UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Por: Denilson Guerra de Jesus

Orientador

Prof. Nelson Magalhães

Rio de Janeiro

2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em gestão de projetos.

Por: Denilson Guerra de Jesus

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a meus pais por me

mostrarem o caminho a seguir, a meus

professores da AVM por disseminarem

com propriedade o conhecimento e a

minha esposa, por me apoiar

incondicionalmente nessa jornada.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha adorável

esposa Jaqueline, que dedica a sua vida

a me fazer feliz, se fazendo presente em

todos os momentos da minha vida, minha

cúmplice e melhor amiga.

5

RESUMO

Este trabalho aborda as principais competências e habilidades inerentes ao

gerente de projetos na condução de um projeto desde a sua concepção até a

sua entrega final. Este trabalho visa explorar o tema liderança, as

competências e as habilidades de um gerente de projetos, mostrar as

diferenças entre liderar e gerenciar e abordar as teorias a respeito da

motivação humana. Este conteúdo comenta, através de embasamento em

pesquisadores e estudiosos da área, a importância das pessoas dentro da

organização, a definição dos papéis dos stakeholders no projeto e a evidência

do comportamento das pessoas, associados aos fatores críticos de sucesso

em projetos. Este trabalho exemplifica, através de uma revisão de literatura, o

paradoxo entre o desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes

inerentes ao gerente de projetos e a inteligência emocional necessária para

gerir e evitar conflitos durante a execução do projeto.

6

METODOLOGIA

Este trabalho apresenta, através de uma revisão de literatura, uma

análise sobre alguns conceitos de liderança e gestão, teorias sobre motivação

humana e a importância das pessoas na organização, que são fatores

importantes na visão de gerenciamento de projetos.

Buscou-se, a partir de estudo bibliográfico, com pesquisa em literatura

básica através de livros, artigos publicados em revistas e artigos de internet,

constituir este material que traz em voga um tema bastante discutido

atualmente.

Procurou-se em autores como CHIAVENATO, MENEZES, TRENTIN,

BORGES, e no PMBOK® (principal referencial em gerenciamento de projetos),

embasamento teórico para desenvolver o tema, associando a liderança eficaz

associada a projetos.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Gerenciamento de Projetos, Liderança e Motivação 10

CAPÍTULO II - A Importância das Pessoas nas Organizações 19

CAPÍTULO III – o Líder de Projetos e suas Habilidades 28

CONCLUSÃO 38

ANEXO 40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41

ÍNDICE 43

8

INTRODUÇÃO

No ambiente empresarial cada vez mais agressivo, competitivo,

influenciado pela globalização e facilmente observado pela velocidade da

tecnologia e da informação, levando a uma busca constante pela inovação, as

organizações são compelidas a buscar incessantemente a excelência em seus

planejamentos de nível estratégico. Idalberto Chiavenato aborda com

propriedade este cenário: “Na era da informação, as organizações requerem

agilidade, inovação e mudanças necessárias para enfrentar as novas ameaças

e oportunidades em um ambiente de intensa mudança e turbulência”

(CHIAVENATO, 2010, p. 18).

A partir desta visão, credita-se a eficiente gestão das pessoas a chave

para o sucesso organizacional, onde o capital humano é valorizado acima de

tudo e as equipes de trabalho são motivadas e conduzidas por gestores

competentes e visionários.

Na visão de projetos partilha-se da mesma ideia, pois as equipes de

trabalho são conduzidas pelo gerente de projetos em prol da execução e

entrega dentro dos prazos determinados, sem fugir ao escopo original, dentro

do orçamento e com a qualidade esperada.

Assim, esta monografia que tem como tema “a importância da

liderança no gerenciamento de projetos”, procurou analisar as funções do

gerente de projetos como fator determinante no sucesso do projeto

empreendido.

Este estudo tem como objetivo geral analisar a importância da

liderança na gestão de projetos e como objetivos específicos conceituar

liderança, projeto, gestão de projetos, elencar as competências esperadas de

um gerente de projetos e entender o papel de um líder na gestão de projetos.

9

A monografia, para melhor entendimento, foi dividida em 3 capítulos,

assim apresentados:

O capítulo I traz alguns conceitos pertinentes ao trabalho, como

liderança, projeto e motivação.

O capítulo II aborda sobre a importância das pessoas nas

organizações, a definição dos papéis e os fatores de sucesso e falhas em

rpojetos.

O capítulo III abrange o papel do líder de projetos e sua inteligência

emocional na atuação como mediador de conflitos e agente de mudanças.

10

CAPÍTULO I

GERENCIAMENTO DE PROJETOS, LIDERANÇA E

MOTIVAÇÃO.

A gestão constitui atividade primordial na execução de projetos,

principalmente no que se refere à adequação aos requisitos propostos e no

cumprimento dos prazos estipulados.

De acordo com André Bittencourt do Valle, “ao olharmos ao nosso

redor, é fácil perceber que muito do que fazemos são projetos e muito do que

possuímos é o resultado de projetos bem-sucedidos” (VALLE, 2014, p. 05)

Segundo Mário Henrique Trentim, os projetos nascem das

necessidades, problemas ou desafios que se apresentam à organização, tais

como: demanda de mercado, oportunidade e necessidade, solicitação de

cliente, avanço tecnológico e inovação, requisito legal, ambiental ou de

regulamentação (TRENTIM, 2014, p. 26).

