gestÃo de pessoas -...

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO - FAVENI

GESTÃO DE PESSOAS

ESPIRITO SANTO

2

INTRODUÇÃO A GESTÃO DE PESSOAS

Fonte: www.ipecon.com.br (2016)

Existem muitas visões diferenciadas sobre a origem da Administração de

Recursos Humanos. Entretanto, existe um certo consenso entre os estudiosos de que

a ARH – Área de recursos humanos, de um modo informal, já existia nas primeiras

civilizações mesopotâmicas (egípcia, hebreia, etc.). Posteriormente nos Impérios

Babilônico, Medo-Persa, Grego e Romano a ARH se desenvolveu bastante.

Os principais precursores da Administração Científica do Trabalho são:

Frederic Winslow Taylor (1856-1915): Esse engenheiro norte-americano foi

o responsável pela difusão de ideais sobre organização nas empresas, tais

como:

Estudo de movimentos e tempos para a determinação do padrão de trabalho;

Estudo do sistema de salários diferenciados;

Divisão do trabalho;

Seleção adequada dos trabalhadores de modo que cada um execute o trabalho

para o qual está melhor preparado e é mais inclinado;

Criação de espírito de colaboração entre a administração e os operários;

Subdivisão da empresa em vários setores, criando o setor de Recursos

Humanos (relações Industriais);

3

Divisão do trabalho entre os vários departamentos, de acordo com o princípio

da especialização.

Henry Lawrence Gantt (1861-1919): Esse engenheiro norte-americano

formulou várias teorias sobre relações humanas no trabalho, além de um

sistema de remuneração de trabalhadores.

Frank B. Gilbreth e Lílian M. Gilbreth (séc. XIX-XX): Este casal de norte-

americanos dedicou toda a sua vida aos estudos dos movimentos no trabalho.

Estabeleceram a sequência do tipo de movimentos adequado para um trabalho

mais rápido e eficiente.

Henry Fayol (1841-1925): Nascido na Turquia e morreu em Paris, França.

Fayol desenvolveu estudos sobre como dirigir pessoas e atividades. Destacou

as qualidades exigidas de um gerente de empresas, para que obtenha êxito

nas decisões administrativas (planejamento, organização, direção e controle).

Administração de Recursos Humanos (ARH), Administração de Pessoas, Gestão

de Pessoas (GP), Gestão de Recursos Humanos (GRH) são termos utilizados como

sinônimos para designar a área ou departamento da organização destinado ao

gerenciamento das pessoas que ali trabalham. São atribuições da GP em uma

organização:

Traçar o perfil dos candidatos às vagas a serem preenchidas;

Fazer o recrutamento e seleção de pessoas para ocupar cargos vagos;

Cuidar da documentação pessoal dos funcionários;

Informar os funcionários quanto aos seus direitos e deveres

trabalhistas;

Promover a capacitação, aprimoramento e desenvolvimento dos

trabalhadores;

Implementar políticas de cargos, salários e benefícios indiretos;

Organizar o trabalho dos empregados de tal modo a aumentar a

produtividade;

Implementar programas de melhoria da qualidade de vida dos

trabalhadores;

4

Promover a assistência social com os trabalhadores e suas respectivas

famílias;

Implementar os programas de segurança organizacional;

Mediar conflitos entre patrões e empregados;

Outras atribuições.

Fonte: www.jrmcoaching.com.br (2016)

O Departamento de Gestão de Pessoas de uma grande organização,

geralmente possui ligado a si os seguintes setores:

Setor de pessoas – registro de funcionários, folha de pagamento,

benefícios, obrigações legais, férias, 13.º salário, rescisões de

contratos, resilições, outros.

Treinamento e Desenvolvimento de pessoal – capacitar os recursos

humanos contratados tanto no âmbito comportamental como nos

aspectos técnicos específicos de suas atividades.

Relações internas – elo de ligação entre os colaboradores e a direção

da organização.

Segurança industrial (organizacional) – conjunto de medidas

adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho, doenças

ocupacionais, bem como proteger a integridade e capacidade do

trabalhador. Envolve: EPI, CIPA, SESMT, PCMSO, PPRA, PPP.

5

Segurança patrimonial – segurança dos bens da organização e atua

na contraespionagem industrial.

Assistência social – responde pelo bem-estar e integração social dos

funcionários.

Nas Micro e Pequenas Empresas a Gestão de Pessoas, geralmente, é realizada

pelo Departamento de Pessoas (DP).

Fonte: www.blog.convenia.com.br (2013)

As profundas e rápidas mudanças no cenário mundial em decorrência da

supremacia da Era da Informação sobre a Era Industrial mudaram as Relações

Industriais em Administração de Recursos Humanos e está em Gestão de Pessoas.

Os novos desafios do terceiro milênio, como a globalização, tecnologia, informação,

conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade

passaram a exigir uma profunda mudança estrutural, comportamental e cultural, ou

seja, uma nova forma de administração de talentos e do capital intelectual. No

contexto atual, o conceito de GP está baseado nas pessoas como parceiros da

organização, ou seja, as pessoas são vistas como seres humanos, como ativadores

inteligentes de recursos organizacionais e como parceiros proativos.

Assim, as práticas modernas de Gestão de Pessoas envolvem seis processos

básicos:

6

1. Processos de agregar pessoas;

2. Processos de aplicar pessoas;

3. Processos de recompensar pessoas;

4. Processos de desenvolver pessoas;

5. Processos de manter pessoas;

6. Processos de monitorar pessoas.

Fonte: www.blog.portalpravaler.com.br (2016)

OBJETIVOS DO ESTUDO DA GESTÃO DE PESSOAS

Diante do contexto apresentado, o estudo da Gestão de pessoas, tem como

objetivos levar o aluno/empresário a:

Consolidar conceitos relacionados à Gestão de Pessoas;

Conhecer os processos básicos da Gestão de Pessoas;

Compreender os desafios da Gestão de Pessoas;

Conhecer as políticas de Gestão de Pessoas mais utilizadas pelas

organizações modernas;

7

Compreender os mecanismos práticos da Gestão de Pessoas e sua

importância nas organizações.

As diferentes eras das organizações

As organizações estão passando por mudanças e transformações a cada dia,

introduzindo novas e diferentes tecnologias, modificando os seus produtos ou

serviços, alterando o comportamento das pessoas e mudando os seus processos

internos.

As organizações estão sempre mostrando diferentes características na sua

estrutura e nos seus processos. Essas alterações provocam constantes impactos na

sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças ambientais.

Três eras das organizações no século XX:

i. Era de industrialização clássica;

ii. Era de industrialização neoclássica;

iii. Era da informação e do conhecimento;

iv. Era da Industrialização Clássica.

Período: 1900 a 1950. Representa o período da industrialização brasileira

(Revolução Industrial Brasileira).

Fonte: www.sbcoaching.com.br (2014)

Características das organizações no período:

Formato piramidal;

Criação do modelo burocrático;

8

Centralização das decisões no topo das organizações;

Criação de regras e regulamentos para disciplinar e padronizar o

comportamento dos participantes.

A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a

conservação das tradições e valores ao longo do tempo. As pessoas eram

consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais,

como máquinas, equipamentos e capital.

A Gestão de Pessoas = Relações Industriais. Existiam três fatores tradicionais

de produção:

i) Natureza – Matéria-Prima;

ii) Capital – recurso financeiro;

iii) Trabalho – Produção. O lado humano da organização era esquecido. O

homem era considerado um apêndice da máquina.

O mundo estava mudando devagar. As mudanças eram: Lentas, Suaves,

Progressivas, Paulatinas e Previsíveis.

I) Era da Industrialização Neoclássica

Período: 1950 a 1990.

Teve o seu início com o final da segunda grande guerra mundial.

O mundo começou a mudar mais intensamente.

As mudanças passaram a ser mais rápida, mais intensas e pouco

previsíveis.

A velocidade da mudança começou a aumentar.

As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de

regional para internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas.

A competição entre as empresas ficou mais acentuada.

O velho modelo burocrático, centralizador e piramidal tornou-se inflexível e

vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente.

9

As organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem

proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às novas condições. Nesse

período, houve uma melhoria, mas não o suficiente, pois não removia o emperramento

da estrutura funcional. Houve a fragmentação das grandes organizações em unidades

estratégicas de negócios para torná-las melhor administráveis e mais ágeis.

A cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições passadas e

passou a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar à

inovação. As Relações Industriais foram substituídas por Administração de Recursos

Humanos. As pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos e não como fatores

apenas de produção. A tecnologia passou por incrível e intenso desenvolvimento e

começou a influenciar poderosamente a vida dentro das organizações e as pessoas

que delas participavam. Na década de 1980 o mundo continuava mudando. E as

mudanças já eram muito velozes e rápidas.

Fonte: www.alvoconsult.blogspot.com.br (2013)

II) Era da Informação e do Conhecimento

Teve seu início por volta de 1990. É a época que estamos vivendo atualmente.

Suas características principais são as mudanças, que se tornaram rápidas,

10

imprevistas, inesperadas. Peter Drucker foi o arauto que anteviu essa poderosa

transformação mundial.

A tecnologia trouxe desdobramentos imprevistos e transformou o mundo em

uma aldeia global. A informação (Internet inaugurada em 1995) passou a cruzar o

planeta em milésimos de segundo. A tecnologia da informação provocou o surgimento

da globalização da economia: a economia transformou-se em economia mundial e

global.

