1

AVM FACULDADES INTEGRADAS

PÓS GRADUAÇÃO

Governança Corporativa nas cooperativas de crédito do Rio de Janeiro

ANA PAULA CONCEIÇÃO PORTO

Rio de Janeiro

2014

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2

AVM FACULDADES INTEGRADAS

PÓS GRADUAÇÃO

CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO EM GESTÃO EM INSTITUIÇÃO FINANCEIRA

Governança Corporativa nas cooperativas de crédito do Rio de Janeiro

Trabalho de Conclusão apresentado por

Ana Paula Conceição Porto como

Requisito Parcial para a Obtenção do Título

de Pós graduação em Gestão em Instituição

financeira da AVM faculdades integradas.

Rio de Janeiro

2014

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por ter permitido que eu chagasse até o final

de mais uma etapa da minha vida.

Agradeço a meus pais que me deram total apoio no curso de minha pós

graduação.

Agradeço a AVM e aos professores que lecionaram e proporcionaram seus

conhecimentos para que eu pudesse aprimorar meu desenvolvimento.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a Deus,

porque sem Ele nada seria possível e

a meus pais que me ajudaram a chegar até aqui.

5

RESUMO

PORTO, Ana Paula Conceição. “ Governança Corporativa nas cooperativas de crédito do Rio de Janeiro ”. 2014. 28p. Trabalho de Conclusão de Curso (Monografia). Curso de Pós Graduação em Gestão em Instituição financeira. AVM faculdade integrada. 2014.

O presente trabalho teve como objetivo analisar as características das corporações

que adotam as boas práticas da Governança Corporativa direcionando os estudos

para as Cooperativas de crédito. Foi feito um resumo do surgimento e história da

Governança, destacando os pilares principais que são a equidade, transparência,

prestação de contas, assim como a história do surgimento das cooperativas. Como

objeto de estudo houve a análise da SICOOB CRED RIO NORTE que é uma

Cooperativa de crédito situada no Rio de Janeiro, o presente estudo apontou uma

mudança na cooperativa depois da inclusão das boas práticas da Governança,

principalmente com relação à organização da Cooperativa, pelo treinamento e

capacitação de seus diretores e funcionários, porém apesar de todas as vantagens

foi notório que houve certas dificuldades com relação a implementação da

Governança já que é difícil encontrar pessoas especializadas em assuntos ligados

ao cooperativismo.

PALAVRAS-CHAVE: Governança Corporativa, Cooperativa de crédito,

Governança Cooperativa

6

ABSTRACT

PORTO, Ana Paula Conceição. “ Governança Corporativa nas cooperativas de crédito do Rio de Janeiro ”. 2014. 28p. Trabalho de Conclusão de Curso (Monografia). Curso de Pós Graduação em Gestão em Instituição financeira. AVM faculdade integrada. 2014.

The present study aimed to analysing the characteristics corporations that adopt best

practices of Corporate Governance directing studies for Credit Unions. It was made a

short history of the rise and Governance, highlighting the main pillars wich are

fairness, transparency, accountability, as well as yhe history of the emergence of

cooperatives. As an object of study was the analysis of SICOOB CRED RIO NORTE,

what is a Credit Union located in Rio de Janeiro, the present study indicated a

change in the cooperative after the inclusion of good governance practices,

particularly with respect to cooperative organization, the training and qualification of

its directors and employees, but despite all the advantages was apparent that there

was certain difficulties regarding the implementation of governance since it is difficult

find people with expertise in issues related to cooperatives.

KEYWORDS: Corporate Governance, Credit Cooperative, Cooperative

Governance.

7

LISTA DE ABREVIATURAS

BACEN: Banco Central

BANCOOB: Banco Cooperativo do Brasil

CECRESP: Central de Cooperativas de crédito do Estado de São Paulo

IBGC: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

SICOOB: Sistema de Cooperativas de crédito do Brasil

SICREDI: Sistema de crédito cooperativo

8

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Raio X do Sicoob 15

Quadro 2: Linha do tempo da história das cooperativas no Brasil 17

Quadro 3: Evolução da Governança Corporativa ao longo dos anos 21

Quadro 4: Diferença entre Bancos e Cooperativas 22

Quadro 5: Percentual dos ativos das instituições financeira no Brasil 24

Quadro 6: Maiores redes de atendimento das Instituições financeiras

do Brasil 25

9

SUMÁRIO

Página

1. Introdução 10

1.1 Problema de Pesquisa 11

1.2 Objetivos 11

1.3 Justificativa 12

2. Referencial Teórico 13

2.1 Cooperativas de crédito 13

2.2 A história das cooperativas de crédito no Brasil 16

2.3 O surgimento da Governança Corporativa, suas características e tipologia

18

2.4 Bancos x Cooperativas de crédito 22

2.5 Governança Corporativa nas cooperativas de crédito brasileira 26

2.6 Projeto Governança Cooperativa 28

3. Metodologia 35

4. Entrevista com SICOOB CRED RIO NORTE 36

5. Considerações Finais 38

6. Referências 36

10

1. Introdução

As Cooperativas de crédito são sociedades que têm a finalidade de prestar serviços

financeiros mútuos a seus clientes, chamados de sócios, pois obtêm cotas ao longo de sua

estada na instituição. Nessas instituições os participantes assumem ao mesmo tempo a

condição de proprietário, cada um possuindo interesses distintos podendo surgir daí conflitos.

Para que esses conflitos sejam apaziguados é muito importante que a cooperativa

tenha uma estrutura de governança. De acordo com o INSTITUTO BRASILEIRO DE

GOVERNANÇA CORPORATIVA (IBCG, 2003), Governança Corporativa é o sistema pelo

qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Cotista,

Administração, Diretoria, Auditoria e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança têm a

finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a

sua perenidade.

Basicamente, o termo quer dizer que se trata das estratégias para gestão e distribuição

do poder dentro da Cooperativa. Nas assembleias gerais que ocorrem anualmente, os

associados têm a oportunidade de se manifestarem através de suas opiniões e votos. Todos

têm o direito de votar, pois o voto é igualitário, ou seja, nenhum sócio possui posição

privilegiada por ter, por exemplo, maior capital aplicado. Consequentemente a boa prática da

governança torna o negócio mais seguro e confiável tanto internamente quanto em relação ao

meio externo.

O projeto Governança Cooperativa foi iniciado em 2006, segundo o BACEN (2006),

e teve seu desenvolvimento sustentado no apoio do segmento de crédito cooperativo, que

atendeu às necessidades do Banco Central, com respostas às pesquisas e às entrevistas,

participações em Workshops e seminários, participando de discussões que enriqueceram as

ações em busca de boas práticas. Desses encontros surgiu uma cartilha com o título

“Governança Cooperativa – Diretrizes e mecanismos para fortalecimento da governança em

cooperativas de crédito” que fortalece as diretrizes para boa prática principalmente em relação

à separação de funções, tendo como consequência melhoria no relacionamento entre os

sócios/cotistas, reduzindo os conflitos, tornando o sistema mais confiável perante o mercado

externo e o meio interno. (VENTURA et al., 2009)

11

Dentre as Cooperativas que adotam o processo de Governança Cooperativa, uma que

tem se destacado na área em que atua é a SICOOB CRED RIO NORTE que surgiu em 1998 e

tem pontos de atendimento em Macaé, São João da Barra e Itaperuna e hoje atende mais de

dois mil cooperados. É uma entidade financeira constituída sob a forma de sociedade por

quotas de responsabilidade limitada, fiscalizada pelo Banco Central. Esta cooperativa foi o

objeto de estudo deste trabalho.