“O guia PMBOK é um padrão reconhecido para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é um documento formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. O guia identifica esse subconjunto do conhecimento em gerenciamento amplamente reconhecido como boa prática” (TRENTIM, 2014, p. 26).

11

1.1 – Conceituando projeto

“Os projetos são meios para se atingir fins. Isto é, por meio de empreendimentos temporários, a organização avança na direção dos seus objetivos organizacionais. Nenhuma empresa executa projetos apenas por diversão, mas sim para obter benefícios, o que chamamos de business value” (TRENTIM, 2014, p. 16)

Segundo André Bittencourt do Valle, são exemplos de projetos: “o

desenvolvimento de um novo software, o desenvolvimento de um portal de

comércio eletrônico, a implementação de um novo procedimento ou

processo de negócios, a reestruturação de um setor da empresa e a

construção de edifícios” (VALLE, 2014, p. 05).

Existem várias definições para a palavra projeto. Para o objeto que se

deseja estudar, é importante citar algumas delas:

Projeto (pro.je.to) sm. 1 Plano de fazer algo em futuro próximo ou distante: Nosso projeto é viajar pela Amazônia nas férias. 2 Esboço detalhado de uma obra: O projeto de uma casa. 3 Aquilo que se pretende realizar segundo um programa estabelecido: Há vários projetos de conservação do meio ambiente. (MINIDICIONÁRIO CALDAS AULETE, 2004, p. 650).

Na visão do PMBOK® ¹, “projeto é um esforço temporário e

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Mário Henrique Trentin se baseia na definição do PMBOK® para

classificar gerenciamento de projetos como sendo “a aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a

fim de atender aos seus requisitos” (TRENTIN, 2014, p. 25).

¹ PMBOK® – Project Management Body of Knowledge

12

“Projeto é um processo único, consistido de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos” (TRENTIN, 2014, p. 18)

Como todo empreendimento, para a execução de um projeto, existem

as chamadas boas práticas, ou seja, formas mais eficientes e eficazes de

executar o projeto demandado.

“Em síntese, um projeto bem-sucedido é aquele que alcançou suas metas, objetivos e propósitos e atingiu as expectativas das partes interessadas. Nesse sentido, produziu todas as entregas conforme planejado, foi executado de acordo com o cronograma orçamento aprovados e foi entregue de acordo com todas as especificações de performance e de qualidade” (VALLE, 2014, p. 07).

Por isso se faz necessário ao final do projeto, analisar através de um

conjunto de indicadores, as variáveis que vão evidenciar o sucesso ou o

fracasso do projeto.

13

1.2 – As diversas definições para liderança

O termo liderança existe desde os primórdios da humanidade e refere-

se a habilidades específicas inerentes ao ser humano. Na esfera

organizacional, há muito vem sendo objeto de estudo e fundamentação de

várias teorias.

Na definição do dicionário, liderança é “a posição, função ou caráter de

um líder. É o espírito de chefia, autoridade, ascendência” (MINIDICIONÁRIO

CALDAS AULETE, 2004, p. 493).

No meio organizacional, o tema liderança possui diversas definições:

Para Peter Northouse, liderança é “um processo no qual um indivíduo

influencia um grupo de indivíduos a alcançar um objetivo comum”

(NORTHOUSE, 2013, P. 05).

“Liderança é o processo de influenciar outros a compreender e

concordar quanto ao que é necessário ser feito e sobre o modo de fazê-lo, e o

processo de facilitação dos esforços individuais e coletivos voltados à

realização de objetivos compartilhados” (YUKI, 2010, p. 26)

Para Joseph C. Rost, liderança “é um relacionamento de influência

entre líderes e seguidores que tem a intenção de mudanças reais que reflitam

seus propósitos mútuos” (ROST, 1993, p. 11)

Em gerenciamento de projetos, o conjunto de habilidades de liderança

do gerente de projetos a sua motivação são um diferencial na condução dos

projetos. Por isso é importante citar as diferenças entre liderar e gerenciar, pois

há muitos aspectos divergentes entre eles.

14

Segundo Mário Henrique Trentim, existem significativas diferenças

entre líderes e gerentes, conforme o quadro a seguir (TRENTIM, 2014, p. 222)

Líder Gerente

- motiva, inspira

- cria visão estratégica

- traça objetivos e metas de longo prazo

- envolve e direciona as pessoas por meio

do convencimento

- orientado a tarefas

- realiza o planejamento

- gerencia recursos e a rotina

- administra relacionamento com partes

interessadas

- ordena e orienta na execução das atividades

Fig. 1: Quadro comparativo entre líder e gerente (TRENTIM, 2014, p. 222)

Segundo artigo de Bernardo Pina, “ser um líder não é ser um gerente.

O líder é o responsável moral pelo grupo e como tal, não exerce controle

administrativo. É ele quem o influencia a fim de atingir bons resultados” (PINA,

2012).

As funções de um líder permeiam entre a missão, visão, valores e

objetivos da organização e os objetivos (individuais e coletivos) das pessoas

que dela fazem parte.

15

1.3 – A Motivação e suas Teorias

Segundo artigo de Bernardo Pina, o que importa ao se gerenciar uma

equipe, é a entrega do produto. Mas não é brigando com os funcionários que

iremos conseguir um melhor resultado. Todos nós trabalhamos melhor e mais

rápido quando estamos felizes. Portanto, se você é responsável por um grupo,

pense com carinho em melhorar a qualidade de vida deles.

