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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
QUALIFICAÇÃO NO ATENDIMENTO BANCÁRIO BRASILEIRO :
UM ESTUDO DO PROGRAMA BB 2.0
JOÃO CARLOS DE MENEZES SILVA
ORIENTADOR: Professora Luciana Madeira
Rio de Janeiro 2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau deespecialista em Gestão em Instituição Financeira. Por: João Carlos de Menezes Silva
Rio de Janeiro 2016
QUALIFICAÇÃO NO ATENDIMENTO BANCÁRIO BRASILEIRO :
UM ESTUDO DO PROGRAMA BB 2.0
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela vida e pelos
direcionamentos que me deu. Aos meus pais,
João Gabriel da Silva e Raimunda Paulina de
Menezes Silva, fontes de inspiração e sabedoria.
À minha esposa, Elaine de Paulo da Paixão, pelo
companheirismo e dedicação a família. Aos
meus filhos, João Vítor Paixão Menezes e
Fernanda Paixão Menezes, que vieram dar
sentido a tudo. Ao amigo Henrique Roberto de
Moraes que me ajudou a “sonhar grande”. Aos
meus sobrinhos, amigos e familiares e enfim a
todos que contribuíram para minha trajetória de
vida.
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DEDICATÓRIA
Dedicado aos meus pais, João Gabriel da Silva e
Raimunda de Menezes Silva, à minha esposa,
Elaine de Paulo da Paixão, e aos meus filhos:
Fernanda Paixão Menezes e João Vítor Paixão
Menezes.
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RESUMO
Abordaremos no presente trabalho um novo modelo de relacionamento e
segmentação implantado pelo Banco do Brasil diante de sua mudança de
percepção de como a qualificação do atendimento à seus clientes gera
fidelização dos mesmos e uma relação contínua dos negócios.
O Banco do Brasil diante da necessidade do conhecimento do cliente
para sua sobrevivência competitiva detectou a necessidade de alteração de
sua atuação, implementou uma série de medidas voltadas para transformação
de suas operações. Dentro deste cenário de transformações no trato com o
cliente, o Banco do Brasil lançou o programa interno BB 2.0 que visa
transformar o tratamento dispensado ao cliente em um tratamento de
excelência.
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METODOLOGIA
Para realização deste trabalho, se fez necessário a realização de uma
revisão bibliográfica sobre o tema proposto, utilizando como referência livros
sobre atendimento de qualidade, como por exemplos: A Excelência no
Atendimento a Clientes, de Richard F. Gerson. O autor mostra que as
empresas sabem o quanto custa para obter um cliente, mas que não fazem
noção do custo de manter um cliente e o livro de David Freemantle, intitulado
Incrível Atendimento ao Cliente, que ressalta posturas adequadas ao se tratar
com um cliente. Estes autores devem ser pesquisados para se obter
informações importantes acerca do atendimento qualificado. Portanto há uma
vasta bibliografia a cerca do assunto que pode ser estudada.
Como fonte de consulta do Banco do Brasil fora utilizadas consultas a
seus sítios na internet e monografias e dissertações de mestrado que
abordavam o tema.
Além de extensa consulta bibliográfica foi utilizada a experiência
vivenciada pelo autor em mais de dez anos de experiência no atendimento de
clientes do setor varejo no Banco do Brasil.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
Marketing de Relacionamento 10
CAPÍTULO II
O Marketing de Relacionamento no Setor Bancário 22
CAPÍTULO III
O programa BB 2.0 31
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA 48
ÍNDICE 50
ÍNDICE DE FIGURAS 51
8
INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas as organizações mundiais sofreram profundas
mudanças devido às transformações ocasionadas pela economia, novas
tecnologias e modernas visões. Vários itens mudaram como: a propriedade de
várias empresas, a maneira de gerir, a qualidade dos produtos e dos serviços
oferecidos, o perfil e o comportamento profissional. Em paralelo a estas
mudanças, o cliente também sofreu profundas transformações se tornando
mais exigente, mais atento, buscando sua satisfação e deixando de lado a
figura do simples consumidor.
Devido a estas mudanças no cenário, as empresas começaram a
enxergar os profissionais que lidam diretamente com o público de forma
diferente. Estes profissionais devem estar qualificados para o atendimento ao
consumidor. Os mercados mundiais avançados desejam cada vez mais um
atendimento de excelência de seus funcionários. O processo de atendimento
começa pelo próprio vendedor e tem que ser contínuo após a venda, pois esta
fase é fundamental para transformar um cliente esporádico em um cliente
permanente.
O principal desafio que as empresas atualmente passam é de conquistar
clientes fiéis. Conteúdo e qualidade são essenciais para conquistas de novos
clientes e para manutenção dos mesmos, deve haver respeito ao consumidor e
o contínuo aprendizado com o cliente. A imagem de uma empresa está
diretamente relacionada à qualidade de seus produtos e serviços. Quando gera
uma satisfação no atendimento, ocasionalmente, gera uma fidelização dos
clientes, acarretando uma relação contínua de negócios.
A exigência se tornou presente nos clientes atuais que se prevalecem em
sua defesa de órgãos especializados prontamente para sua defesa em casos
de erros das organizações, assim como também se valem de normas e
resoluções para o cumprimento de melhoria do atendimento.
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No início da década de 90, o cliente só se relacionava com o Banco
através de um único canal: a agência. E os funcionários tinham total domínio
desse relacionamento, conheciam melhor os seus clientes. Com a
informatização, os clientes passaram a utilizar outros canais para se relacionar
com o Banco (TAA, Internet, celular, central de atendimento). Os bancos
passam a ter que acompanhar as mudanças do tempo e o crescimento das
instituições e do mercado, para continuar atendendo as demandas dos clientes.
Dentro deste cenário de transformações no trato com o cliente, o Banco
do Brasil lançou o programa interno BB 2.0 que visa transformar o tratamento
dispensado ao cliente em um tratamento de excelência.
O Banco do Brasil diante da necessidade do conhecimento do cliente
para sua sobrevivência competitiva detectou a necessidade de alteração de
sua atuação, implementou uma série de medidas voltadas para transformação
de suas operações.
Diante das informações apresentadas pergunta-se o programa BB 2.0
pode proporcionar a fidelização dos clientes bancários, diante da crescente
concorrência, aumentando a frequência de clientes e do consumo de produtos
do banco?
Conduziremos o presente trabalho da seguinte forma: abordaremos no
primeiro capítulo o estudo do marketing de relacionamento e a filosofia do CRM
(Customer Relationship Management ), no segundo capítulo estudaremos o
marketing de relacionamento no setor bancário e no terceiro capítulo faremos
uma análise do programa BB 2.0 um modelo de relacionamento e
segmentação implantado pelo Banco do Brasil diante de sua mudança de
percepção da relação com os clientes e seus principais pontos.
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CAPÍTULO I
Marketing de Relacionamento
1.1. Marketing no Relacionamento
A prática do Marketing de Relacionamento tomou força na década de 90
quando, após longos anos de marketing de massa, as empresas despertaram
para a mudança no comportamento dos consumidores e do mercado. Os
clientes se tornaram cada vez mais exigentes quanto à qualidade do
produto/serviço e esperam ter seus desejos e necessidades individuais
prontamente atendidos, enquanto o mercado lhes oferece inúmeras
possibilidades de compra com elevados padrões de qualidade e similaridade.
O marketing de relacionamento é uma ferramenta que surge da ideia de
que a satisfação e a fidelização dos clientes está ligada intimamente aos bons
resultados da empresa, visto que são os clientes que alimentam a empresa,
garantem o pagamento dos salários e o retorno dos acionistas.
Dentro do cenário globalizado atual, a abertura de novos mercados gera
uma nova era de competição e concorrência entre as empresas. Com isso os
clientes se tornam cada vez mais exigentes e conquistam cada vez mais valor
agregado aos produtos e serviços que consome.