1.1 Problema

Qual o impacto da implantação da Governança Corporativa na SICOOB CRED RIO

NORTE?

1.2 Objetivos

Objetivo geral

Este trabalho monográfico teve como objetivo geral analisar o impacto da implantação

da Governança Corporativa na SICOOB CRED RIO NORTE.

Objetivos específicos

• Assinalar as particularidades de uma Cooperativa de crédito.

• Analisar as características de uma instituição que adota a Governança Corporativa.

• Caracterizar qualitativamente as principais mudanças ocorridas na SICOOB CRED RIO

NORTE depois da implantação das práticas citadas.

1.3 Justificativa

12

Muitas cooperativas não conseguem sustentar-se, dentre outros motivos, devido à falta

de uma gestão qualificada, à concentração de muito poder nas mãos de apenas um

representante, que em certos casos, utiliza-se do cargo representativo para obter benefícios

particulares. Devido a esses fatores fica claro que podem ocorrer conflitos de interesses,

justificando a grande relevância da pesquisa, pois podemos orientar outras cooperativas a

implantar o processo de Governança. Assim, Cooperativas com a finalidade de distribuir as

tarefas e o poder decisório podem tornar-se mais confiáveis para seus associados e, em

consequência, aumentar a confiança do meio externo.

13

2. Referencial Teórico

Neste capítulo é apresentada uma revisão da literatura existente sobre o tema deste

trabalho. Começando pelo próprio conceito de Cooperativa de Crédito, passando por sua

história, pelo surgimento da governança corporativa, suas características e sua aplicação nas

cooperativas de crédito brasileiras e, terminando a revisão com o projeto da Governança

Cooperativa.

2.1 Cooperativas de crédito

Cooperativa de Crédito é uma associação de pessoas, que buscam através da ajuda

mútua, sem fins lucrativos, uma melhor administração de seus recursos financeiros.

(SCHNEIDER, 2010). Essas associações têm como finalidade prestar serviços na linha

crédito e de natureza bancária a seus associados.

A sociedade cooperativa é uma associação autônoma de pessoas unidas

voluntariamente para satisfazer suas necessidades econômicas, sociais e culturais em comum,

por meio de uma empresa de propriedade conjunta e de gestão democrática.

Segundo o WIKIPÉDIA (2014) há vários lugares pelo mundo que as cooperativas são

as principais instituições financeiras a serviço da comunidade, como exemplos temos a França

que é a maior expressão de cooperativismo de crédito do mundo. Neste país 60% dos recursos

financeiros são movimentados pelos 4 sistemas de crédito existentes. O francês Credit

Agricole, maior banco cooperativo do mundo atualmente figura como 5º colocado na lista dos

50 maiores bancos mundiais quando levado em conta o volume de Ativos administrados. Os

bancos cooperativos franceses administravam em 2006 US$ 3,47 trilhões em Ativos e

possuiam juntos 19,2 milhões de associados.

Ainda de acordo com a fonte, na Alemanha o cooperativismo de crédito administrava

em 2006 US$ 1,38 trilhão em Ativos representado principalmente pelo DZ Bank (Deutsche

Zentral -Genossenschaftsbank) que possui 16 milhões de associados. Na Alemanha

aproximadamente 20% dos ativos bancários são administrados pelos bancos cooperativos.

Entre os vários tipos de cooperativas, existem as cooperativas de crédito, criadas para

14

oferecer soluções financeiras, constituindo-se em instrumento para que seus associados

tenham acesso a produtos e serviços adaptados às suas necessidades e condições.

Segundo a CECRESP (2011), atualmente, para uma cooperativa de crédito surgir é

necessário reunir de 20 a 30 pessoas, que são tidos como os sócios fundadores; um capital

inicial que pode variar de R$ 3.000,00 (três mil reais) a R$ 50.000,00 (cinqüenta mil reais);

deverá haver ainda a apresentação de um projeto viável; a organização de uma assembleia

onde deve ser aprovado o Estatuto Social e também onde é feita a escolha da Diretoria e do

Conselho fiscal.

Segundo o PORTAL DE COOPERATIVISMO DE CRÉDITO (2010) o objetivo das

cooperativas em questão é prestar assistência creditícia e de natureza bancária a seus

associados com condições mais favoráveis. Destaca ainda que no Brasil as cooperativas de

crédito são equiparadas ás instituições financeiras. Ainda de acordo com a fonte em uma

cooperativa todas as operações feitas pelos associados (empréstimos, aplicações, depósitos e

outras) são revertidas em seu benefício através de preços justos. Os recursos aplicados na

cooperativa ficam na própria comunidade, o que contribui para o desenvolvimento das

localidades onde está inserida.

Segundo o BACEN (2006) as cooperativas se dividem em singulares, que prestam

serviços financeiros de captação e de crédito apenas de seus associados podendo receber

repasses de outras instituições financeiras e realizar aplicações no mercado financeiro, há

também as centrais que prestam serviços às singulares filiadas e são responsáveis auxiliares

por sua supervisão e as confederações de cooperativas centrais, que prestam serviços a central

e suas filiadas.

Segundo o SICOOB (2011) as cooperativas singulares são instituições financeiras

resultantes da união de pessoas integrantes de segmentos econômicos específicos, que buscam

a melhor maneira de atendimento às suas necessidades financeiras. O modelo mais simples de

funcionamento de uma cooperativa singular consiste em, apenas, captar cotas de capital,

revertendo-as em empréstimos aos associados. Esse modelo operacional não oferece serviços

semelhantes à rede bancária, tais como contas-correntes, aplicações financeiras, entre outros.

Ainda de acordo com SICOOB (2011), com o intuito de incrementar a qualidade dos serviços

prestados aos associados, as cooperativas singulares se organizaram e constituíram as

15

cooperativas centrais de crédito, como forma de ampliar ainda mais a capacidade de

atendimento. Trata-se de instituições independentes, promotoras da integração regional e

nacional das entidades do sistema. Já a Confederação foi constituída pelas cooperativas

centrais, com a finalidade de defender os interesses das cooperativas representadas,

promovendo a padronização, supervisão e integração operacional, financeira, normativa e

tecnológica.

De acordo com o PORTAL DE COOPERATIVISMO DE CRÉDITO (2010) ao se

unirem em centrais e confederações, as cooperativas obtêm ganhos de escala e de

complementaridade, o que melhora a viabilidade econômica delas. Ainda de acordo com

PORTAL DE COOPERATIVISMO DE CRÉDITO (2010) algumas destas uniões de

cooperativas se tornam tão grandes que se autodenominam sistemas, movimentos ou

corporações cooperativas.

O Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil (Sicoob) é composto de cooperativas

singulares e centrais de crédito e a Confederação Nacional de Cooperativas de Crédito do

Sicoob - Sicoob Confederação, como entidades cooperativas que visam à solidez e à

fortificação dos processos operacionais e de controles. O Banco Cooperativo do Brasil S/A

(Bancoob) e o Fundo Garantidor do Sicoob (FGS), entidades não-cooperativas, exercem

funções importantes e complementares no que tange à operacionalização dos processos e à

qualidade dos serviços financeiros necessários às atividades do cooperado. (SICOOB, 2011).

Quadro 1 – Raio X do SICOOB

1 Confederação 1 Banco Cooperativo

15 cooperativas centrais 552 cooperativas singulares

1.397 postos de atendimento cooperativo (PACs) 1.949 pontos de atendimento

2.138.454 associados 16.650 funcionários

6.936 dirigentes R$ 16.527 milhões em operações de crédito

R$ 3.079 milhões em depósitos à vista

16

R$ 14.295 milhões em depósitos à prazo R$ 17.374 milhões em depósitos totais

R$ 7.238 milhões em patrimônio líquido R$ 875 milhões de resultado do ano R$ 28.211 milhões de ativos totais

Fonte: Sicoob Confederações, 2011.

Segundo ELVIRA et al (2008), as cooperativas de crédito brasileiras têm seu regime

jurídico regulamentado pela Lei 5764/71, que define esse tipo de organização como uma

sociedade de pessoas, com natureza jurídica própria, de natureza civil, não sujeita a falência,

constituída para fornecer crédito, captar depósitos e prestar serviços aos seus associados. Por

serem consideradas instituições financeiras pela Lei 4.595/64 e, portanto, integrantes do

Sistema Financeiro Nacional, seu funcionamento e regulamentação são definidos pelo

Conselho Monetário Nacional e sua fiscalização exercida pelo Banco Central do Brasil.

2.2 A história das cooperativas de créditos no Brasil

Segundo PINHEIRO (2008) a primeira instituição que surgiu no Brasil que tem como

denominação “Cooperativa” é a Sociedade Cooperativa Econômica dos funcionários públicos

de Ribeirão Preto, fundada em outubro de 1889 em Minas Gerais. Ainda segundo o autor, foi

criada como uma cooperativa de consumo, mas existia uma “caixa de auxílio e socorros” que

auxiliava as viúvas dos associados ou sócios que caíssem na “indigência por falta absoluta de

meio de trabalho”, tendo essa caixa, uma semelhança com as seções de créditos constituídas

no século seguinte, mas de natureza estritamente assistencial.

Segundo OCEMG (1997) apud PINHEIRO (2008) há uma sociedade intitulada

Sociedade Beneficente de Juiz de Fora fundada em 1885, essa obra cita a presença de 1.003

sócios, e dizia ser uma sociedade que cuidava da educação, saúde e seguridade de seus sócios

regendo-se dos princípios cooperativistas.

PINHEIRO (2008) diz que em 1902 houve o surgimento da primeira cooperativa de

crédito brasileira que se localizava no Rio Grande do Sul, a Caixa de Economia e

17

Empréstimos Amstad, posteriormente batizada de Caixa Rural de Nova Petrópolis.

Em 1908 surgiu no estado do Rio de Janeiro um Caixa Raiffessein¹, por iniciativa de

Plácido de Melo (COOPMATA, 1998). A partir de 1964, o Banco Central extinguiu quase

completamente o raffeisianismo no Brasil, com base nas restrições impostas pela reforma

bancária instituída pela Lei 4.595/64 e pelas normas da política financeira do Governo

Federal, principalmente o Decreto-Lei 59/66, que estabeleceram o controle direto das

cooperativas de créditos e caixas rurais pela comissão Bancária e de Crédito rural do

Conselho Monetário Nacional. A partir destas medidas houve uma centralização dos

depósitos em bancos particulares comandado pelo Banco Central, ficando vedado o uso do

termo “Banco” às cooperativas de crédito. (COOPMATA, 1998).

Ainda segundo COOPMATA (1998), em meados de 1980, houve um movimento de

reestruturação com o surgimento do SICRED - RS (Sistema Integrado de Crédito Rural do

Rio Grande do Sul) e o SICOOOB (Sistema de Cooperativa de Crédito do Brasil) que se

orientou para a sustentação ao fomento e a operacionalidade administrativa e financeira para

que as cooperativas de crédito viessem a se tornar o braço financeiro das cooperativas de

produção.

Os métodos organizacionais de Raiffeisen criaram o hoje conhecido “capital social”,

tornando uma característica marcante da identidade das cooperativas de crédito.

Quadro 2 – Linha do tempo da história das cooperativas no Brasil.

1902 Constituída a 1ª cooperativa de crédito brasileira - RS

1902 a 1964 66 cooperativas de crédito tinham papel expressivo no Rio Grande do Sul

1964 a 1980 Restrições normativas e perda de competitividade fizeram desaparecer

algumas cooperativas de crédito

18

1980 Em 27 de outubro foi constituída a Cooperativa Central de Crédito Rural do

Rio Grande do Sul Ltda – COCECRER

1992 Foi unificada a denominação COCECRER e as suas filiadas passando a ser

respectivamente, SICRED Central e SICRED... (acrescido do nome do

município sede)

1995 Autorizadas pelo Conselho Monetário Nacional, as cooperativas filiadas ao

SICRED Central constituíram o Banco Cooperativo SICRED S.A., primeiro

banco cooperativo privado do país.

1997 O BANCOOB foi autorizado a funcionar pelo Banco Central e em julho

completou a sua Diretoria quando configurou as bases da sua organização e

começou, de fato , a sua gestão administrativa.

1999 O BANSICRED e o BANCOOB, segundo banco cooperativo privado

brasileiro, em iniciativa inédita do sistema bancário privado do país, são

autorizados, pelo Tesouro Nacional, a operarem com recursos

subvencionados para o crédito rural.

Fonte: COOPMATA, 1998

2.3 O surgimento da governança corporativa, suas características e tipologia.

De acordo com UVB (2010) a Governança Corporativa iniciou-se, primeiramente,

traçando regras e padrões de relacionamento entre os acionistas e a alta administração.

Atualmente, percebemos que o conceito de governança tem se expandido constantemente e,

além do mecanismo de controle objetivo dos acionistas, começa-se a agregar à atividade

corporativa outros processos que visam implementar quesitos como: ética, transparência além

19

de maior nível em relação aos controles internos em todas as áreas da organização,

transcendendo, assim, os limites da gestão financeira e da negociação das ações na bolsa de

valores, passando a abarcar a empresa como um todo.

Segundo o IBGC (2006), Governança corporativa é o sistema que assegura aos sócios-

proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva.

A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, da auditoria

independente e do conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A

boa governança corporativa garante equidade aos sócios, transparência e responsabilidade

pelos resultados (o termo em inglês é accountability).

De acordo com o BACEN (2006), o aumento da competitividade e a pressão por

ganhos fizeram com que as empresas buscassem novos recursos para expansão, e os

investidores, por sua vez, ficaram cada vez mais exigentes com relação à influência que

pudessem exercer para garantir o melhor retorno, esses fatores influenciaram para que

houvesse melhoria nas práticas da governança. Os gestores estavam, na maioria das vezes, a

frente dos investidores porque estes eram vistos apenas como as pessoas que “injetavam”

capital na empresa e não participavam das decisões, então o conjunto de mudanças na

governança veio como resposta desses investidores que queriam ter voz frente as

organizações. Ainda de acordo com o BACEN (2006), a governança corporativa objetiva

alinhar os sistemas de controle, monitoramento e incentivos para que as decisões dos gestores

sejam realizadas no melhor interesse dos proprietários, essa adoção de boas práticas gerou

retorno para as organizações que adotavam, pois a adoção de boas práticas de governança

tornou-se um dos requisitos básicos exigidos pelos investidores e instituições do mercado.