Segundo Ralph Keeling, dentre as várias atribuições do gerente de

projetos, ele é o líder e motivador do pessoal do projeto além de comunicador

e negociador em todas as atividades do projeto. Segue algumas definições

sobre motivação (KEELING 2014 p. 15).

“Motivação é o empenho de aumentar ou manter tão alto quanto possível a capacidade de um indivíduo, a fim de que este possa alcançar excelência na execução das atividades das quais dependam o sucesso ou o fracasso da organização a que pertence” (HECKHAUSEN, 1967, p.32).

Para Berelson e Steiner, “Motivação é um estado interno que dá

energia, torna ativo ou move o organismo, dirigindo ou canalizando o

comportamento em direção a objetivos” BERELSON & STEINER (1964 p.89).

“Motivação (mo.ti.va.ção) sf. 1 Ação ou resultado de motivar, de estimular: A crítica deu-lhe motivação para continuar a pintar. 2 Exposição de motivos. 3 Conjunto de fatores que levam uma pessoa a agir de determinado modo: A principal motivação de sua carreira foi o idealismo” (CALDAS AULETE, 2004, p. 547).

Segundo Mário Henrique Trentim, a teoria de Abraham Maslow é

clássica e talvez a mais conhecida. Ela se baseia na crença de que existe uma

hierarquia de necessidades e que as pessoas buscam satisfazer os níveis mais

baixos da pirâmide para depois se preocuparem com os níveis mais altos

(TRENTIM 2014, p. 202)

16

Fig. 2: Pirâmide das necessidades de Maslow (TRENTIM, 2014, p. 202)

Como forma de confrontar ideias de diferentes teorias, em seu livro,

Mário Henrique Trentim estabelece um paralelo entre a teoria das

necessidades de Maslow (vista acima) e a teoria da higiene de Frederick

Herzberg, que classifica as necessidades em fatores higiênicos (que previnem

a insatisfação) e motivadores, que impulsionam a motivação (TRENTIM, 2014

p. 203).

17

Fig. 3: Teoria de Maslow versus Teoria de Herzberg (TRENTIM, 2014, p. 203)

Mário Henrique Trentim cita ainda em seu livro a teoria das

expectativas de Victor Vroom, (que diz que a motivação é criada a partir de

expectativas e sua recompensa deve ser adequada e compatível, além de ser

possível e razoável) e a teoria da realização de David McClelland, que afirma

que as pessoas são motivadas por 3 fatores: realização (ou sucesso), poder e

afiliação ou associação (TRENTIM, 2014, p. 203).

A Teoria XY de Douglas McGregor, citada por Trentim, representa

duas vertentes opostas da administração: a primeira, chamada Teoria X, que

baseia-se no pensamento tradicional-clássico da administração e considera

que as pessoas são preguiçosas e indolentes, devendo ser dirigidas e

supervisionadas continuamente. Em contrapartida, a Teoria Y defende que as

pessoas são esforçadas, procuram e assumem responsabilidades. Segundo

esse pensamento, as pessoas são competentes, automotivadas e têm

capacidade de trabalhar em equipes autodirigidas (TRENTIM, 2014, p. 204).

18

Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y

- as pessoas são preguiçosas e

indolentes

- as pessoas evitam o trabalho

- As pessoas evitam a

responsabilidade, a fim de se sentirem

mais seguras

- As pessoas precisam ser controladas

e dirigidas

- as pessoas são ingênuas e sem

iniciativa

- as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que

fazer

- o trabalho é uma atividade tão natural como

brincar ou descansar

- as pessoas procuram e aceitam

responsabilidades e desafios

- as pessoas podem ser automotivadas e

autodirigidas

- as pessoas são criativas e competentes

Fig. 4: Teoria XY de Douglas McGregor (TRENTIM, 2014, p. 204)

Integrando a liderança e a motivação, existe ainda o conceito de

liderança situacional, desenvolvido por HERSEY e VLANCHARD, e citado por

Trentim, que sugere e direciona o comportamento do líder de acordo com o

nível de maturidade dos seus subordinados.

“A liderança situacional está baseada nas seguintes variáveis: Quantidade de orientação e direção que o líder oferece; quantidade de apoio emocional dado pelo líder; nível de prontidão dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico” (TRENTIM, 2014, p. 205).

19

CAPÍTULO II

A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

“O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca” (CHIAVENATO, 2010, p.04).

De acordo com Idalberto Chiavenato, o comportamento das pessoas

se confunde ao comportamento das organizações.

“fica difícil separar o comportamento das pessoas e o das organizações, pois as organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome. A denominação dada às pessoas reflete o grau de importância que elas têm para a organização” (CHIAVENATO, 2010, p.05).

Para Luíz César de Moura Menezes, o fator humano no projeto

apresenta diversas facetas que devem e podem ser gerenciadas, pois cada

uma reserva suas particularidades: vontades, aspirações, objetivos

profissionais, relacionamentos, temperamentos e caráter. Ao formarem um

time, algumas dessas particularidades potencializam-se para melhor ou para

pior e interferem no bom gerenciamento do fator humano num projeto

(MENEZES, 2009, p.88).

20

2.1 – A Definição dos Papéis

Para Idalberto Chiavenato, “cada organização tem uma

ideologia própria a respeito do papel das pessoas na tarefa organizacional. A

denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização

confere a elas” (CHIAVENATO, 2010, p. 06).

