar algum questionamento ao gestor e levar uma resposta não adequada,

talvez a falta de entendimento em uma explicação e não se colocar a

compreender.

Uma equipe que não alcança o objetivo previsto no mês pode ser

acometida pela frustação. Essa emoção é por algo que era almejado, de

importância com o todo, mas não aconteceu. O líder precisa assimilar que essa

causa emocional é capaz de impactar no período seguinte, se não for tratada e

dada a devida atenção. Ainda pode vir transformar em raiva, muitos indivíduos

não praticam a autorresponsabilidade, e é comum transferir para alguém ou

situação, o motivo do não alcance. É normal ocorrer, desde que não seja com

frequência. Robbins, Judge e Sobral (2011) explicam sobre algumas empresas

oferecerem programas de administração da raiva para ensinar os

colaboradores e executivos a conter ou até mesmo esconder, é habitual

aumentar a murmuração nesse cenário.

A situação oposta, de realização de meta acima do esperado,

manifesta alegria, essa pode ser demonstrada no comportamento, a percepção

agradável no ambiente e atitudes positivas constantes.

É comum captar também a vergonha e o medo, esses dão chance

de paralisar o liderado nas decisões que devera tomar. Um gestor aplicado se

posiciona para conduzir o grupo e certamente pronto a influenciar

benevolentemente eliminando o constrangimento.

Existem muitas emoções sucedidas do ambiente de trabalho, o

interessante é ter autoconhecimento como líder, consequentemente administrar

32

suas próprias emoções advindas de contratempos e sucesso, e diferenciar os

sentimentos proveniente do que foi vivenciado.

3.1.2 Sentimento

Conceituando o tema, Robbins, Judge e Sobral (2011) classificam

sentimentos como: “estados afetivos menos intensos e mais duráveis do que

as emoções e que geralmente não requerem um estímulo contextual para se

manifestarem”. Considerando que as emoções e sentimentos estão ligados,

asseguram também que:

Os sentimentos, por outro lado, não são normalmente dirigidos

a uma pessoa ou um evento. Mas as emoções podem se

transformar em sentimento quando você perde o foco do

evento ou objeto que ativou a reação afetiva. (ROBBINS,

JUDGE E SOBRAL, 2011, p.93)

Dúvida é um sentimento frequente na vida de muitos profissionais.

A razão comum de questionamentos levados pela dúvida tal como, se está

exercendo bem a função, ou como está sendo visto por seus pares e

superiores, atrapalha potencializar os resultados. Mais uma vez, o líder precisa

trabalhar dentro do papel de comunicador para alinhar as expectativas. Outro

sentimento negativo presente, é o cansaço, para melhorar nesse caso o

conselho é observar as causas para agir.

Pontuando sentimentos positivos ressaltam autoconfiança e

entusiasmo. Experimentar o entusiasmo é como uma dose extra de energia,

reforçando as ações inspiradoras e fazer além do que é preciso para conquistar

os objetivos que forem propostos. Uma liderança que reflete boa euforia é

capaz de elevar o potencial da equipe e empolga-los.

3.1.3 Personalidade

A personalidade do líder interfere na eficiência das tarefas e

influencia diretamente os seus liderados. Precisa ter a compreensão do que

33

pode melhorar em si, no que seus traços o distinguem e os aspectos

indispensáveis para amadurecer no dia a dia.

Uma liderança possui características marcantes e predominantes

que determinam o comportamento com sua equipe. Robbins, Judge e Sobral

(2011) consideram “a personalidade a soma total das maneiras como uma

pessoa reage e interage com as demais”. Moldar e controlar a emoção auxilia

no que irá refletir na personalidade e temperamento.

Existem alguns traços de personalidade que é vantagem para quem

está em posição de liderar:

Ser otimista – um líder que procura ser positivo no que faz,

não desfalece facilmente e procura estar antenado.

Íntegro – inspirar confiança aos liderados, mostrando ser

irrepreensível. Afinal, é observado o tempo todo, onde o que

fala para sua equipe é o que cumpre.

