UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DE LIDERAR COM INTELIGÊNCIA

EMOCIONAL

Por: Vivian Cunha Pires

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2015

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DE LIDERAR COM INTELIGÊNCIA

EMOCIONAL

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gerência Estratégica.

Por: Vivian Cunha Pires

3

AGRADECIMENTOS

A todos os autores, aos meus antigos

lideres e subordinados. Às pessoas

que, diretamente e indiretamente,

contribuíram para o desenvolvimento

desse trabalho acadêmico.

4

DEDICATÓRIA

Ao meu marido, que é o meu grande

incentivador.

Também aos meus pais, que sempre

foram exemplos de garra e determinação

em todos os sentidos.

Às minhas irmãs que tanto amo.

5

RESUMO

Este trabalho procura mostrar o que é a liderança, o que é ser líder e as

características que são necessárias para ser bem-sucedido no mundo

corporativo.

Expõem-se os estilos de liderança e as posturas que podem levar as

organizações a serem bem ou malsucedidas, explicitando alguns conceitos

julgados importantes que foram desenvolvidos por alguns autores sobre

liderança.

Serão ainda expostas formas de eficácia de liderança, motivação,

competências e comportamentos dos líderes que podem influenciar no

desempenho do seu liderado.

6

METODOLOGIA

Os métodos utilizados foram leitura de livros, jornais, revistas, artigos

publicados na internet, observação do cotidiano nas empresas.

O ponto de partida foi a leitura do livro “Inteligência Emocional”, a

experiência de liderar com sensibilidade e eficácia (Daniel Goleman, Richard

Boyatzis e Anne McKee). Este livro mostra que a emoção não é apenas

importante, mas absolutamente necessária para a tomada de boas decisões,

agir de maneira otimizada na solução de problemas, enfrentar as mudanças e

alcançar o sucesso.

Daniel Goleman ensina como trabalhar com o emocional de cada

pessoa, com isso, produz um desempenho favorável para o líder individual,

equipes e organizações como um todo. Trabalhar emocionalmente, inspira,

provoca paixão e entusiasmo além de manter as pessoas motivadas e

comprometidas.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Os Conceitos e Definições de Liderança 10

CAPÍTULO II - Estilos de Liderança 13

CAPÍTULO III – Inteligência Emocional 21

CAPÍTULO IV – A Importância da Inteligência Emocional na Prática da Liderança 27

CONCLUSÃO 35

REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA 38

ANEXOS 40

ÍNDICE 47

ÍNDICE DE FIGURAS 48

8

INTRODUÇÃO

É fato que liderança é um tema bastante discutido em livros de

administração e revistas voltadas ao mundo corporativo. Existem diversas

abordagens sobre este tema com o conceito do que é liderança, seus estilos e

quanto o comportamento do chefe impacta no desempenho da equipe.

Com o peso de que o líder pode ser o responsável pelo fracasso ou

sucesso das organizações, segundo Daniel Goleman (2002), algumas

competências são essenciais para que um líder tenha uma alta performance,

são elas: autoconsciência, autogestão, consciência social e administração dos

relacionamentos.

O líder atual se difere muito do chefe que nos anos oitenta era a

pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organização e que,

para tal, comandava um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e

exigir obediência. Os desafios do líder atual não para de crescer, o movimento

de transformação dos liderados, junto com a exigente pressão por resultados

de curto prazo, está transformando a vida de quem está no topo.

As pessoas, agora exigem muito mais coerência e consideração dos

chefes, na opinião da cientista política Barbara Kellerman, da Universidade

Harvard, “Para exercer seu trabalho hoje, os líderes dependem menos de

autoridade e mais da capacidade de influenciar os subordinados”.

Para este novo líder, é importante saber aliar a competência técnica à

inteligência emocional. Em outras palavras, a estabilidade e a ascensão

profissional não depende apenas do conhecimento intelectual, mas também,

da capacidade da pessoa de lidar consigo mesmo e com os outros. Ele deve

ter, por exemplo, automotivação para perseguir seus objetivos e empatia para

entender o subordinado. É o que afirma DÁCIO Bonoldi Dutra, psiquiatra e

psicodramatista de São Paulo, que ministra cursos de Inteligência Emocional

9

em empresas para desenvolvimento de lideranças, “Ser capaz de superar

frustrações e saber interagir bem com as pessoas são algumas das atitudes de

uma pessoa emocionalmente inteligente”.

Diante deste cenário, como se transformar num líder ideal, tanto para

os subordinados quanto para as empresas? O primeiro passo é se

conscientizar que deverá praticar e desenvolver suas habilidades de liderança,

deverá se conhecer melhor para assim conhecer o outro e conseguir ajudar a

equipe a alcançar os resultados.

Nesse trabalho serão abordados assuntos relacionados ao tema, como

por exemplo, os Conceitos de Liderança, suas teorias e os Estilos de

Liderança, que podem ser autocráticos, democráticos, liberais ou situacionais.

Será feita a apresentação e análise dos principais autores que

abordam o tema Inteligência Emocional, sua importância na prática da

liderança e quais competências emocionais e sociais básicas devem ser

desenvolvidas.

Por fim, o trabalho terá um fechamento com a junção dos assuntos

inteligência emocional na liderança e seus impactos na satisfação dos

liderados.

10

CAPÍTULO I

OS CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA

“Um bom chefe faz com que homens comuns façam coisas incomuns. ”

Peter Drucker

A liderança está intimamente relacionada com as competências de

comunicação e de transmissão de ideias. Assim, tem sido muito complicado

definir o que é ser líder e o que é Liderança, havendo inúmeras definições para

este elaborado conceito. Bass (1990, cit in Rego, 1998) refere que “existem

quase tantas definições de liderança quantas as pessoas a tentar defini-la”.

“É uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e

dirigida por meio do processo de comunicação humana para a consecução de

um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam são,

portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os

objetivos a alcançar” (Chiavenato, 2000).

Segundo Sampaio (2004), liderança surge como um fator interpessoal

de influência, isto é, surge como uma competência em transformar o

conhecimento em ação, resultando num índice desejado de desempenho.

Segundo o mesmo autor, a liderança é encarada como um fenômeno

social e que ocorre apenas em grupos sociais. É também vista como uma

qualidade social, isto é, como um conjunto de traços de personalidade que

fazem do indivíduo um líder, tendo em conta esses mesmos traços e

características da situação na qual o indivíduo se encontra. Neste ponto de

vista, a liderança é um processo continuo de escolhas que permitem à

organização atingir os seus objetivos, num ambiente interno e externo hostil

e em constante mutação.

11

Assim, enquanto que a liderança pode ser vista como um fenômeno de

influência interpessoal, o líder pode ser percebido como aquele que decide o

que deve ser feito e faz com que essas pessoas executem essa decisão.

Figura 1 – Funções primordiais do líder

Fonte: Adaptado do estudo da Faculdade de Engenharia UP (FEUP), Centro

de Serviço de Educação Contínua e Desenvolvimento – Unidade de

Orientação e Integração.

Deste modo o líder será avaliado pelos resultados simbólicos, mais do

que pelos resultados substantivos – “ser responsável é aceitar ter que

responder por algo e perante alguém”. Em outros termos, é ter que prestar

contas. E a prestação de contas é uma prestação discursiva. Por isso a

prestação do líder conta e o seu discurso produz efeitos que importa ser

levado em conta. (Gomes e Colabs. 2000)

O líder precisa estar em linha com as estratégias da empresa, trazendo

resultados substanciais, precisa ter poder de influência, empatia e conhecer

bem a sua equipe, saber o que os motiva e levá-los ao alcance dos

objetivos.

