UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A GESTÃO DA QUALIDADE EM CONDOMÍNIOS

Por: Thiago Ribeiro dos Santos

Orientador

Prof. Mário Luíz

Rio de Janeiro

2013

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2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A GESTÃO DA QUALIDADE EM CONDOMÍNIOS

THIAGO RIBEIRO DOS SANTOS

Monografia apresentada ao Instituto A Vez do Mestre – Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para a obtenção do título de especialista em gestão estratégica e qualidade. Por: Thiago Ribeiro dos Santos

3

AGRADECIMENTOS

A conclusão de um curso de pós-graduação é apenas um passo no

desenvolvimento pessoal e criativo. Aumentar a nossa criatividade significa abrir

novas oportunidades o que é fundamental para enfrentar os desafios de nosso

tempo. Por isso agradeço a Deus, nosso Pai todo poderoso, por tudo que Ele

me deu até o presente dia de minha vida. E ao que Ele me proporcionará no

futuro. Agradeço-Te meu Pai e sou muito grato por tudo. E por me ter dado a

oportunidade de estar no mundo.

Aos meus pais, Protásio Cézar dos Santos e Maria de Fátima Ribeiro dos

Santos pela dedicação, união, esforço, amizade, companheirismo de estarem

sempre comigo orientando todos os meus passos. E ao meu irmão Saulo.

Aos meus avós paternos José Gabriel dos Santos Netto (in memoriam) e

Maria da Conceição Farah dos Santos. Aos meus avós maternos Manuel

Henrique dos Santos (in memoriam) e Umbelina Ribeiro dos Santos.

À minha bisavó Dibe Isa Farah (in memoriam). À minha tia Quita, que

tanto contribuiu com a minha formação e educação. E à minha madrinha Nágile

Farah dos Santos.

4

DEDICATÓRIA

A Deus, pela vida e pela fonte de luz que

me ilumina a cada dia. A meus pais, que

sempre confiaram em meus sonhos, e me

ensinaram a acreditar que é possível

realizá-los pela força e luta, além de me

mostrarem que trabalho duro,

perseverança e honestidade são as

ferramentas ideais para atingirmos nossas

metas. A meus avós, parentes,

professores, amigos e colegas pela

presença e apoio na minha vida

profissional.

5

RESUMO

Estuda-se, discute e analisa a utilização da Gestão da Qualidade nos

Condomínios. Analisar o processo de gestão da qualidade nos condomínios.

Caracterizam-se a evolução da qualidade, a qualidade como ferramenta, os

modelos de gestão numa perspectiva evolutiva, bem como os fundamentos de

gestão condominial juntamente com a gestão da qualidade. Essas

transformações criam novos valores para os imóveis. O procedimento

metodológico deu-se mediante pesquisa bibliográfica, buscando-se os dados

principalmente em livros, revista e material disponibilizado na internet. A

pesquisa assume também caráter exploratória visto que, se terá uma primeira

“[...aproximação de um tema visando maior familiaridade em relação a um fato

ou fenômeno.”, segundo Santos (2001, p.26).

Palavras-chave: Gestão da Qualidade. Modelos de gestão. Gestão condominial.

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ABSTRACT

Study up, discusses and analyzes the use of Quality Management in Condos.

Analyze the process of quality management in condominiums. Characterized the

evolution of quality, quality as a tool, the management models in an evolutionary

perspective, as well as the fundamentals of condominium management with

quality management. These changes create new values for the properties. The

methodological procedure took place through literature, searching the data

mainly in books, magazine and material available on the internet. The research

also assumes exploratory character since, will be a first "[... approaching a topic

seeking greater familiarity with respect to a fact or phenomenon." According to

Santos (2001, p.26).

Keywords: Quality Management. Management models. Condominium

management.

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METODOLOGIA

Com o intuito de alcançar resposta ao problema e aos objetivos propostos, se

adotará como abordagem metodológica, a empírico-analítica, visto que esta apresenta

“[...] a utilização de técnicas de coleta, tratamento e análise de dados marcadamente

quantitativos. Privilegiam estudos práticos.” (MARTINS, 1994, p. 27).

O método utilizado será a pesquisa bibliográfica é imprescindível a qualquer

trabalho cientifico, pois é através desta que se chega ao conhecimento da literatura

existente sobre o tema/problema que se pretende estudar. Além disso, situa o pesquisador

quanto ao “estado da arte” para descobrir o que já foi investigado sobre o assunto. Assim,

pode-se dizer que a pesquisa bibliográfica é aquela que é desenvolvida mediante material

que já recebeu um tratamento analítico publicado em livros, revistas, jornais e material

eletrônico disponibilizados na internet.

A pesquisa enquadra-se como Descritiva, porque o objetivo é descrever as

características do fenômeno estudado (GIL,1994).

Além dessas, teve-se também como suporte, a pesquisa bibliográfica para os

fundamentos teóricos, pesquisa de opinião e estudo multicaso para a pesquisa de campo.

Sabe-se que a pesquisa bibliográfica é imprescindível a qualquer trabalho

cientifico, pois é através desta que se chega ao conhecimento da literatura existente sobre

o tema/problema que se pretende estudar. Além disso, situa o pesquisador quanto ao

“estado da arte” para descobrir o que já foi investigado sobre o assunto. Assim, pode-se

dizer que a pesquisa bibliográfica é aquela que é desenvolvida mediante material que já

recebeu um tratamento analítico publicado em livros, revistas, jornais e material

eletrônico disponibilizados na internet.

Já o estudo de caso é aquele em que se escolhe uma unidade caso para se estudar

e analisar em profundidade. Essa unidade pode ser um indivíduo, uma família, uma

instituição, uma empresa, ou uma comunidade, com a finalidade de compreendê-los em

seus próprios termos. (MARTINS; LINTZ, 2000).

O local de execução da pesquisa será o Condomínio Club Farol da Ilha. O

universo a ser estudado será formado pelo síndico profissional, gerente e condôminos do

Condomínio Farol da Ilha.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I – GESTÃO DA QUALIDADE 12

CAPÍTULO II – GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL NOS

CONDOMÍNIOS

19

CAPÍTULO III – PANORAMA CONCEITUAL SOBRE GESTÃO 25

CAPÍTULO IV – GESTÃO CONDOMINIAL 40

CAPÍTULO V – SEGREGAÇÃO E CONDOMÍNIOS FECHADOS 47

CONCLUSÃO 53

BIBLIOGRAFIA 55

INTRODUÇÃO

Neste trabalho procura-se estudar e salientar a importância da qualidade

como instrumento de controle e gestão dos condomínios residenciais, ferramenta pouco

percebida tanto pelos profissionais da área como pela área de administração de

condomínios. Pois, qualidade, produtividade, competitividade, condôminos exigentes,

melhoria contínua, mudanças rápidas, tecnologia, inovação, globalização são palavras

que, nos últimos tempos, têm identificado o universo do trabalho e o mundo daqueles que

se mantêm, de uma forma ou de outra, envolvidos com prestação de serviços ou gestão

de negócios.

Também teremos o propósito de conscientizar os administradores de

condomínios residenciais quanto à importância da qualidade como ferramenta para o

adequado processo de gestão e de controle dessas organizações.

O objetivo geral deste trabalho é o de pesquisarmos e identificarmos a

qualidade como instrumento indispensável ao processo de controle e gestão dos

condomínios.

Por fim, como contribuição, apresentaremos as ferramentas da qualidade nos

processos gerenciais de controle e de gestão.

O conceito da Gestão da Qualidade total teve suas raízes no Japão e depois se

espalhou para os outros continentes e surgiu a partir de nomes como os dos gurus,

Deming, Juran, Crosby e Feigenbaun.

Vale dizer que a administração, como ressaltou Fayol, é relevante em

qualquer escala de utilização de recursos, para realizar objetivos, seja individual,

familiar, grupal, organizacional ou social (FAYOL apud MAXIMIANO, 2004). Neste

caso, pode-se incluir a gestão ou administração de condomínio como grupal, visto que o

processo organizacional só acontece se houver participação efetiva do gestor (síndico) e

dos condôminos, pois um “bom gestor” sabe que para desempenhar seu papel deve

manter estreita relação com o grupo.

A gestão pode ser realizada de forma direta ou indireta, o que vai provocar

escolhas do grupo. Essas escolhas implicam expectativas de ordem financeira e

funcional.

Dentre as formas de gestão de condomínio podem-se destacar quatro: 1. Com

o auxílio de administradora; 2. Com síndicos profissionais; 3. Cogestão; 4. Autogestão.

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Podemos perceber historicamente que a avaliação e a percepção de qualidade

surgiram com o homo sapiens no instante em que este foi capaz de realizar opções,

comparando qualidades e avaliando alternativas e criando métodos que os auxiliassem

em suas manifestações. Este processo acabou tornando-se repetitivo, agregando-se à

cultura e estabelecendo-se habilidades técnicas. Podemos concluir que desde os

primórdios, individual ou coletivamente, o ser humano é capaz de discernir e avaliar,

tornando-se um princípio intrínseco aos seus parâmetros culturais e sociais.

Juntamente à evolução individual e grupal, construíram-se os padrões de

valores, desenvolveram-se as relações sociais e as organizações produtivas. Desta forma,

foram se estabelecendo os sistemas de avaliação de desempenho do próprio ser humano,

dos instrumentos e dos processos. A avaliação então pouco a pouco torna-se, um

poderoso dispositivo de controle da qualidade.

As grandes construções e os grandes impérios da antiguidade foram forjados

a partir de princípios de administração fundamentados naqueles da avaliação e da

qualidade. Os códigos morais e éticos, se tornam recursos norteadores.

Inicialmente havia, nas organizações produtivas, mais uma preocupação com

os objetos que com o ser humano, surgindo já algum interesse neste no período da

Revolução Industrial, principalmente na Inglaterra, onde, por exemplo, a atenção à saúde

do trabalhador tinha o objetivo de manter a produção.

No século XX percebe-se progressivamente que a ênfase na eficiência da

máquina não bastava como método para intensificar a produtividade, vendo-se a

necessidade de analisar os processos e educar-se o ser humano para aumentar a eficiência

das organizações.

Sabe-se, que os síndicos transformaram-se em verdadeiros “gestores”, que

necessitam exercer esse papel, a fim de atender a todas as complexidades condominiais

que existem em cada prédio.

Diante do que foi exposto, levanta-se o seguinte problema: Qual a

importância da Gestão da Qualidade nos condomínios? Responder essa pergunta é o

propósito maior, diante da inquietação provocada para a realização do presente trabalho.

Ao lado dessa inquietação, tem-se como objetivo geral Analisar o processo

de Gestão da Qualidade nos condomínios. Para atingir esse objetivo, buscou-se respaldo

da pesquisa bibliográfica.

11

Desse modo, justifica-se a escolha do tema Gestão da Qualidade em

Condomínios, por ser um assunto pouco investigado pelos pesquisadores de

Administração e por outro lado, por sentir-se a necessidade de conhecer mais de perto o

nível da qualidade sobre gestão organizacional.

Pode-se dizer que este trabalho tem possibilidades de trazer contribuições aos

alunos, professores e moradores de condomínios, já que o assunto é pouco explorado.

Assim, dividiu-se este trabalho em cinco capítulos. No primeiro, a introdução onde se

apresenta a natureza do tema, a situação problema, o problema, os objetivos, a

metodologia numa visão geral (os pormenores encontram-se na seção 2.1) e o plano do

trabalho. No terceiro, destaca-se a gestão pela qualidade total nos condomínios. No

quarto faz-se uma panorâmica sobre gestão com alguns conceitos de gerência, gerente e

gestão incluindo também os modelos gerenciais numa abordagem evolutiva. No quinto,

destaca-se a gestão condominial, dando ênfase ao papel do síndico e as formas de

administração mais usadas dentro de um contexto condominial. No sétimo, faz-se a

descrição da pesquisa empírica realizada nos dois edifícios, indicando-se a metodologia e

a análise dos resultados. No último a conclusão, são apresentadas as inferências sobre o

estudo e as considerações sobre a resposta ao problema proposto e objetivos alcançados.

12

CAPÍTULO I

GESTÃO DA QUALIDADE

1.1 A evolução do conceito da gestão da qualidade

Os cuidados com a qualidade dos produtos e serviços não são uma

preocupação recente. Os artesãos desde sempre cuidaram de sua produção em todos os

sentidos: criavam, confeccionavam, atendiam o cliente, vendiam, procuravam agradar à

clientela.

