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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A INFLUÊNCIA DA PRÁTICA DE RECURSOS HUMANOS EM
RELAÇÃO ÀS CAUSAS DA ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS EM UMA CONCESSIONÁRIA DE AUTOMÓVEIS
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Por: Aline Basso Andreani
CASCAVEL - PR 2008
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2
DEDICATÓRIA
Dedico a meus familiares, com todo amor e gratidão, por todas as palavras de ânimo, pelas atitudes generosas e momentos alegres compartilhados.
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AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter proporcionado mais uma etapa de conhecimento profissional, e a todos aqueles que de alguma forma influenciaram minha formação pessoal e profissional.
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RESUMO
Esta pesquisa busca identificar a relação das práticas de Recursos Humanos, com o
índice de rotatividade dos funcionários ocorrido no 2º semestre de 2007, em uma
Concessionária de Automóveis. Busca-se a princípio conhecer as práticas de
Recursos Humanos da empresa, através de uma entrevista com a gerência de RH e
posteriormente avalia-se a Rotatividade, através de 08 fichas de desligamento
preenchidas pelos próprios funcionários da empresa. Com os resultados desta
pesquisa, observa-se que as causas da Rotatividade, envolvem principalmente as
questões de Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, bem como a
qualidade da estrutura ambiental da empresa. E estes são fatores que abrangem as
responsabilidades da Administração de Recursos Humanos nos dias atuais, em um
processo conjunto e contínuo com todas as demais áreas da organização.
Diante desta realidade, é notória, a necessidade de aprofundar ainda mais os
estudos sobre a rotatividade na empresa, para que o Departamento de Recursos
Humanos possa avaliar os dados e também a relação existente entre empregado e
empregador, a fim de que o ambiente de trabalho tenha mais qualidade e
consequentemente pessoas mais qualificadas para o desenvolvimento das
atividades.
Palavras-chave: Recursos Humanos; Rotatividade.
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METODOLOGIA Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 23):
O método é a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir um certo fim ou resultado desejado”, isto é, é a descrição dos processos empregados no decorrer de um estudo, e que conduzem este às considerações sobre um determinado tema/assunto que tornou-se foco de investigação.
E os mesmos autores Cervo e Bervian (2002, p. 23), também observam:
“Por método, entende-se o dispositivo ordenado, o procedimento sistemático, em
plano geral. E todo método depende do objetivo da investigação”.
TIPO DE ESTUDO
De acordo com Cervo e Bervian (2002, p. 63):
A pesquisa é uma atividade voltada para a solução de problemas teóricos ou práticos, com o emprego de processos científicos. A pesquisa parte, pois, de uma dúvida ou problema e, com o uso do método científico, busca uma resposta ou solução.
De acordo com Gil (1991, p. 45-47), é sabido que toda e qualquer
classificação de pesquisas se faz mediante algum critério. Com relação às
pesquisas, é usual a classificação com base em seus objetivos gerais. Assim, é
possível classificar as pesquisas em três grandes grupos:
a) Pesquisas exploratórias: Estas pesquisas têm como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito ou a constituir hipóteses.
b) Pesquisas descritivas: As pesquisas descritivas têm como objetivo
primordial, a descrição das características de determinada população ou fenômeno,
ou , então, o estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos
que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais
significativas, está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais
como o questionário e a observação sistemática.
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c) Pesquisas explicativas: Essas pesquisas têm como preocupação
central, identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência
dos fenômenos. Este é o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da
realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas.
Esta pesquisa se caracteriza então por uma pesquisa descritiva, que de
acordo com Cervo e Bervian (2002, p. 66), é o tipo de pesquisa que ”procura
descobrir, com a precisão possível, a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua
relação e conexão com outros, sua natureza e características.”
E segundo os mesmos autores, “os dados da pesquisa, por ocorrerem em
seu habitat natural, precisam ser coletados e registrados ordenadamente para seu
estudo propriamente dito”. (Cervo e Bervian, 2002 p.66)
Deste modo, os objetivos desta monografia, envolvem o registro, a análise
e a correlação do nível de rotatividade com as práticas de Recursos Humanos da
empresa em estudo.
ABORDAGEM UTILIZADA
Para Richardson et al (1999, p.70), o trabalho de pesquisa deve ser
planejado e executado de acordo com normas requeridas por cada método de
investigação. Adotando uma classificação bastante ampla, podemos dizer que há
dois grandes métodos: o quantitativo e o qualitativo.
E o autor explica que:
O método quantitativo representa, em princípio, a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de análise e interpretação, possibilitando, conseqüentemente uma margem de segurança quanto às inferências. É freqüentemente aplicado nos estudos descritivos, naqueles que procuram descobrir e classificar a relação entre variáveis, bem como nos que investigam a relação de causalidade entre fenômenos. ( Richardson et al, 1999 p. 70)
Segundo Richardson et al (1999, p.71), os estudos de natureza descritiva
propõem-se investigar o “que é”, ou seja, a descobrir as características de um
fenômeno como tal. Nesse sentido, são considerados como objeto de estudo, uma
situação específica, um grupo ou um indivíduo.
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Já no método qualitativo, Richardson (1999, p.88) cita que “o pesquisador
obtém medições que apresentam maior validade interna, pois as observações não
estruturadas permitem conhecer detalhes que os instrumentos estruturados
(questionários) não podem obter.” Portanto, nesta pesquisa, utiliza-se a abordagem
qualitativa para obter as informações das práticas de Recursos Humanos, através de
entrevista não estruturada junto a Gerência de RH e também se utiliza a abordagem
quantitativa, para a coleta de dados referente ao índice de rotatividade de
funcionários, bem como de suas principais causas, através dos questionários
respondidos pelos empregados desligados do quadro funcional da empresa no 2º
semestre de 2007.
MÉTODO DA PESQUISA
Para Cervo e Bervian (2002, p. 65), qualquer espécie de pesquisa, em
qualquer área, supõe e exige uma pesquisa bibliográfica prévia, quer para o
levantamento do estado da arte do tema, quer para a fundamentação teórica ou
ainda para justificar os limites e contribuições da própria pesquisa.
Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 65):
A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. Pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Em ambos os casos, buscam conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema.
Para Gil (1991, p. 63), o desenvolvimento de uma pesquisa bibliográfica
varia em função de seus objetivos. Convém, portanto, que estes sejam claramente
estabelecidos a fim de que as fases posteriores da pesquisa se processem de
maneira satisfatória. Os principais objetivos que conduzem à realização de uma
pesquisa bibliográfica são:
a) Redefinição de um problema;
b) Obtenção de informações acerca de técnicas de coleta de dados;
c) Obtenção de dados em resposta ao problema formulado;
d) Interpretação de resultados.
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Outra característica que contempla o método de pesquisa é o Estudo de
Caso, que conforme Gil (1991, p.59), pode ser definido como:
... um conjunto de dados que descrevem uma fase ou a totalidade do processo social de uma unidade, em suas várias relações internas e nas suas fixações culturais, quer seja essa unidade uma pessoa, uma família, um profissional, uma instituição social, uma comunidade ou uma nação ( YOUNG, 1960, p.269)
Deste modo, o estudo em questão envolve a coleta de dados, bem como
a descrição destes dados, na matriz de uma Concessionária de Automóveis do
Oeste do Paraná.
POPULAÇÃO E AMOSTRA
Segundo Gil (1991, p. 97),
De modo geral, os levantamentos abrangem um universo de elementos tão grande que se torna impossível considerá-los em sua totalidade. Por essa razão, o mais freqüente é trabalhar com uma amostra, ou seja, com uma pequena parte dos elementos que compõem o universo.
Diante do exposto, cada unidade ou membro de um universo, denomina-
se elemento, e quando se toma certo número de elementos para averiguar algo
sobre a população a que pertence, tem-se uma amostra.
Assim, esta pesquisa ocorre na matriz de uma Concessionária de
Automóveis, localizada na região Oeste do Paraná, sendo organizada da seguinte
forma: O índice e as principais causas de rotatividade dos funcionários foram
avaliadas através de uma população de 08 (oito) fichas de desligamento da
empresa, que foram preenchidas pelo total de funcionários desligados do quadro
funcional da matriz, durante o período de 01 de julho a 31 de dezembro de 2007. A
amostra desta etapa, foi selecionada através de dados localizados nos arquivos da
empresa, sendo o questionário (entrevista de desligamento), elaborado pelo
Departamento de Recursos Humanos e entregue a todos os funcionários que
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tiveram seus contratos de trabalho rescindidos, durante o período acima citado, para
o devido preenchimento.
COLETA DE DADOS
Segundo Barros (2000, p.89), a coleta de dados significa a fase da
pesquisa em que se indaga e se obtêm dados da realidade pela aplicação de
técnicas. Em pesquisas de campo, é comum o uso de questionários e entrevistas. A
escolha do instrumento de pesquisa, porém, dependerá do tipo de informação que
se deseja obter ou do tipo de objeto de estudo.
Para Marconi e Lakatos (1999, p.100), o questionário é um instrumento de
coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser
respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador.