A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações. O mercado de

capitais passou a migrar inconstantemente de um continente para outro em segundos

à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias.

A estrutura organizacional anterior tornou-se insuficiente para dotar as

organizações da agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias para

suportar as novas ameaças e oportunidades. Os processos organizacionais tornaram-

se mais importantes do que os órgãos que constituem a organização. Os cargos e

funções passaram a ser constantemente definidos e redefinidas em razão das

mudanças no ambiente e na tecnologia. Os produtos e serviços passaram a ser

continuamente ajustados às demandas e necessidades dos clientes mais exigentes.

A estrutura das organizações passou a utilizar equipes multifuncionais de

trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e com objetivos

definidos. A organização do futuro vai funcionar sem limites de tempo, espaço ou

distância. Haverá uso totalmente diferente do espaço físico. Escritórios com salas

particularizadas darão lugar a locais coletivos de trabalho. As funções de retaguarda

serão realizadas na casa dos funcionários. As organizações virtuais serão interligadas

eletronicamente e sem papelórios, trabalhando melhor, de maneira mais inteligente e

mais próxima do cliente.

O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o

conhecimento. O dinheiro continua a ser importante, mas mais importante ainda é o

conhecimento sobre como usá-lo a aplicá-lo satisfatoriamente. O emprego começou

a migrar intensamente do setor industrial para o setor de serviços. O trabalho manual

foi substituído pelo trabalho mental, apontando para uma era da pós-industrialização

fundamentada no conhecimento.

11

As pessoas – e seus conhecimentos e habilidades mentais – passaram a ser a

principal base da nova organização. A Administração de Recursos Humanos cedeu

lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. As pessoas deixaram de ser

simples recursos (humanos) para serem vistas como seres dotados de inteligência,

conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações e percepções.

MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

Fonte: www.detodosyparatodos.com.ar (2015)

A gestão de pessoas assume atualmente um novo e importante papel porque

os seres humanos se constituem o maior ativo das organizações. Atrair, desenvolver

e manter profissionais talentosos e qualificados, alinhados com os valores e a cultura

da empresa é uma preocupação presente no dia-a-dia das organizações. Ao atuar em

segmentos altamente competitivos, as organizações mantêm um amplo programa de

benefícios e investimos constantemente no aperfeiçoamento de toda a equipe,

visando desenvolver as competências necessárias e garantir uma atuação em sintonia

com as suas metas e as rápidas mudanças que acontecem no mundo. Portanto, a

gestão de pessoas com foco em resultados, o trabalho em equipe, a iniciativa e a

responsabilidade profissional são elementos que fazem parte do perfil requerido dos

profissionais contratados pela Gestão de Pessoas.

12

Uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de Recursos

Humanos (RH). As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está

mudando de Administração de Recursos Humanos (ARH) para Gestão de Pessoas

(GP) – Mais recentemente fala-se em Gestão com Pessoas.

O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As

pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas

dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o

trabalho toma considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele

dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência

das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que

nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para

atingir os seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido

quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as

organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar,

produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir

seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais

existiriam sem as pessoas que lhes dão vida dinâmica, impulso, criatividade e

racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de

mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura

simbiose entre pessoas e organizações.

Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas,

aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte

de nossas vidas dentro delas. Dentro desse contexto, fica difícil estabelecer uma

separação entre o comportamento das pessoas e o das organizações. As

organizações funcionam através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e

agem em seu nome. Vários termos são utilizados para definir as pessoas que

trabalham nas organizações: funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores,

operários, recursos humanos, colaboradores, associados, talentos humanos, capital

humano, capital intelectual etc.

Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era

considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das

organizações – como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de

13

recursos físicos e financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os

objetivos das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho,

lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A

solução empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica

sem nada. Em uma situação de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha

mais, ela o faz à custa da outra. Sem dúvida, era uma solução limitada, estreita e com

pouca visão. Verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da

melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para

que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam

ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses

envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução que requer negociação,

participação e sinergia de esforços.

Fonte: www.revistamarieclaire.globo.com (2014)

Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas

organizações e pelas pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de

pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para

as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários

objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos

pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal

isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias

14

pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente

não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e empresabilidade1

são usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e

manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e

utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação

estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta

de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores

contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os

acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o

aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus

conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que

dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização

adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da

organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua

contribuição. Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na

medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos.

Graças ao emergente sistêmico – que é o efeito sinergético da organização -, esta

consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar

seus resultados. Todos os parceiros são indispensáveis para o sucesso da empresa.

Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está

dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo.

Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas

como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os empregados

podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados

recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve

planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são

considerados sujeitos passivos de ação organizacional. Daí a necessidade de

administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível.

1 Entende-se como a capacidade das empresas de desenvolver e utilizar as competências

intelectuais e técnicas de seus membros, para sustentar um posicionamento diferenciado no mercado

15

Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico da contabilidade da

organização.

Fonte: www.annelisegripp.com.br (2015)

Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações.

Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e,

sobretudo, o mais importante aporte para as organizações – a inteligência, que

proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais.

Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização. As

organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como

parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados.

Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria,

profundamente diferentes entre si, com uma história particular e

diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas, e

capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos

organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da

organização;

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:

como elementos impulsionadores da organização e capazes de dota-la

16

de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante

renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As

pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e

não como agentes passivos, inertes e estáticos;

As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à

excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem

investimentos na organização – como esforço, dedicação,

responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de

colher retornos desses investimentos – como salários, incentivos

financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento

somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que

o retorno é bom e sustentação ou aumento do investimento. Daí o

caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E

também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade

e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e

não como meros sujeitos passivos.

Fonte: www.osmconsultgroup.com.br (2016)

A moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e,

simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a

17

maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. Pessoas como

pessoas e não simplesmente pessoas como recursos ou insumos.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

Fonte: www.venki.com.br (2016)

Recrutamento é o conjunto de práticas e processos usados para atrair

candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Quase todas as empresas mantêm

um cadastro de candidatos, o qual é constantemente alimentado por ofertas

espontâneas, indicações, apresentações e outros meios. Ao abrir uma vaga, o ponto

de partida para o recrutamento é a pesquisa nesse cadastro.

A pesquisa tem de ser feita em função das características que se deseja para

a pessoa que deve ocupar a vaga. A maioria das empresas dispõe de um banco de

dados em computador para as informações importantes sobre os candidatos

cadastrados como nome, idade, experiência profissional e profissão, ou seja, o

Curriculum Vitae do candidato.

Só é possível recrutar a pessoa certa se soubermos antecipadamente o perfil

desejado para essa pessoa, isto é, suas características pessoais e profissionais. Só é

possível ter êxito no processo de recrutamento se tivermos esse perfil bem definido.

18

Para a definição do perfil correto é preciso saber o que se espera do candidato, isto

é, o que ele vai fazer.

Tipos de Recrutamento

Interno

Externo

Um ponto importante a ser considerado em qualquer recrutamento é a

prioridade que se deve dar ao recrutamento interno. O aproveitamento do pessoal da

empresa, em geral, motiva todos os empregados, sinalizando a disposição de

promover a “prata da casa” e mostrando a intenção de criarem perspectivas de

carreira. Além disso, costuma ser mais rápido, pois as pessoas estão disponíveis e as

vagas são preenchidas mais depressa. O custo de admissão é praticamente nulo.

Se houver uma boa avaliação dos candidatos, a probabilidade de acerto tende

a ser maior, uma vez que eles já estão na empresa e são conhecidos. Se o processo

de promoções não for bem administrado, pode gerar frustrações nos que não forem

promovidos. Se a empresa pretende adotar a prática de recrutamento interno de forma

sistemática, deve recrutar e selecionar pessoas com potencial de crescimento, prover

um bom treinamento e ter um sistema adequado de avaliação das qualificações e do

potencial do pessoal.

O recrutamento externo traz pessoas com novas experiências, conhecimentos

e percepções, que podem colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa

e para sensibilizar a administração para o ambiente externo e o mercado. O ideal é

mesclar os dois tipos de recrutamento, embora priorizando o interno. Nada deve ser

rígido em administração. As pessoas recrutadas externamente têm, em geral, mais

espírito crítico para avaliar as práticas e procedimentos.

Os métodos de Recrutamento Externo são: anúncios na mídia; tabuletas na

porta; informações em quadros de avisos; apresentações ou indicações; indicação de

empregados; apresentações espontâneas; agências de emprego; intercâmbio com

outras empresas; anúncios em revistas técnicas; instituições de formação de mão-de-

obra especializada (escolas); sites especializados de oferta e procura de mão-de-

obra.

19

SELEÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher,

dentro os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga

existente.

Fonte: www.concursospublico.net (2014)

Métodos usados na seleção:

Análise de Currículo;

Entrevista na unidade de seleção;

Informações de pessoas confiáveis;

Testes-técnico-profissionais;

Testes psicológicos;

Dinâmica de grupo;

Entrevistas pelas chefias futuras;

Informações de empregos anteriores;

Informações cadastrais;

Exame médico

20

Entrevista

Fonte: www.jrmcoaching.com.br (2015)

Frequentemente um entrevistador questiona: "O que devo perguntar a este

candidato para saber se ele possui compromisso com o trabalho?" As 13 perguntas a

seguir, pretendem obedecer a uma certa cronologia, simulando assim uma entrevista

de seleção.