A evolução natural de práticas empresariais e da configuração dos
mercados tornam a abordagem por clientes cada vez mais competitiva. Do
ponto de vista da oferta, esta nova era é marcada pela crescente diversidade
de produtos e serviços e pelo acirramento da concorrência global. Os
mercados estão cada vez mais saturados e não crescem nas mesmas
proporções de antigamente. Alcançar o consumidor tem sido outro desafio do
marketing. Os produtos e serviços precisam ser diferenciados em meio a
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excesso de opções. Entretanto, os meios de comunicação tradicionais já não
conseguem comunicar mensagens claras, e a prática comum de promoção e
desconto tem desgastado a lealdade à marca (McKenna, 1993).
Do ponto de vista da demanda, percebe-se um mercado cada vez mais
exigente. Em parte esse comportamento é uma reação à prática das
estratégias entre concorrentes, que buscam oferecer produtos e serviços cada
vez mais diferenciados. O cliente, portanto, tende a ter comportamento
bastante diversificados, ser mais informado e buscar o que melhor atende às
suas exigências a um preço mais baixo.
Para Vavra (1993), na conquista de novos clientes, as organizações têm
priorizado os seguintes passos:
• identificar um mercado-alvo;
• determinar as necessidades do mercado-alvo;
• combinar um produto ou serviço que elas possam produzir para atender
as necessidades do mercado;
• atrair um número máximo de consumidores no mercado-alvo para
experimentar o produto ou serviço.
De acordo com Vavra (1993) esta sequencia repete-se nas organizações
na tentativa de conquistar cada vez mais novos clientes. Muitas organizações
têm fixado seus objetivos em conquistar novos clientes com a intenção de
aumentar seus faturamentos e lucros. Para o autor, as empresas focadas em
conquistar novos clientes potenciais, mas frequentemente negligenciam os
atuais clientes. Muitas organizações falham na sua manutenção e quando
esses clientes deixam de ser fiéis, suas mudanças de preferência são
justificadas racionalmente como não 'não podemos satisfazer a todos”.
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Atrair novos clientes tem se tornado um esforço de custos crescentes,
pois manter o nível de propaganda necessário para a participação do mercado
pretendido exige um nível de gastos muito elevado. Competir em mercado mais
competitivo e agressivo, para conquistar novos clientes é a preocupação
aparente da maioria dos profissionais de marketing contemporâneo. Torna-se
difícil manter os clientes comprando regularmente a mesma marca ou serviço.
Considerando os custos decorrentes de conquistar novos clientes, a única
maneira de lucrar em tal situação é aumentar o tempo de vida de compra dos
clientes atuais. Logo a retenção de clientes é mais importante que a atração de
clientes (Vavra, 1993).
Gráfico 1: Escalada da lucratividade no tempo
Fonte: Pricewaterhouse Coopers apud Brown, S. CRM – Customer Relationship Management. São
Paulo: Makron Books, 2001, p. 14.
Grandes e pequenas empresas têm consciência da importância de
realizar ações de marketing para captar clientes e aumentar as vendas. Porém
vender não é o suficiente, estamos na época do relacionamento. Somente
conquistando o cliente em todas as etapas da venda será possível criar uma
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relação de confiança entre as partes, onde o cliente saberá que pode contar
com sua empresa, quando precisar.
Nesse contexto ambiental, surge a oportunidade para prática da
estratégia de Marketing de Relacionamento, que consiste na introdução de um
novo paradigma para as relações de troca no mercado. O marketing de
relacionamento enfatiza principalmente a necessidade de um relacionamento
em longo prazo com o mercado, em detrimento das práticas de transações com
objetivos de curto prazo, buscando a fidelização dos clientes.
Para Saliby (1997), a nova abordagem trazida pelo Marketing de
Relacionamento humaniza, segmenta e aproxima os clientes fazendo com que
esses deixem de ser apenas números, estatística ou market share
(participação no mercado) e passem a fazer parte da organização participando
ativamente dos processos de desenvolvimento de novos produtos/serviços e
crie vínculos duradouros com a empresa.
Bretzke (2000) no quadro abaixo (quadro 1) faz um comparativo entre o
marketing da década de 90 e a primeira década do século XXI onde é possível
observar a evolução dos relacionamentos entre os clientes e as empresas.
A partir de 2000, os clientes passam a serem vistos como auxiliares na
criação de valor, são colaboradores e desenvolvedores e participam da rede
estratégica. Visto que, satisfazer suas necessidades não é mais suficiente
para as empresas, elas passam a ver nos clientes aliados na busca de
superação das expectativas e criação de novos desejos através de um
diálogo ativo. É através da fidelização e manutenção dos clientes que as
empresas encontraram um meio de obter maior competitividade, fazendo do
relacionamento uma forte vantagem competitiva.
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Quadro 1: Comparativo Marketing da década de 90 X Marketing do século XXI
Década de 90 Primeira década do século XXI
Era do cliente. Era do comprometimento com o cliente em
tempo real.
Enfoque na melhoria do diálogo com o cliente. Enfoque no conceito de “importar-se e cuidar”
do relacionamento.
Crescente diversidade de produtos. Desenvolvimento de produtos customizados.
Crescente concorrência global. Crescente globalização dos negócios.
Segmentação de mercados, tecnologias e soluções. Segmentação de clientes.
Mudanças organizacionais e estruturais nas
empresas.
Reengenharia de marketing, nova organização de
vendas, crescente uso das parcerias.
Canais de distribuição em constante movimento e
frequentemente negligenciando o diálogo com o
cliente.
Mega-fusões e mega-alianças alteram e otimizam
os canais de ditribuição.
As mídias tradicionais falham em comunicar
claramente as mensagens.
Crescente esforço de comunicação integrada e
nova força de vendas.
As previsões e pesquisas de mercado não
fornecem um rumo claro às ações.
Maior uso das informações obtidas para a
formulação estratégica.
Os consumidores estão reconhecendo o valor do
tempo, mudando hábitos de consumo.
As exigências de tempo pessoal criam um novo
mercado, com conceitos de serviços ampliados.
O declínio da lealdade à marca. As promoções e
descontos e a falta de diferenciação aos olhos dos
clientes estão levando à compra por oferta.
Valorização da experiência de marca como fator
de construção de lealdade.
Fonte: BRETZKE, M. Marketing de relacionamento e competição em tempo real. São Paulo: Atlas,
2000, p.23.
Vários são os autores que têm definido marketing de relacionamento
como a relação entre comprador e vendedor, na qual uma empresa busca
alcançar fortalecer e desenvolver através de relações de longo prazo com
clientes potenciais atuais. Nesse sentido, o marketing de relacionamento pode
ser definido como a atração, a manutenção e o relacionamento com clientes.
Transformar clientes em leais consumidores e servi-los é de fato marketing
(Berry, 1995).
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Devido às mudanças de mercado, os profissionais do marketing estão
constantemente de prontidão; planos atuais são ajustados e planos futuros são
estruturados tomando como base as novas alterações no mercado. As
profundas mudanças que tem ocorrido atualmente, levam à necessidade de
novas abordagens para conduzir os negócios e o mercado mostra que se pode
estar em tempos de “reinventar” marketing (NAISBITT, 1987).
De acordo com Vavra (1993), o marketing de relacionamento como
sendo o processo de garantir satisfação contínua aos indivíduos ou
organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes de uma
determinada organização.
McKenna (1991), define marketing de relacionamento como a resposta
para as empresas enfrentarem esse desafio e exige o domínio do
conhecimento sobre a tecnologia inerente a sua atividade, concorrentes,
clientes, novas tecnologias que podem modificar o ambiente competitivo e sua
própria organização, capacidades, recursos, planos e formas de negociar.
Nesse contexto o Marketing de relacionamento tem a função de compreender e
trabalhar com as necessidades do consumidor. A ideia principal do marketing
de relacionamento é manter-se em contato constante com os clientes,
oferecendo-lhes ajuda, conteúdo, informações e esclarecendo dúvidas.
Somente estando presente na vida do cliente que a empresa tornará viável
uma relação a longo prazo com os seus clientes. O contato constante, feito de
forma correta, faz com que a marca seja fixada na mente dos consumidores.