12

Fazendo uma busca pela internet, encontramos algumas outras

definições referentes ao conceito de Liderança, seguem abaixo:

“É a capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao

alcance dos objetivos organizacionais” (Gomes e colabs., 2000) ,

“É um fenômeno de influência interpessoal exercida em determinada

situação através do processo de comunicação humana, com vista à

comunicação de determinados objetivos” (Fachada, 1998).

“É um processo de influência e de desempenho de uma função grupal

orientada para a consecução de resultados, aceites pelos membros dos

grupos. Liderar é pilotar a equipa, o grupo, a reunião; é prever, decidir,

organizar” (Parreira, 2000).

“É o processo de influenciar as atividades de um individuo ou de um

grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação” (Hersey e

Blanchhard).

Todas as definições acima, reforçam de que os líderes precisam ter o

poder de influenciar, precisam ser persuasivos para que os seus liderados

naturalmente os sigam para alcançar os objetivos organizacionais. O fato

em questão é como estes líderes estão fazendo para se comunicar com a

suas equipes, qual a forma mais adequada de persuadir? São estas

questões que serão abordadas no Capítulo II, trazendo principalmente

quatro estilos de liderança, suas características e quais resultados de cada

um.

13

CAPÍTULO II

ESTILOS DE LIDERANÇA

“Muitas vezes esbarramos com personalidades fortes, pessoas que

muitas vezes nos intimidam, uns são mais brandos, outros mais agressivos,

no mundo corporativo não existem limites, por isso, aprenda a ponderar

antes de falar e agir por impulsos."

(Luís Alves é personal coach e palestrante).

Após os estudos feitos por White e Lippitt em 1939, para verificar os

possíveis impactos de três estilos diferentes de liderança, percebemos que

cada estilo tem seus prós e contras, influenciam de forma completamente

diferente em uma situação ou outra e pode trazer mais ou menos resultados

dentro das organizações. Os três estilos de liderança são: autocrático,

democrático e liberal (laissez-faire).

Analisando o estilo autocrático, onde são autoritários, duros em suas

críticas, pode-se perceber que provocam medo em seus liderados, pois

usam a punição como ferramenta de controle. Nas situações de

emergência, onde precisa de pulso forte para comandar e dar os

direcionamentos, este estilo funciona bem, mas somente nesta situação,

pois acaba limitando a criatividade das pessoas e ao longo prazo, a

tendência é a desmotivação, agressividade, tensão e frustração.

Já para o líder democrático, consenso é a palavra de ordem, que tira o

melhor de sua equipe a partir da divisão de decisões e responsabilidades. O

democrático é o melhor líder para criação de ambientes de alta

performance. Isso porque o compartilhamento das responsabilidades faz

com que os liderados se sintam corresponsáveis e parte de uma construção

coletiva. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e

14

limita-se aos fatos nas suas críticas e elogios, usa o feedback como uma

forma de treinamento de seus colaboradores. Este estilo não funciona bem

se a equipe for muito jovem e inexperiente. “O excesso de democracia em

uma equipe inexperiente tende a prejudicar os resultados. Quanto mais

sênior for o time, melhor é o aproveitamento da experiência coletiva” diz

Caroline Marcon, gerente do Hay Group.

No estilo de liderança liberal, o líder permite total liberdade para a

tomada de decisões individuais ou em grupo, participando delas apenas

quando solicitado. Na língua francesa a expressão laissez-faire “deixa fazer”

define muito bem este líder. Os próprios profissionais ficam responsáveis

por gerenciar os resultados de seu trabalho. É uma forma de demonstrar

confiança na capacidade dos colaboradores e de dar a eles mais

autonomia. No entanto, o líder liberal precisa estar atento para que os

colaboradores não fiquem sem condução nem cometam erros graves e

prejudiquem o desempenho da empresa.

Figura 2 – Os três estilos clássicos de liderança

15

Mas, diante dos vários estilos e liderança, qual é o mais adequado?

"Em determinadas situações, a liderança autocrática é a mais

adequada; sob certas situações, a liderança democrática é a melhor; sob

determinadas condições, a liderança liberal é a melhor." (Krause 1981,

p.74).

Desta forma notamos que é o líder que deve saber a cada momento,

escolher determinada solução para certa situação e, ter sempre em mente

que: liderança autocrática não significa ditadura; liderança democrática não

é pôr tudo a voto; liderança liberal não significa ausência de liderança. A

liderança é específica em relação à situação que no momento se investiga.

Aparentemente é difícil essa adaptação, no entanto o profissional para

exercer a função de líder não precisa mudar de personalidade, basta mudar

o modo de agir, de acordo com cada situação.

No mundo contemporâneo, surge um outro estilo de liderança com a

Teoria da Liderança Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard.

Na liderança situacional o líder delega tarefas aos liderados de acordo

com as aptidões ou deficiências que eles possuem, com isso, precisam

estar atentos aos pontos fortes e fracos de cada um. Saber o grau de

maturidade que cada liderado está em relação a tarefa e saber distinguir no

momento de delegar é o ponto chave do líder situacional.

Para Villela da Matta, fundador e presidente da Sociedade Brasileira de

Coaching, “Saber comandar um negócio e a equipe que dele faz parte nas

horas de dificuldade é um diferencial do líder situacional. Esse profissional

consegue contornar e eliminar os problemas, adaptando-se ao ambiente e

delegando tarefas aos chefiados de acordo com cada perfil, demonstrando

16

assim sensibilidade e atenção para perceber as aptidões individuais dos

integrantes do grupo”.

Independentemente dos tipos de liderança (autocrático, democrático ou

liberal), o bom gestor, que se preocupa com o crescimento dos negócios,

tem a capacidade de diagnosticar o subordinado exatamente do jeito que

ele é, utilizando isso em favor da corporação. A definição de liderança

situacional está diretamente ligada a esse tipo de atitude.

Figura 3 – Liderança Situacional

A principal diferença deste tipo de liderança em relação às demais são

as habilidades em diagnosticar o liderado, considerando o seu desempenho

atual nas tarefas, não na pessoa que é ou no seu potencial, e conhecer

quais são os estilos de liderança para usá-los nos momentos adequados.

A receptividade de suas estratégias depende do nível de maturidade dos

demais profissionais da equipe e de como estes estão prontos para receber

este modelo de liderança. Assim, de acordo com o Paul Hersey e Kenneth

17

Blanchard, sob a influência da liderança situacional, existem quatro estágios

distintos de maturidade numa organização e, estes influenciam diretamente

no estilo de agir do líder para alcançar o sucesso da gestão do pessoal:

Estilo 1 • Determinar – neste nível, os autores classificam a maturidade

dos liderados como baixa para executar determinada tarefa, uma vez que

estes não sentem plena confiança em suas capacidades ou mesmo vontade

para executar as tarefas, e para que sejam cumpridas, o líder deve delegar

e acompanhar de perto a execução.

Estilo 2 • Persuadir – neste nível entendemos que o colaborador tem

maturidade de média a moderada, e suficiente para cumprir a tarefa, porém

não as habilidades que a mesma exige. Neste caso, o líder situacional além

de direcionar o trabalho, deve apoiá-lo e incentivá-lo para que alcance a

autoconfiança e motivação necessárias para agir.

Estilo 3 • Compartilhar – neste nível o colaborador tem a maturidade

entre moderada e alta, e as habilidades para executar a tarefa, porém não

tem interesse em ajudar o líder. Esta indisposição pode estar relacionada a

fatores como desmotivação e falta de confiança em seu trabalho e, o papel

do líder buscar sua participação e colaboração na tomada de decisões.