Segurança – enfrenta os desafios do dia a dia, e mesmo que

em algum momento fracasse, se mantém firme para tentar de

novo e avançar com sucesso.

Robbins, Judge e Sobral (2011) citam a existência dos traços que

mais importam para o êxito nos negócios na empresa, os mais importantes

são: persistência, atenção aos detalhes, eficiência, competência analítica e

estabelecimento de metas desafiadoras. Atestam contribuição no desempenho

do trabalho.

A personalidade implica no nível de emoção que predomina na

vivência de cada indivíduo, o líder deve moderar em atitudes e aumentar o

equilíbrio comportamental. Existe alto poder dos gestores influenciarem as

emoções de seus liderados.

34

3.2. Inteligência e Saúde Emocional

3.2.1 Conceituando Inteligência Emocional

Fabossi (2012) diz que a “Inteligência Emocional é a capacidade de

manipularmos nossas emoções de forma que trabalhem a nosso favor e nos

levem mais perto de nossos objetivos”. A partir do momento que um líder tem

autoconhecimento, ele torna capaz de administrar as suas próprias emoções.

Usar como ponto de favorecimento em suas escolhas, é imprescindível evoluir

a Inteligência Emocional para os que estão em posição de liderança. Robbins,

Judge e Sobral (2011, p.105) destacam:

A inteligência emocional é a capacidade da pessoa de (1) ser

autoconsciente do seu estado afetivo (reconhecer suas

próprias emoções quando sente), (2) detectar as emoções nos

outros e (3) administrar as pistas e informações transmitidas

pelas emoções. (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011, p.105)

Mesclando os dois conceitos é notório a importância do gestor

efetivamente desenvolver a Inteligência Emocional, lidar e aprender a gerenciar

as emoções. Sabe identificar os gaps em seus liderados para ajuda-los a

vencê-los e progredirem em suas responsabilidades. Quem está em posição de

liderança deve ter a consciência de lidar com a razão, valores, sentimentos e

diversas emoções. Manter o autocontrole é a fonte principal de conseguir

melhores resultados. Apesar de o assunto ser atual, não há consciência nas

empresas sobre avaliação das origens dos problemas emocionais.

É primordial para o líder exercer um papel de guia dentro de sua

equipe, possuir habilidade de persistir mediante as situações adversas, mantê-

los motivados, ter capacidade de adaptação, flexibilidade e apreciar cada

conquista, contemplar juntos as situações positivas, ajuda equilibrar a saúde

emocional. Cury (2015) declara: “ser emocionalmente saudável não é ser

alegre sempre, mas preservar o máximo prazer de viver; não é ser destituído

de ansiedade, e sim gerencia-la para experimentar a tranquilidade tanto quanto

possível”.

35

3.2.2 Como Desenvolver a Inteligência Emocional

A emoção é complexa, tudo na vida está ligado ao lado emocional.

Não existe uma única receita para desenvolver a Inteligência Emocional, uma

das sugestões para evoluir é conhecer a si mesmo e se esforçar para

compreender também os outros. O autoconhecimento como já citada

anteriormente pode levar o indivíduo a controlar seu comportamento.

Descansar, ter noites de sonos saudáveis. Considerar as prioridades para dar a

verdadeira atenção. E simplesmente cuidar do humor. Equilibrar o racional e o

emocional não é tão radical, mas exige esforço para fazer acontecer. Goleman

(2012, p.101) diz:

Outra oportunidade de prática pode ocorrer sempre que você

tenha um pouco de tempo livre: ensaio mental. O ensaio mental

ativa o mesmo circuito neural que a atividade real. (...)

Aumentará sua capacidade de desempenho quando o

momento real chegar. (GOLEMAN, 2012, p.101)

Essas técnicas são capazes de intensificar o aperfeiçoamento da

Inteligência Emocional, em qualquer momento da vida, desde que respeite os

próprios limites. É a chave para ter sucesso ter o controle das emoções através

da Inteligência Emocional.

