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DO DISCURSO À AÇÃOUMA EXPERIÊNCIA DE GESTÃO PARTICIPATIVA NA

EDUCAÇÃO PÚBLICA

DO DISCURSO À AÇÃOUMA EXPERIÊNCIA DE GESTÃO PARTICIPATIVA NA

EDUCAÇÃO PÚBLICA

JESUÉ GRACILIANO DA SILVA

NILVA SCHROEDER

SILVANA FERREIRA PINHEIRO E SILVA

Agosto, 2007

Copyright © 2007Jesué Graciliano da SilvaNilva SchroederSilvana Ferreira Pinheiro e Silva

Todos os direitos reservados. Proibida a reprodução, armazenamento ou transmissãode partes deste livro, através de quaisquer meios, sem prévia autorização dos autorespor escrito.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Municipal Dr. Fritz Müller

Impresso no Brasil

CapaMarcelo Carlos Silva

IlustraçõesElaboradas por Jesué Graciliano da Silva

a partir de fotos da Unidade

RevisãoVidomar Silva Filho

Diagramação e impressãoNova Letra Gráfica e Editora

379.1212S586d Silva, Jesué Graciliano da Do discurso à ação : uma experiência de gestão participativa na educação pública / Jesué Graciliano da Silva, Nilva Schroeder, Silvana Ferreira Pinheiro e Silva. – Blumenau : Nova Letra, 2007. 200p. : il.

ISBN 85-7682-000-0

1. Educação – Gestão participativa 2. Educação pública I. Schroeder, Nilva II. Silva, Silvana Ferreira Pinheiro e III. Título.

SUMÁRIO

PREFÁCIO .............................................................................. 7

AGRADECIMENTOS.................................................................... 9

1 - APRESENTAÇÃO ................................................................13

2 - CONTEXTO DA UNIDADE SÃO JOSÉ – CEFET-SC ..................17

3 - A PARTICIPAÇÃO DA COMUNIDADE NA GESTÃO ............................25

4 - LIDERANDO ATRAVÉS DO EXEMPLO .........................................29

5 - PLANEJAMENTO EDUCACIONAL PARTICIPATIVO ............................35

6 - GESTÃO DE INFORMAÇÕES ..................................................43

7 - ELEIÇÕES PARA DIRETORES .................................................49

8 - GESTÃO ORÇAMENTÁRIA .....................................................55

9 - O PROCESSO DE GESTÃO ...................................................65

10 - A INSTITUIÇÃO EDUCACIONAL COMO ORGANIZAÇÃO SOCIAL ........71

11 - GESTÃO DE PESSOAS ......................................................85

12 - TEORIA E PRÁTICA: APLICANDO OS CONCEITOS TEÓRICOS .........97

13 - A TECNOLOGIA NO TRABALHO EDUCATIVO: UMA QUESTÃO

INCONTORNÁVEL NOS PROCESSOS DE GESTÃO ........................115

14 - O PROJETO PEDAGÓGICO E A GESTÃO DOS PROCESSOS

EDUCACIONAIS ............................................................135

15 - PROCESSOS RELATIVOS AO ENSINO ...................................147

16 - INQUIETAÇÕES E DESAFIOS PERMANENTES ..............................169

17 - REFERÊNCIAS ...............................................................171

ANEXO - RESUMO DOS RESULTADOS ALCANÇADOS .........................177

A1- INFRA-ESTRUTURA ..........................................................177

A2- ENSINO.......................................................................182

A3- GESTÃO .....................................................................186

A4- INTEGRAÇÃO COM A COMUNIDADE .......................................197

SOBRE OS AUTORES..............................................................199

PREFÁCIO

É melhor compartilhar do que acumular e se apropriarde algo a que todos têm direito. E todos têm direito à educa-ção – isso é consenso. Mas, muitas vezes, o saber construídoou apropriado fica escondido, o que não é bom.

Então, a meu ver, este livro tem uma grande tarefa que é ade compartilhar conhecimento de extrema relevância, voltadopara aspectos práticos da vida das pessoas, o qual foi construídoe assimilado a partir de um dinâmico trabalho de gestão à frenteda Unidade São José do Centro Federal de Santa Catarina. Cons-titui, portanto, um referencial seguro para aqueles que desejamuma educação pública, gratuita e de qualidade e crêem que,com seriedade, disposição e espírito aberto, pode-se fazer muitoem uma instituição pública de educação.

Socializa-se aqui toda a rica experiência vivenciada pelaequipe de gestores – Jesué Graciliano da Silva, NilvaSchroeder e Silvana Ferreira Pinheiro e Silva – que foi eleitapela comunidade da Unidade São José em dezembro de 2002.No texto de cada autor, o leitor perceberá um estilo pessoaldiverso. Os autores optaram por não uniformizar o estilojustamente para demonstrar que não se faz trabalho inte-grado pela anulação das diferenças, mas pelo respeito aelas, pelo reconhecimento de que, na gestão compartilha-da, a soma de diferentes histórias de vida é extremamen-te proveitosa.

A gênese do livro se deu a partir de um desafio lançadopela Direção Geral do CEFET-SC no final da jornada dosautores como gestores da Unidade São José, em fevereiro de2007. Reconhecendo o inegável valor do trabalho dessa equi-pe, instamos para que fosse publicado um livro que, além decontar toda a experiência, pudesse servir de referencial paraos educadores e demais interessados em uma gestão de qua-lidade. A alegria que sinto em escrever este prefácio é por-

que a relação entre a Direção da Unidade de São José e aDireção Geral do Sistema CEFET-SC constituiu sempre umaconvivência de respeito mútuo, de construção compartilha-da. Assim, de alguma forma, sinto-me parte do trabalho queserá aqui relatado.

Num contexto institucional, este livro demonstra a preo-cupação com o ser de cada estudante, com o partilhar deações, com a necessidade de aprender sempre, com a res-ponsabilidade pela gestão pública, com a valorização do ser-vidor e com a importância do trabalho coletivo, com vistas àefetivação e execução dos fins da Educação Profissional eTecnológica. Todos os segmentos envolvidos – professores,servidores e os próprios educandos – atuam como agenteseducativos, tendo a necessidade de contracenar com outraspessoas e enriquecer com a diversidade, acreditando no po-tencial humano, em um processo cíclico e desafiante.

O livro, ao mesmo tempo em que destaca a integraçãodesses segmentos a partir de ações coordenadas pelaDireção da Unidade São José, mostra as metas alcançadas,a superação das dificuldades cotidianas mediante a gestãoparticipativa. As ações são planejadas e desenvolvidas apartir de uma visão de conjunto, com o intuito de atingirresultados em curto, médio e longo prazo. Para isso houvea necessidade de avaliação e planejamento constantes,como você leitor vai perceber a partir do relato dessatrajetória marcada por alguns obstáculos, mas,principalmente, por desafios instigantes, que demandaramespírito de equipe e vocação para compartilhar.

Em nome da Direção Geral, cumprimento à equipe autoradeste livro. Parabéns à Unidade São José, à Educação Profissi-onal e Tecnológica e a todos os estudiosos interessados no for-talecimento da educação pública de qualidade em nosso país.

Consuelo Aparecida Sielski SantosDiretora Geral do CEFET-SC

AGRADECIMENTOS

Somos gratos à Professora Consuelo Aparecida SielskiSantos – Diretora Geral do CEFET-SC pela confiança, aoProfessor Vidomar Silva Filho e ao INTEC - Instituto Tecnológicoe Científico por viabilizarem a cuidadosa revisão de nossosoriginais. Ao Professor Marcelo Carlos Silva pelodesenvolvimento da capa. Agradecemos aos nossos familiares,porto seguro nos momentos bons e ruins. Finalmente, nossosagradecimentos aos colegas de trabalho do CEFET-SC, quecompartilham o mesmo ideal: educação pública, gratuita e dequalidade.

Escola é...Importante na escola não é só estudar,

É também criar laços de amizade,É criar ambiente de camaradagem,

É conviver.É se amarrar nela.

Ora, é lógico...Numa escola assim vai ser fácil

Estudar,Crescer, fazer amigos, educar-se,

Ser feliz.

Paulo Freire

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APRESENTAÇÃO

Temos a convicção de que não existem modelos prontos degestão educacional e que quase sempre não é possível reproduzirexperiências bem sucedidas em diferentes contextos e épocas.Pensamos, no entanto, que podemos aprender uns com os outrosatravés da troca de experiências. Atuamos quatro anos comogestores de uma instituição de educação profissional evivenciamos na prática uma gestão democrática de resultados.

A idéia de contar nossa experiência de gestão na forma deum livro tem como ponto de partida o desafio proposto pelaDiretora Geral do Sistema CEFET-SC, professora ConsueloAparecida Sielski Santos, durante a transferência de cargo parao novo diretor eleito. Isso aconteceu no dia 13 de fevereiro de2007. Exatos quatro anos antes havíamos assumido a direçãoda instituição com muitos ideais e muitas dúvidas sobre o quepoderia ser realizado.

Provavelmente, o convite para a elaboração deste livro foimotivado a partir da leitura de um texto chamado “Reflexõessobre o Exercício da Direção de uma Instituição”, elaboradocom o objetivo de garantir a continuidade dos trabalhos pelanova direção eleita.

No primeiro momento, o de euforia e de emoção pelo convite,nosso desejo era começar a escrever na mesma noite. Maspercebemos que o momento era de se fazer muita reflexão epesquisa para saber por onde começar.

Em um segundo momento, sentimos o peso daresponsabilidade. Segundo dados do MEC, são milhares deescolas sem energia elétrica, milhares de professores sem cursosuperior, milhares de gestores educacionais indicados por

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JESUÉ GRACILIANO DA SILVA / NILVA SCHROEDER / SILVANA FERREIRA PINHEIRO E SILVA

critérios políticos, que nem sempre consideram o mérito ou acapacidade gerencial, milhares de escolas sem recursos mínimospara sua manutenção.

Portanto, contar nossa experiência de gestão participativasem considerar a realidade educacional brasileira e refletir comoa mesma poderia ser aplicada em escolas mais carentes derecursos financeiros e humanos não nos pareceu ser o melhorcaminho.

Moraes (2006) apresenta algumas informaçõesdisponibilizadas pela Unicef e pelo MEC, obtidas a partir deuma pesquisa com 33 escolas brasileiras nas quais os alunosse destacaram na Prova Brasil (Matemática e Língua Portuguesa).Essas informações podem ajudar-nos a responder por que osalunos destas instituições obtiveram notas acima da média dasescolas públicas brasileiras. O que será que essas instituiçõestinham de diferente, permitindo que seus alunos tenham obtidomaior sucesso na avaliação?

Essas escolas apresentavam características comuns: Osdocentes eram capacitados, valorizados e incentivados adesenvolver práticas pedagógicas que tinham significado paraa realidade de seus alunos; a comunidade participava da gestãoatravés de conselhos escolares; os alunos eram ouvidos pelaDireção antes da tomada das decisões e participavam da vidaescolar através da produção de jornais e da rádio interna;parcerias externas possibilitavam melhorias de infra-estruturae realização de diversos projetos sócio-culturais. Essa pesquisanos deu uma pista de qual o caminho seguir para que nossosalunos aprendam mais e sejam mais bem sucedidos não só emexames, mas em seu processo de emancipação.

Não existe uma receita pronta para o sucesso. Cada gestorescolar tem que construir seu caminho. E isso pode ser feitoaprendendo com os erros e acertos de seus colegas de profissão.Pensamos que a troca de experiência entre os gestores é a melhorforma para errar menos e garantir o sucesso de nossos alunos.

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DO DISCURSO À AÇÃO - UMA EXPERIÊNCIA DE GESTÃO PARTICIPATIVA NA EDUCAÇÃO PÚBLICA

Em quatro anos de gestão, vivenciamos uma imensavariedade de situações e firmamos nossa convicção de que agestão participativa é o melhor caminho para se administraruma instituição educacional. Pensamos que a gestão pedagógicaparticipativa começa desde a escolha da Direção pela comunidadee segue no dia-a-dia com o fortalecimento dos órgãosdeliberativos coletivos.

Para chegar à Direção da Unidade São José, passamos poruma eleição onde votaram os alunos, professores eadministrativos. Nossa proposta de trabalho priorizou a melhoriadas condições de trabalho dos servidores, a gestão administrativae pedagógica participativa, a consolidação do Sistema CEFET-SC e a melhoria da infra-estrutura de ensino-aprendizagem.Os recursos, antes insuficientes para atender às demandasreprimidas, foram obtidos a partir da reformulação dos critériosde divisão orçamentária dentro do Sistema CEFET-SC, de umgerenciamento cuidadoso dos custos fixos, da busca de emendasparlamentares, de projetos aprovados em órgãos de fomento ede parcerias com os setores público e privado.

O ambiente educacional, cuja tradição de participaçãoremonta da concepção da instituição em 1990, propiciou oexercício de uma gestão participativa e, sobretudo, transparente.Os fatos de relevância foram informados para toda a comunidadeescolar praticamente em tempo real, através do correio-eletrônico.

A comunidade dispôs de canais de comunicação com aDireção para solicitar o que deveria ser realizado. Através dasinformações recebidas, a cada ano foi organizado umplanejamento participativo. Diversos convênios foram realizadose, dessa forma, a instituição manteve-se em lugar de destaqueno município. Em um dos convênios cedemos algumas salas deaula para a instalação da primeira Universidade Pública Municipaldo país. Isso aproximou a instituição do poder público municipalgerando como contrapartida a doação de livros para a Biblioteca

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e a pavimentação e urbanização da entrada da Unidade, obraque vinha sendo pleiteada há anos sem sucesso.

Figura 1- Alunos estudando na Biblioteca

Mas o mais importante: Não nos esquecemos em nenhummomento de que uma instituição educacional deve ter comofoco principal o aluno. De nada adianta a boa-vontade dos diri-gentes se as salas de aula, a biblioteca, os laboratórios não seconfigurarem como locais privilegiados para o processo de en-sino-aprendizagem. A biblioteca da Unidade foi totalmenterevitalizada, tendo seu espaço climatizado, mobília substituída,computadores novos instalados e acervo renovado. Já as salasde aula receberam acesso à internet, climatização, kitsmultimídia, mapas e bandeiras entre outras melhorias.

Nesse texto, vamos detalhar como realizamos nosso trabalhoem sinergia com nossa comunidade. Esperamos assim colaborarpara a reflexão dos gestores escolares brasileiros de que épossível se realizar uma gestão verdadeiramente participativa ede resultados concretos.

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CONTEXTO DA UNIDADE SÃO JOSÉ –CEFET-SC

O Sistema CEFET-SC é uma autarquia federal com sedeem Florianópolis. Como todos os CEFETs brasileiros, sua origemremonta a 1909, com a instalação da Escola de Artífices peloPresidente Nilo Peçanha. A partir de 1988, o CEFET-SC (quandoainda se chamava ETFSC) recebeu a sua primeira unidadedescentralizada – a Unidade São José. Em 1994, foi implantadaa Unidade Jaraguá do Sul. Em 2006, foram instaladas asUnidades de Joinville, Chapecó e do Continente (também emFlorianópolis). Em 2007 foi instalada a Unidade Araranguá, nosul do estado catarinense.

A Unidade São José foi construída no Bairro Praia Compri-da da cidade de São José, distante 15 km do Centro deFlorianópolis, em um terreno de 10 mil metros quadrados doa-do pela Prefeitura Municipal. A inauguração oficial da Unidadese deu em 19 de abril de 1991.

Figura 2 - Distribuição Geográfica das Unidades do CEFET-SC

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Desde o início de suas atividades, a Unidade São José temofertado cursos técnicos nas áreas de Refrigeração eCondicionamento de Ar e de Telecomunicações.

Figura 3 - Área Técnica de Refrigeração e Condicionamento de Ar

No ano de 1998, passou a oferecer cursos de ensino médioe mais recentemente educação para surdos, Educação de Jovense Adultos (PROEJA), curso superior de tecnologia na área detelecomunicações, cursos de formação inicial e continuada,inclusive na modalidade a distância, e pós-graduação lato sensu.

Figura 4 - Área Técnica de Telecomunicações

Atualmente, são atendidos aproximadamente 850 alunosdurante os três turnos de funcionamento da instituição. Nossos

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alunos são, em sua maioria, oriundos da rede pública de ensinoe residem em sua maioria em São José, Florianópolis, Palhoça,Biguaçu, Águas Mornas e Santo Amaro da Imperatriz,municípios que compõem a Grande Florianópolis.

Para atender a essa demanda a Unidade conta com cercade 150 servidores. São 85 professores, a maioria efetivos emregime de dedicação exclusiva, e 75 servidores técnico-administrativos. A maioria dos técnico-administrativos possuicurso superior e a maioria dos docentes possui mestrado edoutorado.

Quase todos os servidores ingressaram juntos, através deconcurso público no ano de 1990. O fato de que tudo estava porser construído uniu esses servidores docentes e administrativosem um processo de comprometimento coletivo pela gestãoinstitucional.

Na Unidade São José, a opinião dos servidoresadministrativos e dos alunos é tão importante quanto a opiniãodos docentes. Desde o início, essa forma de se pensar a gestãoparticipativa acolheu a comunidade na tomada das decisõesmais importantes. Ou seja, o processo de ensino-aprendizagemé construído com a participação de todos.

Figura 5 - Processo de tomada de decisão por votação

A instalação do Colegiado da Comunidade Escolar foi

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viabilizada neste contexto, para deliberar sobre questõesestratégicas tais como a criação de novos cursos, a aprovaçãoda aplicação dos recursos orçamentários, do planejamento anuale a coordenação do processo de eleição dos coordenadores,diretores e gerentes.

No início, participavam desse fórum pais, alunos, docentese administrativos, sob a coordenação do Diretor da Unidade.Atualmente o Colegiado é composto por 10 membros titulares:o diretor, três alunos, três docentes e três administrativos.Cada segmento possui três suplentes.

Figura 6 - Reunião do Colegiado da Comunidade

A presença dos alunos nesse fórum é fundamental paraque os mesmos sejam co-responsáveis pelo processo de ensino-aprendizagem. Além disso, os alunos que participam dasdeliberações coletivas aprendam desde cedo como se comportarna sociedade, opinando, criticando e se comprometendo comos resultados da gestão. Esse caráter pedagógico do Colegiadoda Comunidade Escolar é valorizado e defendido pelacomunidade como uma das mais importantes conquistas dainstituição.

As normas de funcionamento da Unidade São José estãodefinidas em dois documentos: O Regimento Escolar e aOrganização Didática, disponíveis na página da Unidade na

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internet (http://www.sj.cefetsc.edu.br). A existência deregras claras tem sido fundamental para os gestores, poisgera um clima de segurança institucional. Entre essasregras está a que define a existência de eleições periódicaspara todos os cargos comissionados, com exceção para aAssessoria da Direção.

A cada quatro anos, é formada uma Comissão Eleitoralpara organizar a eleição para a Direção, na qual votamalunos, administrativos e docentes. Já os coordenadoresdas áreas são eleitos a cada dois anos.

Figura 7 - Candidatos apresentando suas propostas

A Organização Didática define as normas em relaçãoao processo ensino-aprendizagem.

Pelas normas vigentes no Regimento da Unidade SãoJosé, a Direção da Unidade é composta por três servidores:

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um diretor e dois gerentes. Um gerente é responsável pelodesenvolvimento do ensino e o outro pelo apoioadministrativo. Cabe ao diretor a articulação desse trabalhoe a representação da Unidade.

Cada Gerência tem uma estrutura formada porcoordenadorias. Todos os ocupantes destes cargos são eleitospela comunidade escolar – outra característica marcante dainstituição.

Para organizar a tomada das decisões, o Regimento prevêque o Colegiado atue na discussão e deliberação final sobretemas estratégicos que afetem o processo de ensino-aprendi-zagem. As questões pedagógicas e administrativas são encami-nhadas a partir do Conselho de Ensino e do Conselho de Apoioao Ensino, formados pelos coordenadores das respectivas ge-rências. Para determinadas decisões, o Colegiado da Comuni-dade Escolar aprova a convocação de toda a comunidade em umaAssembléia Geral. Nesta, participam os alunos, pais, professorese administrativos da comunidade e delibera-se sobre alteraçõesdo Regimento, sobre Regulamento de Provimento de Cargos esobre outros temas de grande relevância.

A Unidade São José tem autonomia administrativa relativaperante o Sistema CEFET-SC, pois todas as Unidades seguemdiretrizes aprovadas pelo Conselho Diretor. Este Conselho éconstituído por representantes da indústria, do comércio, daagricultura, do MEC, dos alunos, dos servidores técnico-administrativos e docentes.

A Unidade tem a autonomia para aprovar seu calendárioescolar, definir os cursos a serem oferecidos, emitir certificadose diplomas, conveniar com empresas, aprovar o número de vagasa serem abertas, aplicar os recursos orçamentários recebidosatravés de processos licitatórios, organizar folhas depagamentos, organizar a capacitação dos servidores, aprovar oplanejamento anual entre outras atividades.

O encaminhamento das atividades administrativas

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e pedagógicas da Unidade é viabilizado pela existência dediversas coordenadorias, cada uma responsável por umaárea de atuação. Por exemplo, a organização das licitaçõese controle de patrimônio é realizada pela Coordenadoriade Materiais e Finanças. Para tratar das atividades decapacitação, folha de pagamento, plano de carreira temosa Coordenadoria de Recursos Humanos. Na Tabela 1apresentamos a estrutura administrativa completa daUnidade.

Tabela 1 - Coordenadorias da Unidade São José

Além destas 11 coordenadorias, há ainda aCoordenadoria de Extensão e a de Informática,subordinadas diretamente ao Diretor da Unidade. Todasestas treze coordenadorias e duas gerências sãoresponsáveis pela execução das políticas e açõesestratégicas aprovadas pelo Colegiado da ComunidadeEscolar.

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A PARTICIPAÇÃO DA COMUNIDADE NA GESTÃO

Uma instituição educacional é antes de tudo umespaço de emancipação e preparação de cidadãos para aconvivência social. Essa convivência respeitosa edemocrática deve levar em consideração a pluralidade deidéias de todo grupo social. Em uma instituição educacional,exercitamos o que esperamos ser o ideal de nossasociedade. Nesse exercício democrático, os alunos setransformam e logo depois podem transformar suascomunidades com novas idéias e concepções.

Todos os alunos e servidores que compõem acomunidade escolar têm suas idéias e sonhos, que precisamser respeitados. Por isso, em uma gestão educacionalverdadeiramente democrática, é fundamental ouvir aopinião das pessoas. Mas ouvir significa coletar as diversasopiniões e reorganizá-las de forma coerente, traduzindo asmesmas em ações concretas, visando solucionar osproblemas cotidianos.

Figura 8 - Ouvindo a comunidade

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Partindo desse princípio, iniciamos a gestão no iníciode 2003 realizando um diagnóstico detalhado do processoadministrativo e pedagógico da Unidade São José. Paratanto, todos os alunos e servidores foram convidados aavaliar o funcionamento da instituição e sugerir como osproblemas poderiam ser superados. Essa participação sedeu a partir de diversos temas que foram debatidos emgrupos de trabalho, com posterior integração e socializaçãodas discussões

Nesse momento de diagnóstico, foram apontadosproblemas diversos tais como: forma não integrada doprocesso de ingresso dos alunos, desconhecimento dascausas da evasão escolar, problemas no atendimento aopúblico externo pelo telefone e na Portaria, problemas demau cheiro de banheiros, falta de servidores paramanutenção do prédio escolar, leiaute inadequado das salasdos professores, computadores obsoletos, falta deinvestimentos em capacitação dos servidores, inadequaçãodo Regimento Escolar, desvalorização dos coordenadoresde área, comunicação interna deficiente, falta de equilíbriona representação dos docentes e administrativos noColegiado da Comunidade Escolar, pouca transparência dosprocessos de extensão, falta de integração com acomunidade entre outras de questões (Fonte: RelatórioGestão da Unidade São José, 2003).

Esse foi o primeiro momento em que ouvimosformalmente a comunidade escolar. A partir dolevantamento de problemas e de sugestões, apresentamosum plano de ações ao Colegiado da Comunidade Escolar. Apartir da discussão coletiva esse plano foi transformado noPlanejamento Participativo do ano de 2003.

Os servidores administrativos e docentes têm voz ativana gestão educacional mediante representação noColegiado da Comunidade Escolar, das coordenadorias das

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áreas em que atuam e também podem encaminharsugestões e críticas através do correio eletrônico,ferramenta amplamente utilizada para a comunicaçãointerna na Unidade São José.

A participação dos alunos na gestão escolar foiincentivada durante nossos quatro anos de gestão.Entendemos que essa é a melhor forma de educá-los paraa cidadania plena. Ser cidadão não é apenas ter o direitode votar e ser votado, mas também é ter o dever deacompanhar os eleitos em suas funções públicas. SegundoMoraes (2006), uma interessante pesquisa realizada peloInstituto Latinobarómetro e publicada na Revista TheEconomist revelou que em 1996, apenas 50% dos brasileirosconsideravam a democracia como o melhor regime degoverno e que em 2005 esse número caiu para 37%. Issomostra o quanto é importante estimular o espíritodemocrático dentro das instituições de ensino de formaprática e efetiva.

Através do Colegiado da Comunidade Escolar, os alunosaprendem que a tomada de decisões envolve riscos. Pode-se acertar ou errar, mas isso faz parte do processodemocrático. Mesmo errando ou acertando, somosresponsáveis pelas decisões tomadas e isso significa quepodemos decidir sobre nosso destino. Além da participaçãono Colegiado Escolar, os alunos são incentivados aencaminhar sugestões e críticas diretamente pelo correioeletrônico e por meio dos representantes das turmas. Osalunos sabem quais são os principais problemas dainstituição, pois são os usuários diretos dos serviçosprestados pelos professores e administrativos.

Para facilitar a participação dos discentes nos fórunsde discussão e decisão, procuramos informar de formatransparente e com antecedência a agenda das reuniões eas pautas.

Além disso, disponibilizamos um grande volume dedados sobre a instituição por meio dos murais, informativos,painel eletrônico, correio-eletrônico e da rádio interna.Assim, tanto os alunos quanto os servidores passaram ater mais condições para a tomada de decisões colegiadas.Essa transparência teve como resultado o estabelecimentode um sentimento de confiança entre a comunidade escolare a Direção da Unidade, uma vez que todos tinham acessoquase que diariamente sobre tudo o que estava acontecendona instituição.

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LIDERANDO ATRAVÉS DO EXEMPLO

Na iniciativa privada ou no setor público há uma partedos profissionais que não são comprometidos com asinstituições em que trabalham. Há outra parte que têm anoção exata de suas responsabilidades. Estas pessoas sãomotivadas internamente e atuam pensando em objetivosmais amplos que o simples dia-a-dia. Entre estes dois perfisse situa a maioria, que apresenta um comportamentooscilante entre o comprometimento pleno e o nãocomprometimento.

Todas as pessoas podem contribuir para o desenvolvimentode suas instituições, desde que sejam motivadas para tal. Paraalguns, a recompensa financeira é o mais importante. Paraoutras, o reconhecimento de seus pares e da sua família é osuficiente. Mas todos têm uma motivação própria. Essasimplificação não tem a intenção de rotular as pessoas, porqueo ser humano é complexo em seus desejos e motivos. O objetivoé apenas reconhecer que há em todos os espaços de convivênciapessoas dispostas a colaborar ativamente, pessoas passivas epessoas que não querem colaborar com determinadoempreendimento.

Mas os princípios constitucionais da eficiência, moralidade,legalidade, impessoalidade e publicidade exigem que o gestorpúblico adote as providências necessárias para que toda aequipe possa estar comprometida com os interessesinstitucionais. Adotamos o hábito de ouvir as reclamações dosservidores e perguntar quais eram suas sugestões para a soluçãodas dificuldades apontadas. Atuamos no sentido de resolverefetivamente os problemas identificados.

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Procuramos dar o exemplo, fazendo nossa parteenquanto gestores. Dessa forma atuamos diariamente nosentido de modificar os comportamentos inapropriados.

A conduta dos servidores docentes e administrativos queatuam na Unidade São José é regulamentada pela Lei 8112/90- Regime Jurídico dos Servidores Públicos Civis da União. Noentanto, desejamos refletir o que significa ser um servidorpúblico. Nem todos compreendem o real significado da palavraservir. Pensamos que servir significa estar à disposição dasociedade para o atendimento de suas necessidades. Servirsignifica agir dentro dos princípios da moralidade,impessoalidade, publicidade, eficiência e legalidade, conformeo Artigo 37 da Constituição Federal Brasileira.

É comum ouvirmos reclamações sobre o atendimento nasprefeituras, no INSS, Receita Federal, Posto de Saúde ou quandonecessitamos de qualquer outro órgão público. Mas o mauatendimento também acontece quando interagimos cominstituições privadas tais como as responsáveis pelos planosde saúde, telefonia fixa e móvel.

Muitas vezes nos queixamos do excesso de burocracia dosórgãos públicos. O entendimento de que isso prejudica odesenvolvimento do País vem ficando mais claro. Bastalembrarmos a dificuldade que o brasileiro tem ao tentar abriruma pequena empresa. Pior será se este empreendedor precisarfechar seu estabelecimento. Ou seja, o princípio da legalidademuitas vezes é confundido com o exercício da burocraciaexcessiva.

Não é incomum notarmos má vontade de algunsatendentes públicos. Isso acontece ao telefone ou nos lo-cais de interface de contato direto com a população. Algunsservidores confundem o princípio da impessoalidade com umexercício de indiferença ao público. Longas filas, excesso deburocracia e má qualidade dos serviços prestados têm impe-dido uma parcela razoável da população de utilizar plena-

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mente o serviço público. Assim, os cidadãos se vêem obri-gados, quando têm condições, a pagar por escolas particu-lares, por segurança particular nos bairros e por planos desaúde, porque não confiam na qualidade dos serviços públi-cos oferecidos. Não confiam na estrutura das instituições etambém não confiam nos seus profissionais. Por outro lado,os governantes municipais, estaduais e federais nem sem-pre respeitam os servidores públicos em seus direitos. Partedos servidores atua dentro da lógica: “o governo finge que merespeita e eu finjo que respeito à população”.

Os servidores públicos têm o dever de servir bem a suacomunidade. Por esse motivo, é fundamental que os gestorespúblicos atuem na conscientização de seus coordenados sobrea importância de seu papel social. Cabe aos gestores atuaremdando bons exemplos para ter condições morais de acompanhare cobrar a postura de seus coordenados. Sempre ouvimos dizerque as palavras até convencem, mas os exemplos arrastam.Esse é um pensamento que todo gestor educacional deve terem mente em seu dia-a-dia, caso tenha a intenção de liderar oprocesso de desenvolvimento de sua instituição de ensino.

Para tanto é preciso planejar, acompanhar, orientar eorganizar procedimentos para a melhoria do atendimento dosserviços públicos oferecidos. Quando se observa a ocorrênciade falhas nos processos, é preciso que todas as providênciassejam tomadas para a solução dos problemas. A omissão e aconivência dos gestores com comportamentos inadequados sãocondenáveis, pois isso prejudica a finalidade dos órgãos públicose causa desmotivação aos profissionais sérios, que fazem bemaquilo para o qual foram contratados.

Em qualquer instituição de ensino a responsabilidade sobreos resultados administrativos e pedagógicos é da equipedirigente. Mesmo quando delega atividades para oscolaboradores diretos, a Direção não transfere a suaresponsabilidade pelos acontecimentos.

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Na Unidade São José a operacionalização das políticasaprovadas pelo Colegiado da Comunidade Escolar fica acargo das coordenadorias. Cada coordenadoria éresponsável por gerir um determinado grupo de servidores,fazer o acompanhamento das atividades executadas, avaliaros problemas e encaminhar a proposição de soluções nasreuniões dos Conselhos existentes. Mas há situações emque as coordenadorias se omitem do papel de acompanhara execução das tarefas. Então, cabe aos gestores atentarpara possíveis omissões de responsabilidades e orientar ascoordenadorias para que possam exercer bem o seu papel.