Para CARVALHAL (2005), a Governança corporativa é um conceito conhecido há

mais de 50 anos, porém esta denominação se tornou popular após os anos 90. Segundo

ANDRADE & ROSSETTI (2004) a expressão foi utilizada pela primeira vez em 1991 e no

ano seguinte foi definido o primeiro Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa.

Porém, só em 1995 foi editado o primeiro livro que continha a designação “Corporate

governance” de autoria de R. Monks e N. Minow. Segundo OLIVEIRA (2006), baseado nos

princípios de OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), a

20

Governança Corporativa deve proteger os direitos dos acionistas tratando-os igualmente

independentemente de serem minoritários, majoritários, nacionais ou estrangeiros. O autor

ressalta ainda que as informações sejam disponíveis e transparentes e que o Conselho de

Administração deva ter sua atuação e responsabilidade bem definidas. Ainda de acordo com

o mesmo autor, Governança corporativa é o conjunto de práticas administrativas para otimizar

o desempenho das empresas ao proteger as partes interessadas, seja acionistas, funcionários,

governo (meio externo) facilitando o acesso ás informações básicas e melhorando o modelo

de gestão.

De acordo com o IBGC (2006), a empresa que adota as práticas da Governança adota

a transparência, igualdade prestação de contas e responsabilidade corporativa. Ainda diz que o

Conselho de Administração deve exercer seu papel com o objetivo de criar estratégias para as

empresas que atuam e avaliando-as.

Há muitas bases teóricas acerca do estudo sobre a Governança podemos destacar Berle

e Means (1932) que resultou na teoria das agências em que realizaram uma pesquisa nos anos

30 nas maiores empresas norte americanas e constataram que as organizações dessa época são

dirigidas pelos proprietários e sua dimensão fica limitada ao patrimônio pessoal dos

indivíduos no controle. (SERAFIM et al, 2010)

De acordo com ANDRADE (2005) tudo isso gerou um problema porque havia

conflitos entre administradores (agentes) e acionistas (principais) sendo a maior preocupação

que as decisões dos agentes não venham a maximizar o valor das ações dos principais.

Segundo o IBGC (2006), pode-se dividir os sistemas de governança corporativa no

mundo em:

a) Outsider System (acionistas pulverizados e tipicamente fora do comando diário das

operações da companhia). Tem como características:

• Estrutura de propriedade dispersa nas grandes empresas;

• Papel importante do mercado de ações na economia;

21

• Ativismo e grande porte dos investidores institucionais;

• Foco na maximização do retorno para os acionistas (shareholder oriented).

b) Insider System (grandes acionistas tipicamente no comando das operações diárias,

diretamente ou via pessoas de sua indicação). Tem como características:

• Estrutura de propriedade mais concentrada;

• Presença de conglomerados industriais-financeiros;

• Baixo ativismo e menor porte dos investidores institucionais;

• Reconhecimento mais explícito e sistemático de outros stakeholders não financeiros,

principalmente funcionários (stakeholder oriented).

Apesar do exposto, de acordo com FELIX (2005) não se pode negar que o conceito

Governança Corporativa pela ótica dos stakeholders tem abrangência mais ampla, pois

identifica não apenas os acionistas minoritários mas também outros grupos que podem ser

afetados com a atuação da companhia. A ideia dos stakeholders se vincula a ideia das

cooperativas visto que defendem o ideal de um todo e não apenas de uma parte.

Quadro 3 - Evolução do tema ao longo dos anos.

Ano Mundo Brasil

1992 Publicação do relatório Cadbury considerado o primeiro código de boas práticas.

Não houve registro no Brasil.

1995 Publicação do relatório Vienot, marco na França.

Fundado o Instituo Brasileiro de Conselheiro de ADM, atul IBGC

22

1997

A Confederação Japonesa lança relatório com recomendações sobre Governança e ocorre uma crise na Alemanha devido as suas más práticas.

Aprovada a Lei 9457 reformando a Lei das Sociedades Anônimas.

1998

Lançado o “Princípios de Governança Corporativa - Uma Visão Japonesa". O documento baseou-se no relatório britânico, porém com diretrizes mais modestas.

IBCA realiza primeiro curso para conselheiros.

1999 O grupo de governança corporativa da OCDE abre caminho para a consolidação dos Principles of Corporate Governance

O Instituto - IBCA - passa a se denominar IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa).

2001 O código produzido pela OCDE é revisado e incorpora o resultado de debates internacionais.

Bovespa cria o Índice de Governança Corporativa (IGC) cujo objetivo é medir o desempenho de uma carteira composta por ações de empresas que apresentem bons níveis de governança.

2005

Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) lança documento contendo diretrizes de boa governança para empresas de controle estatal.

O IBGC completa 10 anos e lança o livro "Uma década de Governança Corporativa - História do IBGC, marcos e lições da experiência".

2008 Crise financeira expõe problemas de gestão de riscos e o papel dos conselhos de administração.

Escândalo Agrenco.

2009 Ostrom e Williamson levam Nobel de Economia por estudos relacionados à governança

IBGC lança a quarta versão do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa.

Fonte: IBGC/2006

2.4 Bancos x Cooperativas de crédito

Segundo CECRESP (2011), apesar dos dois segmentos estarem ligados ao fator

econômico e serem fiscalizadas pelo Banco Central, há muitas diferenças entre eles, a

começar pelo fato de que os bancos privilegiam os lucros, aumento de seu patrimônio,

direcionando seu capital para aplicações mais lucrativas mesmo que isso signifique ir em

contra partida a produção e ao consumo. Já as cooperativas privilegiam as pessoas, possuem

23

caráter social, se preocupando com o desenvolvimento da sociedade.

Segundo FERRAZ (2011), nas cooperativas não há apenas “clientes”, mas sim pessoas

que são consideradas “donos”, ou seja, parte integrante da instituição. Ainda de acordo com o

autor, os pactos feitos entre cooperativas e sócios são diferentes dos pactos feitos entre

bancos, porque no primeiro caso há a mutualidade e no último há uma oposição entre

interesses, prevalecendo o interesse do banco sobre os do cliente.

O Quadro mostra algumas diferenças entre Banco e Cooperativa

Cooperativa de crédito Banco

Sociedade de pessoas Sociedade de capital

Sociedade cooperativa Sociedade anônima

Sociedade de propriedade conjunta, destinada a captação de recursos para financiar as atividades dos sócios, administração de suas economias e prestação de serviços próprios de instituição financeira.

Sociedade de propriedade de investidores para atuar no segmento de intermediação financeira e prestação de serviços bancários.

O resultado, positivo/negativo, é denominado sobra/perda.

O resultado, positivo/negativo, é denominado lucro/prejuízo.

