UNIVERSIDADE CANDICO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS INDUSTRIAIS NAS ORGANIZAÇÕES.

Por: Rafael Vinícius dos Santos Rocha

Orientador

Prof: Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2014

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

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UNIVERSIDADE CANDICO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS INDUSTRIAIS NAS ORGANIZAÇÕES.

Apresentação de monografia à AVM Faculdade integrada como requisito

parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Varejo.

Por: Rafael Vinicius dos Santos Rocha

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AGRADECIMENTOS

A todos os autores, ao corpo docente do Instituto A Vez do Mestre, ao professor Jorge Vieira pela orientação, aos meus companheiros de classe e a Deus por proporcionar força e saúde para a conclusão de mais essa etapa tão importante.

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DEDICATÓRIA

Aos meus pais e avó Jane Maria, José Pedro e Terezinha por todo esforço em me educar e formar o ser humano que sou hoje, e também a minha esposa Renata por me incentivar e ajudar nessa caminhada.

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Resumo

Os novos tempos trazem clientes cada vez mais exigentes e a disputa entre as empresas no mercado trazem a importância de estar buscando sempre os melhores processos e gestões inovadoras. Neste estudo nos baseamos em uma empresa de vestuário onde foi analisado os processos gerenciais e produtivos junto ao conteúdo teórico e mostra o quanto é importante a implantação de bons processos nas empresas destacando as melhorias e resultados que os mesmos podem proporcionar seja com alto investimento ou com baixo investimento, baseado nas rotinas gerenciais, da implantação de normas, do treinamento dos colaboradores e das mais tradicionais técnicas de planejamento e controle de produção até as mais novas técnicas de processos produtivos e a conclusão da pesquisa é que o quanto mais alinhados e bem familiarizados os setores de uma empresa estiverem com os processos estabelecidos, mais ganhos e lucros serão comemorados.

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METODOLOGIA

Num primeiro momento, fundamenta-se teoricamente o estudo realizado através da fundamentação teórica. Logo, são apresentados os objetivos e procedimentos técnicos, assim como, o local e problema da pesquisa. GIL (2001) define a pesquisa, como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. Para o desenvolvimento da mesma, é necessário que os métodos, técnicas e outros procedimentos, sejam utilizados de forma adequada no decorrer do processo, uma vez que este envolve inúmeras fases, tais como, a formulação do problema até a apresentação dos resultados. A pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. (GIL, 2001).

Segundo GIL (2001, p.48), as pesquisas sobre ideologias, bem como aquelas que se propõe à análise das diversas posições acerca de um problema, também costumam ser desenvolvidas quase exclusivamente a partir de fontes bibliográficas.

As bibliografias foram selecionadas com base nos assuntos pertinentes a pesquisa proposta, tratando-se principalmente dos aspectos de gestão da produção, terceirização e custos de fabricação. Caracterizou-se a pesquisa quanto aos objetivos e procedimentos técnicos, descritos a seguir.

• Objetivos Quanto aos objetivos esta pesquisa caracteriza-se como qualitativa exploratória. Segundo GIL (2001, p.45), a pesquisa exploratória, [...] “têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explicito ou a construir hipóteses”.

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• Procedimentos Técnicos Quanto aos procedimentos técnicos, tem-se uma pesquisa-ação. Para Gil (2002), a pesquisa-ação difere dos diversos tipos de pesquisa, não somente pela sua flexibilidade, como também os aspectos referentes à pesquisa propriamente dita, onde são envolvidas as ações do pesquisador e dos grupos interessados. A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa de confecção localizada no município do Rio de Janeiro, especializada na fabricação de moda feminina em malha e tecido plano. Tratando-se de um processo produtivo de confecção considerou-se como população pesquisada o volume de peças fabricadas anualmente, sendo que esta quantidade é dividida em duas coleções, uma por semestre. O volume de peças corresponde a 170 (cento e setenta) modelos diferentes. Para efetivação do estudo tomou-se como amostra, 15 (quinze) modelos de diferentes processos de fabricação, correspondendo a 8,82 % da população. Cada modelo foi criteriosamente selecionado para abranger o maior número de processos produtivos da empresa em análise. A coleta de dados tem como objetivo levantar os dados necessários para o desenvolvimento da pesquisa, utilizando os instrumentos que foram elaborados e as técnicas utilizadas. Desta forma, a coleta de dados ocorreu na própria empresa, através da pesquisa em documentos da empresa pelo pesquisador. Os valores relativos aos custos de fabricação própria foram pesquisados na empresa. Os valores relativos à fabricação terceirizada foram pesquisados junto a empresas fornecedoras de serviços de fabricação no seguimento de confecção. A marca trabalha com um mix de produto variado, dentre eles, calças, macacões, bermudas, shorts, saias, blusas, coletes, boleros,

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casacos, camisas e vestidos, onde predominam peças bem elaboradas e acabadas. Cada tipo de produto é caracterizado por um processo de fabricação, diferenciando-se as etapas do mesmo.

• Área de Recepção e Armazenagem de Matéria prima: Esta área compreende os setores de recepção e armazenamento de matéria prima, onde na recepção à mesma é conferida e em seguida armazenada de forma adequada.

• Área de Desenvolvimento: Este setor é responsável pelo desenvolvimento da coleção, através da criação, modelagem e encaixe, onde estes dois últimos são indispensáveis para o andamento da área de corte.

• Área de Corte: Nesta etapa, as peças são enfestadas, cortadas e etiquetadas para em seguida entrarem na área de produção.

• Área de Produção: Recebe as peças cortadas e etiquetadas do setor de corte. Esta área é responsável pela preparação e montagem das peças. Esta foi à área eleita para o desenvolvimento da pesquisa. Em confecção, normalmente terceiriza-se esta parte do processo fabril, principalmente por tratar-se da fase mais demorada e de maior custo para a empresa.

• Área de Finalização: Compreende os setores de acabamento, passadoria e embalagem, onde no acabamento, pregam-se botões quando necessário, tiram-se os fios das peças e são encaminhados para a passadoria. Após estarem passadas e dobradas, as mesmas são colocadas tag e embaladas.

• Área de armazenamento e Expedição de Produto Acabado: Após estarem embaladas, as peças entram na expedição e são colocadas nas prateleiras, para posteriormente serem atendidas e expedidas para as lojas e clientes, nas quais as vendas foram feitas através de representantes.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO........................................................................................10

CAPÍTULO 1 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...........................................12

CAPÍTULO 2 – SISTEMAS DE PRODUÇÃO................................................25

CAPÍTULO 3 – PROPOSTAS E INOVAÇÕES...............................................33

CONCLUSÃO..........................................................................................37

ANEXOS................................................................................................38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA................................................................42

ÍNDICE...................................................................................................45

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INTRODUÇÃO

Este trabalho é focado na importância de bons processos industriais para o crescimento de uma organização, gerando boas vendas e redução de custo e quais são os motivos que levam uma organização a investir pesado em processos, mas até onde são válidos? quais são os seus benefícios?

Todos sabem que a meta das organizações varejistas e atacadistas é de colocar seus produtos na loja e no prazo, mas qual caminho é o mais indicado? O desenvolvimento de bons processos ou do produto na loja a qualquer custo?

Ainda temos muitas empresas no Brasil com graves problemas em seus processos produtivos, gerando altos custos, retrabalho e muito desperdício, talvez por não ter o capital necessário para investimento, mas já esta mais do que provado que o caminho ideal a ser trilhado pelas organizações é o de bons processos, gerando redução de custos e produtos de qualidade nas lojas.