Conforme lembrado por Larentis (2009)[9], os relacionamentos
desenvolvidos com consumidores finais, ocorrem quando o fornecedor
organizacional interage de forma contínua e positiva com consumidores finais.
Porém, a possibilidade que os consumidores têm de comprar com
intermediários, aumenta a distância com a empresa, que precisa utilizar
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práticas diversas para possibilitar a retenção desse cliente, como benefícios
exclusivos, acúmulo e troca de pontos por produtos, premiações e descontos
em novas compras, dentre outros.
Segundo Kotler e Keller (2006), dentro do processo de atrair e manter
clientes, o ponto de partida são os possíveis clientes (os que presumivelmente
poderão comprar), em seguida, a empresa determina quais são os clientes
potenciais, os quais espera reverter em clientes eventuais, depois em clientes
regulares e logo em clientes preferenciais (clientes tratados excepcionalmente
bem). O desafio seguinte, como indicam os autores, é transformar esses
clientes preferenciais em associado, através de programas de associação
(clubes e comunidades) que ofereçam toda uma série de benefícios aos que
aceitarem a proposta. A partir disso, espera-se que os associados se
transformem em defensores, clientes que de forma entusiástica recomendam a
empresa e seus produtos e serviços.
O maior desafio é transformar defensores em parceiros, quando a
empresa trabalha continuamente em conjunto com o cliente para descobrir
meios para ambos alcançarem o melhor desempenho. No quadro abaixo
(Quadro 2), Zeitham demostra que satisfazer o cliente a empresa não pode
ficar restrita a qualidade do produto e a um preço justo. Além disto a empresa
deve focar na confiabilidade, na segurança, na empatia e na responsividade.
Quadro 2: Percepções dos clientes sobre qualidade e satisfação
Fatores situacionais
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Fatores pessoais
Qualidade
em
serviços
Confiabilidade
Responsividade
Segurança
Empatia
Tangibilidade
Qualidade do produto
Preço
Fonte: ZEITHAM L, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. 2 ed.
Porto alegre: Bookman, 2003, p. 88.
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As pessoas são o foco quando tratamos de marketing de
relacionamento, e não poderia ser de outra forma, uma vez que são as
pessoas que realizam todas as atividades dentro e fora da empresa,
construindo ou destruindo relacionamentos. Os consumidores pensam sobre
os produtos e empresas comparando-os com outros produtos e empresas, o
que realmente importa é como os possíveis clientes avaliam uma empresa em
relação às concorrentes.
Marketing de relacionamento pressupõe contatos presentes e futuros e
pesquisa sobre as escolhas anteriores do consumidor. A aplicação do
relacionamento será uma constante, independente do estágio em que
estivermos. As pesquisas quantitativas e qualitativas contribuem para
reconhecermos o que realmente agrega valor as necessidades dos clientes, a
qualidade do relacionamento é a chave para o sucesso. Mais que conhecer as
informações pessoais de nossos clientes, no marketing de relacionamento,
precisamos entender o que o cliente espera do nosso negócio, o que pensa
dos nossos concorrentes, como interpreta nossas ações de comunicação,
como gostaria de ser tratado.
Atendimento especial, constante e humanizado nunca é investimento sem
retorno. As empresas devem fazer seus clientes se sentirem únicos,
respeitados e realmente considerados em suas decisões afim de conquistarem
a fidelidade contínua de sua base de clientes.
Programas de relacionamento com clientes têm sido ferramentas cada
vez mais utilizadas pelas organizações a fim de estabelecer relacionamentos
duradouros e rentáveis. Dentre estas ferramentas no marketing de
relacionamento destaca-se o CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENTE).
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1.2. CRM (customer relationship management)
O objetivo do CRM é dar a empresa os meios mais eficazes e integrados
para atender, fazer o reconhecimento e cuidar do cliente, transformando seus
dados em informações que sejam disseminadas por toda a organização,
possibilitando que o cliente seja conhecido cuidado e bem atendido por todos
na organização e não somente pelos vendedores. O cliente como centro
direcionador das decisões deve estar como norte de cada colaborador
independente do nível hierárquico ou função.
Segundo Perin (2008) A filosofia da Gestão do Relacionamento com os
Clientes, também conhecida pela sigla em inglês CRM (customer relationship
management) é um instrumento que viabiliza identificar e atender às
necessidades dos clientes. A capacidade para tomar decisões estratégicas
com eficiência está estreitamente relacionada com sistemas estruturados
capazes de gerenciar as informações dentro das empresas, promovendo fluxos
eficientes que aprimorem a qualidade das decisões, disponibilizando à
administração informações necessárias e em tempo, local e formato
adequados. A estratégia precisa ser amplamente divulgada para todos os
colaboradores, independente do nível hierárquico, para ser seguida por toda a
organização.
Perin (2008) ressalta a importância do CRM (customer relationship
management) como uma estratégia de gestão que utiliza informações do
mercado e da empresa, e viabiliza a identificação e o atendimento das
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necessidades dos clientes. O CRM é definido como uma abordagem gerencial
que propicia às organizações a identificação, a atração e o aumento da
retenção dos clientes, e que proporciona uma maior rentabilidade para a
empresa desenvolvendo ações para a identificação e para o aumento de
transações com os clientes de maior valor. As ações de CRM são
dimesionadas levando em conta o foco do relacionamento com o cliente, e
residem no entendimento de seu comportamento de compra, de pagamento,
bem como do tipo de consumo que efetuam.
Embora o CRM seja de uma importância vital para coleta de informações
do cliente e manutenção de relacionamentos duradouros, não se pode
confundi-lo com marketing de relacionamento, pois o CRM é apenas uma
prática, de grande importância obviamente, mas que precisa ser aliada a outras
políticas de relacionamento da empresa para efetivamente dar resultado.
Kotler e Armstrong (1998) pontuam que para qualquer organização, "a
satisfação do cliente é ao mesmo tempo um objetivo e um fator dominante no
seu sucesso". Lembram ainda que clientes satisfeitos são menos suscetíveis a
preço e permanecem clientes durante mais tempo, compram produtos
adicionais à medida que a empresa lança produtos vinculados ou acrescenta
melhoramentos e falam de modo favorável da empresa e dos produtos para
outras pessoas
A base de uma eficiente segmentação é o conhecimento sobre os
clientes. Agrupando aqueles clientes semelhantes num mesmo grupo,
podemos entender e atender melhor a cada grupo. Em certos segmentos do
setor bancário é difícil encontrar clientes alterando de instituições com
frequência. Em financiamentos de longo prazo, por exemplo, os clientes estão
mais comprometidos com a instituição financeira, de modo que mesmo
insatisfeitos tendem a permanecer ligados a esta por um longo período.
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Perin (2008) defini que CRM é uma estratégia, não uma tecnologia.
Embora o CRM utilize tecnologia e equipamentos, ainda assim a essência de
sua aplicação e efetividade emerge da filosofia, e não das ferramentas
utilizadas no processo; necessitando, portanto, de planejamento adequado.
CRM envolve a combinação entre pessoas, processos e sistemas. Tem-
se então que esta tríade de elementos do CRM é direcionada para o melhor e
mais adequado atendimento do cliente. No projeto de implantação do CRM,
todos os funcionários da empresa, em menor ou maior grau de envolvimento
no projeto, devem ter a consciência da importância de sua contribuição.
Hansotia (2002) alerta que o CRM depende de cuidadoso planejamento e
prontidão organizacional, o que inclui a monitoração tem de estar preocupada
com a coleta e como o armazenamento dos dados do cliente, bem como com o
objetivo de conhecer melhor cada um deles. Esta tarefa requer uma adequada
estrutura de Recursos Humanos.
Há uma crescente tendência de que as empresas tenham políticas de
relacionamento com o cliente, cada uma ao seu modo e de acordo com suas
peculiaridades. Diferentemente de organizações maiores, talvez não seja tão
necessário uma pequena empresa investir em um CRM, devido aos altos
custos envolvidos, mas ela precisará valorizar seu cliente e agregar valor aos
relacionamentos para que este cliente possa tornar-se leal e defensor da
empresa diante dos demais, atuando como um parceiro. Esse é o objetivo de
qualquer empresa, independente do seu porte, quando investe na manutenção
dos relacionamentos.