O resultado é distribuído proporcional às operações de cada um dos sócios, realizadas no exercício.

O resultado é distribuído aos sócios na proporção do capital investido

A administração da sociedade enseja o atendimento das demandas próprias dos sócios

A administração da sociedade enseja atuar no mercado financeiro com resultados positivos aos investidores

Ato Cooperativo: decorre da condição, que tem o sócio, de usuário e proprietário do negócio.

Operações próprias de fornecedor e consumidor

Área de atuação limitada Área de atuação irrestrita

É uma instituição local, regional ou que atende a uma determinada categoria profissional.

Atendidas as exigências patrimoniais, tem área de atuação nacional.

Os recursos são destinados aos empreendimentos dos sócios na área de jurisdição da firma

Os recursos são destinados aos empreendimentos que possam produzir maior retorno à firma

24

Presta serviços com a finalidade de atender às demandas dos sócios e agregar renda às suas atividades

Presta serviços aos clientes, objetivando rentabilizar o investimento dos sócios

Um sócio, um voto. As decisões pela maioria dos presentes vinculam os ausentes Os sócios votam na proporção do capital

Não tem recolhimento compulsório Está sujeito a recolhimento compulsório

Não tem contingenciamento de crédito Está sujeito ao Contingenciamento de Crédito

Não tem IRPJ sobre as sobras Tem incidência de IRPJ sobre o lucro

Fonte: SICREDI RS (2005)

Segundo o COOPERATIVISMO DE CRÉDITO (2010) as sociedades cooperativas

representadas por suas 1.438 cooperativas singulares, centrais, confederações e pelos 2 bancos

cooperativos possuem 1,7% dos ativos do país.

Quadro 4: Percentual dos ativos das Instituições financeiras no Brasil.

Instituição Financeira % dos ativos

Itaú Unibanco 19%

Banco do Brasil + Nossa Caixa 17%

Bradesco 12%

Santander Real 10,5%

Caixa Econômica Federal 9%

BNDES 8%

25

HSBC 3,4%

Votorantim 2,2%

Safra 2%

Sociedades Cooperativas de crédito 1,7%

Fonte: COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2010.

Quadro 5: As maiores redes de atendimentos.

Instituição Financeira Agências

Banco do Brasil + Nossa Caixa 4.953

Itaú Unibanco 3.718

Bradesco 3.370

Satander Real 2.279

Caixa Econômica Federal 2.069

SICOOB – Cooperativas de crédito 1.777

SICRED - Cooperativas de crédito 1.076

HSBC 931

Banrisul 427

UNICRED - Cooperativas de crédito 397

ANCOLSOL - Cooperativas de crédito 388

26

Total das 11 maiores redes de atendimentos

21.385

Fonte: COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2010.

2.5 Governança corporativa nas cooperativas de crédito brasileira

De acordo com o PORTAL DE COOPERATIVISMO DE CRÉDITO (2014) o

segmento de crédito cooperativo brasileiro conta com 4,5 milhões de associados em todo

Brasil, número que se encontra em significartiva expansão. Esse segmento se caracteriza nos

ultimos anos por crescimento e mudança no perfil das cooperativas.

Ainda de acordo com o portal, novos tipos de cooperativas de crédito foram

introduzidas pela regulamentação, possibilitando que sua atuação se estendesse ao público em

geral. No entanto devido a necessidade dos gestores de atentar-se para as novas e complexas

condições do mercado, aumentaram as exigências do BACEN para funcionamento dessas

cooperativas.

De acordo com ELVIRA et al (2008), o impacto positivo das boas práticas de

governança nas empresas de capital aberto atraiu o interesse de outras organizações que,

mesmo não dependendo fundamentalmente de investidores, tinham também arranjos

vinculando propriedade e gestão e podiam se beneficiar do referencial teórico-prático

construído. Empresas estatais, familiares, organizações sem fins lucrativos, clubes de

futebol, fundos de pensão e cooperativas são exemplos de contextos nos quais os

mecanismos de controle externo e interno, alinhamento de interesse e redução de custos de

agência vêm sendo adotados.

De acordo com VENTURA et al. (2009) as cooperativas são sociedades de pessoas

tendo participações de membros e independência. Então ao contrário do que ocorre nas

grandes empresas privadas, elas são administradas por seus sócios, considerados os donos do

negócio, não tendo como objetivo o lucro.

27

Com essa afirmação seria muito provável que não existissem problemas entre os

gestores, porém devemos considerar que cada um possui sua opinião e objetivos distintos

surgindo, assim, inevitáveis conflitos. Desta forma há a delegação de poderes dos associados

à um grupo de dirigentes surgindo assim problemas clássicos de governança. Ainda segundo

VENTURA et al. (2009), é mais comum no Brasil a separação dos poderes em Conselho de

Administração e Diretoria Executiva, os conselheiros que não ocupam cargos executivos

podem ter dificuldade em acompanhar as propostas e decisões dos demais, pois os executivos

têm mais acesso às informações e conhecimento na área. A redução desse desequilíbrio é

questão fundamental da governança, uma vez que, com o passar dos anos, há um acúmulo

ainda maior de poder nos executivos, debilitando o trabalho e monitoramento do Conselho

Administrativo. Outro aspecto contribui com esse afastamento, o fato dos os associados

geralmente possuírem elos de amizade com os dirigentes eleitos, visto que geralmente

trabalham juntos, fazendo assim, com que haja confiança entre eles. Esse sentimento pode

levar a menos acompanhamento e fiscalização por parte dos associados, podendo haver uma

maior concentração do poder em alguns dirigentes incapacitando, ainda mais o trabalho do

Conselho Administrativo.

Nas últimas décadas tem havido grande crescimento do segmento cooperativo de

crédito no Brasil, potencializando o conjunto de interesses entre os sócios. Então futuramente,

com a tomada de decisões através da maioria dos sócios, pode haver desmotivação por parte

de alguns deles. Então para propor um tipo de Governança corporativa devemos

primeiramente conhecer a cooperativa a ser incorporado o sistema.

Ainda segundo VENTURA et al. (2009), os problemas relacionados a Governança tem

sido um dos principais motivos para o colapso das cooperativas, tendo citados duas causas

primordiais:

• Risco moral: são diversos riscos de exposição como taxa de juros, créditos, eles são

inerentes à atividades financeiras mas , a tomada de decisão pode ser de interesse dos

acionistas (aumentando a exposição aos riscos e prejudicando os credores) como a

favor dos credores (tomando uma posição conservadora com menos alavancagem

portanto com menos retorno aos acionistas).

• Problemas de agência: esse problema se refere a tomada de decisões por parte dos

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dirigentes com pensamento em seu próprio bem estar em relação ao dos demais

associados. Nesse tipo de problema pode haver um equívoco, pois o dirigente também

é associado, mas o seu cargo pode representar mais do que sua condição de associado.

2.6 Projeto: Governança Cooperativa

Governança cooperativa é o conjunto de mecanismos e

controles, internos e externos, que permite aos cooperados

definir e assegurar a execução dos objetivos da cooperativa,

garantindo sua continuidade e os princípios cooperativistas.

