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1Djalma de Pinho Rebouças de OliveiraSistemas, Organização e Métodos

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APLICAÇÃO DO LIVRO

• A estruturação deste Manual do Professor possibilita a realização de aulas e treinamentos com adequada sustentação conceitual e metodológica, bem com forte abordagem prática, o que propicia elevados níveis de motivação e de aprendizagem.

• O processo de debate dos assuntos fica estimulado pela perfeitainterligação entre todos os assuntos abordados, bem como a apresentação de casos e de exercícios cujas soluções não são únicas, o que fortalece o aprendizado pelos participantes dos cursos.

• O livro-texto proporciona toda a sustentação para as análises, debates e consolidação do entendimento dos assuntos abordados.

Djalma de Pinho Rebouças de OliveiraSistemas, Organização e Métodos

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ABORDAGEM DO LIVRO

• Maior amplitude dos assuntos abordados no livro.

• Apresentação de metodologias e de técnicas para o desenvolvimento e aplicação dos sistemas de informações, das estruturas organizacionais e dos métodos administrativos pelas empresas.

• Interligação dos assuntos focos do livro com outros instrumentos administrativos das empresas, facilitando os seus desenvolvimentos e implementações, bem como tornando todo o processo mais barato, eficiente e eficaz.

• Direcionado para os resultados e as vantagens competitivas das empresas.

• Aplicação prática.


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UTILIZAÇÃO DO CONTEÚDO DOS CAPÍTULOS

• ESTRUTURA DO LIVRO (RELAÇÃO DE CAPÍTULOS).

• CONTEÚDO BÁSICO DOS CAPÍTULOS.

• APLICAÇÃO DO CONTEÚDO DE CADA CAPÍTULO:– FOCO BÁSICO.– INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS.– INTERAÇÕES COM OUTRAS DISCIPLINAS DO CURSO.

(OBS.: A FACULDADE PODE ESTAR UTILIZANDO OUTROS NOMES PARA AS DISCIPLINAS MENCIONADAS).


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ESTRUTURA DO LIVRO (1/2)

PARTE I – SISTEMASCAPÍTULO 1: Sistemas administrativos.CAPÍTULO 2: Sistemas de informações gerenciais.

PARTE II – ORGANIZAÇÃOCAPÍTULO 3: Estrutura organizacional.CAPÍTULO 4: Departamentalização.CAPÍTULO 5: Linha e assessoria.CAPÍTULO 6: Atribuições das unidades organizacionais.CAPÍTULO 7: Delegação, centralização e descentralização.CAPÍTULO 8: Amplitude de controle e níveis hierárquicos.


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ESTRUTURA DO LIVRO (2/2)

PARTE III – MÉTODOSCAPÍTULO 9: Metodologia de levantamento, análise, desenvolvimento e

implementação dos métodos administrativos.CAPÍTULO 10: Técnicas de representação gráfica.CAPÍTULO 11: Formulários.CAPÍTULO 12: Arranjo físico.

PARTE IV – CONSOLIDAÇÃOCAPÍTULO 13: Manuais administrativos.CAPÍTULO 14: Controle e avaliação.CAPÍTULO 15: Mudança planejada.CAPÍTULO 16: Profissional de Sistemas, Organização e Métodos.GLOSSÁRIOBIBLIOGRAFIA


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CONTEÚDO BÁSICO DOS CAPÍTULOS


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CAPÍTULO 1 – APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –

1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Sistemas administrativos.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Com base na Teoria de Sistemas são apresentados todos os conceitos básicosque proporcionam sustentação para o entendimento do conteúdo do livro.

3 – INTERAÇÕES COM OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:Essas interações são elevadas, pois todas as questões de informações, de estruturaorganizacional e de métodos administrativos têm a sua principal sustentação nossistemas administrativos.

4 – INTERAÇÕES COM AS OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Podem ser consideradas:• Introdução à Administração• Fundamentos da Administração• Teoria Geral da Administração• Sistemas Administrativos


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1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Sistema de informações gerenciais.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Aborda os aspectos dos sistemas administrativos voltados para o processodecisório, ou seja, o sistema de informações gerenciais.

3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:Propicia condições, com base no delineamento do sistema de informaçõesgerenciais, de facilitar os trabalhos de estruturação organizacional e de métodos administrativos nas empresas. Isto porque a decisão, resultante das informações gerenciais, é o foco básico dos trabalhos administrativos.