Segundo SHIBA, a qualidade como objeto de atenção gerencial pode ser

identificada desde os primórdios da atividade manufatureira, ainda no período em que

predominava a produção em caráter artesanal.

Na primeira fase, adequação ao padrão, o foco era a qualidade de

conformação obtida basicamente por meio de inspeção. A empresa considerava que o

projeto do produto atendia às necessidades dos clientes, sendo a qualidade um problema

de conformação.

Na segunda fase, adequação ao uso, o foco era a qualidade do projeto que

assegurasse a satisfação das necessidades de fato dos clientes e não aquilo que os

projetistas pensavam ser. Entretanto, a adequação ao uso era obtida basicamente por

inspeção, o que elevava o custo da qualidade. Na terceira fase, adequação ao custo, o

foco era a qualidade da conformidade de acordo com as reais necessidades dos clientes.

Era necessário obter alta qualidade combinada com baixos custos. “... A necessidade de

adequação ao custo tornou o conceito de qualidade multidimensional”. Na quarta fase,

adequação às necessidades latentes, o foco é a concepção de produtos ou serviços que

venham satisfazer àquelas necessidades dos clientes as quais eles ainda não têm

consciência plena.

Os métodos de Gestão da Qualidade evoluíram no sentido de capacitar a

organização para o mercado, procurando antecipar às necessidades dos clientes. É

importante observar que os métodos adequados a um conceito não necessariamente

excluem os métodos dos demais.

Uma outra forma de ver a evolução da Gestão da Qualidade é adotar como

referência as empresas norte-americanas. Desse modo é possível identificar quatro eras

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de evolução: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão

estratégica da qualidade (GARVIN, 1992).

A evolução, tanto do conceito da qualidade quanto da forma de gestão, não

necessariamente excluiu a era anterior a ela. Além disso, não é possível observar uma

forte demarcação do término de uma era e o início de outra. A evolução da dinâmica da

qualidade ocorreu da seguinte forma: ela passou de controlada para assegurada e, num

segundo momento, de assegurada para ofensiva (TEBOUL, 1991).

Aparentemente a evolução da Gestão da Qualidade apresenta praticamente as

mesmas fases nos Estados Unidos e no Japão. Contudo, o movimento de voltar-se para o

mercado e incorporar a qualidade na estratégia da empresa é iniciado na década de

oitenta nos Estados Unidos e de forma reativa ao movimento japonês (JURAN, 1993).

Assim, os investimentos em métodos e técnicas de Gestão da Qualidade

passaram a ser erroneamente vistos como uma panacéia para todos os males da maioria

das organizações ocidentais. O que é um grande erro. Nesse sentido, muitos modelos

teóricos e de implementação de qualidade total surgiram – FERNANDES & COSTA

NETO (1996) apresentam alguns modelos teóricos e práticos de gestão pela qualidade

total. Portanto, para propor uma sistematização dos indicadores de desempenho para a

gestão pela qualidade total é importante a adoção de um modelo de referência, dentre os

muitos existentes, que seja adequado à evolução do conceito da qualidade.

1.2 Qualidade e gestão

Como toda gestão, a gestão de qualidade é composta de estágios tais como:

análise geral do processo, planejamento, organização, controle, implementação, análise

de indicadores e educação continuada.

Para garantir a qualidade, as empresas prestadoras de serviços precisam

atender às exigências e especificações relativas à forma de produção dos produtos e

serviços. A essa forma de produzir que atende a requisitos de garantia da qualidade

chamados de Gestão da Qualidade.

Atualmente a Gestão da Qualidade está sendo uma das maiores preocupações

das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços.

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A conscienciatização para a qualidade e o reconhecimento de sua

importância, tornou a certificação de sistemas de Gestão da Qualidade indispensável para

as micro e pequenas empresas de todo o mundo.

Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior

capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do

ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores

e entre outros pontos, que proporcionam maior organização e produtividade que podem

ser identificados facilmente pelos clientes. Quando a implantação da Gestão da

Qualidade ou de qualquer gestão é feita por razão e não por imposição, todo o

mecanismo de implementação se torna fácil e acima de tudo, rentável.

Qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos e, no entanto,

definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da sociedade — a

percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em

função de suas necessidades, experiências e expectativas. Já o termo qualidade total tem

inserido em seu conceito seis atributos ou dimensões básicas que lhe conferem

características de totalidade. Essas seis dimensões são: qualidade intrínseca; custo,

atendimento, moral, segurança e ética.

Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço de

cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimensão custo tem, em si, dois focos: custo

para a organização do serviço prestado e o seu preço para o cliente. Portanto, não é

suficiente ter o produto mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preço justo.

Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e quantidade, que

por si só demonstram a sua importância na produção de bens e na prestação de serviços

de excelência. Moral e segurança dos clientes internos de uma organização

(funcionários) são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência: funcionários

desmotivados, mal-treinados, inconscientes da importância de seus papéis na organização

não conseguem produzir adequadamente. A segurança dos clientes externos de qualquer

organização, em um sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e,

em um sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou da sua provisão no

meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta

em todas as organizações. Finalmente, a sexta dimensão do conceito de qualidade total, a

ética, é representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear

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todas as pessoas e todos os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver

no mundo competitivo de hoje.

A Gestão da Qualidade Total é uma opção para a reorientação gerencial das

organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando

toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução

de problemas e da diminuição de erros.

A Gestão da Qualidade Total ocorre em um ambiente participativo. A

descentralização da autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a

participação na fixação das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos

de melhoria da produtividade são considerações essenciais. O clima de maior abertura e

criatividade leva a maior produtividade. A procura constante de inovações, o

questionamento sobre a forma costumeira de agir e o estímulo à criatividade criam um

ambiente propício à busca de soluções novas e mais eficientes.

1.3 Qualidade e produtividade

Produtividade e qualidade, fatores chave para a competitividade, sempre

foram preocupação dos setores produtivos, em maior ou menor escala em diferentes

setores, em especial nos países com economia aberta.

Na verdade, a qualidade e a produtividade sempre existiram, com maior ou

menor importância e intensidade nas empresas. Acontece que a constante evolução do

mundo moderno e principalmente, o desenvolvimento ultra rápido da tecnologia, fizeram

com que se abrisse um canal muito fluente de informações

Produtividade é a redução do tempo gasto para executar um serviço, ou o

aumento da qualidade de produtos elaborados, com a manutenção dos níveis de

qualidade, sem o acréscimo de mão-de-obra ou aumento dos recursos necessários.

Para conseguir melhor produtividade, é importante:

1. Ter preocupação com o ambiente de trabalho, seja em seu aspecto físico ou

no relacionamento com os colegas. (ambiente limpo, seguro, arejado, num clima de

amizade e confiança);

2. Investir na formação básica e na qualificação profissional dos funcionários

(cursos de alfabetização, supletivos, de habilidades e atualização tecnológica);

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3. Valorizar o profissional, afastando-o do medo, da insegurança, propiciando

o conhecimento de assuntos de interesse do seu trabalho (palestras, encontros, trabalhos

em grupo);

4. Demonstrar respeito pelos direitos e obrigações dos funcionários,

incentivando-os a uma maior auto-estima e confiança em sua capacidade.

1.4 Controle de qualidade na era da produção em Massa

O conceito de qualidade assume mais um significado com o desenvolvimento

do sistema de produção e consumo de massa a partir dos anos 30. Na produção em escala

de multicomponentes como os de carros e armamentos, é fundamental que os

componentes se encaixem com precisão. Para tal, os componentes devem ser

acuradamente produzidos de acordo com as especificidades do projeto. Desde então,

qualidade incorpora o significado de produção em conformidade com o projeto.

Produzir exatamente de acordo com as especificações do projeto, num

contexto histórico fortemente influenciado pelos princípios e práticas tayloristas, levou a

uma intensificação do controle sobre todas as etapas do processo produtivo e requereu

inspeção permanente da produção final. A adoção de princípios tayloristas de gestão

científica da produção permitiu um crescimento ímpar em termos de produtividade, mas,

segundo Juran (1989), teve um impacto negativo em termos dos custos para controlar a

qualidade dessa produção.

Ou seja, a estratégia utilizada pelas empresas para controlar deficiências nas

peças e produtos finais foi a de criar departamentos centrais de controle de qualidade

congregando inspetores de qualidade dos vários departamentos. Juran (1989, p. 4)

exemplifica as dimensões atingidas pela função de controle de qualidade com uma planta

da empresa Bells que, no pico da sua produção em 1928, empregava quarenta mil

pessoas, sendo mais de cinco mil alocadas no departamento de controle de qualidade.

17

1.5 Qualidade em tempos modernos

O conceito de qualidade a partir de 1950 incorporou a ideia de que um

produto, além de estar em conformidade com as especificações do projeto, deveria

atender às necessidades dos usuários; ou seja, a obediência às especificações do projeto,

embora necessária, não era suficiente para definir a qualidade de um produto. Uma

empresa interessada em produzir qualidade deveria realizar esforços no sentido de

conhecer e atender às reais necessidades de seus clientes.

Embora a noção de atendimento às necessidades do cliente já estivesse

presente em trabalhos de Shewhart, foram Deming e Juran que desenvolveram o conceito

especificando suas dimensões básicas: qualidade do projeto e qualidade em termos de

conformidade.

A qualidade do projeto é entendida como o resultado de três procedimentos

básicos: a) identificação das necessidades dos clientes; b) definição das características do

produto que melhor atenderiam às necessidades identificadas; e c) tradução do produto

escolhido em um projeto com as devidas especificações técnicas. A segunda dimensão –

conformidade com o projeto refere-se ao grau de acurácia do produto às especificações

do projeto.

A novidade desse conceito é incorporar a ideia de que qualidade deve

transcender a fase de inspeção e ser construída na concepção do projeto. Ou seja,

qualidade, aqui entendida como adequação ao uso, deve ser buscada não apenas no

controle da produção final, mas também na própria concepção e especificação do produto

e dos processos produtivos, ponto em que teria início. Deming (1986, p. 23), seguido

pelos demais gurus da qualidade no seu conjunto de prescrições para orientar práticas de

gestão pela qualidade, enfatiza a necessidade de mover o foco do controle de qualidade

da inspeção da produção final para a elaboração do projeto e o monitoramento das

demais etapas do processo produtivo.

Nessa nova abordagem, controle de qualidade deixa de ser uma função e

responsabilidade específica de gerentes de departamentos de qualidade para ser exercida

por todos os empregados em todas as fases do processo produtivo. Daí a origem de sua

nova denominação – controle de qualidade total (CQT). Segundo Ishikawa (1985), essa

18

nova forma de perceber a questão do controle de qualidade constitui uma revolução na

forma de conceber a gestão, pois vai exigir mudanças fundamentais na organização da

empresa e no tratamento de empregados e clientes. Nessa perspectiva, o controle de

qualidade total, mais do que um conjunto de técnicas estatísticas e práticas

organizacionais é entendido como uma nova forma de gestão, que exige mudanças de

atitudes e comportamento de toda a organização: da alta gerência ao trabalhador de chão

de fábrica.

Vale notar que essa evolução do conceito de qualidade, de um enfoque

puramente de controle estatístico de variância do produto final para uma abordagem mais

compreensiva de controle de processo, não foi linear ou homogênea. Por exemplo, a ideia

de envolver trabalhadores por meio de círculos de controle é prática recente no Ocidente.

Além disso, os controles de qualidade total não tiveram, nos países ocidentais, papel

semelhante ao no Japão nas décadas anteriores. Ao contrário, os controles de qualidade

total nos EUA e Grã-Bretanha tiveram vida curta e pouca influência no desenvolvimento

de uma cultura de participação dos trabalhadores no controle de qualidade.

O desenvolvimento de uma abordagem mais compreensiva da questão da

qualidade no Ocidente, desde o final da década de 70, parece ter sido mais em resposta à

crescente terceirização da economia do que propriamente uma consequência da difusão

dos controles de qualidade total, como foi o caso no Japão. A expansão do setor de

serviços nos EUA e demais economias ocidentais é apontada por Reeves e Bednar (1994,

p. 423) como a principal força definidora de uma visão de qualidade que incorpora a

ideia de satisfazer, e mesmo, exceder às expectativas dos clientes.