Barros (2000, p.90), explica que:
O questionário é o instrumento mais usado para o levantamento de informações. Não está restrito a uma determinada quantidade de questões, porém aconselha-se que não seja muito exaustivo, desanimando o pesquisado. É entregue por escrito e também será respondido por escrito.
Outro método que pode ser utilizado é a entrevista, que segundo Barros
(2000, p.91), é uma técnica que permite o relacionamento estreito entre entrevistado
e entrevistador. As entrevistas, segundo sua forma de operacionalização, podem ser
classificadas em estruturadas e não-estruturadas:
• As entrevistas são estruturadas quando possuem as questões previamente
formuladas, isto é, o entrevistador estabelece um roteiro prévio de perguntas,
não há liberdade de alterar os tópicos ou fazer inclusão de questões frente às
situações.
• E nas entrevistas não-estruturadas, o pesquisador busca conseguir, através
da conversação, dados que possam ser utilizados em análise qualitativa, ou
seja, os aspectos considerados mais relevantes de um problema de pesquisa.
Para Marconi e Lakatos (1999, p.28), a soma do material coletado,
aproveitável e adequado, variará de acordo com a habilidade do investigador, de sua
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experiência e capacidade em descobrir indícios ou subsídios importantes para o seu
trabalho.
E os mesmos autores, Marconi e Lakatos (1999, p.28), citam que as
principais fontes e tipos de documentos são:
a) Fontes primárias: dados históricos, bibliográficos e estatísticos; informações,
pesquisas e material cartográfico; arquivos oficiais e particulares; registros em
geral; documentação pessoal (diários, memórias, autobiografias);
correspondência pública ou privada, etc.
b) Fontes secundárias: imprensa em geral e obras literárias.
Para tanto, os dados desta pesquisa, foram coletados de fontes primárias,
que envolvem dados ainda não trabalhados por outros pesquisadores, como por
exemplo, a entrevista não estruturada, para conhecer a organização em estudo e
suas práticas de RH e o questionário a ser respondido pelos funcionários ao serem
desligados da empresa, a fim de verificar as causas da rotatividade. E como
subsídios para a fundamentação teórica, foram utilizados também, as fontes
secundárias, pautadas na leitura e análise de artigos, livros e periódicos, os quais se
caracterizam pela apresentação de informações já elaboradas por outrem.
ELABORAÇÃO DOS DADOS
Marconi e Lakatos (1999, p. 35), orientam que após a coleta de dados, os
dados podem ser elaborados e classificados de forma sistemática. Antes da análise
e interpretação, os dados devem seguir os seguintes passos:
a) Seleção: é o exame minucioso dos dados. De posse do material coletado, o
pesquisador deve submetê-lo a uma verificação crítica, a fim de detectar
falhas ou erros, evitando informações confusas, distorcidas, incompletas, que
podem prejudicar o resultado da pesquisa.
b) Codificação: é a técnica operacional utilizada para categorizar os dados que
se relacionam. Mediante a codificação, os dados são transformados em
símbolos, podendo ser tabelados e contados.
c) Tabulação: é a disposição dos dados em tabelas, possibilitando maior
facilidade na verificação das inter-relações entre eles. É uma parte do
processo técnico de análise estatística, que permite sintetizar os dados de
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observação conseguidos pelas diferentes categorias e representá-los
graficamente. Dessa forma, poderão ser mais bem compreendidos e
interpretados mais rapidamente.
Segundo Marconi e Lakatos (1999, p. 36), “uma vez manipulados os
dados e obtidos os resultados, o passo seguinte é a análise e interpretação destes,
constituindo-se ambas no núcleo central da pesquisa.”
Para Marconi e Lakatos (1999, p. 37), a análise é a tentativa de evidenciar
as relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores. Já a
interpretação, é a atividade intelectual que procura dar um significado mais amplo às
respostas, vinculando-as a outros conhecimentos. Em geral, a interpretação significa
a exposição do verdadeiro significado do material apresentado, em relação aos
objetivos propostos e ao tema.
Portanto, esta pesquisa teve como objetivo: obter informações sobre as
práticas de Recursos Humanos da empresa, sobre o índice de rotatividade dos
funcionários, bem como suas principais causas durante o 2º semestre de 2007, e em
posse destas informações, passar à análise e interpretação destes dados, para
posteriores sugestões e recomendações.
DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este estudo está delimitado a identificar as práticas de Recursos
Humanos e as causas da rotatividade de funcionários, ocorrido no 2º semestre de
2007, na matriz de uma concessionária de automóveis do Oeste do Paraná.
LIMITAÇÕES DO ESTUDO
As limitações que podem ocorrer na realização da pesquisa são
referentes ao instrumento de coleta de dados: o questionário aplicado aos
funcionários.
Segundo Barros (2000, p.91):
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A principal limitação do questionário está relacionada com a sua
devolução. Além disso, o grau de confiabilidade das respostas obtidas pode diminuir
em razão de que nem sempre é possível confiar na veracidade das informações.
Marconi e Lakatos (1999, p.100) denotam que o questionário apresenta
as seguintes vantagens:
• Economiza tempo, viagens e obtém grande número de dados;
• Atinge maior número de pessoas simultaneamente;
• Abrange uma área geográfica mais ampla;
• Economiza pessoal, tanto em adestramento quanto em trabalho de campo;
• Obtém respostas mais rápidas e mais precisas;
• Há maior liberdade nas respostas, em razão do anonimato;
• Há menos risco de distorção, pela não influência do pesquisador;
• Há mais tempo para responder e em hora mais favorável;
• Há mais uniformidade na avaliação, em virtude da natureza impessoal do
instrumento;
• Obtém respostas que materialmente seriam inacessíveis.
Como desvantagem, os mesmos autores apresentam:
• Percentagem pequena dos questionários que voltam;
• Grande número de perguntas sem respostas;
• Não pode ser aplicado a pessoas analfabetas;
• Impossibilidade de ajudar o informante em questões mal compreendidas;
• A dificuldade de compreensão, por parte dos informantes, leva a uma
uniformidade aparente;
• Na leitura de todas as perguntas, antes de respondê-las, pode uma questão
influenciar a outra;
• A devolução tardia prejudica o calendário ou sua utilização;
• O desconhecimento das circunstâncias em que foram preenchidos torna difícil
o controle e a verificação;
• Nem sempre é o escolhido quem responde ao questionário, invalidando,
portanto, as questões;
• Exige um universo mais homogêneo.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
QUADRO 1 - Áreas de responsabilidade da função de pessoal .......................... 20
QUADRO 2 - Fórmula de calcular a rotatividade .................................................. 26
QUADRO 3 - Rotatividade de funcionários da empresa no 2º semestre de 2007
............................................................................................................................. 31
TABELA 1 - Qual o motivo de desligamento do funcionário ................................ 32
GRÁFICO 1 – Qual o motivo do desligamento do funcionário ............................. 33
TABELA 2 - Qual a opinião do funcionário sobre trabalhar na empresa .............. 33
GRÁFICO 2 – Qual a opinião do funcionário sobre trabalhar na empresa ........... 34
TABELA 3 - Qual a opinião do funcionário em relação ao cargo ocupado ........... 34
GRÁFICO 3 - Qual a opinião do funcionário em relação ao cargo ocupado ........ 35
TABELA 4 - Qual a opinião do funcionário em relação ao chefe direto ................ 35
GRÁFICO 4 – Qual a opinião do funcionário em relação ao chefe direto ............ 36
TABELA 5 - Qual a opinião do funcionário em relação ao horário de trabalho .... 36
GRÁFICO 5 - Qual a opinião do funcionário em relação ao horário de trabalho .. 37
TABELA 6 - Qual a opinião do funcionário em relação às condições
físicas ambientais dentro das quais desenvolvia seu trabalho ............................. 37
GRÁFICO 6 - Qual a opinião do funcionário em relação às condições
físicas ambientais dentro das quais desenvolvia seu trabalho ............................. 38
TABELA 7 - Qual a opinião do funcionário em relação aos benefícios
sociais concedidos pela organização .................................................................. 38
GRÁFICO 7 - Qual a opinião do funcionário em relação aos benefícios
sociais concedidos pela organização ................................................................... 39
TABELA 8 – Qual a opinião do funcionário em relação ao seu salário ................ 39
GRÁFICO 8 - Qual a opinião do funcionário em relação ao seu salário .............. 40
TABELA 9 - Qual a opinião do funcionário em relação ao relacionamento
humano existente na sua seção ........................................................................... 40
GRÁFICO 9 - Qual a opinião do funcionário em relação ao relacionamento
humano existente na sua seção ........................................................................... 41
TABELA 10 - Qual a opinião do funcionário em relação às oportunidades
de progresso dentro da empresa ......................................................................... 41
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GRÁFICO 10 - Qual a opinião do funcionário em relação às oportunidades
de progresso dentro da empresa ........................................................................ 42
TABELA 11 - Qual a opinião do funcionário em relação à moral e atitude dos
colegas de trabalho .............................................................................................. 42
GRÁFICO 11 - Qual a opinião do funcionário em relação à moral e atitude
dos colegas de trabalho ....................................................................................... 43
TABELA 12 - Qual a opinião do funcionário em relação às oportunidades
que encontra no mercado de trabalho. ................................................................ 43
GRÁFICO 12 - Qual a opinião do funcionário em relação às oportunidades
que encontra no mercado de trabalho .................................................................. .44
TABELA 13 – Perspectiva de trabalho ................................................................. 44
GRÁFICO 13 - Perspectiva de trabalho. ............................................................. 45
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................... 16
CAPÍTULO I ADMINISTRAÇÃO .......................................................................... 19
1.1 Administração em Recursos Humanos .......................................................... 20
1.2 Mercado de Trabalho ..................................................................................... 25
1.2.1 Rotatividade de Pessoal ou Desligamento .................................................. 25
CAPÍTULO II ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .............................. 28
2.1 Descrição das Práticas de Recursos Humanos da empresa.......................... 28
2.2 Apresentação do Índice de Rotatividade de funcionários na empresa ........... 30
2.3 Apresentação dos Índices das Causas de Rotatividade de
funcionários na empresa ...................................................................................... 32
CAPITULO III SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES ........................................ 46
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 53
ANEXOS ............................................................................................................. 55
16
INTRODUÇÃO
Esta pesquisa tem como objetivo principal, identificar a relação entre a
prática de Recursos Humanos e o índice de rotatividade dos funcionários de uma
Concessionária de Automóveis, ocorrido no 2º semestre do ano de 2007.