1- Qual a sua data de nascimento?

2- Você é casado (a)?

3- Quantos filhos possui?

4- Porque você deseja trabalhar em nossa Organização?

5- Por que motivo você saiu de seu último emprego?

6- O que você tem a dizer sobre a última empresa na qual trabalhou?

7- Fale sobre um sucesso profissional seu.

8- Você possui religião? Qual? Fale-me a respeito.

9- O que entende por empreendedorismo?

10- Você se considera uma pessoa empreendedora? Por quê?

11- Você se considera persuasivo (a)?

12- Quais são seus projetos de vida?

21

13- Você pratica algum tipo de esporte?

Segundo alguns autores existem algumas "pegadinhas" nas entrevistas de

seleção. Para Cristina Balerini, Jornalista do Grupo Catho, quem participa de um

processo seletivo, geralmente, fica temeroso à espera das tão famosas perguntas:

“fale-me de você”, “quais seus pontos fortes”, “fale de seus pontos fracos” ..., mas o

que será que o selecionador espera ouvir de resposta? O que exatamente ele quer

saber do candidato? Conversamos com duas consultoras do Grupo Catho, Ana Paula

Dias e Paula Coutinho, para saber como o candidato deve se comportar nesses

momentos.

Fonte: www.destinonegocio.com (2015)

Segundo Ana Paula Dias, ao fazer essas perguntas, o selecionador deseja

conhecer um pouco da personalidade do candidato e se ele está adequado às

exigências do cargo. “Nestes casos, o ideal é que o profissional mencione apenas

aspectos positivos de seu comportamento, mesmo quando falar de seus pontos

fracos. É importante dizer, por exemplo, que é perfeccionista, autocrítico, pois são

características que na verdade serão interpretadas como positivas. Além disso, ainda

falando de pontos negativos, podem-se mencionar características técnicas, porém

nestes casos é importante destacar que já está se aperfeiçoando”.

Mas será que dá para estabelecer uma resposta padrão? Ana Paula diz que

não, pois depende do histórico profissional do candidato. Mentir, jamais; omitir é

22

perdoável, por isso, responda apenas àquilo que o selecionador está perguntando.

Ana Paula alerta que é perfeitamente possível perceber se o candidato está mentindo.

“Isso vai depender muito da segurança que o profissional irá passar no

momento da entrevista, porém, mesmo que a mentira não seja percebida no momento

da entrevista, muito provavelmente ela será descoberta no momento de se conferir as

referências profissionais ou até mesmo no dia-a-dia do profissional, caso o mesmo

venha a ser contratado, o que com certeza irá prejudicar a sua imagem dentro da

empresa”.

Mas, atenção! Todo cuidado é pouco, pois ao responder a essas perguntas,

você pode dar uma resposta inadequada.

“O candidato deve procurar ser objetivo durante a entrevista e não se estender

demais em assuntos que possam trazer algum ponto negativo referente a sua vida

profissional”, comenta a consultora Paula Coutinho. E Ana Paula aproveita para

enfatizar a importância de treinar antes de ir para uma entrevista de emprego, e a

partir deste treino, avaliar o que pode ou não ser dito. “Existem algumas perguntas

que são muito frequentes durante um processo seletivo, como por exemplo: ‘Por que

deixou o emprego anterior?’, ‘Fale sobre seu chefe’, ‘O que suas referências dirão ao

seu respeito? ’... O profissional deve treinar para estas questões e analisar quais os

pontos negativos que surgem das mesmas e que devem ser disfarçados ou menos

enfatizados”.

Seu corpo fala por você!

No momento da entrevista, o candidato deve tentar se manter o mais tranquilo

possível. O selecionador também está atento a qualquer pequeno gesto. “Evite

colocar pertences na mesa do entrevistador; não fique colocando a mão no cabelo a

todo o momento (esta atitude deixa claro certo nervosismo) ... Além disso, desligue o

celular para não passar uma impressão negativa ao selecionador, explica Ana Paula.

O selecionador está de olho em tudo que se passa durante o processo seletivo,

pois qualquer atitude do candidato pode indicar uma característica de seu perfil, que

será condizente ou não com a vaga em aberto. Por este motivo o profissional deve

sempre estar atento a suas atitudes, inclusive durante um café.

23

Fonte: www.diariodaregiao.com.br (2015)

“Gestos de apoio, como olhar nos olhos ou balançar a cabeça para quem está

falando, criam empatia (a menos que a outra pessoa perceba que você está

escondendo sentimentos). Todos podem controlar a linguagem corporal, até certo

ponto (mas não totalmente). Em resumo, siga as seguintes dicas: escolha suas

palavras com muito cuidado e seja o mais sincero possível para não ser traído pelo

corpo”, diz Paula, que ainda dá mais algumas dicas para que você preste atenção aos

seus gestos:

Ouço e aprovo - A cabeça pende e o olhar é amistoso, mostrando atenção e

aprovação (mão no queixo é sinal de aprovação).

Estou atento-Os olhos atentos e o corpo inclinado para frente indicam atenção

e interesse (sobrancelhas levantadas demonstram interesse).

Este é o meu ponto de vista - Gestos enfáticos com as mãos são uma forma de

reforçar a mensagem verbal (mãos gesticulam para dar ênfase).

Não estou bem certo disso - Morder a caneta indica a necessidade de cuidado

e atenção. Demonstra, ainda, medo e insegurança (o olhar de viés aumenta a

incerteza).

Preciso de conforto - Uma mão afaga o pescoço e a outra abraça a cintura,

indicando a necessidade de reafirmação (os braços apegam-se ao corpo, como forma

de autoconsolo).

24

Dúvidas e mais dúvidas - Massagear a região entre os olhos (fechados) revela

conflito interno em relação ao que está sendo dito (olhos fechados e sobrancelhas

franzidas expressam dúvida).

Fonte: www.blogdaengenharia.com (2015)

“Procuramos profissionais dinâmicos, proativos, organizados, de fácil

relacionamento interpessoal” ... Pois é. Você se depara com uma vaga com esses

pré-requisitos e não sabe o que fazer? Como deixar isso claro para o selecionador?

Veja o comentário de Ana Paula: “Este tipo de característica não deve ser mencionado

no currículo, pois são informações subjetivas e que não podem ser avaliadas por meio

de um documento. No currículo o profissional deve citar apenas situações concretas,

ou seja, os resultados alcançados com seu trabalho, os conhecimentos e experiências

na área de interesse, formação etc., no entanto, características subjetivas devem ser

mencionadas no momento da entrevista, onde terá oportunidade de relacioná-las ao

seu dia-a-dia de trabalho, dando maior credibilidade a elas.”

Ana comenta, ainda, que esses pontos serão mais demonstrados que

propriamente citados, no entanto, caso o selecionador questione sobre eles, o ideal é

mencioná-los junto a um exemplo do dia-a-dia de trabalho, pois desta maneira dará

maior credibilidade ao diálogo. Além disso, mesmo antes de ser questionado, se o

entrevistado perceber a importância de determinada característica, poderá enfatizá-

la, embutindo a mesma em algumas questões.

25

Dicas para se sair bem na entrevista de seleção

Fonte: www.vendamais.com.br (2015)

Mantenha a naturalidade, essa é a primeira dica básica de especialistas: fale

sobre você com calma e sem exageros. Passar por diversas fases, concorrer com

centenas de candidatos e ficar na espera de uma aprovação são motivos de

ansiedade ou até angústia na procura de um emprego. Mesmo assim, é na hora da

entrevista que o coração dispara de vez.

O psiquiatra Leonard F. Verea afirma que, ao depositar todas as suas

expectativas em torno da entrevista, o candidato se torna mais frágil. “Na pior das

hipóteses o que pode acontecer é não conseguir a vaga e ele tem de estar preparado

para isso”.

Para que o resultado não seja negativo, o entrevistado tem que criar na

empresa o desejo de tê-lo como parte da equipe. E só irá conseguir mostrar que é

necessário por meio das competências, expostas com naturalidade.

Para sentir-se melhor preparado, o candidato deve buscar várias informações

da empresa em que pretende ingressar. “Hoje em dia a maioria tem sites, que podem

ser uma boa ferramenta para conhecer mais a história da companhia”. E se o

26

candidato souber usar as informações que conseguiu durante a entrevista, de maneira

pertinente, certamente ganhará pontos positivos com o entrevistador.

Cumprimento, “nunca subestime a força que a primeira impressão pode

causar”, essa frase traduz toda a preocupação que o candidato deve ter com roupas,

postura e vocabulário. É importante estar concentrado desde o primeiro minuto. Por

isso é fundamental que o candidato ao cumprimentar o entrevistador aperte sua mão

com firmeza e olhe em seus olhos, dica que aliás vale também para o decorrer da

entrevista. Quanto às roupas, aconselha-se evitar saias ou vestidos curtos, decotes

ou cores berrantes, referindo-se aos trajes femininos. “O melhor é optar por trajes

sociais com cores sóbrias (azul escuro, cinza, preto)”.

A professora explica que chegar à entrevista com roupa decotada, perfume e

maquiagem carregada, no caso das mulheres, pode passar uma imagem errada, de

que é uma pessoa extravagante demais e que quer esconder a sua essência.