(ELVIRA et al, 2008, pag.11)

Segundo o PORTAL DE COOPERATIVISMO DE CRÉDITO (2014), o projeto pode

contribuir para a construção de um sólido e adequado ambiente de governança, qie considere

as especificidades das cooperativas de crédito na realidade econômica e no sustema

financeiro. Então seu objetivo é disseminar as diretrizes para as boas práticas de governança

nas cooperativas de crédito no Brasil, o projeto não tem normativos nem de fiscalização,

sendo a indução de boas práticas o proncipal objetivo.

Ainda segundo a fonte acima o pressuposto desse projeto é que a solidez e a eficiência

do sistema financeiro, de forma geral, e a do segmento de cooperativas de crédito,

particularmente, passa por uma boa governança. Nesse sentido, um adequado sistema de

governança pode viabilizar o crescimento sustentado do segmento de cooperativas de crédito

no Brasil, o que irá contribuir para garantir tanto sua solidez quanto a de todo o Sistema

Financeiro Nacional (SFN), que é a missão do Banco Central. Ressalta-se que quanto melhor

a governança dessas instituições, mais efetivo torna-se seu monitoramento pelo Banco

Central.

O projeto vai de encontro do objetivo estratégico do Banco Central de adequar os

processos de regulação e de fiscalização do sistema financeiro aos melhores padrões e práticas

adotados internacionalmente, uma vez que as boas práticas de governança são recomendadas

pelos organismos internacionais e amplamente difundidas em instituições financeiras. As

cooperativas de crédito, que estão sob a égide do Banco Central, portanto, devem estar em

29

sintonia com as melhores práticas de governança.

Algumas características essenciais da organização de crédito cooperativista devem ser

consideradas ao tratar de suas questões de governança:

- o proprietário é gestor e cliente ao mesmo tempo;

- apóia-se em princípios sólidos de associativismo;

- não se norteia pela expectativa de maximização do lucro;

- orienta-se para relações de longo prazo.

A preocupação com a governança das cooperativas é um dos elementos fundamentais

para ampliar a confiança do público e trazer novos investimentos e recursos para essas

organizações, coadunando-se com o desafio da ampliação da escala de atendimento e da

eficiência operacional num novo contexto mais complexo.

De acordo com ELVIRA et al (2008) os problemas tratados na governança corporativa

são semelhantes aos enfrentados pela grande maioria das organizações, em que há um único

proprietário que seja também responsável pela gestão executiva. Ainda de acordo com o autor

em grandes organizações há gestores que não são proprietários ou há muitos proprietários

com capacidade de influência e interesses diferentes, semelhantes a essas questões as

cooperativas também têm questões específicas associadas á sua governança que deve ser

tratada. A definição de boas práticas de governança em cooperativas de crédito deve envolver

mecanismos que venham a fortalecer suas estruturas e processos, de forma sistematicamente

articulada, para ampliar as condições gerais de segurança, de eficiência e a redução dos riscos,

outro fator importante é a separação entre as funções desses administradores/conselheiros com

funções estratégicas e dos administradores com funções executivas.

Segundo o autor SILVA (2008) os agentes da Governança Corporativa em

Cooperativas de crédito são:

• Assembleia Geral

• Conselho Fiscal

30

• Conselho de Administração

• Diretor Presidente/Diretoria

• Auditores independentes

• Auditoria da Cooperativa Central.

Ainda de acordo com o autor, seus valores são:

• Princípios cooperativistas

• Transparência - mais que a obrigação de informar é o desejo de disponibilizar

para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse e não

apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. A adequada

transparência resulta um clima de confiança, tanto internamente, quanto nas

relações da instituição com terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho

econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive

intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à criação de valor.

• Equidade - caracterizam-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais

partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob

qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis

• Prestação de contas - os agentes de governança devem prestar contas de sua

atuação, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões

• Responsabilidade - os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade

das organizações, visando à sua longevidade, incorporando considerações de

ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações. atividades

A Assembleia geral, de acordo com o PORTAL DO COOPERATIVISMO DE

CRÉDITO (2010), é o órgão máximo da sociedade cooperativa, responsável pelas decisões de

interesse do empreendimento, suas decisões devem ser acatadas por todos os cooperados,

31

inclusive os ausentes e/ou discordantes, privilegiando sempre o interesse coletivo. Poderá ser

convocada pelo Diretor Presidente ou por qualquer dos órgãos de administração, pelo

Conselho Fiscal ou, após solicitação não atendida, por 1/5 dos associados em pleno gozo dos

seus direitos. Ainda de acordo com a fonte terá que ser convocada com antecedência mínima

de 10 dias, em primeira convocação, através de editais afixados em locais apropriadas nas

dependências mais frequentadas pelos associados através de publicações em jornais e

comunicados enviados aos associados. A mesma fonte destaca que as Assembleias podem ser

Extraordinárias (que é realizada sempre que necessário, quando algum assunto deve ser

tratado com urgência) e Ordinárias (que é realizada obrigatoriamente uma vez ao ano no

decorrer dos três primeiros meses após o termino do exercício social e é responsável pelas

deliberações de temas como destino das sobras apuradas ou rateio do prejuízo, eleição e posse

dos membros da Diretoria e Conselho Fiscal, entre outros).

O segundo agente das Cooperativas destacados acima é o Conselho Fiscal que, de

acordo com o SICOOB (2011) tem a missão de certificar que as atividades previstas para a

associação, as funções desempenhadas e as operações realizadas pelos responsáveis

competentes, os controles operacionais, os registros e as demonstrações contábeis e demais

atos e fatos administrativos estão em conformidade com o disposto no Estatuto Social, no

Regimento Interno e na legislação e nas normas aplicáveis à cooperativa. Serão eleitos em

Assembleia Geral três membros efetivos e suplentes. Ainda de acordo com a fonte, os

membros eleitos do Conselho Fiscal serão investidos nos cargos, mediante termos de posse

lavrados em livro próprio, depois de aprovada a eleição pelo Banco Central do Brasil e poderá

ser reconduzido um terço de seus membros.

O Conselho de Administração ou Diretoria segundo o SESCOOP (2008) é o órgão

superior da administração da cooperativa. É de sua competência a decisão sobre qualquer

interesse da cooperativa e de seus cooperados nos termos da legislação, do Estatuto Social e

das determinações da Assembleia Geral, será formado por cooperado no gozo de seus direitos

sociais, com mandatos de duração (no máximo 4 anos) e de renovação estabelecidos pelo

Estatuto Social.

De acordo com o PORTAL DE CONTABILIDADE (2008) a auditoria independente

das demonstrações contábeis constitui o conjunto de procedimentos técnicos que tem por

objetivo a emissão de parecer sobre a adequação com que estas representam: a posição

32

patrimonial e financeira, o resultado das operações, as mutações do patrimônio líquido e as

origens e aplicações de recursos da entidade auditada, no caso as Cooperativas.