Para Chiavenato (2006, p.42):
O termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; entre outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.
Observa-se que a rotatividade é onerosa para a empresa, pois a saída de
um funcionário (demitido ou demissionário) gera a necessidade de acionar o
departamento de recrutamento e seleção para reposição, e isso envolve variável de
tempo e custo. Mas, cabe complementar que a rotatividade é “cara”, pois implica na
contratação de outras ou mais pessoas que o necessário para executarem as tarefas
e a somatizar o problema, pessoas inexperientes acabam realizando o trabalho dos
ausentes, até que ocorra a substituição, ou ainda ocorre um acúmulo de horas
extras, para que se consiga desenvolver todas as atividades por um determinado
período.
Para toda e qualquer empresa, as demissões geram custos adicionais e é
comum a utilização de outras pessoas para suprir as necessidades de mão de obra
e atender a demanda do trabalho diário.
Segundo Chiavenato (2006, p.54):
A rotatividade de pessoal - por seus inúmeros e complexos aspectos negativos -, quando acelerada, torna-se um fator de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no sentido de obtenção de falsas vantagens em curto prazo. “O certo é que a médio e longo prazo a rotatividade provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à economia em sua totalidade e, principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente em relação a sua família.
Para reduzir esses índices, as organizações devem identificar as
principais causas do problema. Deste modo, os resultados da pesquisa permitem
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reavaliar as práticas de RH, possibilitando assim, um estudo mais aprofundado em
relação ao problema para que a organização possa estar intervindo de maneira
eficaz.
A Administração de Recursos Humanos deve ter ferramentas para
identificar se as práticas de Recursos Humanos utilizadas estão satisfazendo as
necessidades humanas da organização, pois quando os índices de rotatividade
aumentam, indicam insatisfação dos funcionários pelas práticas, ou também, podem
indicar falhas nos demais processos de RH, como por exemplo, no recrutamento e
seleção, ao selecionar candidatos que não se enquadram no perfil da vaga, ou sem
qualificação necessária para as atividades.
Conforme Chiavenato (1999, prefácio XXVII):
A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloqüente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, decorre das pessoas que nelas trabalham.
A empresa em estudo é a matriz de uma Concessionária de Veículos
Automotores do Oeste do Paraná, fundada em 31 de maio de 1961. Esta
concessionária é uma empresa sólida e tradicional, composta por 10 empresas,
entre matriz e filiais, atuando no ramo automotivo e tendo como principal objetivo o
bom atendimento, e também a disponibilidade de estoque e serviços, que são
destaques para os clientes.
A matriz está situada em Cascavel, no Estado do Paraná, com instalações
próprias e diferenciadas para cada setor de atuação, com show room de veículos
novos nacionais e importados, departamento de veículos semi-novos e usados, com
oficina especializada, departamento de peças e área administrativa totalmente
informatizada.
A empresa é administrada por 04 sócios diretores e conta com
aproximadamente 250 funcionários, atuando na matriz (automóveis e caminhões) na
cidade de Cascavel, e nas filiais de Toledo, Palotina, Assis Chateaubriand, Campo
Mourão, Guarapuava (veículos e caminhões), Laranjeiras do Sul e Irati, todas no
Estado do Paraná.
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A qualidade dos produtos, os serviços e o bom atendimento, fazem desta
Concessionária, sinônimo de excelência junto a marca que representam.
Esta pesquisa busca então, identificar e caracterizar a prática de
Recursos Humanos desta empresa em estudo, através de uma entrevista junto a
Gerência de Recursos Humanos; em demonstrar os índices e as causas da
rotatividade no 2º semestre de 2007, através de questionários respondidos pelos
funcionários que tiveram seus contratos de trabalho rescindidos neste período e em
posse destes resultados, analisar a influência das práticas de R H nas causas desta
rotatividade, sugerindo estratégias para a redução deste índice.
O resultado obtido com esta pesquisa permite colocar em prática o
conhecimento adquirido na Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos,
propiciando ainda um ambiente de comparação entre teoria e prática, o que vem a
contribuir particularmente, com a formação.
Para a conclusão do Curso de Pós Graduação, esta pesquisa bem como
os resultados, tornam-se material de apoio para próximos estudos, podendo em um
momento futuro confrontar-se com a implantação das sugestões de melhorias e
comparar se houve ou não, mudanças no que tange aos índices de rotatividade.
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CAPÍTULO I
ADMINISTRAÇÃO
Administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada organização e cada empresa requer à tomada de decisões, à coordenação de múltiplas atividades, condução de pessoas, avaliação do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, obtenção e alocação de recursos, etc. (CHIAVENATO,2000 p. 10)
Para Chiavenato (2000, p. 07), a palavra Administração sofreu uma
radical transformação em seu significado original. A tarefa da Administração passou
a ser de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em
ação organizacional, por meio de planejamento, organização, direção e controle de
todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização
a fim de alcançar os tais objetivos de maneira mais adequada à situação e garantir a
competitividade, em um mundo de negócios de alta concorrência e complexidade.
Drucker (2002, p. 29) afirma que “a Administração trata dos seres
humanos. Sua tarefa é capacitar as pessoas a funcionar uma organização, e esta é
a razão pela qual a administração é um fator crítico e determinante.”
Segundo Chiavenato (1999, p. 04), quando as organizações são bem
sucedidas, elas tendem a crescer ou, no mínimo, sobreviver. O crescimento acarreta
maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento
de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio, etc., além disso, provoca o
aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de se intensificar a
aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas. Com tudo isto, se
assegura que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com
eficiência e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que
mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a
competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um
mundo globalizado, instável, mutável e fortemente competitivo.
A seguir, passa-se a abordar mais estritamente a temática que circunda a
Administração de Recursos Humanos.
20
1.1 Administração em Recursos Humanos
Segundo Chiavenato (1999, p.6 ):
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contigencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
O quadro 01, exposto a seguir, apresenta a evolução da área de RH, conforme
Marras (2000, p.25).
QUADRO 1 - Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Chefe de Pessoal Gerente de RH Gerente de RH
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999
Controles da freqüência Controles da freqüência Controles da freqüência
Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admissões e demissões Admissões e demissões Admissões e demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços gerais Serviços gerais
Medicina e higiene Medicina e higiene
Segurança Patrimonial Segurança patrimonial
Segurança Industrial Segurança Industrial
Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista
Cargos e salários Cargos e salários
Benefícios Benefícios
Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção
Treinamento Treinamento
Avaliação de desempenho
Qualidade de Vida
Desenvolvimento gerencial
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Relações trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento
organizacional
Estrutura Organizacional
FONTE MARRAS (2000 p 25).
Observa-se em Marras (2000, p.25), na tabela acima apresentada, que
até o ano de 1950, a área de responsabilidade da função de pessoal recebia a
denominação de “chefe de pessoal”, e cabia a esta área contratar e demitir
funcionários, bem como controlar a freqüência e a falta dos mesmos, cumprindo com
a CLT.
Entre os anos de 1950 a 1970, ao antigo chefe de pessoal, agora
denominado Gerente de Recursos Humanos, são atribuídas maiores
responsabilidades no que envolve a função de pessoal. Além das atividades
anteriores ganham atenção também às questões que envolvem a medicina e higiene
do trabalho, segurança, benefícios, treinamento, entre outros.
A partir dos anos de 1970 a 1999, ocorre uma nova ampliação das
responsabilidades, e as questões da relação trabalhista, da avaliação do
desempenho profissional, da qualidade de vida, entre outros assuntos são
direcionados também ao Gerente de RH.