Estilo 4 • Delegar – no último nível encontramos o colaborador com

maturidade alta e, com habilidades e a disposição que a tarefa exige. Neste

nível o líder não precisa apoiar e direcionar efetivamente seu trabalho, uma

vez que o colaborador tem autonomia e a confiança do líder para criar as

melhores soluções e executá-las, independentemente de seu

acompanhamento.

“Os colaboradores começam a entender esse tipo de liderança, pois

graças a ele os liderados são capazes de entrar no ciclo de

desenvolvimento e não se sentirem esquecidos ou meros executores. O

18

líder situacional cria potenciais sucessores e equipes extremamente

eficazes”, observa o diretor executivo da Brimberg Associados –

Treinamentos de Liderança Situacional, Paulo Crepaldi.

O autoconhecimento é fundamental para que fragilidades e fortalezas

sejam administradas de forma eficiente, sem perder o foco. “Você pode até

ter tendência a um perfil específico, mas tem de ter flexibilidade suficiente

para aprender e incorporar outros estilos em caso de necessidade”, afirma

Caroline Marcon, gerente do Hay Group.

Para que um líder possa perceber o melhor momento de usar o estilo de

liderança, ele precisa de uma coisa fundamental, que é, Inteligência

Emocional.

Embora as emoções exerçam poderosa influência em nosso

comportamento, há muitos anos elas têm sido consideradas inconvenientes

numa situação de trabalho e irrelevantes para os negócios; atualmente,

porém, existe uma enorme quantidade de pesquisas mostrando que não

apenas as emoções fazem parte da experiência de trabalho, mas também,

em grande escala, traçam o curso que a empresa adotará.

A Inteligência Emocional tem demonstrado estar positivamente

relacionada, em todos os níveis, com o desempenho no trabalho. Para que

fique mais claro a importância da inteligência emocional no desempenho do

trabalho será apresentado as definições e teorias sobre Liderança

Ressonante e Liderança Dissonante.

Na liderança ressonante, os grandes líderes são fontes de inspiração e

quando tentamos explicar a causa concluímos que eles atuam em um nível

mais fundamental: os grandes líderes agem por meio das emoções.

19

Consideremos o exemplo de Goleman (2002): um momento crucial

vivido em uma divisão de notícias da BBC, a gigante da mídia britânica. Tal

divisão fora instituída em caráter experimental e, embora seus

aproximadamente duzentos jornalistas e editores acreditassem que haviam

dado o melhor de si, a gerência decidira encerrar suas atividades. De nada

adiantou que o executivo enviado para comunicar a decisão à equipe

reunida começasse com um relato brilhante de como as operações rivais

estavam indo bem, nem que ele tivesse acabado de chegar de uma viagem

maravilhosa a Cannes. A notícia em si já era ruim o bastante, mas o jeito

brusco e até agressivo do executivo provocou algo além da já esperada

frustração. As pessoas ficaram enfurecidas – não só com a decisão da

gerência, mas também com o próprio portador da novidade. Na verdade, o

clima ficou tão ameaçador que parecia que o executivo teria de chamar a

segurança para escoltá-lo para fora da sala.

No dia seguinte, outro executivo visitou o mesmo grupo. Sua abordagem

foi muito diversa. Fez um discurso sincero sobre a importância vital do

jornalismo para a vibração da sociedade e sobre o chamado que os 11

trouxera a todos para aquele campo, em primeiro lugar. Lembrou-os de que

ninguém escolhe uma carreira de jornalista para enriquecer – como

profissão, suas finanças sempre haviam sido modestas, e a segurança no

emprego flutuavam conforme o sobe-e-desce das marés econômicas mais

amplas. Invocou, também, a paixão e até a dedicação dos profissionais ao

serviço que prestavam. Por fim, desejou a todos boa sorte na retomada de

suas carreiras. Quando terminou de falar, foi aplaudido.

Qual a diferença desses dois líderes citados no exemplo acima? A

diferença está na forma e no tom de voz com que cada um expressou a

mensagem: o primeiro provocou no grupo antagonismo e hostilidade,

enquanto o segundo aplicou doses de otimismo e mostrou inspiração diante

das adversidades. Os dois momentos apontam para uma dimensão oculta,

mas crucial, da liderança – o impacto emocional do que o líder diz e faz.

20

Para Goleman (2002), o segundo executivo, aplaudido pelos

funcionários demitidos, ilustra a liderança ressonante. O segundo líder

estava em sintonia com os sentimentos das pessoas e conduziu-as em uma

direção emocional positiva. Falando com franqueza, expondo seus próprios

valores e mantendo-se em contato com as emoções daqueles que o

rodeavam, ele elevou o moral das pessoas e mostrou a quão eram

importantes mesmo diante daquela situação.

O exemplo mostra que os dois grupos tiveram reações completamente

diferentes. Um fato importante que o segundo líder usou para ser aplaudido

no final ao invés de quase escorraçado como o primeiro, foi a inteligência

emocional, tema que será abordado no próximo capítulo.

21

CAPÍTULO III

INTELIGÊNCIA EMOCIOANAL

“Qualquer um pode zangar-se - isso é fácil. Mas zangar-se com a pessoa

certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa -

não é fácil. ”

Aristóteles

Em 1990, dois psicólogos, Peter Salovey, de Yale, e John Mayer, da

Universidade de New Hampshire, propuseram uma teoria abrangente da IE –

Inteligência Emocional. Um outro modelo pioneiro de Inteligência Emocional foi

proposto, nos anos 80, por Reuven Bar-On, psicólogo israelense. Somando-se

a isso, nos últimos anos, vários outros teóricos propuseram variações sobre a

mesma ideia. Salovey e Mayer definiram a IE em termos de ser capaz de

monitorar e regular os sentimentos próprios e os de outras pessoas, e de

utilizar os sentimentos para guiar o pensamento e a ação. (GOLEMAN, 1998,

P. 338).

Conforme diz Goleman:

“Por muitas décadas, falou-se vagamente sobre essas habilidades que

eram chamadas de temperamento e personalidade ou habilidades

interpessoais (habilidades ligadas ao relacionamento entre as pessoas, como a

empatia, liderança, otimismo, capacidade de trabalho em equipe, de

negociação etc.), ou ainda competência. Atualmente, há uma compreensão

mais precisa desse talento humano, que ganhou um novo nome: inteligência

emocional”.

22

A Inteligência Emocional depende da capacidade intelectual, da

flexibilidade mental, da determinação, do bom estabelecimento de objetivos e,

principalmente, do bom equilíbrio emocional.

Importante também, é o interesse que se tem pelas outras pessoas.

• Saber que cada um é um e, tem seu próprio modo de ser, de

interpretar os fatos e, de armazenar suas experiências de vida.

• Aquilo que é bom para mim, pode não ser bom para o outro e,

mesmo assim, podemos perfeitamente, manter um relacionamento

produtivo e adequado.

• Saber validar o ponto de vista do outro, mesmo que seja

totalmente diferente do seu; isso não significa concordar e mudar de

opinião, mas simplesmente compreender que a outra pessoa pensa de

outro modo.

• Compreender que o poder está no momento presente, aquilo que

se faz agora, influencia nos acontecimentos futuros, quer levando para

onde se quer chegar ou, se afastando dos objetivos.

• Aproveitar experiências passadas tirando das mesmas um

aprendizado, quer tenham elas sido boas ou inadequadas. Com isso,

pode-se reformular as estratégias de ação, no sentido de atingir as

metas de maneira eficiente e compensadora.

• Treinar a percepção e a acuidade sensorial, para cada vez mais

conseguir detectar qual o estado interno da pessoa que se está

relacionando no momento.