Há situações em que os coordenadores não têm opreparo técnico necessário para atuar nos cargos queocupam. Por isso, é fundamental aos gestores viabilizar acapacitação e priorizar recursos financeiros para contratarespecialistas no assunto, caso seja necessário. Na UnidadeSão José, iniciativas exitosas de baixo custo foramimplantadas, tais como atividades de capacitação eminformática, atividades de capacitação em redação, cursosde Língua Brasileira de Sinais e Curso de Pós-Graduaçãoem Gestão Pública.

Figura 9 - Atividades de formação continuada

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Todas estas capacitações foram organizadas com apoiodos servidores docentes e administrativos do quadrofuncional do CEFET-SC. Isso demonstrou que, em muitosmomentos, a capacitação interna pode ser uma opção valiosapara a melhoria do serviço público. Para tanto, éfundamental que a instituição tenha organizado seu bancode talentos, ou seja, saiba quem são os servidores e quaisas suas potencialidades.

Coordenadorias bem preparadas não podem ser coniventescom condutas indevidas de seus subordinados. Por exemplo,ao observar que um servidor está chegando atrasado de formahabitual ou deixando de exercer com zelo as suas atribuições,cabe ao coordenador solicitar esclarecimentos sobre os motivosque levam a esse comportamento e tomar as providências paraque os problemas não voltem a se repetir. Ou seja, se há odevido acompanhamento das chefias imediatas, o compromissodos gestores com a capacitação permanente de seusquadros funcionais, procedimentos estabelecidos e ocumprimento dos preceitos constitucionais, é possívelcorrigir a maioria dos problemas de conduta indevida departe dos servidores.

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PLANEJAMENTO EDUCACIONALPARTICIPATIVO

A sabedoria popular diz que não há vento favorável paraaqueles que não sabem onde querem chegar. Da mesmaforma, uma escola deve ter clareza de sua missão, de seusobjetivos e metas. Na Unidade São José, trabalhamos nosentido de envolver a comunidade na solução dos problemas.Para tanto, começamos ouvindo das pessoas os problemase solicitando que sugerissem quais providências deviamser tomadas. Assim, organizamos a cada ano o planejamentoparticipativo, que era discutido e aprovado pelo Colegiadoda Comunidade Escolar.

Em livros de administração, encontramos diversasformas de se definir e se organizar um planejamento.Segundo Chiavenato (2000), planejamento está relacionadoao ato de definir os objetivos e escolher antecipadamenteo melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamentodefine onde se pretende chegar, o que deve ser feito,quando, como e em que seqüência. Por isso o planejamentocomeça com a determinação dos objetivos e o detalhamentodos planos necessários para atingi-los da melhor maneirapossível.

Seguindo essa definição, procuramos organizar aelaboração do planejamento da forma mais participativapossível. No entanto, entendemos que quanto mais simplesfosse a metodologia utilizada maior seria a participação dacomunidade no processo de gestão.

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Figura 10 - Planejando coletivamente

Além disso, utilizar uma metodologia mais complexapoderia afastar as pessoas daquilo que era o principal –fazer com que elas opinassem sobre os problemas dainstituição e de que forma seria possível resolvê-los.

Um outro problema relacionado ao tema era que a comunida-de já convivia há alguns anos sem um planejamento de formacoletiva. Ou seja, nossa missão inicial era resgatar a credibilidade doato de planejar. Optamos pela seguinte estratégia: ouvir as pesso-as, organizar as sugestões de solução dos problemas na forma deações concretas que eram detalhadas em atividades específicas,avaliar os resultados alcançados e repetir todo o processo acada ano.

No começo de nossa gestão, percebemos que asnecessidades da comunidade eram muitas e isso trazia umgrande desafio: organizar as ações em graus de prioridade.Então apresentamos uma proposta inicial de Planejamento aoColegiado da Comunidade Escolar. Os segmentos participarammais uma vez, através de inclusão ou supressão de ações edeterminação das ações mais importantes a serem executadas.O planejamento aprovado pela comunidade foi amplamentedivulgado nos murais e na página da Unidade na Internet.

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Nesse momento, estabelecemos de forma escrita paraonde deveríamos ir e assim aproveitamos os ventosfavoráveis que encontramos. Toda a comunidade participoudo processo de elaboração/reelaboração de propostas epassou a ser co-responsável pelo sucesso na implantaçãodas ações. Uma vez que se estas fossem executadas, todosseriam beneficiados. Pensamos que é fundamental havera flexibilidade no momento de se estabelecerem as ações,porém deve haver firmeza na execução das ações aprovadaspor todos.

O primeiro planejamento participativo de nossa gestão foiavaliado após seis meses, em uma Reunião do Colegiado daComunidade Escolar. Naquele momento, a comunidade foiinformada sobre o andamento da execução das ações, sobre asdificuldades que estávamos encontrando, e pôde contribuir comsugestões para o êxito do Plano. Ao final do primeiro ano degestão, avaliamos o resultado do trabalho realizado. A partirdessa avaliação, uma nova proposta de Planejamento foiencaminhada para apreciação da comunidade, conforme oRelatório de Gestão da Unidade São José (2005). Organizamosesse processo em 2003, 2004, 2005 e 2006 de forma cíclica,conforme ilustrado a seguir:

Figura 11 - Esquema do processo de PlanejamentoParticipativo.

Para organizarmos a estrutura dos nossosPlanejamentos, levamos em consideração os Programas

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aprovados pelo Conselho Diretor do Sistema CEFET-SC:Desenvolvimento Educacional, Gestão, Interação Escola-Empresa-Comunidade e Infra-Estrutura. Para cadaprograma, estabelecemos ações gerais e detalhamos cadaação em atividades. A tabela a seguir foi extraída doPlanejamento 2003 e ilustra esse detalhamento.

Tabela 2 - Algumas ações do planejamentoFonte: Relatório de Gestão da Unidade São José, 2003.

Mais uma vez destacamos que todo esse processo foirealizado de forma transparente e contínua. Esse fato garantiua credibilidade do processo. A comunidade passou a confiar emque as atividades planejadas seriam executadas e passaram acolaborar efetivamente na determinação da priorização.

Através do trabalho de avaliação de cada planejamento,

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ao final dos anos de 2003, 2004, 2005 e 2006 foi possívelcomparar os resultados alcançados (Relatórios de Gestão2003, 2004, 2005 e 2006). Nas figuras a seguir, ilustramos acomparação entre as ações previstas e as que foram execu-tadas, parcialmente executadas ou não executadas. Obser-vamos que a quantidade das ações desenvolvidas variou anoa ano, o que não significa que os resultados foram proporcio-nais ao volume de ações executadas.

Figura 12- Avaliação das ações do ProgramaDesenvolvimento de Ensino

Figura 13 – Avaliação das ações do Programa Integraçãocom a Comunidade

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Figura 14 - Avaliação das ações do Programa Gestão

Figura 15 - Avaliação das ações do Programa Infra-Estrutura

Nossa experiência possibilitou a inclusão dacomunidade no estabelecimento das ações prioritárias eviabilizou um avanço gradual e sistemático ao longo dosanos, garantindo a concretização de diversos anseios dacomunidade tais como a reforma das salas de aulas,renovação dos computadores, aquisição de novosequipamentos para as aulas prática, revitalização da salade professores, reforma do leiaute, reforma da Biblioteca,reforma de todos os banheiros, ampliação do acervo,

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instalação da cobertura na quadra desportiva, construçãode novos laboratórios, de um Centro de Convivência paraos servidores, implantação de um Laboratório Interativo ede um novo auditório, revitalização da Sala de Cultura,pavimentação e iluminação da entrada, capacitação dosservidores, humanização do ambiente de trabalho,implantação de kits multimídia moveis e pontos de internetem salas de aula entre outros.

A satisfação da comunidade com o trabalho foimensurada a partir de diversas avaliações. Uma dessasavaliações é mostrada na Tabela 3 a seguir (Fonte: CEFET-SC - Relatório de Gestão, 2006).

Tabela 3 - Sentimento de satisfação em trabalhar noCEFET-SC

Figura 16 - Pesquisa sobre a satisfação com a Gestão(Fonte: CEFET-SC - Relatório de Gestão, 2004)

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GESTÃO DE INFORMAÇÕES

Na Unidade São José, assumimos desde o início donosso mandato o princípio de que não há gestão realmenteparticipativa quando a comunidade não tem acesso àsinformações. A verdadeira gestão participativa se estabeleceatravés do diálogo e da transparência.

Figura 17– Disseminação de informações

Atualmente, a quantidade de dados disponíveis naInternet cresce de forma espantosa. Os instrumentos decomunicação estão cada vez mais eficientes. Qualquerpessoa que possua um computador, uma câmera digital edisponha de uma conexão à Internet pode comunicar-secom outra, em outro continente, bastando para isso utilizaros diversos programas disponíveis no mercado.

Essa facilidade também pode ser percebida no espaçoescolar. Na Unidade São José, passamos pela fase de pos-

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suirmos apenas poucos computadores utilizados apenas pelaadministração até chegar aos dias atuais, quando 200 com-putadores estão à disposição dos alunos, administrativos eprofessores.

Nessa condição, praticamente todos os servidores já tiveramoportunidade de capacitar-se para, no mínimo, utilizar umredator de texto, realizar uma pesquisa na Internet ou utilizaro correio eletrônico. E isso traz uma possibilidade interessantede comunicação interna. Antes as informações eramdisponibilizadas em murais oficiais, que nem sempre atraíam aatenção dos servidores. Agora é possível que a comunidadesaiba dos fatos logo após eles acontecerem. Adotamos diversosmecanismos para disponibilizar informações para a comunidade.

Durante os quatro anos de nossa gestão, utilizamos o correioeletrônico para encaminhar os resultados das reuniões doColegiado da Comunidade Escolar logo após seu encerramento,o que configurou uma inovação administrativa reconhecida pelacomunidade. Entretanto, mesmo com a informatização,continuamos utilizando os murais oficiais para publicação deportarias, memorandos internos e informativos. Respeitamosaqueles que não adquiriram o hábito de ler as informaçõesdiretamente no computador, atualizando os murais eorganizando os mesmos para que não ficassem saturados.

Produzimos um Informativo interno com periodicidadebimestral, adquirimos e viabilizamos o uso de um paineleletrônico para informações dinâmicas, elaboramos uma novapágina de Internet (http://www.sj.cefetsc.edu.br), onde foramdisponibilizadas para toda a comunidade informações tais comoos Planejamentos, os Relatórios de Gestão, Regimento Escolar,os Informativos digitais, entre outras.

Revitalizamos a rádio interna, distribuindo caixas de sompelo prédio escolar, de tal forma que em alguns momentos estasfossem utilizadas como instrumento de comunicação, de formarápida e eficiente.

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Figura 18- Revitalização da rádio interna

Além dessas iniciativas, disponibilizamos informaçõesperiodicamente para o Boletim Digital do Sistema CEFET-SC.Ou seja, utilizamos uma variedade de instrumentos para atingiros diferentes públicos existentes em nossa comunidade. E tudoisso com um grande propósito: garantir a transparência dagestão.

Observamos, ao assumir a Direção, que as pessoas diziamnão saber o que estava acontecendo, que os resultados dasreuniões não eram divulgados. Isso gerava uma série deboatos e formava a famosa “rádio corredor”, ou seja, pessoasrecebiam a informação de forma fragmentada e tiravamconclusões equivocadas. Rapidamente essa informação eratransmitida para outras pessoas, dificultando o processode gestão.

Observamos também que as informações disponibilizadaspara as coordenadorias e gerências, durante as reuniões dosConselhos e Colegiados, nem sempre eram repassadas comohaviam sido recebidas. E alguns coordenadores não repassavamas informações para seus coordenados. Ou seja, a informaçãoera disponibilizada, mas não atingia os objetivos esperados deinformar realmente a comunidade.

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O que fizemos foi simples: ouvimos a comunidadereclamar da falta de informações e atuamos de formadisciplinada na correção do problema. Em alguns momentos,a reclamação que recebemos era que havia excesso deinformações. Mais uma vez, procuramos reavaliar o fluxo etomar cuidado para o excesso não saturar as pessoas.

Percebemos, na prática, que não há um modelo decomunicação padrão. Como gestores, temos a obrigação deexercer nossos cargos com transparência. Procuramosutilizar os mecanismos que tínhamos disponíveis: muraisfixos e móveis, página de Internet, correio eletrônico, paineleletrônico, boletim de mural, boletim digital e rádio interna.

Como conseqüência, conquistamos a confiança dacomunidade, que passou a saber dos acontecimentos emtempo real. Os intermediários foram eliminados e ainformação oficial era rapidamente lida, impedindo que asinformações distorcidas da “rádio corredor” se propagassem.

Sempre havia aqueles que diziam que não liam asinformações porque não tinham interesse. Isso faz partetambém do processo. Entendemos que nosso papel era o dedisponibilizar a informação, mas que o direito de leitura éalgo individual. No entanto, estas pessoas que não liam asinformações também sabiam que não podiam dizer que asinformações não eram repassadas ou que não tinhamconhecimento de determinado fato, pois seriam facilmentedesmentidas pelos colegas.

Também adotamos a postura de instrumentalizar osrepresentantes dos segmentos administrativo, docente ediscente no Colegiado da Comunidade Escolar e oscoordenadores que assumiam as funções gratificadas nasCoordenadorias com um banco de informações atualizadassobre a instituição. Ou seja, as informações oficiais degastos, cursos, alunos, informativos, regimentos, normasinternas foram repassadas de tal forma que os mesmos

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tivessem acesso aos indicadores da instituição e, dessaforma, atuassem no sentido de contribuir para a melhoriado processo de ensino-aprendizagem.

O resultado deste trabalho foi percebido logo ao finaldo primeiro ano de gestão. No final de 2003, realizamosentrevistas com uma amostragem de 35% dos servidoresda Unidade. Solicitamos que os entrevistados apontassemos pontos positivos e negativos da gestão, bem como quaisas sugestões para a correção dos problemas. Foram quatrohoras de gravação, devidamente analisadas, tabuladas eanexadas na íntegra ao Relatório de Gestão publicado naInternet. Essas informações foram fundamentais para oplanejamento das atividades dos anos seguintes de nossagestão.

A transparência foi apontada como a característica maisimportante de nossa gestão. Estávamos no caminho certo,porque adotamos essa postura de forma intencional etivemos como resposta o reconhecimento de que a gestãoestava sendo exercida com transparência e que as pessoaspodiam participar e contribuir com o trabalho.

Isso porque, quando as pessoas sabem o que estáacontecendo, têm mais condições de emitir opiniões eparticipar da tomada das decisões. Ou seja, a transparênciaadministrativa pode ser considerada um dos pilares de umagestão verdadeiramente participativa. Entendemos que issovale para uma escola, para uma cidade e para um país. Seos cidadãos não têm acesso às contas públicas, àslicitações em andamento, às decisões tomadas pelo prefeitoe pelos vereadores fica mais fácil a corrupção e amanipulação das informações.

Pensamos que as instituições de ensino, por maismodestas que sejam, podem organizar um informativocontando com ajuda dos alunos, dos professores, dosadministrativos e dos pais. Não é preciso ser um informativo

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volumoso, pois isso custa caro e gera um volume grande detrabalho. Basta uma folha frente e verso com os principaisacontecimentos da instituição, fatos relevantes e deinteresse da comunidade. A Instituição pode ajudar osalunos organizarem uma rádio que funcione nos intervalos.As informações produzidas pelos mesmos podem serveiculadas para a comunidade por um sistema de alto-falantes. Isso acontece com sucesso em muitascomunidades. As dificuldades são grandes, mas os gestoresnão devem desanimar e devem encontrar soluçõesalternativas de baixo custo.

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ELEIÇÕES PARA DIRETORES

Como já mencionado, a Unidade São José iniciou suasatividades em 1988. Por ser uma Unidade descentralizada daantiga Escola Técnica Federal de Santa Catarina, teve suaprimeira equipe diretiva indicada pelo Diretor Geral. Mas,passado o período de instalação e por decisão coletiva aprovadano Colegiado da Comunidade Escolar, os alunos, professores eservidores técnico-administrativos passaram a eleger a Direção,através de votação direta, na qual cada segmento tem peso deum terço do total de votos.

Figura 19 - Participação dos alunos no processo deescolha da Direção

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Desde a primeira eleição, realizada em março de 1994,até os dias atuais foram realizadas quatro eleições, sendoeleitos quatro diretores diferentes. Apesar de o Regimentoprever uma reeleição, até o momento não houve nenhumdiretor que tenha se candidatado à reeleição. Essaalternância dos servidores nos cargos tem sido fundamentalpara a consolidação da cultura participativa da instituição.Os diretores têm-se entendido como transitórios nos cargos.Assim, atuam de forma a fazer o melhor possível no períodode quatro anos de mandato, compreendendo que em ummomento posterior retornarão à condição de servidores.

Segundo dados do Ministério da Educação (2007), somosuma das 1.650 escolas brasileiras de ensino médio. Há ainda193.000 escolas de ensino fundamental. Nessas escolas,há três formas principais de os diretores serem alçadosaos cargos: por indicação do poder executivo (prefeitos ougovernadores), através de uma função comissionada oufunção gratificada; por concurso público; e por eleição diretada comunidade escolar. Na Unidade São José, o diretor éeleito em uma chapa com mais dois gerentes educacionais– um de ensino e outro de apoio ao ensino. Porém, a funçãode Diretor é considerada de confiança do Diretor Geral doSistema CEFET-SC, que tem seguido uma cultura dehomologar e empossar os eleitos, respeitando assim adecisão da comunidade escolar.

Observamos, no entanto, que a eleição direta para diretoresescolares ainda não é uma conquista de todas as escolas dopaís. A tradição autoritária brasileira é evidente na fragilidadede nossa democracia: Nos 120 anos da República brasileira, omais longo período ininterrupto sem golpes de estado foi de 18anos, entre 1946 e 1964. Em 2007, esse recorde voltou a serigualado.

Segundo Lima (2003), essa tradição para oautoritarismo tem acompanhado a educação brasileira. O

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modelo autoritário dos jesuítas dominou a educaçãobrasileira até 1759, quando o Marquês do Pombal expulsoua congregação do país. Mas a expulsão dos jesuítas emnada mudou as gestões escolares. Com a proclamação daRepública, a primeira grande tentativa de redemocratizaçãoda educação aconteceu em 1930, com o Manifesto dosPioneiros da Educação Nova e depois com as idéiasinovadoras de Paulo Freire e Darcy Ribeiro.

Desde a aprovação da Constituição Federal em 1988, umintenso processo de luta pela redemocratização do ensino temsido travado no País. A instalação de Conselhos Escolares eColegiados são ações fundamentais nesse sentido. Diversoslegislativos municipais e estaduais instituíram eleições diretasem muitos estados brasileiros.

Mas em outros estados, como em Santa Catarina, opoder executivo tem contestado essas leis, alegando que aescolha de diretores escolares é competência do executivo.A crise ocorrida no Instituto Estadual de Educação no iníciode 2007, uma das mais tradicionais instituições de ensinode Santa Catarina é um dos exemplos onde a comunidadeelegeu seu diretor e o poder executivo empossou outro. Oimpasse causou tumultos e a paralisação das atividadespor meses.

Essa forma de nomeação pelo poder executivo tem sidoelemento de desagregação da convivência democrática nosespaços escolares. Os candidatos eleitos representam os anseiosda maioria dos professores, administrativos e alunos dainstituição, o que nem sempre acontece nos casos da indicaçãopolítica.

Há estados que instituíram o instrumento de concursopúblico para seleção dos diretores. No estado de São Paulo,por exemplo, servidores que preenchem as condiçõesexigidas para a função de diretor candidatam-se e realizamdiversos exames, os quais abordam conhecimentos de

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legislação, administração, informática, pedagogia entreoutros. Uma lista de classificação é elaborada pelo estadoe os aprovados escolhem as escolas em que desejam atuarmediante a colocação obtida. Ou seja, os mais bemcolocados têm mais opções de escolha que aqueles compior colocação. Essa forma de se definir os diretoresapresenta o inconveniente de que o diretor aprovado quasesempre se vê obrigado a assumir o cargo em uma escolacom a qual nunca teve uma relação anterior. Assim, odiretor aprovado no concurso tem a formação necessáriapara exercício do cargo, mas pode não dispor doconhecimento da realidade da comunidade.

Com certeza, essa opção de concurso público é muitomenos autoritária que a nomeação. Entretanto, pensamosque é muito importante uma vivência de alguns anos nacomunidade para conhecer as pessoas, os problemas e asvirtudes da instituição, assim como para adquirir acredibilidade e a liderança necessárias para o exercício docargo de direção.

Nesse sentido, temos vivenciado nossa própriaexperiência democrática, construída com a participação dacoletividade. Na Unidade São José, apesar de o RegimentoEleitoral não fazer qualquer exigência nesse sentido, todosos diretores eleitos até o momento possuíam experiênciaanterior em cargos de coordenador de área antes deingressarem na função de diretor. Dessa forma, todostiveram oportunidade de participar das gestões anterioresem um escalão mais baixo, mas não menos importante.

A eleição para Direção é coordenada por uma ComissãoEleitoral, composta por representantes dos alunos, dosprofessores e dos administrativos. Cabe a essa comissãoorganizar o Regimento da eleição, que é aprovado peloColegiado da Comunidade Escolar em um prazo de cercade cinco meses antes da posse da equipe eleita.

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Uma vez definido o calendário eleitoral, os docentes eadministrativos se reúnem por afinidade para formar chapaspara concorrer aos cargos. Durante o processo eleitoral,as chapas têm tido a oportunidade de apresentar suaspropostas para a comunidade escolar, através de debates,entradas nas salas de aulas, murais e panfletos.

Nas quatro eleições, sempre houve duas chapasdisputando. A disputa tem sido bastante acirrada, sendoas direções eleitas com uma pequena margem de votossobre a chapa preterida.

Iniciativas de composição para formação de uma chapaúnica foram apresentadas em várias oportunidades, masaté o momento não foram bem sucedidas. Há uma parcelada comunidade que acredita que a eleição tem seu papeldidático e dá a oportunidade de que os alunos, professorese administrativos façam livremente suas escolhas nasurnas. Há outra parcela menor de servidores e alunos queentendem que a eleição em si gera um desgaste emocionalintenso, criando fissuras de relacionamentos queprejudicam a boa convivência no espaço escolar. Isso porquena prática, nem sempre todos os servidores e alunos queapóiam a chapa preterida colaboram para que o trabalhoda equipe eleita faça um bom trabalho que traga benefíciopara todos.

Quando assumimos a Direção adotamos uma posturade buscar um bom relacionamento com a equipe preterida.Procuramos estabelecer o diálogo com toda a comunidade,independentemente da opção declarada na eleição.Adotamos a postura de imparcialidade no encaminhamentodas questões de interesse da comunidade. Aoencaminharmos a discussão para elaboração dosplanejamentos, procuramos ouvir todos os participantes dacomunidade e definir ações que pudessem atender a todosos setores de forma indiscriminada.

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Essa preocupação com a imparcialidade foi adotada emcada divisão orçamentária anual, pois procuramos aplicaros recursos em todos os setores da instituição, utilizandopara tanto critérios objetivos. Dessa forma, reduzimos astensões advindas da eleição.

Ao final dos quatro anos, nossa satisfação foi ouvir dediversos professores, alunos e administrativos, que mesmonão tendo votado em nossa equipe, estavam muitosatisfeitos com o trabalho e que tínhamos superado asmelhores expectativas. Esse foi um dos sinais de quetínhamos nos comportado dignamente nos cargos ocupadose que estávamos fazendo a nossa parte na consolidação dacultura democrática, um dos bens maiores de nossainstituição.

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GESTÃO ORÇAMENTÁRIA

A Unidade São José recebe recursos anuais para cus-teio, para manutenção do prédio e para aquisição de equi-pamentos para os laboratórios e setores administrativos. Ogerenciamento desses recursos é de responsabilidade dodiretor da instituição, com apoio dos gerentes e acompa-nhamento direto da Diretoria de Administração e Planeja-mento do Sistema CEFET-SC.

Estes recursos financeiros são oriundos de diversasfontes, entre as quais a principal é a Secretaria da Educa-ção Profissional e Tecnológica do Ministério da Educação.Para dividir os recursos entre as diversas instituições deeducação tecnológica, o MEC considera a soma do númerode alunos matriculados, com uma defasagem no tempo dedois anos. Ou seja, o orçamento de 2006, por exemplo, érelativo ao número de alunos do ano de 2004.

Figura 20 - Planejando a utilização dos recursosorçamentários

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Além de recursos obtidos diretamente do Ministérioda Educação, a Unidade elaborou dezenas de projetos soli-citando recursos complementares. Nos anos de 2003 a2006, vários desses projetos foram contemplados, tais como:construção de um mini-auditório, reforma da Sala de Cul-tura, construção de um Centro de Convivência, construçãode um novo bloco de laboratórios, impermeabilização dostijolos à vista, inclusão da informática no dia-a-dia de alu-nos e professores em salas de aula, pavimentação do aces-so, troca do piso do auditório, revitalização da biblioteca eclimatização das salas de aula.

Ou seja, mesmo que os recursos orçamentários sejamrestritos, sempre há outros caminhos. Firmamos convênios coma Prefeitura Municipal de São José, fomos contemplados comemendas parlamentares e tivemos um Projeto aprovado noConcurso Nacional da Fundação Vitae-FAT.

Os recursos recebidos do orçamento do MEC estão divididosem algumas rubricas específicas: material permanente,funcionamento da educação profissional, capacitação, aquisiçãode acervo e assistência ao educando. Esses valores não podemmigrar de uma rubrica para outra. Ou seja, é como se os recursosestivessem alocados em gavetas próprias.

Durante nossos quatro anos de gestão, o orçamento daUnidade foi obtido por meio de índices relativos à proporção donúmero de alunos e servidores dentro do Sistema CEFET-SCe de acordo com as diretrizes aprovadas pelo Conselho Diretor.

Desde os primeiros meses de trabalho, priorizamos ocontrole preciso dos recursos recebidos. Procuramos conhecercom detalhes o volume despendido em custos fixos, em custosde manutenção do prédio e em necessidades de equipar oslaboratórios.

Organizamos planilhas eletrônicas para controlar asdespesas mês a mês. Esse domínio do volume de gastosmensais foi fundamental para propormos ao Sistema

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CEFET-SC a mudança dos procedimentos para divisão darubrica de Funcionamento da Educação Profissional. Ob-servamos que nossa Unidade de Ensino, por mais que eco-nomizasse em energia elétrica, telefone, água e papel, es-tava comprometendo quase 90% do orçamento recebido darubrica de Funcionamento em custos fixos. Isso estavaimpedindo que o prédio escolar pudesse passar pelas ma-nutenções necessárias. Calculamos o comprometimento doscustos fixos das demais unidades e sugerimos uma propostamais apropriada, de forma a contemplar os interesses detodos. Após muita insistência e estudo de diversas simula-ções houve aprovação da mudança dos critérios da divisãoorçamentária a partir de 2005. Assim, primeiramente os cus-tos fixos de todas as unidades passaram a ser agrupados emum único bloco. Logo depois, o valor líquido é dividido propor-cionalmente entre todas as unidades. Isso possibilitou que aUnidade São José recebesse os recursos de que precisavapara a manutenção do prédio escolar e realizasse obras es-senciais, como a reforma do refeitório e da biblioteca, a re-forma dos banheiros e salas de aula, a reforma dos pilares etelhados, entre outras melhorias. Foi uma modificação pe-quena nos critérios, mas que representou a garantia da ma-nutenção do prédio escolar.

Outra importante mudança realizada foi oestabelecimento interno de critérios orçamentários clarose transparentes para divisão dos recursos recebidos paraaquisição de material permanente e equipamentos. Naavaliação da comunidade, realizada assim que assumimosa Direção, não havia critérios claros para a divisão dosrecursos. Havia áreas com mais alunos recebendo menosrecursos do que outras. Organizamos algumas planilhascom um histórico do número de alunos e dos valoresrecebidos nos anos anteriores e convidamos oscoordenadores das áreas para um acordo. Este previa uma

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proporcionalidade entre os recursos recebidos e o númerode alunos. A partir desse momento, a divisão orçamentária,internamente, passou a ser realizada de forma maisequilibrada, resolvendo os problemas apontados. O acordofoi apresentado à comunidade e aprovado pelo Colegiadoda Comunidade Escolar, sendo adotado desde então.

Sabemos que há instituições de ensino que recebemrecursos insuficientes para todas as demandas dos alunos,professores e administrativos. Temos observado que, nestescasos, a divisão das responsabilidades com a comunidade éuma das saídas para a manutenção do prédio escolar. ADireção deve estabelecer um canal permanente com os paisdos alunos, buscar apoio dos vereadores, das associações demoradores, entrar em contato com empresas da cidade,elaborar projetos e submetê-los aos diversos órgãos de fomentoexistentes no país. Há instituições como a Fundação VITAE-FAT que patrocinam projetos de relevância social. NossaUnidade, nos últimos seis anos, teve dois projetos aprovadosem concursos nacionais dessa fundação, e isso fez muitadiferença nos resultados de nosso trabalho.

Entendemos que quando os recursos são escassos, maiseficiente deverá ser o uso dos mesmos. A Direção deve organizaras despesas e reduzir ao máximo seus custos fixos. Dois bonsexemplos disso são a realização de campanhas educativaspara redução do consumo de energia elétrica, água etelefone e a realização de pequenos reparos pelos própriospais dos alunos, principais interessados no estado deconservação do prédio escolar em que estudam seus filhos.

A Direção deve ser criativa na busca de soluções para afalta de recursos e não perder de vista a esperança e a disposiçãopara a captação de recursos. Pode ser organizado um banco detalentos dos pais de alunos, de forma a contar com a colaboraçãodos pais. Por exemplo, com a contribuição de algum paiespecialista em informática, pode ser oferecido curso sobre

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este assunto para a comunidade, com o pagamento na formade doação de livros para a biblioteca. Dessa forma, preserva-se o caráter público da instituição, garante-se a integraçãocom a comunidade e ainda se amplia o acervo da Biblioteca.

Segundo Luck (2006), o Programa Amigos da Escolaestá presente em 27 mil escolas brasileiras. Mesmo assim,o programa é criticado por muitos como uma forma dedisfarçar os problemas das escolas brasileiras, como a faltade professores e administrativos. Os pais dos alunos,mesmo não preparados para tal, estariam ocupando espaçosque deveriam ser dos profissionais formados. As críticasnesse sentido procedem em algumas situações, mas épreciso observar que o projeto tem o mérito de incentivarque a comunidade participe da vida escolar. Naapresentação, mostramos que as escolas que se destacaramna Prova Brasil foram aquelas que contavam com uma forteparceria com a comunidade. Logo, todas as iniciativas nessesentido devem ser aplaudidas e incentivadas. Quando acomunidade participa da manutenção das escolas estáassumindo a co-responsabilidade pela educação de seus filhos.

As compras de equipamentos e a manutenção do prédioda Unidade São José são realizadas a partir de processoslicitatórios, respeitando-se os procedimentos previstos na Lei8666/93 - Lei das Licitações e Contratos Públicos e nasdemais legislações vigentes. Para tanto, a Unidade contacom uma Comissão Permanente de Licitação, subordinadaà Gerência de Apoio ao Ensino, mas que atua em sintoniaprecisa com a Diretoria Sistêmica de Administração ePlanejamento e com a Coordenação de Orçamento eFinanças do Sistema CEFET-SC. Ou seja, o processo decompras é realizado de forma integrada, seguindo-sediretrizes sistêmicas para tal.