Através do estudo da Produção Industrial focado no processo produtivos se obtém um conjunto de ações como: redução dos custos de produção, expansão dos mercados, melhoria da qualidade do produto, aumento do número de colaboradores, ganhos reais de salários, melhoria da qualidade de vida de todos os envolvidos com o produto, além de remunerar tanto o capital como o trabalho e atender os ensejos dos clientes. (http://modaparaquemfazmoda.blogspot.com.br/2011/06/producao-industrial-processos-texteis-e.html)

Sabe se que esse é um longo caminho a ser trilhado e de custos muito altos, pois, para alcançar bons processos deve-se investir em treinamento e tecnologia, mas o importante mesmo são os ideais das empresas, que se não tiverem o capital necessário pode se basear nas diversas teorias já desenvolvidas e implantar as mesmas nos seus processos produtivos entre eles o Lean Manufacturing, Just in time, Kanban e etc ...

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A crescente necessidade de redução de custos e aumento de produtividade dentro das organizações, aliada a pouca disponibilidade de recursos para investimento gera a necessidade do emprego de técnicas simples e de baixo custo que atuem nesse sentido.

A globalização da economia mundial é também fator preponderante para essa busca constante de produtividade e redução de custo, uma vez que os mercados estão cada vez mais abertos e a concorrência de países emergentes se faz presente gerando a necessidade das empresas tornarem seus processos mais eficientes para assegurar sua sobrevivência e crescimento no mercado (LIKER; MEIER, 2007).

São de grande benefício que as empresas façam grandes investimentos em tecnologia para que se torne mais fácil o caminho de implantar bons processos, o que não é a realidade da maioria, mas que não justifica a tentativa de manter os ideais de processos que já levaram e levam até hoje a combater os desperdícios e a obter bons resultados, existem técnicas simples e de baixo custo que atuam nesse sentido.

É certo o sucesso de empresas que conseguem definir e manter processos produtivos que induzam a redução de custos e a lucratividade, paralelo a esses processos, treinando os seus colaboradores e investindo em sistemas operacionais de qualidade a fim de dinamizar e facilitar os processos implantados.

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CAPÍTULO I

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Tem como objetivo mostrar os processos industriais como um todo desde as primeiras gestões até os modelos atuais, tendo em vista a evolução do mercado e dos clientes.

1.1 - PROCESSOS DE PRODUÇÃO

Desde a criação do motor a vapor em 1776, por James Watt, período este conhecido como primeira revolução o “processo de mecanização das tarefas”, foi crescente. Mesmo promovendo um grande avanço nas linhas de produção, havia um grande problema quanto à flexibilidade do sistema, sendo que as empresas conseguiam produzir apenas um tipo de produto, não atendendo a demanda na sua totalidade. Diante desta realidade, surgiram empresas que fabricavam itens, no qual deixavam de ser produzidos devido à falta de flexibilidade do sistema.

Em 1858, Frederick Wislow Taylor, contribui significativamente para o aumento da produtividade, buscando realizar as tarefas de maneira eficiente, com o auxilio do fracionamento das atividades e tempos e movimentos.

Henry Gantt, foi responsável pelos métodos de premiação por produtividade além de desenvolver um gráfico de programação (gráfico de Gantt). Através dos quatorze princípios da administração, Henry Fayol melhorou os processos industriais.

Henry Ford deu impulso às técnicas de desenvolvimento e gerenciamento dos processos com desenvolvimento de uma linha de montagem chamada “Ford Modelo T”.

O surgimento do sistema de fábrica demonstrava que, para obter maior eficiência e maior produtividade – elementos indispensáveis para a concorrência capitalista -, era preciso o controle do trabalho, impondo uma divisão e organização, uma hierarquia que garantissem a subordinação dos trabalhadores ao capital. (DRUCK,1991, p.42).

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Para termos excelência nos produtos produzidos devemos conhecer muito bem os processos produtivos, tendo em vista que a cada produto novo estaremos de alguma forma melhorando um problema encontrado em um produto lançado anteriormente, assim melhorando o processo constantemente.

“Os resultados no processo produtivo definem a competitividade da empresa em relação ao custo e qualidade do produto”. (BIERMANN, Maria Julieta Espindola, p.07).

Os processos produtivos ao longo do tempo vão ganhando em melhoria, hoje os colaboradores são mais flexíveis os setores mais integrados trazendo mais qualidade para a organização num todo.

As etapas que compõe todo o processo produtivo foram crescendo e tomando suas características próprias, únicas, individuais, mas que juntas são responsáveis por toda a produção. Dentre elas tem-se: criação, modelagem, corte, montagem e acabamento.

A primeira etapa, a criação, fica na responsabilidade dos estilistas que vão pesquisar sobre tendências sempre focando no público alvo da empresa, etapa muito importante pois define a identidade dessa marca e mostra pra que ela esta no mercado e que junto aos modelistas vão tonar realidade escolhendo cores , tecidos , aviamentos e etc.. até a montagem do produto pela primeira vez e o lacre da peça piloto, bem como a definição dos moldes.

Desenvolver um produto, não é algo fácil. Para tanto, exige-se todo um planejamento, controle de todo o processo e acima de tudo, “o uso de métodos sistemáticos”. (BAXTER, 1995).

O ciclo de vida dos produtos de hoje estão mais curtos gerando com muita rapidez grande diferenciação dos mesmos necessitando de desenvolvimentos rápidos para atender a demanda do mercado.

A modelagem pode ser feita manualmente, ou com o auxílio do sistema CAD/CAM. Um dos grandes avanços tecnológicos na indústria do vestuário foi à implantação deste sistema.

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As atividades incluídas nas fases que antecedem a costura passaram por transformações significativas com a introdução do sistema CAD (Computer aided design – desenho auxiliado por computador), e do sistema CAM (Computer aided manufacturing – manufatura auxiliada por computador). (FILHO; Alcides goularti. NETO; Roseli Jenoveva.1997, p.83).

Antes que os moldes sejam encaixados e cortados, confecciona-se a peça piloto, a fim de testar a modelagem, detectando eventuais defeitos, que devem ser corrigidos antes da produção em massa.

Aprovada a piloto as empresas podem escolher até três caminhos, terceirizar integralmente a produção desse produto, o que chamamos de produto terceirizado, a segunda opção seria terceirizar parte desse processo fornecendo matéria prima, moldes e etc. que chamamos de semi-pronto, e a terceira opção é a produção interna, que definitivamente os números mostram ser a opção de menor custo, mas por outro lado exige de uma boa estrutura. Existem empresas que trabalham apenas com uma dessas opções terceirizando todos os seus produtos, ou produzindo tudo internamente, como também existem empresas que produzem parte dos seus produtos internamente e parte externamente.

Os estudos mostram que as empresas que escolhem produções externas (terceirizadas ou semi prontas) tem problemas devido ao fato de perder o controle dos processos, pois o controle da matéria prima utilizada, das fases de corte e costura , do acabamento, não estão debaixo dos seus olhos e sim na mão de um fornecedor. O processo funciona da seguinte forma:

Terceirizado: Fornecedor desenvolve os produtos e os moldes compra 70% da matéria prima ou mais, recebendo da empresa apenas etiquetas e embalagens com a logo da marca e cuida de todo o processo produtivo, o que caracteriza a venda desse produto por parte do fornecedor para revenda das empresas.

Semi pronto: A empresa desenvolve os produtos e os moldes, compra toda a matéria prima e envia para o fornecedor apenas produzir, o que

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caracteriza uma industrialização desse fornecedor, transformando matéria prima em produto acabado para a venda desse produto pela empresa.

Nas duas situações o fornecedor é que da as cartas do processo produtivo, do chão de fábrica, e eventuais faltas de matéria prima ou alterações de gastos para a confecção dos produtos podem gerar desconforto entre as partes.