Diante do exposto, apresenta-se a seguir, o conceito de Administração de
Recursos Humanos, visto que houve, em menos de um século, uma mudança
significativa das funções de responsabilidade desta área, o que afetou diretamente o
conceito de ARH.
Para Chiavenato (1999, p.8) “A administração de Recursos Humanos é o
conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a
eficácia dos funcionários e das organizações.”
De acordo com Dessler (2003, p.02), a administração de recursos
humanos refere-se às práticas e políticas necessárias para conduzir os aspectos
relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à
contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um
ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa.
22
Para Chiavenato (2006, p.11), em uma era repleta de mudanças,
incertezas, restrições, problemas, ameaças e dificuldades de toda sorte, em que
avultam a inflação, a recessão e o desemprego, a Administração de Recursos
Humanos se torna cada vez mais complexa e desafiante.
E o mesmo autor também comenta que: “O segredo das empresas, é
saber agregar valores humanos e integrá-los em suas atividades. Buscar pessoas no
mercado que tenham condições de ajudar a empresa a navegar pelas turbulências
dessa nova era.” (CHIAVENATO, 2006 p.11).
Observa-se em Chiavenato (1999, p.9-10), que a Administração de
Recursos Humanos deve contribuir para a eficácia organizacional através dos
seguintes meios:
1) - Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão:
Não se pode imaginar a função de RH, sem conhecer os negócios de uma
organização.
2) - Proporcionar competitividade à organização: a função da
Administração de Recursos Humanos é fazer com que as forças das pessoas sejam
mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.
3) - Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem
motivados: “construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa: as pessoas.”
4) - Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no
trabalho: Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho é
adequado às suas capacidades e que estão sendo tratados eqüitativamente.
5) - Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: A QVT é um
conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de
gerência, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho
agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas
significativas.
Assim, para Chiavenato (1999, p.07) a questão básica, é escolher entre
tratar as pessoas como recursos organizacionais - recursos humanos, que precisam
ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de
suas atividades e obter deles o máximo rendimento possível, ou como parceiros das
organizações-como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades,
capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a
inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos
23
objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da
organização e as organizações bem sucedidas, se deram conta disso e tratam seus
funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples empregados
contratados.
A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios das empresas, varia em enormes dimensões. E essa variação depende, em grande parte, das políticas e diretrizes das organizações a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades (CHIAVENATO, 1999, Prefácio XXVII).
E conforme observa Chiavenato (1999, p. 08), as pessoas constituem o
principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais
conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações bem sucedidas estão
percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se
forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros,
principalmente o dos empregados.
Para Marras (2000, p.62), a administração de recursos humanos,
organicamente compõe-se de um conjunto de subsistemas que respondem
individualmente por cada uma das funções da ARH. Dependendo do formato
organizacional de uma empresa, essa poderá desenhar o seu sistema de ARH
dividindo-o nos seguintes subsistemas: recrutamento e seleção; treinamento e
desenvolvimento; remuneração ou cargos e salários; higiene e segurança no
trabalho; departamento de pessoal; relações trabalhistas; serviços gerais, etc.
Na visão de Chiavenato (1999, p. 11 a 12) a Administração de Recursos
Humanos, refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o
trabalho das pessoas. E podem ser resumidas em seis processos:
• PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:
Recrutamento
Seleção
• PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS:
24
Desenhos de cargos
Avaliação de desempenho
• PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS
Remuneração
Benefícios e serviços
• PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS
Treinamento
Mudanças
Comunicações
• PROCESSOS DE MANTER PESSOAS:
Disciplina
Higiene, Segurança e Qualidade de Vida
Relações com sindicatos
• PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS
Banco de dados
Sistemas de informações gerenciais
Para Chiavenato (1999, p.12), todos estes processos estão intimamente
relacionados entre si, de tal maneira que se interpretam e se influenciam
reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando
bem ou mal utilizados. Um processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um
processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Se o
processo de recompensar pessoas é falho, ele exige um processo de manter
pessoas mais intenso.
25
1.2 Mercado de Trabalho
O mercado de trabalho é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho, ou emprego, oferecidas pelas diversas organizações. Toda organização - na medida em que oferece oportunidades de trabalho - constitui parte integrante de um mercado de trabalho (CHIAVENATO 1999, p. 82).
Para Chiavenato (1999, p.83), o mercado de trabalho é dinâmico e sofre
contínuas mudanças. As características estruturais e conjunturais do mercado de
trabalho influenciam as práticas de RH das empresas. Quando o mercado de
trabalho está em situação de oferta, as organizações se vêem diante de um recurso
escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em
aberto. E quando o mercado de trabalho está em situação de procura, as
organizações se vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas que
disputam empregos no mercado.
E segundo o mesmo autor (Chiavenato, 1999 p.83), as características do
mercado de trabalho, também influenciam o comportamento das pessoas e em
particular, dos candidatos a emprego. Quando o mercado de trabalho está em
situação de oferta, existe excesso de vagas e oportunidades de emprego para os
candidatos. Nestas circunstâncias, eles podem escolher e selecionar as
organizações que oferecem melhores oportunidades. Como existem boas
oportunidades no mercado de trabalho, os empregados ficam encorajados a deixar
seus atuais empregos para tentar melhores oportunidades em outras organizações.
Todavia, quando o mercado de trabalho, está em situação de procura, os
mecanismos se invertem.
1.2.1 Rotatividade de Pessoal ou Desligamento
A Rotatividade de pessoal, para Chiavenato (1999, p. 69-70), é o
resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los
no trabalho. A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em
uma organização, ou seja, às entradas de pessoas para compensar as saídas de
pessoas da organização. A cada desligamento quase sempre corresponde à
26
admissão de um substituto como reposição. O desligamento ocorre quando uma
pessoa deixa de ser membro de uma organização.
E segundo Chiavenato (1999, p. 70) existem dois tipos de desligamento:
• Desligamento por iniciativa do funcionário: ocorre quando um funcionário decide,
por motivos pessoais ou profissionais, encerrar a relação de trabalho com o
empregador e esta decisão depende de duas percepções, a primeira é o nível de
insatisfação do funcionário com o trabalho e a segunda, é o número de
alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no mercado de
trabalho.
• Desligamento por iniciativa da organização: (demissão), ocorre quando a
organização decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais
adequados às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção
inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho.
Segundo Marras (2000, p.66), a rotatividade ou “turn over”, é o número de
empregados desligados da empresa, em um determinado período comparativamente
ao quadro médio de efetivos. A rotatividade é expressa por um número índice, que
recebe o nome de índice de rotatividade.
E com base no estudo de Chiavenato (1999, p. 70), apresenta-se a seguir
a fórmula para mensurar o nível de desligamento em uma organização:
Quadro 2 - Fórmula de calcular a rotatividade ___________________________________________________________________
Índice de rotatividade = Nº de funcionários desligados
Efetivo médio da organização
FONTE: CHIAVENATO (1999, p. 70) Observa-se, conforme exposto no Quadro 2, que o índice de rotatividade
é obtido, a partir da identificação do número de funcionários desligados em um
determinado período, em uma empresa, e divide-se este valor pelo número do
efetivo médio da organização.
Para Chiavenato (2006, p. 44), a rotatividade de pessoal não é uma
causa, mas o efeito, a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou
externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do
27
pessoal. É, portanto, uma variável dependente (em maior ou menor grau) daqueles
fenômenos internos ( exemplo: política salarial da organização, política de benefícios
da organização, condições físicas ambientais de trabalho da organização, etc.) e /
ou externos ( situação de oferta e procura de recursos humanos no mercado,
conjuntura econômica, etc.) à organização.
E o mesmo autor também comenta que:
As informações a respeito desses fenômenos internos e externos são obtidas por meio das entrevistas de desligamento feitas com as pessoas que se retiram, para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando o êxodo do pessoal. Entre os fenômenos internos responsáveis pelos desligamentos estão praticamente todos os itens que fazem parte de uma política de recursos humanos. Quando uma política de recursos humanos é inadequada, ela promove uma atitude do pessoal, que predispõe à sua retirada da organização. Um dos melhores indícios de uma boa política de recursos humanos é a permanência do pessoal na organização, principalmente quando acompanhada da participação e dedicação das pessoas (CHIAVENATO, 2006 p.46).
Algumas organizações aplicam a entrevista de desligamento para se fazer
um acompanhamento dos resultados das políticas de Recursos Humanos.
Segundo Chiavenato (2006, p. 46):
A entrevista de desligamento constitui um dos meios principais de controlar e medir os resultados da política de recursos humanos desenvolvida pela organização. Costuma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade de pessoal.
E o mesmo autor também observa, que as informações colhidas por meio
das entrevistas de desligamento e de outras fontes, permitem uma análise
situacional da organização e de seu ambiente, e conseqüentemente, uma avaliação
dos efeitos da política de recursos humanos desenvolvida pela organização,
determinando as alterações necessárias, com vistas a novas estratégias que
permitam sanar seus efeitos sobre a rotatividade de pessoal.