Antes de os editais serem publicados há um intensotrabalho de organização das demandas internas. Junto com

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a avaliação das ações prioritárias para preparação doPlanejamento Participativo Anual, solicitamos que acomunidade informe quais são as necessidades materiaisprevistas para o ano seguinte. Uma vez realizada a priorizaçãodos gastos a partir dos critérios estabelecidos pelo Colegiadoda Comunidade Escolar, a Direção e as Coordenadoriasorganizam os pedidos de compras em formulários apropriados.Durante os quatro anos de nossa gestão, procuramos atrelara aplicação dos recursos às ações consideradas prioritáriaspara a comunidade. Há diversas ações que não envolvemcustos. Mas há aquelas que, para serem viabilizadas,requerem a adequada alocação dos recursos.

Uma vez recebidos os pedidos de compras conferidos eassinados, a equipe de licitação realiza os passos previstos nalegislação brasileira, tais como: realização de três orçamentospreliminares de cada item, composição de itens similares,conferência das especificações, definição da modalidade delicitação e elaboração do edital.

Uma grande lição que aprendemos nesse processo deorganização dos editais é a de que temos que ter muito cuidadona especificação técnica de cada item. Atualmente, o SistemaCEFET-SC conta com uma importante comissão chamadaCOPEMI – Comissão Permanente de Informática, que éresponsável por organizar a especificação mais atual para aaquisição dos computadores da instituição. Esse é um grandeavanço, pois a instituição adquire anualmente dezenas decomputadores, e a falta de padronização causava dificuldadespara todos. Atualmente, qualquer unidade do Sistema CEFET-SC pode especificar os melhores computadores paradeterminada aplicação – gráfica, administrativa ou didática– a partir de consulta no site do CEFET-SC.

Além da padronização de equipamentos similares,também é fundamental um bom detalhamento da descriçãodo item a ser adquirido, pois não é permitido que se

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especifique a marca. Logo, se desejamos adquirir umproduto da melhor qualidade pelo menor preço de mercado,temos que ser rigorosos na especificação dos detalhes dobem, de tal forma que se uma empresa mal intencionadavencer a licitação, ela não venha a entregar um produto dequalidade inferior.

Também é conveniente explicitar no edital que a empresaque vencer a licitação para determinado item deveapresentar uma amostra do produto em um prazo de 72horas antes do fechamento da licitação. Dessa forma, ainstituição pode desclassificar empresas que venham acompetir no pregão com um preço inexeqüível e comprodutos de baixa qualidade. Se não houver a exigência daapresentação da amostra, uma empresa pode vencer alicitação para o item, desclassificar empresas que têmcondições de entrega do produto a um preço de mercado edepois simplesmente tentar entregar um produto de baixaqualidade. Tivemos que conviver com uma situação comoessa, rejeitando os produtos entregues por mais de umavez, de tal forma a garantir que a comunidade recebesseexatamente o que estava previsto no edital. No entanto, issocustou um atraso de meses entre a licitação e a entrega.

Nem todas as instituições educacionais organizamdiretamente seus processos licitatórios, mas consideramosimportante que todo gestor conheça essas modalidades,de forma que possa acompanhar como são gastos os recursospúblicos específicos para a educação provenientes dasquotas definidas na Constituição Federal, ou seja 18% daarrecadação dos municípios e 25% da arrecadação dosestados.

É freqüente, nos meios de comunicação, a divulgaçãode fraudes em licitações. Entre as mais comuns estão osuperfaturamento de produtos, o uso de empresas “laran-jas” por agentes públicos desonestos, o fornecimento de

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material de qualidade inferior, a falsificação de notas deentrega e o direcionamento de licitações. Isso tem sidoalvo de investigação do Ministério Público, da ControladoriaGeral da União e da Polícia Federal. Temos observadoações de grande vulto da Polícia Federal, no sentido deprender políticos, juízes, empresários e servidores públi-cos envolvidos em fraudes de licitações.

As principais modalidades de licitação são Concorrên-cia, Tomada de Preços, Carta Convite, Concurso, Leilão ePregão. Por se tratar de procedimentos formais, é funda-mental que se estudem em detalhes as legislações perti-nentes: Lei 8666/93, que instituiu normas para licitaçõese contratações da Administração Pública; Lei 10520/02,que instituiu a modalidade de pregão nas esferas munici-pais, estaduais e federais; Decreto 5450/05, que regula-menta o pregão na forma eletrônica.

A carta convite é uma modalidade de licitação entreinteressados do ramo pertinente ao seu objeto, cadastra-dos ou não, escolhidos e convidados em número mínimo detrês. Podem ser convidadas empresas para obras e servi-ços de engenharia em um valor de até 150 mil reais.

Essa modalidade de licitação é muito utilizada e nãosão raras as fraudes em sua execução. Agentes públicosmal intencionados costumam fracionar obras maiores empartes, para que estas possam ser realizadas em lotes deaté 150 mil reais. Como as três empresas podem ser convi-dadas diretamente pela administração pública, fica evidentea facilidade em se utilizar empresas “laranjas” para venceras licitações. Por esse motivo, as ações das Controladorias,Ministério Público e Polícia Federal têm sido importantespara coibir esse tipo de prática lesiva ao patrimônio público.

Após o trabalho de conferência interna, nossos editaiseram encaminhados para a apreciação da ProcuradoriaFederal, para emissão de parecer jurídico. Uma vez corrigi-

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dos os problemas apontados pela Procuradoria, procuráva-mos publicar amplamente os editais na internet e muraisde forma a garantir a participação de um maior possível deempresas. Dessa forma, procurávamos obter o menor pre-ço possível para realização das obras, aproveitando ao má-ximo os recursos disponíveis.

A dispensa de licitação é considerada uma modalidadede compras de caráter excepcional, amparada pela Lei8.666/93 para compras até o valor de R$ 8.000,00. Podemser contratados até este valor serviços, material de consu-mo ou permanente. No entanto, todo processo deve serrealizado dentro da legislação e padrões estabelecidos pelaUnidade de Auditoria Interna do Sistema CEFET-SC. Con-figuram emergências situações como epidemias, terremo-tos, maremotos, ciclones, greves de servidores ou sua de-missão coletiva e inesperada, afetando serviços importan-tes, enchentes, desabamentos de prédios, pontes, casas,edificações, necessidade emergente de redobrar o que ésempre temporário (por exemplo, serviços de segurança),contratação de serviços impostergáveis, por ameaça imi-nente a pessoas, serviços ou bens públicos.

Procuramos organizar as dispensas de licitação solici-tando que fossem realizados, no mínimo, 3 orçamentos paracada item a ser adquirido. A grande dificuldade é que, emdiversos momentos, a empresa vencedora do processo nãopossuía o SICAF (Sistema de Cadastro de Fornecedores).Ou seja, as empresas não tinham as certidões negativasda Previdência Social, Receita Federal e FGTS.

Caso a empresa vencedora esteja com o SICAF em dia,a Comissão de Licitação emite o SIDEC – Sistema de Di-vulgação Eletrônico de Compras. Então, a Nota de Empe-nho é emitida e entregue à empresa vencedora, o produto(ou serviço) é recebido e conferido. Finalmente, a nota fis-cal é atestada pela Direção para pagamento da empresa.

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Além da modalidade de dispensa de licitação, há umoutro procedimento de compra direta, sem realização delicitação, para aquisição de material de consumo oucontratação de serviços de manutenção, através da modali-dade suprimento de fundos. Mas o valor gasto em cada com-pra deve ser no máximo de duzentos reais e destinado aoatendimento de emergências. Caracteriza-se como consumoo item destinado a suprir alguma emergência, como materi-al elétrico, hidráulico, etc. Caracteriza-se como serviço a pres-tação de serviço do tipo conserto de sistema de bombeamentoda instituição, do quadro elétrico entre outros.

As despesas de Suprimentos de Fundos deverão serpagas através de moeda corrente. Não é permitido: recebernota fiscal de pessoa física; fazer manutenção de qualquerequipamento, quando o valor ultrapassar a 50% do valortotal do objeto; comprar material permanente e comprarna mesma loja material a um custo acima de R$ 200,00.

Na Unidade São José, utilizamos principalmente amodalidade Pregão para a aquisição dos equipamentos ematerial de expediente. Conforme informamos anteriormen-te, o Decreto Federal 5450/2005 regulamenta o pregão emsua forma eletrônica. O objetivo é a ampliação das empresasparticipantes, com uso da internet e obtenção do menorlance para cada um dos itens a serem licitados. A equipe depregoeiros utiliza-se da internet para receber os lances epara aceitar ou reprovar cada proposta, justificando por es-crito no Sistema cada decisão tomada. O número de empre-sas participantes faz com os preços caiam, mas há o risco dea vencedora ter sua sede distante milhares de quilômetrosda instituição e, com isso, haver problemas de dificuldadesde assistência técnica dos itens adquiridos. Por esse motivo,os editais devem ser bem detalhados nesse sentido. Infor-mações detalhadas sobre pregão eletrônico podem ser obti-das no sítio eletrônico http://www.compranet.gov.br.

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O PROCESSO DE GESTÃO

Na sua maioria, as pessoas que vivenciam umaorganização tendem a percebê-la de forma fragmentada,separando-a por departamentos, setores e competências.É o que chamamos de visão de feudos. Em uma organizaçãoeducacional, a situação não é diferente. É comum falar-seda área administrativa como se fosse algo totalmentedissociado da área pedagógica. Esta visão é fruto de ummodelo mental de ver o mundo tendo como referência oparadigma cartesiano-newtoniano1 . Um dos grandesdesafios da gestão trata justamente da integração de todosos elementos do processo educacional visando atingirobjetivos comuns.

Nessa perspectiva, Luck (1988) destaca que oentendimento do processo de gestão já pressupõe a idéia departicipação, isto é, do trabalho associado de pessoas analisandosituações, decidindo sobre o seu encaminhamento e agindosobre elas em conjunto. Isso porque o êxito de uma organizaçãodepende da ação construtiva conjunta de seus componentes,pelo trabalho associado, mediante reciprocidade que criaum todo orientado por uma vontade coletiva.

Assim, toda atividade desenvolvida no ambiente escolardeve ser valorizada e contribui, direta ou indiretamente,com o desenvolvimento do processo pedagógico. Esta visão

1 Senge (1990) define os modelos mentais como pressupostosprofundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens queinfluenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. São as imagens internasdo mundo. Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. Sãoativos, pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê.

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é essencial para a re-significação das relações existentesentre os atores organizacionais com a atividade quedesenvolvem, bem como com o processo educativo.

E, para que os processos e atividades sejam realizadosde forma eficaz, faz-se necessária a adoção e utilização deum modelo de gestão democrático que favoreça adescentralização do processo decisório, a delegação edivisão de responsabilidades, a partir de uma visãosistêmica da instituição educacional. Com este enfoque,pretende-se deixar claro que o desenvolvimento dainstituição depende da participação e do trabalho de todosos seus integrantes: alunos, docentes, servidores técnicos,servidores terceirizados, pais e comunidade.

A seguir apresentamos alguns extratos do Projeto PolíticoPedagógico do Sistema CEFET-SC (CEFET-SC, 2003):

Nos processos de gestão, é fundamental ressaltar queas pessoas são os agentes das mudanças. Os gestorese cada membro da comunidade escolar, em particular,têm contribuição indispensável na construção dagestão democrática. Por isso, é imprescindível que hajauma política de valorização dos servidores e apromoção da igualdade de oportunidades, para quetodos se sintam parte da escola, identificando-se emseu trabalho e assumindo-se co-responsáveis nodesenvolvimento dos processos. Nessa perspectiva, aformação continuada tem fundamental importância,pois, além de possibilitar a qualificação, a competência,a progressão funcional na carreira, propicia odesenvolvimento profissional dos servidores articuladoao projeto e às finalidades da escola.

.........................................................................................................

É imprescindível, ainda, que se promova o espaço dediscussão e de preparação da comunidade escolarpara tomar decisões coletivas. Esse espaço contribuipara a formação dos sujeitos – todos crescem eaperfeiçoam sua condição de cidadãos – e, sobretudo,qualifica as decisões e ações.Nesse sentido, o coletivo

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ganha vida e poderá tomar o lugar das “caixinhas” oudas corporações. Não podemos admitir, por exemplo,que os técnico-administrativos fiquem afastados damaioria dos trabalhos educativos da escola. Todo trabalhode caráter educativo requer a contribuição de todos,mesmo que indiretamente. O servidor, porém, somentese sentirá parte dos trabalhos se for superado o tarefismoe todos puderem exercer ações críticas, criadoras e,principalmente, conscientes. Para tal, é preciso garantircondições de trabalho, tempo e recursos adequadossempre associados à valorização dos servidores.

Na Unidade São José, o gerenciamento dos processosde apoio ao ensino é realizado pela Gerência Educacionalde Apoio ao Ensino – GEAEN, que faz parte da estruturadiretiva da Unidade. Estes processos estão formalmenteorganizados em Coordenações e Setores, a saber:Coordenadoria de Recursos Humanos – COREH,Coordenadoria de Materiais de Finanças – COMAF (Setorde Almoxarifado, Setor de Patrimônio e Setor de Compras),Coordenadoria de Multimeios e Saúde – COMES (Setor deAudiovisual, Setor de Reprografia, Biblioteca e Setor deSaúde) e Coordenadoria de Serviços Gerais – COSEG (Setorde Recepção, Setor de Vigilância, Setor de Manutenção,Setor de Limpeza, Setor de Transporte e Setor de Telefonia).

Estas coordenações compõem o Conselho de Apoio aoEnsino, que também conta com a participação da Coordenadoriade Informática – vinculada diretamente ao Diretor da Instituição.Esse Conselho, de caráter deliberativo em questões previstasno Regimento Escolar, configura-se como um espaço formal dediscussão, de deliberação e de proposição de encaminhamentossobre questões relativas à Gerência, às suas Coordenadorias epor extensão, à Unidade São José como um todo.

O grande nível de complexidade e de diversidade dosprocessos e atividades realizados no âmbito da Gerência confere-lhe grande dinamicidade. Do ponto de vista de gestão, trata-se

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de um excelente laboratório de aprendizagem, pois permiteo contato com perfis diferenciados de pessoas e deprocessos.

E, para que os processos e atividades sejam realizadosde forma eficaz, faz-se necessária a adoção e utilização deum modelo de gestão que favoreça a delegação e divisão deresponsabilidades, a partir de uma visão sistêmica. Apesarde termos uma estrutura organizacional ainda fortementeinfluenciada por elementos burocráticos e hierárquicos, existea necessidade premente da adoção de uma visão integrada detodos os processos, que necessariamente deverá abranger aárea pedagógica e a administrativa.

Em síntese, destacamos que a GEAEN não deve serpercebida como uma estrutura isolada, mas como parteintegrante de um todo maior, a Unidade São José. Essaestrutura denominada GEAEN deve, portanto, atender aInstituição de um modo geral, de forma a contribuirefetivamente para o alcance das finalidades institucionais.

A partir dessa visão, fomos delineando alguns eixos, demodo a tornar possível e efetivo o nosso cotidiano de gestão.Fizemos isso a partir dos seguintes eixos de atuação:

Construir coletivamente uma visão sistêmica de Gerência,a partir da compreensão que as ações desenvolvidasafetam todos os integrantes da comunidade escolar;Resgatar o papel do Conselho da GEAEN, fórum formalde discussão e de deliberação;Imprimir uma metodologia de trabalho maissistematizada e organizada, tendo como base oplanejamento institucional e a gestão participativa.

Com o intuito de contribuir com o processo de formaçãode futuras equipes gestoras, possibilitando ocompartilhamento e a socialização do conhecimento, asinalização da necessidade da continuidade administrativa

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e a construção de uma memória de gestão públicainstitucional, é que nos aventuramos a documentar osprincipais eventos e realizações vivenciados no nosso períodode gestão. Trata-se, portanto, de um processo deformalização, capitalização e disponibilização de um sabercoletivo.

Assim, procuramos, no decorrer do texto, pontuar tambémalguns conceitos teóricos existentes na literatura organizacionalcuja validade foi demonstrada ao longo do nosso cotidiano.Destacamos aqui que a teoria aplicada de forma isolada nãoserá de grande valia. Ela apenas sugere caminhos. A sabedoriaestá justamente na sua contextualização, que será enriquecidacom a participação dos demais atores da organização. Ou seja,o caminho se faz ao se caminhar e, de preferência, de formaconjunta. E é justamente nas interfaces entre as áreas quecostumam ocorrer as grandes inovações.

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A INSTITUIÇÃO EDUCACIONAL COMOORGANIZAÇÃO SOCIAL

Conforme exposto anteriormente, para entendermos ocontexto de uma instituição educacional, é necessário quenos aventuremos também pelo campo da teoriaorganizacional, porém tendo o cuidado de fazer asadaptações necessárias. Afinal, uma instituição de ensinoé um tipo de organização. Porém, nunca é demais lembrarque estamos tratando neste livro do processo de gestão deuma organização educacional pública, que, a priori, não temque gerar lucros financeiros diretos e que tem como missão,desenvolver e difundir conhecimento científico etecnológico, formando indivíduos para o exercício dacidadania e da profissão. Assim, enquanto natureza dotrabalho, a instituição de ensino lida essencialmente como humano, o que a torna uma organização altamentecomplexa.

Para corroborar esta complexidade, sabemos que asinstituições educacionais não são iguais. Não existe,portanto, uma única forma de organizá-las e de gerenciá-las.

Apresentamos aqui algumas indagações iniciais, quesempre estiveram presentes ao longo do nosso período degestão. Procuramos encontrar estas respostas no desenrolardo cotidiano escolar.

Qual é o verdadeiro papel do gestor e das equipesdiretivas?

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Qual a melhor forma de gerenciar uma instituiçãoeducativa?Feita esta introdução, passaremos a seguir a

discorrer sobre alguns elementos teóricos que poderãocontribuir para o entendimento desta complexidade, porémsem qualquer pretensão de esgotar o tema.

O ser humano aprendeu desde muito cedo que otrabalho em conjunto produz resultados mais eficientes eem um prazo menor de tempo, do que o trabalho de formaisolada. Apesar da forte tendência a se considerar arealização sob um enfoque individual, a verdade é que agrande maioria das realizações que ocorrem na sociedademoderna só se dá porque as pessoas, em grupo, envolvem-se em projetos comuns. De fato, nossa sociedadedesenvolveu-se graças à criação de organizaçõesespecializadas que fornecem os bens e serviços de que elaprecisa. Na realidade, estamos numa sociedadeorganizacional (HAMPTON, 1980).

Etzioni (1976) destaca a importância das organizaçõesquando diz que nascemos em organizações, e quase todosnós somos educados por organizações e passamos a vida atrabalhar para organizações. Passamos muitas de nossashoras de lazer a pagar, a jogar e a rezar em organizações.Quase todos nós morreremos numa organização e, quandochega o momento do funeral, a maior de todas asorganizações – o Estado – precisa dar uma licença especial.

Nossas experiências dentro das organizações ou emcontato com elas podem ser boas ou más. Às vezes, asorganizações podem parecer suficientemente ajustadas ouresponsivas às nossas necessidades e, outras vezes, nossocontato com elas pode provocar irritação e frustração. Essasexperiências pessoais dentro das organizações ou emcontato com elas dão-nos uma compreensão vulgar do quesignifica “estar organizado”.

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Como nossas atitudes para com as organizaçõespodem ser positivas ou negativas, este tipo de compreensãomediante o senso-comum pode, pelo menos, dar-nos umaboa base para o exame mais sistemático das organizações.As organizações diferenciam-se de outros ajuntamentosde pessoas por sua conduta voltada para metas. Isto é, asorganizações perseguem metas e objetivos que podem sermais bem alcançados pela ação harmoniosa das pessoas(HAMPTON, 1980).

E as organizações são compostas por pessoas,indivíduos, com peculiaridades e particularidades que nãopodem ser deixadas de lado, nem esquecidas. São estesque dão vida aos procedimentos, à cultura organizacional(ETZIONI, 1976).

Sob uma abordagem sistêmica, as organizaçõespodem ser consideradas como um subsistema do sistemasocial dentro do qual estão situadas. Segundo a teoria dossistemas, sociedade e organizações são sistemas abertos,pois trocam informações e recursos em nível econômico,tecnológico e cultural necessários à sobrevivência e aodesenvolvimento organizacional. Desta forma, pode-seafirmar que as organizações estão em constantereestruturação e redefinição, na medida em que seusobjetivos são alcançados ou modificados, por influênciainterna ou externa, o que as caracteriza como uma unidadeem CONSTRUÇÃO sempre sujeita às MUDANÇAS (LOPES,1998).

A literatura organizacional destaca que os cenáriosorganizacionais são constituídos por dimensões e/oucondicionantes da estrutura organizacional (CAULLIRAUXE YUKI, 2004; ROBBINS, 2005). Apresentamos, na Figura21 a seguir, uma proposta de esquema de visualização dasdimensões mais referenciadas:

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Figura 21 - Esquema das dimensões de um sistemaeducacional

Assim, uma organização educativa é constituída portodas essas dimensões, que estão em relação permanente.Uma ação sobre determinada dimensão fatalmenteproduzirá reflexos nas demais. Isto exemplifica o quepodemos chamar de uma visão sistêmica de gestão.Influenciando todas estas dimensões, temos a culturaorganizacional, tema que veremos a seguir.

Dado o exposto, queremos destacar que o gestor deveprocurar compreender inicialmente o cenário no qual estáinserida a Instituição que irá gerenciar, procurandoidentificar as dimensões que o compõem, bem como suaspotencialidades e limites, de forma a poder projetar açõese resultados. A capacidade de diagnóstico é também acapacidade de prognóstico.

Nessa perspectiva, o crescente interesse sobre atemática da cultura organizacional parece estar relacionadocom as tentativas de desvendar os motivos que levam aoêxito, ou não, de determinada ação, estratégia, processo,e o impacto destes sobre o desempenho organizacional,grupal e individual.

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10.1 - Cultura OrganizacionalAs organizações são sistemas complexos, com uma

cultura organizacional própria, caracterizada não só poraquilo que é explícito, mas, sobretudo, por um enormevolume de conhecimento e de relações informais que estãosubmersos e pouco visíveis, mas que representam umagrande parte do conhecimento organizacional (SELFRIDGEet al. apud TRIGO et al., 2005).

Para Shein (1992), cultura é um conjunto depressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu oudesenvolveu ao aprender como lidar com os problemas deadaptação externa e integração interna e que funcionarambem o suficiente para serem considerados válidos eensinados a novos membros como a forma correta deperceber, pensar e sentir, em relação a esse problemas.

Jacques (apud CHIAVENATO, 2000), por sua vez,refere-se à cultura como a maneira costumeira outradicional de pensar e fazer as coisas que sãocompartilhadas por todos os membros da organização e queos novos membros devem aprender e aceitar para seremaceitos no serviço da organização.

O conceito de cultura organizacional está muitorelacionado, portanto, à maneira como a organização visualiza asi própria, sua identidade e o ambiente no qual está inserida.Representa as normas informais e não escritas que orientam ocomportamento dos membros da organização no dia-a-dia e quedirecionam suas ações para o alcance dos objetivosorganizacionais (SROUR, 1998).

Alguns aspectos da cultura podem ser percebidos maisfacilmente, enquanto outros são menos visíveis e de difícilpercepção. Neste contexto, Chiavenato (2000) evidencia quea cultura organizacional engloba aspectos formais,facilmente perceptíveis, relacionados com as políticas,diretrizes, procedimentos, objetivos, estruturas e

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tecnologias existentes e, aspectos informais, relacionadoscom as percepções, sentimentos, atitudes, valores,interações informais e normas grupais. A cultura égeralmente representada pela metáfora de um iceberg. Estetem cerca de 90% de seu corpo submerso, devido àsdiferenças de densidades entre o gelo e a água. Assim, aparte visível ou observável do iceberg está associada aosaspectos formais da cultura da organização, enquanto aparte invisível ou oculta está relacionada aos aspectosinformais. Portanto, os aspectos informais são justamenteos mais difíceis de interpretar, compreender, transformarou mudar.

Figura 22 - Ilustração dos aspectos formais e informaisde uma organização

A Tabela a seguir, adaptada de Chiavenato (2000),classifica os componentes da cultura segundo a suavisibilidade:

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Tabela 4 - Componentes visíveis e invisíveis da culturaorganizacional

A cultura pode ser forte ou fraca. É forte quando seusvalores são compartilhados intensamente pela maioria dosfuncionários, de forma a influenciar seus comportamentos eexpectativas. Ela serve de elo entre o presente e o passadoe contribui para a permanência e a coesão da organização,principalmente em situação de mudança. A cultura representao universo simbólico da organização e proporciona um referencialde padrão de desempenho entre os funcionários, influenciandoa pontualidade, a produtividade e a preocupação com a qualidadee serviço ao cliente (CHIAVENATO, 2004).

Em geral, temos também a presença das subculturasorganizacionais, que, reunidas, formam o grande caldeirãocultural da instituição. Elas se formam a partir da tendêncianatural do ser humano de agrupamento, considerando a visãode mundo, interesses comuns, afinidades, hábitos, valores ecrenças. Assim, pessoas que desenvolvem atividade semelhanteem uma organização tendem a desenvolver uma culturaespecífica. Em uma escola, podemos ter os agrupamentos

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do pessoal da área das ciências humanas, da área técnica,dos alunos veteranos, do movimento sindical, e assim pordiante. A convivência harmoniosa das subculturas é possívele necessária para o desenvolvimento do processo de gestãoeducacional.

Toda Instituição possui uma cultura própria. O gestordeve conhecer os elementos que compõem a cultura dasua instituição, pois isto facilitará a compreensão do cenárioorganizacional e a escolha de estratégias de gestão maisadequadas, principalmente em momentos de mudança.Exemplificando, já no início do nosso período de gestão,convivemos com um processo de evidenciação dassubculturas existentes no cenário organizacional,originado, em parte, pelo desenrolar de um processoeleitoral para a Direção da Unidade, caracterizado pelaparticipação de duas chapas. Esse processo, naturalmente,fez com que a Instituição se dividisse em dois pólos. Assim,o nosso período inicial de gestão teve que tratar justamentedesse cenário de fragmentação vivenciado pela instituição,de modo a tornar possível a construção coletiva de umprojeto de escola.

De acordo com os teóricos organizacionais, é possívelefetivar a mudança da cultura de uma organização, porémtrata-se de um processo complexo, que pode levar bastantetempo. Por outro lado, o gestor deve ter em mente que todoprocesso de mudança pode ser uma excelente oportunidadede reflexão, de aprendizado, de inovação e de crescimentopara a Instituição.

Algumas situações e eventos podem favorecer e/oudesencadear este processo de mudança cultural, como, porexemplo, quando ocorrem modificações na liderança, imposiçãode novos aspectos legais, crises de desempenho, alterações noquadro de pessoal, entre outras. Uma característica inerenteàs Instituições Públicas é a alternância nos quadros gerenciais

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superiores, bem como as alterações das políticas elegislações específicas. Estes dois fatores, por si só, jáacarretam o desencadeamento de uma grande parcela deprocessos de mudança.

Assim como ocorre na maioria das instituições educacio-nais, nós também vivenciamos a realização de vários processosde mudança em nossa Unidade, tanto na área pedagógica, comona área administrativa. A sabedoria consiste no planejamentoadequado de todo o processo, que necessariamente deve contarcom a participação de todos os que serão afetados pela mudançaem questão. E, obrigatoriamente, o elemento cultural terá que serobservado e incorporado no transcorrer de todo o processo.

10.2 - O Modelo de gestãoAo longo da história, vários modelos de gestão ou

organizacionais têm sido concebidos, de modo a possibilitar ogerenciamento eficaz das organizações. Cada qual comconcepções filosóficas e práticas gerenciais próprias. Esseprocesso foi sendo intensificado a partir do aumento dacomplexidade das organizações. Apesar das inúmerasformalizações e teorias existentes, percebemos, no campoprático, que o processo de gestão agrega também uma dosede intuição, de subjetividade e de irracionalidade.

Podemos afirmar que gestão é uma ciência que envolvedecisões e ações. O termo gestão pode ser entendido como umaprática social, que depende de pessoas, da sociedade, daeconomia, da cultura, das possibilidades tecnológicas, de outrastantas dimensões da vida. O modelo de gestão refere-se aoarranjo relativo ao “como fazer”. Atualmente entende-seque o modelo de gestão deve cuidar dos processos deaprendizado organizacional, necessários à evolução daorganização, tanto em sua dimensão operacional (uso dosrecursos) como em sua dimensão estratégica (re-alocaçãodos recursos), dada a evolução do ambiente e da própria

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organização. É o modelo idealizado sobre como a organizaçãodeveria ser estruturada e coordenada, para que atendadeterminados objetivos definidos em um certo momento.Trata-se de fazer bem o “necessário”, de ser, em um sentidomais geral, “eficiente” no cumprimento de sua tarefa, etambém propiciar à organização que evolua na direçãocorreta.

Um modelo é um modelo e nada mais que isso, não é arealidade. Esta é sempre mais complexa que o modelo fazparecer. Para entender o modelo e poder usá-lo, é precisoconhecer os conceitos, valores e teorias subjacentes a elee que lhe dão consistência e homogeneidade. Modelos nãoresolvem problemas, mas ajudam a organizar o pensamento,atuam como referenciais, sugerem comportamentos, dãodiretrizes, e indicam caminhos em caso de dúvidas.Portanto, modelos gerenciais são instrumentos que ajudamna gestão das organizações (CAULLIRAUX E YUKI, 2004).

De maneira didática e de acordo com os teóricosorganizacionais, podemos afirmar que os modelos de gestãotendem a se enquadrar em um dos dois extremosapresentadas na Tabela 5, adaptada de Robbins (2005):

Tabela 5 - Modelos de gestão

Na prática, observamos que as Instituições não sãototalmente mecânicas ou orgânicas, mas apresentamcaracterísticas que tendem mais para um extremo ou outro.

Na Figura 23 e na Tabela 6 ilustramos a evolução

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dos modelos de gestão, conforme Heitor José Pereira (apudSANTOS et al., 2001, p.13).

Figura 23 - O cenário ambiental da evolução dos modelosde gestão

Tabela 6 - Esquema das Eras Empresariais

A prática tem mostrado também que as organizaçõesfazem melhor se, a partir de seus processos concretos detrabalho, partem para projetar e implantar seu própriomodelo de gestão (CAULLIRAUX E YUKI, 2004). A UnidadeSão José do CEFET-SC é um exemplo real dessa afirmação,pois tem, ao longo de sua história, elaborado um modelo degestão próprio, de forma participativa. Este modelo, quepodemos classificar de um modelo misto de gestão, possuicaracterísticas burocráticas, mas com presença decaracterísticas do modelo orgânico. Este viés deorganicidade vem sendo construído ao longo do tempo, ecitamos a seguir alguns fatores que parecem explicar asua origem.

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Em 1990, tivemos o ingresso, por meio de concursopúblico, de um grande número de servidores docentes etécnico-administrativos, que constituíram o quadro inicialde pessoal da Unidade. Estes servidores, na sua maioria,já possuíam graduação, tinham faixa etária semelhante eafinidades por especificidade de formação. Além dessesfatores, destacamos que alguns deles já detinhamexperiência de participação em movimentos democráticos.Por outro lado, do ponto de vista organizacional, tudo estavapor ser elaborado: Regimento Escolar, Organização Didática,Planos de Curso, entre outros. Todos esses fatores reunidosfavoreceram em muito a construção gradual e coletiva deum processo de gestão democrático e de uma culturaorganizacional bastante peculiar enquanto Unidade deEnsino.