No Blog SBIE retrata que segundo Goleman, a Inteligência

Emocional pode ser categorizada em cinco habilidades:

Autoconhecimento emocional - Capacidade de

reconhecer as próprias emoções e sentimentos. A ausência

desta habilidade de reconhecer os sentimentos nos deixa à

mercê das emoções. Pessoas com esta habilidade são

melhores “pilotos” das suas vidas.

Controle emocional - Habilidade de lidar com os

próprios sentimentos, adequando-os a cada situação vivida.

Tendo consciência das emoções negativas que nos bloqueiam,

podemos nos libertar delas por meio de um processo dirigido

pela razão.

36

Automotivação - Trata-se da capacidade de dirigir as

emoções a serviço de um objetivo ou realização pessoal. Se

nos deixarmos levar pela ansiedade e pelos aborrecimentos,

dificilmente conseguiremos nos concentrar na tarefa que

estamos realizando. Por outro lado, se estivermos motivados,

encontraremos prazer no trabalho e não perderemos a calma

durante o período de espera pela gratificação.

Reconhecimento das emoções em outras pessoas -

Diz respeito à habilidade de reconhecer emoções no outro e ter

empatia de sentimentos. Empatia é outra habilidade que

constrói o autoconhecimento emocional. Ela permite às

pessoas reconhecerem necessidades e desejos nos outros,

permitindo-lhes a construção de relacionamentos mais

eficazes.

Relacionamentos interpessoais - Habilidade de

interação com outros indivíduos, utilizando competências

sociais. O relacionamento é, em grande parte, a habilidade de

gerir sentimentos de outros. É a base de sustentação da

popularidade, da liderança e da eficiência interpessoal.

Pessoas com esta capacidade são mais eficazes em tudo o

que diz respeito às interações interpessoais.

Essas habilidades quando aprimoradas melhoram a possibilidade de

desenvolver a Inteligência Emocional. É um processo que pode durar muito

tempo de indivíduo para indivíduo.

3.2.3 Emoção Protegida

Filtrar o que recebe diariamente em um ambiente de trabalho é

necessário para não consumir o que não pertence a si. Proteger a emoção é

uma tática para adoecer emocionalmente. Robbins, Judge e Sobral (2011)

declaram que “em virtude da crescente importância do esforço emocional como

um fator-chave para o desempenho eficaz, o entendimento das emoções

passou a ter uma relevância dentro do estudo do comportamento

37

organizacional”. Levar em consideração a reinvenção estar ligada a gestão da

emoção.

Cury (2015) destaca nada ser tão vital para que o ser humano tenha

saúde emocional, seja criativo, produtivo e proativo, quanto elevar os níveis de

tolerâncias a frustrações. Esse esforço em tolerar modifica o impacto causado

nos liderados. Essa possibilidade de liderar protegendo as emoções, suaviza a

ansiedade e os picos de estresse.

Não é possível o líder ter domínio de tudo o que irá acontecer, mas

de pensar antes de reagir. Cury (2015, p.36) explica:

Por, equivocadamente, acreditar que a lentidão em responder

não faz parte das características esperadas de um grande líder,

muitos não pensam antes de reagir e comentem erros crassos.

(CURY, 2015, p.36)

Essa falta de prática de pensar antes da ação, pode detonar os

fatores emocionais, o ideal é filtrar as atitudes evitando choques nas relações

interpessoais.

3.3. Impactos na Emoção Causada Por Liderança Motivacional

A pesquisa (Anexo 1) feita, levantou dados sobre o impacto na

emoção por um líder que motiva. Como defende Fabossi (2012), “para inspirar

seus liderados a estarem motivados e reconhecerem o valor daquilo que

fazem, o líder precisa ser alguém inspirado e motivado”. Afirmando que, um

líder só consegue oferecer e cobrar aquilo que é. Para confirmar os reflexos na

percepção de liderados, foram compiladas algumas respostas relacionadas a

pergunta: “Quais fatores positivos (no seu entendimento), que uma liderança

motivacional causou em suas emoções, ações e resultados?”