No ambiente de projetos, segundo o PMBOK®, o gerenciamento de

pessoal é desenvolvido dentro do plano de recursos humanos, onde são

documentados e identificados os papéis, as responsabilidades e as habilidades

necessárias. Podem ser inclusas eventuais necessidades de treinamento,

estratégia de integração, políticas de mobilização e programas de

reconhecimento e recompensa.

“A descrição das funções e responsabilidades pode ser feita de várias formas, mas o importante em qualquer caso é que fique sempre claro para todos os membros da equipe, qual a sua função e responsabilidade em relação aos pacotes de trabalho definidos para o projeto. Ambiguidade ou omissões no momento desta definição costumam se constituir em um sério problema para a equipe do projeto” (BORGES, 2006, p. 24)

Para Mário Henrique Trentim, cada stakeholder tem o seu papel no

empreendimento de um projeto. O gerente de projetos é o responsável por

todo o projeto, devendo gerenciá-lo em seus diversos aspectos. O patrocinador

é o apoiador e defensor do projeto, conseguindo os recursos necessários e a

equipe ou time é quem efetivamente realiza o trabalho do projeto (TRENTIM,

2014, p. 200).

“A formação da equipe é construída por pequenos passos dados ao longo do desenvolvimento do projeto que garantirão a consistência do trabalho da equipe e seu envolvimento gradativo para posterior comprometimento com relação aos resultados pretendidos” (MENEZES, 2009, p. 88).

21

Na figura abaixo, Luíz César de Moura Menezes ilustra os 3 principais

agentes identificados em um projeto, e um resumo de suas atribuições

(MENEZES, 2009, p. 54).

Fig. 5: Início do projeto (MENEZES, 2009, p. 54)

22

2.2 – Fatores Críticos de Sucesso em Projetos

Segundo André Bittencourt do Valle, um benefício importante de boas

práticas é o registro das melhores e das piores práticas, ou seja, as chamadas

lições aprendidas.

“O registro das lições aprendidas possibilita o aprendizado com os

erros e acertos de projetos passados. É uma importante fonte de informação

para os novos empreendimentos” (VALLE, 2014, p.11).

Em seu livro, Ralph Keeling cita o PMI ² (principal órgão norteador

sobre gerenciamento de projetos), ao abordar os fatores que levam ao sucesso

em projetos.

“O PMI define que, para projetos, o sucesso é medido pela qualidade

do produto e do projeto, pontualidade, conformidade orçamentária, e grau de

satisfação do cliente” (KEELING, 2014 p.102).

André Bittencourt do Valle apresenta em seu livro dois quadros que se

locupletam, representando os fatores críticos de sucesso baseado em estudo

dos autores: VEZZONI (2013, p.126) e FORTUNE e WHITE (2006, p.55)

² PMI® – Project Management Institute

23

Fig. 6: Vezzoni e colaboradores: Fatores críticos de sucesso em projetos (VALLE, 2014, p.12)

24

Fig. 7: Fortune e White: Fatores críticos de sucesso (VALLE, 2014, p.13)

Em seu livro, Ralph Keeling cita um artigo apresentado por

PACAGNELA Jr, SILVA e PACÍFICO (revista Mundo Project Manager, n. 44,

abr. 2012), para citar a existência de 38 fatores críticos de sucesso onde,

segundo o artigo, 19 são aplicáveis a qualquer tipo de projeto. Dentre estes 19

fatores, estão: empowerment, comunicação eficiente, liderança do gerente de

projetos, autoridade dada ao gerente de projetos, bom relacionamento entre os

membros da equipe, tratativa dos conflitos e mecanismos de incentivo

KEELING (2014, p. 114).

25

“O gerenciamento adequado dos fatores críticos de sucesso colabora para a identificação do progresso do projeto visando à obtenção dos resultados esperados e auxilia as equipes de gestão a estabelecer prioridades gerenciais e planos de ação. Os fatores críticos de sucesso são, frequentemente, organizados na forma de uma relação de itens a serem observados durante os processos de planejamento e execução, visando aumentar a possibilidade de sucesso do projeto”. (VALLE, 2014, p.12).

Em seu livro, Ralph Keeling apresenta uma fórmula utilizada para o

sucesso na propriedade e na administração de projetos (KEELING, 2014, p.

116).

V x (P + P) x (L + C + C) ou: Viabilidade de objetivos x (Planejamento +

Programação) x (Liderança + Comunicação + Controle).

“O sucesso exige objetivos viáveis, organização adequada e habilidade

gerencial, principalmente em planejamento, controle e liderança” (KEELING,

2014, p. 116)

26

2.3 – Por que os Projetos Falham?

Segundo André Bittencourt do Valle, a falta de definição e

comunicação sobre as responsabilidades da equipe do projeto, a falta de

recursos humanos capacitados e disponíveis e a inadequação do

gerenciamento e liderança da equipe são alguns dos erros mais comuns em

projetos VALLE (2014, p.11).

“De acordo com a pesquisa realizada pelo grupo de capítulos do PMI ², com a colaboração de 676 organizações de nove países diferentes (Brasil, Argentina, Canadá, Chile, Colômbia, França, México, EUA e Uruguai), o problema mais apontado por estas organizações estava relacionado com comunicações”. KEELING (2014, p. 108)

“Os projetos fracassam ou são abandonados por diversas razões e muitos resultam apenas em sucesso parcial, quando os objetivos não são alcançados no prazo, os custos sobem além dos limites aceitáveis, ou os níveis estipulados de qualidade ou realização ficam comprometidos” KEELING (2014).