Atualmente, ainda temos uma parcela significativadesses servidores atuando na Instituição. O fato de sermosuma Instituição Pública, cujos servidores estáveis possuemvínculo permanente, tem favorecido a permanência doquadro.

Outro destaque é que, na Unidade São José sempretivemos como premissa a busca por uma gestãocaracterizada por uma autonomia responsável, tanto naárea pedagógica, como na área administrativa. Essa buscapor autonomia deve-se, em parte, à antiga concepção deEscola Técnica, que, por razões bastante compreensíveis,não apresentava uma estrutura calcada em princípiossistêmicos de gestão. Essa particularidade fez com quefôssemos gradualmente desenvolvendo e conquistando umacompetência própria para a realização de uma grande gamade processos. Grande parte dessa competênciaorganizacional advém do somatório das competênciasindividuais e das lideranças existentes na Unidade. Estacompetência organizacional, na prática, tem gerado maior

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independência e agilidade no desenvolvimento da gestãoescolar.

A partir dessa visão, temos, ao longo do tempo,procurado construir e consolidar o que denominamos deestrutura mínima de funcionamento. Este conceito pode sercaracterizado pela implantação gradual de áreas e setoresque possam garantir o desenvolvimento adequado dasatividades pedagógicas e administrativas da Unidade, como,por exemplo, Informática, Compras/Licitações, SuportePedagógico, Assessoria para Elaboração de Projetos, entreoutros.

Esse processo tem sido tão rico, que alguns frutosgerados, como o Regimento Escolar, a Organização Didática,Programas na área de Gestão de Pessoas e Práticas eInstrumentos Gerenciais servem, no presente, comopadrões de referência para as outras Unidades do SistemaCEFET-SC. Isto nos permite afirmar que nossa Unidadetem sido um celeiro de boas idéias e práticas.

Cabe destacar, no entanto, que o processo detransformação da Escola Técnica em Sistema CEFET-SCtem desencadeado uma série de mudanças. Se, até muitorecentemente, éramos uma Unidade que buscava umaatuação voltada para um funcionamento maisindependente, vivemos atualmente um período dereadaptação e de reflexão, quando se faz necessário odelineamento desta nova concepção de trabalho e deatuação, tanto por parte da Unidade quanto da novaestrutura sistêmica. A partir desta fase, o Sistema CEFET-SC adquire razão de ser e se justifica. O gerenciamentodesta concepção complexa de instituição educacionalrequer, além do estabelecimento de uma nova política deatuação, também uma concepção de gestão que permitaadministrar esta complexidade, envolvendo o seu quadrode pessoal e os recursos financeiros e patrimoniais.

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Consideramos, principalmente, que a gestão da Instituiçãodeve ser essencialmente voltada para o atendimento deseu público-alvo, proporcionando-lhe educação formal dequalidade, bem como à comunidade, disponibilizandooportunidades educacionais e de extensão. Com certeza,o nosso histórico enquanto Unidade em muito contribuirána construção deste novo cenário.

Dado o exposto, alguns questionamentos surgem edeverão necessariamente ser incorporados neste momentode mudança organizacional:

Que modelo de gestão será mais efetivo, de modoque possibilite a sinergia entre todas as estruturasque compõem o Sistema CEFET-SC?Que identidade terão as Unidades e o próprio SistemaCEFET-SC, nesta nova concepção sistêmica degestão?Como possibilitar o respeito à diversidade,variabilidade e especificidades das unidadeseducacionais que compõem o CEFET-SC, bem comofavorecer a participação de todos os atoresorganizacionais?

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GESTÃO DE PESSOAS

A seguir apresentamos um breve referencial teóricosobre a temática de gestão de pessoas, destacando algunsaspectos estruturais e tendências da área. Tendo em vistasua importância e suas implicações para o processo degestão, discorremos também sobre os temas socialização emotivação. Na seqüência, apresentamos alguns exemplosde ações práticas realizadas na Unidade São José.

Desde a década de 80, fala-se da necessidade de rever aforma de gestão de pessoas e repensar conceitos e instrumentosde gestão. Porém, só a partir da década de 90 é que começam asurgir propostas concretas.

O que hoje se conhece por Gestão de Pessoas erachamado de Relações Industriais (RI) e, durante décadasa fio, representou a maneira impositiva e coercitiva pelaqual as organizações tratavam os seus funcionários. Depois,recebeu a denominação de Recursos Humanos (RH). Outrasdenominações também surgiram, como Gestão porCompetências, Gestão de Talentos, Capital Humano ouCapital Intelectual. Apesar das diferentes denominações,o que importa é que lidar com as pessoas tornou-se hojeuma atividade completamente diferente do que se fazia hápoucos anos (CHIAVENATO, 2005).

Esta mudança de concepção tornou-se necessária em razãoda ineficiência da Administração de Recursos Humanostradicional em atender as demandas atuais das relaçõesexistentes entre o indivíduo e a organização. Assim, a ARHnão percebe que, diferentemente dos demais “recursos”, oque acontece entre pessoas e organizações é uma relação

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ou um conjunto de relações. Essas relações, essencialmentehumanas, pressupõem indivíduos mais ou menosconscientes de seus interesses, atuando, interagindo noseu comportamento e no comportamento dos demaisagentes envolvidos (DUTRA, 2001).

Esta mudança denota, principalmente, a diferença de visãosobre o espaço que as pessoas ocupam na Instituição. Antesvistas como meros recursos produtivos, hoje são consideradascomo essenciais para o bom desempenho institucional(IGALENS, 2004).

A expressão “gestão de pessoas” busca justamente resgataresse caráter humano na relação indivíduo e organização. ParaChiavenato (2004), Gestão de Pessoas refere-se ao conjunto depolíticas e práticas que permitem a conciliação deexpectativas entre a organização e as pessoas, para queambas possam realizá-las ao longo do tempo.

A Tabela 8 ilustrada a seguir, adaptada de Igalens (2004),compara as duas concepções, ARH Tradicional e Gestão dePessoas:

Tabela 8 - Paralelo entre ARH Tradicional e Gestão dePessoas

A Gestão de Pessoas é, tradicionalmente, visualizadacomo um processo, aqui definido como um conjunto de

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atividades inter-relacionadas, que transformam entradas(inputs) em saídas (outputs). A partir dessa visão, Chiavenato(2004) estabelece que o processo de Gestão de Pessoas écomposto de 6 subsistemas interdependentes, a saber:

I – Agregar Pessoas: Utilizado para incluir novas pessoasna organização. Inclui recrutamento e seleção.

II – Aplicar Pessoas: Utilizado para desenhar as atividadesque as pessoas irão realizar na organização, orientar eacompanhar seu desempenho. Inclui desenho organizacional ede cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

III – Recompensar Pessoas: Utilizado para incentivar aspessoas e satisfazer suas necessidades individuais maiselevadas. Inclui recompensas, remuneração, benefícios eserviços sociais.

IV – Desenvolver Pessoas: Utilizado para capacitar eincrementar o desenvolvimento profissional e pessoal daspessoas. Inclui treinamento e desenvolvimento, gestão doconhecimento e gestão de competências, programas demudanças e desenvolvimento de carreiras e programas decomunicações e consonância.

V – Manter Pessoas: Utilizado para criar condiçõesambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades daspessoas. Inclui administração da cultura organizacional, clima,disciplina, higiene, segurança, qualidade de vida emanutenção das relações sindicais.

VI – Monitorar Pessoas: Utilizado para acompanhar econtrolar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluibanco de dados e sistemas de informações gerenciais.

Dutra (2002), por sua vez, propõe uma configuraçãobaseada em três subprocessos:

Movimentação: captação, internalização, transferências,promoções, expatriação e recolocação.Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho.

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Valorização: remuneração, premiação, serviços efacilidades.O que deve ser evidenciado nas concepções

apresentadas pelos autores é a necessidade de uma visãosistêmica do processo de gestão de pessoas e da inter-relação entre os diferentes subsistemas ou subprocessos.Cada elemento do sistema afeta os demais, e em últimainstância, o indivíduo e a própria organização.Exemplificando, um processo de captação ou seleção malconduzido certamente produzirá reflexos nos demaissubsistemas, podendo afetar o desempenho do indivíduo eda própria instituição.

11.1 - TendênciasAo longo dos últimos anos vem-se ampliando os espaços

e o interesse, no meio acadêmico e empresarial, pelasdiscussões sobre o uso da abordagem da competência comomarco importante para as atividades de recursos humanos.Competências representam combinações sinérgicas deconhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelodesempenho profissional, dentro de um determinadocontexto ou estratégia organizacional (DURAND,NISEMBAUN E SANTOS apud PIRES et al., 2005).

Segundo Le Boterf (2000), as competências podem serconsideradas como resultado de três fatores: o saber agir –que supõe saber combinar e mobilizar os recursospertinentes (conhecimento, saber fazer); o querer agir –que se refere à motivação e ao engajamento pessoal dosujeito; e o poder agir – que remete à existência de umcontexto, de uma organização do trabalho, de condiçõessociais que tornam possíveis a tomada de responsabilidadese de riscos pelo indivíduo.

A difusão da abordagem da gestão por competênciasentre as organizações públicas brasileiras é, entretanto,

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recente, e conta, ainda hoje, com um número insuficientede estudos e publicações. Visando contribuir com estecenário, temos a realização em 2005, pela ENAP – EscolaNacional de Administração Pública, de uma mesa redondade pesquisa-ação em Gestão por Competências, cujoresultado originou a publicação do livro Gestão porCompetências em Organizações do Governo (PIRES et al., 2005).A seguir apresentamos alguns destaques da publicação.

A gestão por competências propõe-se a alinharesforços para que competências humanas possamgerar e sustentar competências organizacionaisnecessárias à consecução de objetivos estratégicos.O desenvolvimento de metodologias, técnicas emecanismos adequados à implantação do modelo degestão de competências, observadas suasespecificidades culturais e atribuições particulares,surge como principal desafio para a implantação domodelo.A identificação das competências organizacionais eo mapeamento de competências dos servidoressurgem como desafio adicional não apenas para asatividades de recrutamento e seleção, mas tambémpara a integração da abordagem da competência atodos os subsistemas de gestão de pessoas dasorganizações. Destacamos também a construção desistemas de cargos, carreiras e de remuneraçãoadequados, a estruturação de planos dedesenvolvimento de competências e a vinculação dasatividades de avaliação de desempenho à estratégiaglobal de gestão de desempenho das organizações.Quanto aos processos de recrutamento e seleção depessoal, uma das grandes mudanças refere-se à definiçãodo perfil dos candidatos desejado pelas organizações. Osconcursos selecionam indivíduos academicamente bem

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preparados, mas que nem sempre têm atuaçãodesejável em seus respectivos cargos e funções.Considera-se que a formação de um quadro deservidores adequado deve ancorar-se na contrataçãode funcionários que não apenas demonstrem odomínio de conhecimentos técnicos sobre matériasespecíficas, mas possuam também um conjunto dehabilidades e atitudes compatíveis com suas futurasatribuições. Apesar das restrições quanto à realizaçãode processos seletivos em organizações públicas, épossível a adoção de práticas de seleção de pessoascom enfoque em competências no serviço público.

Nesta perspectiva, percebe-se que a tendência é queas empresas busquem cada vez mais desenvolver suascompetências coletivas (organizacionais), não se preocupandosomente com o desenvolvimento das competências individuais(LE BOTERF, 2000).

Dutra(2002) por sua vez, destaca o papel das pessoas edas organizações: Cabe às pessoas a gestão de seudesenvolvimento, de sua competitividade profissional e desua carreira. O ponto de partida é a consciência de simesmo – o autoconhecimento. Cabe às organizações criaro espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o suportenecessário. Para tal, é necessária uma contínua interaçãocom as pessoas.

Nas organizações privadas, muitas empresas estão em fasede aperfeiçoamento das inovações já realizadas em gestão depessoas. Ao mesmo tempo percebe-se que, nas instituiçõespúblicas, devido as suas características inerentes, a implantaçãoe assimilação de processos de mudança é algo bem mais lento,porém necessário.

Nesse contexto, surgem dois desafios para a políticade gestão de recursos humanos no serviço público: aconstrução de mecanismos efetivos de motivação dos

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servidores e o alinhamento das atividades de gestão depessoas às estratégias das organizações e às diretrizesgerais estabelecidas pelos governos (PIRES et al., 2005).

Não existe um modelo padrão de gestão de pessoas.Múltiplas tendências2 são válidas, pois nos auxiliam naelaboração de cenários futuros. A experiência tem reveladoque cada organização deverá construir suas própriasestratégias, adequadas ao seu contexto cultural e momentoorganizacional.

11.2 - Socialização OrganizacionalSocialização organizacional é um processo

caracterizado pela maneira como a organização recebe osnovos atores e os integra à sua cultura, ao seu contexto eao seu sistema. Por sua vez, o novo participante procurainfluenciar a organização para criar uma situação detrabalho que lhe proporcione satisfação e alcance dosobjetivos pessoais. Trata-se, portanto, de um processo demão dupla, em que cada uma das partes tenta influenciare adaptar a outra aos seus propósitos e conveniências – deum lado a socialização e, de outro lado, a personalização(ROBBINS, 2005).

O processo de socialização inicia-se antes mesmo de oindivíduo ingressar formalmente na organização ou no novoambiente organizacional. É o que os teóricos denominam desocialização antecipatória.

Podem-se adotar várias estratégias e instrumentos desocialização. Estas escolhas exercerão forte influência so-bre todo processo, podendo até afetar as características do

2 Para um panorama geral, ver ALBUQUERQUE. L. G. e FISCHER, A. L.Pesquisa RH 2010: uma análise das tendências em gestão de pessoaspara os próximos 10 anos. São Paulo FIA/FEA-USP, 2000 e FIA/FEA/USP.Para onde vai a gestão de pessoas? HSM Management, São Paulo, 44, p.171-175, maio-jun. 2004.

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indivíduo que está sendo socializado. Assim, desta faseinicial de adaptação pode resultar a qualidade ou não doprocesso de socialização. Trata-se, então, de um momentocrucial para a instituição e para o indivíduo e deve, porisso, ser bem estruturado.

Além da socialização relacionada ao ingresso de novosservidores, quando o processo é mais intenso, outras situ-ações organizacionais também podem desencadear proces-sos semelhantes: a mudança de ambiente organizacionaldentro da mesma instituição, a inserção em um grupo detrabalho, a entrada de um professor em uma nova turmade alunos, a ocupação de um cargo gerencial, entre ou-tras. Deste modo, podemos afirmar que o processo de soci-alização tende a ocorrer durante toda a vida profissionaldo indivíduo, o que evidencia a necessidade de compreen-são do tema para o planejamento de ações e programasque possam ser inseridos no contexto das políticas de ges-tão de pessoas.

Por fim, de acordo com Milkovich (apud LUCCA, 2003),a missão fundamental dos profissionais que atuam emGestão deve consistir menos em legitimar a total inclusãodas pessoas nos limites das empresas e mais em ajudar adefinir o escopo de tais organizações na existência humanaem geral. Enfim, é uma atividade incansável de doação esabedoria em promover a convivência harmoniosa entreorganização e colaborador. É de fundamental importânciaque a função de Gestão leve o funcionário a assumir o atode trabalhar como seu ato, como sua reabilitação enquantosujeito. Esse sujeito é o ator, o parceiro ativo e essencial,que está construindo sua história e a história da empresa.

Na Unidade de Ensino, este processo de socialização ocor-re de forma quase contínua, envolvendo seus diferentes ato-res – alunos, profissionais efetivos e terceirizados, pais, comu-nidade. Assim, alguns questionamentos devem ser feitos

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costumeiramente, de modo a identificar se as estratégias desocialização utilizadas estão sendo suficientes.

11.3 - MotivaçãoNo centro da representação simbólica do homem no

trabalho, situa-se a necessidade de desenvolvimento. ParaIgalens (2004), a principal motivação de todo ser humano éde realizar o seu potencial plenamente.

Mayo (apud CHIAVENATO, 2000) destaca que o ser humanonão é motivado apenas por estímulos econômicos e salariais,mas por recompensas sociais e simbólicas. O comportamentohumano é determinado por causas que muitas vezes escapamdo entendimento do homem. Essas causas chamam-senecessidades ou motivos, os quais, por serem forçasconsideradas abstratas, levam o indivíduo a um determinadocomportamento muitas vezes inexplicável em busca da satisfaçãode suas necessidades.

A humanização do trabalho subdivide-se em dois fatoresprimários (PIRES et al., 2005),:

justiça no trabalho, definindo que o trabalho deve proverproteção ao individuo, na forma de assistência, de segu-rança física, de higiene e de conforto no ambiente detrabalho, de garantia de direitos e de proporcionalidadeentre esforços e recompensas; erealização pessoal, revelando que o trabalho deve serprazeroso nos resultados que gera, pelas recompensas,pelos desafios intelectuais e pelas oportunidades decrescimento e de autovalorização.

Para atingir o autodesenvolvimento, de acordo comIgalens (2004), temos a influência de quatro dimensões:

O sentido – é dar um significado a uma ação cotidiana.Assim, todo o trabalho executado em uma Escola tem oseu valor e contribui verdadeiramente para o alcance

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dos objetivos institucionais. Por exemplo: mantendosalas de aula e banheiros limpos, estaremospassando valores de asseio, organização, respeito aopatrimônio, entre outros;O suporte – relacionado ao contexto – é caracterizadopela ajuda que os gestores devem proporcionar aos demaisfuncionários, para o desenvolvimento das atividades. Estaajuda pode ser no campo técnico, organizacional oupessoal. Por exemplo, o coaching é uma prática que auxiliana orientação da gestão da carreira.O reconhecimento – esta dimensão é essencial e,muitas vezes, é esquecida. As pessoas são ligadas aoconjunto de signos de reconhecimento, e éimportante que o gestor identifique-os e conheça comoutilizá-los. Por exemplo: divulgação em veículo deinformação interna (informativo impresso, e-mail,etc.) da nominata das pessoas que realizaramdeterminado trabalho. Na nossa Unidade de Ensino,tínhamos por hábito a realização de um lanchecoletivo, oferecido aos servidores, quando darealização de atividades nos fins de semana. É umaforma de tornar mais agradável o trabalho realizadoneste período, habitualmente destinado ao descanso.O feedback – diz respeito à comunicação. Consisteem transmitir frequentemente a informação de formaconcisa, compreensível e utilizável. A qualidade dainformação e, sobretudo, a possibilidade de oferta deespaços de comunicação autêntica na esfera doprocesso de tomada de decisão também fazem partedo processo de feedback. Por exemplo, na UnidadeSão José as informações eram transmitidas porcorreio eletrônico, ao qual todos os servidores têmacesso, bem como por meio de murais e boletinsinformativos. Os fóruns colegiados e conselhos

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configuram-se como espaços autênticos de discussãoe de decisão.Apesar dos vários estudos e teorias existentes, entre

as quais a célebre e controversa Teoria das Necessidadesde Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, amotivação é um tema que permanece complexo e de difícilapreensão. Abraham Maslow (2000) propõe que os sereshumanos se motivam a partir de uma escala denecessidades. Quando um indivíduo consegue satisfazerum nível de necessidade, inicia o caminho para satisfazeroutra. Desta forma, a motivação pode ser entendida comoa força propulsora que move as pessoas rumo à satisfaçãode suas necessidades. Segundo Maslow a primeiranecessidade humana é a de sobrevivência. Esta é quemmotiva primeiro para a busca de condições para o sustento,visando constituir família e deixar descendentes. Destaforma, o ser humano obtém alimentos, água sono, sexo,etc. Muitos indivíduos não conseguem satisfazer nemmesmo este primeiro nível hierárquico, sucumbindo pelafome, falta de moradia e de saúde. Superada estanecessidade, o ser humano tende a buscar a garantia desegurança para preservar suas conquistas e estar livre deameaças físicas ou psicológicas. Uma vez satisfeitofisiologicamente e em segurança, o ser humano tem anecessidade participar de seu grupo social e ser aceito porele. Finalmente no topo está a necessidade de auto-realização.

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Figura 24 - Escala de necessidades humanas segundoMaslow (2000)

O estudo da motivação é uma área passível depesquisa e experimentação. Um dos fatores para essacomplexidade é que o ser humano parece estar empermanente estado de busca por satisfação eautodesenvolvimento, o que faz com que o foco motivadorse altere costumeiramente. Do ponto de vista da gestão,duas certezas merecem destaque: Primeiramente, ninguémmotiva ninguém, mas as condições que levam àautomotivação podem ser criadas e estimuladas. Emsegundo lugar, a motivação é um conceito estreitamenterelacionado à satisfação do indivíduo no ambiente detrabalho e a sua capacidade produtiva.

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TEORIA E PRÁTICA: APLICANDO OSCONCEITOS TEÓRICOS

O processo de Gestão de Pessoas já denota, por si só,grande complexidade e trata-se de um dos desafios permanen-tes para a organização. Considerando que estamos tratando deuma instituição educacional pública e federal, sujeita a umasérie de contornos legais e estruturais, este caráter de comple-xidade adquire nuances bastante peculiares. O grau de liber-dade que, porventura, encontramos nas organizações privadasem alguns processos relativos à gestão de pessoas, na es-fera pública, apresenta outra configuração. Nesta última,a própria forma como os indivíduos estão locados, tendopor pano de fundo uma estrutura de cargos bastante anti-ga e impermeável, já apresenta entraves ao processo degestão, chegando inclusive a limitar algumas possibilida-des de inovação.

O CEFET-SC, integrante da administração federal hácerca de cem anos, foi concebido dentro de um modeloburocrático de gestão, que se tem mantido ao longo da suahistória como instituição pública. No cotidiano dainstituição, percebe-se que as pessoas se apropriam decaracterísticas calcadas no modelo em questão, restringindoas possibilidades de reflexão e busca de formasdiferenciadas e inovadoras de gestão.

Sob essa perspectiva, Morgan (1996) afirma que o enfoquemecanicista da organização tende a limitar, em lugar de ativaro desenvolvimento das capacidades humanas, modelando osseres humanos para servirem aos requisitos da organização

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mecanicista, em lugar de construir a organização em tornodos seus pontos fortes e potenciais. Ambos, empregadorese organizações, perdem a partir desse estado de coisas. Osempregados perdem a oportunidade de crescimento pessoal,despendendo freqüentemente muitas horas por dia em umtrabalho que nem valorizam nem apreciam, enquanto asorganizações perdem contribuições criativas e inteligentesque a maioria dos empregados é capaz de fazer, dadas ascorretas oportunidades.

Na área política, apesar de um movimento histórico dedesvalorização do Setor Público, evidenciado pelos cortesorçamentários e a pouca atenção dada aos quadros depessoal3 , percebe-se uma possibilidade de mudança, coma divulgação recente do Plano Governamental para a áreada Educação. Outro aspecto está ligado ao entendimentoequivocado do Ministério da Educação quanto ao grau deliberdade e autonomia de uma autarquia. Isso, no cotidianoinstitucional, traduz-se em:

Carência de certos profissionais, devido à nãoatualização do quadro de servidores docentes etécnico-administrativos, o que acaba acarretandoproblemas no funcionamento geral da instituição;Desmotivação dos servidores devido à inexistênciade um plano de desenvolvimento de pessoal adequado,bem como de uma política salarial condizente;Restrição da amplitude de poder do corpo diretivo doCEFET-SC.

Especificamente relacionado aos servidores técnico-administrativos, está em andamento à implantação de um Plano

3 Este cenário desfavorável tem gerado a adesão constante dos servidoresaos movimentos de paralisação nacional organizados pela categoria, oque acarreta uma série de desdobramentos no processo de gestãoeducacional.

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de Carreira, o que, provavelmente, ocasionará mudançaspara a categoria e para a Instituição.

Apesar de um cenário organizacional pincelado comcores um pouco sombrias, percebemos que as mudançassão possíveis e necessárias. Assim, mais do que nuncafaz-se necessário compreender a extensão dos limites epossibilidades existentes, observando-se também osaspectos legais e estruturais.

O Sistema CEFET-SC dispõe de um órgão central,denominado Departamento de Gestão de Pessoas, vinculado àestrutura central da Direção Geral, e de uma Coordenadoria deGestão de Pessoas, vinculada à Diretoria de Gestão doConhecimento. Destaca-se que esta Diretoria foi criadarecentemente, encontrando-se ainda em fase de implantação.Esses órgãos sistêmicos são responsáveis pelo desenvolvimentode diversas atividades referentes aos subsistemas de RecursosHumanos, tais como captação, remuneração, avaliação dedesempenho, capacitação, entre outros.

A Unidade São José possui uma Coordenadoria de RecursosHumanos – COREH, vinculada à Gerência Educacional de Apoioao Ensino. Assim, enquanto Unidade, desenvolvemos uma partedos processos relativos aos subsistemas de recursoshumanos.

Cabe explicitar que as características da configuraçãoanterior da estrutura central do Sistema CEFET-SC relativasao processo de Gestão de Pessoas não favoreciam a realizaçãode um trabalho mais integrado e sistêmico com as diferentesUnidades de Ensino. Tal cenário fez com que a Unidade SãoJosé fosse delineando e desenvolvendo ações próprias nessaárea.

Atualmente o Sistema CEFET-SC vive um período degrandes mudanças, o que vêm ocasionando alterações nasrelações existentes entre a Coordenadoria de RecursosHumanos da Unidade e os órgãos sistêmicos. A tendência é

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que o cenário atual se altere e que ocorra uma melhoriainstitucional da área de Gestão de Pessoas no âmbito detodo o CEFET-SC.

Do ponto de vista da Unidade São José, merece serevidenciado que o eixo Gestão de Pessoas foi uma das principaisprioridades da nossa equipe diretiva nestes quatros anos, tendoem vista a compreensão da importância das pessoas noalcance dos objetivos institucionais. No início, deparamo-nos com uma estrutura de trabalho na Coordenadoria deRecursos Humanos bastante reduzida e com um enfoqueeminentemente funcional. Tal fato pode ser explicado pelacultura organizacional existente, que apresenta elementosainda oriundos de um modelo de gestão burocrático. Assim,cientes dos desafios que deveriam ser enfrentados,participamos diretamente do planejamento e da execuçãodas ações desenvolvidas.

Apresentamos a seguir algumas das ações e Programasdesenvolvidos no período:

12.1 - Estruturação da Coordenadoria de RecursosHumanos

Ampliação da equipe de trabalho e do horário deatendimento ao público. Reorganização dos procedimentose formulários utilizados na COREH e disponibilização dosmesmos no website da Unidade, de modo a facilitar o acessoe utilização para os usuários. Conquista gradativa de umamaior autonomia em relação ao órgão sistêmico –Departamento de Desenvolvimento de Pessoas (DDP).Assim, incorporamos à nossa Unidade a realização deprocessos e procedimentos que eram realizados pelo DDP,como o processamento dos pedidos dos servidores paraparticipação em eventos, bem como o pagamento deinscrição e de diárias. Com isso, conseguimos imprimirmaior velocidade aos processos, o que resultou na melhoria

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de atendimento ao usuário. Essa ação reforça a pertinênciado conceito de estrutura mínima de funcionamento, citadoanteriormente.

Com a realização de reuniões periódicas, leituras,discussões, visitas técnicas e participação em eventos, fomosgradualmente imprimindo uma nova concepção de trabalho, que,na prática, traduziu-se pela incorporação de ações e deprogramas com uma abordagem mais voltada à gestão de pessoas.Destacamos como resultado desse trabalho o Programa deAmbientação dos Novos Servidores. Este Programa tem porobjetivo contribuir para o processo de socialização de novosservidores na instituição, diminuindo o stress inicial epossibilitando, de forma organizada e sistematizada, o primeirocontato com a nova realidade organizacional e a sua cultura.O Programa prevê a realização das seguintes etapas: a)Posse formal do novo servidor e entrega de dossiê contendoos principais documentos de que o mesmo deverá terciência, como o Regime Jurídico Único, o Regimento Escolar,o Planejamento Institucional, entre outros. b) Apresentaçãoinicial do servidor à equipe diretiva, à COREH, à chefiaimediata e à equipe de trabalho. c) Visita programada aosdemais setores da Unidade. Esta visita deverá ser feita deforma gradual e em dias diferenciados, de modo que o novoservidor tenha tempo para absorver todas as informações.Para que os objetivos sejam alcançados, os setores queserão visitados deverão ser informados previamente.

As etapas desenvolvidas até esta fase têm um cunho maisinstitucional, privilegiando a transmissão de conhecimentos decaráter mais abrangente. Na segunda fase, o enfoque dado émais especifico, voltado à realidade do trabalho e do ambientelaboral que o novo servidor irá vivenciar. Assim, sugerimos queesta segunda etapa seja organizada em conjunto com a gerênciaespecífica, a COREH e a chefia imediata do novo servidor.

Para facilitar o desenvolvimento desta segunda etapa, temos

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adotado a figura do servidor tutor, que deverá compartilharconhecimentos com o novo servidor, de forma clara e emordem crescente de complexidade. O tutor tem um papelimportantíssimo em todo o processo, devendo, portanto, possuiras habilidades e competências necessárias para exercer estepapel.

Além destas etapas, sempre é bom lembrar que o ambi-ente de trabalho onde o servidor irá desempenhar as suasfunções deverá ser preparado previamente para recebê-lo,com mobiliário e instrumentos de trabalho adequados.

Apos este período inicial de adaptação, sugerimos arealização de reunião de avaliação, com a presença do novoservidor, da chefia imediata, da COREH e da gerência específica.Nesse momento, poderão ser detectados possíveis problemasque surgiram no período inicial de adaptação, bem comosugestões para melhoria de todo o processo. É de sumaimportância que as sugestões e problemas detectados sejamencaminhados adequadamente, de modo a proporcionar umaefetiva socialização do novo servidor. Em alguns casos, faz-senecessário providenciar uma ação de capacitação, ou mesmo dereavaliação do ambiente organizacional de lotação. Assim,evidencia-se que o Programa de Ambientação pode servirtambém como etapa para a definição da lotação (localização)do servidor a Instituição, de acordo com o seu perfil ecompetências.

12.2 - Concepção e Organização de Programas deDesenvolvimento de Pessoal

Destacamos a concepção de diversas atividades deformação oferecidas para os servidores docentes e técnico-administrativos. As atividades (Oficinas) foram realizadas nasdependências da Unidade, durante o horário de trabalho, tendocomo ministrantes os servidores do próprio quadro ouprofissionais externos. As Oficinas foram realizadas de forma

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gratuita, sem ônus para os participantes e para ainstituição. Entre todas as Oficinas viabilizadas, destacamosas desenvolvidas nas áreas de informática, comunicação,prevenção de incêndios e português. A partir destainiciativa, concebemos a estratégia de oferecimento ecertificação dos conhecimentos adquiridos, em carátermodular. Tal estratégia posteriormente foi adotada noâmbito do Sistema CEFET-SC, quando da implantação doPrograma de Capacitação previsto no PCCTAE – Plano deCarreira voltado aos servidores técnico-administrativos. Aparticipação nas atividades, devidamente certificada, poderepresentar também para o servidor, uma progressão no Planode Carreira e aumento da faixa salarial. Assim, estávamoscolocando em prática, o chamado Banco de Talentos, conceitotão em voga atualmente. Esta ação demonstra que, comcriatividade e planejamento, é possível conciliar os objetivosinstitucionais e individuais de forma adequada.

Além da organização das Oficinas, participamos ativamenteda Comissão Sistêmica de Elaboração do Projeto do Curso dePós-Graduação - Especialização em Gestão Pública, bem comoda sua implementação e Coordenação. Esse curso tem comoobjetivo oferecer uma formação voltada ao desenvolvimento dascompetências profissionais na área de gestão pública. Aprimeira edição do curso atendeu somente à demandainterna do Sistema CEFET-SC, constituída por 30 servidores.Da Unidade São José, participaram 12 servidores, sendo10 técnico-administrativos e dois docentes. O curso,iniciado no segundo semestre de 2005, foi finalizado noprimeiro semestre de 2007. Como o projeto foi desenvolvidopor profissionais do próprio CEFET-SC, foi possível organizaruma estrutura curricular totalmente focada na realidadee nas necessidades da Instituição.