28
CAPÍTULO II
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Neste capítulo, são apresentados os resultados da pesquisa, tendo como
base as informações coletadas na matriz de uma Concessionária de Automóveis do
Oeste do Paraná, no período de 01 de julho a 31 de dezembro de 2007.
2.1 Descrição das Práticas de Recursos Humanos da empresa
A princípio, descreve-se a prática de Recursos Humanos da empresa em
estudo, que consiste no desenvolvimento das seguintes atividades:
• Recrutamento e seleção de candidatos aos diversos cargos que compõem o
quadro funcional (com orientação, entrevistas, levantamento de referências,
definição de cargos e salários, etc.);
• Realizar todo o processo de admissão dos funcionários (registro no sistema,
confecção dos contratos e termos específicos para a contratação, etc.);
• Controlar a freqüência dos funcionários ao ambiente de trabalho através do
cartão ponto e fichas de ausência durante o expediente;
• Elaborar a folha de pagamento, preparar os holerites, as planilhas de comissões,
de prêmios e demais termos necessários para comprovação de pagamento;
• Passar provisões de pagamentos para os Departamentos Financeiros;
• Elaborar as férias e 13º salário dos funcionários;
• Preparar as provisões de férias e 13º Salário para a área contábil;
• Calcular e emitir as guias dos encargos trabalhistas (INSS, FGTS, IRRF,
Contribuições Sindicais e Assistenciais);
• Desenvolver planilhas de médias salariais para auxílio nas tomadas de decisões
junto às gerências;
• Preparar e enviar o CAGED, RAIS, DIRF e comprovantes de rendimento para o
Imposto de Renda;
• Fazer a conciliação contábil das contas que se referem ao Departamento de
Recursos Humanos;
• Controlar a cota de menores aprendizes e deficientes na empresa;
29
• Responsável pela Medicina e Segurança no Trabalho, através de treinamentos,
através da CIPA ; pela entrega e controle de EPI´S , uniformes, CAT, elaboração
do PCMSO e PPRA, prezando pelo cumprimento do exposto na CLT;
• Quanto aos benefícios, a Gerente de RH informou que os funcionários tem direito
a vales transporte, convênio com farmácia, convênio com o SESC (por se tratar
de empresa do comércio), convênio médico (plano total) com a UNIMED e
também com o SINDMED a valores mais acessíveis;
• A gerência do RH, também acompanha o QCP (Programa de Qualidade: Vendas
e Pós Vendas da Concessionária) e pelo acompanhamento de todos os
processos jurídicos sejam de ordem trabalhista e cíveis (separando
documentação, prestando informações, providenciando credenciais para
audiências), bem como é preposta da empresa nos processos trabalhistas;
• A Gerência de Recursos Humanos, também interage junto a diretoria, quanto a
orientação, apresentação de relatórios que auxiliam na tomada de decisões, no
estudo de perfil de cargos e salários, desempenho de funções, etc;
• A gerente do RH, também é procuradora da empresa, o que lhe agrega mais
atividades, citando como exemplo, conferir requisições de compra de material de
expediente, atender as necessidades dos funcionários da matriz, realizar e
aprovar orçamentos, bem como assinar cheques de pagamento, entre outras
atividades.
Em atendimento ao objetivo específico, que consiste em identificar e
caracterizar a prática de RH nesta Concessionária de Automóveis no Oeste do
Paraná, os dados foram coletados através de uma entrevista não estruturada, com a
Gerente de Recursos Humanos da empresa, oportunizando o destaque das práticas
de RH como: “recrutamento e seleção“, “admissão e demissão de funcionários”,
“execução de folha de pagamento, férias e rescisões”, “elaboração de encargos
trabalhistas, como INSS, FGTS, IRRF”, “responsabilidades como a entrega das
seguintes declarações”, “CAGED, RAIS, DIRF”, “responsabilidades com a Medicina
e Segurança no Trabalho (Orientação, EPIS, PCMSO e PPRA)”, ”Controle de
cartões ponto, escala de horários, uniformes”, “Controle dos benefícios: Plano de
Saúde, Convênio com Farmácia”, buscando treinamentos para os funcionários,
atuando junto a diretoria nas tomadas de decisão, e outras atividades inclusive
alheias ao Departamento de Recursos Humanos.
30
Verifica-se em Chiavenato (2006, p.11):
Que a Administração de Recursos Humanos está passando também por grandes mudanças e inovações. Sobretudo agora, no terceiro milênio, com a crescente globalização dos negócios e a gradativa exposição à forte concorrência mundial, quando as palavras de ordem passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade. Nesse novo contexto, as pessoas deixam de ser o problema das organizações para ser a solução de seus problemas.
Diante dos resultados apresentados, observa-se que o Departamento de
Recursos Humanos da referida empresa, está em constante aperfeiçoamento para
atender a todos os requisitos que atualmente abrangem a Administração de
Recursos Humanos, não só no que é especificamente ligado ao “Departamento de
Pessoal”, mas atendendo a outros itens como “Recrutamento e Seleção”,
“Benefícios”, “Medicina e Segurança no Trabalho”, além de estar buscando, dentro
de um escasso tempo, em virtude de inúmeras atividades, um desenvolvimento para
os treinamentos e capacitação dos funcionários.
2.2 Apresentação do índice de Rotatividade de funcionários na empresa
No segundo semestre de 2007, a matriz desta Concessionária contava
com um efetivo médio de 70 funcionários. Ocorreram no período em estudo, 09
(nove) rescisões de contrato de trabalho (desligamentos na empresa). Destes
desligamentos:
• 04 (quatro) foram por “Pedido de Dispensa”,
• 04 (quatro), foram por “Dispensa sem Justa Causa” e
• 01 (um) foi por “Dispensa com Justa Causa”.
Foram obtidas, 08 (oito) fichas de desligamento, observando que no caso
da “Rescisão por Dispensa com Justa Causa”, o funcionário recusou-se a preencher
a ficha de desligamento. Abaixo apresenta-se o índice de rotatividade de
funcionários obtido nesse 2º semestre de 2007, de acordo com a fórmula
apresentada por Chiavenato (1999, p.70), onde divide-se o número de funcionários
31
desligados, pelo efetivo médio de funcionários da empresa, em determinado
período:
Quadro 3 – Rotatividade de funcionários da empresa no 2º semestre de 2007
___________________________________________________________________
Índice de rotatividade = 09 (nove) - Número de funcionários desligados 70 (setenta) - Efetivo médio da organização Em atendimento ao objetivo específico que busca demonstrar o índice de
rotatividade no 2º semestre de 2007, verifica-se que a rotatividade não tem sido tão
“acentuada”, com base no índice de 13% (treze por cento), resultado este, obtido
pela divisão dos 09 desligamentos ocorridos no período, pelo número de 70
funcionários, que compreendem o efetivo médio da empresa.
Para Chiavenato (2006, p.50):
Um dos problemas com que a Administração de Recursos Humanos se defronta em uma economia competitiva, é saber até quanto vale a pena, por exemplo, perder recursos humanos e manter uma política salarial relativamente conservadora e econômica. Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos, é um problema que cada organização deve avaliar segundo seus próprios cálculos e bases de interesses.
E também segundo Chiavenato (2006, p. 42):
Um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero não ocorre na prática e nem seria desejável, pois denotaria um estado de total esclerosamento da organização. Por outro lado, um índice de rotatividade de pessoal muito elevado também não seria desejável, pois refletiria um estado de fluidez e entropia da organização, e não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos. O índice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse à organização reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas dentro de um programa exeqüível e econômico. Assim, cada organização teria sua rotatividade ideal no sentido de que esta permitisse a potenciação máxima da qualidade de seus recursos humanos, sem afetar a quantidade dos recursos disponíveis.
32
Portanto, verifica-se que a empresa não possui um índice de rotatividade
“elevado”, mas é importante e faz-se necessário sempre um bom acompanhamento
de todas as práticas relacionadas ao Departamento de Recursos Humanos, para
estar sempre melhorando e proporcionando aos colaboradores um ambiente de
trabalho mais satisfatório, o que vem a colaborar para alcançar os objetivos da
organização.
2.3 Apresentação dos Índices das Causas de Rotatividade de
funcionários na empresa
Estão descritos abaixo, os índices das principais causas da rotatividade
de funcionários, expostos em forma de tabela, e posteriormente, com apresentação
gráfica dos resultados e explanação dos dados observados.
Estas informações foram obtidas através dos questionários respondidos,
pelos 08 (oito) funcionários desligados do quadro funcional da empresa, no 2º
semestre de 2007.
TABELA 1 – Qual o motivo do desligamento do funcionário
Respostas N° de respostas %
Não sei - -
Motivos pessoais - -
Corte de funcionário - -
Buscar outra oportunidade 3 37,50%
Problemas com a chefia 1 12,50%
Inadaptação ao trabalho 4 50,00%
Problemas de
relacionamento
- -
FONTE: Respostas da Entrevista de Desligamento – Julho/Dezembro- 2007.