Fonte: www.blogdoscursos.com.br (2016)

Existem alguns sinais que devem ser evitados durante a entrevista. Por

exemplo, se o entrevistado estiver com braços e pernas cruzados demonstra que está

fechado para o diálogo, sem vontade para desenvolver qualquer assunto. “Bater os

dedos na mesa mostra que o candidato está muito tenso e que o assunto em questão

o está deixando mais nervoso ainda”. Outra dica: não gesticule demais. “Usar muito

27

as mãos para falar supõe alta ansiedade”. Outro alerta importante: não fale sem parar,

porque corre o risco de dizer coisas inúteis ou até sem sentido.

PERFIL PROFISSIONAL E PESSOAL EM FOCO

Fonte: www.talenti.com.br (2016)

O RH atenta para onde o candidato olha diante de uma pergunta. É muito

comum os entrevistadores fazerem “pegadinhas” e com isso eles analisam como o

candidato reage a essas perguntas. “Se o entrevistado olhar para cima significa que

ele está pensando, se olhar para baixo é porque não sabe”.

Alguns gestos também ajudam o RH a identificar se a pessoa tem realmente

interessa naquela vaga. Um deles é sentar-se mais próximo à mesa. Estes sinais

fazem parte de um processo inconsciente e por isso o candidato deve estar atento

para não se prejudicar.

Outro cuidado que os candidatos devem ter é com o currículo. “Todas as

informações contidas nele são sempre checadas. Por isso não invente nada”

28

Dicas Importantes

Antes da entrevista: Chegue com antecedência; Leve um currículo atualizado;

Pesquise mais informações sobre a empresa; Procure mais detalhes sobre o cargo

pretendido.

Durante a entrevista: Cumprimente o entrevistador com firmeza; Converse olhando

nos olhos; Mantenha o tom da voz adequado; Incline-se na direção do interlocutor;

Demonstre otimismo; Dê respostas objetivas; Não pergunte aspectos pessoais do

entrevistador, nem dos objetos e fotos da sala; Não fale gírias; Apresente-se de

forma polida; Roupas e maquiagem devem ser o mais neutro possível.

As perguntas mais feitas são:

Por que você se acha capaz de assumir o cargo?

Baseado em quais de suas experiências você se acha capaz de trabalhar conosco?

Qual ou quais de suas habilidades podem ajudar no crescimento da empresa?

Por que você aceitaria este cargo?

Fale um pouco sobre você!

SOCIALIZAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAÇÕES

Fonte: www.onovogestor.com.br (2017)

29

Socialização de novos colaboradores

O processo de “socialização organizacional” é uma alusão às diversas

maneiras e formas de aprendizagem, pelas quais, as pessoas que assumem novos

cargos, novos papéis ou status nas organizações têm de enfrentar para se manter

como parte integrante da mesma. Os novatos ou recém-contratados para um cargo

específico na organização, geralmente, são submetidos a programas de treinamento

e orientações. A aprendizagem, como processo de socialização, seja ela explícita ou

implícita, estrategicamente é parte integrante dos programas de treinamento. Mas de

fato, alguma socialização ocorre quando uma pessoa se movimenta no interior da

organização assumindo um novo papel.

Fonte: www.ibccoaching.com.br (2014)

A socialização envolve o ensino de valores, normas e padrões de

comportamentos que, do ponto de vista organizacional ou do grupo, devem ser

aprendidos pelos novos membros. Assim, para que o indivíduo possa conhecer uma

situação organizacional e agir nela implica que este tenha desenvolvido algumas

crenças, princípios e conhecimentos da vida organizacional.

Para Van Maanen (1989, p. 46) durante o processo de socialização nas

organizações as pessoas se encontram em estado de transição e geralmente se

encontram ansiosas. Tais pessoas são motivadas a diminuir sua ansiedade mediante

30

o aprendizado das “exigências funcionais e sociais de seu novo papel”. Quando um

indivíduo ultrapassa a fronteira organizacional está pré-disposto ao aprendizado, está

buscando indícios sobre como proceder. Nesse clima, os superiores, os colegas e,

até mesmo os subordinados e clientes “apoiam, orientam, impedem, confundem ou

pressionam o indivíduo que está aprendendo uma nova função”.

A produtividade e a estabilidade das organizações dependem em grande parte

da forma como os novos ocupantes de cargos vão executar suas tarefas. Pois o

processo de socialização busca a uniformidade comportamental e a internalização de

valores como base para a cooperação, participação e estabilidade do sistema.

No momento em que uma pessoa é submetida a um processo de transição, a

despeito das informações que já, de antemão ela possui sobre seu novo papel, tal

pessoa torna-se obrigada a modificar seu repertório de conhecimentos anteriores. Ao

tornar-se membro da nova organização, o indivíduo terá o seu cotidiano modificado

ou mesmo desmantelado. Vários aspectos de sua vida, tais como as amizades, as

competências, os propósitos, as condutas, as expectativas, sofrem mutações diante

da nova realidade.

Fonte: www.culturamix.com (2010)

Nesse sentido, a necessidade de autoafirmação frente à organização torna-

se a sua mais urgente tarefa. Nesta circunstância, o indivíduo busca construir um

31

conjunto de normas e interpretações capazes de explicar e ao mesmo tempo tornar

significante toda a gama de atividades existentes na organização.

O processo de socialização organizacional não ocorre como fruto do acaso.

Existem formas distintas pelas quais o fenômeno se processa. Para Van Maanen

(1995) existem sete estratégias, geralmente praticadas no processo de socialização,

as quais podem ser utilizadas isoladas ou em conjunto. São elas:

i) Estratégias formais e informais de socialização;

ii) Estratégias individuais e coletivas de socialização;

iii) Estratégias sequenciais e não-sequenciais de socialização;

iv) Estratégias fixas ou variáveis de socialização;

v) Estratégias de socialização por competição ou por concurso;

vi) vi) estratégias de socialização em série e isoladas e;

vii) Estratégias de socialização por meio de investidura e despojamento.

Fonte: www.tissueonline.com.br

De modo estratégico a socialização se dá por meio de diversas técnicas tanto

na seleção quanto no programa de treinamento dos indivíduos. As organizações

geralmente utilizam histórias, rituais e cerimônias, símbolos materiais e linguagem

típica. Por meio dessas técnicas, a organização faz um trabalho de introjeção de seus

32

valores nos indivíduos. Porém, esse processo é lento e não se dá por imposição, como

uma lei a que todos os indivíduos têm que corresponder. A despeito de que as

organizações se apresentam como uma força poderosa, os indivíduos são

possuidores de seus próprios valores. Por mais que exista uma tentativa de unificar

os valores dos indivíduos com os da organização, eles nunca serão completamente

idênticos.

TREINAMENTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

Fonte: www.falandosobregestao.com.br (2015)

Treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar-se uma pessoa

apta a exercer sua função ou atividade, aumentar a sua capacidade para exercer

melhor essas funções ou atividades, ou prepará-la para exercer de forma eficiente

novas funções ou atividades.

As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para

produzir. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados,

porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem

suas peculiaridades. Sendo os recursos humanos mais importantes em qualquer

33

organização, a capacitação e a motivação da equipe são indispensáveis para que o

trabalho seja executado com eficiência e eficácia.

As empresas treinam para dispor de uma equipe de melhor nível e conseguir

produtividade maior e resultados melhores. Treinamento não é algo que se faça

uma vez para novos empregados: é usado continuamente nas organizações bem

administradas. Cada vez que você mostra a uma pessoa como ela deve fazer o

trabalho, dá uma orientação ou discute um procedimento, você está treinando.

A principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao

empregado novas habilitações ou melhorar as que ele já possui. Ele deve, portanto,

produzir mais e melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao investimento

que a empresa fez em treinamento. Além disso, os seguintes fatores também são

importantes:

Toda empresa tem suas peculiaridades e especificidades que o empregado

desconhece ao ser admitido. Os empregados são selecionados com base em suas

qualificações gerais, e as empresas, muitas vezes, têm técnicas, tecnologias,

políticas, normas e planos específicos, que precisam ser ensinados;

Novas funções surgem e outras desaparecem; o conhecimento humano evolui,

obrigando as pessoas a se atualizarem;

Os bons profissionais gostam de aprender a evoluir. Uma empresa que não treina

não agrada aos bons profissionais;

O treinamento é um benefício que pode contribuir para atrair e reter bons

profissionais.

Fonte: www.ohub.com.br

34

Sendo assim, as empresas não têm escolha entre treinar ou não treinar. Elas

são obrigadas a fazê-lo, e o fazem pelo menos no próprio trabalho por meio das

orientações da chefia. Cada novo empregado, independentemente de seu

treinamento prévio, formação ou experiência, precisa aprender a executar algumas

tarefas específicas. Novas ocasiões para treinamento estão sempre surgindo:

Quando um empregado é transferido ou promovido;

Quando o trabalho muda e novas habilidades ou conhecimentos precisam ser

aprendidos em função de mudanças na organização;

Quando há avanços no conhecimento humano ou na tecnologia.

Tipos de treinamento

Podemos classificar os tipos de treinamento quanto à forma de execução e

quanto ao público alvo.

A forma de execução poderá ser através de:

Treinamento no trabalho ou on the job: É aquele que ocorre no dia a dia.

As principais formas de treinamento no trabalho são: orientação de

chefia; estabelecimento de metas e avaliações; rotação de funções (job

rotation) e incumbências especiais.