“Me ajudou a evoluir profissionalmente, pois quando recebemos

algum incentivo nos ajuda a melhorar na qualidade do trabalho”.

“Motivação, entusiasmo”.

38

“Vontade de trabalhar ainda mais para superar as metas propostas”.

“Torna-se prazeroso o trabalho e desta forma se chega bem mais

rápido ao objetivo”.

“Ânimo para prosseguir, alegria no realizar e crença no resultado

positivo”.

“Alterou o modo de pensar e de agir, fazendo com que os resultados

que antes seriam negativos passassem a ser positivo”.

“Entusiasmo, melhor rendimento, motivação”.

Acredita-se que os resultados são elevados, a vontade de trabalhar

e produzir também cresce, configura melhor desempenho individual e por

equipe. Fabossi (2012) frisa a afirmação: “Você é a única pessoa que pode

garantir que seus liderados estejam sendo conduzidos por alguém altamente

inspirado e motivado”. O líder precisa além de fazer elogios e dar feedbacks,

liderar pelo bom exemplo.

A qualidade dos processos é melhorada por uma equipe engajada e

motivada. Importante reconhecer os resultados, sem deixar de acompanhar

para atingir a alta performance. Ser uma boa liderança e também garantir a

satisfação dos liderados, visando um clima agradável, impulsiona dedicação e

empenho nas atividades. Walker (2002, p.471) detalha as classificações de

motivação:

“Motivação intrínseca e extrínseca refere-se à fonte da

motivação de uma pessoa. A motivação intrínseca se relaciona

com o estimulo ou a necessidade interior que nos impulsiona.

(...) A motivação extrínseca é causada por um estímulo

externo.” (WALKER, 2002, p.471)

Estimando as considerações, o emocional é impactado

positivamente por um líder que se dispõe ser motivador tanto para objetivos

pessoais e profissionais. O alcance das metas é realizado de forma

diferenciada e há um bom retorno para a empresa.

39

CONCLUSÃO

Como verificado, o tema apresentado retrata diversas vertentes e

visão abrangente no mundo corporativo, relacionado a liderança e motivação

considerando a emoção do liderado. Pode-se afirmar que o objetivo de

entendimento do impacto emocional positivo quando há liderança motivacional,

foi detectada. O alcance do sentimento de satisfação, alegria e sensação de

dever cumprido, ainda que o resultado não seja 100% alcançado, pois nem

sempre será possível. Um líder que impulsiona sua equipe e os faz sentir parte

do processo, estimula uma atitude positiva, mesmo enfrentando situações

difíceis. Os colaboradores tendem a se entregar mais quando são valorizados e

estão bem em autoestima, repercutindo diretamente no aumento da

produtividade.

Para exercer papel de liderança precisa estar firme e convicto. Os

problemas do cotidiano não podem transformar as crenças, pelo contrário, é

por existir a convicção que as dificuldades são superadas. Trabalhar a emoção

para que não domine negativamente e seja descarregado sobre a equipe.

Concluindo esse trabalho compreendendo que o líder para ser

sempre positivo e motivado, deve conhecer bem seus liderados, servi-los,

identificar os valores e respeitar as limitações. Liderar com excelência é uma

arte, exige dedicação e ética, é uma questão de caráter.

40

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

CURY, Augusto. Gestão da emoção: técnicas de coaching emocional para gerenciar a ansiedade, melhorar o desempenho pessoal e profissional e conquistar uma mente livre e criativa. São Paulo: Saraiva, 2015. FABOSSI, Marco. Coração de líder: a essência do líder-coach. Viçosa, MG:

Aprenda Fácil, 2012.

GOLEMAN, Daniel. O cérebro e a inteligência emocional: novas perspectivas.

Trad. Carlos Leite da Silva. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.

HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores: a teoria e as

técnicas da liderança situacional. Trad. Edwino A. Royer. São Paulo: Editora

Pedagógica e Universitária, 1986.