Quanto ao produto interno é diferente, todo o processo produtivo é feito dentro da empresa, desde a criação até a embalagem do produto. Funciona da seguinte forma:

Produto interno: O produto e os moldes são desenvolvidos dentro da empresa, a mesma compra toda a matéria prima para a confecção desse produto. Feito isso e após a chegada da matéria prima, esse produto entra em produção passando pelo corte, costura, acabamento, revisão e por fim embalagem até o produto ser entregue ao centro de distribuição para as lojas, ou seja, todo o processo esta sobre o controle da empresa, qualquer possível gargalo será analisado com mais transparência, servindo de exemplo para produções futuras, o que deve se levar em conta, fora a mão de obra interna que é mais rentável nesse tipo de processo.

O corte é uma etapa muito importante durante o processo produtivo, pois um erro nesta etapa, dificilmente pode ser reparado.

O setor de corte e costura, também contaram com a automatização de máquinas, mais nada seriam destes setores, se não houvesse uma atualização nas técnicas envolvidas na produção.

Com as grandes transformações que ocorreram na parte tecnológica e com o fácil acesso as informações, o método de fabricação tornou-se bastante variado, onde técnicas foram e continuam sendo aperfeiçoadas na tentativa de resolver problemas cotidianos ou até mesmo evitá-los.

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Segundo BAXTER (1995), “quanto mais você explorar as alternativas possíveis para solucionar o problema, mais perto estará da melhor solução”.

Desta forma, procura-se resolver certos problemas, eliminando-se tudo o que não serve para a execução de um determinado produto, reduzindo-se assim custos, tempo de trabalho, de montagem, acabamento, etc.

“A preocupação com a venda do produto, com o aumento da produtividade e, com a diminuição de custos, faz surgir estudos para melhorar as técnicas produtivas”. (ABREU, 2003).

A capacidade produtiva das organizações está intimamente ligada com a lucratividade da mesma, uma vez que, a lucratividade reflete o nível de produção.

Na medida em que há um aumento na demanda, surge à necessidade de reavaliar a capacidade produtiva da empresa, a fim de atender as expectativas do mercado consumidor, com qualidade e prazos de entrega combinado e até mesmo, evitar transtornos durante a fabricação dos produtos.

1.2 Qualidade nos processos produtivos

Com as constantes mudanças no mercado, cresce cada vez mais a necessidade de se fabricar produtos com qualidade que atendam aos anseios do consumidor, para tanto, é imprescindível que esta qualidade aconteça desde o momento da fabricação, ou seja, os processos produtivos devem atender no mínimo os requisitos básicos para a elaboração de um bom produto.

“A gestão da qualidade assegura a satisfação de todas as partes interessadas de uma organização, clientes externos e internos, fornecedores, sócios e sociedade”. (FILHO, 2003).

Manter a qualidade durante as etapas de fabricação garante que o produto final se origine conforme especificações do mesmo.

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Segundo o SEBRAE, qualidade define-se por: “conjunto de características de todo produto e serviço ou relação planejada, praticada e verificada, visando superar as expectativas de satisfação das pessoas envolvidas”.

Pode-se dizer ainda que um produto tem qualidade quando ele satisfaz expectativas de funcionamento, utilização e durabilidade de seu consumidor.

Para que a qualidade aconteça, todos os colaboradores devem conhecer o produto, e a que ele se destina. Desta forma, poderão interagir no mesmo durante todo o processo de forma correta, objetivando sucesso total na sua execução.

Todos na organização devem ter clara noção do que é estabelecido como”o certo”. Esta noção deve nascer de um acordo entre organização e clientes, com a conseqüente formalização dos processos correspondentes dentro do principio da garantia da qualidade. (FILHO, 2003 p.19).

Após especificar o produto a ser produzido, devem-se deixar claros os itens indispensáveis para a qualidade do mesmo dentro de cada processo, a começar pela matéria – prima, corte, montagem, acabamento e expedição. Convém ressaltar que um produto de boa qualidade, além de ter um corte e acabamento perfeito, deve fazer com que o consumidor se sinta atraído por ele, assim como, suprir suas necessidades geralmente com um preço acessível.

1.3 Custos operacionais

A estrutura de custos é fundamental para o gerenciamento de empresas de todos os setores e portes, pois possibilitam um melhor acompanhamento do desempenho econômico e auxilia na tomada de decisão. As empresas do setor de vestuário que possuem uma rotatividade de processos bastante diversificada necessitam de um

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acompanhamento contínuo e rigoroso dos custos de cada operação, bem como a identificação dos custos fixos e variáveis de cada produto.

Entre as técnicas desenvolvidas para a segurança e a racionalização da produção surgiu o controle dos custos que permitiu ao dirigente saber quanto custa produzir cada um dos bens ou serviços de sua empresa. Estes custos de produção comparados aos preços de venda indicam-lhe a margem de lucro de cada um, facilitando, ainda, as decisões sobre alternativas mais vantajosas a serem adotadas no seu sistema produtivo.(DUTRA, 1995, p.16).

Como toda e qualquer empresa que deseja manter-se competitiva no mercado, é de suma importância que seus processos sejam reavaliados sempre que possível reduzindo e se possível excluindo desperdícios, sejam eles de mão – de - obra e ou matéria – prima.

Segundo BORNIA, (2002), “Desperdício é o esforço econômico que não agrega valor ao produto da empresa nem serve para suportar diretamente o trabalho efetivo”.

Sendo assim o desperdício de material, ou seja, o valor do material consumido de forma anormal gera o que a literatura contábil chama de perda.

Ao comprar um insumo qualquer a empresa tem um gasto, indiferentemente se este material foi consumido ou não.

“O gasto é o valor pago ou assumido para se obter a propriedade de um bem, incluindo ou não a elaboração e comercialização, considerando-se as diversas quantidades adquiridas, ou elaboradas, ou comercializadas”. (DUTRA, 1995).

Todo o gasto que a empresa venha a ter sem estar ligado a produção, chama-se despesa.

“Despesa é o valor dos insumos consumidos com o funcionamento da empresa e não-identificados com a fabricação. São as atividades fora do âmbito da fabricação”. (DUTRA, 1995).

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Ao fabricar um produto é extremamente importante, que todas as partes envolvidas no processo tenham claras a especificação do mesmo, para que o retrabalho seja evitado, visto que este trás prejuízos a empresa, com o gasto de material e mão-de-obra desnecessário.

Tem-se como retrabalho o processo de refazer uma tarefa ou mesmo todo o processo de fabricação de um produto por falta de atenção ou informações na fabricação deste.

Para o cálculo de custos observam-se alguns elementos tais como: mão- de-obra direta e indireta, despesas diretas e indiretas de fabricação.

“A finalidade principal e mais abrangente é determinar o custo final e global por unidade de produção para ser comparado com o preço de venda”. (DUTRA, 1995).

Várias são as classificações de custos. Quando baseado no volume de produção, classificam-se em custos fixos e variáveis, sendo que o custo fixo é aquele que não varia, independendo da quantidade produzida ou vendida. O custo variável é aquele em que há variação conforme volume fabricado ou vendido.

“O custo total é o montante despendido no período para se fabricarem todos os produtos; o custo unitário é o custo para se fabricar uma unidade do produto”. (BORNIA, 2002).

No momento em que a empresa fabrica um produto, é importante que a mesma identifique quais são seus custos diretos e indiretos.

Os custos diretos são formados pela soma da “mão-de-obra direta”, e “matéria-prima direta”. O custo indireto são as somas dos demais custos ao longo da produção, não incluindo mão-de-obra direta e matéria-prima direta.

“O custo básico é representado pelo valor da matéria-prima direta ou do material direto consumido”. (DUTRA, 1995).

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No atual contexto em que a competitividade está cada vez maior entre as organizações, eliminar tarefas que não agregam valor ao produto é fundamental uma vez que a redução de custos torna o produto mais acessível.

1.4 Melhorias na produtividade

A utilização do paradigma da melhoria dos fluxos de processos está associada à necessidade de reestruturação das unidades produtivas, tanto no âmbito da produção, como da estrutura organizacional, para que possam ser enfrentados os desafios oriundos das mudanças dos padrões de concorrência. Sobre esse processo, Antunes Jr. (1998, p.113) argumenta:

“Existe uma luta incessante intercapitalista no sentido das empresas aumentarem suas respectivas produtividades econômicas, melhorarem a qualidade de seus produtos, reduzindo, assim, seus custos de produção”.