23

• Muito importante é assumir a responsabilidade sobre aquilo que

não deu certo, ou mesmo com relação àquilo que incomodou. Como

por exemplo: "se alguém que ao conviver com os outros insiste em agir

sempre de um modo desagradável, deve-se pensar e descobrir o que

se está fazendo ou deixando de fazer, que dá espaço para que o outro

continue com esse mesmo comportamento que aborrece". Com isso, a

pessoa cresce e investe na sua maturidade.

• Colocar-se no lugar da outra pessoa no relacionamento, é uma

chave que abre muitas portas.

• É importante se atentar que, tudo aquilo que na infância pode ter

traumatizado ou incomodado, nem sempre incomodaria alguém com

outra personalidade, portanto com outro modo de absorver e

armazenar tais fatos. Mesmo quando pais ou professores ou mesmo

parentes, tiveram papel decisivo no trauma, na realidade eles não

agiram com o intuito de traumatizar ou magoar, estavam com a certeza

de estar educando ou corrigindo um comportamento considerado por

eles, como inadequado.

Para Goleman (1998), Inteligência Emocional refere-se à capacidade de

identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós

mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós e em nossos

relacionamentos. Muitas pessoas que têm o conhecimento dos livros, mas

carecem de Inteligência Emocional acabam trabalhando para pessoas que

possuem um Quoeficiente de Inteligência - QI inferior ao delas, mas que se

destacam nas habilidades da Inteligência Emocional.

Goleman (2002) apresenta resultados de pesquisas que indicam que a

Inteligência Emocional é responsável por cerca de 80% das competências que

distinguem os líderes espetaculares dos medianos. "Emoções em equilíbrio

abrem portas", garante o psicólogo norte-americano Goleman.

24

Podemos dizer que a Inteligência Emocional é o uso inteligente das

emoções, ou seja, fazer intencionalmente com que as emoções trabalhem ao

nosso favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu

raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus resultados.

Uma das maneiras de compreender a importância da Inteligência

Emocional na liderança é analisando as competências emocionais e sociais

básicas: auto percepção, auto-regulamentação, motivação, empatia e

habilidades sociais.

Figura 4 – Competências Emocionais e Sociais Básicas

25

Segundo Goleman (2002) estas competências estão enumeradas em

sete itens, conforme abaixo:

1) Autoconsciência emocional - líderes emocionalmente autoconscientes

podem ser francos e autênticos, capazes de falar abertamente sobre suas

emoções ou com convicção das metas a que visam;

2) Autocontrole - os líderes dotados de autocontrole permanecem calmos e

continuam com a cabeça no lugar mesmo sob grande pressão ou durante uma

crise;

3) Adaptabilidade - podem ser flexíveis na adaptação aos novos desafios,

ágeis na adequação à mudança contínua e maleáveis em suas ideias de novas

informações ou realidades;

4) Otimismo - vê os demais sob um prisma positivo, esperando deles o

melhor;

5) Empatia - esses líderes escutam com atenção e são capazes de colocar-se

no lugar do outro, percebe seus anseios e os trabalha de forma positiva para

que, com isso, consiga cultivar sintonia com o maior número de pessoas

possível;

6) Gerenciamento de conflitos - os líderes que melhor gerenciam conflitos

são os que sabem fazer com que todas as partes se manifestem e

compreendem as diferentes perspectivas, para então encontrar um ideal

comum que conte com o endosso geral;

7) Trabalho em equipe e colaboração - os líderes que trabalham bem em

grupo produzem uma atmosfera de solidariedade amistosa e constituem, eles

mesmos, modelos de respeito e cooperação.

26

Ainda segundo Goleman (2002), o líder possui o poder máximo de

controlar as emoções de todos. Se quando estas foram impelidas para o lado

do entusiasmo, o desempenho pode disparar; se as pessoas forem incitadas

ao rancor e à ansiedade, perderão o rumo.

Concluímos que esse poder do líder de controlar as emoções é muito

importante para o desempenho da equipe e, quando bem usado, pode

alcançar resultados positivos para as organizações. Esse assunto será

abordado no próximo capítulo onde terá exemplos de situações onde a

Inteligência Emocional fez a diferença na liderança.

27

CAPÍTULO IV

A IMPORTÂNCIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA PRÁTICA DA LIDERANÇA

“Um soberano jamais deve colocar em ação um exército motivado pela raiva; um líder jamais deve iniciar uma guerra motivado pela ira”.

Sun Tzu

Para Hunter (2004), o líder deve ser exemplo de bom comportamento

para os jogadores, as crianças, os empregados, ou quem quer que esteja

liderando. Se o líder gritar ou perder o controle, podem estar certos de que o

time também perderá o controle e tenderá a agir de forma irresponsável.

Segundo Goleman (2002), em um levantamento realizado junto a mais

de mil trabalhadores americanos, 42% relataram a incidência de gritos ou

outros tipos de agressão verbal em seus locais de trabalho, e quase 30%

reconheceram que haviam gritado, eles mesmos, com algum colega.

“Quando você se atrasa para as nossas reuniões, desperdiça o nosso

tempo – todos seríamos mais eficazes se você aparecesse na hora”, esta é

uma forma de se expressar emocionalmente inteligente, já o queixoso parte

para um ataque pessoal, rosnando algo como: “Até que enfim Sua Alteza

dignou-se a juntar-se a nós. Fico feliz por saber que você encontrou lugar para

nós na sua agenda apertada. Vamos tentar não perder muito do seu precioso

tempo. ” (GOLEMAN, 2002, p.21).

Para Weisinger (1997), a maneira emocionalmente inteligente de lidar

com essa situação é que primeiro você toma consciência de que está sentindo

raiva; depois atenta para os seus pensamentos. Os primeiros talvez não sejam

tão nobres: “Ele é um idiota. Tenho vontade de matá-lo. ” Mas em seguida

você desenvolve um diálogo interno construtivo: “Ele deve ter motivos. Não vou

deixar transparecer minha raiva. ” Então você poderia atentar para todas as

28

alterações fisiológicas – respiração acelerada, coração batendo forte. Você

olharia para as suas atitudes de raiva – mandíbula tensa, punhos cerrados – e

as interromperia. Então poderia dar a si mesmo alguns minutos de trégua

saindo da sala para beber um copo d’água. Finalmente, depois da reunião

você buscaria uma solução para o fato de seu subordinado ter chegado

atrasado.

Hunter (2004) destaca que é importante criar um ambiente seguro, em

que as pessoas possam cometer erros sem terem medo de ser advertidas de

forma grosseira, aos berros. Não será jamais um bom líder aquele que não

tiver um eficaz processo de autocontrole, pois, no exercício da liderança há

sempre situações que desafiam o líder a perder a paciência e o controle sobre

suas emoções.

Uma maneira eficaz de tratar questões do dia-a-dia com maturidade e

Inteligência Emocional é dar feedback para os liderados, conversando no

momento certo e com técnicas que amenizam a conversa e deixam a pessoa

aberta a receber as críticas.

Uma ferramenta de psicologia cognitiva criado pelos psicólogos Joseph

Luft e Harry Ingham, que os líderes podem lançar mão para servir de janela de

comunicação para o momento do feedback, é a Janela de Johari.

O esquema que nos apresentam Joseph Luft e Harry Ingham, conforme

a figura n. 4.1, é um bom auxílio para formarmos uma ideia clara dos

comportamentos humanos, e oferece alguma solução para o líder enfrentar as

dificuldades com os seus liderados.