Treinamento formal interno: É o treinamento programado e executado

pela empresa exclusivamente para seus empregados, mas realizado

fora do ambiente de trabalho. São cursos, palestras e seminários de

capacitação, de aperfeiçoamento de desenvolvimento pessoal, para

melhorar o desempenho das pessoas na função que exercem ou

prepará-las para novas funções. O curso pode ser ministrado por

pessoas da própria empresa ou pessoas contratadas com essa

finalidade. A organização e a administração do curso cabem à empresa.

O local do evento pode ser na própria empresa ou em hotel que tenha

acomodações para esse tipo de treinamento. Vantagens:

i) O treinamento pode ser projetado para atender especificamente as

necessidades da empresa;

35

ii) Costuma atingir um número maior de participantes, reduzindo o risco

de perda do investimento pela saída do pessoal treinado;

iii) O custo per capita é mais baixo.

É o treinamento aberto ao público, programado e executado por

universidades e demais instituições de educação, de treinamento

empresarial e de formação de mão-de-obra especializada. É um tipo de

treinamento vantajoso para empresas que não precisam treinar muitas

pessoas.

Quanto ao público alvo, o treinamento pode ser divido em:

Integração ou socialização de novos empregados: Já foi visto

anteriormente.

Formação de trainees: Destina-se ao treinamento de pessoal jovem, em

geral de nível superior, com pouco tempo de empresa. A finalidade dos

programas de trainees é preparar pessoas para assumir uma função

executiva na organização. Abrange um programa de integração

completo e detalhado, uma formação técnica nos aspectos de maior

interesse da empresa.

Capacitação técnico-profissional: Destina-se a melhorar o desempenho

dos profissionais de nível técnico em geral, nas funções que já exercem

ou a capacitá-los para outras funções.

Desenvolvimento de executivos: É um programa destinado ao

aperfeiçoamento dos administradores de alto nível da empresa. Esses

profissionais, muitas vezes, se encontram envolvidos em muitas

atividades e se desatualizam.

Uma das razões pelas quais as empresas investem menos do que deveriam

em treinamentos é o receio da perda do investimento, uma vez que o beneficiário

direto do investimento, o empregado, poderá deixar a empresa a qualquer momento.

Para evitar esse risco, várias precauções podem ser tomadas:

36

Não concentrar o treinamento em poucas pessoas. Treinar um grupo

maior, de modo a diluir o benefício do investimento e diminuir os riscos da sua

perda. Mesmo que alguns saiam da empresa, os remanescentes proporcionam um

retorno compensador por meio do aumento da qualidade da sua contribuição.

Quando for necessário fazer um grande investimento numa única

pessoa, ou num grupo pequeno, procurar selecionar bem as pessoas a serem

treinadas. Considerar fatos como o tempo de casa, o grau de identificação com a

empresa, o passado de cada um em termos de atitudes e comportamento, de

modo a atenuar o risco da saída.

Montar um plano de aproveitamento do pessoal treinado, de modo que

eles tenham um trabalho à altura do desenvolvimento que receberam. Após um

treinamento, são criadas várias expectativas positivas quanto ao trabalho. Se o

trabalho a ser realizado aproveitar pouco do que foi aprendido, pode haver uma

frustração que leva à desmotivação e à saída do empregado.

Algumas empresas fazem um contrato com o empregado obrigando-o a

continuar na empresa durante certo período após o treinamento recebido. Esse

contrato tem valor apenas moral. Também de pouco adianta manter na empresa

uma pessoa desmotivada que se considere prejudicada com o tipo de trabalho que

esteja realizando.

Fonte: www.outboxtreinamento.com.br

Todo treinamento formal deve ser avaliado, deve-se verificar se os objetivos

foram atingidos, se os treinados assimilaram o que lhes foi transmitido, se o que foi

37

aprendido será útil para o treinando e a empresa, se o responsável pelo treinamento

correspondeu ao que dele se esperava, se haverá ou não retorno para a empresa em

virtude do treinamento, se ele deve ser repetido no futuro, de que forma e para que

pessoas. A principal avaliação deve ser em relação à melhoria nas atitudes e nos

resultados obtidos pelas pessoas que receberam o treinamento.

A formação de uma equipe de alto gabarito, atuando de forma integrada é um

investimento que costuma dar resultados excelentes para a empresa. É preciso,

porém, ter em mente que se trata de um investimento a médio e longo prazos, embora

alguns frutos a curto prazo possam ser esperados.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

Fonte: www.jvalerio.com.br (2015)

As empresas do novo século estão se transformando em organizações de

aprendizagem comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcionários.

Muitas empresas estão criando universidades corporativas para consolidar uma

infraestrutura de aprendizagem corporativa, a fim de desenvolver meios de alavancar

o conhecimento e conduzir a novas oportunidades de negócios, criar relacionamentos

mais profundos com os clientes e impulsionar a empresa para um novo futuro. As

38

universidades corporativas estão deixando de ser meros locais físicos, - como o

tradicional campus universitário - para se tornarem cada vez mais um processo

contínuo de aprendizagem como universidades virtuais. A preocupação está em

gerenciar e avaliar o conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o

conhecimento.

Atualmente, o conceito predominante é que o treinamento e desenvolvimento

(T&D) deve ser um processo contínuo e não um simples evento que ocorre

isoladamente ou apenas uma vez na vida. Para que isso possa acontecer, algumas

empresas estão partindo para a criação de universidades corporativas. O conceito de

educação corporativa constitui um processo onde todos os funcionários, clientes e

fornecedores participam de uma variedade de experiências de aprendizagem

necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto

nos negócios. Na verdade, muitas empresas estão se transformando em verdadeiras

organizações educadoras.

A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela própria.

Cada um é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento.

Desenvolvimento gerencial ou administrativo é o autodesenvolvimento.

As empresas devem agir como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento

de cada um, bem como tomar a iniciativa em casos que sejam do seu interesse, mas

isso não significa que as empresas possam ser responsabilizadas por não

desenvolverem seu pessoal. Se não o fizerem elas próprias serão prejudicadas, pois

os administradores com alto potencial sairão da empresa. Cabe, em primeiro lugar,

ao próprio empregado zelar pelo seu autodesenvolvimento, da mesma forma que cabe

ao estudante a responsabilidade pela aprendizagem do que lhe é transmitido. Nenhum

professor conseguirá ensinar se o aluno não estiver interessado em aprender.

As empresas voltadas para o desenvolvimento dos funcionários são

denominadas learning organizations. Uma organização de aprendizagem é aquela

que facilita o aprendizado de todos os seus membros e se transforma continuamente.

O aprendizado organizacional é composto de cinco disciplinas:

1. Maestria pessoal: é o aumento da capacidade de desenvolvimento individual.

Começa com aprender a aprender.

39

2. Modelos mentais: são os insights da pessoa que funcionam como referência

para ações e decisões no ambiente de trabalho.

3. Visão compartilhada: significa a criação de compromisso com objetivos

comuns da equipe de trabalho e voltados para a missão e visão da empresa.

4. Aprendizado em equipe: é a capacidade de desenvolver conhecimentos e

habilidades coletivas de colaboração. Habilidades sociais e capacidade de

relacionamento interpessoal.

5. Pensamento sistêmico: é ter uma visão ampla da realidade e uma atitude

mental voltada para a mudança. Ver a floresta e não cada árvore. Pensar globalmente.

Ver a totalidade.

Fonte: www.noticias.universia.com.br (2015)

40

CULTURA ORGANIZACIONAL

Além das raças, etnias e classes sociais, as instituições e organizações

também produzem cultura. Toda sociedade, em maior ou menor medida, se conduz a

partir da cultura que lhe é própria. Da mesma forma as organizações possuem

pressupostos básicos, os costumes, crenças, valores e artefatos baseados na cultura

de seus membros integrantes.

Fonte: www.softwareavaliacao.com.br

Qualquer lugar de trabalho desenvolve a cultura com o passar do tempo.

Edgar Schein (1992) afirma que se uma organização tem uma história, tem uma

cultura compartilhada. A cultura organizacional é frequentemente muito forte com uma

história longa que asseguram muitos temas como verdades pelas pessoas que vivem

naquela organização. Para Schein (1985, p. 9):

“Cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos – inventa os, descobertos ou desenvolvidos por um dado grupo, na medida em que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna – que tem funcionado suficientemente bem para ser considerado válido e então para se ensinar a novos membros o modo correto de pensar, perceber e sentir em relação a esses problemas.”

41

A pesquisa mais promissora em mudança mostrou que a cultura

organizacional existente em uma organização facilita ou bloqueia o esforço de

mudança. (Sarason, 1990).

Edgar Schein, que fez a pesquisa mais extensa em cultura organizacional

afirma que antes de qualquer mudança significativa acontecer, a cultura presente da

organização deve ser descongelada. (Schein, 1992).

Kilmann (1988), que desenvolveu uma estratégia de mudança afirma que a

cultura organizacional é o lugar para começar uma mudança de transformação porque

sem uma mudança cultural é altamente improvável que qualquer outro esforço de

mudança terá êxito. Há um lugar para começar uma mudança cultural em escolas. O

lugar é a parte do sistema de convicção; as convicções e suposições que o pessoal

escolar seguro sobre um ao outro. (Rico, 2003).

Se o pessoal pode mudar um jogo de convicções e suposições que segura

sobre um ao outro, então outras convicções dificultadoras também podem ser

mudadas. Uma vez descongelado o sistema de convicções profundamente

asseguradas, outros jogos de convicções têm uma grande chance de também ser

descongelados.