Além desses critérios, as empresas devem ter flexibilidade, desempenho de entrega e inovatividade. Isto significa que permanecerão em atividade, com vantagens competitivas e econômicas, as empresas que utilizarem princípios e técnicas de produção que dêem suporte para atingir os critérios referidos.

Hall (1987) utiliza o termo excelência na manufatura, enfatizando a capacidade do trabalhador e o processo de melhoria contínua, principalmente aquelas relacionadas à qualidade, ao menor desperdício e respostas rápidas às mudanças.

Neste sentido, a utilização de um modelo que rompe com paradigmas, provoca uma mudança radical dos hábitos e costumes, valores e conhecimentos da organização.

Dessa forma, os resultados eficazes da implementação de uma nova filosofia de gestão só ocorrerão se a alta administração de todos os que fazem a organização tiverem uma crença clara e segura no novo modelo.

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Nesta linha de pensamento, Black (1998, p.22) acrescenta: “A alta gerência deve estar totalmente comprometida com esta aventura. Cada empregado deve estar envolvido, motivado e totalmente comprometido com a mudança”.

Quanto às mudanças na política interna, um dos aspectos de maior evidência está relacionado às medidas de desempenho nos diversos setores, cuja forma de avaliar deve ser modificada para ser clara, objetiva e voltada a incentivar o comportamento de todos os funcionários, de forma coerente com os critérios competitivos da empresa.

Além das medidas de desempenho, merece atenção o desenvolvimento de uma política de treinamento voltada para a capacitação da mão-de-obra. Em relação à qualificação dos trabalhadores e num sentido mais geral, Navarro (1999, p. 3) afirma:

“Para que o trabalhador esteja realmente habilitado a enfrentar as sensíveis e radicais mudanças no cotidiano do trabalho, no modo de produzir e viabilizar a produção é preciso uma qualificação profissional diferente de tudo o que se fazia até bem pouco tempo atrás”.

1.5 Aceitação de novas rotinas

Os questionamentos, as críticas e as reações relacionadas à prática do paradigma da melhoria das operações individuais, desde muito tempo, foram objeto de estudo e análise de pesquisadores e técnicos de várias áreas do conhecimento e dos trabalhadores.

Estes questionamentos e análises podem ser divididos em dois momentos. No primeiro, incluem-se as reações que partem dos trabalhadores e devem ser vistas dentro da luta histórica contra a intensificação do trabalho e a degradação das condições do trabalho, contra a falta de liberdade no ambiente de trabalho, contra o trabalho repetitivo e monótono, contra a perda do emprego, entre outras razões.

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Neste primeiro momento, incluem-se ainda pesquisas realizadas por equipes de psicólogos industriais, administradores, sociólogos e outros profissionais. Em seus trabalhos, constataram que, nas organizações produtivas, os fatores psicológicos e sociais teriam maiores influências sobre a produtividade do que os fatores fisiológicos. Identificaram ainda que as relações interpessoais do trabalhador com o seu grupo são também um grande fator de motivação.

Nesse aspecto, destacam-se os trabalhos, referidos por Wood Jr. (1992) e Fleury (1997), tais como: o trabalho da equipe de Elton Mayo, realizado na Western Electric – Hawthorne Chicago; as pesquisas e teorias de Herzberg e McGregor, voltadas para a integração dos indivíduos nas organizações, mediante a execução de funções mais enriquecedoras objetivando desenvolver maiores níveis de criatividade e inovação; a teoria da maturidade e imaturidade de Argyres, segundo o qual as organizações estavam demandando das pessoas tarefas rotineiras, obediência cega às determinações e às regras impostas pela organização, delineando, portanto, características de pessoas imaturas e infantis.

Assim, tornava-se imperioso enriquecer os cargos para que os operários atingissem as características de personalidade de pessoas maduras no processo de trabalho.

Merece destacar ainda o trabalho desenvolvido pelo Tavistock Institute of Human Relations de Londres relativo à abordagem sóciotécnica, cujo enfoque, segundo Fleury (1997, p.220), é "a busca de uma visão de sistema integrado, na qual as demandas e as capacitações do sistema social sejam adequadamente articuladas às demandas e aos requisitos do sistema técnico, tendo em vista a consecução das metas da produção e os objetivos da organização e das pessoas”.

A partir desses trabalhos, foram se desenvolvendo, ao longo do tempo, conceitos e formas de organizar a produção e o trabalho, sem que tenham ocorrido, no entanto, modificações reais na natureza do trabalho.

O segundo momento de reações, críticas e busca de modelos alternativos está ligado à profunda reestruturação da economia mundial.

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Novas condições sócio- econômicas abrem uma crise que modifica a natureza dos mercados. A concorrência intercapitalista se intensifica obrigando as organizações a repensarem a sua estrutura produtiva segundo as novas normas de concorrência. Analisando esse ambiente, argumentam Albuquerque e Gomes (1999, p. 103):

Ganham destaque dimensões competitivas como flexibilidade, desempenho nas entregas, custo, qualidade, além da capacidade de criar ou implementar inovações tecnológicas de modo sistemático, para atender as exigências cada vez mias crescentes do mercado. Conceitos como criação de valor, desintegração vertical, gestão do conhecimento, tecnologia da informação, entre outros, tornam-se patentes neste fim de século, sendo a participação e o envolvimento dos recursos humanos fundamentais à implementação bem sucedida de programas de mudanças.

Para reforçar as linhas de fratura do modelo às mudanças que vêm ocorrendo, apresentam-se, com base na abordagem de Veltz e Zarifian (1993), alguns aspectos tomando como referência a evolução da base técnica, a competição e a construção e conteúdo do modelo.

É importante esclarecer que, embora os referidos autores tenham publicado o trabalho no início dos anos 90, suas conclusões continuam atualizadas devido à linha de discussão abordada.

Nessa análise, os referidos autores chamam a atenção para a grande evolução da base técnica que tem modificado profundamente a estrutura dos custos e a produtividade no interior das organizações.

Com a automação, que proporcionou o processo de integração informacional e a interconexão das tarefas e processos, a eficiência técnica dos sistemas produtivos depende cada vez mais da qualidade das interfaces e cada vez menos da produtividade das operações elementares. Essas transformações, que tiveram início nos anos 70, se ajustam às formas de competição vivenciadas hoje pelas empresas.

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Neste sentido, é importante comparar, com base nas colocações dos autores, o mundo competitivo onde atuava o paradigma da melhoria das operações individuais (taylorista-fordista) e a competição atual.

No período da produção em massa e do taylorismo, a competição se realizava pelos custos e era suportada pela economia de escala e produtividade baseada em volume. Atualmente, em vez de economia de escala, é utilizada a economia de escopo, isto é, a capacidade de combinar, em uma única linha de produção, a fabricação em pequenos lotes de modelos ou tipos diferentes de produtos.

Outros elementos que norteiam o processo competitivo são considerados, destacando-se os seguintes: qualidade, prazos de entrega, variedade, inovação, melhoria contínua, eliminação de estoques intermediários etc. Tudo isso conduz a uma complexidade considerável dos objetivos da produção, difícil de ser atendida pelas empresas que se estruturam segundo os postulados tayloristas-fordistas.

Quanto ao conteúdo e à construção do modelo, os referidos autores apresentam a crise em três dimensões: no modelo de operação, no modelo de cooperação e no modelo de inovação e aprendizagem.

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CAPÍTULO II

SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Este capítulo aborda o segundo bloco de elementos que compõem a base teórica que dá suporte à elaboração do trabalho em foco. Focalizam-se pontos básicos relacionados ao sistema de produção.