Segundo Ralph Keeling, alguns fatores comuns ao fracasso variam em

função da localidade e dos costumes: Nos Estados Unidos, por exemplo, as

causas incluem basicamente coordenação ineficaz de recursos e esforços e

relações humanas deficientes. Já no Reino Unido, os fatores comuns apontam

para problemas um pouco diferentes: desempenho fraco da administração e

organização inadequada relacionada aos papéis bem definidos (KEELING,

2014, p. 109).

Em seu livro, Keeling se baseia no artigo apresentado por PRADO,

Darcy (revista Mundo Project Manager, n. 4, ago. 2005), para listar as

principais causas de desvio no projeto que levam ao fracasso. Dentre elas,

estão: Liderança ineficiente e equipe não competente, falta de um sistema de

comunicação e falta de comprometimento (KEELING, 2014, p. 110).

27

Para Luiz César de Moura Menezes, alguns dos efeitos mais

frequentemente identificados que afetam os projetos nas organizações são:

falta de foco, metodologia e atenção, pequena compreensão sobre

gerenciamento de projetos, inúmeras atribuições, grupo setorizado e

dependência de terceiros (MENEZES, 2009, p. 62 e 63).

Em seu livro, Ralph Keeling aborda o fracasso do projeto nas

determinadas fases ou grupos de processos: Na iniciação, falha na

identificação das partes interessadas e suas necessidades, além de fracasso

em conseguir a cooperação de todos. No planejamento, capacidade

inadequada de planejamento, estrutura administrativa imprópria e negociação

deficiente. Na fase de execução, má seleção de especialistas, líderes de

equipes e gerentes, descuido com treinamento e falta de tomada de decisão.

Na fase de conclusão, fracasso em terminar dentro do prazo e entregas

inadequadas KEELING (2014, p. 111).

28

CAPÍTULO III

O LÍDER DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES

“Os projetos não dispõem de tempo ilimitado, logo o gerente não pode

ser desenvolvido no cargo” (KEELING, 2014, p. 15).

Segundo Ralph Keeling, um gerente de projetos é responsável pelo

bom desempenho do projeto, sendo o principal elo entre os stakeholders

internos e externos e as organizações. Dentre as várias atribuições, ele é o

líder e motivador do pessoal do projeto, além de comunicador e negociador em

todas as atividades relacionadas ao projeto (KEELING, 2014, p. 15).

Mário Henrique Trentim se ampara na definição do PMBOK® para

abordar o plano de gerenciamento de projetos, que inclui: Planejar o

gerenciamento de recursos humanos, mobilizar a equipe, desenvolver a equipe

e gerenciar a equipe (TRENTIM, 2014 p. 206 a 219).

Complementando o estudo acima, Trentim faz uma lista com os

conhecimentos, habilidades e atitudes inerentes ao gerente de projetos para

elencar as competências necessárias à função, a saber: inteligência com

espírito independente e bom conhecimento sobre o trabalho essencial;

habilidade para ver as coisas como um todo, habilidade para dirigir e delegar

trabalho técnico, tino comercial; interesse e preocupação vitais em ver o

projeto concluído, energia e persistência, além de personalidade forte,

enérgica, porém tolerante (TRENTIM, 214, p. 16)

29

3.1 – Conflito e Gestão de Conflitos

“É inegável a existência de conflitos em equipes transfuncionais, pois

tais equipes contam com especialistas de áreas diferentes, os quais possuem

perspectivas diferentes e frequentemente conflitantes” (BORGES, 2006, p. 17).

Segundo Trentim, “O conflito deve ser abordado o mais cedo possível,

os membros da equipe devem ser os responsáveis primários pela solução. Se

o conflito se ampliar, o GP deve facilitar uma solução satisfatória, inicialmente”

(TRENTIM, 2014, p. 218).

Para Borges, são 3 as principais fontes de conflitos em equipes de

projeto: conflitos individuais, organizacionais e de equipe.

“Fontes individuais de conflito referem-se aos conflitos que surgem de diferença entre objetivos, fatos, valores e métodos. Já as fontes organizacionais, referem-se aos recursos que contribuem para o conflito em organizações de projeto que incluem, por exemplo: estruturas funcionais e de projeto, competição por recursos, programas de recompensa e compensação. No que diz respeito à equipe, as principais fontes de conflito entre equipes de projeto incluem: cronograma, prioridades, procedimentos administrativos, recomendações técnicas e recursos” (BORGES, 2006, p.17)

Segundo Menezes, vários conflitos ocorrem no atendimento ao projeto

e em geral, esses conflitos envolvem quatro personagens importantíssimos no

desenvolvimento do projeto: o patrocinador ou sponsor, o gerente de projeto,

os gerentes funcionais e os especialistas (MENEZES, 2009, p. 161).

“Os conflitos podem ser intrapessoais – originando tensões nos próprios indivíduos, interpessoais – quando envolvem diferenças entre pontos de vista, estilos, valores, entre duas ou mais pessoas, ou interprojetos – quando são originados na própria organização em que competem por recursos escassos” (MENEZES, 2009, p. 161).