Desafiar estas primeiras convicções cria resistência quase imediata. Há

dúvidas sérias entre os membros de qualquer organização sobre a capacidade

daquela organização para mudar. Há alguns que têm dúvidas sobre si mesmos,

alguns que têm dúvidas sobre a habilidade dos administradores para conduzir uma

mudança significativa e muitos têm dúvidas sobre a sua própria habilidade para

mudar. Trabalhar na cultura é trabalhar ao nível organizacional mais fundo. (Rico,

2003).

Lidar com as convicções coletivas e suposições profundamente arraigadas

envolve transformação pessoal como também transformação organizacional. Pode-se

efetuar algumas mudanças isoladas na organização, mas as pesquisas indicam que

sem mudar a cultura não é possível efetuar mudanças profundas. Realmente, é mais

fácil fazer que mudar. (Rico, 2003).

Mediante uma análise dos valores prevalecentes na organização, pode-se

identificar e desvendar as possíveis subculturas e contraculturas que ali existem.

Estas se diferenciam da cultura dominante na organização. A subcultura ou cultura de

42

grupos que não partilham da cultura dominante é construída a partir de valores

diferenciados do main stream organizacional. A contracultura ou cultura alternativa

emerge de grupos, cujas normas, valores e comportamentos contradizem

frontalmente aquilo que a cultura dominante ou a organização representa. De modo

subjacente à construção de uma contracultura, poderá estar imerso uma tentativa de

preencher espaços ou até mesmo de desestabilizar a cultura organizacional

dominante. Uma vez que os valores são elementos identificadores e definidores dos

grupos sociais humanos (fundamentos básicos das distinções culturais), acabam por

determinar comportamentos, sentimentos e outras expressões típicas e

particularizadas de um determinado grupo.

No momento em que uma cultura dominante ou convergente se enfraquece,

outras culturas surgem para tomar o seu espaço político. Nesse momento, se

estabelece um conflito entre a cultura tradicional e àquela que tenta impor uma nova

matriz de significados. Esse conflito se dá no plano abstrato e simbólico, da memória

e da ordem moral e, ainda, no nível dos processos grupais por meio de posições

estratégicas, onde diferentes grupos tentam mudar ou manter as coisas, da forma

mais conveniente.

Resistência às Mudanças nas Organizações

“Nenhum grande aperfeiçoamento será possível, em toda a humanidade, até que se opere uma grande mudança na constituição fundamental, no modo de pensar dos homens”. John Stuart Mill

É necessário reconhecer-se, de início, que a resistência a uma mudança não

é o problema fundamental a ser resolvido. Pelo contrário, ela é geralmente um sintoma

de problemas mais básicos, subjacentes na particular situação. Focalizar as atenções

apenas sobre o sintoma trará, quando muito, resultados limitados na solução do

problema. (Judson, 2003).

43

Fonte: www.tudosobrecurriculum.com (2015)

Da mesma forma, um comprimido poderá aliviar temporariamente a dor de um

dente infeccionado, mas essa dor voltará cada vez com maior intensidade até que o

dente seja tratado por um dentista. Assim, para encontrar uma solução realmente

eficiente, devemos olhar além do sintoma, que é a resistência para suas causas

básicas. Quais seriam, em relação às mudanças, esses sintomas?

COMPULSÃO - Compulsão é um meio pelo qual um indivíduo pode tentar

influenciar ou controlar o comportamento de uma outra pessoa. Na maior parte

das organizações que operam dentro de um esquema cultural "ocidental", a

compulsão através do uso de autoridade como método de instituir e implantar

mudanças, inevitavelmente aumentará a frustração dos que nela estiverem

envolvidos.

Isso ocorrerá por força das limitações adicionais que lhe são impostas. Sua

frustração também aumentará como consequência das maiores limitações da sua

liberdade de agir. Finalmente, suas frustrações aumentarão em função do aumento

de sua dependência. Resultado inevitável dessa frustração intensificada será a

ocorrência de sentimentos mais intensos de agressividade e hostilidade. Em muitas

instâncias o resultado final será de maior resistência à mudança.

Portanto, a compulsão e o uso da autoridade, no trato de uma mudança,

servirão para aumentar a oposição a ela.

44

SEGURANÇA - A medida em que as garantias de uma pessoa são ameaçadas

ou fortalecidas em uma situação de mudança é uma outra variável de grande

influência sobre a oposição, sendo também suscetível de ser controlada pela

gerência. Frequentemente, uma mudança representa uma certa ameaça à

segurança daqueles que ela irá afetar. Daí resultam temores de superfluidade,

tanto para o empregado em questão como para outros do seu grupo de trabalho.

Esses temores devem ser eliminados, para que se possa minimizar a oposição

da mudança.

COMPREENSÃO - Existe uma relação direta entre a medida em que os

envolvidos em uma situação de mudança entendam essa mudança, e todas as

suas implicações e a resistência que lhes opõem. Quando o maior número

possível, dentre os envolvidos, compreenderem a respeito da mudança (e, em

particular, da maneira pela qual ela os afetará), sua oposição provavelmente

diminuirá.

Quando, por outro lado, poucas informações forem tornadas disponíveis, criar-

se-á um vácuo pela falta de fatos. Esse vácuo se encherá de conjecturas e suposições

e, nessas circunstâncias, a oposição a uma mudança provavelmente será grande.

TEMPO - Quanto mais extenso for o período de tempo, a contar do anúncio da

mudança até a sua execução, menor será a resistência oposta. Por outro lado,

após iniciar o processo de mudança, quanto mais longo for o período para a sua

concretização, maior será a resistência.

ENVOLVIMENTO - É claro que quanto maior o envolvimento pessoal, na tomada

de decisões a respeito de uma mudança, tanto menor será a oposição a essa

mudança.

45

CRÍTICAS - Quando uma pessoa se sente criticada, torna-se ofendida e coloca-

se na defensiva. Seu ressentimento e sua irritação são naturalmente dirigidos à

fonte das críticas, quer seja a própria crítica ou seu criador. Essa irritação e

ressentimento podem facilmente traduzir-se em uma resistência contra a

mudança. Portanto, quanto maior for a sensação de estar sendo criticado, tanto

maior será a resistência oferecida.

FLEXIBILIDADE - É evidente que a execução inexorável e rígida de uma

mudança, que não permite modificações nos métodos da sua realização,

inevitavelmente provocará resistência. Por outro lado, a razão dessa resistência

desaparecerá quando os atingidos pela mudança acreditarem haver latitude

suficiente, nos métodos usados, para suas sugestões e contribuições, assim

como para quaisquer fatores imprevistos a serem incorporados.

Fonte: www.pmkb.com.br (2015)

AVALIAR OU NÃO AVALIAR

A primeira pergunta que se faz quanto à avaliação dos recursos humanos é:

vale a pena avaliar? A pergunta certa deveria ser: vale a pena termos um plano de

avaliação? Porque avaliação existe sempre. Sempre que estamos em contato com

46

uma pessoa, de alguma forma a avaliamos. As empresas que não tem plano formal

de avaliação, quando precisam de uma informação sobre um empregado, procuram-

na com seu chefe imediato e com pessoas confiáveis que o conhecem e obtêm uma

resposta. Portanto, o empregado foi avaliado. Terá sido bem avaliado? As respostas

são confiáveis? Objetivas? Estão corretas? Podemos tomar decisões com base

nelas? Se não tivermos outras fontes, não teremos alternativas senão aceitar as

informações disponíveis. A única certeza que podemos ter é que a avaliação não terá

sido objetiva: nenhuma avaliação é totalmente objetiva, todas terão um grau de

subjetividade. A existência de um plano formal de avaliação deve conduzir a

avaliações menos subjetivas e menos distorcidas do que as que são feitas sem

nenhuma estruturação.

A avaliação de recursos humanos:

Existe sempre;

É objetiva e subjetiva;

Contém sempre alguma distorção.

Entretanto, quando obtida por meio de um programa formal, a avaliação de

recursos humanos contém menos distorções e subjetividade do que outros tipos de

avaliações.

A formação e manutenção de uma equipe competente e motivada é o maior

ativo de uma organização. Assim, a redução das distorções inerentes a qualquer

avaliação dará à administração informações para saber a qualidade e a motivação da

equipe. Um sistema formal de avaliação, bem formulado e conduzido, será um

instrumento útil para determinar se a organização dispõe ou não da equipe de que

necessita.

As distorções são causadas pelos vícios de avaliação. Os mais comuns são:

Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos do próprio

avaliador; ou avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que não coincidem

com os valores, objetivos e interesses da organização;

Unilateralidade: valorizar aspectos que o avaliador julga importantes,

mas não o são para a empresa ou para a posição que o avaliado ocupa;

Tendência central: não assumir valores extremos, por medo de

prejudicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos que são avaliados como

47

excelentes. Se alguém for avaliado muito mal, poderá surgir a pergunta: por que

nenhuma providência foi tomada? Se for julgado muito bem, a pergunta será:

estará em condições de ocupar a posição do avaliador?