4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Podem ser consideradas as mesmas do capítulo anterior, acrescentando as disciplinas de “Processos Administrativos” e de “Sistemas de Informações Gerenciais”.


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1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Estrutura organizacional.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Apresenta uma metodologia básica para o desenvolvimento e a implementação da estrutura organizacional pelas empresas.

3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:A interação com os outros capítulos da Parte II é completa, pois os Capítulos 4 a 8 apresentam detalhamentos de partes da metodologia abordada neste capítulo.

4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem capítulo anterior, acrescentando a disciplina “Estrutura Organizacional.”


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1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Departamentalização

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Neste capítulo, o assunto básico são as formas de se departamentalizar a empresa, ou seja, a melhor forma de se agrupar as suas atividades. Esse assunto motiva o debate pelos alunos, pois representa algo que eles, de formadetalhada ou não, já verificaram em outras disciplinas e em algumas empresas.

3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:As interações são plenas, bem como obrigam a iniciar os estudos com o adequado entendimento dos tipos de departamentalização, com suas vantagens e precauções específicas.

4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem considerações inerentes ao capítulo anterior.


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1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Linha e assessoria.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Este capítulo explica a separação das atividades de linha – com estrutura hierárquica de comando – e as atividades de assessoria – com estrutura hierárquica de aconselhamento –, bem como as suas correlações com as atividades-fins – que sustentam o processo de desenvolvimento e de colocação dos produtos e serviços no mercado – e as atividades de apoio.

3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:Este capítulo é fundamental para realizar todas as análises subsequentes, principalmente no contexto de avaliação das necessidades das diversas atividades desenvolvidas pelas empresas.

4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem considerações inerentes ao capítulo anterior, acrescentando a disciplina “Gestão para resultados.”


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1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Atribuições das unidades organizacionais.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Apresenta uma forma estruturada para o levantamento, análise e apresentação das atribuições das unidades organizacionais das empresas. As fichas de funções representam o detalhamento de todas as atividades desenvolvidas pela empresa. Podem, também, ser elaboradas fichas de funções para situações futuras, com base em um planejamento estratégico da empresa.

3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:O detalhamento das fichas de funções é realizado após a departamentalização da empresa – Capítulo 4 – e da identificação das atividades-fins e das atividades de apoio – Capítulo 5. E, para o desenvolvimento dos trabalhos inerentes a todos os capítulos subsequentes, necessita-se das fichas de funções elaboradas.

4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem considerações inerentes ao capítulo anterior. Para o delineamento de fichas de funções futuras, existe também a interação com a disciplina de “Planejamento Estratégico”.


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1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Delegação, centralização e descentralização.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Os assuntos de delegação, centralização e descentralização são de elevadaimportância para o funcionamento de uma empresa, com base em sua estrutura organizacional.

3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:Só é possível se iniciar a análise da delegação, centralização e descentralização após as fichas de funções das diversas unidades organizacionais estarem concluídas, debatidas e entendidas por todos os profissionais envolvidos.

4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem considerações dos capítulos anteriores. E, também, com a disciplina “Comportamento Humano nas Empresas”, quanto à postura de atuação dos profissionais das empresas.


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1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Amplitude de controle e níveis hierárquicos.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Este capítulo se preocupa com o debate da vertilização ou da horizontalizaçãodas empresas. E, também, com a capacidade das pessoas em trabalhar com equipes maiores de funcionários.

3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:Este capítulo só pode ser debatido após a plena conclusão e consolidação dosCapítulos 3, 4, 5, 6 e 7.

4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem considerações do capítulo anterior


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1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Metodologia de levantamento, análise, desenvolvimento e implementação dosmétodos administrativos.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:É a apresentação de uma metodologia estruturada que facilita, em muito, ostrabalhos inerentes aos métodos administrativos nas empresas.

3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:Este capítulo é a base de sustentação para os trabalhos correlacionados aosCapítulos 10, 11 e 12.

4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Principalmente com as disciplinas:• Sistemas Administrativos.• Processos Administrativos.


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1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Técnicas de representação gráfica.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Apresenta as várias técnicas de representação gráfica – representadas basicamente pelos fluxogramas –, que o analista pode utilizar em seus trabalhos inerentes aos métodos administrativos nas empresas.