30

Segundo Menezes, a dimensão dos conflitos é pouco explorada face

aos membros da equipe de projetos. Por isso é importante identificar e

entender os conflitos típicos que ocorrem nos projetos (MENEZES 2009, p.

159).

Para Borges, a resposta para a resolução de conflitos nas equipes de

projetos está na negociação:

“Negociação é um processo pelo qual tentamos, conscientemente,

exercer influência e resolver conflitos existentes ou potenciais” (BORGES,

2014, p. 17)

Em seu livro, Menezes cita uma pesquisa realizada por WILEMON e

TAIMHAN (1974) em várias empresas e considerando vários tipos de projetos,

onde eles identificaram as principais causas de conflitos em projetos. São eles:

Estabelecimento de prioridades, geralmente em razão de mudanças na

organização interna ou externa; procedimentos administrativos gerados

durante o projeto; Avaliação técnica de qualidade, que espelham divergências

sobre os parâmetros e as medidas; Disponibilidade e qualificação de recursos

humanos, na tratativa de alocar os recursos especialistas e técnicos;

Programação das atividades, como a duração das etapas, as fases, os ciclos e

as entregas; e conflitos de personalidade, interpessoais ou intrapessoais

provocados por mudanças de qualquer natureza (MENEZES 2009, p.162).

Segundo Borges, existem 5 modos de administração de conflitos:

Competir (forçar), evitar (recuar), acomodar (suavizar), colaborar (confrontar) e

comprometimento (BORGES, 2006, p. 17).

“Competir (forçar): este modo é empregado, por exemplo, em situações quando ações rápidas e decisivas são necessárias, tais como situações de emergência, ou para proteger a si mesmo e aos outros. Evitar (recuar): este modo utiliza-se de comportamentos como desviar-se, ou recuar, isto é, não resolve o conflito propriamente dito. É empregado em situações triviais e sintomáticas em relação a outra questão

31

maior, ou quando não há chance de vencer. Acomodar (suavizar): já este modo é utilizado quando você está errado ou a questão é mais importante para os outros do que para você ou no caso em que o ato de competir pode prejudicar a sua própria causa. Colaborar (confrontar): Este modo é o mais adequado para o caso em que é necessário determinar uma solução integradora quando as preocupações de ambas as partes são igualmente importantes, ou quando há necessidade de obter o comprometimento dos outros e de resolver hostilidades interpessoais. Comprometimento: no que se refere a soluções temporárias ou a necessidade de se chegar a um acordo rápido, o modo chamado de comprometimento é o mais utilizado, bem como em caso onde ambas as partes estão fortemente comprometidas com posições mutuamente excludentes” (BORGES, 2006, p.17).

Borges descreve algumas dicas para a preparação antes da

negociação: analisar a outra parte com o objetivo de pesquisar as áreas de

preocupação da outra parte; fazer uma análise própria para identificar suas

fontes de poder e definir as posições (a variação entre o máximo e o mínimo

que gostaria de ganhar na negociação) (BORGES, 2014, p. 18).

32

3.2 – Inteligência Emocional

“A capacidade de influenciar decisões, opiniões, métodos, estratégias

e comprometimento dos outros é fundamental para a liderança de equipe e

negociação eficazes” (BORGES, 2006, p.17).

Para Borges, os líderes de projeto e membros de equipe obtêm poder

para influenciar os outros. Desta forma, existem alguns tipos de poder que

proporcionam autoridade, como: poder legítimo, de recompensa, coercitivo, de

especialização, de referência, de informação e conexão.

Em seu livro, Mário Henrique Trentim faz uma analogia entre a

pirâmide do conhecimento dos autores Awad & Ghaziri (2004) e a gestão do

conhecimento do gerente de projetos, onde: Dados - referem-se às medições e

observações das variáveis, critérios de sucesso e outros fatores do projeto;

Informação - é a estruturação a análise dos dados em indicadores, tendências

e variações nos aspectos relevantes do projeto; Conhecimento - é a

compilação e consolidação dos dados e informações em relatórios para a

tomada de decisão no projeto; Sabedoria - é o plano de gerenciamento do

projeto, são os documentos do projeto e as lições aprendidas (TRENTIM,

2014, p. 226).

Fig. 8: Adaptação da pirâmide do conhecimento (TRENTIM, 2014, p. 226)

33

KEELING (2014) faz referência ao livro de MERSINO, A. (Inteligência

Emocional para Gerentes de Projetos. São Paulo. Editora Books, 2009), para

definir inteligência emocional como sendo o ato de conhecer e administrar as

nossas próprias emoções e a dos outros para melhorar o desempenho. Podem

ajudar a: desenvolver bom relacionamento com os stakeholders; Evitar

esgotamentos emocionais; Inspirar e motivar a equipe; Lidar com membros

difíceis da equipe e gerenciar conflitos; Se comunicar de modo eficaz; Criar um

ambiente de trabalho positivo.

Para Borges, da mesma forma que em todas as outra áreas (escopo,

tempo, prazo, qualidade), o registro e a documentação dos problemas

(conflitos) que ocorrem e a forma de solução utilizada é importante para

fornecer informações para os futuros projetos, seja nas técnicas de

gerenciamento ou para o desenvolvimento das competências e habilidades

essenciais (BORGES, 2006, p.35).

KEELING (2014) propõe uma estrutura para a inteligência emocional,

conforme apresentada pela figura abaixo, seguindo 5 passos:

34

Fig. 9: Estrutura para inteligência emocional em gerenciamento de projetos (KEELING, 2014, p.