Não se pode cair no erro de acreditar que a simples recompra de
determinando cliente já seja o fator determinante de sua lealdade. É necessário
que todos na organização conheçam as características dos clientes, saibam de
seus anseios e necessidades e de que forma a empresa pode atuar para
realizá-los. Em uma realidade de competição acirrada, a oferta de vantagens e
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exclusividades aos clientes pode ser uma ferramenta essencial para trazê-lo
para mais perto da empresa, nunca esquecendo que o cliente é o principal
ativo de qualquer organização.
Por fim, muitas empresas na busca por abraçar todos os clientes,
insistem no risco do cliente infiel e não lucrativo. Uma vez que, programas de
fidelização por meio do relacionamento significam alto custo às organizações,
não é recomendado que essas invistam tanto em clientes com alto risco de não
se obter retorno.
Quando as empresas conseguem aumentar seus ganhos com os
mesmos clientes e ainda atrair novos consumidores com potencial para um
relacionamento duradouro conquistam vantagem competitiva, o que pode ser
fundamental para a sua manutenção no mercado e crescimento.
No próximo capítulo estudaremos como o marketing de relacionamento
foi introduzido no sistema bancário brasileiro diante da necessidade deste
mercado de fidelizar e rentabilizar seus clientes.
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CAPÍTULO II
O Marketing de Relacionamento no Setor Bancário
O sistema bancário nunca esteve tão competitivo. Após a implantação
do Plano Real, o setor vivenciou um processo de consolidação, no qual, por
intermédio de fusões e aquisições, se evidenciou o aumento no grau de
concentração dos bancos. Para ter sucesso os bancos precisam melhorar sua
capacidade de manter clientes e descobrir novas maneiras de tornar a carteira
mais lucrativa o longo do período do relacionamento com cada cliente.
Na década de 1990, ocorreram importantes mudanças na estrutura e
nos padrões de concorrência do sistema bancário brasileiro. Seguindo a
tendência mundial de liberalização em vários mercados, o Brasil iniciou um
processo de abertura comercial e financeira. Após o processo de
reestruturação bancária promovido pelo governo, o bancos estrangeiros
ampliaram em muito sua participação no mercado brasileiro. Houve uma
intensificação no processo de fusões e aquisições, tanto por instituições
estrangeiras como por instituições nacionais, o que aumentou
consideravelmente a concentração bancária.
A abertura foi defendida como providência indispensável para ampliar e
baratear a oferta de crédito no país, por meio de oferta da concorrência, o que
obrigaria os bancos nacionais a reduzir seus custos e spreads cobrados e a
atender melhor demanda de empresas e indivíduos. Algumas das expectativas
eram de que haveria um acirramento da concorrência, uma maior qualidade e
diversificação dos produtos e serviços financeiros, modernização tecnológica e
um aumento na eficiência do sistema, principalmente pela concessão de
crédito. Entretanto, contrariando estas expectativas, os bancos estrangeiros
adotaram uma postura conservadora, direcionada, principalmente para os
títulos públicos. Dessa forma, apesar de terem ampliado sua atuação no
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mercado brasileiro, não provocaram mudanças significativas no sistema
financeiro do país. Portanto, grande parte das mudanças ocorridas no setor,
nesse período, provavelmente teria acontecido sem a entrada das instituições
estrangeiras.
O resultado da abertura foi totalmente de encontro ao que fora prometido
nas declarações oficiais e reforçou a interpretação de que os determinantes da
decisão dos estrangeiros de ingressar no Brasil estavam ligados à exploração
de oportunidades já oferecidas pela estrutura do mercado brasileiro, diante de
dificuldades de expansão dos negócios em seus mercados de origem.
Competir neste novo mercado, mais competitivo e agressivo tornou-se o
maior desafio para os bancos brasileiros. O lucro que antes vinha com o
ganho inflacionário fazia com que as instituições financeiras não se
preocupassem com posicionamento no mercado nem com estratégias
mercadológicas competitivas. Os resultados eram relativamente fáceis e os
clientes eram vistos apenas como fonte de renda. Os bancos brasileiros
passaram a ter concorrentes internacionais que no passado mantinham
distância do Brasil super inflacionado. Acostumados a operações de larga
escala, com aceso aberto aos recursos captados pelas matrizes no mercado
internacional, estes bancos entraram no Brasil para competir pelo mercado.
A partir de 2003 verifica-se importante mudança no setor bancário
brasileiro. A relação crédito/PIB, que vinha apresentando significativa redução
até o ano de 2002, quando ficou em 23,80%, começa um movimento
ascendente, alcançando a marca de 53% em março de 2016.
Como consequência da reestruturação bancária no Brasil nos últimos 22
anos e graças à onda de fusões e aquisições, o setor bancário experimentou
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várias alterações. O desafio deixa de ser buscar novos clientes no mercado e
passa a ser priorizar a manutenção e fidelização dos atuais. Os clientes que
antes eram acumulados passam agora a ser segmentados. O setor bancário foi
um dos primeiros seguimentos a notar a importância de um tratamento
personalizado para seus clientes. Seja em função da renda, seja pela atividade
econômica do cliente entre outras variáveis.
É neste momento que a função do marketing torna-se necessária,
justamente pela busca permanente de estabelecer, manter e melhorar entre as
relações entre as empresas e clientes, num ponto em que os objetivos das
partes sejam alcançados. Isto é obtido por uma troca mútua. Um bom
atendimento bancário ao cliente deve contar com recursos básicos como
tecnologia apropriada, intensa capacitação dos funcionários e agilidade de
informações sobre produtos, serviços visando rapidez no atendimento.
Marketing de relacionamento significa criar, manter e acentuar sólidos
relacionamentos com os clientes e outros públicos. Cada vez mais o marketing
vem transferindo o foco das transações individuais para construção de
relacionamento que contém valor e redes de oferta de valor. O marketing de
relacionamento está mais voltado para o longo prazo. Sua meta é oferecer
valor de longo prazo aos clientes, e a medida do sucesso é dar-lhes satisfação
a longo prazo.
Diante das condições do atual mercado competitivo global pode-se ter
uma dimensão do grande desafio que é para as empresas transformar clientes
meramente satisfeitos em absolutamente fiéis. Os clientes são constantemente
convidados a mudar de fornecedor e lhes são oferecidas inúmeras vantagens
para isso, principalmente as financeiras. Porém, cada vez mais, as empresas
estão entendendo que a fidelidade não pode ser comprada e sim conquistada
ao longo do tempo com atitudes que transmitam atenção, credibilidade e
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respeito. Além disso, deve ser um processo contínuo, pois o cliente não é fiel
de vez em quando nem de forma definitiva.
Para Kotler e Keller (2006), “fidelizar o cliente significa vender o maior
número de produtos a um único cliente por maior tempo possível, mantendo-o
satisfeito. É conquistá-lo de tal forma que o impeça de migrar para a
concorrência.”
O objetivo da fidelização é a retenção dos clientes, evitando que migrem
para a concorrência e o aumento do valor dos negócios que eles proporcionam.
A fidelização reflete a filosofia do Marketing de Relacionamento e
engloba desde a preocupação com o cliente interno (funcionários e parceiros),
passando pela qualidade total do serviço até o pós-venda, fator de suma
importância para a fidelização do cliente.
Existem alguns fatores que podem tornar o cliente fiel a um
produto/serviço, entre eles a conveniência, o fato do serviço já ser conhecido e
gerar um certo conforto psicológico, simplificando o processo decisório da
compra. Outro fator em que muitas empresas acreditam é a oferta de brindes,
descontos e promoções, porém alguns autores como Peppers e Roggers
(2000) não veem esta atitude como fidelização, uma vez que se o concorrente
oferecer um desconto maior ou pomoção mais vantajosa, o cliente logo mudará
de fornecedor.