2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO ( PCP )

O planejamento e controle da produção (PCP) envolve funções voltadas para a organização e o planejamento dos processos de fabricação das empresas. Suas atividades consistem em decisões voltadas tanto para otimizar o uso dos recursos e materiais necessários à produção, como para determinar e sincronizar datas e tempos de fabricação dos produtos.

Vollmann (1997) define o PCP como um sistema que provê informações para que se possa gerenciar eficientemente o fluxo de materiais, utilizar efetivamente pessoas e equipamentos, coordenar atividades internas com as atividades dos fornecedores e comunicar-se com os clientes a respeito das necessidades de mercado. O ponto fundamental nesta definição é a necessidade gerencial de usar as informações para tomar decisões inteligentes.

Sob a nomenclatura de programação e controle da produção, o conceito de Zacarelli (1986, p. 1) refere-se a “um conjunto de funções inter-relacionadas que objetiva comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa”.

Na ótica de Slack et al. (1997, p. 319), “o objetivo do PCP é garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços como deve”. Para se atingir este propósito, é necessário que os recursos produtivos estejam disponíveis em quantidade, qualidade e no momento adequado.

A importância do PCP para os sistemas de produção é indiscutível, tornando-se mais relevante quando se relacionam suas atividades ao ambiente de concorrência vivenciado atualmente pelas empresas.

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Neste contexto, Pedroso & Corrêa (1996) nomeiam o planejamento, a programação e o controle da produção como a área de decisão prioritária para os executivos, enfatizando as ações que resultam em redução de custos, associadas aos estoques e ao nível de utilização e variação da capacidade produtiva, bem como ao pronto atendimento aos clientes, através da velocidade de entrega, melhor pontualidade nos prazos acordados e aumento de flexibilidade para atender as variações da demanda e dos recursos produtivos.

Para que se possa tomar decisões e cumprir os planos de produção preestabelecidos, o PCP, segundo Tubino (1997), interage com várias áreas, tanto aquelas ligadas à manufatura, como outras áreas de apoio ao sistema de produção.

No processo de compartilhamento das atividades e informações entre as áreas do sistema de produção e o PCP, Hendry & Kingsman (1998) enfatizam que a construção do PCP se processa através de uma rede de trabalhos ramificada, de modo que uma decisão tomada em um ramo ou área afeta a opção disponível na área próxima. Por exemplo, uma decisão tomada em marketing repercute em várias outras áreas do sistema de produção, atingindo diretamente os resultados do planejamento.

A partir das áreas citadas, o PCP recebe também influência dos fatores externos, indicados por Chase et al. (1998) como: a disponibilidade de matérias-primas (fornecedores), o mercado englobando os clientes e as ações dos concorrentes, as políticas econômicas vigentes e a capacidade externa, ou seja, capacidade dos subcontratados. Dessa forma, é imprescindível estabelecer não apenas uma ampla integração entre as áreas de manufatura e de apoio ao sistema de produção e o PCP, mas também fluxos de informações precisos, evitando-se objetivos conflitantes.

O processo de planejamento é dinâmico e contínuo. Segundo Corrêa et al. (1997), essa dinamicidade e continuidade requerem do planejador ou equipe de planejamento os seguintes requisitos:

• noção da situação presente;

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• visão de futuro;

• tratamento conjunto de dados e informações relacionados à situação presente e visão de futuro, para apoiar as decisões sobre o quê, quando e quanto produzir e comprar e com que recursos;

• acompanhamento na execução do plano.

Os ajustes e modificações necessários no decorrer do processo de execução do plano que resultem em replanejamento devem ser elaborados levando-se em consideração os requisitos citados.

Um aspecto relevante no processo de planejamento e programação da produção é o tempo de abrangência, chamado horizonte de planejamento. Com base nos trabalhos de Corrêa et al (1999), Gaither & Frazier (1999), Tubino (1999) e Davis et al. (2001), é possível se afirmar que não existe um padrão definido, um tempo ideal, pois os horizontes dependem da capacidade dos sistemas produtivos em atender os pedidos de compra, fabricação e montagem.

Ainda com relação ao horizonte de planejamento, Tubino (1999) esclarece que os tempos são menores para as empresas que conseguem resolver melhor seus problemas de coordenação entre demanda e produção. Para aquelas empresas com baixa flexibilidade de resposta às variações da demanda, os horizontes de planejamento são longos e as decisões são tomadas com maior antecedência. Conseqüentemente, isso aumenta a probabilidade de ocorrerem problemas entre as quantidades planejadas e as realmente executadas e entregues aos clientes.

As decisões do PCP ocorrem em três níveis hierárquicos, de acordo com os horizontes de planejamento: longo, médio e curto prazo. Embora existam algumas diferenças de denominação para cada horizonte, o conceito de segmentação utilizado por autores como Tubino (1997), Chase et al (1998), Gaither & Farazier (1999), Davis et al (2001), apresenta similaridade, podendo, portanto, ser utilizado em conjunto.

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2.2 Layout produtivo

O layout de um sistema de manufatura tem como foco central a localização física dos recursos de transformação, projetado com o objetivo de minimizar os custos de processamento, transporte e armazenamento de materiais ao longo do sistema da produção. Um bom layout, de acordo com Davis et al. (2001, p.265) deve apresentar as seguintes características:

• padrão de fluxo em linha reta, bem como estações de trabalho próximas umas das outras;

• movimento mínimo de materias e em pequenos volumes de estoques entre as etapas do processo;

• apresentação de um mínimo retorno ou movimento para trás;

• boa visibilidade do chão-de-fábrica para que seja possível observar o que está acontecendo;

fácil ajustamento às condições mutáveis, pois deve ser concebido tendo em mente a possibilidade de expansão futura.

No sistema de manufatura, conforme Gaither & Fraizer (1999), o layout pode ser projetado segundo quatro modalidades: layout funcional por processo (job shop), layout em linha (flow shop), layout de manufatura celular e layout de posição fixa (project shop).

Neste trabalho, abordam-se as características dos três primeiros tipos de layout, por estarem relacionados com o sistema de produção da indústria do vestuário.

2.3 Tecnologia da Informação

As empresas que tem como objetivo melhorar os seus processos e evoluir cada vez mais o seu sistema de produção, precisa estar acompanhando as inovações tecnológicas de perto, pois esse suporte é primordial para a mão de obra e a integração dos setores.

Para isso, as empresas precisam investir em sistemas operacionais, em treinamento dos colaboradores e em uma estrutura para que o mesmo funcione bem. Sabe se que o investimento é alto, mas os números das organizações que optaram pela implantação, hoje, colhem os frutos

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com processos mais amarrados e velocidade nas informações reduzindo custos.

Os sistemas operacionais têm a capacidade de juntar toda a informação de uma empresa em uma só base de dados e são denominados como ERP’s, a combinação destes sistemas com funcionários bem treinados e eficientes, pois são eles que vão alimentar com informações os sistemas, podem trazer números exatos para as necessidades das organizações, garantindo o sucesso do sistema produtivo.

2.4 Mão de obra

Todo o sistema de trabalho, característico do modelo clássico (taylorista-fordista), enfatiza as habilidades manuais em detrimento das habilidades de raciocínio, principalmente aquelas voltadas para a melhoria dos processos. Tal ação é fundada na radical separação entre planejadores e executores.

Este modelo de trabalho tornou-se o padrão utilizado pelas organizações em todo o mundo, até o início dos anos 70 (século XX), quando atingiu os limites de sua eficácia. Com a mudança do paradigma para a melhoria dos fluxos de processos, os modelos de produção passaram a exigir um novo tipo de trabalhador que apresentasse conhecimento mais amplo e fosse capaz de interagir, criativamente, com o novo sistema de trabalho. Isto obriga as empresas a investirem no processo de aprendizagem e capacitação dos operários, rompendo com o perfil do trabalhador especialista, dando lugar à multiqualificação ou polivalência.