19

CAPÍTULO II

GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL NOS CONDOMÍNIOS

Controle total de qualidade, gestão pela qualidade, busca da excelência pela

qualidade, gestão estratégica pela qualidade são algumas das denominações encontradas

na literatura contemporânea, utilizadas pelas empresas para designar um tipo de

administração orientada pelo objetivo de satisfazer clientes por meio de melhoria

contínua. Apesar das diferenças nas práticas e técnicas utilizadas para atender às

necessidades e expectativas do cliente encontradas na literatura de natureza mais

prescritiva sobre o assunto, pesquisas de natureza mais acadêmica têm apontado a

existência de um conjunto de princípios comuns e interdependentes entre as diversas

abordagens de qualidade. O foco no cliente, a busca de melhoria contínua e a ideia de

organizações como processos contínuos são elementos comuns encontrados, ainda que de

forma pouco explícita, nos diversos conceitos e modelos de qualidade total.

2.1 Foco no condômino

A preocupação em atender às necessidades do condômino constituiu

princípio básico encontrado nas diversas abordagens e modelos de Gestão da Qualidade

total. Esse princípio origina-se no pressuposto de que, em tempos de intensa

competitividade, o sucesso a longo prazo e a consequente possibilidade de sobrevivência

de um condomínio dependem da sua capacidade de satisfazer necessidades e expectativas

de seus condôminos. Para tal, é necessário que o condomínio como um todo seja

organizado e se estruture em torno do objetivo de atender ao condômino.

O primeiro corolário desse princípio é que se deve investigar e especificar

cuidadosamente, não só as necessidades dos condôminos, como também as

possibilidades e limites do condomínio para responder a essas demandas. Deriva daí a

ênfase no levantamento de informações precisas e de comunicação não só entre

condomínio, condôminos e fornecedores externos, mas também, e principalmente, entre

todos os níveis da organização, encontrada na maioria dos autores que propõem o modelo

de qualidade.

20

Nessa perspectiva, a criação de um sistema de informações sobre o quê e

como produzir, assim como o estabelecimento de formas de comunicação entre

condomínio, seus fornecedores e seus condôminos, são recomendações presente em todas

as obras sobre qualidade. E vale ressaltar que, na literatura sobre qualidade condominial,

codomino tem um significado mais amplo que o utilizado tradicionalmente, ou seja, de

consumidor de bens e serviços finais oferecidos pela condomínio. O condômino, neste

caso, cliente, na terminologia dos proponentes da qualidade inclui, também a organização

com seus processos, atividades e empregados. Ou seja, em um condomínio, cada

empregado ou atividade é cliente da atividade e do trabalhador que o precede e, ao

mesmo tempo, fornecedor do seguinte. A dinâmica e o uso do conceito de cliente interno

podem ser melhor entendidos no contexto de outro princípio básico da qualidade total,

que é a utilização do conceito de processo para tratar organizações.

2.2 O Condomínio enquanto processo

O segundo princípio estruturante presente nas diversas versões de qualidade

total é a percepção de organizações como um série de processos e atividades interligadas.

Um condomínio é um processo que contém vários processos, de manufatura e/ou

serviços. E por processo entende-se qualquer atividade de transformação de um conjunto

de inputs, sejam eles informações, ações, operações ou matérias-primas, em outputs

(produtos, informações e serviços).

Cada processo dentro de um condomínio é visto como uma cadeia de uma

corrente constituída de clientes e fornecedores. Na chamada corrente da qualidade, o

cliente de um processo é ao mesmo tempo fornecedor de outro. Segundo Ishikawa (1993,

p.11), o cliente interno em uma organização é o próximo processo, e para que uma

organização produza com qualidade, todos os clientes internos devem ter suas demandas

satisfeitas (recebendo o produto certo, na hora certa e nas quantidades certas) e ao mesmo

tempo satisfazer as demandas como fornecedores de outros processos. Na ótica dos

proponentes do modelo de qualidade, em uma organização, empregados, gerentes e

supervisores se transformam em consumidores e fornecedores com o objetivo comum de

satisfazer o cliente, seja ele externo ou interno.

21

Nessa visão de condomínio como processo, as faltas ou defeitos cometidos

por um indivíduo afetam negativamente toda a produção. É esse o argumento que reforça

a orientação dos gurus da qualidade de fazer cada trabalhador responsável pelo controle

de qualidade de sua produção. Como fornecedor do próximo processo, cada trabalhador

deve conhecer as demandas do seu cliente, produzir de acordo com as especificações,

tempo e quantidade requeridos, ao mesmo tempo que controla a qualidade do produto

que recebe de seu fornecedor.

Nessa linha de pensamento, a qualidade total é obtida se cada membro de

uma determinada organização assumir a responsabilidade de controlar a qualidade de seu

output e do input de seu fornecedor.

Segundo Oakland (1995, p. 24) “Qualidade Total está preocupada em mover

o foco do controle para o interior do indivíduo, com o objetivo de torná-lo responsável

pelo seu próprio desempenho e motivá-lo a produzir qualidade”.

Subjacente à relação cliente/fornecedor e ao conceito de controle interno, está

o pressuposto baseado na teoria Y de MacGregor, que parte do princípio de que

indivíduos não necessitam ser coagidos para produzir bem. De acordo com MacGregor,

os seres humanos por natureza têm orgulho do seu trabalho e podem exercer autocontrole

e disciplina de forma criativa e responsável.

Nessa perspectiva, o envolvimento e comprometimento dos trabalhadores em

atividades relacionadas com o programa de qualidade seriam consequência direta do seu

entendimento de que, na organização, cada membro, atividade e processo fazem parte de

uma cadeia de clientes e fornecedores. De uma forma mais simplista, o simples fato de

ter conhecimento de que falhas no seu trabalho teriam efeito negativo em toda a

produção seria em si um motivador para que o trabalhador assumisse o compromisso de

controlar a qualidade de sua produção e seu desempenho.

2.3 Melhoria contínua no condomínio

O princípio de busca constante de melhoria expresso no conceito de kaizen

constitui o terceiro pilar comum aos diversos modelos de qualidade total. Esse princípio

parece derivar do pressuposto de que, em uma economia globalizada, as necessidades dos

clientes estão sempre mudando. E em tempos de intensa competitividade internacional, a

22

sobrevivência a longo prazo das empresas depende da sua capacidade de ir além das

necessidades e demandas presentes dos clientes. Para exceder as expectativas dos

condôminos, as administradoras, os síndicos e outros envolvidos na gestão do

condomínio devem estar continuamente desenvolvendo novos produtos, melhorando

processos e serviços, ou seja, inovando.

O comprometimento de toda a organização (condôminos, colaboradores,

administradora e todos que estejam envolvidos diretamente ou indiretamente no

condomínio) com a busca constante de melhorias é uma recomendação presente nos

diversos manuais sobre como promover qualidade. Por exemplo, Deming, com suas

quatorze recomendações, é enfático em prescrever o envolvimento de toda a companhia

na busca de melhorias contínuas [Andreson et alii (1994, p. 475)]. Qualidade como tarefa

de todos os membros da empresa é também enfatizada por Ishikawa (1995), ao propor o

envolvimento de todos os trabalhadores por meio de círculos de controle de qualidade.

Cabe ao síndico, administradoras e aos condôminos definir a missão, os

objetivos e as coordenadas gerais do programa de qualidade, prover os recursos

materiais, assim como promover mudanças organizacionais necessárias à sua

implementação. A importância do papel d o síndico, administradoras e aos condôminos

do condomínio na criação de uma nova cultura orientada pelo objetivo de melhoria

continua é enfatizada não apenas pelos clássicos gurus da qualidade, como também pelos

mais contemporâneos.

A ênfase no papel dos síndicos na implementação da qualidade é baseada no

argumento de que a maioria dos problemas de qualidade é responsabilidade das

instâncias superiores que não souberam definir com clareza um bom projeto, ou não

souberam implementar e controlar o processo, ou simplesmente não comunicaram

corretamente as demandas dos clientes aos fornecedores, no caso os próprios

trabalhadores. Por exemplo, Juran (1989) estima que cerca de 80% a 90% dos problemas

e defeitos de qualidade são responsabilidade dos gerentes. Essa visão é também

compartilhada por Ishikawa (1985), que afirma serem os gerentes responsáveis por um

terço dos problemas de qualidade de uma empresa.

Na proposta dos gurus da qualidade, cabe à direção e gerência superior

liderar o movimento pela qualidade, neste caso as administradoras de condomínios e os

síndicos. Nesse sentido, os proponentes desse modelo são explícitos. Este é e deve ser

uma iniciativa da administradora do condomínio. Cabe a ela definir a orientação, os

23

valores e a missão da qualidade a ser desenvolvida pela empresa, promover as mudanças

organizacionais necessárias para implementar o programa e, acima de tudo, dar o

exemplo com o próprio comportamento. Aos síndicos e subsíndicos, cabe educar e

treinar os trabalhadores nos princípios da qualidade, práticas e técnicas estatísticas. É

fundamental que esse grupo tenha atitudes e comportamentos que demonstrem seu

comprometimento com a busca de melhoria contínua.

Um condomínio orientado pelos princípios básicos da qualidade demanda de

seus gestores é um conjunto de atitudes e comportamentos que incentivem os seus

subordinados a cooperar não só para detectar problemas, mas também para propor

soluções para evitá-los. Essa nova forma de gestão é apresentada na literatura como uma

mudança de paradigma do modelo taylorista/fordista, baseado no comando e controle,

para um estilo de gerenciamento mais aberto à participação. No novo paradigma de

gestão engendrado pelo modelo de qualidade total, cabe aos gerentes e supervisores o

papel de encorajar a troca de informações e o diálogo, de incentivar a participação na

solução de problemas e apoiar as iniciativas dos trabalhadores na busca de melhorias

contínuas. Assim, o gerente ou supervisor comprometido com a qualidade total, ao invés

de vigiar e punir, atuaria delegando e incentivando seus subordinados [Hill (1991a);

Wilkinson (1990); Dale (1990)].

A lógica que orienta esse novo código de atitudes prescrito para os gerentes é

a de que todos os membros de uma organização têm algum tipo de conhecimento ou

habilidade que pode ser utilizado para melhorar a produtividade e qualidade da produção,

e que as práticas de gestão tradicionais, por serem intimidatórias, não permitem o uso

desse saber. Outro pressuposto que reforça a ideia de um novo estilo de gerenciamento é

o de que os trabalhadores se sentirão mais satisfeitos e, consequentemente, mais

motivados a contribuir para a melhoria da qualidade se tiverem mais oportunidade de

participar e influir nas suas atividades de trabalho.

Para que o condomínio como um todo se envolva na busca de melhorias

contínuas, os proponentes da qualidade recomendam uma série de práticas

organizacionais, tais como a análise de processo, a reengenharia, o método de solução de

problemas, o ciclo PDCA para controle de processo, para manutenção e melhoria. Essas

práticas, assim como técnicas estatísticas de controle de qualidade, são apresentadas e

muito bem especificadas nos manuais de qualidade total, não sendo nosso objetivo

reproduzi-las neste trabalho.

24

Cabe, porém, mencionar que uma afirmação recorrente entre esses autores é a

de que o sucesso de tais práticas depende fundamentalmente das atitudes dos gerentes e

supervisores. Em Oakland (1995, p. 20): “Sistemas e técnicas estatísticas de controle são

muito importantes e necessárias, mas não são suficientes para o sucesso da qualidade

total. A busca de qualidade total requer uma atitude mental baseada no orgulho e prazer

de produzir bem, no trabalho em equipe e no comprometimento total dos gerentes, que

deve ser estendida a todos os trabalhadores em todos os níveis e departamentos”.

Enquanto aos síndicos cabe o papel de liderar definindo metas, estratégias, e

implementando sistemas, os demais empregados são incorporados ao processo por meio

de projetos específicos que devem ser desenvolvidos em equipe. A recomendação de que

todos os trabalhadores sejam treinados para trabalhar em equipe na busca de melhorias

permeia toda a literatura sobre qualidade total, sendo considerada outro elemento

estruturante do modelo [Dean and Bowen (1994); Coyle-Shapiro (1995)].

O conceito de trabalho em equipe, embora amplamente usado na literatura

sobre qualidade, não está claro ou desenvolvido, estando sujeito a várias interpretações.

O termo tem sido usado tanto para se referir a uma forma de estrutura de trabalho

baseada em grupo, como a uma orientação geral de comportamento cooperativo entre

indivíduos comprometidos com um objetivo comum da organização [Coyle-Shapiro

(1996)].