É importante ressaltar que nenhum programa de fidelização será
eficiente se não for baseado em um produto/serviço de qualidade, que busque
atender a necessidades específicas, pois os clientes não são iguais. Além
disso, o desenvolvimento da fidelidade deve ser um processo que englobe a
organização como um todo; todas as atividades da organização devem visar à
geração de valor para o cliente.
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Nada é mais importante que o bom senso dos funcionários, pois estes
retratam a organização, sendo, em boa parte, responsáveis pela imagem do
cliente e por sua satisfação. A reclamação fica em segundo plano quando o
atendimento é rápido e de qualidade. Quando um cliente que teve problemas
com produto/serviço é bem atendido é consideravelmente mais fiel do que
aquele que nunca teve problemas. O atendimento tornou-se um forte
diferencial competitivo, é o teste final que elimina o risco de perder o cliente
definitivamente.
O marketing de relacionamento é considerado na atualidade uma
ferramenta fundamental para a permanência e desenvolvimento de uma
organização. Estimuladas pela crescente concorrência e desenvolvimento
tecnológico, as ações de marketing de relacionamento visam estreitar a ligação
entre empresa e cliente. Buscam sua fidelidade e consequente rentabilidade a
partir de uma série de negociações com um único cliente ao longo do tempo.
Os investimentos em marketing de relacionamento só podem ser justificados
caso a empresa conquiste seus objetivos e se aproprie de benefícios que
essas ações podem trazer.
O setor bancário tem características que devem ser destacadas para
efeito de estudos de mercado. A primeira delas é que ele sofre crescente
modificação no que tange aos seus canais de vendas e comunicações com os
clientes. O atendimento, que antes era feito através de interações entre clientes
e funcionários, vem sendo substituído entre máquinas e clientes. Essas
mudanças diminuem as possibilidades de interações interpessoais, ponto
essencial para o desenvolvimento de um marketing de relacionamento
adequado.
No Brasil cada vez mais o setor bancário apresenta canais de
atendimento aos consumidores. Com o advento dos serviços via internet e a
27
maior conveniência de horário e localização dos pontos de atendimento
eletrônico, os bancos diversificam seus serviços, porém acabam podendo em
qualidade no atendimento pessoal e principalmente, relacionamento com seus
clientes.
Onerosos investimentos em tecnologia e recursos institucionais, não
adiantam se os bancos não levarem em consideração o tratamento concedido
ao cliente. Gerenciar e planejar as linhas de atendimento das organizações
modernas é de fundamental importância, permitindo que funcionários tenham
uma visão mais ampla sobre a imagem e os objetivos da empresa como um
todo, treinando equipes para transparecer a cultura organizacional de forma
positiva, além de orientar os funcionários sobre estratégias para perceber o
perfil de cada cliente e adaptar seu atendimento a ele.
A fim de atrair maior clientela, os bancos que atuam no mercado de
varejo têm desenvolvido estratégias de relacionamento com clientes por meio
de programas de vantagens e atendimento diferenciado para clientes
considerados especiais. Com o intuito de estreitar e solidificar relações, tem-se
tornado usual que as instituições bancárias segmentem sua clientela,
atribuindo atenções diferenciadas a clientes diferenciados, valorizando seu
potencial econômico financeiro, sua representatividade e sua idoneidade. Essa
segmentação nada mais é do que um artifício para que a instituição capture
clientes, crie um forte relacionamento de longo prazo com estes e evite
encerramentos dos mesmos gerando, assim, crescimento e lucro.
Este é o momento no qual a empresa, para se destacar no mercado,
obtém um diferencial competitivo. Os produtos e serviços oferecidos para estes
clientes distintos poderão ser semelhantes aos que outros bancos oferecem,
porém, o atendimento e o relacionamento serão o diferencial desta organização
na tentativa de envolver o cliente com o negócio e fidelizá-lo.
28
Muitas organizações , ao invés de priorizar investimentos na captação
de novos clientes, tem ampliado cada vez mais suas alternativas de produtos e
serviços, oferecendo soluções diferenciadas. A tendência não é apenas
oferecer soluções financeiras, mas agregar valores e facilidades não
financeiras aos clientes. Assim os bancos tendem a procurar iniciativas para
melhorar seus relacionamentos com a base atual de clientes, incrementando as
vendas e desta forma aumentando a lucratividade individual.
Sob o enfoque de agregação de valor ao produto e serviço prestado, essa
aproximação é de competência de toda a organização. Compete a todos a
missão de fazer com que os clientes sintam e percebam que a qualidade dos
serviços é o principal diferencial competitivo do banco no mercado.
O cliente precisa ser atendido com mais presteza, eficiência e agilidade e
menos paparico. Funcionários desatenciosos, treinamento deficiente de
funcionários, atitudes negativas de funcionários em relação a clientes são itens
que precisam ser revistos no ramo bancário. Além de visar somente lucros e
excesso na produção e serviços, os bancos precisam enxergar seus
profissionais, lhe oferecendo condições de trabalho e dando-lhes suporte para
estudos, aprimoramento pessoal e profissional.
Evidencia-se a valorização da qualidade no atendimento ao cliente por
parte das organizações bancárias, gerando benefícios para a sociedade. A
qualidade é a melhor garantia de fidelidade do cliente, a mais forte defesa
contra a competição e o único caminho para o crescimento e para os lucros.
Treinamentos que geram qualidade, fazendo com que o cliente se sinta
confiante quando deseja uma informação, é só uma das ferramentas que os
bancos dispõem para aprimorar seus funcionários.
29
É primordial que haja a valorização das pessoas e a realização
profissional das equipes. Essa combinação só gera ganhos, tanto das
empresas que terão profissionais mais preparados e satisfeitos, como dos
clientes, que receberão atendimento qualificado.
Pintaud (2002) ressalta que o atendimento não significa apenas ouvir o
cliente. A empresa tem que estar disposta a assegurar que o valor da
comunicação ocorrida, durante o atendimento, seja devidamente considerado.
Afinal, os clientes se sentem valorizados ao sentir que seus pontos de vista são
bem recebidos e levados em consideração.
O cliente precisa ser sempre ouvido com naturalidade e suas
reclamações, que em sua maioria são sempre sinceras e honestas, devem ser
consideradas e levadas a sério pelos funcionários de qualquer empresa,
tentando resolver os problemas buscando atingir as necessidades dos clientes.
É de extrema importância relacionar o marketing de relacionamento e
suas estratégias com a melhoria de desempenho dos bancos nos dias de hoje.
Na medida em que o setor está utilizando o marketing de forma intensiva, os
bancos têm investido seus recursos financeiros, operacionais e humanos na
intensão de obter maiores resultados.
O Banco do Brasil inserido neste contexto de transformações no
mercado onde atua teve que estabelecer metas ousadas de crescimento da
base de clientes para compensar as receitas perdidas pelo fim da conta
movimento, especialmente a partir do ano 2000, quando se acirrou a
competitividade entre os bancos de varejo. No decorrer dos anos, os resultados
demonstram que as receitas e as margens de contribuição geradas pelos
clientes já não compensavam a estratégia de expansão da base de clientes,
30
pura e simplesmente. A relação de funcionários por cliente era cada vez menor
e margem de contribuição, comparada a de outros bancos, também.
Visando consolidar e expandir sua posição no mercado de varejo
bancário no Brasil, com base na estratégia do marketing de relacionamento ,
iniciou um conjunto de ações voltadas a transformar suas operações neste
segmento.
No capítulo seguinte será abordada a implantação do BB 2.0 no Banco
do Brasil um modelo de pautado no marketing de relacionamento que o BB
implementou a partir da necessidade de fidelizar e rentabilizar melhor seus
clientes.
31
CAPÍTULO III
O Programa BB 2.0
O Banco do Brasil fundado em 12 de outubro de 1808 é hoje uma das
maiores instituições financeiras do Brasil, atuante em diversos países no
mundo, teve um lucro líquido de R$ 14,4 bilhões no último ano, tem ativos que
somaram R$ 1,51 trilhão em dezembro de 2015.