17)

“Embora existam dezenas de abordagens diferentes sobre o tema, o poder e a autoridade de um gerente de projetos vão depender, fundamentalmente, de duas referências: a formal e a pessoal. A referência formal é a concedida pela estrutura da empresa; a pessoal advém de sua própria capacidade de preencher os requisitos para o cargo (segundo o PMBOK, as principais qualidades seriam liderança, comunicação, negociação e tomada de decisões)” (BORGES, 2006, p.35)

35

3.3 – As Habilidades de um Gerente de Projetos

Segundo Freitas, “gerente de projetos é o profissional exclusivo pelo

sucesso ou fracasso do projeto e sua formação deve variar de acordo com a

maturidade de gerenciamento de projetos de cada organização” (FREITAS,

2014 p. 12).

De acordo com o PMBOK, o gerenciamento de projetos eficaz requer

que o gerente de projetos tenha 3 características:

Fig. 10: Características do GP (FREITAS, 2014, p. 12)

Segundo Keeling, o cargo de gerente de projetos requer habilidades

específicas em 3 áreas superpostas. São elas: Conhecimento e habilidade

profissionais, habilidades orgânicas de administração e habilidades mecânicas

de administração (KEELING, 2014, p. 219).

36

Fig. 11: Habilidades e conhecimento em administração de projetos (KEELING, 2014, p.219)

Segundo Keeling, as habilidades orgânicas de administração

abrangem habilidades interpessoais (liderança, capacidade de inspirar,

motivar) e de comunicação; habilidades e atributos pessoais (perseverança,

determinação) e habilidades conceituais (imaginação, visão, previsão e

habilidades espaciais). Já os conhecimentos e habilidades profissionais podem

ser divididos em duas vertentes: conhecimento técnico do assunto do projeto e

conhecimento em gerenciamento de projetos. E por fim as habilidades

mecânicas de administração são as habilidades em administração

(planejamento, organização, controle) (KEELING, 2014, p.221)

Segundo Dinsmore, o cargo de gerente de projetos requer habilidades

interpessoais e conhecimento em gerenciamento (DINSMORE, 2014, P. 247).

“Assim, o novo gerenciamento de projetos apresenta uma visão mais holística do projeto, que vai além do planejamento e controle e envolve questões do negócio, gerenciamento de pessoas, estratégia organizacional e marketing. O novo gerenciamento de projetos estimula a liderança e a comunicação, em vez de centrar-se em um conjunto limitado de ferramentas técnicas, bem como estimula a criação de um

37

escritório de gerenciamento de projetos para a mudança de cultura organizacional, de tal forma a se tornar orientada a projetos” ( DINSMORE, 2014, p. 247).

O título gerente de projetos é atribuído ao indivíduo cujas

responsabilidades variam do nível estratégico ao operacional, ou seja, uma

profissão onde cabe fazer qualquer coisa.

Segundo Freitas, a necessidade de profissionais (membros das

equipes) certificados é de extrema importância no mercado de trabalho, pois

eles irão utilizar a linguagem do gerenciamento de projetos junto ao gerente de

projetos. Este é o desafio para os profissionais certificados. (FREITAS, 2014,

p. 13).

38

CONCLUSÃO

Diante do atual cenário organizacional, as empresas, para obterem

sucesso, precisam aceitar as transformações e inovar constantemente. O

avanço da tecnologia (a chamada “era da informação”) e a globalização ditam

a velocidade das transformações. Com isso, as empresas precisam investir em

diferenciais para garantir a sobrevivência e sua margem de lucro. Muitas

empresas estão valorizando cada vez mais o seu capital intelectual, investindo

nas pessoas que dela fazem parte.

Em gerenciamento de projetos, o vetor decisivo para o sucesso de um

projeto é o gerente de projetos e dentre as funções dele, a liderança deve ser

latente e percebida.

A liderança por definição é uma complexa, dinâmica, mutável e fluida.

Nos últimos séculos a liderança é estudada em seus inúmeros aspectos e

influências ambientais, pessoais, culturais e psicológicas. E no âmbito

organizacional no aspecto gerencial e administrativo.

É fato que a equipe reflete a liderança, e na gestão de projetos não é

diferente. O líder de projetos, denominado gerente de projetos, é o principal

agente e empreendedor do projeto e é dele o papel de mobilizar a equipe e

equilibrar todas as variáveis, convencendo os envolvidos a darem o melhor de

si em prol do resultado final.

O gerente de projetos deve possuir habilidades e competências

gerenciais para discernir entre certo e errado e ser assertivo na tomada de

decisão. Ele deve possuir conhecimento (adquirido através de leitura) e

experiência (adquirido através de trabalho), habilidades (desenvolvidas ao

longo do tempo) e atitude (inerente à pessoa) para motivar as pessoas a sua

volta e gerir conflitos dentro da equipe.

39

O gerente de projetos deve possuir inteligência emocional para

entender que cada ser humano é motivado de forma diferente, e que o seu

papel é descobrir o que motiva cada um e a equipe, trabalhando

individualmente e coletivamente.

Não existe fórmula mágica para chegar ao sucesso. Somente com o

alinhamento e empenho de todos os stakeholders (cada um na sua função), os

projetos terão êxito.

40

ANEXO

O que é ser líder para você? Como você encara a liderança de uma equipe?