Efeito halo: julgar todas as características como um conjunto

homogêneo, sem considerar as diferenças de cada item da avaliação, isto é, todos

os itens da avaliação recebem o mesmo conceito, correspondente à impressão

geral do avaliado;

Falta de memória (ou recenticidade): ater-se apenas aos últimos

acontecimentos, omitindo fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período

de avaliação;

Supervalorização da avaliação: acreditar que um instrumento de

avaliação corrija os defeitos das pessoas. A correção só ocorre com ações

executivas;

Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação não contribua

em nada para aproveitar melhor os recursos humanos. Um bom sistema de

informações sobre pessoas pode ser muito útil se for bem usado;

Falta de técnica: desconhecimento das técnicas de avaliação, julgando

apenas por meio do bom senso e considerando importantes informações

irrelevantes. Boa parte dos avaliadores não é formada em administração e nem

recebeu treinamento para saber como deve avaliar;

Força do hábito: insensibilidade para apontar variações no avaliado

com relação a ele mesmo em períodos anteriores. As pessoas que são rotuladas

como boas ou más tendem a se comportar de forma a justificar rótulo que

receberam. Deve-se evitar rotular qualquer pessoa.

Posições contrárias: interpretações errôneas da finalidade da

avaliação. A avaliação pode ter como objetivo melhorar o desempenho na atual

função, ou fornecer informações para decisões da administração em relação ao

avaliado.

Um bom sistema de avaliação deve ser:

48

Confiável e válido - baseado em resultados obtidos;

Relacionado ao trabalho - considerar o que é relevante para o trabalho;

Padronizado - permitir comparações entre as avaliações;

Prático - simples de ser executado.

Existem duas finalidades principais em qualquer tipo de plano de avaliação de

recursos humanos: (a) melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e (b)

proporcionar informações ao pessoal da administração superior para decisões sobre

o aproveitamento e o direcionamento dessa pessoa.

Portanto, o plano de avaliação de recursos humanos se destina a avaliar o

desempenho das pessoas para subsidiar decisões sobre promoções, treinamentos,

demissões, reposicionamento e direcionamento.

Ao se formular um plano de avaliação de recursos humanos, a primeira

decisão a ser tomada é a finalidade do plano, será preciso priorizar os objetivos,

porque um plano cujo objetivo é melhorar o desempenho do empregado na posição

atual, dificilmente será bom para proporcionar informações para decisões sobre o seu

aproveitamento e direcionamento e vice-versa. O plano deverá ser montado tendo em

vista o seu objetivo principal e poderá proporcionar subsídios para a outra finalidade,

mas certamente não será ótimo para o objetivo secundário.

Note-se que não se mencionou a remuneração entre as possíveis decisões a

serem tomadas como consequência do plano, porque um plano que vise também a

decisões sobre remuneração proporcionará avaliações muito distorcidas. No entanto,

indiretamente, por meio das promoções, programas de desenvolvimento e

reposicionamento, a avaliação acaba influenciando a remuneração.

49

FINALIDADE E TIPOS DE AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO


Essas avaliações destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas

atividades que executam. Deve ficar claro para todos os participantes que este é o

objetivo da avaliação. Algumas empresas começam o processo com um auto

avaliação, que é uma forma de verificar como o avaliado se “vê”. Este auto avaliação

será, a seguir, debatida com o chefe imediato. Outras empresas começam com a

avaliação feita pelo chefe imediato. McGregor recomendava que toda avaliação de

desempenho deveria começar com a auto avaliação, pois isto obrigaria a pessoa a

pensar sobre seu trabalho, meditar sobre seus pontos fortes e suas fraquezas e

formular planos para alcançar resultados específicos. O papel do superior é vincular

os resultados e metas propostas com as necessidades da organização. Esse sistema

coloca a responsabilidade maior no subordinado e desloca a ênfase de uma avaliação

para uma análise.

Em qualquer caso, nesse tipo de avaliação é indispensável o feedback

completo ao avaliado. O avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em que

pontos não vai. Uma das características de um bom administrador é ser capaz de

fazer uma boa avaliação e dar o feedback ao subordinado, bem como planejar, em

conjunto com o subordinado, como melhorar seu desempenho. Uma entrevista de

feedback malconduzida causa sérios conflitos. Há empresas que chegam a ponto de

aceitarem que não seja dado o feedback, alegando que se forçados a isso muitos

50

executivos, não preparados para confrontar subordinados, farão avaliações

benevolentes. Dizem que preferem uma avaliação mais precisa do que forçar o

feedback. Mas, se não houver feedback, como poderá o avaliado se preparar para

melhorar? E para que servirá a avaliação? O chefe, por sua vez, deve informar ao seu

próprio chefe sobre as avaliações e aceitar uma revisão e, se for o caso, modificações.

Umas das características de um bom administrador são ser capaz de fazer

uma boa avaliação e de saber dar o feedback ao subordinado.

Um bom feedback deve ter várias características. Primeiro, o chefe deve

começar com os aspectos positivos, pois isso deve predispor o avaliado a aceitar

melhor os aspectos negativos.

Depois, ele deve se limitar aos resultados do trabalho, de preferência em

função de metas preestabelecidas, sem atingir a pessoa do avaliado, e sem comparar

com resultados de outras pessoas, na medida do possível. É preciso deixar claro que

a pessoa não está sendo julgada na sua essência, mas nos seus atos, decisões e

resultados.

Além disso, o período abrangido pela avaliação não deve ser muito longo. É

mais fácil avaliar e conversar sobre o que ocorreu no passado recente do que sobre

o que ocorreu há mais tempo. Além disso, a pratica constante do feedback facilita o

diálogo, especialmente se for adotado o sistema de administração por metas, com

compromissos recíprocos de resultados a serem alcançados. O chefe deve preparar

a entrevista de feedback. Trata-se de um momento delicado em que há fatores

emocionais em jogo e improvisações podem não dar certo. Na medida do possível,

devem-se evitar críticas pessoais. O feedback também dever ser tempestivo, isto é,

oportuno, de preferência imediatamente após o fato; descritivo, em vez de avaliativo;

específico e não genérico; sensível às necessidades do recipiente; dirigido ao

comportamento controlável; proposto em vez de imposto e testado para sua precisão

com o que recebe.

Essas avaliações podem, eventualmente, proporcionar alguns subsídios para

decisões sobre o futuro do avaliado, mas o objetivo principal não deve ser esse.

Existem vários tipos de avaliações de desempenho, como a avaliação do final do

período de experiência; a avaliação do pessoal de nível operacional (níveis

51

hierárquicos inferiores); a avaliação do pessoal de nível intermediário e a avaliação

do pessoal da administração superior.

AVALIAÇÃO DO PESSOAL DE NÍVEL OPERACIONAL

A avaliação de desempenho dos empregados de nível operacional, nos níveis

hierárquicos inferiores da organização, deve ser muito simples. Deve verificar a

quantidade do trabalho produzido, sua qualidade e o relacionamento com as pessoas.

Sua periodicidade é, em geral, trimestral. A avaliação é feita pelo chefe imediato,

devendo ser revista pelo chefe deste. A área de recursos humanos coordena o

processo, distribuindo os formulários, recolhendo-os, tomando conhecimento das

informações e, se for o caso, fazendo sugestões.

AVALIAÇÃO DO PESSOAL DE NÍVEL INTERMEDIÁRIO

Numa organização bem administrada, o pessoal de nível intermediário deve ter

metas periódicas a cumprir. A melhor forma de avaliar o desempenho deste pessoal

é verificar o cumprimento das metas. A avaliação é feita pela chefia imediata em

reuniões de acompanhamento do trabalho. Nessas reuniões, é verificado o

andamento do trabalho, o cumprimento dos prazos e a qualidade, entre outras

informações. São também formuladas novas metas e programas. O feedback tende a

ser automático, como parte do encaminhamento da reunião. Como as reuniões com

as chefias devem ser constantes para o pessoal desse nível, o processo de

acompanhamento, avaliação e feedback tende a ser um processo executado com

naturalidade. Um bom administrador está em contato frequente com os subordinados

e orienta permanentemente a execução dos trabalhos.

Um fato importante em qualquer avaliação é que o avaliador é avaliado pelas

próprias avaliações que faz. Umas das características de um bom administrador é

saber avaliar. É engano pensar que as avaliações serão aceitas sem crítica.

Na avaliação do desempenho, há que se considerar que alguns resultados

podem não ter sido alcançados em virtude de fatores que estavam fora do controle do

52

avaliado. Esse é um ponto delicado porque, às vezes, não é simples determinar que

fatores estavam realmente fora do controle.

AVALIAÇÃO DO PESSOAL DE ALTO NÍVEL

Neste nível, a avaliação de desempenho tende a ser menos estruturada que

nos anteriores, e é feita, em geral, com base nos resultados alcançados pelas áreas

ao final de cada exercício. Como as pessoas deste nível, frequentemente, têm bom

conhecimento umas das outras, têm contatos periódicos e boa capacidade de

julgamento, a periodicidade anual para a formalização é suficiente. As grandes áreas

das empresas têm metas determinadas para cada período e o resultado tende a ser

uma boa medida do desempenho. Valem as mesmas observações anteriores sobre

fatores que podem estar fora do controle e sobre o feedback.

O objetivo dessas avaliações é proporcionar informações ao pessoal de topo

da empresa para decisões sobre o aproveitamento e o direcionamento do avaliado.

Este ponto deve ficar claro para todos os envolvidos no processo, pois, embora esse

tipo de avaliação possa proporcionar alguns subsídios para melhorar o desempenho

dos avaliados na sua posição atual, esta não é sua principal finalidade.

Em termos de custo e benefício, há que se limitar o pessoal a ser incluído no

processo. Geralmente avalia-se do pessoal de chefia intermediária para cima,

inclusive os que têm perspectivas de assumir uma chefia intermediária.