O termo polivalência, na concepção de Salerno (1994), é ambíguo, sendo necessário distinguir entre trabalhador multifuncional e trabalhador multiqualificado. O primeiro opera mais de uma máquina com características semelhantes, acrescentando pouco desenvolvimento e qualificação profissional; o segundo desenvolve e incorpora diferentes habilidades e repertório profissional. Além disso, é mais aprofundado em termos de conteúdo do trabalho, além de

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facilitar o desenvolvimento da criatividade. Este é o perfil da mão-de-obra necessária à empresa moderna.

Régnier (1997) refere-se à polivalência como multiqualificação, ao definí-la como a capacidade de exercer várias funções diferentes. Consoante este pensamento, o Grupo de Consultores em Gestão Organizacional (Wisdom, 1998) aborda a polivalência como a acumulação progressiva de conhecimento, habilidade e competência em determinadas áreas, buscando capacitar o operador a desenvolver trabalhos mais abrangentes e complexos.

A partir desses conceitos, conclui-se que as atribuições da mão-de-obra atuante na empresa moderna guardam semelhanças com aquelas realizadas pelo mestre de ofício, superadas pelo uso da divisão parcelar do trabalho, como abordado anteriormente. Dentro dessa lógica, Araújo (1996) argumenta que o resgate da polivalência como elemento essencial do novo sistema de produção está relacionado a dois aspectos. O primeiro refere-se à necessidade de flexibilização e balanceamento da mão-de-obra, para fazer frente à variabilidade do mercado. Já o segundo aspecto evidencia a eliminação do tempo ocioso entre operações e, principalmente, a utilização plena do tempo de máquina pela operação simultânea de várias delas por um mesmo trabalhador ou grupo.

A capacitação para a polivalência é feita através de treinamento, utilizado dentro de uma concepção abrangente e moderna do termo, ou seja, desenvolver competências nas pessoas para se tornarem mais produtivas, criativas e inovadoras.

Com esse objetivo, a definição de DeCenzo e Robbins (1996, p. 327) pode ser utilizada como referência para se desenvolver o processo de capacitação. Os autores abordam a questão nos seguintes termos:

Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente no indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar seu cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidade, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados

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conhecem, como eles trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho, ou suas interações com os colegas ou superiores.

Nesta concepção, o treinamento abrange o conhecimento tanto no nível operacional (conteúdo das tarefas e do cargo), como no desenvolvimento de habilidades e criatividade, relações formais e informais entre as pessoas que interagem no ambiente da organização. Além disso, o treinamento deve ser contínuo e dirigido a todos os níveis funcionais da empresa.

Nesse contexto, Solomon (1994, p. 53) adverte que as organizações devem descobrir como ativar a confiança e a capacidade de aprendizagem das pessoas em todos os níveis, para se sobressaírem no futuro.

Galbraith (1997) faz observações em relação à política de gerenciamento das pessoas, enfatizando que estas devem começar pela contratação que vai recrutar e atrair pessoas que se ajustem aos valores da organização e não apenas à função.

Oferecer simplesmente programas de treinamento não é suficiente. Na realidade vivida atualmente, as empresas precisam gerenciar ativamente treinamento e desenvolvimento pessoal, cujos benefícios ultrapassam o ambiente interno da empresa.

Todas essas modificações relacionadas à capacitação da mão-de-obra têm também um forte efeito no processo de motivação. A mudança do trabalho realizado mecanicamente e geralmente controlado para o trabalho baseado nas habilidades e conhecimento, muitas vezes sem supervisão estrita, aumenta a importância do comprometimento do trabalhador, podendo ser um forte fator de motivação.

A motivação, segundo Paladini (1997, p. 109), “envolve atividades desempenhadas com interesse, determinação, entusiasmo, dedicação e empenho”. Alguns programas desenvolvidos pelas empresas funcionam como forma de estimular a participação, a polivalência e o comprometimento com o trabalho. Neste grupo, incluem-se os círculos

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de controle da qualidade, os times de qualidade, os grupos de força-tarefa, grupos de análise de problemas, entre outros. O sucesso dessas iniciativas está relacionado ao empenho e envolvimento da gerência (alta e média gerência), bem como à forma de conduzir os referidos programas.

Empresários e gerentes precisam acreditar nos empregados, incentivar sua criatividade e pôr em prática as boas sugestões, em vez de pagar supervisores, inspetores e retocadores para fiscalizar, desconfiar e corrigir.

As ações voltadas para o desenvolvimento dos empregados são aquelas que podem trazer mais benefícios para a organização e para os seus integrantes. O combate à obsolescência profissional, o aperfeiçoamento e a qualificação são objetivos que devem estar presentes em todos os planos de ação dos gerentes.

As empresas precisam tomar consciência de que a preparação das pessoas é um dos elementos que dá sustentação à geração de vantagens competitivas. Portanto, a capacitação e o desenvolvimento desse recurso devem fazer parte de suas estratégias gerenciais.

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CAPÍTULO III

PROPOSTAS E INOVAÇÕES

Com o quadro atual do mercado, fica muito claro que as empresas hoje estão mais focadas no desenvolvimento de produtos inovadores e principalmente na capacidade de ter um sistema produtivo bem versátil, com máquinas e lay out’s modernos, proporcionando novidades aos clientes que estão cada vez mais ligados as marcas.

3.1 DESENVOLVIMENTO

O levantamento de informações, primárias e secundárias, que baseiam os resultados da pesquisa indica que os esforços inovativos das empresas convergem para três áreas principais.

Primeiro, destacam-se as iniciativas de desenvolvimento de produto e design, a forma mais importante utilizada pelas empresas para diferenciar seu produto e gerar assimetrias concorrenciais.

Segundo, há uma preocupação recorrente voltada para a adoção de melhorias nos processos produtivos e nas formas de organização industrial o objetivo é tornar o processo mais flexível e proporcionar melhor capacidade de respostas para as mudanças do mercado. Ainda nessa área, em movimento convergente com as características dos setores e com a experiência internacional, pode-se notar uma aproximação com as indústrias fornecedoras de máquinas e equipamentos, de matérias-primas e de componentes.

Terceiro, e por último, a preocupação com a gestão dos ativos comerciais intangíveis, como marcas e canais de comercialização o que é essencial para garantir a apropriabilidade dos esforços de desenvolvimento de produto.

Nesse sentido, ao incorporar novos produtos, novos atributos aos produtos existentes, novos processos, novas formas de organização de trabalho, a inovação não só proporciona vantagens competitivas para os produtores como tem o efeito de elevar os padrões competitivos do setor. É preciso ter o cuidado de distinguir inovações que, embora tenham importante efeito microeconômico, não são capazes de elevar os padrões concorrenciais na indústria, por terem efeitos meramente superficiais.

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Os esforços de desenvolvimento de produtos são a forma mais importante de inovação das empresas desses setores. Todavia, nota-se que, no caso da indústria brasileira, as empresas são muito pouco "criadoras" de novos modelos e coleções, e muito mais "imitadoras" dos modelos lançados no mercado internacional. A maior parte das empresas apenas faz adaptações dos produtos lançados no exterior especialmente pela indústria italiana. As empresas líderes dos setores são as pioneiras no lançamento desses produtos "adaptados", no mercado brasileiro.

Porém, em alguns segmentos de mercado destes setores, existem movimentos que apresentam esforços importantes de concepção e criação de novos produtos. No setor têxtil-vestuário, os segmentos de moda praia e de roupa íntima são nichos que têm sido aproveitados por algumas empresas.

É muito comum inferir que a área genericamente chamada nas empresas de "desenvolvimento de produto" é, na verdade, apenas uma etapa anterior à fabricação e não necessariamente um estúdio de criação de novos modelos e designs. Normalmente, essa área tem a função de conferir manufaturabilidade aos produtos desenvolvidos exogenamente, muitas vezes como fruto de modelos requeridos pelo comprador ou fotografados em feiras ou viagens internacionais.