A Tabela nº. 01 apresenta os índices de rotatividade, sobre o motivo que
levou o funcionário ao desligamento, com os seguintes resultados:
• 37,50 % “Buscar outra oportunidade”,
• 12,50% “Problemas com a chefia” e
• 50,00% “Inadaptação ao trabalho”.
33
GRÁFICO 1 Qual o motivo do desligamento do funcionário
Motivo do desligamento
0
1
2
3
4
5Não sei
Motivos
pessoais
Corte de
funcionários
Buscar outra
oportunidade
Problem
as com
a chefia
Inadaptação ao
trabalho
Problem
as de
relacionam
ento
Através do Gráfico nº 1, conclui-se que para a pergunta “Qual o motivo do
desligamento do funcionário”, prevaleceu a resposta“ Inadaptação ao trabalho” , com
o percentual de 50%.
TABELA 2 - Qual a opinião do funcionário sobre trabalhar na empresa
Respostas N° de respostas %
Excelente - -
Ótimo 4 50,00%
Bom 3 37,50%
Regular 1 12,50%
Ruim - -
Muito ruim - -
FONTE: Respostas da Entrevista de Desligamento-Julho a Dezembro/2007. A Tabela nº 2 representa a opinião do funcionário sobre a empresa, com
os seguintes resultados:
• 50,00% “Ótimo”,
• 37,50% “Bom”, e
• 12,50% “Regular”
50,00 %
12,50 %
37,50 %
34
GRÁFICO 2 - Qual a opinião do funcionário sobre trabalhar na empresa
Opinião sobre a empresa
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Excelente Ótimo Bom Regular Ruim Muito ruim
Através do Gráfico nº 2, observa-se que em relação à opinião do
funcionário sobre a empresa, prevaleceu o fator “ótimo” com o percentual de 50%.
TABELA 3 – Qual a opinião do funcionário em relação ao cargo ocupado
Respostas N° de respostas %
Excelente - -
Ótimo 4 50,00%
Bom 3 37,50%
Regular 1 12,50%
Ruim - -
Muito ruim - -
FONTE: Respostas da Entrevista de Desligamento – Julho a Dezembro/2007.
A Tabela nº 3 demonstra as respostas sobre a opinião dos pesquisados
com relação ao cargo ocupado, e apresenta os seguintes resultados:
• 50,00 % “Ótimo”,
• 37,50% “Bom” e
• 12,50% “Regular”.
50,00 %
37,50 %
12,50 %
35
GRÁFICO 3 - Qual a opinião do funcionário em relação ao cargo ocupado Opinião em relação ao cargo que exercia
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Excelente Ótimo Bom Regular Ruim Muito Ruim
O Gráfico nº 3 demonstra, que na opinião dos funcionários em relação ao
cargo que exercem, prevaleceu o fator “ótimo”, com o percentual de 50%.
TABELA 4 - Qual a opinião do funcionário em relação ao chefe direto
Respostas N° de respostas %
Excelente - -
Ótimo 2 25,00%
Bom 4 50,00%
Regular 1 12,50%
Ruim 1 12,50%
Muito ruim - -
FONTE: Respostas da Entrevista de Desligamento-Julho a Dezembro/2007.
Na Tabela nº 4, verificou-se a opinião dos pesquisados com relação ao chefe direto.
As respostas foram:
• 25,00% “Ótimo”,
• 50,00% “Bom”,
• 12,50% “Regular” e
• 12,50% “Ruim”.
37,50 %
50,00%
12,50 %
36
GRÁFICO 4 - Qual a opinião do funcionário em relação ao chefe direto Opinião em relação ao chefe direto
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Excelente Ótimo Bom Regular Ruim Muito Ruim
No gráfico nº 4, verifica-se que as respostas com a opinião dos
pesquisados em relação ao chefe direto, indicam um percentual de 50% de “ bom relacionamento”.
TABELA 5 - Qual a opinião do funcionário em relação ao horário de trabalho
Respostas N° de respostas %
Excelente - -
Ótimo 4 50,00%
Bom 3 37,50%
Regular 1 12,50%
Ruim - -
Muito ruim - -
FONTE: Respostas da Entrevista de Desligamento-Julho a Dezembro/2007.
A Tabela nº. 5 apresenta o resultado da pesquisa em relação ao horário
de trabalho, com os resultados a seguir:
• 50,00% “ótimo”,
• 37,50% “Bom” e
• 12,50% “Regular”.
50,00 %
25,00 %
12,50 % 12,50 %
37
GRÁFICO 5 – Qual a opinião do funcionário em relação ao horário de trabalho Opinião em relação ao horário trabalhado
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Excelente Ótimo Bom Regular Ruim Muito Ruim
O Gráfico nº 5 apresenta que 50% dos funcionários pesquisados
responderam “ótimo”, na pergunta sobre o horário de trabalho.
TABELA 6 – Qual a opinião do funcionário em relação às condições físicas ambientais dentro das quais desenvolvia seu trabalho
Respostas N° de respostas %
Excelente - -
Ótimo 1 12,50%
Bom 3 37,50%
Regular 4 50,00%
Ruim - -
Muito ruim - -
FONTE: Respostas da Entrevista de Desligamento-Julho a Dezembro/2007. Os dados da Tabela nº 6, correspondem às respostas dos funcionários
em relação às condições físicas ambientais dentro das quais desenvolviam suas
atividades:
• 12,50 % “Ótimo”,
• 37,50% “Bom” e
• 50,00% “Regular”.
37,50 %
50,00 %
12,50 %
38
GRÁFICO 6 - Qual a opinião do funcionário em relação às condições físicas ambientais dentro das quais desenvolvia seu trabalho Opinião em relação às condições físicas ambientais
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Excelente Ótimo Bom Regular Ruim Muito Ruim
No Gráfico nº 6, onde estão apresentadas as respostas quanto às
condições físicas e ambientais em que os pesquisados desenvolviam o seu trabalho,
observa-se que: 50,00 % da amostra consideram, “regular” as condições ambientais
de trabalho e apenas 12,50% estão satisfeitos com as condições ambientais de
trabalho.
TABELA 7 - Qual a opinião do funcionário em relação aos benefícios sociais concedidos pela organização
Respostas N° de respostas %
Excelente - -
Ótimo - -
Bom 5 62,50%
Regular 3 37,50%
Ruim - -
Muito ruim - -
FONTE: Respostas da Entrevista de Desligamento –Julho a Dezembro/2007.
50,00 %
37,50 %
12,50 %
39
Na Tabela nº 7, observa-se a opinião dos funcionários em relação aos
benefícios sociais concedidos pela organização. Foram obtidos os seguintes
percentuais:
• 62,50% “Bom” e
• 37,50% “Regular”.
GRÁFICO 7 - Qual a opinião do funcionário em relação aos
benefícios sociais concedidos pela organização Opinião em relação aos benefícios sociais concedidos pela organização
0
1
2
3
4
5
6
Excelente Ótimo Bom Regular Ruim Muito Ruim
No Gráfico nº 7 constata-se, que 62,50 % dos entrevistados consideram
“Bons” os benefícios concedidos pela organização.
TABELA 8 - Qual a opinião do funcionário em relação ao seu salário
Respostas N° de respostas %
Excelente - -
Ótimo - -
Bom 5 62,50%
Regular 3 37,50%
Ruim - -
Muito ruim - -
FONTE: Respostas da Entrevista de Desligamento-Julho a Dezembro/2007.
37,50 %
62,50 %
40
A Tabela nº 8 representa as respostas das fichas de desligamento, quanto
à opinião do funcionário em relação ao seu salário, sendo observado que:
• 62,50 %, responderam “Bom” e
• 37,50%, responderam “Regulares”.
GRÁFICO 8 - Qual a opinião do funcionário em relação ao seu salário Opinião em relação ao salário recebido
0
1
2
3
4
5
6
Excelente Ótimo Bom Regular Ruim Muito Ruim
O Gráfico nº 8 conclui que 62,50 % dos pesquisados consideram “ Bom” o
salário recebido pelos serviços prestados a organização.
TABELA 9 - Qual a opinião do funcionário em relação ao relacionamento humano existente no seu departamento
Respostas N° de respostas %
Excelente - -
Ótimo 2 25,00%
Bom 6 75,00%
Regular - -
Ruim - -
Muito ruim - -
FONTE: Respostas da Entrevista de Desligamento-Julho a Dezembro/2007.
62,50 %
37,50 %
41
Na Tabela nº 9, onde se verifica a opinião do funcionário em relação ao
relacionamento humano existente no departamento onde exerciam suas atividades,
foram apresentadas as seguintes respostas:
• 25% “Ótimo” e
• 75% “Bom”.
GRÁFICO 9 - Qual a opinião do funcionário em relação ao relacionamento
humano existente no seu departamento
Opinião sobre o relacionamento humano existente no departamento
0
1
2
3
4
5
6
7
Excelente Ótimo Bom Regular Ruim Muito Ruim
O Gráfico nº 9, conclui que 75% dos pesquisados consideram “Bom” o
relacionamento humano existente no departamento onde exerciam suas atividades.