Dentro do Sistema Cooperativo temos a chamada Confederação Nacional de Auditoria

Cooperativa que é, segundo o CNAC (2011), Cnac foi criada a partir das exigências da

Resolução nº 3.442, do Conselho Monetário Nacional (CMN), publicada no dia 28 de

fevereiro de 2007, que em seu artigo 23, parágrafo primeiro, normatizava que as auditorias

das demonstrações contábeis a serem realizadas nas cooperativas de crédito devem ser

efetuadas por auditor independente ou por entidade de auditoria cooperativa destinada à

prestação de serviços de auditoria externa, constituída e integrada por cooperativas centrais de

crédito e/ou por suas confederações. Esta resolução foi substituída pela de nº 3.859, do

Conselho Monetário Nacional (CMN), publicada em 27/05/2010, cujo texto da resolução

anterior foi mantido e ainda acrescentado que as cooperativas de livre admissão de associados

com área de atuação superior a dois milhões de habitantes devem, contratar entidade de

auditoria externa com comprovada experiência na auditoria de cooperativas de crédito.

Segundo ELVIRA et al (2008), nas empresas privadas as “boas práticas” de

governança corporativa passaram a ser perseguidas e vista como uma forma de o investidor

assegurar o tratamento adequado de seus interesses principalmente com relação ao retorno de

seus investimentos mas foi constatado que não somente as empresas privadas podem se

beneficiar do avanço da governança mas todas as organizações existente contudo é necessário

construir um modelo de governança respeitando as singularidades de cada organização, daí fio

criado a Governança Cooperativa.

Como já dito, as cooperativas são sociedades de pessoas, assim ELVIRA et al (2008)

enfatiza que ao contrário do que ocorre nas grandes empresas privadas, as cooperativas são

administradas por seus associados, que são os “donos do negócio”, tendo cada associado

direito a um voto, independentemente do valor de seu capital. Ainda, não há o objetivo de

lucro e as metas devem ser de longo prazo, uma vez que o foco principal é o atendimento às

necessidades dos proprietários da cooperativa.

Segundo Desrochers e Fischer (2002) apud ELVIRA et al (2008), a principal causa das

falências em instituições com propriedades difusas e não pertencentes ao mercado acionário,

33

como é o caso das cooperativas de crédito, decorre dos conflitos gerados na separação entre as

funções de dirigentes e proprietários. O fato de a cooperativa ser administrada pelos

associados elimina, em tese, os problemas de agência no que se refere apenas à relação entre

proprietários e gestores – pois esse gestor é, ao mesmo tempo, o principal e o agente.

Entretanto, os associados podem não ter os mesmos objetivos e interesses e, assim, cria-se a

segmentação entre os que conduzem os negócios e os demais associados. Particularmente, o

papel do conselho de definir as estratégias pode ficar comprometido. Assim, ao ocorrer a

delegação das decisões pelo conjunto dos cooperados, a um grupo eleito de dirigentes,

mantém-se, segundo natureza diversa, problemas clássicos de governança.

De acordo com ELVIRA et al (2008), o modelo cooperativista é sustentado sobretudo

a partir da participação dos associados nas tomadas de decisão, manifestando seus interesses.

Mas foi observado que essa participação é muito pequena refletindo em um problema

chamado “efeito carona” que aparece quando as pessoas sentem que sua participação

representa pouco ou não permite que a pessoa tenha benefício individual, diante disso é nítido

que as cooperativas devem reforçar o sentimento de representatividade para que ocorra uma

boa governança.

Como nas cooperativas o sentimento de confiança é predominante ELVIRA et al

(2008) enfatiza que é normal que essa confiança traga uma percepção de menor necessidade

de acompanhamento e fiscalização por parte dos associados podendo conduzir a uma

concentração de poder e influência em determinados dirigentes, reduzindo a capacidade de

atuação do Conselho de Administração.

Como benefício do projeto espera-se que contribua para o fortalecimento da

governança em cooperativas de crédito, o que favorece o crescimento sustentado do segmento

no Brasil.

O público-alvo do projeto são as cooperativas de crédito singulares, centrais de

cooperativas de crédito, confederações de cooperativas de crédito, bancos cooperativos, outras

organizações ligadas ao cooperativismo e o Banco Central do Brasil.

A participação e o envolvimento do público-alvo durante o desenvolvimento do

projeto são fundamentais. Para tanto, a etapa de divulgação se estende ao longo de todo o

projeto, desde o seu início, uma vez que a adoção de boas práticas é um processo lento e que o

34

projeto melhor atingirá seu objetivo se houver a efetiva participação e envolvimento do

público-alvo com o projeto e o tema.

35

3. Metodologia

O estudo se caracteriza por ser uma pesquisa qualitativa porque explicamos as

vantagens da adoção das boas práticas da Governança Corporativa.

Levando em consideração as teorias propostas por Vergara (1990), a pesquisa é

qualificada em duas vertentes: quanto aos fins e quanto aos meios.

Em relação aos fins, este estudo se trata de uma pesquisa descritiva, porque há a

exposição das características das cooperativas de crédito que adotam as boas práticas da

Governança Corporativa.

Em relação aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliográfica com um estudo de caso.

Bibliográfica porque foram utilizados inúmeros artigos, livros, sites e monografias referentes

ao assunto, todos esses meios são acessíveis a qualquer pessoa.

Possui, também, um estudo de caso, com uma cooperativa específica, a SICOOB

CRED RIO NORTE, onde houve adoção das boas práticas de governança. A escolha desta

cooperativa se deveu ao fato de ser a única no Rio de Janeiro que adotou as práticas de

governança, além do acesso facilitado aos dados.

No estudo de caso foram feitas entrevistas com o Sr. Neilton Ribeiro da Silva que é o

Diretor Presidente da Cooperativa em questão. Essa entrevista teve como objetivo diferenciar

a gestão “antes” e “depois” da implantação da Governança Corporativa e mostrar quais as

mudanças realmente significativas para a melhoria da SICOOB CRED RIO NORTE.

36

4. Entrevista com o senhor Neilton Ribeiro da Silva

O entrevistado é o atual Diretor Presidente da SICOOB CRED RIO NORTE.

Neilton apontou como as principais mudanças na Cooperativa depois da

adoção das boas práticas da Governança a dinamização das decisões, pois houve a

separação das atividades executivas das estratégicas, com isso as decisões que antes

eram tomadas de maneira bem mais lenta, pois passavam por mais setores, agora se

tornaram mais ágeis.

O entrevistado explicou que o grande problema da SICOOB CRED RIO

NORTE, antes da implantação da Governança, era com relação aos novos projetos,

pois o que ocorria era que quando um setor planejava uma determinada ação ele

próprio executava essa ação, então a execução do projeto ficava imparcial e restrita,

porque a tendência era de não executar o que parecia muito complicado e nem detectar

os problemas que surgiam ao longo do projeto, depois que os pilares da Governança

foram implantados, a Cooperativa notou que era de suma importância colocar em

prática o que a Governança pregava, nesse caso a característica que se destacou foi a

equidade que é o uso da imparcialidade.

Com relação aos associados o entrevistado diz que ainda não observou

nenhuma reação deles, pois de uma maneira geral os associados querem um bom

resultado. Mas há, também, o fato do projeto ser ainda muito recente não

possibilitando ter essa visão acerca da reação deles e nem com relação ao aumento ou

não da participação dos associados nas assembleias.