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Figura 25 - Capacitação dos servidores

Outro destaque é que, no trabalho de conclusão do Curso,os alunos desenvolveram temas relacionados ao contexto doCEFET-SC. E isso, na prática, certamente contribuirá para amelhoria do desempenho individual e institucional. Esse cur-so também foi viabilizado sem qualquer ônus para os partici-pantes, pois o quadro de docentes era composto por profissio-nais do Sistema CEFET-SC e de profissionais externos, osquais atuaram de forma voluntária. Essa proposta tem rendi-do frutos, pois o Sistema CEFET-SC oferece atualmente tam-bém o Curso de Tecnologia em Gestão Pública, na modalidadeà distância, como parte do programa Universidade Aberta doBrasil (UAB). Como este curso prevê a existência de tutores,alguns servidores formados no Curso de Especialização emGestão Pública e outros pertencentes ao quadro do CEFET-SCestarão participando dessa atividade de tutoria. Desta forma,cria-se um espaço para a socialização dos conhecimentos ad-quiridos e para o desenvolvimento de novas competências, oque certamente contribuirá para elevar o nível de motivaçãoindividual. Assim, reforçamos a importância do desenvolvimentodas competências individuais e organizacionais, que, alémdos benefícios de ordem pessoal, podem gerar resultadosdiretos na melhoria do processo de gestão institucional.

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12.3 - Programas de Integração e de MotivaçãoBuscando promover ações voltadas à melhoria do

ambiente organizacional, constituímos, no primeiro ano degestão, um Grupo de Trabalho, formado por servidores daUnidade, que recebeu a denominação de Grupo Equilíbrio.Destacamos que as atividades realizadas pelo grupobuscaram atingir toda a comunidade escolar e sempreprimaram pela inovação, criatividade, gratuidade,divulgação dos potenciais existentes na Unidade eestabelecimento de parcerias com órgãos e empresas daregião. Assim, entre as várias atividades e eventosrealizados nesses quatro anos, destacamos:

Colônia de Férias dos Cefetinhos: A iniciativa darealização deste Evento surgiu a partir da constataçãodo descompasso existente entre o período de fériasdos servidores da Unidade e o dos seus dependentes,em virtude dos constantes movimentos de paralisaçãovivenciados pelos servidores públicos. Esta falta desincronia entre o período de férias de pais edependentes, gera com certeza problemas de ordemprática, podendo afetar o desempenho profissional.

As duas edições do evento, realizadas em 2004 e 2006,obtiveram enorme sucesso e possibilitaram uma maiorintegração entre as crianças, o espaço laboral de seus pais,os alunos e os servidores da Instituição. Na programação,inserimos atividades de cunho lúdico, educativo e social, voltadasaos filhos e dependentes dos servidores da Unidade, com faixaetária compreendida entre 4 e 14 anos. Para realização dasatividades, contamos com a participação dos profissionais edos alunos da Unidade, bem como de convidados, quecoordenaram diversas oficinas, tais como: prevenção bucal,confecção de pães, jardinagem, brinquedos educativos,esportes, boi-de-mamão, hora do conto, dança, pintura,entre outras. Para marcar o encerramento dos eventos,

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organizamos atividades de confraternização abertas àparticipação da comunidade escolar. Os recursos financeirospara viabilização das atividades foram obtidos por meio deparcerias e de patrocínios. Desta forma, o evento possibilitoutambém a integração da Unidade São José com acomunidade externa.

Na sua segunda edição, objetivando ampliar o enfoquesocial, realizamos uma campanha de arrecadação dedonativos, que foram entregues a uma instituiçãofilantrópica da região, bem como incluímos na programaçãouma sessão de teatro infantil, aberta ao público externo.

Confraternizações Temáticas: No transcorrer dosquatro anos de gestão, realizamos várias atividadesalusivas a datas comemorativas e a eventos deintegração, como Dia das Mães, Dia da Mulher,almoço de Natal, entre outras. Destacamos o eventorealizado em fevereiro de 2006, que teve por objetivodar as boas vindas a todos os integrantes dacomunidade escolar, no retorno do período de férias.

Figura 26 – Criação de momentos de descontração

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Organizamos uma extensa programação, que contoucom decoração temática nos ambientes de circulaçãoda Escola, música ambiente especial, exibição defilme seguido de debate, sessões gratuitas demassagem e de reich, oficina de ykebana e de yoga,árvore dos desejos, entre outros. Este evento tambémobteve pleno êxito, contando com a participação deum número elevado de servidores e de alunos. Pararealização das atividades, tivemos o apoio depatrocínios e parcerias. Além disso, o evento foiveiculado na mídia televisiva, contribuindo para adivulgação da Unidade.Grupo de Canto: Durante o ano de 2006, oferecemosuma oficina de canto para servidores e alunos daUnidade. De acordo com o depoimento dosparticipantes, esta oficina possibilitou momentosreais de descontração e de integração, contribuindopara a melhoria do nível de motivação.

12.4 - Melhoria das Condições de Trabalho e deAprendizagem

Procurando melhorar as condições de trabalho e deaprendizagem de todos os atores organizacionais, priorizamos,ao longo destes quatro anos, a realização de uma série demelhorias e de inovações gerenciais, tecnológicas eestruturais. Estas melhorias e inovações4 transportarampara a realidade as demandas institucionais detectadasnos processos de planejamento da Unidade.

Nesse contexto e tendo como foco o eixo de atuaçãoque tratava de imprimir uma metodologia de trabalho maissistematizada e organizada, apresentamos, a seguir,

4 O detalhamento destas ações pode ser conferido no anexo que trata doresumo dos resultados alcançados.

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algumas ações pontuais realizadas nos diversos setoresque compõem a Gerência Educacional de Apoio ao Ensino.Na sua maioria, essas ações trataram de: formalização deprocessos e de procedimentos; elaboração de manuais paraos usuários e de procedimentos setoriais; reestruturaçãode setores e de serviços; informatização de processos eatividades.

Biblioteca- Por ser este um dos setores consideradosprioritários durante a gestão, a Biblioteca recebeu umaporte considerável de recursos orçamentários. Alémdesses recursos, houve o aporte de verbas oriundastambém por meio de projetos aprovados e financiadosvia emenda parlamentar e Fundação VITAE-FAT. Essesrecursos, na prática, traduziram-se em: alteração deleiaute, ampliação do espaço físico, implantação desistema informatizado de controle eoperacionalização das rotinas, atualização eampliação do acervo bibliográfico, renovação domobiliário, aquisição de computadores, instalação desistema de segurança, contratação de bibliotecáriaauxiliar, entre outros. Além disso, nesse período, foireorganizado o Manual do Usuário e foram realizadascampanhas de revitalização do ambiente.Compras - Nesse período, elaborou-se o Manual deProcedimentos, relativo aos principais processoslicitatórios realizados na Unidade, e o fluxograma doprocesso de distribuição dos recursos orçamentários eseus desdobramentos, até a chegada do material/serviçocontratado. Entre as melhorias realizadas nesta área,destacam-se: o aperfeiçoamento das etapas deplanejamento, a divisão de recursos entre as árease a elaboração dos pedidos de material/serviços commaior antecedência. A experiência tem mostradoque, na prática, entre a data da decisão da compra

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de algum material e/ou contratação de um serviço ea efetivação do mesmo, geralmente decorre umperíodo de um ano. Assim, mais do que nunca,destaca-se a importância do planejamento. Outragrande inovação realizada foi a inserção, no Editalde Licitação, da obrigatoriedade de entrega deamostras dos materiais, principalmente quando oprocesso tratar da aquisição de mobiliário. Tal práticarevelou-se extremamente eficaz, pois permite quese garanta a qualidade do produto a ser adquirido, acorreção de possíveis incoerências entre o que foiespecificado e o que vai ser entregue, a redução dotempo de entrega e dos custos para o fornecedor e ahomogeneização do nível das empresas participantesdo processo, do ponto de vista da qualidade do produto.Patrimônio: Tratando-se de instituição públicafederal, faz-se necessária a realização de processoformal de controle dos bens patrimoniais. Assim, nosquatro anos de gestão, foi realizada a conferênciados bens patrimoniais da Unidade, colocação erecolocação de etiquetas de identificação e inserçãodos bens/dados no Sistema de AdministraçãoPatrimonial (SAP); reorganização dos antigos depósitosinformais da Unidade, onde estavam alocados os benspatrimoniais sem utilização, e transferência dos bensinservíveis para um depósito único; constituição decomissão específica, formada por servidores daUnidade, para análise do estado de conservação dosbens patrimoniais alocados no depósito; elaboraçãode processo formal de doação específico e posteriordoação dos bens para uma instituição sem finslucrativos. Com todo esse histórico de atividades, ficaclaro que as atividades do Setor de Patrimôniopossuem um ciclo permanente e constante. Desta

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forma, em breve, novo processo de descarte de bensdeverá ser iniciado – e assim sucessivamente, pois obem que não nos interessa mais poderá muito bemservir para outra instituição. Outro aspecto a destacar éque o descarte de qualquer bem patrimonial inservível sóé possível mediante um Processo formalizado e com oparecer favorável da Procuradoria Federal, de acordocom a legislação em vigor.Sistema de Segurança: A Portaria da Instituição foitotalmente reestruturada, e os serviços de protocolo ede telefonia foram remetidos para ambientesespecíficos. Assim, puderam-se concentrar noambiente da Portaria os serviços de recepção e devigilância, apenas. Estes dois serviços foramterceirizados e foi implantado sistema de controlede acesso para visitantes e alunos, por meio deidentificação específica. O sistema de segurança viacâmeras foi alterado para sistema digital de gravaçãoe monitoração das imagens. No período, foi realizadaa manutenção das câmeras existentes e a aquisiçãode algumas outras. Além disso, melhorou-se o sistemade iluminação, realizou-se manutenção nos portõesde acesso, efetivou-se a urbanização doestacionamento externo e ampliou-se o contrato deserviço terceirizado de vigilância. Outro destaque,quando da ocorrência de algum sinistro, é referenteao cuidado de se preservarem as condições doambiente onde ocorreu o fato, até a chegada depessoal qualificado e apto a conduzir a investigaçãopolicial.Serviço de Protocolo: O serviço de protocolamento dosprocessos encaminhados por alunos, servidores ecomunidade externa, que era realizado de maneiraprecária no ambiente da portaria da Unidade foi

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reestruturado e desmembrado em dois setores, demodo a propiciar a melhoria do atendimento aousuário. Assim, os processos relativos aos servidoressão formalizados diretamente na Coordenadoria deRecursos Humanos e os relativos ao alunado sãoformalizados na Secretaria da Gerência do Ensino.Tal medida revelou-se extremamente eficaz, poishouve uma diminuição considerável da incidênciade erros de encaminhamento e também asimplificação e agilização dos trâmites processuais.Sistemas Informatizados: Uma das grandes metasda Gerência tratava da informatização dos processos,a partir da premissa de que as atividades de rotinadevem ser informatizadas. Porém, como dependemosda interação com o sistema CEFET-SC, esse nossoanseio não pôde ser concluído na sua totalidade.Assim, em 2003, foi instalado o Sistema deAdministração Patrimonial – SAP e, em 2006, oSistema SOPHIA, para gerenciamento do Setor deBiblioteca. Para 2007, existe a possibilidade deimplantação de sistema informatizado integrado paratodas as Unidades do CEFET-SC, que deverá abrangeras áreas de recursos humanos, patrimônio, protocolo,almoxarifado, entre outras.Contratos Administrativos: Para a contratação dedeterminados serviços terceirizados5 , de carátercontínuo, faz-se necessária a elaboração de processolicitatório especifico, que resultará em um ContratoAdministrativo. Como exemplos, temos os contratos de

5 Registramos aqui que a não atualização por parte do Governo Federaldos quadros de pessoal faz com que as Instituições tenham que realizar acontratação de serviços terceirizados, entre os quais comumente seincluem os serviços de limpeza, vigilância e recepção. Este cenário fazparte também de uma tendência de terceirização de parte das atividadesoperacionais.

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fornecimento de água, de eletricidade, de vigilância,de recepção, de limpeza, de correio, entre outros.Estes contratos exigem por parte da Unidade adesignação de um servidor, que atuará como Fiscalde Contrato. A ele caberá acompanhar, de formarotineira, a realização das atividades, registrando emlivro específico os problemas e fatos relevantes quesurgirem, bem como realizar a intermediação entrea Empresa e a Unidade, para solução de possíveisproblemas e/ou encaminhamentos de ordemoperacional. Qualquer irregularidade nocumprimento do contrato deverá ser prontamenteregistrada de forma oficial, por meio de memorando.Uma cópia desse memorando deverá serencaminhada para a Empresa e outra para a Direçãodo CEFET-SC. Se os problemas forem incontornáveis,deverá ser realizada avaliação em conjunto com aDiretoria sistêmica, para adoção das medidascontratuais cabíveis. Pela experiência acumulada noperíodo, sugere-se que toda a relação com a Empresadeve ocorrer por via formal, por meio de memorando.Outra sugestão é que, tão logo venha a surgir algumproblema, referente ao descumprimento de algumitem contratual, sejam adotadas medidas rápidas eefetivas para a solução dos referidos problemas,mesmo que isto implique a rescisão contratual. Porfim, destaca-se que a Instituição contratante – nonosso caso, o Sistema CEFET-SC – é co-responsávelpela execução do contrato firmado, ou seja, se aEmpresa descumprir algum item trabalhista, porexemplo, caberá ao CEFET-SC arcar com o pagamentodas dívidas contraídas pela Empresa junto aosfuncionários que executaram o serviço para o CEFET-SC. Todo contrato tem um prazo de vigência,

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geralmente de um ano, podendo ser prorrogado por,no máximo, cinco anos, conforme previsto no Edital.Se for decidido pela renovação do contrato, três mesesantes do seu término, deve-se solicitar à empresa oenvio de nova proposta financeira, acompanhada darespectiva Convenção Coletiva dos Empregados. Essadocumentação deve ser encaminhada para avaliaçãoda Direção do CEFET-SC. Se estiver tudo de acordo,deve ser realizado o Termo Aditivo do Contrato, quedeverá ser encaminhado para análise e aprovaçãopela Procuradoria Jurídica da União.

O gerenciamento adequado dos contratos é um dosgrandes problemas existentes no serviço público. Assim,deve-se manter atualizado o cronograma de vigência doscontratos e realizar as atividades de acompanhamento.

Outro aspecto importante é que é engano pensar que asimples terceirização de um serviço é a solução para todosos problemas. Infelizmente, neste cenário, existem muitasempresas sem estruturação adequada, que só possuem umafachada, quando muito. No processo licitatório, empresas dessetipo apresentam valores inferiores aos de mercado e, depoisque ganham o processo licitatório, começam a revelar as suasdeficiências no desenvolvimento dos serviços. Assim, aelaboração de um bom edital é o primeiro passo para evitarproblemas, seguida de uma fiscalização adequada docontrato.

Por fim, o gestor deve ter em mente qual o perfil defuncionário que se enquadra melhor nas necessidades dasua escola. Por exemplo, que características deve ter apessoa que irá atuar na recepção, onde deverá lidar comum público diferenciado? Assim, sugerimos que sejarealizada uma entrevista prévia com os candidatos ao posto,de modo a obter o perfil desejado para a função. Nestecaso, também se faz necessária a aplicação do Programa

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de Ambientação para os novos servidores.Tendo em vista o exposto, optamos por centralizar a

fiscalização de todos os contratos referentes à Unidade naprópria GEAEN, com exceção do Contrato de Limpeza, para oqual foi designada servidora da Unidade.

A realização de todos estes Programas e Ações refletiudiretamente no nível de satisfação com o ambiente de trabalho,favorecendo e propiciando condições plenas para odesenvolvimento do processo pedagógico, das atividadesprofissionais e de integração.

A partir do momento em que estes Programas e Açõesadquiram um caráter de continuidade e um significado real parao processo de gestão escolar, os mesmos deverão serformalizados. Nesse momento deverão ser garantidas ascondições humanas, físicas e materiais necessáriaspara tal.

Novos desafios se abrem e outros permanecem,envolvendo principalmente as áreas de gestão pedagógica,gestão de pessoas e gestão do conhecimento. Temos ciênciade que só começamos a dar os primeiros passos e de queexiste muita coisa para se projetar e realizar.

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A TECNOLOGIA NO TRABALHOEDUCATIVO: UMA QUESTÃO

INCONTORNÁVEL NOS PROCESSOS DEGESTÃO

A relação entre educação e tecnologia desdobra-se emum conjunto de problemas de ordem política, filosófica epedagógica, que representam desafios para a instituiçãoeducacional. Particularmente a celeridade dastransformações tecnológicas repercute nos processoseducacionais tanto em termos estruturais, uma vez quetemos artefatos que podem constituir-se meios no processopedagógico, quanto como fator estruturante, considerandoque novas tecnologias representam novas formas de pensare novas possibilidades de ação humana, que propiciam umarelação diferenciada com o conhecimento, dadas as novaspossibilidades de registro, recuperação, atualização dasinformações, bem como a comunicação multidirecional e odesenvolvimento da produção cooperativa.

A referida problemática tem sido foco de atenção, comdestaque para diversas nuances, tais como a qualificação dostrabalhadores, as mudanças nos modos de produção, asrepercussões das novas tecnologias nas profissões e noemprego, as transformações culturais, entre outras.

Essas nuances apontam desafios a serem assumidos pelainstituição e requerem ações efetivas, na perspectiva decriar condições objetivas para o redimensionamento dotrabalho pedagógico. Não implicam apenas o incremento

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material, isto é, a aquisição de novos artefatos, mas,sobretudo, a preparação dos educadores para lidar com asmudanças tecnológicas.

Neste sentido, julgamos pertinente promover a incorporaçãode novas tecnologias ao trabalho educativo, de forma acontribuir para os processos de transição das atuaisestruturas tecnológicas para bases mais avançadas. Issose deu mediante a elaboração e implementação de umprojeto intitulado implantação e desenvolvimento de ambientesinterativos destinados ao trabalho educativo, que foi submetidoà Fundação VITAE6 no ano de 2004.

Com a implantação e o desenvolvimento de ambientesinterativos destinados ao aprimoramento do processoeducativo, buscamos a incorporação das Tecnologias da In-formação e da Comunicação (TIC) ao trabalho pedagógico,visando sintonizar a instituição às demandas sociais de-correntes das mudanças tecnológicas e revitalizar o pro-cesso ensino-aprendizagem a partir do redimensionamentodo ato comunicativo.

O projeto foi baseado na formação de professores e alunos,para explorar a potencialidade comunicativa das TIC, e naimplantação de uma arquitetura visando à integração dediferentes ambientes equipados e conectados à rede Internet(laboratório interativo, ambiente multimídia (mini-auditório),salas de aula, salas multimeios para professores, biblioteca).

6 Fundação VITAE – Fundação de Apoio a Programas Sociais.

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Figura 27 - ntegração e informatização dos espaços deensino

Registramos, a seguir, os argumentos que sustentaramesse projeto, bem como as ações e seus possíveisdesdobramentos.

Presenciamos, de modo cada vez mais intenso, aproeminência dos debates sobre as repercussões dasmudanças tecnológicas na sociedade. A escola, de modogeral, não tem acompanhado efetivamente essas mudanças,particularmente no que se refere às Tecnologias daInformação e da Comunicação, constituídas por um conjuntoconvergente de tecnologias em microeletrônica,telecomunicações, computação (software e hardware) eoptoeletrônica. A visibilidade dessas tecnologias temfortalecido a idéia de que acontece uma revoluçãotecnológica – retratada em diversas expressões, comoSociedade da Informação, Sociedade do Conhecimento, EraDigital, entre outras –, a qual supõe rupturas de paradigmasque fazem surgir inúmeras controvérsias, desde o que serefere ao teor das mudanças até às repercussões políticase pedagógicas a serem exploradas pela instituiçãoeducacional. A nosso ver, há que se compreender asmudanças, sobretudo no que diz respeito às possíveis

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implicações para o trabalho educativo, para que a escolapossa apropriar-se das potencialidades educativas das novastecnologias.

Crianças e jovens utilizam o controle remoto da TV, ojoystick do videogame e o mouse com desenvoltura, e istolhes vem proporcionando a possibilidade de mudança deuma postura de meras receptoras passivas para uma novaforma de recepção que permite a interferência, a ação. Éevidente que o modelo da transmissão perde terreno paraas possibilidades de interatividade. Entretanto, MarcoSilva7 , sociólogo e pesquisador da UERJ, chama a atençãopara o fato de que

a escola não se encontra em sintonia com a modalidadecomunicacional emergente. Há cinco mil anos ela sebaseia no falar-ditar do mestre. A sala de aula,tradicionalmente fundada na transmissão de “A” para“B” ou de “A” sobre “B”, permanece alheia aomovimento das novas tecnologias comunicacionais e aoperfil do novo espectador. Para enfrentar o desafio demudar essa tradição, o professor encontra no tratamentocomplexo da interatividade os fundamentos dacomunicação que potenciam um novo ambiente deensino e aprendizagem. Tais fundamentos mostramque comunicar em sala de aula significa engendrar/disponibilizar a participação/exploração livre e pluraldos alunos, de modo que a apropriação dasinformações, a utilização das tecnologiascomunicacionais (novas e velhas) e a construção doconhecimento se efetuem como co-criação e nãosimplesmente como transmissão.

Diante disso, nosso propósito com o projeto em questão foicontribuir para superar a visão meramente instrumental deuso da tecnologia atrelada ao paradigma da transmissão, paraconstruir uma abordagem comunicativa que se vale dainteratividade, considerando que, tal como afirma Silva (2000),

7 Disponível em http://www2.uerj.br/~emquest/emquestao08/aulainterativa.htm

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as TIC renovam a relação do usuário com a imagem, com otexto e com o conhecimento, na medida em que possibilitamum novo modo de produção do espaço visual e temporal, oredimensionamento da mensagem, da emissão e darecepção. Entendemos que, no espaço educacional formal,essa abordagem pressupõe a disponibilidade de ambientesinterativos que favoreçam a conectividade e a navegação,tanto para o aluno quanto para o professor. Diferentesespaços, tais como laboratórios, salas de aula, salamultimídia, salas de produção, biblioteca, assim como oespaço virtual propriamente dito, podem permitir anavegação de maneira que alunos e professores não sórecebam a informação, mas possam também interferir,modificar, produzir e compartilhar.

Há décadas, estudos vêm mostrando as repercussõesdas tecnologias no processo de aprendizagem. Belloniressalta que a pesquisadora Patrícia Greenfield, ainda nosanos oitenta, quando a televisão se destacava como meioaudiovisual, mostrou que

as crianças que vêem muita televisão têm melhoresaptidões para construir conceitos de relações espaço-temporais, para compreender as relações entre o todoe suas partes, e até para identificar os ângulos das“tomadas de imagens” (takes ou prises de vue), o quesignifica um reforço das faculdades de abstração, poisqualquer teoria é, antes de mais nada, uma maneirade ver as coisas.

Na atualidade, vemos ainda mais elaborada a relação entrecrianças/jovens e os meios audiovisuais. Tal como destacaBelloni, com base em estudos de Perriault,

as crianças desenvolvem por impregnação novascapacidades cognitivas e perceptivas, como porexemplo: fazer anotações enquanto vêem um programade vídeo; inventar uma boa pergunta para animar um“chat”; saber intervir num programa de TV interativa(jogo, teleconferência ou outro); reconhecer um quadro

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famoso ou estilo de um pintor; reconhecer e identificarum trecho musical, entre muitas outras já conhecidase banalizadas e outras ainda inimagináveis.

As TIC, em particular, fazem-nos reconhecer que atecnologia provoca mudanças no modo de compreender dossujeitos. Conforme Belloni,

o desenvolvimento de uma maior autonomia no contatocom estas mídias favorece o surgimento de outrascompetências tais como organizar e planejar seutempo, suas tarefas, fazer testes, responder aformulários, etc. Sem contar as insuspeitadascompetências técnicas e teatrais indispensáveis paraviver papéis ou personagens nos muitos “domíniosvirtuais” em atividade no ciberespaço.

Como o público atendido pelo CEFET-SC constitui-sede jovens e adultos, é preciso ressaltar que o desafio torna-se ainda maior. No que se refere aos jovens, temos aemergência de corresponder às suas características eexpectativas, geradas pelo fato de já conviverem com asnovas tecnologias e as dominarem. No caso do adulto, odesafio se diferencia, pois se trata de um sujeito que faz,na maioria dos casos, suas primeiras aproximações com asnovas tecnologias no mundo do trabalho. Este sujeitoconviveu apenas com a tecnologia audiovisual de baseanalógica, tendo, portanto, que aprender a lidar com atecnologia de base digital. Neste caso, especialmente nodiz respeito à qualificação profissional, a apreensão dascaracterísticas das TIC será determinante nodesenvolvimento de competências para lidar com osprocessos automatizados próprios da tecnologia digital.

Diante desse quadro, configuram-se algumas tendências:Ampliam-se as expectativas em relação à educação,exigindo-se a formação ao longo de toda a vida.No lugar de uma abordagem educacional baseada namemorização, busca-se uma concepção interacionista,

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na qual se valoriza o contexto do aluno e sua atuaçãoefetiva na realização das atividades pedagógicas.Transformam-se os papéis tanto do professor quanto doaluno, uma vez que ambos podem apropriar-se dastecnologias de modo criativo e inteligente, no sentidode desenvolver a autonomia e a competência comousuários e criadores das TIC e não como merosreceptores.A educação já não se limita ao presencial, poisdespontam as possibilidades de educação a distânciasíncrona e assíncrona.

Por isso, é imprescindível que a instituição educacionalincorpore as TIC ao trabalho educativo, apropriando-se aomáximo das potencialidades comunicativas e pedagógicasdessas tecnologias, e reformule o espaço e o tempocurricular.

Nessa perspectiva, é pertinente destacar que, na EducaçãoProfissional e Tecnológica, o currículo precisa ser concebidopartindo do princípio de que o desenvolvimento econômico e odomínio ativo das tecnologias aplicáveis aos contextos dotrabalho são condições imprescindíveis para a superaçãoda situação de desvantagem em que sociedadesemergentes, como é o caso da brasileira, se encontram.No que diz respeito ao aspecto social, a difusão do domíniodessas tecnologias, como estratégia intrínseca à políticada igualdade, propicia aos indivíduos meios para amenizaras conseqüências negativas que o próprio processo detransformação econômica provoca. A interação e acooperação resultantes do uso das TIC devem contribuirpara o aperfeiçoamento das formas de convívio social. E,para tanto, é imperativo que o sujeito tenha acesso a essastecnologias e sinta-se capaz de explorar suas possibilidadescom desenvoltura, criatividade e espírito crítico.

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Diante do exposto, é inegável a relevância da inserçãodas tecnologias no trabalho educativo para que escola possaestar sintonizada às necessidades e expectativas dosalunos e possa contribuir com os processos de inclusãodigital, uma vez que as tecnologias de informação ecomunicação já estão presentes e influentes em todas asesferas da vida social, mas não estão disponíveis para todosos grupos sociais, principalmente aqueles que freqüentama escola pública.

Para responder a esse desafio, a instituição educacionalnecessita de investimentos significativos e transformaçõesprofundas e radicais em: formação de professores; pesquisavoltada para metodologias de ensino; elaboração de critériospara seleção e aquisição de equipamentos e materiais didáticos;disponibilidade de tempo e espaço adequado para promover ainovação pedagógica, desde a concepção, produção e execução,até a avaliação do trabalho educativo; disponibilidade de tempoe espaço para compartilhar experiências inovadoras.

Sabemos, porém, que inovações não acontecem como atosisolados. É imprescindível que a instituição promova as condiçõesadequadas e estabeleça um plano de acompanhamento eavaliação dos processos. O primeiro passo, então, deve ser aidentificação das atuais condições objetivas humanas e materiaisexistentes na instituição. No ano de 2004, quando elaboramoso projeto, tínhamos o seguinte:

Condições objetivas humanas – a Unidade São José possuium quadro de professores significativamente qualificado do pontode vista acadêmico nas áreas específicas em que atuam.Entretanto, esta qualificação não contempla o desenvolvimentode competências para lidar com as TIC, de modo a explorarsuas potencialidades pedagógicas. Raros são os professoresque lançam mão destas tecnologias, incorporando-as ao trabalhoeducativo. Há professores que estimulam os alunos ao uso dosrecursos audiovisuais na elaboração de seus trabalhos, e, nesse

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caso, os alunos, geralmente, exploram a projeção de imagens apartir de fitas VHS, a produção de filmagens e a fotografia comrecursos particulares. A informática, de modo geral, ainda éutilizada numa perspectiva apenas instrumental, tanto peloprofessor quanto pelo aluno, limitando-se esse uso basicamenteà exploração de processadores de texto e de aplicativos deapresentação do tipo Power Point.

Condições objetivas materiais – em termos de espaçofísico, a Unidade possuía salas de aula convencionais, comcapacidade para aproximadamente quarenta alunosalinhados em carteiras individuais. Não havia nas salasnenhum meio audiovisual nem de informática, apenas oquadro para giz e a alternativa de uso de retroprojetor, queficava armazenado em ambiente específico. O vídeo e a TVestavam instalados em uma pequena sala, que não reuniacondições adequadas para projeções de qualidade e,principalmente, para a interação entre os participantes.Também havia uma TV disponível em um auditório e aalternativa de projeção com projetor multimídia. Esseauditório é adequado para grande público,aproximadamente 160 pessoas. Os computadoresdestinados a uso pedagógico, por sua vez, estavam situadosem laboratório específico, possuindo apenas programasconvencionais. Não havia acervo de softwares educacionais.O acervo de vídeos em VHS era precário e inexistiam DVDs.A instituição possuía computadores interligados em rede,porém não havia pontos de acesso nas salas de aula, nema disponibilidade de computadores em espaços diferentesdos laboratórios destinados a aulas de informática. Osprofessores tinham um espaço destinado à produção dematerial didático e à pesquisa na Internet, mas eramprecárias as condições em termos de equipamentos emobiliário. Apenas dois desses computadores estavam emcondições adequadas de uso. Nessas máquinas, não havia

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outros programas de relevância pedagógica além do básicodestinado à produção de texto. Também não haviagravadores de CDs e DVDs. Havia poucos scannersdisponíveis e a reprodução dos materiais impressos eraefetuada em duas impressoras laser (sem o recurso daimpressão colorida) em setor responsável pelos serviços dereprografia de toda a instituição. A biblioteca não dispunhade livros relacionados ao uso da tecnologia na educação,nem de acervo em CD-ROM. Possuía apenas um computadordisponível para os usuários. Era uma máquina obsoleta,que não atendia às condições exigidas para pesquisa eintercâmbio com outras instituições e centros de pesquisa.

Em termos de currículo, é importante reconhecer que umaformação profissional sólida requer não só o desenvolvimentode competências específicas, mas também de um conjunto decompetências relacionais. Estas devem ser trabalhadas,sobretudo, como base da formação, constituindo requisitospara que o sujeito construa conceitos estruturantes de suaárea profissional. No caso dos cursos técnicos subseqüentesao ensino médio há muitos problemas relacionados à faltade conceitos básicos. Por isso, torna-se cada vez maisnecessário enfatizar componentes curriculares como aFísica e a Matemática, pois é nestes que se constroemmuitos dos conceitos indispensáveis ao desenvolvimentode competências previstas no perfil do egresso dos cursostécnicos.