29

Figura 5 – A Janela de Johari

Fonte: Livro Janela de Johari – José Silvino Fritzen – Editora Vozes

De acordo com José Silvino Fritzen, as quatro áreas ou quadrantes em

termos de colunas (verticais) e barras (horizontais), as duas colunas

representam o eu e as duas barras representam o grupo. A primeira coluna

contém “aquilo que eu sei a meu respeito”; a segunda coluna contém “aquilo

que desconheço a meu respeito”; a primeira barra contém “aquilo que os

outros (o grupo) sabem a meu respeito; a segunda barra contém “aquilo que os

outros (o grupo) desconhecem a meu respeito. Não são estáticas as

informações contidas nessas barras e colunas, mas deslocam-se de um

quadrante para o outro na medida em que o grau de confiança recíproca e o

intercâmbio do feedback variam dentro do grupo. Como resultado deste

movimento, o tamanho e o formato dos quadrantes sofrerão modificações no

interior da janela.

1. Arena ou área livre: O primeiro quadrante, o espaço superior esquerdo,

é o único claro e livre. Aqui se encontram as experiências e dados

conhecidos pela própria pessoa e por aqueles que a rodeiam. É uma

área que se caracteriza pela troca livre e aberta de informações entre o

30

eu e os outros. Aqui o comportamento é público e disponível a todos.

Por exemplo, nosso modo de trabalhar em qualquer atividade, a

maneira habitual de se comportar, etc. A “Arena” aumenta de tamanho

na medida em que o nível de confiança cresce entre os participantes ou

entre o participante e seu grupo, e mais informações, especialmente

informações relevantes de caráter pessoal, são compartilhadas.

2. Mancha Cega: Na parte superior direita há uma área chamada “Mancha

Cega”, que contém informações a respeito do nosso “eu” que

ignoramos, mas que são do conhecimento dos outros. É o que nossos

amigos sabem de nós, mas que não nos dizem. Ao iniciarmos nossa

participação num grupo, comunicamos todos os tipos de informações

das quais não estamos cientes, mas que são observadas pelas outras

pessoas do grupo. No rol dessas informações encontram-se nossa

maneira de agir, nosso jeito de falar, nosso estilo de relacionamento,

etc.

3. Fachada ou área oculta: O espaço inferior esquerdo, ou seja, a área

oculta aos demais, contém informações que sabemos a nosso respeito

que são desconhecidas pelo grupo. É na “Fachada” que se encontra

muito daquilo que conhecemos de nós mesmos e que mantemos oculto

aos demais. Temos medo que se o grupo vier a saber dos nossos

sentimentos, percepções e opiniões a respeito do grupo ou dos seus

integrantes, ou de nós mesmos, o grupo poderá rejeitar-nos, ou atingir-

nos de alguma forma. Em consequência disto, não revelamos tais

informações. Muitas vezes, uma das razões possíveis pelas quais

guardamos o segredo é que não encontramos elementos de apoio no

grupo. Temos a suposição que revelando nossos sentimentos,

pensamentos e reações, os integrantes do grupo poderão julgar-nos

negativamente. Entretanto não temos condições de saber como os

membros reagirão realmente, a menos que testemos tal suposição e

revelemos algo sobre nós. Ou seja, se não assumirmos alguns riscos,

31

jamais saberemos sobre a realidade e irrealidade de nossas suposições.

Além disso, guardamos ainda o segredo quando nossa motivação para

fazer isso é controlar ou manipular os outros.

4. O desconhecido ou área ignorada: A área da parte inferior direita é a

que representa fatores da personalidade, dos quais não estamos

conscientes e que as pessoas que estão relacionadas conosco também

desconhecem. É o quadrante de nossas motivações inconscientes. Esta

área representa o nosso “desconhecido” ou “inexplorado” e poderá

compreender coisas como dinâmica interpessoal, ocorrências da

primeira infância, potencialidades latentes e recursos por descobrir.

O que a Janela de Johari trata de explicar como estas diferenças nas áreas

de nossa personalidade devem procurar comportar-se para melhorar as

relações interpessoais, através do próprio conhecimento e do conhecimento

dos demais, na seguinte forma:

As linhas entrecortadas demonstram a situação ao começar o processo de

relacionamento em ordem à ampliação da área livre que, à medida que se vai

ampliando graças a uma comunicação maior, faz com que as demais áreas

diminuam em seu próprio campo. E o ideal está em que esta área livre vá

precisamente ampliando seu raio de ação, de modo que fique reduzido ao

mínimo o campo ignorado, tanto dos outros como de nós mesmos.

32

Figura 6 – A Janela Ideal

Na janela ideal, o tamanho da “Arena” aumenta à medida que cresce o

nível de confiança do grupo e os critérios desenvolvidos no sentido de dar e

receber feedback facilitam este tipo de intercâmbio.

A “Arena” amplamente aberta indica que grande parte do

comportamento de uma pessoa está liberada e aberta aos outros membros do

grupo. Consequentemente, será menor a tendência, por parte dos outros, no

sentido de interpretar (ou mal interpretar) ou projetar significados pessoais no

comportamento da pessoa. Pouca adivinhação é necessária para compreender

o que a pessoa está tentando fazer ou comunicar quando suas interações são

abertas tanto em termos de dar quanto de receber feedback.

A técnica da Janela de Johari faz o líder ter uma relação mais próxima

com o seu liderado, faz com que ele se perceba e perceba o grupo para aí sim

ajudá-los a alcançar os objetivos.

Para Goleman (2001), as críticas (feedbacks) são expressas mais como

ataques pessoais do que como reclamações específicas a partir das quais

alguma medida possa ser tomada; há agressões emocionais com forte carga

de repugnância, sarcasmo e descaso; esse tipo de atitude provoca uma reação

33

defensiva, fuga à responsabilidade e, finalmente, o retraimento total ou a

acirrada resistência passiva que vem do sentimento de ter sido injustamente

tratado. Esse tipo de comportamento gera principalmente queda na

produtividade do funcionário.

Goleman, (2001) conta a seguinte história em um dos seus livros:

Ele era um engenheiro muito experiente, dirigia um projeto de

desenvolvimento de programas de computador e estava apresentando o

resultado de meses de trabalho de sua equipe ao vice-presidente para

desenvolvimento de produtos da empresa. Os homens e mulheres que haviam

trabalhado longos dias com ele, semana após semana, ali estavam orgulhosos

de mostrar o fruto de um esforço tão grande. Mas, quando o engenheiro

acabou de fazer a apresentação do projeto, o vice-presidente voltou-se para

ele e perguntou sarcasticamente:

- Quanto tempo você tem de formado? Essas especificações são

ridículas. Não têm chance de serem aprovadas por mim.

O engenheiro, extremamente embaraçado e sem graça, ficou sentado

macambúzio durante o resto da reunião, totalmente calado. O pessoal da sua

equipe fez algumas observações proforma – algumas hostis, inclusive – em

defesa do projeto. O vice-presidente teve de se retirar e a reunião foi

abruptamente interrompida, deixando um traço de ressentimento e raiva.

O que de fato ocorreu neste exemplo foi um problema de ausência de

habilidade em criticar. Na verdade, a maneira como são feitas e como são

recebidas as críticas diz muito sobre até onde as pessoas estão satisfeitas

com seu trabalho, com os que trabalham com elas e como elas foram ou ainda

são chefiadas.

34

Para Goleman (2001), uma crítica hábil pode ser uma das mais

proveitosas mensagens que um líder envia. Por exemplo, o vice-presidente

citado no exemplo, poderia ter dito – mas não disse – ao engenheiro de

programas de computador era: “O principal problema nesta etapa é que seu

plano vai demorar muito e com isso elevar os custos. Eu gostaria que você

pensasse mais sobre sua proposta, para ver se descobre uma maneira de

reduzir o tempo de execução do serviço”. Essa mensagem causa uma reação

oposta à da crítica destrutiva: em vez de criar impotência, raiva e revolta,

oferece a possibilidade de um melhor desempenho e sugere o início de um

plano para isso.