Em 1808 o Brasil passou a ser a sede da Coroa Portuguesa. Em 12 de
outubro de do mesmo ano, através de um alvará do príncipe regente D. João,
foi criado o Banco do Brasil. O capital da instituição seria constituído de 1.200
ações de um conto de réis cada uma. O lançamento público destinava-se à
subscrição por grandes negociantes ou pessoas abastadas. Em 25 de
abril de 1821, D. João VI e a Corte retornaram a Portugal, levando os recursos
depositados no Banco, já em crise devido à sua profunda vinculação com os
interesses da Coroa. O Banco do Brasil foi exaurido por saques da Corte
Portuguesa em seu retorno a Lisboa, por descalabro administrativo e
desmandos financeiros durante o 1º Reinado. Findo o prazo de duração,
estabelecido em 20 anos, e sob intensa oposição política, foi finalmente
liquidado em 1833.
Em 21 de agosto de 1851, no Rio de Janeiro, Irineu Evangelista de
Souza, que viria a ser Barão e Visconde de Mauá, criou uma nova instituição
denominada Banco do Brasil. Como antes, também nascida de um lançamento
público, dessa vez com um capital de 10.000 contos de réis. Esse valor era
considerado elevado para a época e o mais vultuoso entre os das sociedades
existentes na América Latina. Nesse ressurgimento do Banco há uma forte
carga simbólica de suas ligações permanentes com o mercado de capitais. As
reuniões preparatórias e a assembléia de constituição se realizaram no salão
da Bolsa do Rio de Janeiro.
32
Até o ano de 1964 o Banco do Brasil atuava, ao mesmo tempo, como
banco central, agente do Tesouro Nacional, banco de fomento e banco
comercial. Enquanto banco central, o BB administrava a Carteira de
Redesconto, a Caixa de Mobilização Bancária e a Carteira de Comércio
Exterior (Cacex). Como agente financeiro do Tesouro, recebia e antecipava
receitas e realizava pagamentos, concedendo também empréstimos ao
Tesouro. Respondia pela compensação de cheques e era depositário das
reservas de outros bancos comerciais. Desenvolvia ainda às funções de banco
comercial e de fomento, esse papel aumentava o potencial de criação
monetária do BB.
O Banco do Brasil, com a criação do Banco Central, em 31/12/1964,
pela lei 4.595, permaneceu como agente financeiro do Governo, mas sem o
privilégio de realizar empréstimos ao Tesouro. Manteve ainda as funções de
guardar as reservas voluntárias dos bancos e de coordenar a compensação de
cheques. Foi destinada também ao Banco do Brasil a gestão da conta
movimento, por meio da qual executava, em nome do Governo, inúmeras
operações financiadas pelo Banco Central. Em 1986, na reforma do sistema
financeiro, o Banco do Brasil deixou de funcionar como autoridade monetária
com a extinção da conta movimento. Naquele momento, o Banco do Brasil não
detinha limites de caixa para suas operações, pois essa conta garantia suas
eventuais necessidades por recursos.
A parir de 1986 o BB iniciou sua capacitação para ir ao mercado. Foi
nesta fase que começaram a surgir os produtos – poupança, cartão de crédito,
linhas de crédito de PF e seguros. As agências foram readequadas com a
implantação do NMOA – Novo Modelo de Agências. Um grande plano de
incentivo à demissão de funcionários foi lançado em 1994 - o PDV e o quadro
de funcionários foi reduzido de 110 mil para 64 mil funcionários.
33
A Pesquisa de Satisfação de Clientes realizada periodicamente pelo BB
com o objetivo de conhecer melhor necessidades dos clientes e buscar o
aprimoramento dos produtos e serviços também demonstrava que algo deveria
ser mudado, pois os índices de satisfação não acompanhavam o esforço do
banco em aumentar a sua quantidade de clientes. Estudos realizados por
consultoria externa demonstraram ser possível obter excelentes resultados
com a atual quantidade de clientes, desde que se estabelecessem condições
para isso. Surge então, em 2009, o Projeto BB 2.0, com a proposta de
substituir a estratégia de expansão pela de rentabilização de clientes.
Segundos dados obtidos no seu sítio na internet, o Banco do Brasil
conta mais de 5 mil agências no país, estando presente em 70% dos
municípios brasileiros, além dos correspondentes bancários e terminais
compartilhados com a Caixa Econômica Federal e Bancos 24 Horas.
O Novo Modelo de Relacionamento Varejo implantado pelo Banco do
Brasil surgiu num momento em que o banco experimentou excepcional
crescimento em sua base de clientes, com reflexos positivos nos resultados e
forte elevação do potencial de margem de contribuição.
Em julho de 2009, o Banco do Brasil, visando consolidar e expandir sua
posição no mercado de varejo bancário no Brasil, iniciou um conjunto de ações
voltadas a transformar suas operações neste segmento. O Programa tem como
objetivo reformular os modelos de gestão e de negócios do Banco do Brasil.
Para desenvolver e implantar um modelo de segmentação e
encarteiramento de clientes, além de estabelecer condições estruturais para
dar suporte a essa ação por meio do aumento da dotação de funcionários na
rede de agências. Foi criado o programa BB 2.0. A estratégia adotada era a de
34
rentabilizar a base de clientes, fidelizando-os através de um relacionamento
mais estreito, sob o enfoque de agregação de valor ao produto e serviço
prestado.
Em julho de 2010, o Projeto BB 2.0 teve seus escopo ampliado, dando
origem ao Programa de Transformação do Varejo. Além de aumentar as
dotações das agências, havia o entendimento de que seria necessário
racionalizar processos e modernizar canais, desenvolver sistemas, método de
trabalho e capacitação das pessoas para viabilizar a estratégia de
rentabilização dos clientes. O programa foi estruturado em cinco perspectivas,
com o objetivo de propor ações que viabilizassem as necessidades apontadas.
A foto abaixo (ilustração 1) demonstra o ambiente interno de uma agência
Estilo, um novo seguimento de relacionamento direcionado a clientes
preferenciais. A agência com arquitetura e móveis confortáveis tem um
ambiente acolhedor, diferente das agências do seguimento varejo cujo objetivo
é demonstrar que ele este cliente é diferenciado na visão do banco.
Ilustração 1: Ambiente interno de uma agência do Banco do Brasil.
35
O BB 2.0 teve como objetivo reformular os modelos de gestão e de
negócios do Banco do Brasil, está organizado em cinco perspectivas
integradas, inter-relacionadas e imprescindíveis à construção do novo foco
estratégico: o Cliente.
As perspectivas do BB 2.0 - Programa de Transformação do Varejo
compõem um conjunto integrado de ações com os seguintes objetivos:
1. Desenvolver as bases necessárias à implementação das ações
estratégicas do Banco do Brasil;
2. Criar infraestrutura de informações e tecnologias necessárias à
viabilização das mudanças do Pilar Varejo BB de forma eficiente e
sustentável;
3. Assegurar a participação dos principais intervenientes envolvidos, tais
como as áreas de negócio, operacionais e de tecnologia;
4. Estabelecer uma organização colaborativa entre o desenvolvimento das
ações (onde a visão cliente seja prioridade da Empresa) e assegurar o
alinhamento e a otimização de esforços no sentido de garantir o sucesso
do Programa.
Com a informatização, os clientes passaram a utilizar outros canais para
se relacionar com o Banco (TAA, Internet, celular, central de atendimento). O
que foi ganho em agilidade de atendimento, perdeu-se em informação sobre os
interesses e perfis dos clientes.
A perspectiva Pessoas refere-se a clientes e funcionários, e diz respeito
às modificações relativas à gestão da força de venda, com o objetivo de
melhorar a rentabilidade de clientes. As principais medidas tomadas nesta
direção foram:
• Ajustes nas dotações de agências (aumento do número de funcionários
na rede de agências);
36
• Ações de capacitação e treinamento;
• Implementação do Novo Modelo de Relacionamento (segmentação e
encarteiramento) de clientes PF, PJ e do Setor Público atendidos no
Varejo.
O Novo Modelo de Relacionamento Varejo surgiu num momento em que
o Banco do Brasil experimentou grande crescimento da base de clientes, com
significativos resultados e forte elevação do potencial de negócios.