25

CAPÍTULO III

PANORAMA CONCEITUAL SOBRE GESTÃO

Neste capítulo serão abordados os conceitos sobre gestão, gerência e gerente. Em

seguida, os modelos gerenciais em sua perspectiva evolutiva.

Sabe-se que a gestão no âmbito organizacional possui as suas especificidades,

incluindo gestão de pessoa, gestão de marketing, gestão da produção e sistemas, gestão

de finanças, dentre outros. Como o presente estudo é uma vertente da administração, no

caso, gestão condominial, sentiu-se a necessidade primeiramente de apresentar o

significado dos termos gestão, gerência e gerente, introduzindo também os modelos

gerenciais. Mediante tal entendimento preliminar, torna-se mais fácil adentrar no estudo

da gestão condominial, assunto que será explorado no próximo capítulo.

3.1 Gestão, gerência e gerente

Dentro das organizações a gestão é um assunto sobre o qual as pessoas opinam

sem qualquer constrangimento com a possibilidade de falar algo inadequado, pois, afinal

o tema é amplo e não há limites quanto sua abrangência.

“A palavra gestão pode estar se referindo à forma de gerenciar a área de material

[...], pode ser a forma como a função planejamento atua [...]. Também, pode ser a forma

de as pessoas se relacionarem [...]” (RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2001, p. 171).

Assim, o mesmo autor ressalta que a palavra gestão poderá ter diversas

interpretações, a depender da abrangência que está sendo considerada. Neste caso, de

forma genérica ele define gestão como: “a forma como os relacionamentos entre as

pessoas se estabelecem na busca de um objetivo comum.” (RODRIGUEZ y

RODRIGUEZ, 2001, p. 171, grifo do autor). Aqui verifica-se que a gestão implica na

forma de relação que se dá entre as pessoas para atingir objetivos previamente

estabelecidos.

No entendimento de Rezende (2007 apud SANTOS et al. 2008, p. 20) pode-se

utilizar o termo:

26

‘Gestão’ com relação à gestão de pessoas, gestão de projetos, gestão do conhecimento, gestão financeira e outras mais. [...] na administração, a gestão possui, na sua formação, elementos das diversas vertentes, para o seu sucesso, torna-se necessária uma ação harmônica e equilibrada.

Por sua vez, Sá (2005 apud SANTOS et al., 2008, p. 20) considera “gestão como

um termo genérico, que sugere a ideia de dirigir e de decidir.”

Infere-se assim, que os autores, ao definirem “gestão”, o fazem como forma de

decidir e agir para fazer e obter resultados esperados pelo proprietário, pelos acionistas

e/ou pela sociedade, no caso de uma instituição pública.

Para facilitar o entendimento sobre gestão, Motta (1991, p. 151) destaca que o

aprendizado gerencial é o processo pelo qual o indivíduo adquire novos conhecimentos,

atitudes e valores e fortalece sua capacidade de análise de problemas, envolvendo quatro

dimensões básicas:

(1) a cognitiva, habilidade de compreender o particular e por meio do conhecimento do geral; (2) a analítica, habilidade de saber a utilidade e a potencialidade das técnicas administrativas e adquirir mais realismo, profundidade e criatividade na solução de problemas; (3) a comportamental, habilidade de adquirir maneiras de interação humana, dentre padrões alternativos conhecidos e validados socialmente; e (4) a de ação denota a capacidade de interferir intencionalmente no sistema organizacional.

Complementando o que foi exposto por Motta (1991) e trazendo para a

administração de condomínios, Schwartz (2004, p. 143 grifo do autor) destaca que para

uma gestão condominial tenha bom desempenho, é fundamental que seja conduzida com

integridade, transparência e competência:

• Integridade - É a primeira qualidade indispensável a qualquer BOM administrador. Deverá escolher como guia para suas ações a Convenção de Condomínios, aplicando-a com igualdade, não havendo favorecimento a nenhum grupo. • Transparência - Quando há integridade provavelmente os administradores buscarão a transparência, ou seja, possibilitarão que os condôminos tenham as informações atuais sobre a realidade do condomínio. • Competência - É uma qualidade, difícil de ser visualizada, mas, quando ela não existe, seus efeitos podem ser sentidos mensalmente, como, por exemplo, através da elevação descontrolada do valor do condomínio, sem que haja prévia explicação.

Assim, ao se fazer referência a esses dois autores, quanto à gestão condominial,

pode-se afirmar que os bons resultados do trabalho serão decorrente da junção de

habilidades, conhecimento e integridade, o que apontará para uma qualidade melhor dos

serviços e consequentemente, uma melhor relação e satisfação dos condôminos.

Após essa compreensão sobre gestão, passa-se aos conceitos de gerência e

gerente.

27

Com base em Chiavenato (2000), pode-se colocar que o termo gerência tem sido

usado como sinônimo de administração que estabelece a função de direção no nível

intermediário, subordinando-se a outros executivos do nível institucional (diretores) e

dirigindo a outros trabalhadores no nível (supervisores).

Marques (2003, p.309) diz que “A Gerência é normalmente representada pelo

gerente, mas pode englobar um ou mais subgerentes, ou gerentes assistentes,

secretariado, gerente administrativo etc.”

Verifica-se que esses conceitos dão uma panorâmica do que vem a ser gerência.

Nesse caso, o primeiro dá uma visão mais ampla, enquanto o segundo mais restrita.

Ainda sobre gerência, encontra-se em Houaiss, Villar e Franco (2009, p. 967,

grifo do autor) 1 ação ou efeito de gerir, gerenciamento. 2 função ou exercício de

gerente; administração gestão.” Em Ferreira (1999, p. 984, grifo do autor) 1 Ato ou efeito

de gerir. 2 As funções de gerente; gestão, administração. 3 O gabinete do gerente. 4

Mandato de administração.” Percebe-se aqui que os conceitos dos dois autores não se

diferenciam muito, o que existe é apenas uma confirmação de que gerência perpassa pela

ação ou exercício do gerente.

Pode-se dizer que os princípios básicos de gerência são muitos, mas devido à

evolução da sociedade, das empresas, dos conceitos de gestão, ou mesmo mudanças de

visão nas organizações, muitos foram modificados. Entretanto, alguns continuam como

princípios consagrados. De acordo com Marques (2003, p. 312-313, grifo do autor), os

mais relevantes são:

Conceito de autoridade – gerentes devem ser capazes de dar ordens que sejam cumpridas; Hierarquia organizacional – a linha de comando e autoridade deve passar pelos vários níveis até o fundo da pirâmide; Disciplina – os empregados devem conhecer e respeitar as regras e normas que regulam a organização; Unidade de comando – cada empregado deve ter apenas um superior a quem se reportar; Unidade de direção – apenas um plano deve ser usado para atingir os objetivos (plano não é sinônimo de planejamento); Bem comum acima de tudo – são os interesses da empresa que garantem a sobrevivência de todos; logo, eles que devem ser sempre defendidos, acima dos interesses individuais ou dos interesses de grupos; Reconhecimento – os empregados devem ser reconhecidos pelo seu esforço e acertos; Descentralização – dentro do possível, alguns processos de gerenciamento devem ser descentralizados; Divisão de tarefas – os empregados devem estar aptos a preencher todos os cargos do seu setor, para poderem se auxiliar, quando necessário; Concordância – os empregados devem ser colocados nos lugares de que mais gostam ou que estão mais de acordo com a sua personalidade;

28

Estabilidade – muita rotatividade de pessoal tem como resultado ineficiência e baixa produtividade; Liberdade de iniciativa – os empregados devem ter alguma liberdade para desenvolver e implementar planos de trabalho; Espírito de equipe – quando os empregados trabalham unidos, a empresa se beneficia.

Vale ressaltar que esses princípios tiveram seus pressupostos em Fayol (1916),

pois o mesmo “considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade,

que justifica sua existência, à medida que atende ao objetivo primário de fornecer valor,

na forma de bens e serviços, a seus consumidores.” (FAYOL apud MAXIMIANO, 2004,

p.48). Embora Fayol tivesse aplicado a uma empresa industrial, essa ideia pode ser

aplicada a qualquer tipo de organização.

Além dos princípios básicos mencionados, Marques (2003) destaca a análise dos

princípios fundamentais de gerência, tais como: autoridade, delegação e

responsabilidade.

a) Autoridade - considerado como poder da empresa, onde a mesma o dá a um

gerente para fazer ou mandar fazer algo. A autoridade pode ser formal ou

informal; a primeira é conferida pelo cargo enquanto a segunda, pelas

qualidades adquiridas, bem como, pelas capacidades, ideias ou conhecimento.

b) Delegação - ato de passar para outro uma tarefa que seria sua. A autoridade

pode ser delegada, desde que seja necessário ao cumprimento de uma tarefa.

A delegação de uma tarefa deve ser acompanhada dos seguintes cuidados:

- Bom treinamento - o empregado deve ser bem treinado na tarefa que lhe é

delegada;

- Boa informação - o empregado deve conhecer os resultados que a gerência

espera daquela tarefa.

- Responsabilização - depois de bem treinado e bem informado sobre o que

vai ocupar, o empregado deve ser deixado em total liberdade para realizar o

que lhe foi delegado. Aqui, vale ressaltar que se o empregado se sair bem,

deve ser reconhecido pelo bom desempenho, mas se cometer alguma falha,

deve ser incentivado a tentar novamente, para melhorar. As oportunidades

devem ser dadas, pois o “ensaio-erro” também pode melhorar a execução de

tarefas.

c) Responsabilidade - aqueles que assumem autoridade formal tornam-se

responsáveis pelo bom uso dessa autoridade; já os que assumem cargos de

29

gerência ou supervisão aceitam timidamente a responsabilidade que exige o

cargo.

Como a gerência não pode existir sem um gerente, procura-se mostrar acepções

sobre o termo gerente.

Ribeiro (2002 apud SANTOS et al., 2008, p. 11) define gerência como:

“indivíduo que, em razão do controle acionário, de conhecimento técnico, de

envolvimento político ou de confiança adquirida junto à direção da empresa, é conduzido

à posição de comando.”

Mediante esse conceito, pode-se inferir que o indivíduo, para chegar a ser gerente

necessita não só do conhecimento técnico, mas também, de outros que o conduzem à

posição de comando, como: controle, coordenação, organização e planejamento.

Na concepção de Maximiano (2004, p. 47) “gerentes são os agentes ou

protagonistas do processo administrativo. São os funcionários responsáveis pelo trabalho

de outros funcionários nas organizações. São também chamados chefes ou dirigentes.”

Sabe-se que existem os bons e maus profissionais, entretanto, é consenso geral e

desejável que todo bom gerente deve ter atributos inerentes à sua pessoa. Com base em

Marques (2003, p. 318) selecionou-se algumas qualidades:

• Personalidade marcante; • Boa moral e integridade; • Alto sentido de liderança; • Iniciativa e determinação; • Capacidade de tomar decisões e mantê-las; • Cautela, ponderação de possibilidades; • Interesses em pessoas e saber conviver com elas; • Capacidade de delegar de forma eficaz e produtiva; • Insatisfação perante a rotina; • Capacidade de se submeter ao julgamento alheio; • Cortesia e boas maneiras.

Dessa forma, pode-se dizer que um gerente que possui essas qualidades tem boas

chances de alcançar resultados mais eficientes e eficazes no seu trabalho.

Mas afinal o que é eficácia gerencial? Para Drucker (1990, p.21) “é um hábito,

isto é, um complexo de normas práticas. E normas podem sempre ser aprendidas.”

Segundo esse autorexistem essencialmente cinco práticas que devem ser adquiridas por

um gerente eficaz:

1. “Gerentes eficazes sabem como empregar o tempo” – o controle do tempo

é essencial, pois é necessário observar, controlar e consolidar o tempo.

30

2. “Gerentes eficazes focalizam uma contribuição externa”– sua contribuição

está nos objetivos, nos resultados. As perguntas começam: Que resultados

esperam de mim?

3. “Gerentes eficazes constroem baseados na força” – o que implica nas suas

forças, de seus superiores, colegas e subordinados. A missão é multiplicar

a capacidade do todo, colocando em uso toda a potencialidade e aspiração

dos indivíduos.

4. “Gerentes eficazes se concentram nas poucas grandes áreas onde uma

execução superior produzirá resultados excelentes” – a prioridade são as

coisas mais urgentes e não as de segunda urgência.