A crítica feita de forma hábil concentra-se no que a pessoa fez e no que

pode fazer, em vez de identificar um traço do caráter da pessoa num trabalho

malfeito. É desmoralizante simplesmente ouvir que estamos fazendo “alguma

coisa errada” ou que não temos competência suficiente para realizarmos a

tarefa, sem saber que coisas são essas para que possamos corrigi-las. Deve-

se concentrar nos detalhes, dizendo o que a pessoa fez bem, o que fez mal,

dando-lhe a oportunidade de mudar e explicando ou mostrando onde está o

erro.

A crítica pode abrir portas para alternativas de que a pessoa não se dera

conta ou simplesmente sensibilizar para deficiências que exigem atenção. Mas

deve incluir sugestões sobre como cuidar desses problemas. (GOLEMAN,

2001).

O segredo para fazer e receber uma crítica eficaz é reconhecer que se

trata de um modo de ajudar outra pessoa a melhorar. Tendo isso em mente,

sabemos que existe um propósito positivo em algo que pode ser bastante

desagradável para todos os envolvidos, essa certeza ajuda a reduzir tanto a

vulnerabilidade criada em quem recebe a crítica quanto a ansiedade provocada

em quem faz, além disso, ela confere um propósito positivo ao processo e

induz os envolvidos a irem até o fim.

35

CONCLUSÃO

Numa definição bem crua, o líder é aquele que tem liderados e tem a

função de planejar as tarefas, organizar para que sejam executadas,

influenciar a equipe para realizá-las e controlar para que realmente sejam

feitas.

Colocando uma lupa sobre os detalhes dessas ações, vimos que cada

líder adota um estilo difere de liderar que são eles: autocrático, democrático e

liberal e para cada estilo, eles obtêm resultados diferentes.

Vimos que o ideal é usar todos os estilos de forma estratégica, o tão

famoso estilo de liderança situacional, aonde o líder diante da tarefa que deve

ser executada, percebe qual é a urgência, em qual grau de maturidade o seu

liderado está diante dela e usa o estilo mais adequado para extrair dele o

resultado esperado.

É como se o líder tivesse um “guarda roupa” de estilo aonde ele veste

de acordo com a situação. Se o liderado que vai executar a tarefa tiver uma

maturidade alta diante dela, que quer dizer, que ele já domina aquela tarefa e,

além disso, ela não é urgente, o líder pode apenas delegar a tarefa, neste caso

ele usa o estilo liberal.

Já quando a tarefa tem um grau médio de complexidade, o liderado

ainda “pisa em ovos” para executá-la e, além disso, ela tem uma urgência

média, neste caso o líder usa o estilo democrático, aonde ele abre o diálogo

com seu liderado para entender quais são as dificuldades, orienta e ao mesmo

tempo incentiva. O líder precisa também persuadir o liderado a executar a

tarefa.

36

O cenário mais crítico, é quando a tarefa é urgente e o grau de

maturidade do liderado diante dela é baixo, o líder lança mão do estilo

autocrático aonde ele determina o que deve ser feito, sem margem para

questionamentos. Além de delegar o líder acompanha de perto toda a

execução.

Para que o líder consiga discernir as situações, é importante que ele use

a Inteligência Emocional. Para isso, ele precisa se autoconhecer, desenvolver

a empatia, se auto motivar, ter autocontrole emocional, ser otimista, resiliente,

saber gerenciar conflitos e trabalhar em equipe.

Da para perceber que os desafios do líder não são poucos e cada vez

mais ele é exigido a ter uma Liderança Ressonante, que seja capaz de ser

fonte de inspiração e que saiba usar as suas emoções de forma a levar a

equipe a alcançar resultados positivos para a organização.

Percebemos que o tema Inteligência Emocional tem tudo a ver com o

líder e que faz total diferença quando o mesmo faz bom uso dela, que líder que

sai do prumo tendo atitudes agressivas e que não sabem controlar suas

emoções faz com que a equipe se torne agressiva também, tenha baixa

autoestima, o que dificulta os bons resultados aparecerem.

Uma arma que serve para aproximar o líder do seu liderado e abre o

canal de comunicação entre eles, é o feedback.

O ciclo virtuoso de prosperidade acontece quando o feedback é dado de

forma estruturada e com objetivo de trazer melhorias para o desempenho do

liderado e este, por sua vez, está aberto a receber e corresponde

positivamente.

37

Os resultados positivos aparecem em todos os sentidos, tanto para a

organização, quando na satisfação do liderado em conseguir alcançar os

objetivos e do líder em saber que conseguiu contribuir.

38

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco, 1. ed. São Paulo, Martin Caret, 2000.

BEBER, ARIANA. A IMPORTÂNCIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA

LIDERANÇA. Revista Científica Semana Acadêmica. Fortaleza, ano MMXI, Nº.

000004, 09/05/2013.

BERNARDINHO. Transformando Suor em Ouro. 2. ed. Rio de Janeiro,

Sextante, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 6. ed. Rio de

Janeiro, Campus, 2000.

FACHADA, Odete. (1998). Psicologia das relações interpessoais, Lisboa:

Edições Rumo, Ida.

FRITZEN, José Silvino. Janela de Johari. 21. ed. Petrópolis, RJ, Vozes, 1996.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional, a teoria revolucionária que redefine

o que é ser inteligente. Rio de Janeiro, Objetiva, 2001.

GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard; McKEE, Annie. O poder da

Inteligência Emocional, a experiência de liderar com sensibilidade e eficácia.

Rio de Janeiro, Campus, 2002.

GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a Inteligência Emocional. Rio de Janeiro,

Objetiva, 1998.

GOMES, A.D., Cardoso, L. & Carvalho, C. Discurso de Liderança: o que faz

sentido faz‐se. In Psychologica, 23, 7‐36, 2000.

HUNTER, James C. O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da

liderança. 15. ed. Rio de Janeiro, Sextante, 2004.

HUNTER, James C. Como se Tornar um Líder Servidor: os princípios de

liderança de O Monge e o Executivo. 5. ed. Rio de Janeiro, Sextante, 2006.

KRAUSE, Werther Maynard. Chefia: conceitos e técnicas. São Paulo, Atlas,

1981.

PARREIRA, Carlos Alberto. 1. ed. Rio de Janeiro, Best Seller, 2006.

SAMPAIO, Jader dos R. Voluntários: um estudo sobre a motivação de pessoas

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Universidade de São Paulo (USP), Programa de Pós-graduação em

39

Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade.

(2004).

TZU, Sun. A Arte da Gerra. Rio de Janeiro, Record, 1983.

WEISINGER, Hendrie. Inteligência Emocional no trabalho. Rio de Janeiro,

Objetiva, 1997.

40

ANEXO 1

ENTREVISTA

Revista Você S/A - Nº 174 Capa

O Chefe em Crise Os subordinados questionam a autoridade dele, reivindicam decisões mais ágeis e querem um modelo de trabalho colaborativo. Exercer a liderança hoje virou um pesadelo?

41

ANEXO 2

ENTREVISTA

http://www.psicologarosangeladuraodefreitas.jex.com.br/psicologa/inteligencia+emocional

Inteligência Emocional UM DIFERENCIAL NO MERCADO DE TRABALHO

Inteligência Emocional

UM DIFERENCIAL NO MERCADO DE TRABALHO.

SER CAPAZ DE SUPERAR FRUSTRAÇÕES E SABER INTERAGIR BEM COM AS PESSOAS SÃO ALGUMAS DAS ATITUDES DE UMA PESSOA EMOCIONALMENTE INTELIGENTE PARA FACILITAR SEUS RELACIONAMENTOS PESSOAIS E PROFISSIONAIS.