TABELA 10 – Qual a opinião do funcionário em relação às oportunidades de progresso dentro da empresa
Respostas N° de respostas %
Excelente - -
Ótimo - -
Bom 6 75,00%
Regular 2 25,00%
Ruim - -
Muito ruim - -
FONTE: Respostas da Entrevista de Desligamento-Julho a Dezembro/2007.
75,00 %
25,00 %
42
Observa-se que na Tabela nº 10, as respostas dos pesquisados em relação às oportunidades de progresso dentro da empresa, foram:
• 75 %, “Bom” e • 25% “Regular”.
GRÁFICO 10 - Qual a opinião do funcionário em relação às oportunidades de
progresso dentro da empresa
Opinião em relação as oportunidades de progresso na organização
0
1
2
3
4
5
6
7
Excelente Ótimo Bom Regular Ruim Muito Ruim
No Gráfico nº. 10, verifica-se que 75 % dos pesquisados responderam
que consideram “Boas” as oportunidades de progresso na organização.
TABELA 11- Qual a opinião do funcionário em relação a moral e atitude dos colegas de trabalho
Respostas N° de respostas %
Excelente - -
Ótimo 2 25,00%
Bom 4 50,00%
Regular 2 25,00%
Ruim - -
Muito ruim - -
FONTE: Respostas da Entrevista de Desligamento-Julho a Dezembro/2007.
25,00 %
75,00 %
43
Na Tabela nº 11, observa-se as respostas dos funcionários em relação a moral e atitude dos colegas: • 25 % “Ótimo”
• 50% “Bom” e
• 25% “Regular”.
GRÁFICO 11 - Qual a opinião do funcionário em relação a moral e atitude dos
colegas de trabalho
Opinião em relação a moral e atitude dos colegas de trabalho
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Excelente Ótimo Bom Regular Ruim Muito Ruim
No gráfico nº 11 constata-se, que 50 % dos pesquisados responderam
“Bom”, quanto a moral e atitude dos colegas de trabalho.
TABELA 12 - Qual a opinião do funcionário em relação às oportunidades que
encontra no mercado de trabalho
Respostas Nº de respostas %
Excelente 0 0
Ótimo 0 0
Bom 5 62,50
Regular 3 37,50
Ruim 0 0
Muito ruim 0 0
FONTE: Respostas da Entrevista de Desligamento –Julho a Dezembro/2007.
25,00 % 25,00 %
50,00 %
44
A Tabela nº 12 demonstra os resultados do questionamento em relação
às oportunidades que os funcionários encontram no mercado de trabalho. Os
pesquisados forneceram as seguintes respostas:
• 62,50%, “Bom” e
• 37,50% “Regular”.
GRÁFICO 12 - Qual a opinião do funcionário em relação às oportunidades que encontra no mercado de trabalho Opinião em relação às oportunidades encontradas no mercado de trabalho
0
1
2
3
4
5
6
Excelente Ótimo Bom Regular Ruim Muito Ruim
No Gráfico nº 12, observa-se que 62,50 % dos pesquisados responderam
“Bom”, para as oportunidades encontradas no mercado de trabalho.
TABELA 13 – Perspectiva de trabalho
Respostas Nº de respostas % Sim 3 37,50% Não 3 62,50%
A definir 0 -
FONTE: Respostas da Entrevista de Desligamento – Julho a Dezembro/2007 Na tabela nº. 13, com relação á pergunta “perspectiva no mercado de
trabalho”, os pesquisados responderam:
37,50 %
62,50 %
45
• 37,50% “Sim” e
• 62,50%, “ Não”.
GRÁFICO 13 Perspectiva de trabalho Perspectiva de trabalho
0
1
2
3
4
5
6
Sim Não A definir
No Gráfico nº 13, conclui-se que 62,50% ainda não têm perspectiva de
trabalho.
Para atender ao objetivo específico que consiste na identificação das
principais causas da Rotatividade de funcionários, observa-se e conclui-se através
das 08 (oito) fichas de desligamento que foram preenchidas, que neste 2º semestre
de 2007, as principais causas da rotatividade nesta Concessionária de Automóveis,
ambas com um percentual de 50% das respostas, foram:
• “A Inadaptação ao trabalho”, na resposta à pergunta: “Qual o motivo do seu
desligamento?”
• “Condições Físicas ambientais regulares”, em resposta à pergunta: “Qual a sua
opinião sobre as condições físicas ambientais dentro das quais desenvolvia seu
trabalho”.
37,50 %
62,50 %
46
CAPÍTULO III
SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
Neste capítulo, são apresentadas as sugestões e recomendações, sobre
os resultados obtidos nesta pesquisa.
Observa-se, que o Departamento de RH desta Concessionária de
Automóveis, está em busca de atender a todos os requisitos da Administração de
Recursos Humanos, e ao analisar nesta pesquisa as principais causas de
rotatividade dos funcionários, pode-se contribuir, apresentando 03 (três) sugestões
para a redução do índice e melhor desenvolvimento dos processos de Recursos
Humanos:
01) - Solicitar às gerências de departamento na empresa, que busquem
maior apoio do RH, para o Recrutamento e Seleção, a fim de que as contratações
sejam realizadas, com maior nível de informações sobre os candidatos, e para que
as admissões se concretizem com candidatos, que realmente sejam aptos e que
tenham o perfil para a função a qual estão designados (de acordo com a descrição
de cargos). Desta forma, pode-se contribuir para que a empresa tenha a pessoa
certa no lugar certo.
Para Chiavenato (2006, p.68), o Recrutamento envolve um processo que
varia conforme a organização. O início do processo de recrutamento depende de
decisão da linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade
para efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão
por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Como qualquer atividade da
ARH, o recrutamento de pessoal também é uma responsabilidade de linha e uma
função de staff. A rigor, toda a organização deve estar engajada no processo de
recrutar pessoas: trata-se de responsabilidade que deve ser compartilhada por todas
as áreas e por todos os níveis.
E segundo Chiavenato (2006, p.92), o recrutamento e a seleção de
recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a
introdução de recursos humanos na organização. Se o recrutamento é uma
atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento de entrada (input),
47
portanto, uma atividade positiva e convidativa, a seleção é uma atividade obstativa,
de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada (input), de classificação e,
portanto, restritiva.
Conforme observa-se em Chiavenato (2006, p.92):
A tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade, mediante várias técnicas de divulgação, candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido, enquanto a tarefa da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, aquele que tenha maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. Assim, o objetivo básico do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima básica: os candidatos. O objetivo básico da seleção é o de escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.
E para complementar, Chiavenato (2006, p.92) também cita que:
A seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
02) - Solicitar à diretoria, um planejamento junto à área de Recursos
Humanos, para um constante Treinamento e Desenvolvimento na empresa, a fim de
que os colaboradores possam estar sendo informados sobre a maneira correta de
estarem desenvolvendo suas atividades, e propiciando oportunidades de atualização
tanto a nível técnico, como comportamental, objetivando resultados mais
significativos tanto para o empregado, como para o empregador, com conseqüente
aumento de produtividade.
Para Chiavenato (1999, p. 138), a orientação das pessoas é o primeiro
passo para a sua adequada aplicação dentro das diversas atividades da
organização. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organização
e esclarecer o seu papel e objetivos. Contudo, possuir recursos é necessário, mas
não suficiente. Simplesmente, possuir recursos deixou de ser o bastante. O
desperdício e o mau uso de recursos já não mais é aceito nas modernas
organizações. O que traz competitividade para uma organização é saber usá-los
adequada e produtivamente. Como o mundo está mudando e a tecnologia também,
48
o novo paradigma de competitividade em mercados globais requer habilidade para
mudar e inovar rapidamente para aproveitar as oportunidades e neutralizar as
ameaças ambientais. Isto implica a necessidade de aumentar continuamente a
produtividade através da melhoria da qualidade do trabalho das pessoas. O que
requer que elas sejam bem orientadas para que isso possa acontecer.
O autor também comenta que: orientar significa determinar a posição de
alguém frente aos pontos cardeais; encaminhar, guiar, indicar o rumo a alguém;
reconhecer a situação do lugar onde ela se acha para então guiá-la no caminho.
Isto vale tanto para novos como para os antigos funcionários. Quando ingressam
na organização, ou quando a organização faz mudanças, as pessoas precisam
sentir em que situações se encontram e para onde devem conduzir suas atividades
e esforços. Imprimir rumos e direções, definir comportamentos e ações,
estabelecer metas e resultados a cumprir são algumas das providências
orientadoras que a organização deve oferecer a seus funcionários.
E para contribuir com esta orientação, faz-se necessário o Treinamento
e Desenvolvimento, e para melhor visualização dos termos de T& D (Treinamento
e Desenvolvimento), Chiavenato (1999, p. 323), define:
• “Treinamento: são as experiências organizadas de aprendizagem centradas na
posição atual da organização. O treinamento deve aumentar a possibilidade de o
funcionário desempenhar melhor suas atuais responsabilidades.”