Nesse sentido, essa área exerce o papel de transformar os produtos que a partir das especificações produtivas adequadas serão fabricados em processos de produção e com custos compatíveis com o preço que será praticado no mercado. Se por um lado há falta de capacitações mais expressivas em criação e desenvolvimento de produto, percebe-se a existência de habilidades importantes nesta área. Em diversas empresas que atuam no mercado externo, pode-se verificar que a inserção internacional está associada à capacidade de fabricação de produtos semelhantes aos lançados no mercado internacional, porém com custos bem mais reduzidos.

3.2 PRODUÇÃO E ORGANIZAÇÃO

Além dos esforços de desenvolvimento de produto, devem ser ressaltados, como elementos importantes das estratégias inovativas das empresas, a adoção e a busca de melhorias nos processos produtivos e nas formas de organização industrial.

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O movimento que se percebe mais claramente em todos os setores aqui tratados é o da busca de ganhos na flexibilização dos processos de produção. Em geral, as empresas têm implantado formas mais flexíveis de gestão de produção, mesmo que por meio de uma utilização mais intensa de tarefas subcontratadas.

Na indústria têxtil-vestuário e de moda, as empresas têm procurado intensificar o processo de especialização produtiva por meio da concentração de suas atividades em uma determinada etapa do processo produtivo ou em certa função corporativa seja produção ou comercialização.

Essa especialização envolve normalmente a construção de uma rede de fornecedores especializados que seja capaz de atender com rapidez as mudanças freqüentes da demanda para, desse modo, permitir uma resposta mais rápida das empresas aos desafios do mercado. As empresas com alto conteúdo de moda estão se dedicando cada vez menos à manufatura, preferindo concentrar-se no gerenciamento da marca e da rede de fornecedores. Já quando se trata de empresas que produzem produtos mais padronizados, a principal competência é a produção e os processos de desenvolvimento de produto são comprados de terceiros, mesmo que incorporem conceitos de moda aos produtos básicos. Além disso, essas empresas também subcontratam algumas etapas produtivas como a costura, que é mais intensiva em trabalho.

Os esforços em relação à melhoria do processo produtivo são bastante diversos, porém é evidente a busca por elevação da flexibilidade.

Desde meados da década de 90 as empresas têm procurado incorporar novos equipamentos, mais automatizados, aos seus processos de manufatura o que tem tido o efeito de elevar significativamente a produtividade, até por meio da eliminação de algumas etapas do processo de produção.

A organização do processo produtivo tem sido outro alvo de atualização das empresas que estão criando metas específicas de adoção de "manufatura enxuta" para diminuir desperdícios e aumentar a eficiência dos processos.

Além disso, as empresas estão investindo em sistemas de informação para tornar ágil a comunicação entre e-commerce, varejo e indústria. Com o avanço tecnológico o cliente atual pode efetuar a compra

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da forma que for mais prática e viável a ele, ou simplesmente consultar na internet e comprar na loja ou vice versa , e devido a isso as informações devem estar interligadas permitindo que o consumidor explore todas as possibilidades de interação e integração com a marca, as empresas devem estar preparadas para esse novo mercado.

3.3 Marca

Nestes setores, verifica-se que é grande a importância dos intangíveis como marca, design, canal de distribuição, entre outros, pois os detentores de tais competências definem a coordenação dessas cadeias produtivas. Isto porque, diferentemente de outros setores, os resultados dos esforços das criações não são defendidos por patentes mundiais. A proteção contra cópias, fraudes, imitações é mínima, de modo que o regime de legitimidade é definido pela velocidade dos lançamentos das empresas-líderes.

Nesse sentido, as interações com os fornecedores de insumos e componentes são fundamentais para tornar o ciclo de lançamento de inovações mais curto, assim como o domínio dos canais de fornecimento e de comercialização e o poder de fidelização das marcas.

Pode-se notar expressivo encurtamento dos ciclos de vida dos produtos. A exemplo da experiência internacional, a principal forma de apropriabilidade dos esforços inovativos ocorre por meio do lançamento mais freqüente de novos produtos o que não dificulta, mas reduz os ganhos dos imitadores.

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CONCLUSÃO

Observou-se que o acirramento da concorrência, a internacionalização dos mercados e as novas regras de competição impulsionaram a busca de paradigmas que proporcionassem vencer os desafios impostos. Registra-se, portanto, o colapso do modelo clássico taylorista-fordista e a eclosão do modelo japonês, em conjunto com a filosofia da qualidade total. Os fundamentos teóricos foram dirigidos para questões específicas do sistema de produção. Neste segmento, a abordagem sobre as técnicas convencionais e modernas do planejamento e controle da produção, a reconfiguração do layout linear e funcional, o novo perfil da mão-de-obra em termos da qualificação e participação ativa nas questões da produção e do trabalho, são áreas de decisão primordiais que devem ser contempladas pelo sistema de manufatura com o objetivo de atender as mudanças que se processam no interior das organizações.

Nesse contexto de plena evolução, as empresas estão sendo obrigadas a redefinir os objetivos em seus sistemas logísticos, por exemplo, a redução dos tempos de composição de novos produtos e do prazo de entrega aos clientes, a redução dos custos de fabricação através da eliminação dos desperdícios e do disfuncionamento do sistema operacional, a obtenção da excelência na qualidade dos produtos, o aperfeiçoamento dos serviços prestados ao cliente, entre outras estratégias.

O conjunto de informações emanadas do rastreamento bibliográfico deu suporte à realização da pesquisa de campo e, por conseguinte, a uma análise segura do setor do vestuário.

É preciso chamar a atenção ainda para a distância que existe entre o ponto de vista dos analistas sobre mercado, competição, criadores de técnicas inovadoras de gestão, bem como para os artigos encontrados em periódicos, ou outro tipo de divulgação técnico-científica, apontando a necessidade de mudanças e trazendo recomendações sobre a urgência de reestruturação das empresas em geral. Entretanto, o setor em discussão age em direção oposta, permanecendo arraigado às estruturas organizacionais rígidas e centralizadas, além de utilizar técnicas

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convencionais de produção não coerentes com o novo ambiente produtivo.

Por outro lado, observou-se que as características da indústria do vestuário, evidenciadas ao longo deste estudo, favorecem a implantação de técnicas de flexibilidade de produção, bem como de aplicação das inovações organizacionais, principalmente aquelas que estimulam a participação dos trabalhadores.

Levando-se em consideração todos os resultados, análises e propostas contidas, pode-se afirmar que tanto o objetivo geral, quanto os objetivos específicos foram prontamente alcançados e por extensão, todas as hipóteses foram comprovadas, nas diferentes etapas do estudo.

Espera-se que a realização deste estudo desperte o interesse de outros pesquisadores, os quais poderão partir das sugestões apresentadas, para desenvolver outros trabalhos, de modo a ampliar a área estudada ou aplicar a metodologia utilizada por este trabalho.