Em cenários de grande competitividade, é importante saber aliar a competência técnica à inteligência emocional. Em outras palavras, a estabilidade e a ascensão profissional não dependem apenas do conhecimento intelectual, mas também da capacidade da pessoa de lidar consigo mesmo e com os outros. Ele deve ter, por exemplo, automotivação para perseguir seus objetivos e empatia para entender o colega, chefe ou subordinado. É o que afirma DÁCIO Bonoldi Dutra, psiquiatra e psicodramatista de São Paulo, que ministra cursos de Inteligência Emocional em empresas para desenvolvimento de lideranças. Nesta entrevista, ele discorre sobre a importância da inteligência emocional nos relacionamentos profissionais e pessoais e mostra como podemos desenvolvê-la.

O QUE É INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?

É a capacidade de conhecer e lidar bem consigo mesmo e de conhecer e lidar bem com os outros, seja nos relacionamentos familiares, sociais ou profissionais. A pessoa que consegue superar uma frustração e levar a vida adiante, por exemplo, é emocionalmente inteligente. O conceito de inteligência emocional foi introduzido por dois psicólogos norte-americanos, Peter Salovey e John Mayer, em meados da década de 80. Isso só aconteceu a partir do momento em que se chegou a um consenso de que existem múltiplas inteligências. Elas começaram a ser estudadas por outro psicólogo norte-americano, Howard Gardner, na década de 70. Gardner defende a existência de sete tipos de inteligência: a espacial, que explica, por exemplo, a facilidade de algumas pessoas se localizarem nas vias de trânsito; a musical, que é a capacidade de compor sons que sensibilizam as pessoas; a cenestésico-corporal, ou seja, a boa utilização do corpo para interagir com o meio ambiente, que gera uma habilidade motora, muito desenvolvida nos atletas e cirurgiões; a lógica e a verbal, que são as avaliadas pelo já conhecido quociente intelectual - QI; e a intrapessoal e interpessoal, respectivamente a relação consigo mesmo e a relação com os outros, que são justamente avaliadas pela inteligência ou quociente emocional - QE.

A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ABRANGE DUAS OUTRAS INTELIGÊNCIAS?

42

Ela 1abrange duas modalidades de inteligência: a intrapessoal e a interpessoal. A intrapessoal tem três dimensões. A primeira é o autoconhecimento, ou a capacidade de a pessoa fazer uma avaliação correta de si mesma, conhecer seus gostos, aquilo que é mais ou menos importante para ela, talentos e limitações. Sem o autoconhecimento, a pessoa não sabe calcular o tempo em que pode concluir um serviço específico ou, mais grave ainda, não sabe, por exemplo, o que estudar ou em que departamento da empresa atuar. A segunda é a autogestão, que é a habilidade da pessoa de gerenciar suas emoções, impulsos e se concentrar em determinada tarefa, além de ser criativa. E a terceira é a automotivação, que capacita a pessoa a dirigir suas emoções para se focalizar em objetivos importantes e manter sua determinação em alcançá-los ou saber se deve mudá-los. Já as dimensões da inteligência interpessoal são a empatia e a capacidade de lidar com o outro. A empatia significa entender os sentimentos da outra pessoa e é a base da capacidade de lidar com o outro.

Por exemplo, a pessoa com uma boa autogestão não reage simplesmente a uma atitude agressiva de um colega: se ela tiver empatia, ela entenderá as razões da atitude e poderá decidir como agir.

DE QUE MANEIRA ELA INFLUENCIA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL NA EMPRESA?

O sucesso da pessoa depende muito da sua competência ou conhecimento técnico aliado ao quociente emocional. Com a mudança do modelo produtivo da sociedade, a partir da década de 70, o homem precisa ser cada vez mais criativo e interativo, investindo na inteligência emocional. Antigamente, o profissional era como uma peça inserida num sistema produtivo, fazendo trabalhos que as máquinas fazem hoje. Mas o avanço tecnológico e a informatização mudaram esse quadro. Hoje as empresas podem contar com o mesmo hardware e software. Por isso, o diferencial será o peopleware, ou seja, a capacidade intelectual e emocional de seus profissionais. E a pessoa que não for adaptável emocional e intelectualmente a certos fatores terá dificuldades de estabilidade e ascensão social.

COMO O PROFISSIONAL DEVE SE COMPORTAR?

Ele precisa saber interagir com as pessoas, ter iniciativa, criatividade e capacidade de se adaptar a eventuais mudanças, como de função, liderança emergencial, união de equipes. Isso é especialmente verdadeiro no cenário nacional atual de competitividade. O profissional que atua na chefia, por exemplo, deve desenvolver mais as duas dimensões da inteligência interpessoal, ou seja, empatia e gerência de relacionamentos, já que seu trabalho envolve liderança e mobilização de equipes. Geralmente, o mal crônico nas empresas é que os melhores técnicos se tornam gerentes e o melhor técnico, muitas vezes, pode não ser o melhor gerente.

COMO PODEMOS DESENVOLVER NOSSA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?

O ideal seria conviver em um ambiente familiar de interação saudável da infância até à adolescência, período adequado para desenvolver ao máximo a inteligência emocional. A forma como os pais interagem com a pessoa e como ela aprende a interagir com os irmãos é uma situação preparatória para a vida social e profissional. Mas também é possível aperfeiçoar a inteligência emocional na idade adulta. Você pode fazer isso sozinho, observando e desenvolvendo os passos da inteligência emocional, ou seja, o autoconhecimento, autogestão, automotivação, empatia e a capacidade de lidar com o outro. Você deve procurar desenvolver sua sensibilidade, prestar atenção às suas emoções e saber expressá-las. Deve imaginar o que o outro está sentindo e perguntar a ele. Para isso, é importante ler um livro que o oriente sobre o assunto.

COMO CONTROLAR SUAS EMOÇÕES?

Todos nós já ouvimos alguém, talvez até nós mesmos, ser aconselhado: "Controle suas emoções, esfrie a cabaça." Isto em geral significa: "Sufoque suas emoções". Porém, como aprendemos, as emoções nos fornecem muitas pistas da razão dos nossos atos, e sufocá-las iria nos privar dessa informação. Reprimi-las tampouco vai afastá-las, e pode permitir que elas cresçam despercebidas, como a raiva.

Controlar as emoções significa algo bastante diferente de sufocá-las; significa compreendê-las e usar essa compreensão para modificar as situações em seu benefício. Digamos que você esteja numa reunião e seu chefe menospreze com veemência uma sugestão sua, e ainda por cima declare que se você tivesse se limitado ao que é da sua alçada não teria surgido com ideias tão disparatadas. Sua resposta espontânea e incontida poderia ser: "Seu idiota estúpido e insensível, se você se limitasse ao que é da sua alçada veria que a ideia é ótima!" Embora você possa estar inteiramente correto, tal explosão da sua parte certamente resultaria numa repreensão severa, talvez até em demissão.

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Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situação. Primeiro você toma consciência de que está sentindo raiva; depois atenta para os seus pensamentos. Os primeiros talvez não sejam tão nobres: "Ele é um idiota. Tenho vontade de matá-lo." Mas em seguida você desenvolve um diálogo interno construtivo: "Ele está sendo irracional. Não vou descer ao nível dele. Não vou deixar transparecer minha raiva. Sei que minha ideia é boa." Então você poderia atentar para todas as alterações fisiológicas, respiração acelerada, coração batendo forte, o ideal é praticar técnicas de relaxamento. Você olharia para as suas atitudes de raiva mandíbula tensa, punhos cerrados e as interromperia. Então poderia dar a si mesmo alguns minutos de trégua saindo da sala para beber um copo d"água. Finalmente, depois da reunião você buscaria uma solução para o fato de seu chefe menosprezá-lo em público.