Diante deste cenário, avaliamos imprescindível estabele-cer ações para propiciar as condições objetivas necessári-as para construir um trabalho educativo sintonizado comas atuais demandas educacionais e sociais. Construímos,então, o projeto Implantação e desenvolvimento de ambientesinterativos destinados ao trabalho educativo. O projeto previa aadoção de uma arquitetura que pressupunha a integraçãode diferentes ambientes (laboratório interativo, ambiente

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multimídia (mini-auditório), salas de aula, salas multimeiospara professores, biblioteca), equipados com tecnologias dainformação e da comunicação, conectados à rede Internet,bem como a formação de professores, de outros profissio-nais ligados diretamente ao ensino e de alunos, para ex-plorar a potencialidade comunicativa destas tecnologias.

O projeto foi estruturado prevendo o seguinte:I. Formação continuada dos servidores – Promoção

da formação continuada dos professores e de técnico-administrativos (equipe pedagógica e biblioteca) acerca daintegração da tecnologia à educação, visando à construçãode pressupostos teórico-metodológicos para sustentarprocessos de seleção, produção, aplicação e avaliação detecnologias no trabalho educativo e para preparar osprofessores para atuar em ambientes virtuais deaprendizagem. Portanto, não se fala aqui de uma formaçãomeramente técnica, na medida em que os recursostecnológicos não se colocam como finalidade do processo,mas como instrumentos ou meios para o exercício dotrabalho educativo. A formação foi desenvolvida mediantea participação de membros da equipe coordenadora doprojeto em congressos, mediante curso abordandofundamentos teórico-metodológicos para aplicação das TICno trabalho educativo e oficinas didáticas voltadas ao usode ambientes interativos. Também fazia parte do projeto aelaboração de propostas de experiências piloto nosambientes interativos, envolvendo diversos componentescurriculares dos cursos técnicos e de ensino médio. Porém,esta última ação não se concretizou à época, em virtudeda paralisação dos servidores que acompanhavam ummovimento de greve nacional dos servidores públicosfederais.

Cabe registrar alguns dos fundamentos que sustentaram

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as ações voltadas à formação dos servidores. A pesquisado-ra Kenski (2001) alerta sobre a necessidade de o professorrefletir sobre sua identidade pessoal como profissional do-cente, sobre seus estilos e anseios, incluindo afamiliarização com as novas tecnologias, de modo a conhe-cer suas possibilidades e limites, para que, na sua prática,faça escolhas conscientes sobre o uso mais adequado des-sas tecnologias, de acordo com a área de conhecimentoem que atua. Dessa maneira, a formação deve ter comoobjetivo a construção de um conhecimento que ultrapasseo simples domínio dos processos e dos instrumentos colo-cados à disposição do professor, alcançando as possibilida-des pedagógicas.

É fundamental ter presente que a utilização docomputador por professores e alunos não garante abordagensinovadoras no processo ensino-aprendizagem, pois o usodo computador e das TIC, de modo geral, pode acontecerde duas maneiras:

Para tornar mais fáceis as rotinas de ensinar eaprender, reproduzindo os mesmos esquemas doensino tradicional.Para organizar ambientes de aprendizagem onde osalunos são encorajados a resolver situações-problemas e onde o professor é capaz de identificar erespeitar o estilo de pensamento de cada um, aomesmo tempo em que os convida a refletir sobre oseu pensar. Papert (1985, 1994) apresenta duasabordagens voltadas à incorporação da informáticaao processo educacional, as quais intitulainstrucionismo e construcionismo. Noinstrucionismo, o computador é inserido na escolacomo mais um recurso disponível, tal como já ocorreucom outros recursos audiovisuais – TV e vídeo, porexemplo. Não há reflexão sobre como o computador

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pode contribuir para modificar e criar ambientes deaprendizagens e novas formas de apropriar-se doconhecimento. No construcionismo, por outro lado,a construção de novos conhecimentos ocorre numprocesso cíclico que pressupõe descrição-execução-reflexão-depuração de idéias, na busca da soluçãode uma situação-problema desafiadora, cujo conteúdoseja significativo para quem aprende.

No construcionismo, portanto, o papel das TIC desloca-se do paradigma da transmissão da informação, para umaabordagem orientada para os processos comunicativos re-flexivos e de aprendizagem colaborativa que acontecem come através da tecnologia atuando como uma expansão daatividade mental do aluno. Neste caso, entende-se que oconhecimento é uma construção realizada pelo sujeito eda qual resulta uma interpretação individual da experiên-cia, legitimada pelos processos de interação social. Face aessas abordagens, os professores precisam levar os alunosa desenvolver competências de formular questões,equacionar problemas, lidar com a incerteza, testar hipó-teses, planejar, desenvolver e documentar seu trabalhoeducativo, assumindo, portanto, uma postura de pesquisa-dor. Para tal, a ação e a reflexão sobre a própria ação sãofundamentais para que os professores possam dispor deamplas e variadas perspectivas didático-pedagógicas emrelação às diferentes possibilidades de incorporação datecnologia na escola.

Neste sentido, além dos professores, também osprofissionais da equipe pedagógica, que, no caso da UnidadeSão José, fazem o acompanhamento pedagógico às turmas, foramenvolvidos nas atividades de formação, para compreenderemas possibilidades criadas pelas TIC. E, igualmente, outrosprofissionais ligados ao ensino, tais como os que atuam nabiblioteca, foram envolvidos, pois devem estar sintonizados

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como os novos recursos associados às TIC, de forma amelhor atender e orientar os alunos em suas pesquisas.

Assim, podemos explorar a riqueza dos ambientesvirtuais de aprendizagem, tanto na sala de aula como ematividades extra-classe, principalmente para aexperimentação, a construção de representações darealidade, a inserção em lugares e culturas diferenciadase o encontro com pessoas situadas em outros espaços.

II. Laboratório interativo – Criação de um laboratórioequipado com diferentes mídias, estruturado paradesenvolver atividades mediatizadas, explorando aspossibilidades do audiovisual, da multimídia e,especialmente, da hipermídia. Alunos e professores podeminterferir, modificar, produzir e compartilhar saberes, desdea corriqueira pesquisa na rede internet, até a produção desimulações utilizando softwares. Nesse laboratório, busca-se enfatizar o elemento diferencial oferecido pelas TIC – ainteratividade, aplicando-o: a) na pesquisa, tanto individualquanto coletiva, sobre temas, experiências, projetos, textos;b) na comunicação, realizando apresentações, debates offe on-line sobre esses temas e experiências pesquisadas etrabalhos produzidos; c) na produção de trabalhos, noformato multimídia, hipertextual, para ser publicado,disponibilizado na rede ou ao vivo para os colegas e,eventualmente, para a comunidade externa, bem comointercambiados e avaliados simultaneamente porprofessores de diferentes áreas. Um princípio fundamentalnesse laboratório é o da construção colaborativa, quefavorece o trabalho conjunto entre professores e alunos,próximos física ou virtualmente. Eles podem participar deuma pesquisa em tempo real, de um projeto entre váriosgrupos, de uma investigação sobre um problema daatualidade e assim por diante.

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III. Salas de aula conectadas – Adequação das salasde aula, tornando-as espaços privilegiados de acessopermanente à rede Internet e com disponibilidade de usodo computador devidamente equipado para explorar osrecursos multimídia, inclusive com possibilidade deprojeções em tela adequada para turmas deaproximadamente 36 alunos. Esses recursos servem deapoio ao professor, mas também para a visualização detrabalhos dos alunos, de pesquisas, de atividades realizadasno ambiente virtual de aprendizagem (um fórumpreviamente realizado, por exemplo). Podem ser mostradosjornais on-line, com notícias relacionadas com o assuntoque está sendo tratado em classe. Os alunos podemcontribuir com suas próprias pesquisas on-line.

Figura 28 - kit multimídia móvel para uso em sala deaula

IV. Salas multimeios para professores – Estruturaçãode espaço para os professores realizarem pesquisas,estudos, produção de materiais didáticos e a concepção deaulas mediatizadas. A partir deste espaço, o professortambém poderá realizar atendimento a alunos em ambientes

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virtuais, para complementar atividades encaminhadas emaula e para responder a necessidades individuais deaprendizagem. Na Unidade São José, a disponibilidade desteespaço pode incrementar o trabalho de atendimento extraclasse aos alunos. Cada professor tem previsto em sua cargahorária um tempo para atender/orientar os alunos, alémdo horário regular das aulas. Porém, há dificuldade pararealizar esse trabalho em virtude da falta de espaço físico.A possibilidade de realizá-lo em ambiente virtual representauma condição efetiva de contato do professor com o aluno,de modo a otimizar o chamado atendimento paralelo.

V. Ambiente multimídia (mini-auditório) – instalaçãode equipamentos multimídia para exposição de trabalhos eacesso à rede Internet no mini-auditório, para que o mesmose torne adequado à realização de aulas com gruposmaiores, à socialização de trabalhos e a eventos com públicoaproximado de 60 pessoas.

VI. Biblioteca conectada – Incremento do acervo bibliográ-fico e multimídia relacionado à integração da tecnologia à edu-cação; criação de acervo multimídia; disponibilização de condi-ções de pesquisa e estudo em ambiente virtual para os alunos.

VII. Experiências piloto – Realização de experiênciaspedagógicas nas áreas técnicas e no ensino médio. Estasexperiências serão concebidas a partir dos saberes construídosna formação continuada. Várias atividades podem serdesenvolvidas em ambientes interativos tais como:

uso do software Workbench para simular o funcionamentode circuitos eletrônicos;animações em Java Applets para demonstrar e simular ofuncionamento de protocolos em redes de computadorese telefonia;

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simulações de equipamentos de roteamento pararedes de comutação de pacotes;planejamento de redes celulares com o Cell Planner;uso de softwares gráficos para o aprendizado de geome-tria plana e espacial, para que o aluno assimile concei-tos fundamentais ao desenvolvimento de competênciasrelacionadas a projetos nas áreas de Telecomunicaçõese de Refrigeração e Condicionamento de Ar;uso de softwares na área de física, para o alunoexplorar conceitos de termologia, de hidrostática, deeletricidade e de eletromagnetismo, imprescindíveisà formação profissional.

Isso posto, vale salientar que entendemos que o trabalhoeducativo é um permanente devir e pressupõe um conjuntode escolhas de ordem pedagógica, política e filosófica quenão podem estar desvinculadas das condições gerais deação, tais como preceitos legais, indicadores do mundoprodutivo, infra-estrutura da instituição, normas e regrasinstitucionais. Contudo, acreditamos que a instituiçãoeducacional, conforme salienta Petitat (1994), écontraditória e múltipla, pois ao mesmo tempo em quereproduz a sociedade, também contribui para mudar oestado de coisas existente. Em outras palavras,reconhecemos a multidimensionalidade das relações entreinstituição educacional e sociedade e, sobretudo, o papelcrítico e criador que têm os educadores em seu fazerpedagógico. Desta forma, é inconcebível o descompasso dainstituição educacional em relação às mudançastecnológicas que se põem como elementos estruturantesdo fazer humano. Em particular, as TIC abrem possibilidadeslegítimas para um trabalho educativo que supere a merainstrumentalização, uma vez que se trata de tecnologiasque constituem um dos processos fundamentais dahumanidade, o processo comunicativo, o que significa dizer

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que são tecnologias fortemente imbricadas com dimensõessociais, epistemológicas, econômicas e culturais.

Outrossim, a ênfase na formação docente é fatordeterminante na construção dos processos educacionais, umavez que os professores são sujeitos que escolhem caminhos,criando situações em que serão tecidas as tramas do processoensino-aprendizagem. Os professores constroem o currículocom base em suas crenças, valores, conhecimentos e dilemas.Portanto, investir na formação e preparação do professor paraassumir novas competências em uma sociedade cada vez maisimpregnada de tecnologias é um passo decisivo para a utilizaçãocoerente de novos recursos tecnológicos, na direção do que seacredita fundamental na educação: a construção doconhecimento para a emancipação do sujeito. A formação dosprofessores é fundamental para que se possa reestruturar oespaço e o tempo institucional, na perspectiva de torná-lossignificativos e efetivos na formação integral dos alunos.

Cabe enfatizar que este projeto teve como eixo a formaçãodos servidores e a estruturação de ambientes interativos,tornando possível a conectividade e a navegação em todos osespaços de encontro de professores e alunos. A disponibilidadeda rede Internet, do laboratório interativo, das salas de aulaconectadas, do ambiente multimídia (mini-auditório), das salasmultimeios para os professores, da biblioteca, assim como doespaço virtual propriamente dito permite a navegação, demaneira que alunos e professores não só recebam a informação,mas possam interferir, modificar, produzir e compartilharconhecimentos.

É indiscutível que a inovação pedagógica está diretamenterelacionada ao contínuo desenvolvimento dos profissionais daeducação. E isto, no âmbito institucional, não acontecerá es-pontaneamente, pois não se trata de um processo individual eunilateral. Como salientamos anteriormente, concorrem paratal determinadas condições objetivas que são definidas e

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concretizadas por meio de processos de gestão sintoniza-dos com os propósitos educacionais. Serão necessáriasações que atendam particularidades da instituição, o queserá possível somente com a participação de cada profissi-onal ligado ao trabalho educativo.

No caso da incorporação da tecnologia ao trabalhoeducativo, é evidente que existem resistências decorrentesda relação que cada sujeito estabelece com a tecnologia,desde o uso cotidiano que faz dos artefatos (aindaencontramos professores que não fazem uso do correioeletrônico, por exemplo) até a compreensão do sentido edas possibilidades pedagógicas inerentes às TIC. Não édemais ressaltar que a aplicação da tecnologia em umadimensão pedagógica não está dada no artefato. Caberá aoprofessor descobrir suas potencialidades e explorá-lasintencionalmente nas atividades pedagógicas. Para isso, éindispensável não só a disponibilidade de cada sujeito, mastambém o movimento institucional voltado à criação de umacultura organizacional que favoreça a aprendizagem, aatuação coletiva, o tempo e o espaço necessário pararedimensionar o trabalho pedagógico.

No caso da Unidade São José, avançamos na criação dascondições objetivas materiais e promovemos ações voltadas àcriação de condições objetivas humanas. Entretanto, faz-senecessário revitalizar o coletivo envolvido no processo deformação, para que os professores se lancem à concepçãoe à realização de experiências que explorem a presençadas TIC, tanto no espaço de sala de aula quanto no contatoremoto com o aluno. Trata-se de desafio permanente.

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O PROJETO PEDAGÓGICO E A GESTÃODOS PROCESSOS EDUCACIONAIS

Para falar da gestão dos processos educacionais, faz-se necessário tratar do projeto pedagógico do CEFET-SC,especialmente porque a Instituição está em fase deconstrução deste projeto.

Considerando que a Unidade é parte de um sistema,sua autonomia é relativa, uma vez que possui relações deinterdependência no CEFET-SC. No fazer cotidiano daUnidade, temos diversos processos que dão corpo eorganicidade à instituição, desde os que implicam apenasprocedimentos de rotina até aqueles que demandamdecisões e procedimentos mais complexos que exigemorientação política e pedagógica de ordem sistêmica.

Dentre nossos propósitos na gestão da Unidade sempreesteve presente a convicção de que contribuindo para aconsolidação do sistema CEFET-SC estaríamos fortalecendoas condições de trabalho da Unidade São José. Por isso,participamos diretamente na construção do PPI, acreditandoque este projeto é fundamental para a gestão dos processoseducacionais no âmbito da Unidade.

Vamos, então, registrar como vem acontecendo aconstrução do Projeto Pedagógico do CEFET-SC e, emseguida, relataremos algumas das experiênciasrelacionados ao ensino vividas na Unidade São José, naperspectiva de explicitar implicações relativas à gestão.

Nos últimos anos, o CEFET-SC vivenciou importantesmudanças, decorrentes da reforma educacionaldesencadeada pela LDB 9394/96 e da transformação de

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Escola Técnica Federal para Centro Federal de EducaçãoTecnológica. Como CEFET sua principal característica é aatuação na área tecnológica nos diferentes níveis e moda-lidades de ensino, além de realizar atividades de pesquisae extensão em estreita articulação com os setores produti-vos e a sociedade.

Recentemente duas novas determinações legais esta-beleceram mudanças relativas ao ensino. O Decreto n° 5154,de 23 de julho de 2004, abriu a possibilidade de integraçãoentre a Educação Profissional de Nível Técnico e o EnsinoMédio. E o Decreto n° 5840, de 13 de julho de 2006, quecriou o Programa Nacional de Integração da Educação Profis-sional com a Educação Básica na Modalidade de Educaçãode Jovens e Adultos – PROEJA, determinou a obrigatoriedadede oferta desta modalidade de ensino nos CEFETs.

Essas mudanças motivaram a revisão e oredimensionamento do trabalho educativo da instituição,considerando-se, sobretudo, que o CEFET-SC possui es-trutura física e quadro de pessoal satisfatório e, especial-mente, experiência acumulada para tornar-se referênciaem educação profissional e tecnológica em Santa Catarina.Entretanto, as condições objetivas de existência e o fatode ter uma história de quase um século não são suficien-tes para consolidar a identidade institucional. É indispen-sável a construção do Projeto Político Pedagógico.

Nessa perspectiva, a LDB 9394/96 confere à instituiçãoeducacional importantes prerrogativas. Em seu artigo 12, in-dica a tarefa de elaborar e executar a proposta pedagógica,respeitadas as normas comuns e as do seu sistema de ensi-no. No artigo 13, ressalta a participação dos docentes nestatarefa. E, no artigo 14, diz que os sistemas de ensino definirãoas normas da gestão democrática do ensino público, de acordocom as suas peculiaridades e com a participação dos profissi-onais da educação na elaboração do projeto pedagógico.

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O Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA), por suavez, também faz referência ao projeto pedagógico, dandoaos pais ou responsáveis o direito de ter ciência do proces-so pedagógico, bem como de participar da definição daspropostas educacionais.

Na condição de Instituição de Educação Superior (IES),o CEFET-SC deve observar preceitos legais do Decreto no

5773, de 9 de maio de 2006, no qual são exigidos o ProjetoPedagógico Institucional (PPI) e o Plano de Desenvolvimen-to Institucional (PDI). Conforme exigências legais, o PPIdeve indicar o ideal e a direção da instituição, explicitando:seu histórico; seus princípios e diretrizes; seus mecanis-mos de inserção regional; sua missão; seus âmbitos deatuação; suas políticas de gestão, de ensino, de pesquisa ede extensão; seu perfil humano, seu perfil profissional;suas concepções de processos de ensino e aprendizagem,de currículo, de avaliação de ensino e de planejamento; eseus programas para consolidação de seus propósitos.

O PDI, articulado ao PPI, é o instrumento de gestãoque apresenta os objetivos e metas da IES para um períododeterminado, no caso do CEFET-SC cinco anos, visandoconsolidar a identidade da instituição no que diz respeitoà sua filosofia de trabalho, à missão a que se propõe, àsdiretrizes pedagógicas que orientam suas ações, à sua es-trutura organizacional e às atividades acadêmicas e cien-tíficas que desenvolve ou que pretende desenvolver. O PDIexpõe o perfil institucional, a gestão institucional (organi-zação administrativa, organização e gestão de pessoal, po-lítica de atendimento ao discente), a organização acadê-mica (organização didático-pedagógica, oferta de cursos eprogramas), a infra-estrutura, os aspectos financeiros eorçamentários, a sustentabilidade econômica, a avaliaçãoe acompanhamento do desempenho institucional e umcronograma de execução.

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Para além das exigências formais, entendemos que oPPI (doravante, usaremos essa expressão adequada à con-dição de instituição de ensino superior) é o documento quediz da identidade institucional, explicita os ideais e os pro-pósitos de trabalho da instituição. O PPI representa a bús-sola para a gestão dos processos educacionais e será aexpressão máxima da autonomia da instituição.

Há pelo menos duas dimensões de autonomia a seremconsideradas:

a) A jurídico-administrativa confere competência à ins-tituição para decidir sobre matérias nas áreas administra-tiva, pedagógica e financeira.

b) A sócio-organizacional constitui o jogo de dependên-cias e interdependências que a instituição estabelece como seu meio e que definem sua identidade.

Partimos do pressuposto de que autonomia é algo quese constrói na interação dos diferentes sujeitos que cons-tituem a organização, considerando seus anseios e asespecificidades da organização. A interação desses sujei-tos permitirá a manifestação da diversidade de interessesque é necessário articular para consolidar o trabalhoeducativo.

A autonomia passa pela capacidade de a instituição seidentificar e, por isso mesmo, de se diferenciar daquiloque a envolve. Mas essa capacidade de se diferenciar im-plica que seja capaz de se relacionar e interagir com omeio que a envolve. Ou seja, autonomia não significa inde-pendência, mas interdependência.

No caso do CEFET-SC, vive-se, nos últimos anos, exata-mente esse processo de constituição de identidade, pois datade 2002 a transformação de Escola Técnica para Instituiçãode Ensino Superior e, nesse processo, a consolidação da con-dição de sistema consiste, talvez, em seu maior desafio.

Neste sentido, a construção do PPI é indispensável para

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definir o rumo e a direção, orientados em compromissodefinido coletivamente. Por isso, há o entendimento de que,muito mais que um plano que se encerra na racionalidade,o projeto pedagógico possui dimensão política, pois repre-sentará interesses reais e coletivos dos sujeitos que parti-ciparam de sua construção.

Isso implica compreender que o projeto não é um docu-mento para ser arquivado ou simplesmente encaminhadoàs autoridades educacionais, como prova do cumprimentode exigências formais. Como diz Veiga (1995), o projetopedagógico é para ser construído e vivenciado em todos osmomentos, por todos os envolvidos no processo educativo.

As primeiras questões de um projeto pedagógico dizemrespeito aos ideais da instituição, ao sentido do trabalhoeducacional, pois é o entendimento compartilhado do cole-tivo que dará corpo e intencionalidade ao trabalho educativo.O coletivo que se ocupa da construção de um PPI deve per-guntar antes de tudo: Que educação se quer e que tipo decidadão se deseja, para qual projeto de sociedade?

Conforme Gandin (1999), o projeto pedagógico consisteem duas propostas, uma que indica o rumo, o horizonte eoutra que apresenta os caminhos. Para este autor, o projetoconstitui-se de três partes:

o ideal que expressa o resultado social esperado parao trabalho;a avaliação do que vem sendo feito, para identificar seisso está contribuindo para o que quer alcançar, e aavaliação de até que ponto se age conforme propostono ideal;a proposta de ações, comportamentos, atitudes,regras e rotinas a serem adotadas pela instituição,a fim de aproximar-se do seu ideal.

Resumindo, construir um PPI implica compreender asituação, estabelecer um rumo a seguir, verificar a dis-

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tância entre o desejado e o que temos no momento e defi-nir o caminho para alcançar o desejado.

Nessa perspectiva, o PPI depende, sobretudo, da ousadiado coletivo que o constrói e do compromisso da instituiçãoem assumir um posicionamento ético, político, pedagógicoem seu tempo-espaço, isto é no contexto histórico em queestá inserida, com a clareza de que projetar significa lançar-se para frente, antever um futuro diferente do presente.

Com esse entendimento, a Unidade São José partici-pou intensamente da construção do PPI do CEFET-SC. Emtermos de gestão, acreditamos que o projeto, uma vez conso-lidado, contribuirá para instaurar um trabalho orgânico, rom-pendo com o espontaneísmo, comum aos processos em quenão estão bem definidas as intenções e os meios, bem comodiminuirá as relações competitivas, corporativas e autoritá-rias, que fragilizam e fragmentam o trabalho da instituiçãoquando não se têm bem definidas as prioridades, as políti-cas. Um PPI construído e assumido pelo coletivo é uma dasferramentas indispensáveis para uma gestão participativa.

No entanto, construir o PPI coletivamente não é tarefafácil. No dia-a-dia, somos compelidos a responder ao ime-diato. Facilmente nos rendemos à rotina e deixamos a pro-jeção em segundo plano. Esse desafio o CEFET-SC vive aolongo dos últimos anos. Tendo iniciado a construção deseu PPI no ano de 2002, concluiu a primeira etapa, queconsiste no Marco Referencial, no mês de junho de 2003.Avançou na elaboração do diagnóstico em algumas áreas eretomou o processo de construção no ano de 2007, com opropósito de concluí-lo.

Inicialmente, foram definidas a estrutura e as questõesrelativas à operacionalização do processo de construção doreferido projeto, explicitadas no documento intitulado ProjetoPolítico Pedagógico do CEFET-SC: concepção e construção,aprovado no Conselho Diretor, no mês de junho de 2002.

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Esse documento apresenta a matriz geradora paraconstrução do projeto, considerando a necessidade decompreender o CEFET-SC como sistema e, ao mesmo tempo,respeitar as peculiaridades das Unidades.

Tabela 8 - Matriz Geradora para Construção do PPP

Fonte: Documento PPP do CEFET-SC: concepção eConstrução, 2002.

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Para promover a participação dos integrantes dacomunidade – servidores e alunos – na construção doprojeto, adotou-se como estratégia a formulação deperguntas que gerassem a análise da situação real epromovessem a reflexão. Tendo em vista a definição doMARCO REFERENCIAL, que aponta o ideal, a principalquestão foi: O que queremos alcançar no CEFET/SC?

Essa questão desdobrou-se da seguinte maneira:Primeiro, propôs-se a reflexão sobre como entendemos omundo em que vivemos e o contexto em que o CEFET-SCatua, para constituir o MARCO SITUACIONAL. Asindagações referiam-se ao contexto sócio-histórico-educacional e aos fundamentos legais relacionados àeducação, visando identificar os DESAFIOS que se põempara a instituição. Algumas perguntas estiveram presentesnesta etapa:

Como compreendemos, vemos, sentimos o mundoatual?Quais os seus principais problemas e suas maioresnecessidades?Quais as causas da atual situação social, política eeconômica?Quais as repercussões desta situação para aeducação?Como se caracterizam as relações de trabalho e queimplicações estas têm na atuação do CEFET-SC?Quais os preceitos legais relacionados à educação e queimplicações estes têm na organização da instituição e notrabalho pedagógico?

No MARCO DOUTRINAL, objetiva-se explicitar oposicionamento quanto à concepção de Sociedade, de SerHumano e de Educação, na perspectiva de definir osPRINCÍPIOS que sustentarão o trabalho do CEFET-SC.

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Perguntas como as que seguem constituíram esta etapa:Que tipo de Sociedade e de Ser Humano queremosajudar a construir?Que concepção de Educação vai nos orientar emnosso trabalho?Que relações devem ser estabelecidas entre o CEFET-SC e a sociedade?

Em seguida, elaborou-se o MARCO OPERATIVO, querepresenta o ideal do agir, isto é, que concepção deinstituição educacional, de gestão administrativa efinanceira, de ensino, de currículo, de avaliação, depesquisa e de extensão será adotada na perspectiva deexplicitar as DIRETRIZES para atuação do CEFET-SC. Paratal, várias perguntas foram feitas, por exemplo:

Como desejamos a organização administrativa epedagógica do CEFET-SC?De que modo pensamos a autonomia pedagógica dasUnidades?Como desejamos os processos de tomada de decisões noâmbito do Sistema?Como desejamos a comunicação no Sistema?Como desejamos a gestão financeira?Como concebemos as relações entre ensino, pesquisa eextensão?A que e a quem desejamos que sirva a pesquisa e aextensão?Como desejamos o relacionamento da instituição com afamília dos alunos e com a comunidade?Em quais campos e de que modo desejamos a expansãoda atuação do CEFET-SC?De que maneira desejamos realizar a avaliação das açõesdo CEFET-SC?

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Dessas questões, emergiu o conteúdo do MARCOREFERENCIAL, aprovado em um congresso constituído porDelegados representantes das Unidades.

Visando a definição das ações que constituirão o PPI, foiencaminhado o diagnóstico à luz do MARCO REFERENCIAL,para avaliar as práticas existentes na instituição. Nessa etapa,a questão fundamental foi: A que distância estamos daquiloque buscamos/idealizamos?

Então, foram organizados grupos de trabalho que tinhama tarefa de realizar análise dos elementos constitutivos dotrabalho da instituição, abrangendo as seguintes temáticas:

Objetivos/diretrizesDas diretrizes estabelecidas na legislação em vigor,o que a instituição persegue? Quais os limites e aspossibilidades de consecução dos preceitos legais?Como a instituição aborda sua finalidade cultural, ouseja, como prepara os alunos para melhor compreensãoda sociedade em que vivem?Como a instituição atua para atingir sua finalidade políticae social, isto é, como prepara o indivíduo para aparticipação política ou para o exercício da cidadania?Como a instituição atua com vistas à finalidade deformação profissional?Como a instituição analisa sua finalidade humanística,ou como trata o desenvolvimento integral da pessoa?De que modo a instituição tem realizado a expansão desua atuação?

Gestão (administrativa – locação e gestão de recursoshumanos, físicos e financeiros – e pedagógica – interaçõespolíticas com vistas ao desenvolvimento do currículo).

Que tipo de gestão está sendo praticada?O que precisamos mudar para alcançar os desafios deacordo com os princípios e as diretrizes?

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Como se dá a constituição e a distribuição de poder?Quais as funções educativas predominantes?Quais os fundamentos regimentais?Que problemas afetam o processo pedagógico?

Trabalho pedagógicoQue concepção de currículo sustenta o trabalhopedagógico?Quais os limites e as possibilidades para desenvolvero trabalho pedagógico de acordo com os DESAFIOS,os PRINCÍPIOS e as DIRETRIZES apontados no MARCOREFERENCIAL?Como lidamos com as necessidades dos alunos, paragarantir seu acesso e permanência até a conclusão docurso?Que inovações pedagógicas foram implantadasrecentemente no CEFET-SC e como lidamos com essasinovações?

Ensino – Pesquisa – ExtensãoO CEFET-SC faz ensino, pesquisa e extensão de modointegrado?Que relações há entre ensino, pesquisa e extensão?A que e a quem serve a pesquisa e a extensão realizadasno CEFET-SC?São necessárias políticas relacionadas à extensão e àpesquisa?Como se dá a relação entre o público e o privado noCEFET-SC?

Cada grupo de trabalho, formado por representantes dasUnidades, estabeleceu uma metodologia de investigação paracompor o diagnóstico. Particularmente no que se refere aos pro-cessos educacionais, as questões foram distribuídas em seis blo-cos temáticos: processo de ingresso, estrutura física, condi-

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ções de permanência do aluno, relacionamento com a comu-nidade, gestão pedagógica, organização e desenvolvimentodo currículo.

Servidores da Unidade São José participaramativamente nesse processo, inclusive os três componentesda equipe diretiva. Dentre os trabalhos encaminhados,alguns foram concluídos com êxito e outros ficaramincompletos, sendo retomados pela Diretoria de Ensino doCEFET-SC no ano de 2007, tendo em vista a conclusão doPPI.

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PROCESSOS RELATIVOS AO ENSINO

A partir daqui, relataremos alguns dos processosrelativos ao ensino vivenciados na Unidade São José, aolongo de nossa gestão. Nestes processos podemos observaro que afirmamos anteriormente, muitos delescompreendem procedimentos de rotina, outros implicamdecisões e procedimentos mais complexos que exigemorientação política e pedagógica de ordem sistêmica. Porisso, a importância e a necessidade de se ter um PPI.

15.1 - O processo de ingresso dos alunosO ingresso de alunos para os cursos do CEFET-SC

acontece de três maneiras: Exame de Classificação paraos cursos técnicos subseqüentes e para o ensino médio;vestibular para o curso superior de tecnologia e sorteiopara o PROEJA. Até o primeiro semestre do ano de 2006, oprocesso de ingresso na Unidade São José era realizadoindependente das demais Unidades, que ficavam sob aresponsabilidade da Coordenadoria de Ingresso vinculadaà Diretoria de Ensino do Sistema.