5. “Gerentes eficazes, finalmente, tornam decisões eficazes” – as decisões

eficazes perpassam sempre por julgamentos, que se dão na “opinião

divergente”, mais do que a “apreciação de fatos”. As decisões precipitadas

significam decisões erradas (DRUCKER, 1990).

Assim, a adoção dessas práticas pelos gerentes, seja ele de uma empresa, uma

repartição governamental, um hospital, um laboratório de pesquisa um condomínio, ou

qualquer força militar vai levá-lo sempre a uma autodisciplina e consequentemente a uma

autoavaliação e um autodesenvolvimento. Enfim, a eficácia dos gerentes é a esperança de

uma organização, pois é somentte através desta que a sociedade moderna se tornará mais

produtiva e socialmente mais viável.

3.2 Modelos de gestão

Após a visão sobre gestão, gerência e gerente faz-se necessário conhecer os

modelos de gestão, pois como se sabe todo mundo tem suas crenças, ideologias, valores

ou pontos de vista a respeito do que os gerentes devem fazer. Por isso, ao se estudar

gestão às vezes denomina-se essas crenças de modelos. Existem vários tipos de modelos,

alguns são explícitos formalmente outros informalmente.

Como os modelos afetam o que se passa nas organizações há necessidade de um

exame mais minucioso destes. Sabe-se que os modelos se encontram em permanente

evolução, pois, segundo Fabian (2000 apud QUINN et al., 2003, p.3). “À medida que

mudam os valores da sociedade, alteram-se os pontos de vista existentes e surgem novos

modelos de gerenciamento.”

31

Vale ressaltar que as informações desta seção têm por base Quinn et al. (2003),

pois os mesmos apresentam de forma didática a evolução dos modelos gerenciais, o que

torna o entendimento mais acessível. Vale dizer ainda que a retrospectiva feita pelos

autores refere-se à história dos Estados Unidos.

Assim, apresenta-se a perspectiva evolutiva a partir do século XX até os dias de

hoje. Primeiramente, descreve-se os acontecimentos históricos, depois se apresenta o

modelo gerencial, seguido da abordagem teórica adotada para cada modelo.

Para Quinn et al. (2003, p.2) “No mundo social, modelos costumam representar

um conjunto de premissas a respeito de determinados fenômenos, ou uma maneira geral

de concebê-los ou considerá-los. Proporcionam uma certa perspectiva sobre a realidade

mais complexa.” Diante dessa orientação, pode-se dizer que os modelos indicam como

fazer algo, ou melhor, ajudam a representar, comunicar ideias e ainda a compreender

melhor os fenômenos do mundo real.

3.2.1 1900-1925 – Modelo de metas racionais e modelo de processos

internos

Os primeiros 25 anos do século XX foram marcados por crescimento e progresso.

No início dessa fase, a economia caracterizava-se pela riqueza de recursos, mão-de-obra

barata e política laissez-faire. O petróleo foi descoberto em Beaumont, em 1901,no

Texas. A era do carvão converteu-se na era do petróleo e depois na era da energia barata.

Foi uma época de invenção e inovação tecnológica, provocando avanços marcantes em

quase todos os setores da sociedade moderna.

A força do trabalho sofria influência de imigrantes do mundo todo, como também

daqueles que abandonavam a agricultura em retração. O nível educacional médio era de

8,2 anos. A maioria enfrentava graves dificuldades financeiras, não havendo políticas

governamentais de proteção dos trabalhadores. Nesse período a orientação era o do

“darwinismo social”, que vem a ser “a sobrevivência do mais apto.” Nesse período,

surgem os grandes líderes industriais, como por exemplo, Henri Ford, com sua visão de

transporte barato (a produção em série do modelo T). Ford lança mão dos princípios de

Taylor introduzindo técnicas que tornaram o trabalho tão eficiente quando possível.

32

Nesse contexto histórico, destacam-se dois modelos de gestão: modelos das metas

racionais e modelos dos processos internos.

1. Modelos das metas racionais – o que melhor representa esse modelo é a

produtividade e o lucro, simbolizado pelo cifrão. O pressuposto básico referente aos

meios e fins é a certeza de que uma direção clara acarreta resultados produtivos. Neste

modelo, o clima organizacional é econômico-racional buscando sempre pela motivação o

“lucro líquido”, ou ainda, a realização máxima do lucro. Para esse modelo, a função do

gerente é ser diretor decisivo e um produtor pragmático.

2. Modelos dos processos internos – somente no primeiro quarto do século

XX é que as disposições hierárquicas transformaram-se em “burocracia profissional”.

Com a tradução dos escritos de Max Weber e Henri Fayol é que se teve a codificação dos

conceitos básicos de processos internos. O símbolo é uma pirâmide e os critérios de

eficácia são estabilidade e continuidade. O clima organizacional é hierárquico, pois todas

as decisões se pautam pelas regras, estruturas e tradições existentes. Aqui, a função do

gerente é de um monitor tecnicamente competente e um coordenador confiável.

Como perspectiva teórica para esses modelos, apresentam-se no Quadro 1 os

quatro princípios gerenciais de Taylor.

1. Desenvolva uma ciência para cada função, substituindo o velho método de

princípios gerais.

2. Selecione os trabalhadores de maneira sistemática, de modo que sejam

adequados para suas tarefas, e treine-os de forma eficaz.

3. Ofereça incentivos, de modo que os trabalhadores se comportem de acordo com

os princípios da ciência já desenvolvida.

4. Dê apoio aos trabalhadores, planejando minuciosamente seu trabalho e

facilitando a consecução de suas atribuições.

Quadro 1: Os quatro princípios gerenciais de Taylor Fonte: Taylor (1911), adaptado por Quinn et al. (2003, p. 5)

3.2.2 1926-1950 – Modelo de relações humanas

No segundo quarto do século XX as vidas e perspectivas de gerações futuras foram

abaladas por dois acontecimentos: a queda das ações de 1929 e a Segunda Guerra

33

Mundial, de 1939 a 1945. Esses eventos poderiam levar a economia a ruir, a prosperar e

recuperar-se com a guerra ou então oferecer novas esperanças. Nesse período,

aconteceram grandes avanços tecnológicos nas mais diversas áreas, com ênfase para a

agricultura, transporte e bens de consumo. O modelo de metas racionais ainda florescia.

Porém, com articulação dos escritos de Henri Fayol e Max Weber ficou claro que os

modelos anteriores não eram mais adequados para as demandas daquele tempo.

Os sindicatos nessa época ganharam força significativa, aderiram a uma agenda

econômica que levou contracheques cada vez mais altos aos trabalhadores americanos.

Uma sensação de prosperidade e a busca da recriação passaram a ser perseguidas pelos

operários. É desse período que os trabalhadores começam a questionar as autoridades,

levando, consequentemente, os modelos das metas racionais e dos processos internos a

perderem parte da eficácia de outrora.

Modelos das relações humanas – no final do segundo quarto do século, a

orientação emergente era o modelo das relações humanas. A coesão e a moral passam a

ser a ênfase central do modelo ora abraçado. A premissa quanto aos meios e fins em

questão é que o envolvimento resulte em compromissos onde os valores centrais são:

participação, resolução de conflitos e construção de consenso. Por serem a abertura e a

igualdade aspectos relevantes no processo, o modelo que melhor lhe representa é um

círculo. A organização adquire um clima de família, centrada em equipes em que o

processo decisório ganha espaço. A função do gerente é assumir o papel de mentor

empático e de facilitador centrado em processos, já a perspectiva teórica para esse

modelo segue os princípios gerais de administração de Fayol, a saber:

1. Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.

2. Autoridade - Autoridade é todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.

3. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

4. Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens.

5. Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

6. Subordinação dos interesses individuais (ao interesse geral) - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

7. Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

34

8. Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.

9. Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

10. Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

11. Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.

12. Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e a moral dos funcionários.

13. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

14. Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos (FAYOL, 1949 apud WIKEPÉDIA, 2011).

3.2.3 1951-1975 – Modelo de sistemas abertos

É nesses anos que se consolida a liderança capitalista dos Estados Unidos e no

mundo. Entretanto, essa preponderância foi ameaçada por ocasião do embargo do

petróleo de 1973. Em fins da década de 1970 ocorre a oscilação da economia sob a

estagnação de um gigantesco déficit público. Os americanos não davam importância aos

produtos made in Japan, pois estavam associados a artigos baratos e de baixa qualidade.

Ainda nessa década de 1970 o Japão começa a ocupar espaços antes tidos como redutos

sagrados de empresas americanas. Setores automobilísticos foram afetados de forma

dramática. O processo tecnológico começa a expandir-se e no início do terceiro quarto do

século, a televisão e o computador produzidos no Japão já eram uma realidade para todos

os americanos.

A chegada do ano 1970 trouxe uma orientação mais individualista e conservadora

em decorrência das dificuldades de se promover mudanças sociais.

No campo da educação, a média de tempo de permanência do estudante

americano saltou de 8,2 anos para 12,6 anos. O dinheiro e a recreação não eram as únicas

preocupações dos americanos, mas também a realização pessoal. Profissões que antes

eram vedadas às mulheres passam a ser exercidas por elas.Também é incorporada pela

agenda trabalhista itens sociais e políticos.

35

Assim, vê-se nesse período, a consolidação dos dois primeiros modelos e o uso

de termos da administração racional, tais como: administração por objetivos (APO) e

sistema de inforrmações gerenciais (SIG). Verifica-se também, que o modelo de relações

humanas já se tornara familiar.

Em meados da década de 60, vários acadêmicos como Kattz e Khan

(Universidade de Michigan), Lawrence e Lorsch (Havard|) começaram a desenvolver o

modelo organizacional de sistema aberto. Em decorrência desses estudos, o gerente não

é mais visto como decisor racional, isto é, deixa de agir pelos princípios gerais de

admnistração de Fayol e passa a agir e tomar decisões rápidas em consequência de

ambientes imprtevisíveis. Essas observações levam a um acordo com a tendência da

teoria da contingência, o que veio reconhecer posteriormente a simplicidade das

anteriores. Para compreensão dessa teoria, apresenta-se um breve resumo a seu respeito.

(Quadro 2).

A adequadação dos atos dos gerentes depende de variáveis fundamentais 1. Tamanho. As dificuldades de coordenação aumentam à medida que cresce o

tamanho da organização. Os procedimentos de coordenação apropriados para uma organização de grande porte serão eficientes noutra de pequeno porte, e vice-versa.

2. Tecnologia. A tecnologia empregada para produzir é variável. Pode ser rotineira ou personalizada ao extremo. A adequação das estruturas organizacionais, dos estilos de liderança e dos sistemas de controle depende do tipo de tecnologia utilizado.

3. Ambiente. As organizações existem dentro de ambientes mais amplos, que podem ser incertos e turbulentos ou previsíveis e imutáveis. As estruturas organizacionais, estilos de liderança e sistemas de controle acompanham-nos em suas mudanças.

4. Indivíduos. As pessoas não são as mesmas; possuem diferentes necessidades. Os gerentes devem adaptar seus estilos de acordo com elas.

Quadro 2: Resumo da teoria da contingência Fonte: Quinn et al. (2003, p. 9)

Modelo dos sistemas abertos – nesse sistema, as organizações são levadas a

competir com um ambiente ambíguo e competitivo. Tem-se então, a adaptabilidade e o

apoio externo como critério de eficácia organizacional. O símbolo que melhor traduz a

necessidade de ênfase na flexibilidade e na capacidade de respostas organizacionais é

uma ameba exatamente, por ser ela, um organismo capaz de mudar rapidamente e dar

respostas rápidas ao meio. A adaptação e inovação contínua promovem a aquisição de

36

recursos externos, no tocante aos meios e fins. Neste modelo o mais importante são a

adptação política, a resolução criativa de problemas, a inovação e o gerenciamentto da

mudança. A atmosfera da organização é inovadora, o risco pode ser elevado, mas as

decisões devem ser tomadas com rapidez. Nessa situação, a visão consensual e os valores

compartilhados são relevantes. O gerente assume o papel de inovador criativo e de

negociador dotado de astúcia e influência polítitca.