3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:A interação pode ocorrer, principalmente, com os Capítulos 2, 4, 6, 9, 11, 12 e 13.

4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS(POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem capítulo anterior.


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1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Formulários.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Apresenta, com o nível de detalhamento necessário, os aspectos básicos para o estudo e a elaboração dos formulários nas empresas.

3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:A principal interação é com o Capítulo 10.

4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem capítulo anterior.


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1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Arranjo físico.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Enfoca as questões do arranjo físico ou layout , o qual propicia condições para melhor operacionalizar as atividades de sistemas, organização e métodos nas empresas.

3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:Apresenta algum nível de interação com os capítulos das Partes I, II e III.

4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem Capítulo 10, acrescentando a disciplina “Tempos e Métodos”.


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1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Manuais administrativos.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:O manual administrativo representa a consolidação dos vários aspectos dasinformações da estrutura organizacional e dos métodos nas empresas.Este assunto deve ser amplamente debatido com os participantes do curso para que eles possam visualizar o todo das questões de sistemas, organização e métodos nas empresas.

3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS:A interação é plena, quer seja com os capítulos anteriores, quer com os capítulos subsequentes.

4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Na realidade, a interação pode ser efetuada, de maneira direta ou indireta, com toda e qualquer disciplina do curso pois, para se debater as atividades realizadas em uma empresa, o instrumento básico é o manual administrativo.


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1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Controle e avaliação.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Cuida das maneiras de se efetuar o controle e a avaliação da organização e dos implementados nas empresas.

3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS:A interação é plena com todos os capítulos do livro, pois todos os assuntos abordados neste livro devem ser implementados, avaliados e aprimorados ao longo do tempo.

4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem capítulo anterior, evidenciando as disciplinas “Controles Administrativos” (ou outro nome correlacionado ao assunto) e “Administração de Projetos”.


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1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Mudança planejada.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:A implementação da estrutura organizacional e dos métodos administrativos – osquais, muitas vezes, provocam sérias resistências – é de elevada importância para oaprendizado dos participantes do curso.Portanto, todo esse processo de mudança deve ser muito bem planejado.Observa-se que este capítulo é um dos que provocam mais debates em sala de aula.

3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS:Como todos os assuntos abordados nos diversos capítulos passam pelo processode implementação e, portanto, de mudanças nas empresas, pode-se considerar queeste capítulo tem plena interação com todos os outros capítulos do livro.

4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:A principal disciplina é a de “Desenvolvimento Organizacional”, ou seja, oprocesso de mudança planejado nas empresas.


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1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Profissional de sistemas, organização e métodos.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:O estudo e o debate deste capítulo tem a vantagem de “abrir espaço” para osparticipantes do curso debaterem os seus futuros, como potenciais profissionais de estruturação organizacional e de métodos administrativos, quer seja como consultores ou como executivos das empresas.

3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS:Tem interação com todos os outros capítulos deste livro.

4 – INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Podem ser consideradas, principalmente, as disciplinas “ComportamentoHumano nas Empresas”, “Desenvolvimento Organizacional”, “Administração de Pessoas” e “Análise da Capacitação Profissional”.


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UTILIZAÇÃO DOS CASOS E/OUEXERCÍCIOS APRESENTADOSAO FINAL DE CADA CAPÍTULO


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ESTRUTURAÇÃO E DEBATE DOS CASOS (1/3)

Ao final de cada capítulo são apresentados casos e/ou exercícios, os quais devem ser desenvolvidos por equipes de aproximadamente 7 alunos, respeitando os seguintes aspectos:

1) Desenvolvimento sequencial dos casos e/ou exercícios ao longo dos 16 capítulos, possibilitando um aprendizado gradativo e acumulativo de adequada amplitude.

2) Cada equipe de alunos deve designar o coordenador, para orientar os debates e administrar os tempos de análise/debate de cada parte do trabalho, e o relator, para tomar nota, de forma organizada, de todos os assuntos debatidos, inclusive com as propostas de solução do caso.Pode-se considerar também a prévia indicação do responsável pela apresentação do caso, embora esta função possa – e deva – ser alocada em todos os participantes da equipe de trabalho.


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3) Leitura prévia do conteúdo dos exercícios e, principalmente, dos casos.

4) Se for julgado necessário para aprimorar o processo de análise e debate, cada equipe de alunos pode complementar cada caso com dados e informações adicionais – de acordo com o seu nível de conhecimento –, mas que seja respeitado o conteúdo básico apresentado na descrição do caso.