A Unidade São José diferenciava-se em seu processode ingresso, principalmente porque preservava a gratuidadedas inscrições, sustentada, sobretudo, pelo engajamentodos servidores, que incorporavam as tarefas de elaborar eaplicar provas, realizar as inscrições e os demaisprocedimentos como parte de seu trabalho.

À frente da gestão, no decorrer dos quatro anos, defen-demos o princípio da gratuidade e investimos gradualmentena melhoria desse processo, observando algumas diretrizes:

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1. O processo de ingresso é parte da atividade fim daInstituição e, como tal, deve ser organizado, executado eavaliado, em consonância com os princípios e diretrizesprevistos no PPI:

O processo de ingresso deve ser democrático e igualitário,visando a ampliar o acesso.

Ao ingressar na Escola, o aluno deve ter garantidas ascondições de permanência, em termos socioeconômicos e,sobretudo, em termos pedagógicos.

2. Promover sistematicamente melhorias no processode ingresso, considerando as dimensões política, pedagógicae operacional, no sentido de ampliar as oportunidades deacesso e de permanência do aluno, de acordo com aspeculiaridades da Unidade.

3. Garantir a gratuidade, como expressão decompromisso social, em conformidade com os preceitoslegais da educação brasileira e os princípios estabelecidosno PPI. Os recursos necessários à viabilização do examedevem ser previstos no planejamento orçamentário.

Quanto à forma de ingresso, defendíamos anecessidade de discutir alternativas diferentes da prova,como o sorteio, por exemplo, com base em fundamentoslegais e em dados empíricos, para que se pudesse assegurara melhoria no processo.

Realizamos, a cada ingresso, a sondagem junto a todosos candidatos para identificar claramente o seu perfil sócio-educacional. Observamos, nos últimos anos, que, no ensinomédio, aproximadamente 50% dos alunos que ingressamna Unidade são oriundos de escola privada. Porém, o númerode candidatos da escola pública é muito maior do que o daescola privada, o que significa que não há um equilíbrioentre a demanda e o acesso.

Quanto aos cursos técnicos, registra-se expressivaheterogeneidade, tanto em termos de idade quanto em

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relação à origem escolar. Muitos alunos são egressos doensino médio que escolheram o curso técnico em busca deformação profissional; outros não obtiveram êxito novestibular e ingressam no curso técnico para nãointerromper os estudos; inúmeros candidatos são pessoasque interromperam o itinerário escolar há alguns anos eretornam para dar prosseguimento aos estudos, algunsporque já atuam na área profissional ou em área correlata,outros porque buscam nova oportunidade de inserçãoprofissional. Portanto, tem-se desde o jovem cuja progressãoescolar está em sintonia com a idade até o adulto que, emmuitos casos, tem história de “insucesso escolar”.

A diversidade de perfil sócio-educacional sugere que épreciso estudar alternativas que favoreçam a eqüidade, parapromover uma distribuição de vagas de modo a ampliar oacesso de alunos de grupos sociais desfavorecidos,considerando as situações específicas. Os desfavorecidosdevem receber oportunidades equivalentes aos quedesfrutaram de oportunidades educacionais de maiorqualidade, para que se possa promover o acesso à escola ea permanência nela. O estabelecimento de cotas pode seruma alternativa para promover a eqüidade, pois possibilitaa proporcionalidade de oferta das vagas, isto é, a aplicaçãocircunstanciada da justiça de modo a favorecer a igualdadede oportunidades.

Nos três primeiros anos, realizamos a prova do examede classificação aos sábados com a participação efetiva dosservidores. Garantíamos aos candidatos adventistas arealização da prova às sextas feiras. Contávamos, para isso,com a contribuição de servidores no acompanhamento aestes candidatos, que pernoitavam na Unidade paragarantir o necessário sigilo ao exame. A partir do segundosemestre de 2005, passamos a realizar a prova em um diaútil, por não termos respaldo legal para o procedimento

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aplicado em relação aos candidatos adventistas, emboraele fosse viável do ponto de vista operacional e nuncativessem ocorrido problemas.

Vivemos, sistematicamente, as dificuldades decorrentes dodescompasso entre calendário escolar e calendário civil, emvirtude dos movimentos de greve dos servidores.Configurava-se, a cada processo classificatório, umadistância muito grande entre o exame e o início das aulas,especialmente no primeiro semestre letivo.

A divulgação foi um dos aspectos mais desafiadores doingresso, pois não contávamos com verba adequada para talnem com profissionais especializados para encaminhá-la.Aplicávamos recursos financeiros na confecção de cartazes ena divulgação em rádio e procurávamos explorar a mídia gratuitae a cooperação dos servidores e dos alunos na disseminaçãodas informações. Notamos, ao longo dos anos, a necessidadepremente de um processo de divulgação sistemático do CEFET-SC para dar maior visibilidade à instituição, de modo que, naocasião do processo de ingresso, fosse necessário apenas tornarpúblicas as informações específicas sobre o ingresso paraalcançar maior lastro. Outra necessidade premente é a retomadado trabalho de divulgação nas escolas públicas da região,suspenso nos últimos anos, em função do descompasso docalendário escolar.

A elaboração da prova sempre foi considerada uma atividadeintegrante do trabalho docente. Aos responsáveis por essaatividade, destinava-se carga horária específica e esses,sem exceção, demonstravam esmero e responsabilidadena realização do trabalho.

Quanto à concepção da prova, buscava-se priorizar acompreensão, a capacidade de análise e de interpretação. Asquestões eram elaboradas de modo que o aluno aprendesse aoresolvê-las. Portanto, não se trata de prova conteudistavoltada à memorização. No caso da matemática, por

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exemplo, a intenção não é verificar o domínio de regras,mas a capacidade de raciocínio lógico do aluno.

No caso dos cursos técnicos, a maioria dos candidatosrealiza a prova sem preparar-se para tal, pois estão hátempo afastados da escola. Por isso, a prova tem a funçãode classificá-los e de fazer um diagnóstico de suas condiçõesde aprendizagem. O desempenho dos candidatos indica queprecisamos fazer uso dos resultados da prova como diagnósticodas condições dos alunos que ingressam, para orientar oplanejamento de ensino.

Quanto aos procedimentos de inscrição, foramaprimorados a cada semestre contando de modo cada vez maisefetivo com a participação dos servidores. Chegamos a ter maisde trinta servidores técnico-administrativos e, eventualmente,até professores contribuindo no processo de inscrições.Investimos na informatização desse processo. Para tal,instalamos pontos de rede em sala de fácil acesso aos candidatos,para realizar a inscrição. Gradualmente, o sistema de inscrição,desenvolvido por servidor da própria Unidade, foi aprimorado,até alcançarmos sua execução via internet. Adotamos aconfirmação da inscrição mediante a retirada do cartão em datapróxima à realização da prova, para diminuir a abstenção no diada prova e, com isso, diminuir os gastos com a impressão deprovas.

A coordenação do processo de ingresso, sobresponsabilidade da Gerência de Desenvolvimento doEnsino, contava com Comissão constituída por professorese servidores técnico-administrativos que conduziam todo oprocesso.

A experiência relativa ao ingresso foi de grande importância,pois constituía parte de nosso trabalho. Em nenhum momentocogitamos a possibilidade de terceirizar esta tarefa, fato comumem muitas instituições. Construímos uma cultura que sustentaa relevância do processo de ingresso, entendendo que ele

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não é atividade secundária e não pode ser concebidodesvinculado das atividades de ensino.

Os servidores atuavam no processo de ingresso, desdea inscrição até à matrícula, compreendendo que estasatividades são inerentes ao trabalho da instituição. Nemmesmo a realização das provas aos sábados foi obstáculopara agregar os servidores. Vale registrar que o momentode aplicação das provas caracterizava-se, inclusive, comoum espaço de confraternização dos servidores, que, umavez envolvidos em atividade comum – professores e técnico-administrativos –, interagiam de maneira descontraída.Nestes momentos, sempre oferecemos um lanche especialpreparado por um grupo de servidores.

A defesa por garantir a sustentabilidade administrativa efinanceira desse processo, do nosso ponto de vista, está rela-cionada à coerência com os preceitos constitucionais de igual-dade de oportunidades de acesso à educação. Sempre defende-mos que a promoção das condições objetivas de ordem materialrepresenta investimento que se traduzirá em qualidade e coe-rência com a concepção de escola pública e gratuita. A diminui-ção dos custos deve ser programada mediante a implantação demelhorias, sobretudo nos procedimentos de inscrição. Com ouso da internet, por exemplo, reduzimos significativamente osgastos com material informativo e de inscrição.

Reconhecer o processo de ingresso como parte daatividade fim da instituição implica adotar práticas quepermitam integrar os mecanismos de ingresso ao trabalhopedagógico, ou seja, estes mecanismos não devemrestringir-se à função de classificar os candidatos paradistribuição das vagas. Mais que isso, os resultados doprocesso de ingresso devem repercutir na permanência doaluno. Se aplicamos prova, precisamos explorar odesempenho do aluno como indicador de necessidades aserem consideradas no trabalho pedagógico. Se realizamos

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sorteio, todo aluno contemplado com a vaga deverá tergarantidas, também, condições de permanência, tanto noque se refere às condições pedagógicas, quanto em relaçãoàs necessidades de cunho social. E o mesmo vale paramecanismos relacionados a cotas ou qualquer outramodalidade de seleção.

No último ano da gestão, aconteceu a unificação do processode ingresso no CEFET-SC, necessidade que se justifica pelaampliação do número de Unidades, pela diversidade de ofertase, conseqüentemente, pelo volume de trabalho implicadonesse processo. A partir de discussão com a participaçãodas Unidades, o Conselho Diretor deliberou pela unificação,sendo que todo o processo passou a ser coordenado pelaCoordenadoria de Ingresso vinculada à Diretoria de Ensinodo sistema, cabendo às Unidades a execução operacional.

Para a Unidade São José, essa nova situaçãorepresentou ruptura, particularmente em relação àcobrança de taxa de inscrição que é aplicada ao exame declassificação e ao vestibular. A unificação representatambém um desafio em termos de condução do processo.Enquanto antes tudo era definido e executado na própriaUnidade, de acordo com seu tempo, suas necessidades eexpectativas, agora configura-se o desafio de compartilharencaminhamentos comuns com as demais Unidades.

15.2 - A organização, o desenvolvimento e a avaliaçãocurricular

No CEFET-SC, a partir da publicação do Decreto n° 2208/97, um dos principais instrumentos que caracterizou a reformada educação profissional e tecnológica no Brasil, cada área teveautonomia para construir as propostas curriculares,sustentadas em suas experiências, expectativas e necessidades,bem como nas proposições oficiais explicitadas nos Parâmetrose Diretrizes Curriculares Nacionais. Nenhuma diretriz

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interna foi traçada em nível institucional para orientar acaminhada dos grupos. Essa opção pautou-se, sobretudo,no fato de que não havia experiência acumuladafundamentada na nova concepção curricular.

A prescrição de que o currículo deveria ser organizadopor competências impôs-se como desafio. O conceito decompetências assumiu papel central, gerando controvérsias,em virtude de sua polissemia e por ter seu fundamento primeirodeterminado por supostas demandas do mercado de trabalho.A apropriação deste conceito deu-se, portanto, de mododiferenciado entre os professores e profissionais ligados aoensino. Para alguns, representou a oportunidade de inovaçãopedagógica, para outros uma imposição conflitante com seusprincípios filosóficos e pedagógicos. Alguns se posicionaramcontrários a esta abordagem e outros permaneceram indiferentesàs mudanças. Em face dessa diversidade de apropriações, aconstrução dos currículos, desde a reforma, foi permeada pordificuldades e avanços de toda ordem.

A Unidade São José, inicialmente, resistiu à separação doensino médio do técnico, tendo sido uma das últimas Unidadesda rede federal de educação profissional e tecnológica a executaras mudanças exigidas no Decreto n° 2208/97. Hoje oferece ocurso de ensino médio e educação profissional, com cursos deformação inicial e continuada, cursos técnicos e curso superiorde tecnologia. Atua também no PROEJA e na educação desurdos.

A articulação entre o ensino médio e a educação profissionaltécnica ocorre de forma subseqüente nos cursos deTelecomunicações - Telefonia e de Redes de Computadores- e no curso de Refrigeração e Condicionamento de Ar,sendo que neste último há possibilidade de concomitânciaa partir do último ano do Ensino Médio. Embora o Decreton° 2208 tenha sido substituído, em junho de 2004, peloDecreto no 5154/04, ainda não se procedeu à

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reestruturação curricular considerando as novasalternativas de articulação, especialmente a integraçãoentre o ensino médio e o técnico. Este processo estavaprevisto para acontecer no ano de 2005. Mas, naquele ano,aconteceu a promulgação do Decreto n° 5840, que implantouo PROEJA, exigindo a oferta de cursos integrados namodalidade de Educação de Jovens e Adultos. Assim, essademanda foi priorizada, com a criação de um curso deRefrigeração e Condicionamento de Ar na modalidade EJA.

Além dos cursos técnicos, a Unidade São José oferece umcurso Superior de Tecnologia em Sistemas deTelecomunicações e cursos de formação inicial econtinuada, na modalidade EAD, na área de Refrigeraçãoe Condicionamento de Ar. Realiza também um cursobilíngüe de EJA, com profissionalização em informáticabásica. Realizou ainda uma experiência piloto de EnsinoMédio para Surdos e possui um curso de Pós Graduaçãolato sensu para profissionais que trabalham com educação desurdos.

Em termos de gestão dos processos de ensino, um dosprincipais desafios consiste em acompanhar e avaliar odesenvolvimento curricular dos cursos, na perspectiva depromover o aprimoramento da prática pedagógica. O currículo,espaço em que se desenvolvem os processos de ensinar e deaprender, constitui a identidade do curso, em consonânciacom o perfil do egresso. Expresso no Projeto Pedagógico doCurso, o currículo deve estar articulado às condiçõesobjetivas de desenvolvimento do curso e em sintonia com ocontexto sócio-cultural e laboral em que a instituição atua.Por isso, o acompanhamento e a avaliação curricular sãoações permanentes fundamentais para qualificar o trabalhoda instituição.

É preciso, sistematicamente, avaliar se osconhecimentos e os saberes previstos no currículo estão

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de acordo com a formação das competências estabelecidasno perfil do egresso. Também é preciso avaliarfrequentemente se a estrutura curricular, o ementário,as bibliografias, as estratégias de ensino, o corpo docente,os recursos materiais, os serviços administrativos, oslaboratórios e a infra-estrutura de apoio são condizentescom o pleno funcionamento do curso.

Faz-se necessário, portanto, estabelecer princípiosorientadores para o processo de avaliação dos cursos. Em nossaexperiência na Unidade São José, procuramos promover aparticipação, no processo de avaliação, de todos os envolvidosno curso, tendo em vista a análise da organização e dodesenvolvimento curricular. Visava-se identificar osavanços e as dificuldades, as vantagens, as desvantagens,os limites e as potencialidades e a elaboração de proposiçõespara superação dos problemas. Organizamos as atividadesde avaliação a partir de Grupos de Trabalho, os quais tinhamas seguintes atribuições:

- elaborar a proposta de trabalho, estabelecendo asdimensões, as categorias, os aspectos a serem avaliados,as estratégias de ação, o pessoal envolvido, os recursosnecessários e o cronograma;

- elaborar os instrumentos necessários para a coleta dedados e para as discussões;

- sistematizar e divulgar os resultados;- coordenar as atividades de avaliação;- elaborar e divulgar o relatório final do processo de

avaliação.A partir das atividades organizadas pelo Grupo de

Trabalho, promoviam-se as discussões na comunidadeacadêmica e, a partir destas, construía-se a proposta decriação ou reestruturação do curso, a ser apresentada noColegiado da Comunidade Escolar para aprovação e posterior

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encaminhamento ao Conselho Diretor do CEFET-SC.Esse processo aconteceu para a implantação da Turma

Piloto de Ensino Médio para Surdos (constituídaexclusivamente de alunos surdos); para a criação do CursoSuperior de Tecnologia em Redes Multimídia e Telefonia(atualmente denominado Sistemas de Telecomunicações,em virtude do novo catálogo nacional de Cursos Superioresde Tecnologia); para a reestruturação dos Cursos de EnsinoMédio, de Técnico em Refrigeração e Condicionamento deAr e de Técnico em Telecomunicações; para a criação doprimeiro Curso de Especialização Lato Sensu paraprofessores que atuam na educação de surdos; para criaçãodo curso Técnico de Refrigeração e Condicionamento de ArIntegrado ao Ensino Médio, atendendo ao PROEJA.

Na experiência vivida ao longo dos quatro anos de gestão,tornou-se ainda mais forte um de nossos propósitos, o qual járegistrávamos desde o início da gestão, mas que não foiconcretizado. Para que a instituição possa qualificar seusprocessos e consolidar sua função social, é imprescindível queestabeleça políticas de oferta de cursos em sintonia com asdemandas sócio-educacionais. A tendência, historicamente, temsido definir a oferta, avaliando em primeiro plano aspotencialidades da instituição. Acreditamos que se faznecessário alterar essa dinâmica. Evidentemente, éimprescindível considerar as potencialidades, mas oscritérios de escolha dos cursos devem ser construídos apartir de diagnósticos muito bem fundamentados sobre osarranjos produtivos locais, os possíveis itineráriosformativos, as demandas sócio-educacionais e aspossibilidades de desenvolvimento local e regional.

Isso requer a criação de mecanismos de investigação ede diálogo com a comunidade onde a instituição atua. Doponto de vista sistêmico, requer políticas claras de atuaçãodo CEFET-SC, em consonância com a história e a cultura

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da instituição, com as características do entorno e as formasde inserção local e regional da instituição, com a suaidentidade no que se refere à educação profissional etecnológica e com o cumprimento de sua missão.

Portanto, quando se trata de acompanhamento aodesenvolvimento curricular, tem-se uma tarefa com dimensãotécnica, pedagógica e, particularmente, política. A decisão porcriar, reestruturar ou extinguir um curso diz respeito aocumprimento da função social da instituição. Oacompanhamento ao desenvolvimento curricular, por sua vez,é ação que promoverá a qualidade do trabalho da instituição.

15.3 - O acompanhamento discenteSe realizamos um trabalho na perspectiva da

emancipação dos sujeitos, é absolutamente indispensávelque o aluno seja protagonista de seu processo educativo.Em termos de gestão, isso significa que é preciso ver, ouvire conviver com os alunos sistematicamente.

Em uma instituição como o CEFET-SC, cujo corpo discenteconstitui-se de jovens e adultos, com idades que variam detreze a aproximadamente cinqüenta anos, além das questõesde ordem pedagógica, emergem as questões relativas àorganização do espaço coletivo de convivência, desde asdisciplinares, especialmente as próprias do sujeito adolescenteem processo de desenvolvimento, até as de ordemsócio-cultural, principalmente em virtude da diversidadedo universo atendido nos cursos.

Em nosso dia-a-dia, procuramos garantir tempo e espaçopara as questões dos alunos. Isso acontecia desde omomento de recepção ao novo aluno, passando pelassituações mais corriqueiras e as mais complexas docotidiano, até o momento da formatura.

Na recepção aos alunos novos, definíamos os procedimentose acompanhávamos as atividades junto à Coordenadoria

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de Suporte Educacional (setor que reúne pedagogos,técnicos em assuntos educacionais, psicólogo e assistentessociais), às Coordenadorias de Área (responsáveis peloscursos) e à Coordenadoria de Orientação de Turno (setorresponsável por acompanhar as rotinas diárias de alunos eprofessores).

Em relação às rotinas, buscamos acompanhar, avaliar eimplantar novos procedimentos relacionados à movimentaçãodos alunos (controle de saída de sala, identificação na entradae saída das dependências da instituição – implantação da carteiraestudantil, por exemplo); ao uso de ambientes diversos e dematerial desportivo fora dos horários de aula; à conservaçãodos ambientes e do patrimônio; à adequação dos trajes dosalunos; ao uso do cigarro e à prática de jogos de azar.

Cabe registrar que as maiores limitações noencaminhamento dessas questões dizem respeito à condiçãode atuação dos servidores. Temos limites em relação àdisponibilidade de pessoal, porque a instituição não conta comquantidade suficiente de servidores qualificados para executaro acompanhamento aos alunos, o que faz com que se tenha quealocar pessoal não qualificado para essas tarefas. Comoentendemos que, na aplicação de normas e procedimentos queimplicam o contato com o aluno, a abordagem deve ser realizadade modo educativo, isso se torna ainda mais difícil, pois seencontram poucos servidores identificados com a naturezadesse trabalho, o qual tem caráter absolutamente educativo.

Na condição de gestores, adotamos algumas estratégias:participar na definição de ações e procedimentosconjuntamente com os setores ligados aos alunos: aCoordenadoria de Suporte Educacional, a Coordenadoriade Orientação de Turno e as Coordenadorias de Área;participar na mediação de conflitos mais complexosenvolvendo alunos, servidores e pais;promover a formação continuada dos servidores;

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promover atividades voltadas à complementação daformação do aluno para além do currículo formal doscursos.

Dentre as ações realizadas nesta perspectiva,registramos algumas, para fins de ilustração:

A construção compartilhada das ações deacompanhamento ao discente foi um desafio permanente. Apriori sabemos que o acompanhamento está diretamenterelacionado à existência de regras e procedimentos claros e,tratando-se de instituição escolar, é fato que é indispensáveluma Organização Didática atualizada e legítima, isto é, construídacom a participação do coletivo. Entretanto, isso ainda nãogarante o cumprimento das normas nem por parte do alunonem pelo servidor se, no dia-a-dia, essas normas não foremincorporadas pelos sujeitos. Por isso, adotamos como sistemáticaa análise compartilhada das situações problema para identificaros encaminhamentos necessários.

No contato freqüente com os setores que se ocupam doacompanhamento discente, fica evidente que muitos fatorescontribuem para o funcionamento das atividades de ensino noque se refere às rotinas. Por exemplo, a saída de sala no decorrerdas aulas pode ser gerada por diferentes fatores: atitude derebeldia do aluno; falta de coordenação de algunsprofessores em relação aos tempos de aula, na aplicaçãode atividades de avaliação; desrespeito ao coletivo;resistência de alguns professores ao papel relativoconstrução de valores e atitudes de convivência coletiva;acordo tácito de que não é necessário respeitar o tempo depermanência em sala (o aluno sente-se autorizado a sairda sala a qualquer tempo, porque alguns professorestambém costumam sair para buscar material ou para tomarum cafezinho, por exemplo).

Isso faz entender que, embora exista um setor

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responsável pelo acompanhamento às rotinas, há muitasinterfaces a serem consideradas no papel dos demaissetores, para que se alcance a devida organização. Então,por exemplo, no que diz respeito à movimentação dos alunos,é preciso que esteja claro:

Em que ambientes (sala de aula, laboratório,audiovisual, sala ambiente, quadra desportiva) e emque horários acontecerão as atividades de ensino?Quem é responsável por abrir e fechar estesambientes, para garantir o acesso no horário previsto?A quem cabe autorizar saídas dos alunos durante asatividades?Quais os horários de atividades dos professores com cadaturma?Quem faz e como se faz o acompanhamento à freqüênciados alunos?Quais as regras a serem aplicadas na realização deatividades de avaliação? O aluno pode sair da sala antesdo término oficial da aula?Qual a atitude esperada de um servidor quando se deparacom um aluno em ato inadequado, fora de sala, no decorrerdo horário das aulas?O tratamento dado aos alunos adultos será o mesmodados aos adolescentes?Quais as medidas a serem adotadas quando o aluno nãocumpre as regras? E quem aplicará tais medidas?Quais os procedimentos adotados quando o professornão cumpre as regras? E quem aplicará osprocedimentos?

Questões como essas devem ser respondidasenvolvendo os setores implicados. Neste caso, faz-senecessário envolver o professor e os setores ligados às

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atividades de ensino. Por exemplo, se o horário das aulasnão for elaborado adequadamente e devidamente publicadopela Coordenadoria de Área, o setor responsável poracompanhar a movimentação dos alunos, no caso daUnidade São José a Coordenaria de Orientação de Turno,terá dificuldades para realizar suas tarefas. Outro aspectoindispensável é que o aluno conheça as regras e tambémparticipe de sua construção. Isso, na Unidade São José,acontece de diversas formas, entre elas: a OrganizaçãoDidática é construída e aprovada no Colegiado, onde osalunos possuem assento; os alunos participam dos EncontrosPedagógicos; os Representantes de Turma sãointerlocutores entre os alunos, os setores e a Direção.

Os encontros pedagógicos, em geral chamados deconselhos de classe, foram espaços fundamentais para oacompanhamento aos processos de ensino, especialmente porserem eventos coletivos de avaliação, constituídos porprofessores, alunos, coordenador do curso e profissionaisresponsáveis pelo acompanhamento aos alunos. Conformeprevisto na Organização Didática da Unidade, na primeira fasedos cursos pelo menos um encontro no semestre conta com aparticipação de todos os alunos da turma e nas demais fasesconta com alunos representantes da turma podendo ter aparticipação de todos os alunos, se estes ou professores ouos profissionais de suporte educacional consideraremnecessário.

A participação da equipe diretiva nestes encontros e oencaminhamento de ações juntamente com as Coordenadoriasde Área e de Suporte Educacional foram decisivos nas respostasa anseios e problemas apresentados principalmente pelosalunos. O desafio do ponto de vista gerencial consistiu,justamente, em dar respostas objetivas às questões emergentesnos encontros pedagógicos para que os alunos reconhecessema importância da participação.

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A assistência ao estudante tem sido um fatordeterminante para permanência do aluno até a conclusãodo curso. Temos analisado o perfil sócio-econômico dosalunos da Unidade e observado que têm sido cada vezmaiores as necessidades de ordem sócio-econômica.Entretanto, o CEFET-SC conta com parcos recursosdestinados à assistência ao estudante, previstos em rubricaespecífica, que podem ser aplicados em bolsa, auxílioalimentação, auxílio transporte e auxílio na aquisição dematerial didático.

A Unidade São José tem sido criteriosa na aplicação dessesrecursos, procurando distribuí-los do modo mais amplo possível,para atingir o maior número de alunos, considerando, sobretudo,a repercussão da assistência na manutenção do aluno até aconclusão do curso. Cabe às assistentes sociais a análise dasituação dos alunos e a aplicação dos critérios para definir osalunos que serão atendidos. Porém, é no Colegiado que sedefinem os critérios, levando em conta o quadro global denecessidades. Nos últimos anos, definiu-se aplicaraproximadamente cinqüenta por cento dos recursos disponíveisem bolsas e o restante nas demais formas de assistência.

Contudo, diante da precariedade dos recursos, impõe-se odesafio de construir alternativas de assistência. Ao mesmo tempoem que precisamos de ampliação dos recursos, faz-senecessário, também, articular a assistência a atividades de cunhopedagógico, tais como a monitoria, a iniciação científica, asatividades de extensão. Isso poderá ser pleiteado medianteprojetos submetidos a órgãos de fomentos à pesquisa e mediantea inserção do aluno em projetos de extensão junto aempresas e à comunidade.

O projeto sócio-educativo Violência urbana e nasescolas originou-se de um episódio de ameaça, agressãofísica e moral com quatro alunos que se envolveram em

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brigas durante um baile de formatura, gerando cenas deenfrentamento nos arredores da instituição, no horário detérmino das aulas.

Tratou-se de um conflito relativamente grave, pois umasérie de ameaças entre os alunos e grupos de jovensexplicitamente violentos não pertencentes ao CEFET-SCprovocou, inclusive, a presença da polícia. Entendeu-se, então,necessário um trabalho de cunho educativo que repercutissena comunidade, de modo a evitar o desenvolvimento de práticasde violência entre os alunos. Assim, após intervenções juntoaos jovens e seus pais, elaborou-se um projeto de cunho sócio-educativo, com a participação de um conjunto de profissionais,entre professores e técnicos administrativos, e oacompanhamento direto da Gerente de Desenvolvimento doEnsino.

As atividades propostas para esse projeto foram: encontrossemanais de estudos e reflexão sobre a violência com os alunosenvolvidos no episódio citado; entrevista com a coordenadorade uma Casa de Detenção de Menores do município de SãoJosé, para compreender o contexto e os desdobramentosrelativos à violência entre jovens; elaboração e apresentaçãodos estudos realizados pelos alunos para uma turma do ensinomédio, a fim de ampliar o debate sobre o tema.

As atividades propostas foram desenvolvidas com êxitoe participação ativa dos alunos e da equipe organizadora.Durante os encontros, foram distribuídos textos sobreviolência e juventude, a fim de situar os participantes nodebate atual sobre o tema. Os alunos fizeram resumos sobreos textos e realizaram uma entrevista com a Coordenadorade uma Casa de Detenção de Menores. A partir destasatividades organizaram uma apresentação para uma turmade ensino médio.

O contato com a Coordenadora da Casa de Detençãofoi muito proveitoso para os alunos, que puderam sanar

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suas dúvidas e desconstruir algumas visões distorcidassobre os casos de violência juvenil. A discussão do tema naturma de ensino médio, durante as aulas de Sociologia, foiprodutiva.

Com esse projeto, observou-se a relevância de medidassócio-educativas, para que se possa promover a mudançade comportamento dos alunos a partir da revisão da posturae de valores pessoais e, sobretudo, destacou-se aimportância do envolvimento dos servidores, para que seconstitua o caráter educativo da instituição não só noslimites da especificidade da atribuição formal do servidor,mas em toda aproximação que o servidor faz com o aluno.

O Projeto ART & MANHAS foi criado no sentido decontribuir para a formação complementar, para além do currículoformal dos cursos, buscando, especialmente, tornar o ambienteescolar mais atraente e interessante para o aluno. Este projetoreúne arte (atividade que supõe a criação de sensações ou deestados de espírito, carregados de vivência íntima e profunda)e manha (destreza, desembaraço, habilidade e desenvoltura),visando promover o desenvolvimento emocional, corporal ecognitivo.

O projeto partiu do entendimento de que o processo deformação do sujeito não se reduz à apropriação deconhecimentos acumulados pela humanidade, pois seaprende ao longo de toda a vida e por todas as formas deviver. Sendo assim, cada vez mais se torna necessário re-significar o currículo escolar, ampliando as possibilidadesde formação e desenvolvimento do sujeito. Com atividadesde cunho artístico, cultural e esportivo, buscamos ampliaro espaço de formação do aluno, explorando a dimensãosubjetiva e identitária do fazer educativo.

Acreditamos que a arte tem contribuição singular noprocesso de formação do sujeito, especialmente quando setrata da formação de jovens, pois “a arte de cada cultura

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revela o modo de perceber, sentir e articular significados evalores que governam os diferentes tipos de relações entreos indivíduos na sociedade” (MEC, 1998).

Com o projeto ART & MANHAS, acolhendo interessesmanifestados pelos alunos do CEFET-SC Unidade São José,realizamos oficinas de xadrez, de modelagem em argila, de jiu-jitsu, de tênis de mesa e de dança de salão. Inicialmente,havíamos programado também um conjunto de atividadesrelacionadas à música, que não foi possível realizar por falta deverba para tal.

O desafio maior na realização desse projeto esteverelacionado justamente à viabilidade financeira, pois hálimitações para incluir custos de projetos dessa natureza namatriz orçamentária. Por isso, contamos, na maior parte dasatividades, com a colaboração espontânea de servidores e depessoas da comunidade.

A formação continuada dos servidores, no que se refereao acompanhamento discente, aconteceu mediante palestras eoficinas alusivas às questões da adolescência efundamentos teórico-metodológicos para sustentar açõesde caráter educativo. Foram envolvidos servidores quetrabalham na portaria, no setor de saúde, na biblioteca, noacompanhamento às rotinas e aqueles que possuem comoatribuição formal a mediação de questões relativas à vidaacadêmica. A Gerente Educacional de Desenvolvimento doEnsino participou diretamente das atividades de formação,para compartilhar a construção de conceitos e asabordagens, de modo a estabelecer sintonia nasintervenções cotidianas junto a alunos, servidores e paisde alunos.