O entrevistado disse que a SICOOB CRED RIO NORTE se destacou, no Rio

de Janeiro, das demais cooperativas pela capacitação e treinamento dos seus diretores

nos assuntos ligados ao cooperativismo, segundo ele quando uma cooperativa se

propõe a adotar as práticas da Governança seus gestores tem que se capacitar e

principalmente conhecer sobre o cooperativismo, destacou ainda que nas cooperativas

onde não há adoção da Governança a escolha de seus gestores se dá apenas por meio

de votação, não importando se eles entendem ou não do “universo cooperativista” o

que não ocorre nas cooperativas que adotam as boas práticas da Governança porque

obrigatoriamente eles tem que estar interados com os assuntos relacionados ao

37

cooperativismo.

Neilton disse que como principais dificuldades que encontrou quando adotou a

Governança foi com relação à cultura que sempre levou ao modelo onde os

conselheiros eram executivos e também houve dificuldade para encontrar pessoal

técnico com conhecimento das práticas, legislação e assuntos ligados ao

cooperativismo.

Segundo ele a cooperativa coloca todas as suas informações em seu site e

também as distribui através de um relatório a todos seus associados, essas informações

podem ser discutidas abertamente, daí é observados outras características da

Governança que é a transparência e prestação de contas, essas atitudes tem sido

amplamente elogiadas.

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5. Considerações finais

O objetivo deste trabalho foi fazer uma passagem pela história das primeiras

cooperativas de crédito e o surgimento no Brasil, depois descrever e explicar a origem,

características e tipologia da Governança Corporativa trazendo os conceitos para o mundo das

cooperativas de crédito.

Caracterizadas como sociedade de pessoas, e não de capital, as cooperativas têm na

união de indivíduos pela adesão voluntária e livre, na gestão democrática, na

participação econômica dos membros e na autonomia e independência, princípios

basilares de sua gestão. Assim, ao contrário do queocorre nas grandes empresas privadas, as

cooperativas são administradas por seus associados, que são os “donos do negócio”, tendo

cada associado direito a um voto, independentemente do valor de seu capital. Ainda, não há o

objetivo de lucro e asmetas devem ser de longo prazo, uma vez que o objetivo principal é o

atendimento àsnecessidades dos proprietários da cooperativa.

O crescimento das Cooperativas desperta a necessidade de maior organização para que

se mantenha a contribuição e participação dos cooperados.

As boas práticas de Governança representam ferramentas para preservar a participação

igualitária, a gestão eficiente e responsável e a consequente perenidade das Cooperativas.

As relações entre conselho de administração, proprietários e gestores são

fundamentais à consolidação de boas práticas de governança das organizações. Nesse

ambiente, a perfeita distribuição de forças é fator determinante para a eficiência da

gestão e dos processos de controle.

Foi dada ênfase ao projeto Governança Cooperativa que coloca em prática, dentro da

cooperativa, os pilares estabelecidos pela Governança Corporativa que são equidade,

transparência, prestação de contas e responsabilidade corporativa.

Como benefício do projeto espera-se que contribua para o fortalecimento da

governança em cooperativas de crédito, o que favorece o crescimento sustentado do segmento

no Brasil.

A partir da entrevista feita com o Diretor Presidente da SICOOB CRED RIO NORTE,

39

foi constatada que após a adoção dessas novas práticas a cooperativa se desenvolveu

principalmente com relação à organização, pelo treinamento e capacitação de seus diretores e

funcionários, porém apesar de todas as vantagens foi notório que houve certas dificuldades

com relação à implementação da Governança já que é difícil encontrar pessoas especializadas

em assuntos ligados ao cooperativismo.

Assim, torna-se necessária, no ambiente do crédito cooperativo brasileiro, a

separação das funções estratégicas das funções executivas, inclusive com a perspectiva

de contratação de dirigentes executivos não necessariamente integrantes do corpo social

ainda não explicitamente permitida pelo marco legal e regulamentar vigente.

40

6. Referências

• CECRESP, Central das Cooperativas de Crédito do Estado de São Paulo. Cooperativa de Crédito - Conceitos e Origem. Disponível em <http://www.cecresp.org. br/Cooperativa _de_Credito. aspx> Acessado em dezembro 2013.

• COOPMATA, COOPERATIVA DE ECONOMIA E CRÉDITO MÚTUO DOS COMERCIANTES DE CONFECÇÕES DO VESTUÁRIO DA ZONA DA MATA LTDA - (Brasil). Minas Gerais, 1998.

• DAL, Leocir. Governança Corporativa e ética nas organizações. Ed. 06. São Paulo: UNIESP, 2008. 102p.

• FERRAZ, A. T.. Sociedades Cooperativas (de crédito) à luz da Lei N. 5,764/71 e do Novo Código Civil. Disponível em <http://www.franca.unesp.br /artigos/Andr_Ferraz.pdf> Acessado em dezembro 2013.

• GARCIA, Félix. Governança Corporativa. Rio de Janeiro: 2005. 40p.

• Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC. Disponível em <http://www.ibgc.org.br> Acessado em em dezembro 2013.

• PINHEIRO, Marcos Antonio Henriques. Cooperativas de Crédito: História da evolução normativa no Brasil. Disponível em: <http://www.bcb.gov.br> Acesso em: em dezembro 2013.

• PORT, Márcio. Portal do Cooperativismo de Crédito. Disponível em <http://www.cooperativismodecredito.com.br> Acessado em em dezembro 2013.

• SCHNEIDER, J. O.. O que é uma Cooperativa de Crédito? Portal do Cooperativismo de Crédito. Disponível em <http://www.cooperativismodecredito. com.br/Cooperativa deCredito.html> Acessado em dezembro de 2013.

• VENTURA, E.C.F. (org.). Governança Cooperativa: diretrizes e mecanismos para o fortalecimento da governança em cooperativas de crédito. Brasília: BCB, 2009. (256p). Disponível em <http://www.bcb.gov.br/Pre/microFinancas/coopcar/pdf/livro_ governanca_ cooperativa _ internet. pdf> Acessado em dezembro de 2013.

• CECRESP, Central das Cooperativas de Crédito do Estado de São Paulo. Cooperativa de Crédito – Conceitos e Origem. Disponível em <http://www.cecresp.org.br/Cooperativa_de_Credito. Aspx> Acessado em dezembro de 2013.

• GOVERNANÇA COOPERATIVA: diretrizes e mecanismos para fortalecimento da governança em cooperativas de crédito/Elvira Cruvubek Ferreira Ventura, coordenação geral; Joaquim Rubens Fontes Filho, Marden Marques Soares.

41

• Portal do Cooperativismo de crédito. Disponível em <http://www.cooperativismodecredito.com.br/GovernancaCooperativa.html>. Acessado em dezembro de 2013.

• Portal de contabilidade. Disponível em < http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/cooperativas.htm> Acessado em dezembro de 2013.

• SICOOB. Disponível em < http://www.sicoob.com.br/site/conteudo/sistema_sicoob/numeros/> Acessado em jameiro de 2014.

• OCB Sescoop. Disponível em <http://www.ocb.org.br/site/cooperativismo/por_dentro_da_cooperativa.asp> Acessado em janeiro de 2014.

• Confederação Nacional de Auditoria Cooperativa – CNAC. Disponível em http://www.cnac.coop.br/empresa/historico.aspx Acessado em janeiro de 2014.

• WIKIPEDIA. Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/Cooperativa_de_cr%C3%A9dito Acessado em fevereiro de 2014.