Com esse crescimento, a estrutura de atendimento em vigor tornou-se
insuficiente para fazer frente aos novos desafios. Dentre os problemas
identificados no atendimento, destacaram-se o excesso de clientes por carteira,
as carteiras sem gerentes e a sobrecarga de trabalho nas agências.
O Novo Modelo buscou superar essas carências, adequando recursos
escassos de estrutura da Rede de Atendimento ao potencial de rentabilidade
dos segmentos de clientes. As abordagens básicas do novo modelo que
suportam as estratégias de atendimento são as seguintes:
• Relacional - para clientes de renda/investimento/faturamento mais alto.
A condução do relacionamento é feita por meio de carteiras com
gerentes e assistentes que devem atender às necessidades dos
clientes;
• Comercial - para clientes com bom potencial de negócios, mas com
margem de contribuição abaixo da média. O foco é rentabilizar por meio
de ações proativas no curto prazo;
• Reativa - para os demais clientes. Pelo fato de os clientes não estarem
agrupados em carteiras gerenciadas, não se deve desconsiderar o
potencial de negócios que podem ser gerados.
37
A implantação do Novo Modelo de Relacionamento ocorreu m forma de
“ondas”. A primeira aconteceu no estado de São Paulo, em março/2009 e a
última nos estados da região Norte, Maranhão e Piauí, em maio/2011.
Juntamente com as mudanças trazidas pelo Novo Modelo de
Relacionamento Varejo, faz-se necessária uma nova postura dos atendentes. A
nova forma de relacionar-se com os clientes exige proatividade, busca de
soluções inovadoras e desenvolvimento de relacionamento pautado em
confiança mútua.
Para atingir os objetivos da perspectiva Canais, foi criada a Unidade
Gestão de Canais, que realizara a integração de canais para oferecer melhor
experiência de atendimento ao cliente e obter maior rentabilidade para o
Banco. Algumas ações forma adotadas, tais como:
• Revisão da arquitetura de conveniência;
• Revisão de leiautes das agências e dos canais automatizados;
• Prospecção de novos canais de relacionamentos;
• Revisão de estruturas visando melhorar a navegação e amigabilidade;.
• Disponibilização de novas funcionalidades.
Foi necessária a contratação de mais de 10 mil novos funcionários com o
objetivo proporcionar ao cliente um melhor atendimento de suas necessidades.
Para tal, foi imprescindível a capacitação desta força de vendas.
38
Atualmente, é cada vez mais comum o consumidor descobrir e inserir
novos e diferentes produtos e serviços em sua vida. O mercado está com
excesso de informações e apelos, além de novas ofertas. Para alcançar o
sucesso, é necessário conhecer, encantar, servir e corresponder aos anseios
dos clientes e tudo isso exige das empresas uma gestão sistemática de
relacionamentos.
O BB 2.0 - Programa de Transformação do Varejo foi desenvolvido
através de estratégias e ações que visam o foco no Cliente. Historicamente, o
Banco do Brasil teve sua atuação focada em produtos. Essas mudanças
exigem dos funcionários flexibilidade, empatia, entendimento e compreensão
dos caminhos que a empresa precisa trilhar para atingir os resultados
propostos.
É preciso um novo olhar, conhecer cada um dos clientes, seus hábitos e
suas necessidades. Logo, seria impossível a mudança de foco do produto para
o cliente, sem o auxílio da tecnologia, dada a quantidade de clientes que o
Banco do Brasil possui, mas muito mais importante que a tecnologia, é o
comportamento da relação funcionário / cliente.
O engajamento de todas as unidades estratégicas, táticas e negociais ao
BB 2.0 - Programa de Transformação do Varejo é de extrema importância para
a garantia da efetividade das mudanças.
O mercado de varejo é dinâmico, a cada momento surgem novos
desafios e para atuar nesse mercado é preciso estar preparado. O Banco tem
investido na capacitação dos funcionários, disponibilizando cursos internos e
recursos para formações externas.
39
Os clientes passaram a receber um atendimento mais ágil, personalizado
e adequado ao seu perfil e histórico. Com a implantação do BB 2.0 o Banco
passou a guardar o histórico de interações com os clientes, e cada nova
interação poderá iniciar de onde a anterior terminou. Além disso, o gerente tem
a possibilidade de visualizar na Plataforma de Negócios todos os produtos que
podem ser oferecidos ao cliente, baseado no novo modelo de propensão ao
consumo que tem como objetivo aumentar a probabilidade de concretização
da venda.
O cliente além de receber um atendimento mais rápido e personalizado,
conta com uma assessoria financeira ainda mais adequada ao seu perfil de
relacionamento com o Banco.
O conceito de gestão de cliente não é novo. Ele vem sendo modificado
ao longo do tempo por diversos fatores internos e externos à organização. A
forma de relacionamento com clientes se alterou. Este fato se repete sempre
que a sociedade apresenta uma grande ruptura de valores ou avanços
tecnológicos e sociais.
“Observa-se isso analisando grandes marcos da história, como a
industrialização, quando houve a adaptação de máquinas para produções em
massa, com volume e preço sendo os fatores mais determinantes. Mais
recentemente, identificamos nova ruptura, quando o cliente e seu valor para as
empresas passaram a ser os novos focos de atenção, quando grandes
organizações mudaram da visão negocial transacional para a relacional.”
Fonte: Programa BB 2.0
Outra mudança para as agências foi a introdução do CRM, o que trouxe
mais agilidade para o processo de atendimento e mais informações sobre o
cliente, de forma a possibilitar que os funcionários possam oferecer os produtos
40
certos para o cliente certo, de acordo com seu perfil, aumentando assim a
assertividade nas ofertas.
Através do CRM é dada a empresa os meios mais eficazes e integrados
para atender, fazer o reconhecimento e cuidar do cliente, transformando seus
dados em informações que sejam disseminadas por toda a organização,
possibilitando que o cliente seja conhecido cuidado e bem atendido por todos
na organização. O cliente como centro direcionador das decisões deve estar
como norte de cada colaborador independente do nível hierárquico ou função.
A Gestão do Relacionamento com Clientes (CRM) é uma estratégia de
negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos
clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico,
CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de todo o seu
relacionamento com a empresa, consolidar todos os dados capturados interna
e externamente em um banco de dados central, analisar os dados
consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de
contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através
de qualquer ponto de contato com a empresa.
A Gestão do Relacionamento tem a ver com a captura, processamento,
análise e distribuição de dados, mas com total foco no cliente. O cliente passa
a ser o centro do modelo de dados, significando a necessidade de uma revisão
na atitude comercial, mudança cultural e comportamental dos colaboradores
envolvidos no processo.
A empresa que tem como estratégia o foco no cliente torna-se mais
rentável e competitiva. Para transformar os conceitos de gestão de clientes em
ações práticas é necessário disciplina, determinação e investimentos
proporcionais ao tamanho e à complexidade de cada organização.
41
Empresas com estratégias baseadas na entrega de valor para o cliente
requerem o envolvimento de toda a organização. Essas estratégias exigem
grande uso de planejamento integrado e recursos tecnológicos.
A Gestão do Relacionamento para o BB representa a transformação do
conhecimento do cliente e de seu relacionamento com o Conglomerado,
Coligadas e Parceiros, em oportunidades de entrega de valor, aumento de
rentabilidade e manutenção do relacionamento a longo prazo.
O objetivo da implementação do BB 2.0 no Banco do Brasil é
desenvolver e gerenciar relações individuais com clientes por meio de
tecnologias interativas como Web sites, call centers e ferramentas de
automação, que permitam conexões automáticas e em tempo real dos clientes
à empresa, facilitando feedback, especificações, modificações e
personalizações de produtos.
O Banco do Brasil está trabalhando para revisar processos e conceitos e
criar o que chamamos de “Cultura de Relacionamento” onde o ponto de partida
das ações do banco deixa de ser voltado a encontrar oportunidades para a
venda de produtos e passa a ser conhecer melhor o cliente a fim de gerar
maior valor mutuamente.