3.2.4 1976 – Hoje – Emergência de premissas inclusivas

Na década de 80, as empresas americanas passaram por sérias dificuldades em

termos de inovação, qualidade e produtividade. Os produtos japoneses avançam enquanto

os dos americanos banalizavam-se. Quanto à força de trabalho, o que se baseava em

conhecimento tornou-se lugar-comum e o trabalho braçal raro. Os sindicatos sofreram

reveses, enquanto a política das organizações era diminuir seu pessoal e ao mesmo

tempo, desenvolver a qualidade. A segurança no trabalho tomou espaço para as

negociações trabalhistas. As organizações se viram diante de novas questões como

aquisições e downsizin1gs¹. Um único gerente de nível intermediário fazia o trabalho que

antes cabia a dois ou três. Mediante tal fato, o esgotamento e estresse tornaram-se

assuntos recorrentes.

Nessa época, recebeu destaque a obra In Search of Excellence [Em busca da

excelência, tradução do autor] de Peters e Waterman. Nela foi abordada a história das

poucas empresas que pareciam estar acertando e também fazia recomendações quanto e

como permanecer à frente da concorrência como alinhar visão, estratégia e comportamento como manter o equilibrio entre trabalho e vida pessoal como aprimorar os processos internos como estimular a inovação

Como se percebe os problemas são de ordem interna e externa. Estes

demonstram que há necessidade de equilíbrio na administração, pois, ao mesmo tempo

que o gerente controla os problemas internos da empresa como planejamento,

1 Downsizing (em português: achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem

por objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide

hierárquica, isto é, na área de recursos humanos (RH).

37

desempenho e estímulo do funcionário, aprimoramento dos processos, estímulo à

inovação etc, ele tem que controlar a satisfação dos clientes, concorrência e também vida

pessoal. Toda essa problemática aparentemente de natureza diversa requer mais eficácia

organizacional, visto que o ambiente é profundamente dinâmico e nesse caso a

proatividade torna-se pré-requisito, como fator de eficácia.

Assim, Quinn, Kahni e Mandl (1994 apud QUINN et al., 2003, p.11) comentam:

Nesse mundo complexo e volátil, as soluções simples tornaram-se suspeitas. Nenhum dos quatros modelos que discutimos [...] ofereciam uma resposta satisfatória. Nem a mais completa abordagem dos sistemas abertos bastava. As vezes precisávamos de estabilidade; noutras, de mudança. Não raro, precisávamos das duas simultaneamente. O segredo era parar de presumir que se tratava de uma decisão de uma coisa ou de outra e sim deixar de pensar em escolher entre as duas.

Quinn et al. (2003) ressaltam que em meados de 1990 não haveria um modelo

único para orientar os gerentes, era preciso enxergar os quatro como elementos de uma

matriz mais vasta, ou seja, os quatros modelos num único arcabouço.

Apesar de os quatros modelos terem perspectivas diversas, pode-se perceber que

existe uma íntima relação de entrelamento entre eles.

São quatro importantes subdomínios de um construto maior: a eficácia organizacional. Todos os modelos desse arcabouço de eficácia organizacional são interligados; dependendo dos modelos e combinação que decidirmos utilizar, podemos ver a eficácia organizacional como algo simples e lógico, dinâmico e sinergético ou complexo e paradoxal. (QUINN et al., 2003, p.12).

Para melhor entendimento dos quatro modelos gerenciais apresentados

anteriormente, destaca-se um quadro síntese destes. (Quadro 3).

Metas racionais Processos Internos

Relações humanas

Sistema aberto

Símbolo $ � � � Critérios de eficácia

Produtividade, lucro

Estabilidade, continuidade

Compromisso, coesão, moral

Adaptabilidade, apoio externo

Teoria referente a meios e fins

Uma direção clara leva a resultados produtivos

Rotinização leva à estabilidade

Envolvimento resulta em compromisso

Adaptação e inovação contínuas levam à aquisição e manutenção de recursos externos

Ênfase Explicitação de metas, análise racional e tomada de iniciativas

Definição de responsabilidade, mensuração, documentação

Participação, resolução de conflitos e criação de consenso

Adaptação política, resolução criativa de problemas, inovação, gerenciamento

38

da mudança Atmosfera Econômico-

racional “lucro-líquido”

Hierárquico Orientado a equipes

Inovadora, flexível

Papel do gerente Diretor e produtor

Monitor e coordenador

Mentor e facilitador

Inovador e negociador/ mediador

Quadro 3: Características dos quatro modelos gerenciais Fonte: Quinn (2003, p. 11)

De acordo com o que foi exposto, pode-se dizer que os modelos apresentados

possuem as suas particularidades, mas que podem comunicar-se. Isto porque nenhum

modelo é suficiente ou se esgota em si mesmo, que não possa interagir com os outros.

Uma empresa que busca a eficácia deve trabalhar as combinações e também os valores

competitivos que venham desembocar no crescimento da empresa. Para isso, a

flexibilidade e o controle interno e externo devem ser levados em consideração como

critérios de eficácia, até mesmo, porque nenhum desses modelos, isoladamente é capaz

de gerar a eficiência que as organizações demandam.

Assim, a relação entre os Modelos Racionais, os de Processos Internos, os de

Relações Humanas e dos Sistemas Abertos pode ser compreendida por dois eixos, um

horizontal e outro vertical. No horizontal, a ênfase é dada do foco rrganizacional Interno,

posto à esquerda, até o foco organizacional Externo, posto à direita. Já o eixo vertical

manifesta a flexibilidade, na parte superior, direcionando-se ao controle, na parte inferior,

conforme expressa a Figura 1.

39

Figura 1: Quadro de valores competitivos: critérios de eficácia Fonte: Quinn (1988, p. 48 apud QUINN et al., 2003, p. 13)

A Figura 1 revela que cada modelo tem também um oposto, ou seja, entra em

contraste com outro. A saber: o das relações humanas, orientado pela flexibilidade e foco

interno contrasta com o das metas racionais, que é regido pelo controle e foco externo.

Da mesma forma, o modelo de sistemas abertos, que se define pela flexibilidade e foco

externo, opõe-se ao modelo dos processos internos, definido por controle e foco interno.

Enquanto o primeiro procura a adaptação ao meio, o segundo mantém-se estável ao

sistema.

Portanto, o que se propõe, a partir do exposto é a manifestação dos quatro

modelos num único arcabouço, visto que se trata de quatro importantes domínios de um

construto maior: a eficácia organizacional. (QUINN et al., 2003)

40

CAPÍTULO IV

GESTÃO CONDOMINIAL

Neste capítulo, será explorado o papel do síndico e as formas de admnistração em

condomínios, caracterizando-se este último como gestão condominial.

A existência de condomínios remonta à Antiguidade. Em Roma, na Idade Média,

as pessoas não dispunham de muito espaço nas comunidades onde viviam. Por isso,

tinham que adaptar suas casas ao espaço, pois nas cidades eram rodeadas por muros,

construídos para a proteção de invasores. Então construíram sistemas parecidos com os

condomínios dos dias de hoje. (SOUZA, 2001 apud SORNBERGER et al., 2009)

Historiadores registram também o aparecimento da vida em condomínio, por volta de 1720, na França, mais exatamente na cidade de Grénoble, onde mais de 800 casas foram destruídas por um grande incêndio, deixando pelo menos 8.000 pessoas desabrigadas. Na época, a corte encomendou um projeto a seu arquiteto, que, no intuito de economizar finanças e tempo, desenhou a cidade com ruas bem amplas e os espaços reservados às moradias bem reduzidos. As pessoas se agruparam em comunidades de três ou quatro famílias, em grandes casas (parecidas com nossos prédios), que dividiram por andares e cômodos. Como acabou dando certo, esse tipo de moradia substituiu e foi modificado com o passar dos anos. (INSTITUTO..., 2000)

Com o passar dos tempos, as pessoas sentiram a necessidade de juntar segurança,

comodidade e tranquilidade levando as habitações a mudanças. Isto pode se percebido

nos bairros de classe média, onde os condomínios são fechados com muros e cercas

elétricas com monitoramento por empresa de segurança.

Conforme Carmo, Torres Junior e Lopes (2007, p.54) “os condomínios se

transformaram em uma opção de moradia de milhares de brasileiros. Esses tipos de

moradia representam verdadeiros clubes privativos, onde as pessoas compartilham lazer,

segurança e responsabilidade.”

A rapidez do desenvolvimento urbano acarretou a redução de espaços o que fez

com que muitas famílias passassem a viver em condomínios. Outro fator que leva as

pessoas a se isolarem em locais fechados é a violência, por isso, os condomínios

tornaram-se verdadeiros recintos de segurança e proteção.

Segundo Lopes (apud SORNBERGER, 2009, p.4)

Dentre os inúmeros fatores que ocasionaram o surgimento da crise habitacional e impulsionaram o surgimento de uma nova técnica de construção horizontal, com o consequente aprimoramento da matéria jurídica, estão as duas grandes guerras do último século, o êxodo rural, a explosão demográfica, a formação de megalópoles e o anseio de aquisição de casa própria.

41

No Brasil, a construção dos primeiros edifícios foi regida pelos usos e costumes.

A regulamentação desse tipo de propriedade só veio a aparecer no ano de 1928, sob a

influência de outros países e sob a pressão dos problemas que se repetiam com

significativa constância. Apesar dessa regulamentação já consignar a diferença entre as

partes comuns e as privativas, divisão de despesas, etc., era ainda muito tímida e pouco

abrangente. Dava sinais, porém, de que o assunto deveria ser tratado de uma forma mais

técnica e aprofundada.

Só em 1964 foi promulgada a Lei n° 4.591, a Lei de Condomínio, que veio para

organizar a vida nos edifícios de apartamentos e se aplica também às modalidades mais

recentes dos condomínios de casas. Todavia, com o decorrer do tempo, e mais

precisamente em razão dos grandes e modernos empreendimentos imobiliários, a lei está

se tornando desatualizada e obsoleta em algumas questões.

4.1 Papel do síndico

No entendimento de Ferreira (1999, p. 523), condomínio significa

“Domínio exercido juntamente com outrem”, logo, o condomínio é de propriedade de

vários donos, também chamados condôminos, que formam um grupo. Para representar

esse grupo, os condôminos elegem, em assembléia, um representante legal, que vem a ser

o síndico e que necessita da co-participação de todos para que alcance, de forma

satisfatória, o exercício do cargo e a relação cordial com todos os moradores do

condomínio.

Sabe-se, que a sociologia e a psicologia estudam o comportamento da vida em

grupo e do indivíduo no grupo, entretanto, ainda não existe um estudo específico sobre o

comportamento dos condôminos, mas podem-se encontrar estudos sobre as ações dos

grupos sociais. O ser humano é complexo, pois possui suas próprias aspirações e traz

para o grupo seus interesses, seus traços individuais, que provocam influências, às vezes,

positivas ou negativas aos membros do grupo. Nesse sentido, julga-se interessante

apresentar algumas colocações feitas por Schwartz (2004, p. 21 grifo do autor), quanto às

características que todos possuem em diferentes graus:

Forças positivas - São os impulsos e a motivação, as esperanças e as aspirações; os valores, os bons hábitos, os sentimentos e as crenças.

42

Forças negativas - São os maus hábitos, as angústias, frustrações, inibições e os medos, as experiências malsucedidas, a falta de interesse pelo grupo e seus objetivos. Fazem parte também os desejos ocultos como, por exemplo, obter vantagens pessoais. Pressões externas - São os padrões culturais a que pertence o grupo. Todos sofrem influência do sistema de valores da sociedade e é esse sistema que determinará a execução ou rejeição das ações julgadas ‘aceitáveis’ ou não.

A relação do síndico com os proprietários deve ser próxima e com trocas de

informações para que os anseios e ou insatisfações dos moradores sirvam de

balizamento para correção de percurso, e façam com que cada morador sinta-se parte

efetiva do grupo e portanto, mais motivado a participar e auxiliar na busca de soluções

para problemas que eventualmente podem ocorrer.

Os condôminos formam um grupo de pessoas que exprime necessidades e

desejos. A satisfação dessas necessidades e desejos é trabalhada pelo síndico utilizando

técnicas administrativas, ou seja, meios para direcionar os esforços para alcançar

objetivos que agradem não só a todos, mas à maior parte dos moradores em relação à

satisfação de seus desejos, que é em última instância, o bem-estar igual do condomínio.

O modo como o síndico faz essa realização pode fazê-lo um líder aceito por todos.

São através das assembleias, que se estabelecem as mais importantes deliberações

para troca de informações entre os condôminos. As decisões devem ser por todos

cumpridas. Nas reuniões, o síndico é o responsável por trazer os moradores, em grande

número para participarem de forma democrática. Para que a realização dos desejos e

expectativas seja alcançada é necessário que o condomínio seja regido por regras

estabelecidas pelos mesmos, de forma que todos se beneficiem.