COMO FAZER SEUS PENSAMENTOS, ATITUDES E ALTERAÇÕES FISIOLÓGICAS AGIREM EM SEU BENEFÍCIO?

É importante lembrar que são seus próprios pensamentos, suas alterações físicas e suas atitudes que dirigem suas reações emocionais, não os atos de outra pessoa ou um acontecimento externo: no exemplo acima, foram seus pensamentos sobre a explosão do chefe, seu coração batendo forte e seus punhos cerrados que fizeram com que você sentisse raiva. Compreendendo isto, você reconhecerá que o poder de controlar sua raiva " aliás todas as suas emoções " pertence a você, não ao seu chefe grosseirão ou a qualquer outra pessoa, e isso requer que você assuma o controle dos três componentes do seu sistema emocional.

A tendência das situações perturbadoras, tais como ser repreendido por seu chefe ou estar com um colega, é que elas venham a gerar estilos e padrões de raciocínio distorcidos que modificam sua percepção da realidade. Aprendendo a evitar o raciocínio distorcido você terá melhores condições de conseguir maior domínio sobre seus pensamentos automáticos e controlar suas emoções.

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ANEXO 3

INTERNET

http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/o-lider-situacional

10/05/2013 - Liderança situacional e a teoria de Hersey e Blanchard Autor: Nathaly Bispo

As organizações nos tempos de hoje exigem cada vez mais líderes que saibam trabalhar com poucos recursos e em curto espaço de tempo. Quanto maior a sua eficácia e maior o número de equipes otimizadas, melhor o resultado. Neste contexto, a Liderança Situacional é uma poderosa ferramenta para suprir essa necessidade das empresas.

O líder situacional é aquele com “jogo de cintura”, e que, de acordo com as demandas e o ambiente, consegue adaptar-se rapidamente e contornar os problemas de forma a eliminá-los, seja qual for seu estilo de liderança (autocrático, democrático ou liberal). Assim, a liderança situacional se apresenta melhor em momentos de crise, e neste caso, o trabalho do gestor é fundamental.

Segundo o presidente do Instituto Brasileiro de Coaching José Roberto Marques, para que a liderança situacional tenha sucesso, o líder precisa dispor de suas competências e habilidades, e saber guiar e delegar as funções de acordo com o perfil dos profissionais que compõem sua equipe. Entretanto, para sair-se bem neste papel de líder situacional, o gestor precisa ter sensibilidade, conhecer bem cada profissional e contar com a maturidade dos seus liderados. Neste sentido, para os autores de “Psicologia para Administradores: A Teoria e as Técnicas da Liderança Situacional”, Paul Hersey e Kenneth Blanchard, podemos classificar os níveis da maturidade dos colaboradores de acordo com o modelo de liderança adotado e o relacionamento destes com seus líderes.

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Liderança pela Maturidade profissional

A principal diferença deste tipo de liderança em relação às demais são as habilidades em diagnosticar o liderado, considerando o seu desempenho atual nas tarefas, não na pessoa que é ou no seu potencial, e conhecer quais são os estilos de liderança para usá-los nos momentos adequados.

A receptividade de suas estratégias depende do nível de maturidade dos demais profissionais da equipe e de como estes estão prontos para receber este modelo de liderança. Assim, de acordo com o Paul Hersey e Kenneth Blanchard, sob a influência da liderança situacional, existem quatro estágios distintos de maturidade numa organização e, estes influenciam diretamente no estilo de agir do líder para alcançar o sucesso da gestão do pessoal:

Estilo 1 • Determinar – neste nível, os autores classificam a maturidade dos liderados como baixa para executar determinada tarefa, uma vez que estes não sentem plena confiança em suas capacidades ou mesmo vontade para executar as tarefas, e para que sejam cumpridas, o líder deve delegar e acompanhar de perto a execução. Estilo 2 • Persuadir – neste nível entendemos que o colaborador tem maturidade de média a moderada, e suficiente para cumprir a tarefa, porém não as habilidades que a mesma exige. Neste caso, o líder situacional além de direcionar o trabalho, deve apoiá-lo e incentivá-lo para que alcance a autoconfiança e motivação necessárias para agir. Estilo 3 • Compartilhar – neste nível o colaborador tem a maturidade entre moderada e alta, e as habilidades para executar a tarefa, porém não tem interesse em ajudar o líder. Esta indisposição pode estar relacionada a fatores como desmotivação e falta de confiança em seu trabalho e, o papel do líder buscar sua participação e colaboração na tomada de decisões. Estilo 4 • Delegar – no último nível encontramos o colaborador com maturidade alta e, com habilidades e a disposição que a tarefa exige. Neste nível o líder não precisa apoiar e direcionar efetivamente seu trabalho, uma vez que o colaborador tem autonomia e a confiança do líder para criar as melhores soluções e executá-las, independente de seu acompanhamento. “Os colaboradores começam a entender esse tipo de liderança, pois graças a ele os liderados são capazes de entrar no ciclo de desenvolvimento e não sentirem-se esquecidos ou meros executores. O líder situacional cria potenciais sucessores e equipes extremamente eficazes”, observa o diretor executivo da Brimberg Associados – Treinamentos de Liderança Situacional, Paulo Crepaldi.

Saiba agir como um líder situacional Tendo em conta que o líder situacional predispõe-se a adaptar-se às características dos seus colaboradores, estes por si só atuarão de acordo com a estratégia de gestão estabelecida pelo seu líder.

Os especialistas José Roberto Marques, Paulo Crepaldi e Ricardo Costa dão dicas de como desenvolver sua maturidade como líder situacional: - Mantenha um canal de comunicação aberto, procure ouvir na essência e comunicar-se assertivamente com seus colaboradores;

- Respeite as características comportamentais e profissionais de cada colaborador, busque identificar seus diferenciais e use-os a favor da empresa;

- Guie, ensine e conduza os profissionais e equipes, e ofereça a estes oportunidades reais de desenvolvimento de suas habilidades e capacidades coletivas e individuais;

- Dê avaliações assertivas, exponha com clareza os motivos de um feedback positivo e evidencie o bom trabalho de seu colaborador. Do mesmo modo, quando o feedback não for positivo, foque em destacar os pontos de melhoria e busque junto com o seu colaborador as soluções mais adequadas para que os mesmos erros não se repitam;

46

- Procure alinhar as expectativas profissionais dos colaboradores com os interesses e resultados da empresa;

- Faça com que colaboradores conheçam a missão e os valores da organização, sintam-se mais engajados e responsáveis e com isso reconheçam sua importância dentro dos processos de trabalho, em seu autodesenvolvimento e no alcance dos resultados como um todo;

- Ofereça suporte, conhecimentos, experiências e possibilidades reais de crescimento e ascensão na carreira e busque sempre desenvolver o máximo seus liderados;

- Conheça a si mesmo;

- Demonstre aos seus colaboradores que você está lá para ajudar a todos com suas necessidades e não com suas vontades;

- Defina devidamente as competências de cada colaborador de sua equipe;

- Estimule a autonomia na apresentação de melhorias para a organização.

47

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Os Conceitos e Definições de Liderança 10

CAPÍTULO II - Estilos de Liderança 13

CAPÍTULO III – Inteligência Emocional 21

CAPÍTULO IV – A Importância da Inteligência Emocional na Prática da Liderança 27

CONCLUSÃO 35

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 38

ANEXOS 40

ÍNDICE 47

ÍNDICE DE FIGURAS 48

48

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Funções primordiais do líder 11

Figura 2 – Os três estilos clássicos de liderança 14

Figura 3 – Liderança situacional 16

Figura 4 – Competências emocionais e sociais básicas 24

Figura 5 - A Janela de Johari 29

Figura 6 – A Janela ideal 32