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ANEXO1

INTERNET

http://www.sebrae-sc.com.br/ideais/default.asp?vcdtexto=2658

FACÇÃO

Apresentação Facção é o nome dado às empresas que fazem serviços exclusivamente para confecções. Em outras palavras, ela é uma confecção que não possui marca própria, estilistas, desenhistas, lojas, etc. A idéia de facção surgiu a partir da tendência de terceirização de serviços que vem ocorrendo em todas as áreas, geralmente, a escolha da opção pelo sistema de facção, é resultado de identificação como uma saída para o empresário que montou uma confecção, mas não conseguiu sucesso com sua marca própria. Assim, já que ele possui máquinas e empregados, ele oferece seus serviços a uma confecção de sucesso, que se tiver interesse irá contratá-lo para produzir suas roupas. Mercado Atualmente, o sistema de facção é utilizado por grandes redes de lojas departamentalizadas e em grande escala para pequenos e médios lojistas. Localização Em cidades grandes existem regiões que se especializam em um determinado tipo de negócio - Pólos Industriais, neste caso, o lugar ideal, é próximo às confecções. No caso das cidades menores, é aconselhável um local razoavelmente central, de fácil acesso, e de preferência de baixo custo. Estrutura Quanto ao imóvel, o ideal é um bom galpão, distribuído à administração do negócio, produção, estocagem, recepção e expedição de matéria-prima e mercadorias destinadas aos clientes. Para a administração, usar salas separadas ou colocar divisórias. Equipamentos Os queipamentos vão variar de acordo com o tipo de peça e de tecido a ser confeccionado. Um projeto básico contempla: - Máquinas de corte de tecido; - Máquinas de costura; - Máquinas para dar o acabamento às peças; - Mesas especiais para confecção; - Móveis de escritório, computadores, etc. Investimento O investimento varia muito de acordo com o porte do empreendimento e do quantitativo de que dispõe o investidor. Considerando uma facção de pequeno porte, montada numa área de 50m², será necessário um investimento de R$ 15.000,00 aproximadamente. Obs.: os valores apresentados são indicativos e servem de base para o empresário decidir se vale ou não a pena aprofundar a análise de investimento. Investindo em Automação Uma tendência cada vez mais presente nas empresas que buscam o sucesso é automatizar as diversas atividades desenvolvidas. A automação melhora o dinamismo dos serviços oferecidos, reduzindo filas, tempo de espera, agilizando a emissão de notas fiscais, entre outros. Existem muitas opções que possibilitam essa facilidade: caixas eletrônicas isoladas ou integradas, impressoras para preenchimento automático de cheques, impressoras de notas fiscais nos caixas, código de barras nos produtos, banco de dados sobre cada produto ou serviço e cadastro de clientes. Investigue de que forma a adoção de um equipamento dessa natureza pode ser capaz de incrementar seus lucros.

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Pessoal Uma pequena empresa pode iniciar as atividades com um número reduzido de empregados. Computando-se aproximadamente quatro, entre eles: uma costureira, uma para corte e acabamento, dois auxiliares, além de você na gerência e administração do negócio. Na hora de selecionar as pessoas que irão trabalhar na sua empresa, você deve levar em consideração as habilidades específicas exigidas para cada tipo de atividade que desenvolverão. Na linha de produção, por exemplo, é fundamental que empregue mão-de-obra qualificada, que na maioria dos casos não se encontra pronta no mercado, tendo assim, que formá-la usando as diversas opções de treinamento. Já na área de vendas, saber ouvir, ter boa vontade, ser persistente e flexibilidade, são mais relevantes. Mas existem características que são comuns a profissionais de todas as áreas: pessoas felizes com a vida, criativas, ágeis, prestativas e que tenham iniciativa. Essas características podem ser desenvolvidas através de treinamentos periódicos, lembrando que não só os funcionários e gerentes devem ser treinados, mas também, o dono do empreendimento deve sempre se atualizar para se manter competitivo no mercado. Processos Produtivos O processo produtivo segue os seguintes passos: - 1º PASSO: após acertado de forma dinâmica os detalhes (preço, consumo médio por peça, quantidade, etc.), o cliente compra o tecido, e entrega na facção; - 2º PASSO: consiste no corte, industrialização, lavagem e acabamento, geralmente este processo leva um período de 25 dias; - 3º PASSO: após revisão criteriosa as peças são embaladas e despachadas para o cliente com NF de serviço (mão-de-obra + aviamento) juntamente com a NF de devolução do tecido. Começando O plano de produção, neste caso, quem faz é o cliente, o empreendedor apenas deve ter a infra-estrutura necessária para executá-lo. Clientes Esse é o tipo de negócio que tem seu cliente claramente definido: são as indústrias de peças do vestuário em geral. Você deve selecioná-los a partir da estrutura que montar, por exemplo: há máquinas específicas para cada tipo de tecido. Os empresários que contratam uma facção são aqueles que não querem ter dores de cabeça com a compra de mais máquinas, contratação de pessoal, etc., por isso ele terceiriza a produção. Divulgação Fazer a divulgação dos produtos é essencial, esta pode ser feita através de propagandas, freqüentar reuniões setoriais (como feiras de moda, por exemplo), mas aproveitar a lista telefônica da cidade para fazer uma mala-direta às confecções próximas, tornando o serviço mais conhecido. Diversificação Sabendo que equipamentos e serviços opcionais fazem a diferença no mercado, os empresários do ramo estão sempre procurando novas formas de apresentar os produtos e torná-los mais atrativos que os do concorrente. Como forma de incrementar as vendas o empresário pode oferecer, por exemplo: serviço de bordado. Lembretes Algumas dicas importantes: - Produção Direcionada. Um fator importante para se obter sucesso com uma facção é especializar-se em um tipo específico de trabalho. Jeans, por exemplo. Ter os profissionais, máquinas e conhecimento para fazer peças em jeans (e as faz com boa qualidade), as chances de sucesso ao fechar contratos com confecções de peças em jeans são altas. Qualidade é a palavra-chave, a confecção que contrata uma facção é aquela que já possui um nome no mercado, e ela nunca se arrisca a terceirizar seus serviços caso haja chances de seu padrão de qualidade ficar comprometido. - Carta de Clientes Garantida. Outro fator importante é que futuro empreendedor conheça ou tenha um bom conhecimento deste ramo de atividade, não é recomendável abrir uma facção sem que antes já tenha contatado uma boa quantidade de empresários que possuam confecções e já possua contratos em vista.

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16/08/2011 - 23:55

Roupas da Zara são

Em recente operação que fisca

15 pessoas, incluindo uma ado

contemporâneo em plena capi

Por Bianca Pyl* e Maurício Hashizume

São Paulo (SP) – Nem uma, nem

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Na mais recente operação que

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contemporânea de duas oficinas

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ANEXO 2

REPORTAGENS

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a são fabricadas com mão de obra e

fiscalizou oficinas subcontratadas de fabricante de

a adolescente de 14 anos, foram libertadas de trabal

capital paulista

izume | Categoria(s): Reportagens

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submetidos a condições análogas à escravidão produzin

nternacional Zara, do grupo espanhol Inditex.

vasculhou subcontratadas de uma das principais "fo

ndo uma adolescente de apenas 14 anos, foram libertada

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Página | 41

obra escrava

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is "fornecedoras"

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a e outra na Zona

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO....................................................................................2

AGRADECIMENTO...................................................................................3

DEDICATÓRIA..........................................................................................4

RESUMO.................................................................................................5

METODOLOGIA.......................................................................................6

SUMÁRIO................................................................................................9

INTRODUÇÃO........................................................................................10

CAPÍTULO I

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................12

1.1 Processos de produção..........................................................................................................12 1.2 Qualidade nos processos produtivos....................................................................................16 1.3 Custos operacionais...............................................................................................................17 1.4 Melhorias na produtividade..................................................................................................20 1.5 Aceitação de novas rotinas....................................................................................................21

CAPÍTULO II

SISTEMAS DE PRODUÇÃO.....................................................................25

2.1 Planejamento e controle de produção ( PCP )..........................,............................................25 2.2 Layout produtivo...................................................................................................................28 2.3 Tecnologia da Informação.....................................................................................................28 2.4 Mão de obra..........................................................................................................................29

CAPÍTULOIII

PROPOSTAS E INOVAÇÕES....................................................................33

3.1 Desenvolvimento...................................................................................................................33 3.2 Produção e organização........................................................................................................34 3.3 Marca....................................................................................................................................36

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CONCLUSÃO.........................................................................................37

ANEXOS................................................................................................38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.................................................................42

ÍNDICE...................................................................................................45