Estão em andamento constantes análises que visam a gerar listas mais
precisas para a força de vendas. Estas listas estarão reunidas em uma visão
integrada das oportunidades que cada cliente possui.
42
Uma vez plantada a semente da “Cultura de Relacionamento” é
necessário ampliar a capacidade do Banco de entender os seus cerca de 50
milhões de clientes, bem como encontrar os canais mais apropriados para falar
com eles, com ferramentas que tornem o relacionamento mais frequente e
simples de ser executado.
Com os processos e ferramentas otimizados o próximo passo é
aprimorar a capacidade de análise, com a finalidade de entender o
comportamento atual de cada cliente e antecipar suas necessidades de
serviços, produtos e atendimento.
O último estágio almeja ampliar ainda mais a capacidade do banco em
conhecer seus clientes, planejar e executar as ações de relacionamento,
colocando o banco entre os líderes de CRM.
Será monitorado cada acontecimento importante no relacionamento do
cliente, como a realização de uma simulação de um produto na internet, uma
ligação feita na CABB ou a alteração do saldo de sua conta.
O Banco do Brasil, através do projeto BB 2.0, busca compreender que
aquele evento sinaliza o melhor momento de ampliar seu relacionamento com
aquele cliente, através de uma oferta relevante e no momento mais adequado,
assim aumentando satisfação do cliente e ampliando o valor gerado por ele.
No projeto BB 2.0, estão sendo implementadas metodologias de
propensão ao consumo, com o objetivo de subsidiar a rede de atendimento na
realização de novos negócios, auxiliar o cumprimento das metas do acordo de
43
trabalho, reduzir custos de prospecção de novos e aumentar a rentabilidade
dos atuais clientes.
A propensão ao consumo utiliza cálculos estatísticos que identificam
clientes com maior probabilidade de adquirir determinado produto, aumentando
desta forma, a chance de assertividade na oferta ao cliente.
A identificação e classificação de consumidores propensos ao consumo
é feita por meio da comparação de informações cadastrais, transacionais e
comportamentais de clientes que adquiriram o produto com as informações
daqueles que não adquiriram. O modelo identifica as características
predominantes dos compradores e classifica os não possuidores com perfis
semelhantes como potenciais compradores.
Por meio da análise de seus históricos e características, podemos, na
maioria das vezes, antecipar a intenção do cliente. Estes modelos podem
também avaliar o valor do cliente sendo retido e a probabilidade de sucesso,
capacitando tomadores de decisões a decidir até quanto devem investir em
ações de retenção.
A classificação dos clientes é feita em três níveis, "alta", "média" e
"baixa", sendo que "alta" representa o cliente que possui maior chance de
compra e "baixa" o que possui menor chance. Essa nova classificação
permitirá priorizar, nas abordagens, os clientes com maiores chances de
adquirirem determinados produtos ou serviços.
O reposicionamento estratégico do Banco do Brasil no varejo determinou
a necessidade de adequação de modelos de relacionamento à realidade atual
44
do mercado, à proteção da base de clientes, à melhoria na satisfação dos
clientes e à convergência dos modelos de relacionamento.
Nesse sentido, foi criada a Central de Negócios. Esta área é responsável
pela centralização e padronização do processo de ações de marketing direto,
além de realizar o controle e gestão estratégica das abordagens (contatos e
negócios) com os clientes.
Com isso, os direcionamentos para ofertas de produtos, serviços e
relacionamento serão pautados no conhecimento integral dos clientes e
alinhamento com os direcionamentos estratégicos do BB.
As etapas do processo de gestão de ações de marketing direto
conduzidos pela Central de Negócios estão estruturadas em quatro fases:
1. Planejamento: inicia-se com o recebimento da demanda pelas áreas
interessadas em abordar o cliente. Em seguida são analisados o
potencial, a viabilidade e aderência da ação de marketing direto em
relação às estratégias corporativas. Fase em que a demanda é aprovada
ou não.
2. Preparação: após a aprovação, são extraídos os públicos alvos e as
mensagens de ofertas vinculadas aos canais responsáveis pela
abordagem.
3. Execução: fase em que a ação é liberada. Os clientes serão abordados
nos canais previamente definidos e os contatos e resultados das
abordagens são registrados.
45
4. Análise: geração de relatórios com os resultados das ações de
marketing direto. Recomendações e comentários são realizados a partir
das respostas dos clientes e resultados obtidos que possam subsidiar
ações futuras.
Dentre os principais resultados esperados pela Central de Negócios,
destacamos:
• Credibilidade na definição do público alvo. Isso se traduz em ofertas
adequadas ao perfil dos clientes, realizadas nos canais de sua
preferência.
• Melhora na assertividade e confiabilidade na geração de listas de
abordagem de clientes.
• Transparência, controle e segurança com a padronização do processo
de gestão de ações de marketing direto.
• Aumento na satisfação dos clientes a serem abordados de forma
assertiva.
• Rentabilização e fidelização dos clientes com a consequente elevação
do resultado financeiro do Banco.
• Informações gerenciais tempestivas e alinhadas aos objetivos da ação.
• Maior expertise e eficiência na gestão de ações de marketing direto, a
partir da análise dos resultados e respostas dos clientes em ações
anteriores.
46
CONCLUSÃO
A estratégia do BB 2.0 prioriza o cultivo de clientes. Gerenciar a qualidade
dos serviços prestados passa a ser um dos maiores desafios, pois depende
essencialmente das pessoas que interagem com os clientes. Ela supõe altos
investimentos em capital humano, visando consolidar a relação do banco com
o cliente através da qualidade do atendimento e da estreita relação cliente -
funcionário. Ao mesmo tempo em que são elementos fundamentais no
processo da geração de valor, essas mesmas pessoas podem destruir todo um
esforço de posicionamento e diferenciação à medida que não correspondem às
expectativas dos clientes, não proporcionam o atendimento adequado ou
simplesmente não apresentam habilidades interpessoais.
Serviços bancários não são produtos nem serviços puros, mas um
conjunto de atividades que misturam elementos tanto de um como de outro.
Assim, é necessário que tanto os produtos financeiros como os serviços de
atendimento estejam em sintonia e tenham o objetivo de atender as
necessidades do cliente. Outra estratégia importante no serviço bancário é
garantir a velocidade do atendimento. Quanto mais rápido a solução de suas
necessidades, melhor. A solução inovadora para esta demanda foi a utilização
de tecnologia.
A inclusão da tecnologia no relacionamento banco – cliente torna mais
rápido e ágil este atendimento e faz com que o cliente tenha prestação de
serviço em tempo real sem estar inserido dentro de uma agência bancária.
Bancos que colocam as necessidades dos clientes em primeiro lugar,
apresentam crescimento acelerado, deixando a concorrência para trás. Com o
aumento da demanda por serviços financeiros cada vez mais complexos e a
facilidade de migração para a concorrência, as instituições financeiras terão
que buscar a fidelidade de seus clientes para prevenir um completo êxodo de
clientes.
47
Após o presente estudo conclui-se que o BB 2.0 pode proporcionar a
fidelização dos clientes bancários, diante da crescente concorrência,
aumentando a frequência de clientes e do consumo de produtos do banco. No
entanto nenhum programa de fidelização será eficiente se não for baseado em
um produto/serviço de qualidade, que busque atender a necessidades
específicas, pois os clientes não são iguais. Além disso, o desenvolvimento da
fidelidade deve ser um processo que englobe a organização como um todo;
todas as atividades da organização devem visar à geração de valor para o
cliente.
48
BIBLIOGRAFIA
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Marketing de Relacionamento 10 1.1 O Marketing no relacionamento 10 1.2 CRM (customer relationship management) 18 CAPÍTULO II - O Marketing de Relacionamento no Setor Bancário 22 CAPÍTULO III - O Programa BB 2.0 31 CONCLUSÃO 46 BIBLIOGRAFIA 48 ÍNDICE 50 ÍNDICE DE FIGURAS 51
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ÍNDICE DE FIGURAS
Ilustração I – Ambiente Interno de Uma agência do Banco do Brasil 34