5) Não existe uma única solução para cada caso.Eles foram estruturados e redigidos de forma a possibilitar – e incentivar –o amplo debate intra e entre as equipes de trabalho constituídas.Portanto, solução certa é a solução estruturada, sustentada e lógica, considerando os vários assuntos abordados em cada caso.


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6) Considera-se, como ideal básico, a seguinte distribuição do tempo para análise, debate e preparação para apresentação dos casos (se não foram estudados previamente):

a) Distribuição das tarefas aos participantes da equipe: 2’.b) Leitura básica do caso: 3’.c) Debate e consolidação do entendimento do caso entre os participantes da

equipe: 10’.d) Complementação com outras situações e informações, se for julgado

necessário: 10’.e) Proposta básica de solução do caso: 20’.f) Debate e inclusão de possíveis assuntos complementares para efetivação

das propostas básicas de solução do caso: 10’.g) Fechamento do caso para apresentação e debate com as outras equipes: 5'.


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OTIMIZAÇÃO DO APRENDIZADO – PREMISSAS PROPOSTAS –

1 – Leituras prévias dos assuntos a serem debatidos nas aulas.

2 – Leitura e preparação prévia das “questões para debate” apresentadas ao final de cada capítulo.

3 – Leitura e análise prévia de cada “caso”.

4 – Leitura e análise prévia de cada exercício.

5 – Consolidar programa estruturado da disciplina.Obs.: O programa apresentado a seguir considera 16 aulas de carga dupla.Para a situação de carga simples, o programa pode ser dividido em 32 aulas, sem perda de sequência. E, neste caso, separar uma aula para apresentação e debate das questões conceituais e metodológicas de cada assunto abordado, e uma outra aula para a análise, debate e apresentação do caso e/ou exercício apresentado no referido capítulo do livro.


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PREMISSAS PARA OTIMIZAR O APRENDIZADO

PROPOSTA DE PROGRAMA DA DISCIPLINA:

• Sistemas, organização e métodos.

• Organização e métodos.

• Outro título de disciplina correlacionada aos assuntos abordados no livro.


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PROGRAMA DA DISCIPLINA (1/3)


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PARTE I – SISTEMAS

CAPÍTULO 1

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS


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SISTEMA – CONCEITO E COMPONENTES –

CONJUNTO DE PARTES INTERAGENTES E INTERDEPENDENTES QUE,CONJUNTAMENTE, FORMAM UM TODO UNITÁRIO COM DETERMINADOOBJETIVO E EFETUAM FUNÇÃO ESPECÍFICA.


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AMBIENTE DO SISTEMA – CONCEITO –

CONJUNTO DE TODOS OS FATORES QUE, DENTRO DE UM LIMITEESPECÍFICO, SE POSSA CONCEBER COMO TENDO ALGUMAINFLUÊNCIA SOBRE A OPERAÇÃO DO SISTEMA CONSIDERADO.


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NÍVEIS DO SISTEMA


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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Como os diversos modelos de análise evoluíram na moderna Teoria de Sistemas?

2 – Quais são as características dos diversos elementos que compõem os sistemas e como os mesmos interagem num todo complexo e consistente?

3 – Quais são as formas de se controlar a entropia e como podemos saber se a mesma estásendo controlada?

4 – Sob o enfoque da Teoria de Sistemas, estudar sua empresa/organização ou instituição de ensino, abordando todos os aspectos comentados neste capítulo.

5 – Com base no princípio de equifinalidade, explicar um plano resumido de evolução na sua carreira acadêmica ou como profissional de empresa.

6 – Identificar e exemplificar os três níveis do sistema empresa ou faculdade onde você estáatuando.

7 – Identificar e exemplificar os fatores do ambiente do sistema empresa ou faculdade onde você está atuando.

8 – Identificar e exemplificar uma situação de homeostase e uma situação de heterostase no sistema empresa ou faculdade onde você está atuando.


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ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃO DE CASO

“ANÁLISE SISTÊMICA DA FAG –FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO GAMA.”


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PARTE I – SISTEMAS

CAPÍTULO 2SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS


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CONCEITOS

DADO: ELEMENTO IDENTIFICADO EM SUA FORMA BRUTA QUE,POR SI, NÃO CONDUZ À COMPREENSÃO DE UM FATO OU SITUAÇÃO.