53


Nesse tipo de avaliação, embora em relação aos aspectos mais importantes

seja indispensável dar um feedback ao avaliado, dificilmente será dado em feedback

completo da avaliação. Pois alguns pontos dizem respeito ao seu aproveitamento

futuro e não se deve criar expectativas que não se concretizem, nem cortar

expectativas que desmotivariam a pessoa. O que costuma ser feito, na maioria dos

casos, é informar o avaliado sobre aspectos em relação aos quais deve tomar

providências para seu aperfeiçoamento, sem lhe mostrar o formulário de avaliação.

A vantagem de se possuir uma boa avaliação das qualificações do pessoal é

ilustrada pelo caso a seguir.

QUEM AVALIA E QUEM REVÊ A AVALIAÇÃO

Em qualquer tipo de avaliação de potencial e qualificações das pessoas, quem

avalia é o chefe imediato. Ninguém pode substituí-lo nesse tipo de trabalho, embora

algumas empresas comecem o processo com uma avaliação preliminar efetuada pelo

próprio avaliado.

Quais as vantagens da avaliação pelo chefe imediato? Bom conhecimento do

avaliado e do trabalho executado. E as desvantagens? Envolvimento emocional,

dificuldade de dar feedback e, é claro, corresponsabilidade nos resultados.

54

Toda avaliação deve ter alguma revisão. Quem revê a avaliação? Temos várias

alternativas: o superior do chefe imediato; o diretor da área; o chefe funcional (no caso

do avaliado ter subordinação funcional diversa da subordinação de linha); ou um

comitê de avaliação.

Fonte: www.casadaconsultoria.com.br

A desvantagem do custo elevado, por consumir muito tempo dos executivos

de alto nível, é relativa. A atividade de avaliar o pessoal é das mais importantes

para a empresa.

Jack Welch, quando era o CEO da General Electric, costumava entrevistar

pessoalmente os 500 principais executivos da empresa. Ele dizia que, “se não

conseguimos as pessoas certas, perdemos: essa é a coisa mais importante em

nosso negócio”. O que Jack queria é que todos os gerentes tivessem ao seu redor

pessoas de talento.

O problema é que o urgente afasta o importante. Os executivos estão sempre

tão assoberbados que não dedicam tempo suficiente para atividades importantes,

mas não urgentes. Algumas empresas usam a avaliação 360°, na qual todos

aqueles que tiveram contato profissional com o avaliado contribuem para a

avaliação.

55

Recomendações

- A avaliação deve ser efetuada em função de resultados apresentados pelo

avaliado.

- Avalie com base em observações concretas e dados objetivos.

- Não permita que um fato isolado influencie toda a avaliação, nem que as últimas

impressões predominem.

- Na avaliação, seja o mais imparcial possível, deixando de lado as simpatias ou

antipatias pessoais.

- Procure evitar que a avaliação seja realizada em momentos de mau humor ou

excesso de otimismo. Se necessário, faça a avaliação duas vezes, guardando uma

primeira avaliação e revendo-a dias depois.

- Formalize com o empregado um programa de trabalho, de modo que a

avaliação seja mais objetiva.

- A avaliação é um processo contínuo, portanto pratique-a sempre que

necessário.

REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

As pessoas trabalham nas organizações em função de certas expectativas e

resultados. Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e às metas e objetivos

da organização desde que isto lhe traga algum retorno significativo pelo seu esforço

e dedicação. Em outros termos, o engajamento das pessoas no trabalho

organizacional depende do grau de reciprocidade percebido por elas: na medida em

que o trabalho produz resultados esperados, tanto maior será esse engajamento. Daí

a importância em projetar sistemas de recompensas capazes de aumentar o

comprometimento das pessoas nos negócios da organização.

As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos

seus parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com seus recursos individuais

na medida em que obtém retornos e resultados dos seus investimentos. Em função

de suas características sistêmicas, a organização consegue reunir todos os recursos

56

oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados através do efeito

sinergético. Com esses resultados, torna-se possível um retorno maior às

contribuições efetuadas e manter a continuidade do negócio.

A geração de riquezas é um dos primeiros objetivos das organizações. E esse

objetivo depende de outro: a distribuição da riqueza gerada entre os parceiros que

contribuíram para a sua geração. Um dos aspectos mais importantes da filosofia de

uma organização é o que se relaciona com a política de retribuição e recompensas

dos seus parceiros. As recompensas representam um custo para a organização. As

organizações precisam analisar a relação entre custos e benefícios de seus sistemas

de recompensas. Em outras palavras, os sistemas de recompensas devem trazer

algum retorno à organização, além de incentivar as pessoas a fazer contribuições à

organização.

Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário

está interessado em investir com o trabalho, dedicação e esforço pessoal, com seus

conhecimentos e habilidades, desde que recebam uma retribuição adequada. As

organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde

que elas possam receber contribuições ao alcance de seus objetivos. Daí decorre

conceitos de remuneração total. A remuneração total de um funcionário é constituída

de três componentes principais, como mostra a figura 1. A proporção relativa de cada

um dos três componentes varia de uma organização para outra.

Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é

a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira

regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. A remuneração

básica é representada pelo salário, mensal ou horário.

No Jargão econômico, salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo

trabalhador pela venda de suas forças de trabalho. Embora tenha havido

trabalhadores assalariados em outros períodos da história, foi com o advento do

capitalismo que o salário se tornou à forma dominante de pagamento da chamada

mão-de-obra. O segundo componente da remuneração total são os incentivos

salariais, que são programas desenhados par a recompensar funcionários com bom

desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas formas, como bônus de

participação nos resultados a título de recompensa por resultados alcançados. O

57

terceiro componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre

denominados remuneração indireta. Os benefícios são concedidos através de vários

programas (como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas

etc.).

Assim, a remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um

funcionário recebe pelo seu trabalho. A remuneração constitui o mais importante custo

de muitas organizações. Os custos de pessoal atingem cerca de 60% dos custos totais

em empresas de manufatura e em muitas organizações serviços. Em alguns casos,

os custos laborais – incluindo salários e encargos sociais – chegam a 80% do

orçamento de despesas.

Figura: Os Três Componentes da Remuneração Total

58

BIBLIOGRAFIA

ALENCASTRO, M. S. C. Ética empresarial na prática: liderança, gestão e responsabilidade corporativa. Curitiba: IBPEX, 2010. BAGATIN, S. B. Comportamento humano nas organizações. Curitiba: Ulbra, 2008. BOLLANDER, G. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

BOM ANGELO, Eduardo. Empreendedor corporativo. São Paulo: negócios,

2003. CASTOR, B. V. J. Tamanho não é documento: estratégias para a pequena e a microempresa brasileira. Curitiba: EBEL, 2006. CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas. Como desenhar cargos e avaliar o desempenho. São Paulo: Atlas, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto, 1936. Empreendedorismo: dando asas ao espírito

empreendedor: empreendedorismo e viabilização de novas empresas: um guia compreensivo para iniciar e tocar seu próprio negócio. São Paulo: Saraiva 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2010.

CLEGG, B. Negociação. São Paulo: Qualitymark, 2002. COSTA, G. C. G. Negócios Eletrônicos. Curitiba: IBPEX, 2008.

DONABELLA, Fernando. Oficina do empreendedor. São Paulo: sextante, 2008.

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo na prática: mitos e verdades dos

empreendedores de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. DRUCKER, P. F.; Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): prática e princípios. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor

(entrepreneurship): prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 1987. DUTRA, J. S. Gestão por Competência. São Paulo: Editora Gente, 2001. FERNANDES, B. H. R. Administração estratégica. São Paulo: Saraiva, 2007. FERNANDO, L. Evolução do pensamento administrativo. Curitiba; Ulbra, 2007.

59

GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e gestão de Talentos. São Paulo: Makron Books, 2002. HASHIMOTO, M. Espírito empreendedor nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2007. HELDMAN, K. Gerência de Projetos: fundamentos. Rio de Janeiro: Campus, 2005. KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: IBPEX, 2006. LAGES, A e O`CONNOR, J. Coaching com PNL. Guia prático para alcançar o melhor em você e em outros. Rio de janeiro: Qualitymark, 2004 LIMA, D. V.; GONÇALVES, R. Fundamentos da auditoria governamental e empresarial. São Paulo: Atlas, 2003. LUIZARI, K. R. Comunicação empresarial eficaz: como falar e escrever bem. Curitiba: IBPEX, 2010. LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003 MACHADO, R. M. Ética e relacionamento interpessoal. Senac: São Paulo, 2002. NADOLSKI. J. Comunicação Redacional Atualizada. São Paulo: Saraiva, 2007. PACHECO JR, V. Qualidade e higiene no trabalho. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1999. PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários: manual prático e novas metodologias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010. PEREZ, J. Princípios da administração. Curitiba: Ulbra, 2007. PMI - Project Management Institute. Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos (PMBOK Guide). Pennsylvânia, PMI, 2004. RAJ, P; BAUMOTTE, A. FONECA, S.; SILVA, L. Gerenciamento de pessoas em projetos. Editora FGV, 2009. RIBEIRO, R. S. Desenvolvimento e treinamento de pessoas. Curitiba: Ulbra, 2000. RODRIGUES, M. Qualidade de vida no trabalho. Petrópolis: Editora Vozes, 1998. SCATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e prática. Curitiba: IBPEX, 2009. SCHERMERHORN JR., J. R. Fundamentos de comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999. SERTEK, P. Responsabilidade social e competência interpessoal. Curitiba: IBPEX, 2005.

gestÃo de pessoas -...

Documents