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15.4 - Os processos administrativosUm dos aspectos que concorrem para o êxito da gestão

dos processos de ensino é, sem dúvida, a organização dosprocessos de cunho administrativo e acadêmico. Por isso,é imprescindível que se tenha clareza dos processos, deseus fluxos, de seus instrumentos, da distribuição deresponsabilidades, dos tempos e dos espaços necessáriospara executá-los.

Neste sentido, uma das ações realizadas na Gerência deDesenvolvimento do Ensino (GEDEN) foi o mapeamento e areorganização dos processos previstos na Organização Didática,tais como: transferência interna e externa, validação, retorno,trancamento, cancelamento, matrícula, pendência,acompanhamento do estágio curricular, entre outros, além dediversos procedimentos de rotina, como fornecimento deatestado de freqüência, autorização para aquisição de passeescolar e solicitação de documentos, como histórico escolar,certificados intermediários e diploma.

Dessa ação, resultou o Guia de Processos e Procedimentosda GEDEN, utilizado nos diversos setores que compõem agerência, especialmente na Secretaria, nas Coordenadoriasde Área, na Coordenadoria de Registros Acadêmicos e naCoordenadoria de Estágios.

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INQUIETAÇÕES E DESAFIOSPERMANENTES

Na condição de Centro Federal de EducaçãoTecnológica, temos por atribuição realizar ensino, pesquisae extensão. Uma das inquietações relacionadas à gestãodos processos educacionais diz respeito à maneira comoestes diferentes campos de atuação podem contribuir parao fortalecimento da função social da instituição.

Ensino, pesquisa e extensão representam um tripé quedá sentido à condição de CEFET. É preciso, portanto,garantir a indissociabilidade desses três campos de ação,e o eixo desta articulação deve ser o ensino. Fazer extensãosignifica estender os serviços oferecidos pela instituição àcomunidade, para além dos cursos regulares. Fazerpesquisa significa estabelecer interface com o meioprodutivo e com outras organizações sociais, para estudarquestões de ordem científica e tecnológica, no sentido desustentar o trabalho da instituição e contribuir com asociedade na solução de problemas sociais.

Outra inquietação refere-se à inclusão social, umatônica da educação em nível nacional. Na Unidade SãoJosé, temos iniciativas exemplares: o Núcleo de Educaçãoe Pesquisas sobre Surdos (NEPES) está à frente da educaçãode surdos, atuando com base no respeito à cultura surda ebuscando criar condições para integração social dos surdos;a oferta de formação inicial e continuada em Refrigeraçãoe Condicionamento de Ar na modalidade Educação aDistância é uma proposta de ampliar a formação profissional

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para trabalhadores da área que não possuem qualificaçãoprofissional.

Entretanto, há muito a se fazer para atender a grupossociais desfavorecidos, sejam os portadores de necessidadeseducativas especiais (o surdo, o cego, o cadeirante, oportador de condutas típicas) ou os grupos culturais e étnico-raciais marginalizados. Além disso, fazer educação inclusivasignifica respeitar as condições de aprendizagem do aluno,seu tempo, seu ritmo, suas necessidades, de modo agarantir a permanência e o êxito até a conclusão do curso.

Neste caso, o grande desafio refere-se ao posicionamentoético, político e pedagógico do coletivo da instituição a favor daampliação do acesso e da promoção de garantias de permanênciae êxito. Isso implica, sobretudo, criar condições paragarantir um trabalho pedagógico interessado naaprendizagem do aluno, que ofereça oportunidades derecuperação ao longo do processo, uma avaliação justa ediagnóstica e postura interessada em construir valoressustentados na ética e no desenvolvimento humano.

Para que isso aconteça, é preciso investir na formaçãocontinuada dos professores, com trabalho sistemático deacompanhamento e avaliação docente. É preciso garantir oespaço de manifestação do aluno, para que se possa tratar desuas necessidades e expectativas. É indispensável envolver atodos os servidores, para uma abordagem educativa emtodos os espaços da instituição.

Aos gestores, neste caso, cabe articular o coletivo, de formaa identificar necessidades objetivas para a realização de umtrabalho pedagógico de qualidade social, ou seja, de qualidadepara todos os alunos.

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ANEXO

RESUMO DOS RESULTADOSALCANÇADOS

O texto a seguir tem como objetivo registrar o que demais importante foi executado nos quatro anos de gestãode Jesué, Silvana e Nilva na Direção da Unidade São Joséentre os anos de 2003 a 2006. Todas as informações aseguir são baseadas nos Relatórios de Gestão da UnidadeSão José e do Sistema CEFET-SC, produzidos e aprovadospelo Colegiado da Comunidade Escolar e pelo ConselhoDiretor no período. Registramos que durante os seis mesesfinais da gestão a Professora Maria Cláudia de AlmeidaCastro assumiu a Gerência de Ensino da Unidade, umavez que a servidora Nilva assumiu a Diretoria de Ensino doSistema CEFET-SC.

A1- INFRA-ESTRUTURAA melhoria da infra-estrutura da Unidade foi uma das

nossas principais metas. Avanços significativos foram obtidoscomo resultado de mudanças nos critérios para divisãoorçamentária dentro do Sistema CEFET-SC, doacompanhamento e controle dos custos fixos, dos projetoselaborados e aprovados para captação de recursos deemendas parlamentares e em órgãos de fomento.

Dentro da Unidade São José, em quatro anos, foramaplicados mais de um milhão de reais em equipamentos eobras de interesse coletivo. Somente em 2005, foram 400mil reais (Fundação VITAE, CONCEFET, emendas,orçamento próprio). Com isso foi possível a renovação da

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mobília dos setores, das salas de aula e das salasmultimeios dos professores, a climatização da biblioteca,do auditório, da sala de cultura e do mini-auditório, asubstituição dos aparelhos de climatização e computadoresantigos, a instalação de sistema anti-furto na biblioteca, areinstalação do sistema de vigilância eletrônica comgravação digital de imagens.

A partir de convênio com a Prefeitura Municipal de SãoJosé, conseguimos a pavimentação da entrada. Com recursosde custeio e projetos encaminhados para a Fundação VITAE,viabilizamos a melhoria das salas de aula e dos laboratóri-os, em termos de conforto térmico, meios audiovisuais emultimídia, iluminação, mobília, e a ampliação do acervoda biblioteca. Toda a mobília da biblioteca foi renovada comaprovação de projeto encaminhado ao CONCEFET.

Somente na biblioteca, foram aplicados cerca de 215 milreais em acervo bibliográfico, softwares, ampliação do es-paço físico, mobiliário e equipamentos, tais como computa-dores e aparelhos de climatização. O número de livros ad-quiridos nestes quatro anos de gestão foi de aproximada-mente 2500 exemplares, o que corresponde a uma amplia-ção de 50% do acervo referente ao ano de 2003. Em 2006,viabilizamos, em conjunto com o Sistema CEFET-SC, ainformatização do acervo, através do software Shopia, quepermite que todas as bibliotecas do Sistema possaminteragir e garante que o aluno consulte todo o acervo deforma informatizada. Quando assumimos a Direção, o côm-puto do número de livros disponíveis era realizado de for-ma manual. Naquela época, a instituição possuía cerca de4800 livros disponíveis para empréstimos.

Nesses quatro anos, a comunidade solicitou apriorização da renovação e ampliação do parque deinformática da Unidade. Dessa forma, a partir de recursosdo MEC, emendas parlamentares, Fundação VITAE-FAT e

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convênios com a Prefeitura Municipal de São José, foramadquiridos cerca de 200 novos computadores. Isto significoumelhores condições de trabalho para servidores e de apren-dizagem para os alunos. Estes, além de novos equipamen-tos, receberam um novo Laboratório de Informática.

No início de 2005, começamos a reformar as salas deaula. A partir de uma sala piloto, implantamos diversasmelhorias, tais como: instalação de pontos de redes deInternet, climatização com aparelhos silenciosos tipo splits,instalação de mapas do Brasil, do Mundo e de SantaCatarina, reboco e pintura da parede onde está afixado oquadro de giz, troca de todas as cortinas e trilhos, trocadas portas e fechaduras, impermeabilização dos tijolos, trocadas carteiras e cadeiras velhas, instalação de rampas deacesso, substituição das mesas e cadeiras dos professores.

Figura 29 - Ilustração de uma sala de aula típica daUnidade São José

Com recursos de emendas parlamentares, viabilizamosa construção de oito novos laboratórios: dois para atender

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às áreas de Cultura Geral; dois para Telecomunicações;dois para Refrigeração e Ar Condicionado, um deinformática para uso geral dos alunos e uma oficina demanutenção.

No ano de 2006, com recursos próprios e com recursosde emendas, viabilizamos a construção do Centro deConvivência dos servidores, a revitalização da Sala deCultura e Lazer e a construção de um mini-auditóriototalmente equipado e climatizado para 60 alunos.

A obtenção dos recursos para esses investimentos foiresultado da concentração dos esforços da Assessoria da Direçãona elaboração de projetos e do sucesso do trabalho realizadopela Direção da Unidade e do Sistema junto aos senadorese deputados para aprovação das emendas parlamentaresapresentadas.

No início de 2005, implantamos a reforma do leiaute.Com isso, eliminamos problemas nas salas dos professores:falta de ventilação, mofo e mobiliário improvisado. Osprofessores passaram a contar com salas equipadas emobiliadas para preparação de suas aulas de formaadequada. A equipe de Suporte Educacional foi alocada paramais perto da sala de professores e dos alunos. O setor deReprografia ficou mais próximo dos professores, que outilizam com maior intensidade. A Coordenadoria deExtensão foi alocada próxima ao Ensino. Corrigimos,também, o problema do espaço inadequado da Secretariada Gerência de Ensino, da Coordenadoria de Refrigeraçãoe da Gerência de Apoio ao Ensino. Organizamos um novoespaço físico para a Coordenadoria de Multimeios e Saúdee para a Coordenadoria de Serviços Gerais.

No ano de 2005, competimos nacionalmente e tivemosaprovado mais um projeto pela Fundação VITAE-FAT,mediante o qual foram investidos 170 mil reais nacapacitação dos professores e administrativos e na aquisição

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de equipamentos/softwares educativos sobre novastecnologias da informação e da comunicação. O projetoviabilizou a confecção de quatro kits multimídia (carrinhomóvel que tem acoplado um projetor multimídia e umcomputador, com monitor LCD, gravador e leitor de DVD eproteção contra queda de energia) para uso em salas deaula e a implantação do Laboratório Interativo, parautilização de softwares educacionais pelos professores (13computadores dispostos em ilhas ergonomicamenteprojetadas).

Figura 30 - Ilustração da sala multimeios dos professores

Tivemos dificuldade em relação à obra de reforma daquadra, que atrasou além do previsto por problemas admi-nistrativos de liberação de recursos por parte do MEC e pordificuldades na composição do material utilizado para aimplantação do piso. Essa obra era uma solicitação da co-munidade, uma vez que o piso antigo estava cedendo etrazia riscos aos alunos. Conseguimos, no ano de 2006,recursos para implantação de cobertura metálica sobre estaquadra, reivindicação antiga da comunidade. A obra foi exe-cutada no início de 2007.

Diversos projetos foram apresentados no ano de 2006para obtenção de recursos extra-orçamentários para

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atender aos anseios da comunidade. Dentre eles, temos oprojeto solicitando recursos para aquisição de ônibus paraviagens interestaduais, para equipar novos laboratórios etc.Parte deles foi aprovada no final de 2006, e com isso acomunidade, em 2007, é beneficiada com o maior orçamentoanual de sua história.

A2- ENSINOEntre as principais atividades realizadas nestes qua-

tro anos, na área de Ensino, destacamos a implantação daTurma Piloto de Ensino Médio para Surdos (só com alunossurdos), o Curso Superior de Tecnologia em RedesMultimídia e Telefonia (atualmente chamado Sistemas deTelecomunicações), a reestruturação dos Cursos de EnsinoMédio, Técnico em Refrigeração e Condicionamento de Ar eTécnico em Telecomunicações. Implantamos também o nos-so primeiro Curso de especialização Lato Sensu para profes-sores que trabalham com surdos.

Figura 31- Ilustração da interpretação de aula em LIBRAS

Além disso, realizamos a reedição de cursos deformação inicial e continuada associada à ampliação daescolaridade de jovens e adultos surdos, implantando o

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Curso EJA com profissionalização em informática básica.No segundo semestre de 2006, implantamos o PROEJA, nosso primeiro curso técnico integrado de nível médio para adultosna área de Refrigeração e Condicionamento de Ar.

A participação dos servidores da Unidade em discussõessistêmicas e nacionais referentes à educação profissionale tecnológica foi intensa.

Figura 32 - Discussão coletiva sobre a educaçãoprofissional e tecnológica

Ao longo dos quatro anos de nossa gestão,aperfeiçoamos o processo de ingresso, através dainformatização, da realização das inscrições via Internet eda participação efetiva dos servidores. No final de 2006houve a integração do processo de ingresso com o SistemaCEFET-SC.

Diversas atividades culturais e esportivas para os alu-nos foram organizadas para os alunos, através dos sábadostemáticos, do Projeto Art Manhas e do ciclo de atividadesalusivas ao Aniversário de São José, visando acomplementação de sua formação.

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Figura 33 - Atividades curriculares esportivas

Também foram realizadas oficinas de teatro e deempreendedorismo, bem como cursos extracurriculares deLIBRAS – Língua Brasileira de Sinais, reaproveitamentoalimentar, gestão ambiental, entre outros.

Foi aperfeiçoada a forma de organizar a relação entrea Unidade e as famílias dos alunos, com a implantação doatendimento individualizado aos pais. Ou seja, os paisconversam diretamente com os professores de seus filhos,sem intermediários. Essa experiência tem sido repetidacom sucesso nos últimos anos.

Figura 34 - Atendimento individualizado aos pais

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Diversas atividades de capacitação dos servidoresmarcaram a gestão. Entendendo que uma das formas maisdiretas de melhoria do processo de ensino-aprendizagem éa capacitação constante dos profissionais da Unidade,realizamos diversos cursos sobre questões da adolescência,sobre implantação das novas tecnologias da informação eda comunicação no dia-a-dia da sala de aula, entre outros.

Figura 35 - Capacitação dos docentes para uso das novastecnologias

Na área do Ensino, um dos principais projetos desen-volvidos foi o de Incorporação das Novas Tecnologias da Co-municação e da Informação em Sala de Aula, a partir dopatrocínio da Fundação VITAE-FAT. O gerenciamento des-se projeto propiciou a aquisição de softwares educacionais,acervo bibliográfico, novos computadores para a Biblioteca,sala de multimeios dos professores, capacitação do corpodocente e administrativo, construção dos kits multimídiamóveis para salas de aula, instalação de Internet em cadasala, bem como a implantação de um laboratório exclusivopara uso destas novas tecnologias no dia-a-dia.

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A3- GESTÃOGarantimos, nos quatro anos de gestão, a transparên-

cia dos processos pedagógicos e administrativos, atravésde informativos impressos e digitais, página na Internet,rádio interna, correio eletrônico e murais fixos e eletrôni-cos. Trabalhamos também para promover a descentralizaçãodas decisões, através da revisão do Regimento Escolar, pormeio da qual viabilizamos a tomada de decisõesdeliberativas dentro dos próprios conselhos.

Através da avaliação realizada no início de 2003, logoquando assumimos a Direção, organizamos o PlanejamentoParticipativo 2003, aprovado pelo Colegiado da ComunidadeEscolar. Esse planejamento foi avaliado no final do ano, per-mitindo a elaboração do Planejamento Participativo 2004. Porsua vez, o Planejamento 2004 também foi avaliado, atravésde pesquisa envolvendo a comunidade escolar, o que viabilizoua organização e aprovação do Planejamento Participativo2005. Isso aconteceu também em 2006. Ou seja, implanta-mos um procedimento cíclico de avaliação, planejamento,acompanhamento, avaliação e assim sucessivamente.

Figura 36 - Apresentação dos gastos orçamentários paraa comunidade

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Em abril de 2005, o novo Regimento Escolar entrou emvigor (aprovado pela Comunidade em Assembléia Geral epelo Conselho Diretor). Este fato tornou mais ágeis as to-madas de decisões, uma vez que os Conselhos de Ensino ede Apoio ao Ensino passaram a ter caráter deliberativo emsuas instâncias. Nesse novo Regimento, eliminou-se oColegiado de Administração e Ensino, com o objetivo de for-talecer o Colegiado da Comunidade Escolar e reduzir o nú-mero de reuniões.

Em 2005, conseguimos maior autonomia dos processosadministrativos junto ao Sistema CEFET-SC, tais como osque envolvem o pagamento de diárias, inscrições em even-tos e a articulação com as estruturas correlatas do Siste-ma. Internamente, revisamos as normas e rotinasoperacionais, de forma a garantir mais agilidade no pro-cesso de tomada de decisões.

Durante os quatro anos, participamos ativamente do Con-selho Diretor, dos Fóruns Coletivos e Comissões Sistêmicas.Também tivemos participação ativa nas discussões sobrereformulação do Estatuto do CEFET/SC e na criação de diver-sas resoluções de interesse da comunidade.

Incentivamos a participação dos alunos no Colegiado eapoiamos o Grêmio Estudantil na organização de suas ati-vidades. O Grêmio estava desativado na Unidade São Josédesde 1999. Realizamos reuniões com os representantesdas turmas semestralmente e encaminhamos respostasaos questionamentos por escrito, através da página deInternet.

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Figura 37- Ilustração de atividade recreativa organizadapelo Grêmio

Realizamos também avaliações institucionais, com apoiodos alunos, das coordenadorias e dos servidores docentese administrativos, cujos resultados foram fundamentaispara a organização dos Planejamentos. Essas avaliaçõespermitiram que diversas ações de interesse coletivo fossemimplantadas.

Entendendo que os servidores devem ser capacitadosconstantemente, investimos fortemente na formação continuada.Isso foi plenamente alcançado através de diversasliberações para capacitação vertical e também dos seguintescursos: cursos realizados com patrocínio da FundaçãoVITAE-FAT; cursos sobre questões da adolescência; cursosde LIBRAS; curso de Linux; curso de redação e informáticabásica. Também se buscou oferecer formação continuadaaos servidores mediante a organização, em conjunto com oSistema, do Curso de Especialização em Gestão Pública e,conjuntamente com Unidade Florianópolis, do curso deEspecialização para os profissionais que atuam no PROEJA.

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Figura 38 - Atividades de formação continuada

Diversos desses cursos foram realizados nasdependências da Unidade, durante o horário de trabalho,tendo como ministrantes os servidores do próprio quadroou profissionais externos. Os cursos foram realizados deforma gratuita, sem ônus para os participantes e para aUnidade. Entre todos os cursos viabilizados, destacamosos desenvolvidos nas áreas de informática, comunicação,prevenção de incêndios e português.

A partir dessa iniciativa, concebemos a estratégia deoferecimento e certificação dos conhecimentos adquiridosem caráter modular. Tal estratégia posteriormente foiadotada no âmbito do Sistema CEFET-SC, quando daimplantação do Programa de Capacitação previsto no PCCTAE– plano de carreira voltado aos servidores técnico-administrativos. Esta ação demonstra que, com criatividadee planejamento, é possível conciliar os objetivosinstitucionais e individuais de forma adequada.

Dentro do processo de desenvolvimento de um planode capacitação institucional, a equipe de recursos humanosda Unidade São José foi convidada a integrar a ComissãoSistêmica de Elaboração do Projeto do Curso de

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Especialização em Gestão Pública, bem como participar dasua implantação e coordenação. Esse curso teve comoobjetivo capacitar os servidores do Sistema e das demaisUnidades no desenvolvimento das competênciasprofissionais na área de gestão pública.

A primeira edição do curso atendeu somente a demandainterna do CEFET-SC, constituída por 30 servidores. DaUnidade São José participaram 12 servidores, sendo 10técnico-administrativos e dois docentes. O Curso, iniciadono segundo semestre de 2005, foi finalizado no primeirosemestre de 2007.

Como o projeto foi desenvolvido por profissionais dopróprio CEFET-SC, foi possível organizar uma estruturacurricular totalmente focada na realidade e nasnecessidades da Instituição. Outro destaque é que, notrabalho de conclusão do Curso, os alunos desenvolveramtemas relacionados ao contexto do CEFET-SC, o que naprática contribuirá certamente para a melhoria dodesempenho individual e institucional. Esse curso tambémfoi viabilizado sem qualquer ônus para os participantes,pois o quadro de docentes era composto por profissionaisdo Sistema CEFET-SC e de profissionais externos, queatuaram de forma voluntária.

Objetivando a melhoria do clima organizacional,investimos em eventos de confraternização e na melhoriados ambientes de trabalho. Para tanto, constituímos desdeo primeiro ano de gestão um grupo de trabalho, formadopor servidores da Unidade, e que recebeu a denominaçãode Grupo Equilíbrio.

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Figura 39 - Atividade de confraternização dos servidores

Destacamos que as atividades realizadas pelo Grupobuscaram atingir toda a comunidade escolar e sempreprimaram pela inovação, criatividade, gratuidade,divulgação dos potenciais existentes na Unidade eestabelecimento de parcerias com órgãos e empresas daregião. Dessa forma, realizamos várias atividades alusivasa datas comemorativas e eventos de integração, tais comoDia das Mães, Dia da Mulher, almoço de Natal, entreoutras.

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Figura 40 - Apresentação de servidores em evento deconfraternização

Um desses eventos foi o realizado no começo de 2006 eteve por objetivo dar as boas vindas a todos os integrantesda comunidade escolar, no retorno do período de férias.Para tal, organizamos uma extensa programação, quecontou com decoração temática nos ambientes de circulaçãoda Escola, música ambiente especial, exibição de filmeseguido de debate, sessões gratuitas de massagem e dereich, oficina de ykebana e de yoga, árvore dos desejos,entre outros.

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Figura 41- Atividade de massagem durante Dia Especialde Boas Vindas

Este evento também obteve pleno êxito, contando coma participação de um número elevado de servidores e dealunos. Para realização das atividades, tivemos o apoio depatrocínios e parcerias. Além disso, o evento foi veiculado natelevisão local, contribuindo para a divulgação da instituição.

Durante o ano de 2006, oferecemos uma oficina decanto para servidores e alunos. De acordo com o depoi-mento dos participantes, essa oficina possibilitou um mo-mento real de descontração e de integração, contribuindopara a melhoria do nível de motivação.

Realizamos muitas festas, tais como almoços de finalde ano, comemoração dos aniversários, entre outras.

Uma atividade simples, mas de grande receptividadena comunidade, foram os lanches oferecidos aos servido-res durante as atividades relacionadas aos exames de clas-sificação, tais como a fiscalização dos alunos durante arealização das provas.

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Figura 42 - Lanche oferecido aos fiscais do Processo deIngresso

A construção do Centro de Convivência veio ao encontrodessa ação coordenada durante os quatro anos pelo GrupoEquilíbrio.

Figura 43 - Ilustração do ambiente do Centro deConvivência

A realização de duas colônias de férias para filhos dosservidores (Cefetinhos) foi também uma das grandes açõesrealizadas nestes quatro anos. A iniciativa para realização

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desse evento surgiu a partir da constatação do descompassoexistente entre o período de férias dos servidores daUnidade e o de seus dependentes, em virtude também dosconstantes movimentos de paralisação vivenciados pelosservidores públicos. Esta falta de sincronia entre o períodode férias de pais e dependentes gera, com certeza,problemas de ordem prática, podendo afetar o desempenhoprofissional. As duas edições do evento, realizadas em 2004e 2006, obtiveram enorme sucesso e possibilitaram umamaior integração entre as crianças, o espaço laboral deseus pais, os alunos e os servidores da instituição.

Figura 44 - Atividades da Colônia de Férias Cefetinhos

Além de todas essas atividades na área de gestão derecursos humanos, atuamos procurando melhorar ascondições de trabalho e de aprendizagem de todos os atoresorganizacionais e priorizamos, ao longo desses quatro anos arealização de uma série de melhorias e de inovações gerenciais,tecnológicas e estruturais, tanto em nível mais amplo daInstituição como em áreas específicas. Estas melhorias einovações transportam para a realidade as demandasinstitucionais detectadas nos processos de planejamento

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da Unidade. Dentre as várias ações concretizadas,destacamos:

alteração do leaiute de toda a Instituição,proporcionando o uso racional dos ambientes e amelhoria das condições ergonômicas de trabalho;melhoria do conforto térmico dos ambientesadministrativos e pedagógicos, com instalação deequipamentos de condicionamento de ar, persianase películas protetoras nas áreas envidraçadas;aquisição de mobiliário ergonômico;reforma das salas de aula e banheiros;atualização do acervo bibliográfico da Biblioteca;renovação do parque de informática, com aquisiçãode novos equipamentos e sistemas informatizadospara a Biblioteca e Registro Escolar;aquisição de novos instrumentos de trabalho;aquisição de nova central telefônica, possibilitando ouso racional do telefone;renovação do paisagismo dos ambientes externos;readequação do estacionamento externo;melhoria das condições de segurança, com instalaçãode sistema digital de câmeras de vigilância, revisãodo sistema elétrico e dos portões de acesso eimplantação de carteira de identificação para alunose visitantes;reforma dos espaços de convívio e de aprendizagem –biblioteca, auditório, sala de cultura, sala dosprofessores, cozinha/refeitório, quadra de esportes;construção de laboratórios, Mini-Auditório e Centrode Convivência.

A realização de todos esses Programas e ações refletiudiretamente no nível de satisfação dos servidores e alunos

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com o ambiente escolar, favorecendo e propiciandocondições plenas para o desenvolvimento do processopedagógico, das atividades profissionais e de integração.

A4- INTEGRAÇÃO COM A COMUNIDADEDesde o início de 2003, trabalhamos buscando uma

maior aproximação com os municípios de São José e dePalhoça e com parlamentares catarinenses. Pleiteamos efomos contemplados com assento permanente no ConselhoMunicipal de Educação do Município de São José e nosComitês de Desenvolvimento Regional da Secretaria deDesenvolvimento Regional da Grande Florianópolis.Participamos ativamente da implantação do InstitutoTecnológico e Científico (INTEC). Com apoio do INTEC,viabilizamos diversos trabalhos de pesquisa e extensão.Todos aprovados através do Conselho de Ensino e publicadosna página da Internet da Unidade, garantindo assim atransparência necessária ao processo.

Os grupos de pesquisa tais como o GERAC e NEPES têmsido apoiados em suas necessidades, o que possibilitou arealização de convênio com o CEPEL do Rio de Janeiro e dediversos cursos de formação inicial e continuada, contribuindoassim para a empregabilidade de jovens portadores denecessidades especiais. Cursos de qualificação na área derefrigeração foram realizados através de parcerias com a maiorfabricante de compressores do mundo, a EMBRACO, e com oSEBRAE.

Realizamos ainda mini-cursos gratuitos de qualificaçãoprofissional, com uso do Laboratório Móvel, em diversas cidadesde Santa Catarina. Apoiamos também convênios entre a áreade Telecomunicações e a multinacional ALCATEL.

Realizamos diversas parcerias com instituições sociais, taiscomo a AAPBB e o Centro Educacional Interativo – da PrefeituraMunicipal de São José, que atendem alunos portadores de

necessidades especiais. Elaboramos também critérios paraempréstimo do Auditório e salas, para realização de eventos,mediante contrapartida de doação de livros para a Biblioteca, oque tem contribuído para ampliação do acervo bibliográfico.

Formalizamos importante convênio com a PrefeituraMunicipal de São José, mediante o qual cedemos espaçofísico para implantação da Universidade de São José noespaço físico ocioso no período noturno. Recebemos comocontrapartida a doação de livros, computadores e apavimentação da entrada da Unidade São José, que duranteanos era esburacada.

Em relação ao marketing institucional, viabilizamos aconfecção de material publicitário de qualidade,reorganizamos a página da Unidade na Internet,organizamos divulgação dos cursos em rádio, jornal etelevisão e disponibilizamos informações no Boletim Digitaldo Sistema CEFET/SC.

Atuamos na organização de eventos diversos, tais como aFeira de Ciência e Tecnologia (EXPOTECC) e a Semana Nacionalde Ciência e Tecnologia, que, em 2006, foi realizada noLargo da Alfândega, garantindo assim ampla exposição aopúblico da Grande Florianópolis.

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SOBRE OS AUTORES:O Prof. Jesué Graciliano da Silva, natural de Marília – SP,é Engenheiro Mecânico tendo se graduado pelaUniversidade Federal de Santa Catarina no ano de 1993.Possui especializações em Engenharia de Segurança doTrabalho pela UFSC (1994-1995) e em Políticas Públicaspela Escola de Governo / UDESC (1995). Concluiu em 1999Mestrado em Eng. Mecânica - área de Ciências Térmicaspela UFSC. Desde 1993, é professor efetivo no CentroFederal de Educação Tecnológica de Santa Catarina(CEFET-SC) - Unidade São José onde atua na Área Técnicade Refrigeração e Condicionamento de Ar. Nesse períodofoi coordenador de Curso de 1994 a 1995 e no ano 2000. Nofinal de 2002 foi eleito para o cargo de Diretor da UnidadeSão José do CEFET-SC, cargo esse que exerceu de 13 defevereiro de 2003 a 13 de fevereiro de 2007. Atualmenteatua como coordenador do Laboratório de Ensino a Distânciada Unidade São José. Prof. Jesue é também autor do livrotécnico Introdução à Tecnologia da Refrigeração e daClimatizaçã[email protected]

Nilva Schroeder nasceu em Ibirama, SC. Formada em Pedagogia- habilitação Supervisão Escolar e Mestre em Educação pelaUFSC. Atuou como professora e pedagoga na Educação deJovens e Adultos (EJA) na Prefeitura Municipal de Florianópolis.Atuou como Professora nos cursos de Pedagogia da UDESC, daUNIVALI e do Centro Universitário de São José. Ingressou noCEFET-SC – Unidade São José em 1990, onde foiCoordenadora de Suporte Educacional, de 1993 a 1997 ede 2001 a 2002; Assessora da Direção, de 1998 a 1999; eGerente Educacional de Desenvolvimento do Ensino, de2003 a 2006. Atualmente está atuando como Diretora deEnsino do Sistema [email protected]

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Silvana Ferreira Pinheiro e Silva é natural de Florianópolis,SC. Graduada em Arquitetura e Urbanismo (UFSC – 1990),Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho(UFSC – 1992) e Mestre em Engenharia de Produção – Áreade Ergonomia (UFSC – 1998), tem focado sua atuaçãoprofissional e acadêmica na área de gestão institucional.Atuando como servidora técnico-administrativa no CEFET-SC – Unidade São José desde 1990, exerceu as funções deCoordenadora de Apoio ao Ensino de 1994 a 1997 eAssessora da Direção da Unidade, de 2000 a 2002. Em2003, foi eleita com Jesué e Nilva para integrar a equipede Direção da Unidade, onde atuou até fevereiro de 2007.Em 2005 e 2006 atuou como docente e como CoordenadoraAdjunta do Curso de Especialização em Gestão Pública, realizadopelo CEFET-SC, gratuitamente para seus servidores. Em 2006atuou também como docente no Curso de Especialização emEducação Profissional Técnica Integrada ao Ensino Médio naModalidade de Jovens e Adultos – CEFET-SC. Atualmente estárealizando estágio profissional na Université des SciencesSociales de Toulouse, França, na Área de Gestão de Pessoas –Competê[email protected]

do discurso à ação - liderancaeticaeservidora · pela direção geral do cefet-sc no final da...

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