Em primeiro lugar, ser um líder não é ser um gerente. O líder é o

responsável moral pelo grupo e como tal, não exerce controle administrativo. É

ele quem o influencia a fim de atingir bons resultados. Vemos muito por aí,

líderes que agem como gerentes mandando ao invés de sugestionar. Esse não

é o seu trabalho.

Para ficar mais claro, trazendo essa realidade para um time de futebol, o líder

da equipe seria o capitão do time. A pessoa que eleva a moral do time e o

incentiva a fim de conseguir mais ânimo para ganhar o jogo.

“E o gerente?”

O gerente é o responsável administrativo pelo grupo. É ele que exerce controle

efetivo sobre a equipe (quem manda), repassando as necessidades mostradas

pelo cliente e estipulando prazos para que o serviço esteja concluído.

Também é ele quem responde pela equipe para o alto escalão da empresa. Se

os diretores tiverem que brigar com alguém por causa de um resultado

insatisfatório, será ele que irá pagar o pato e, de repente, até julgado incapaz

sendo sumariamente cortado do quadro da empresa (o que, por incrível que

pareça, é muito comum).

O que importa ao se gerenciar uma equipe sendo líder ou gerente, é a entrega

do produto. Mas não é brigando com os funcionários que iremos conseguir um

melhor resultado. Todos nós trabalhamos melhor e mais rápido quando

estamos felizes. Portanto, se você é responsável por um grupo, pense com

carinho em melhorar a qualidade de vida deles.

41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BERELSON, B. & STEINER G. A.; Human Behavior: an inventory of scientific

findings. New York: Harcout, Brace & World, 1964

BORGES, Elizabeth; ALONSO, Fernando; OTERO, Fernando; BASTOS, Mara;

HERVÉ, Márcio; POSSI, Marcus; CORREIA, Nubia; SALOMÃO, Paula.

Gerenciamento de Projetos - Guia do Profissional. Aspectos humanos e

interpessoais. Vol 2. Rio de Janeiro. Ed. Brasport, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Editora

Campus/Elsevier, 2010.

DINSMORE, Paul C.; BREWIN, Jeannette Cabanis. AMA – Manual de

Gerenciamento de Projetos. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2014

FREITAS, Carlos Augusto. Certificação CAPM para membros de equipes e

novos gerentes de projetos. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2014

KEELING, Halph; BRANCO, Renato Henrique Ferreira. Gestão de Projetos.

Uma abordagem Global. 3ª Ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2014

MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 3ª Ed. São Paulo:

Editora Atlas, 2009.

MERSINO, A. Inteligência Emocional para Gerentes de Projetos. São Paulo.

Editora Books, 2009.

MINIDICIONÁRIO CALDAS AULETE (2004)

NORTHOUSE, Peter. Leadership: Theory and Practice, 6th edition, 2013

42

PACAGNELLA Jr, Antônio Carlos; SILVA, Sérgio Luis; PACÍFICO, Ornella.

Fatores Críticos de Sucesso em Projetos de Bens de Capital com Tipologia

Produtiva Engineering-to-order. Mundo Project Management, n. 44, ano 8,

abr.2012.

PINA, Bernardo. O que é ser líder para você? Como você encara a liderrança de uma equipe? Disponível em: http://www.produzindo.net/qual-e-a-diferenca-entre-um-lider-e-um-gerente/. Acessado em: 29/01/2016 às 23:25h

PMBOK®. Guide to the Project management body of knowledge. New York:

Project Management Institute (PMI), 2004

PRADO, Darcy. Por que os Projetos Falham? Mundo Project Management, N 4

Ano I – Ago2005.

ROST, Joseph C. Leadership for the Twenty-first Century, 1993

THAMHAIM, H.J.; WILLEMON, D. L. Conflict Management in project life cycles.

Sloan Management Review, 12, nº 3, 1974

TRENTIM, Mário Henrique. Gerenciamento de Projetos: Guia para as

Certificações CAPM e PMP. 2ª Ed. São Paulo. Editora Atlas, 2014.

VALLE, André Bittencourt; CIERCO, Agliberto Alves; Soares, Carlos Alberto

Pereira; JUNIOR, José Finocchio. Fundamentos do Gerenciamento de

Projetos. 3ª Ed. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2014

YUKL, GARY A. Leadership in Organizations, 8th edition, 2010

http://www.produzindo.net/qual-e-a-diferenca-entre-um-lider-e-um-gerente/.html - acesso em 29/01/2016

43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

GERENCIAMENTO DE PROJETOS, LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO 10

1.1 - CONCEITUANDO PROJETO 11 1.2 - AS DIVERSAS DEFINIÇÕES PARA LIDERANÇA 13 1.3 - A MOTIVAÇÃO E SUAS TEORIAS 15 CAPÍTULO II

A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES 19

2.1 - A DEFINIÇÃO DOS PAPÉIS 20 2.2 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM PROJETOS 22

44

2.3 - POR QUE OS PROJETOS FALHAM? 26

CAPÍTULO III

O LÍDER DE PROJETOS E SUAS HABILIDADES 28

3.1 - CONFLITO E GESTÃO DE CONFLITOS 29

3.2 - INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 32

3.3 – AS HABILIDADES DE UM GERENTE DE PROJETOS 35

CONCLUSÃO 38

ANEXO 40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41

ÍNDICE 43