O síndico deve buscar meios para canalizar a atenção dos moradores, a fim de que

sejam participantes ativos e compromissados com as deliberações que serão tomadas

nas assembleias. A maior parte dos autores que trabalha a sociologia e a psicologia, diz

que é necessário despertar os desejos básicos dos indivíduos, que são: segurança, novas

experiências, reconhecimento e respeito.

O síndico exerce o papel de canalizador dos interesses dos condôminos em

consonância com a legislação e deve lutar para que haja participação compartilhada da

gestão do condomínio. A participação e acompanhamento da vida condominial

proporcionam melhor resultado para todos e consequentemente, pode aprimorar o

relacionamento entre os condôminos.

43

Pelo que já se viu, também faz parte do papel do síndico, a convocação e

presidência da assembleia, que vem a ser a autoridade suprema no condomínio. Todas

as decisões devem ser registradas em atas. Todos os condôminos devem ser

comunicados das deliberações tomadas.

4.2 Formas de administração

A tarefa de administrar um condomínio é bastante ampla, para isso se faz

necessário o conhecimento sobre a legislação do condomínio, dos funcionários, dos

inquilinos, dos tipos de administração, dos documentos envolvidos na fiscalização, os

itens da manutenção e os itens da manutenção e os tipos de seguro

Desse modo, o síndico e os moradores podem escolher a forma de administrar o

condomínio. Essa escolha vai desencadear expectativas, tanto de ordem financeira,

como funcional.

Assim, de acordo com Schwartz (2004) as formas de administrar um condomínio

são: com o auxílio de administradoras, com síndicos profissionais, com cogestão e

autogestão. Para melhor compreensão, detalha-se o que vem ser cada uma delas.

4.2.1 Administração com auxílio de administradora

Este tipo de administração serve de apoio ao síndico para que o mesmo possa

realizar uma boa administração. O alicerce das administradoras são os condomínios,

logo, o seu trabalho é satisfazer as expectativas dos condôminos, o que certamente

desencadeará em cascata de novos clientes.

A administradora deve iniciar seu trabalho conhecendo a convenção condominial,

onde estão relacionados todos os direitos e deveres para respaldar os condomínios, que

são a base dos seus ganhos e a eficiência do seu labor. Portanto, considera-se uma boa

administradora, segundo Paiva (1999), aquela que tem conhecimento seguro das

convenções dos seus tutelados e não uma grande carteira de condomínios sob o seu

comando.

A administradora deve ter como objetivo principal, a busca da adaptação da sua

empresa ao condomínio, em suas mínimas disposições convencionais e legais.

44

O condomínio traz em seu bojo uma série de compromissos vinculados à legislação que variam nos seus temas e especificações. Vamos ver apenas alguns exemplos para que possamos entender o paradoxo do conteúdo condominial: Contabilidade – Legislação Trabalhista – Direito Financeiro – Direito Tributário - Direito Processual Civil – Direito Processual Trabalhista. Sem contar as vontades do síndico em construir, fazer, admitir, conceder etc. e tal, no sentido amplo de mostrar aos senhores condôminos que o seu trabalho é sempre bom e em prol da comunidade. (PAIVA, 1999, p. 98-99).

Cabe observar que a administradora encarregada de dar assistência ao condomínio

deve estar sempre focada na busca de melhorias e modificações que proporcionem uma

boa convivência social, o que vai desencadear resultados positivos na gestão

condominial.

4.2.2 Administração por síndico profissional

Esta é realizada por alguém, geralmente não residente no condomínio e que

recebe remuneração para exercer a função. O síndico profissional deve possuir

conhecimentos de contabilidade, legislação trabalhista e aplicações financeiras. Cresce a

demanda por esse tipo de profissional em virtude de falta de tempo para dedicação dos

moradores.(SCHWARTZ,2004).

Na opção por esse tipo de administração, os condôminos devem solicitar para

análise o currículo do profissional, caso seja autônomo, que tenha inscrição na Prefeitura

e no Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS), bem como um levantamento

detalhado sobre os antecedentes dele. O escolhido para ser o síndico deve receber a

aprovação em assembleia.

4.2.3 Cogestão

Segundo Houaiss, Villar e Franco (2009, p. 489) “Ato ou efeito de cogerir;

gestão exercida em comum por duas ou mais pessoas; gerência em sociedade.”

Assim, a cogestão é aquela que é realizada pelos próprios condôminos, com o

auxílio de profissionais. Nesse caso, o condomínio contrata os serviços de um contador,

advogado ou de uma administradora para executar apenas os serviços burocráticos do

prédio.

45

Neste tipo de administração, o envolvimento dos condôminos com os

profissionais se dá de forma técnica e burocrática

4.2.4 Autogestão

Os próprios condôminos gerenciam o condomínio sem recorrer à ajuda externa

de um profissional. Frequentemente, o condômino escolhido como síndico fica isento de

pagamento da taxa.

Problemas existem e eles devem ser desafiados e solucionados. A autogestão,

para grande parte dos autores, é o melhor caminho para a vida condominial,

principalmente quando se tratar de um condomínio de porte médio. Os conhecimentos

contábeis deverão fazer parte do dia a dia, assim como a legislação trabalhista e o

conhecimento seguro da convenção e regimento do condomínio e as leis que regem a

matéria.

A autogestão exige abertura de conta bancária para depósito dos valores recebidos

pelo rateio das cotas condominiais e a gestão de despesas diversas bem como dos

encargos sociais relativos a salários, INSS, 13° salário, férias, Fundo de Garantia por

tempo de Serviço (FGTS), Programa de Integração Social (PIS) e vale transporte.

Embora, o síndico possa não ter conhecimento dessa legislação, ao ficar à frente do

condomínio deverá conhecê-la para melhor conduzir sua administração.

Ao fazer a opção pela autogestão os condôminos devem ter em mente que haverá

diminuição de custos somente do percentual relacionado ao “custo da administradora”.

Dessa forma, as despesas não vão desaparecer se existir uma terceirização dos serviços,

pelo contrário, eles serão acrescidos dos índices proporcionais aos terceirizados

contratados.

As leis trabalhistas integram-se à vida condominial em razão da necessidade de

empregados para a realização de tarefas de manutenção da ordem e da limpeza do

condomínio.

Objetivando-se diminuir os custos suprimir é necessário o conhecimento e a

observação de todos os itens relacionados às normas e legislações do condomínio para

que a autogestão não se torne um fardo para condôminos e síndico.

46

Atualmente, significativa parcela dos condomínios adota o tipo de gestão com

auxílio de administradoras por acreditarem que elas possuem profissionais qualificados

para o exercício de tal missão. A decisão pela escolha de uma das formas de

administração é sempre difícil, entretanto, o perfil dos moradores é que vai decidir o tipo

ideal de gestão a ser implantada.

Vale ressaltar que em qualquer tipo ou forma de gestão escolhida sempre será

necessário recorrer aos modelos de gestão já descritos no capítulo dois, pois uma gestão

que busca eficiência e qualidade não pode perder de vista os aspectos formais prescritos

pela teoria da administração. Administrar pela informalidade é cair na banalidade do

senso comum, afinal os modelos existem e, portanto, devem ser considerados.

Daí a necessidade dos gestores conhecerem as teorias e modelos, de modo que

alcancem resultados que venham a convergir na satisfação de todos que se encontram

inseridos no processo, enquanto gestores ou usuários.

47

CAPÍTULO V

SEGREGAÇÃO E CONDOMÍNIOS FECHADOS

A segregação social e espacial tem sido uma característica importante das

cidades (CALDEIRA, 2000). Segundo Carvalho; Pereira (2006), por espelhar as

diferenças econômicas, étnicas, sociais e culturais no território, e sendo uma das

principais características das cidades contemporâneas, a segregação é objeto de

preocupação de cientistas sociais e urbanistas desde a primeira metade do século XX.

No Brasil, o fenômeno da segregação é discutido desde a década de 1970,

quando a urbanização das suas cidades se intensificou. O processo de urbanização

brasileiro teve como principais características a sua velocidade, extensão e profundidade,

acompanhado e influenciado pelo processo de industrialização que se acelerava através

do desenvolvimentismo – simulacro da política de crescimento econômico das

sociedades avançadas. A estratégia de substituição das importações adotada pelo governo

brasileiro favoreceu diversas transformações na estrutura produtiva e demográfica no

campo e nas cidades. Durante muito tempo, a urbanização foi alimentada em termos

demográficos por altas taxas de crescimento vegetativo e durante todo o processo por

grandes fluxos de migração rural-urbana. A população urbana cresceu rapidamente no

Brasil e hoje a maior parte da sua população vive nos centros urbanos. O crescimento da

indústria favoreceu a atração de grandes levas de imigrantes para os grandes centros

industriais. As transformações ocorridas na zona rural, com a emergência de crises em

algumas áreas e a modernização da produção (que liberou a mão-de-obra), em outras,

também estimularam a migração rural-urbana. A concentração maciça e rápida da

população nos grandes centros urbanos fez aumentar também a pressão sobre os bens e

equipamentos públicos de uso coletivo. Ao longo desse processo, o Estado aumentou a

oferta desses serviços, ainda que, muitas vezes, sem garantir a sua qualidade, o seu

funcionamento regular e a sua universalização. A expansão desses serviços se pautou em

desigualdades regionais e locais. Dentro da mesma cidade, nem todos os espaços foram

contemplados pela presença do Estado e das suas políticas públicas (KOWARICK,

1979). Em geral, os melhores serviços tenderam a se concentrar nas áreas centrais das

grandes cidades brasileiras, geralmente habitadas pelas classes médias e altas. Enquanto

isso, os pobres, que iam se acumulando nas periferias, passavam por dificuldades,

48

privações e por um déficit de cidadania em termos de ausência ou perdas de direitos

civis, sociais e econômicos (KOWARICK, 2002).

Alguns autores tendem a definir o crescimento das cidades brasileiras por um

modelo denominado de padrão periférico (CALDEIRA, 2000) ou a caracterizar esse

processo como urbanização por expansão de periferias (TELLES; CABANES, 2006).

Esse modelo teórico caracteriza a divisão social do espaço de uma cidade onde a

população de mais alta renda tende a se agregar no centro ou em um vetor específico e

valorizado da cidade, enquanto que a população de mais baixa renda tende a se

concentrar nas bordas da cidade construída, nas suas periferias.

No início do século XX, antes que o processo de urbanização no Brasil

começasse a se intensificar devido ao incremento da industrialização, as cidades se

caracterizavam por um grande adensamento em torno do centro histórico. A divisão entre

ricos e pobres no espaço dessa cidade era marcada pelo tipo de habitação e não

necessariamente por uma grande separação espacial entre as classes. Com o início da

industrialização e o avanço da urbanização, a população de baixa renda tendeu a se

concentrar ainda mais nos cortiços e em habitações coletivas, alugadas, localizadas,

geralmente, nos centros antigos, enquanto que as classes altas começaram a expandir o

espaço da cidade, se concentrando em novos bairros elitizados nas bordas do centro. Com

a densificação da aglomeração de população no centro, surgiram sérios problemas

sanitários, de higiene e de circulação que, por sua vez, geraram as primeiras intervenções

de cunho higienista. Inspiradas pelas primeiras medidas modernizadoras nas cidades

promovidas por Haussmann, prefeito de Paris entre 1853 e 1859, as intervenções

higienistas procuraram eliminar a habitação precária das áreas centrais, transferindo o

problema para outras áreas da cidade.

Com o grande incremento da população urbana ocorrido entre as décadas de

1940 e 1970 e devido ao desenvolvimento do capitalismo brasileiro, que gerou uma

sociedade urbana pobre e marcada por uma grande segmentação do mercado de trabalho,

a habitação se transformou em um problema social. Desprovido de um salário que

pudesse suprir as necessidades de reprodução da sua força de trabalho, entre elas a

habitação, um grande contingente populacional passou a se deslocar cada vez mais para

as longínquas periferias desprovidas de infra-estrutura e serviços, onde eram obrigados a

construir suas casas. Incapacitados de se constituir enquanto uma “demanda solvável”

(GORDILHO-SOUZA, 2000) de imóveis do mercado formal de habitação, sem

49

condições de pagar aluguel, proibidos pelo Estado de autoconstruir suas moradias em

áreas valorizadas e sem perspectivas de ser atendida por ele em sua demanda de

habitação, a população de baixa renda foi obrigada a se deslocar para os espaços

periféricos, seja através do fenômeno das invasões coletivas ou através da compra de

terrenos em loteamentos clandestinos ou informais.