LACOMBE, F; HULLBORN, G. Administração: Princípios e tendências. Saraiva,

2003.

ROBBINS, Stephen Paul; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Felipe.

Comportamento organizacional - teoria e prática no contexto brasileiro. Trad.

Rita de Cássia Gomes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

STONE, Douglas e HEEN, Sheila. Obrigado pelo feedback: a ciência e a arte

de receber bem o retorno de chefes, colegas, familiares e amigos. Trad.

Renata Guerra. São Paulo: Portfolio-Penguin, 2016.

VIEIRA, Paulo. O poder da autorresponsabilidade: A ferramenta comprovada

que gera alta performance e resultados em pouco tempo. São Paulo: Gente,

2017.

WALKER, J. R. Introdução a Hospitalidade. Barueri: Manole, 2002.

41

WEBGRAFIA

CHIRASELLO, A. Como um chefe ruim pode adoecer os funcionários BBC, Disponível em: <www.bbc.com/portuguese/noticias/2016/01/151208_vert_cap_chefe_morte_lab>. Acesso em: 01 out. 2018. ESTRESSE. Dicionário online Michaelis, 09 fev. 2019. Disponível em: <

michaelis.uol.com.br >. Acesso em: 09 fev. 2019.

PIZZOL, A. D. Emoção e Sentimento. Disponível em:

<www.coladaweb.com/psicologia/emocao-e-sentimento>. Acesso em: 10 fev.

2019.

SBIE, Equipe. Daniel Goleman e a inteligência emocional, 10 fev. 2019.

Disponível em: <www.sbie.com.br/blog/daniel-goleman-e-a-inteligencia-

emocional>. Acesso em: 10 fev. 2019.

42

ANEXO

1. Questionário feito via formulário de internet

O presente questionário foi elaborado para embasar em dados, o estudo

apresentado para entrega de trabalho acadêmico, feito por Denise Mathias da Silva Figueiredo no MBA de Gestão de Pessoas da AVM. Os participantes não serão revelados, apresentado os resultados de forma quantitativa e/ou qualitativa.

1. Faixa Etária

2. Estado

3. Você já identificou diferença nos seus resultados quando orientado por um líder motivador?

4. Quais fatores positivos (no seu entendimento), que uma liderança

motivacional causou em suas emoções, ações e resultados?

5. Já teve algum problema na saúde psicológica ou impactada fisicamente (urticária nervosa, pressão alta, etc) causada por um gestor ruim?

6. Você já esteve em posição de liderança? Se sim, quais comportamentos

adotou para exercer a função com sucesso?

43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 LISTA DE FIGURAS 07 SUMÁRIO 08 INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

Liderança 11

1.1. O que é liderança? 11

1.2. Estilo de Líderes 12

1.3. Papel e Perfil de Um Bom Líder 15

1.4. Liderança Em Ação 16

CAPÍTULO II

Motivação 20

2.1. Definição de Motivação 20

2.2. Teorias da Motivação 21

2.2.1 Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow 21

2.2.2 Teoria X e Teoria Y 22

2.2.3 Teoria dos Dois Fatores 23

2.3. Relevância da Motivação no Ambiente Corporativo 24

2.3.1 Gestão Participativa 25

2.4. Sem Motivação, Aumento do Estresse 27

2.4.1 O Que é Estresse? 27

CAPÍTULO III

Emoção 30

3.1. O que é Emoção? 30

3.1.1 Emoções Básicas Notadas no Ambiente Corporativo 31

3.1.2 Sentimento 32

3.1.3 Personalidade 32

3.2. Inteligência e Saúde Emocional 34

3.2.1 Conceituando Inteligência Emocional 34

3.2.2 Como Desenvolver a Inteligência Emocional 35

3.2.3 Emoção Protegida 36

3.3. Impactos na Emoção Causada Por Liderança Motivacional 37

44

CONCLUSÃO 39 BIBLIOGRAFIA 40 WEBGRAFIA 41 ANEXO 42