INFORMAÇÃO: DADO TRABALHO QUE PERMITE AO EXECUTIVOTOMAR UMA DECISÃO.

SISTEMA DE INFORMAÇÕES: PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃODE DADOS EM INFORMAÇÕES.

SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS: PROCESSO DETRANSFORMAÇÃO DE DADOS EM INFORMAÇÕES QUE SÃO UTILIZADAS NO PROCESSO DECISÓRIO DA EMPRESA.


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SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS – MODELO –


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SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS – BENEFÍCIOS PARA AS EMPRESAS –

– REDUÇÃO DOS CUSTOS.

– MELHORIA DOS RELATÓRIOS.

– AUMENTO DA PRODUTIVIDADE.

– MELHORIA NOS SERVIÇOS.

– MELHORIA NA TOMADA DE DECISÕES.

– MAIOR INTERAÇÃO PROFISSIONAL.

– MELHORES PROJEÇÕES E ANÁLISES.

– MELHORIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DOS MÉTODOS

ADMINISTRATIVOS.

– MELHORIA DA ESTRUTURA DE PODER.

– REDUÇÃO NA CENTRALIZAÇÃO DECISÓRIA.

– MELHORIA NA ADAPTABILIDADE DA EMPRESA.


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SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS – ITENS DE APOIO –

– ENVOLVIMENTO DA ALTA E MÉDIA ADMINISTRAÇÃO.– COMPETÊNCIA DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS.– PLANO-MESTRE.– ATENÇÃO AO FATOR HUMANO.– HABILIDADE NA IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE

INFORMAÇÕES.– HABILIDADE NA TOMADA DE DECISÕES.– APOIO DOS PLANEJAMENTOS.– APOIO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DOS MÉTODOS

ADMINISTRATIVOS.– APOIO DA CONTROLADORIA.– CONHECIMENTO E CONFIANÇA NO SIG.– EXISTÊNCIA DE INFORMAÇÕES RELEVANTES E ATUALIZADAS.– ADEQUADA RELAÇÃO CUSTOS VERSUS BENEFÍCIOS.


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TÉCNICAS AUXILIARES DO SIG – ANÁLISE ESTRUTURADA –

1 – Conceito:Técnica que consiste em construir, graficamente, um modelológico para o sistema de informações gerenciais, o qual permite que usuários e analistas de sistemas, organização e métodos encontrem uma solução clara e única para o sistema, de modo que este transmita as reais necessidades dos usuários.

2 – Partes integrantes:– Fatores externos.– Fluxo de informações.– Processos.– Banco de informações.


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FASES DO PROCESSO DECISÓRIO

– IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA.

– ANÁLISE DO PROBLEMA.

– SOLUÇÕES ALTERNATIVAS.

– COMPARAÇÃO DAS ALTERNATIVAS.

– SELEÇÃO DE UMA ALTERNATIVA.

– IMPLANTAÇÃO DA ALTERNATIVA.

– AVALIAÇÃO.


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DECISÕES

1 – CONCEITO:Escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.

2 – TIPOS:– Programadas– Não programadas

3 – ELEMENTOS:– Incerteza– Recursos alocados

4 – CONDIÇÕES DA SITUAÇÃO:– Certeza– Risco– Incerteza


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ÁREAS FUNCIONAIS BÁSICAS


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ATIVIDADES DA ÁREA FUNCIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING


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ATIVIDADES DA ÁREA FUNCIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO


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ATIVIDADES DA ÁREA FUNCIONAL DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA


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ATIVIDADES DA ÁREA FUNCIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS


52

ATIVIDADES DA ÁREA FUNCIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS


53

ATIVIDADES DA ÁREA FUNCIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS


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ATIVIDADES DA ÁREA FUNCIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE GESTÃO EMPRESARIAL


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RELATÓRIO GERENCIAL – MODELO –


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SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Analisar e detalhar o modelo de sistema de informações gerenciais apresentado neste capítulo (seção 2.3).

2 – Com base na empresa em que você trabalha, estabelecer as áreas funcionais fins e meios, bem como suas respectivas atividades (seção 2.6).

3 – Com base na empresa em que você trabalha ou na faculdade em que você estuda, criar o nível de subatividades e detalhar as áreas funcionais e suas atividades (seção 2.6.1).