• “Desenvolvimento: são as experiências não necessariamente relacionadas com o
cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e
crescimento profissional.”
Segundo Chiavenato (1999, p. 322), Treinamento e Desenvolvimento
(T & D), estão na ordem do dia. Todos os funcionários podem e devem se
desenvolver. Na abordagem tradicional, o desenvolvimento gerencial era
reservado apenas a uma pequena fatia do pessoal: apenas os níveis mais
elevados. Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes de
trabalho, os empregados passaram a ter maior participação nos objetivos de seus
cargos e maior preocupação com a qualidade e com os clientes. Hoje, as
organizações estão exigindo novas habilidades, conhecimentos e capacidades de
49
todas as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos
funcionários.
03) - Solicitar à diretoria, um estudo sobre as condições ambientais onde
atualmente estão sendo desenvolvidas as atividades na empresa: layout, sistemas,
ferramental, etc., para que o ambiente tenha harmonia e além de estar adequado
com a legislação vigente de segurança e medicina no trabalho, esteja também
adequado para o desenvolvimento correto das atividades.
Para Araújo (2001, p.51)
O estudo do layout pode trazer conseqüências desastrosas se não forem observadas algumas recomendações. A melhor justificativa para todo o cuidado em estudos dessa natureza é o fato de que a mudança de uma mesa e cadeira de um ponto da sala para outro pode causar um conflito maior do que a transformação estrutural de uma organização.
E o autor também comenta, que é certo que o espaço físico que
utilizamos é de muita importância para nós mesmos. É possível considerar que o
brasileiro, em geral, zela muito pelo espaço que utiliza e cada vez mais tem
necessidade de maior conforto. Haja vista a constância de remodelações ambientais
sobrepondo-se a reformas de outra ordem. Contudo, não é apenas o aspecto visual
e de conforto que deve prevalecer no estudo de aproveitamento do espaço físico;
mais do que isso importa o fluxo existente entre pessoas e papéis, genericamente
falando. A função do gerente é intervir justamente nas questões de espaço físico,
que envolvem a burocracia de sua unidade.
Lerner (1996), em Araújo (2001, p.51), por exemplo, considera que o
“arranjo físico deve ser estabelecido a partir do estudo planejado do sistema de
informações relacionado com a distribuição de móveis, equipamentos e pessoas
pelo espaço disponível, da forma mais racional possível. Considera também que o
arranjo físico acaba por influir na motivação, gerando maior ou menor eficiência no
trabalho”.
50
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa possibilitou avaliar a influência das práticas de Recursos
Humanos nas causas da Rotatividade e compreender a importância de implementar
esforços para melhorar a política interna de gestão de pessoas, no sentido de
atender tanto as expectativas dos colaboradores, assim como as da organização.
Atualmente, os mais diversos tipos de negócios e de empresas, que
competem em um ambiente dinâmico e globalizado, necessitam desenvolver
processos de aprendizagem, de mudança comportamental e de melhoria do
desempenho e da produtividade.
Desta forma, as empresas que desejam privilegiar a satisfação de seus
clientes, precisam centrar-se inicialmente nos clientes internos, ou seja, nos
funcionários. Para tanto, faz-se necessário desenvolver o aprendizado adaptativo e
de inovação, através da disseminação de informações e atitudes comportamentais,
focando principalmente os objetivos da organização junto aos colaboradores, para
então, possuir subsídios e avaliar os resultados dessa interação, que envolve o
desenvolvimento econômico da empresa.
Considera-se também, a necessidade de outras investigações nos demais
temas que norteiam a Administração de Recursos Humanos, sugerindo-se um
trabalho futuro para a empresa, sobre os seguintes tópicos:
• Elaborar uma pesquisa em relação aos indicadores de Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT), que atendam às expectativas dos funcionários;
Para Chiavaneto (1999, p. 392), o desempenho no cargo e o clima
organizacional representam fatores importantes na determinação da QVT. Se a
qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado e à
insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, a comportamentos
contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância
sindical, etc). Se a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a um clima de confiança
e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e
elevar suas oportunidades de êxito psicológico e a administração tenderá a reduzir
mecanismos rígidos de controle social.
51
E também segundo Chiavenato (1999, p. 392):
A importância das necessidades humanas varia conforme a cultura de cada indivíduo e de cada organização. Portanto, a QVT não é determinada apenas pelas características individuais (necessidades, valores, expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas), mas, sobretudo pela atuação sistêmica dessas características individuais e organizacionais.
• Identificar o clima organizacional da empresa, levando-se em conta a sua própria
cultura, atendendo a diversos tópicos como: estrutura organizacional, liderança,
plano de carreira, normas internas e outros, para que se tenha um maior
conhecimento da realidade. E em posse destes dados, posteriormente buscar
alternativas de mudanças a fim de se alcançar maior eficiência e eficácia na
organização, através da contribuição dos colaboradores que nela atuam.
Para Chiavenato (2000, p.444-445):
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas por todos os membros da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Cada organização tem a sua própria cultura corporativa.
Segundo Chiavenato (2000, p. 445), a cultura da organização não é
estática e permanente, mas sofre alterações com o tempo, dependendo de
condições internas ou externas. Certas organizações conseguem renovar
constantemente sua cultura mantendo sua integridade e personalidade, enquanto
outras permanecem com uma cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.
Mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A
única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os
sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações
possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização,
deve-se mudar a cultura organizacional.
52
E para complementar, Chiavenato (2000, p. 446) cita, que:
O clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização. O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à organização.
Para Chiavenato (2000, p. 446), o conceito de clima organizacional
envolve fatores estruturais, como tipo de organização, tecnologia utilizada, políticas
da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, além de atitudes e
comportamento social que são encorajados ou sancionados através dos fatores
sociais.
Enfim, o autor também comenta que:
A organização é um sistema humano e complexo, com características próprias típicas de sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade. (CHIAVENATO, 2000 p. 446)
53
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, L. C., Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de
gestão organizacional. São Paulo: Editora Atlas, 2001.
BARROS, A. J. S.; LEHFELD, N. A. S., Fundamentos da metodologia científica. 2ª
ed. São Paulo: Markron Books, 2000.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P., A Metodologia científica. 5ª ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2002.
CHIAVENATO, I., Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, I., Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª ed. Rio de Janeiro:
Editora Campus , 2000.
CHIAVENATO, I., Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 2ª ed. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 2006.
DESSLER, G., Administração de recursos humanos. 2ª ed. São Paulo: Prentice
Hall,2003.
DRUCKER, P. F., O melhor de Peter Drucker: a administração. São Paulo:
Nobel,2002.
GIL, A. C., Como elaborar projetos de pesquisa. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1991.
MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M., Técnicas de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1999.
54
MARRAS , J. P., Administração de recursos humanos. 3ª ed. São Paulo: Futura,
2000.
RICHARDSON, R. J., et al. Pesquisa Social: Métodos e Técnicas. 3ª ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
55
ANEXOS
56
A U T O R I Z A Ç Ã O
A empresa abaixo assinada autoriza a Sra. ALINE BASSO ANDREANI, a
realizar sua pesquisa de encerramento do curso de pós-graduação, como requisito
parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos na
Universidade Candido Mendes, mais precisamente junto ao Departamento de
Recursos Humanos, onde poderá estar buscando informações para o
desenvolvimento de seu trabalho, junto aos funcionários, bem como analisando a
documentação que a empresa possui para a concretização de seus objetivos.
Solicita-se somente a não divulgação do nome da empresa, no presente
trabalho.
E, por ser verdade, datamos e assinamos a presente autorização, para
que surtam os efeitos legais.
Cascavel, 04 de Janeiro de 2008.
______________________________________
SLAVIERO DE CASCAVEL LTDA.
DIRETORIA
57
ANEXO A – MODELO DE FICHA DE ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO.
NOME DA EMPRESA:
_________________________________________________________________
LOCAL:
_________________________________________________________________
DEPARTAMENTO:
_________________________________________________________________
NOME FUNCIONÁRIO:
_________________________________________________________________
1- Qual o motivo do seu desligamento?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2- Qual a sua opinião sobre a empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3- Qual a sua opinião em relação ao seu cargo?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4- Qual a sua opinião sobre o seu chefe direto?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5- Qual a sua opinião sobre o seu horário de trabalho?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
58
6- Qual a sua opinião sobre as condições físicas ambientais dentro das quais
desenvolvia seu trabalho?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
7- Qual sua opinião sobre os benefícios sociais concedidos pela organização?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
8- Qual a sua opinião sobre o seu salário?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9- Qual a sua opinião sobre o relacionamento humano existente na sua seção?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
10- Qual a sua opinião sobre as oportunidades de progresso que sentiu dentro da
empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
11- Qual a sua opinião sobre o moral e atitude de seus colegas de trabalho?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
12- Qual a sua opinião sobre as oportunidades que encontra no mercado de
trabalho?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
13- Já tem outro lugar para trabalhar?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________