Com as transformações das últimas décadas, ou seja, a globalização, a

guinada neoliberal e a reestruturação produtiva da economia brasileira, que introduziram

mudanças profundas nas esferas econômicas, políticas e sociais, uma nova organização

das cidades também começa a emergir, a partir do fim da década de 1980. Essas

transformações, associadas às novas tecnologias de informação e comunicação, tiveram

como um dos seus efeitos imediatos nas cidades latino-americanas o que Mattos (2004, p.

170) chamou de “metropolização expandida ou dilatada”. O crescimento das metrópoles

passou a ser marcado por fenômenos tais como: a) uma acentuada tendência à

suburbanização com a formação de um periurbano difuso e de baixa densidade, que se

caracteriza, primordialmente, pela moradia dos setores mais altos da estrutura social em

condomínios fechados, além de novos centros de negócios de atividades “modernas-

moderníssimas” (TELLES; CABANES, 2006, p. 104) que influenciam o crescimento da

metrópole para todos os lados possíveis, conformando uma cidade-região policêntrica; b)

a proliferação de novos artefatos urbanos que provocam grande impacto no espaço

metropolitano, como grandes hotéis de luxo e alto luxo, edifícios corporativos e

conjuntos empresariais inteligentes, centros de conferências internacionais, novos

equipamentos de lazer e espaços comerciais especializados, como os shopping centers

que, embora não sejam novidade no Brasil, têm na sua expansão a confirmação do

aprofundamento de algumas tendências já antes esboçadas.

A globalização e a liberalização da economia tornaram o território das

cidades mais passíveis de modificações pela lógica do mercado. Com a menor presença

do Estado na esfera da regulação, a produção e reprodução metropolitana passaram a se

dar fundamentalmente por uma lógica capitalista.

Na verdade, a metropolização expandida não constitui um fenômeno novo,

contudo ele se reforça e se aprofunda nesta nova fase. “O que existia, segue existindo”,

como assinala Mattos (1999, p. 23), mas com o aprofundamento de certas características

e algumas transformações.

50

É nesse contexto que se dá a expansão do que Caldeira (2000) chamou de

“enclaves fortificados”, ou seja, áreas de consumo, lazer, trabalho e residência restritas e

privativas às classes médias e altas. Esses espaços são protegidos e monitorados por

avançadas tecnologias de segurança, com câmeras, cercas elétricas e toda uma série de

equipamentos sofisticados que funcionam como verdadeiras barreiras, objetivas e

simbólicas, de apartação e separação. Segundo a autora, os condomínios horizontais

fechados são a versão residencial dos enclaves fortificados, tendo se constituído, nos

últimos anos, como o empreendimento preferido pelos ricos. Os diversos enclaves

fortificados, entre eles os condomínios fechados, se constituem como espaços de

segregação, pois:

São propriedade privada para uso coletivo e enfatizam o valor do que é

privado e restrito ao mesmo tempo que desvalorizam o que é público e

aberto na cidade. São fisicamente demarcados e isolados por muros,

grades, espaços vazios e detalhes arquitetônicos. São voltados para o

interior e não em direção à rua, cuja vida pública rejeitam

explicitamente. São controlados por guardas armados e sistemas de

segurança que impõe as regras de inclusão e exclusão. São flexíveis:

devido ao seu tamanho, às novas tecnologias de comunicação,

organização do trabalho e aos sistemas de segurança, eles são espaços

autônomos, independentes de seu entorno, que podem ser situados

praticamente em qualquer lugar. [...] Em conseqüência, embora tendam

a ser espaços para as classes altas, podem ser situados em áreas rurais

ou na periferia, ao lado de favelas ou casas autoconstruídas. Finalmente,

os enclaves tendem a ser ambientes socialmente homogêneos. Aqueles

que escolhem habitar esses espaços valorizam viver entre pessoas

seletas (ou seja, do mesmo grupo social) e longe das interações

indesejadas, movimento, heterogeneidade, perigo e imprevisibilidade

das ruas. Os enclaves privados e fortificados cultivam um

relacionamento de negação e ruptura com o resto da cidade e com o que

pode ser chamado de um estilo moderno de espaço público aberto à

livre circulação. Eles estão transformando a natureza do espaço público

e a qualidade das interações públicas na cidade, que estão se tornando

cada vez mais marcados por suspeitas e restrição (CALDEIRA, 2000, p.

258-259).

Nesse sentido, o clássico padrão de segregação centro-periferia tem sido

alterado por esse novo elemento, que tende a se dirigir principalmente (mas, não apenas)

51

às bordas da cidade (áreas historicamente ocupadas pelos setores mais pobres e

populares), onde ainda é possível encontrar grandes áreas verdes disponíveis e mais

baratas do que no centro tradicional. Dessa forma, embora a superposição ou a

localização próxima de categorias sociais distintas possa aparentar uma menor

segregação, isto não se dá, de fato, visto que os enclaves fortificados se constituem

enquanto ilhas fechadas em meio a um entorno completamente distinto da realidade

interna. Embora o modelo anterior tivesse também suas características perversas (como

qualquer padrão de secessão e desigualdade), a segregação socioespacial se caracterizava

por um continuum, um fluxo de habitações que ia desde as mais “nobres” às mais

populares. Com esses novos empreendimentos, quebra-se o continuum da cidade, a

“unidade na diversidade” (SOUZA, 2008) que sempre a caracterizou, e ela passa também

a ser composta por fragmentos auto-suficientes, fechados e direcionados para segmentos

privados, em detrimento do âmbito público, aberto e compartilhado.

A literatura especializada vem discutindo bastante as motivações que são

subjacentes a esse novo movimento urbano. A partir de pesquisas na Argentina, Svampa

(2001) encontrou três motivações principais: a procura por um estilo de vida verde;

estratégias de distinção; e a busca de segurança. No Brasil, o estudo pioneiro de Caldeira

(2000), já citado, enfatiza bastante a questão do medo da violência e a procura por

espaços seguros como os principais motivos para a auto-segregação das elites e a sua

deserção do espaço público.

Segundo Svampa (2001, p. 88), o estilo de vida verde está muito relacionado

a uma idéia de tranquilidade, de contato com a natureza e de se poder morar em um local

onde se possa viver em liberdade, com os filhos ao ar livre, de se sentir sempre de férias,

onde as crianças possam ter mais liberdade e autonomia longe da desorganização, do

caos, do barulho e da poluição da cidade.

As estratégias de distinção são elementos bastante associados às

características desses empreendimentos na Argentina, visto que lá os primeiros

condomínios fechados, chamados de countries (uma espécie de casa de campo), eram

privativos da aristocracia rural, constituindo espaços onde se praticavam e ainda se

praticam esportes elitistas e considerados de alto nível, como equitação, pólo e tênis.

Conforme mencionado acima, no Brasil, a maioria dos estudos não tem enfatizado a

questão da distinção como a motivação principal na procura pelos condomínios fechados.

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A busca de segurança se relaciona ao medo da violência, cada vez mais

comum. Tanto na Argentina, como no Brasil, a reestruturação produtiva, a globalização e

o neoliberalismo contribuíram para o aumento da vulnerabilidade social de amplos

segmentos da população e para o aumento exacerbado do número de desempregados e

subempregados, conformando, consequentemente, uma crise social de bastante

envergadura. Com isto, as desigualdades tenderam a aumentar e, com ela, também os

índices de violência, pois o aumento da desigualdade contribuiu para a deteriorização das

relações sociais, da sociabilidade e dos padrões de interação entre as classes.

Segundo Amendola (1997), mais do que a violência, um dos principais

elementos organizadores da cidade, dita, “pós-moderna” é o medo da violência. Também

compartilha dessa interpretação Souza (2008). Para ele, vem ocorrendo um aumento da

criminalidade violenta no Brasil urbano, constituindo uma “geografia do crime” na

cidade, mas o que mais interfere na organização do tecido socioespacial nas cidades

brasileiras, hoje, é a “geografia do medo”, visto que o medo generalizado passou a

influenciar decisivamente a vida diária, os padrões de circulação no espaço, o habitat e as

formas espaciais. Está em curso nas cidades brasileiras o que chamou de “militarização

do quotidiano” ou, mais precisamente, uma “militarização da questão urbana”,

conformando a “fobópole” (título do seu livro), a cidade do medo.

O medo generalizado típico das “fobópoles” pode ser visualizado em

diversos comportamentos. Entre eles, a tendência crescente de uma grande parte das

classes médias e altas a restringirem o seu viver na cidade aos enclaves fortificados,

condomínios fechados, shopping centers, escolas privativas, business centers, entre

outros. Assim, a cidade vem deixando de ser a “unidade na diversidade”, de contradições

e complementaridades, conflitos e mediações de conflitos, típica das sociedades urbano-

industriais, e vem tendendo a ser tornar, cada vez mais, apenas um conjunto de pequenas

ilhas, que não dialogam entre si, ou seja, um sistema de âmbitos privados que conformam

uma rede socioespacial de segregação e homogeneidade social. Com isto, começa a se

configurar o que Mattos (1999) denomina como “efeito-túnel”, ou seja, a utilização dos

espaços públicos apenas com vias de passagem, “túneis”, entre as diversas ilhas da

cidade, que deixa de se caracterizar pela heterogeneidade social e por espaços abertos,

plurais, contraditórios e conflituosos. Não são poucos os autores que alertam para o

processo de esvaziamento do espaço público.

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CONCLUSÃO

Conforme exposto no decorrer deste trabalho, o diferencial estratégico para o

desenvolvimento e consolidação de um condomínio e em especial as prestadoras de serviços

cada vez mais exige flexibilidade, qualidade e inovação.

Como se viu, a qualidade e a gestão é uma forma de gerenciar os recursos físicos

e humanos de uma organização, buscando qualidade e eficácia, enquanto gerência

implica no próprio ato de gerir/administrar, e o gerente, por sua vez, é o dirigente que

responde pelo comando/controle do trabalho de outros funcionários nas organizações,

sendo aquele que, evidentemente, detém o know-how para exercer cargo de chefia ou

gerência. As transformações sociais pelas quais passamos nas últimas décadas também

desencadearam mudanças nas relações de trabalho. Para atender aos novos padrões dos

condomínios, a busca da qualidade empreendida pelas administradoras também exige

profissionais abertos às mudanças e inovações.

Como demonstrado paralelamente à satisfação do condômino está a satisfação das

necessidades do condomínio. Ao buscar a qualidade, o condomínio, precisa ter atenção

aos funcionários, além de ter em vista a produtividade e, como resultado, a satisfação dos

condôminos. Quando se busca qualidade, o condomínio precisa conceber uma estratégia

para os serviços que vai prestar. Essa estratégia vai definir as políticas gerais, ou seja,

planos estratégicos, planos de custos, política de salários, procedimentos em situações de

crise, vai decidir sobre as instalações físicas, estabelecer os padrões de atendimento ao

condômino, as competências necessárias para cada profissional e prestador de serviço.

Tudo isso de modo a atender às conveniências e necessidades dos condôminos. Para que

um condomínio funcione de forma exemplar, faz-se necessário ter um representante, o

síndico. Este faz o papel de gerente, devendo focar-se nos objetivos do grupo, ou seja,

nos desejos e expectativas dos mesmos. O síndico deve ser um líder natural, pois é no

desempenho do seu papel que estará determinado o sucesso ou fracasso de sua gestão.

A qualidade sempre foi uma preocupação. Ultimamente a qualidade passou a ser

uma questão estratégica, ligada à sobrevivência de um condomínio. A qualidade e a

produtividade passaram a ser as bases fundamentais para a competitividade, sendo que

esta palavra assumiu grande importância com a globalização.

Hoje em dia, se uma administradora de condomínios que não for capaz de ser

competitiva, ela estará arriscada a perder seu mercado para qualquer outro que consiga

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produzir com boa qualidade e preços baixos. Conclui-se, portanto, que a implantação e o

gerenciamento da qualidade total consiste em um processo complexo e interminável (um

ciclo) que necessita de inovação contínua e de um contexto adequado para se

desenvolver, tanto na atuação do âmbito individual quanto do âmbito organizacional

geral.

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