4 – Qual o significado da utilização da análise estruturada de sistemas pelo analista de sistemas, organização e métodos?


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SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS – EXERCÍCIO –

“SISTEMA DE INFORMAÇÕES COM BASE NASÁREAS FUNCIONAIS DE UMA EMPRESA.”


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“SISTEMA DE INFORMAÇÃO NAFARMA - INDÚSTRIA FARMACÊUTICA S.A.”


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PARTE II – ORGANIZAÇÃO

CAPÍTULO 3ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


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ORGANIZAÇÃO – CONCEITO E FUNÇÃO ADMINISTRATIVA –

1 – CONCEITO:ORDENAÇÃO E AGRUPAMENTO DE ATIVIDADES E RECURSOS,VISANDO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS E RESULTADOSESTABELECIDOS.

2 – FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO:


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FORMATAÇÕES BÁSICAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

INFORMAL: REDE DE RELAÇÕES SOCIAIS E PESSOAIS QUE NÃO É

FORMALMENTE ESTABELECIDA PELA EMPRESA, A QUAL SURGE E

SE DESENVOLVE ESPONTANEAMENTE E, PORTANTO, APRESENTA

SITUAÇÕES QUE NÃO APARECEM NO ORGANOGRAMA DA EMPRESA.

FORMAL: REPRESENTA FORMALMENTE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

DA EMPRESA – NA REALIDADE, PARTE DELA – E QUE PROCURA

CONSOLIDAR, AINDA QUE DE FORMA GERAL, A DISTRIBUIÇÃO DAS

RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES PELAS UNIDADES

ORGANIZACIONAIS DA EMPRESA.


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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – CONCEITO –

INSTRUMENTO ADMINISTRATIVO RESULTANTE DAIDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE, ORDENAÇÃO E

AGRUPAMENTO DAS ATIVIDADES E DOS RECURSOS DASEMPRESAS, INCLUINDO O ESTABELECIMENTO

DOS NÍVEIS DE ALÇADA E DOS PROCESSOS DECISÓRIOS,VISANDO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTABELECIDOS

PELOS PLANEJAMENTOS DAS EMPRESAS.


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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – COMPONENTES, CONDICIONANTES E NÍVEIS

DE INFLUÊNCIA E DE ABRANGÊNCIA –


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RESPONSABILIDADE – CONCEITO –

ATUAÇÃO PROFISSIONAL DE QUALIDADE NOS TRABALHOSE NA BUSCA DE RESULTADOS, COM OU SEM A COBRANÇA

POR PARTE DE TERCEIROS.


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AUTORIDADE – CONCEITO E AMPLITUDE –

1 – CONCEITO:DIREITO ESTABELECIDO DE SE DESIGNAR O QUE – E, SE NECESSÁRIO, COMO, POR QUEM, QUANDO E POR QUANTO –DEVE SER REALIZADO EM SUA ÁREA DE RESPONSABILIDADE NAEMPRESA.

2 – AMPLITUDE:


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AUTORIDADE HIERÁRQUICA E FUNCIONAL

AUTORIDADE HIERÁRQUICA AUTORIDADE FUNCIONAL


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COMUNICAÇÃO – CONCEITO E CONTEÚDO –

1 – CONCEITO:PROCESSO INTERATIVO EM QUE DADOS, INFORMAÇÕES,CONSULTAS E ORIENTAÇÕES SÃO TRANSACIONADOS ENTREPESSOAS, UNIDADES ORGANIZACIONAIS E AGENTES EXTERNOSÀ EMPRESA.

2 – CONTEÚDO:– ESQUEMAS DE COMUNICAÇÃO.– FLUXOS DA COMUNICAÇÃO.– CUSTO DA COMUNICAÇÃO.– SUBSISTEMA DE PROCEDIMENTOS.


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DECISÃO

1 – PROCESSO DECISÓRIO:SISTEMÁTICA ESTRUTURADA E DESCRITIVA DE UMA FUTURA SITUAÇÃO, QUE PODE SER VERDADEIRA OU FALSA, EM FUNÇÃO DOS ELEMENTOS QUE O TOMADOR DA DECISÃO TEM ACESSO E QUE LHE PERMITEM TER VISÃO FACTUAL DA SITUAÇÃO PRESENTE E FUTURA.

2 – DECISÃO:ESCOLHA ENTRE VÁRIOS CAMINHOS ALTERNATIVOS QUE LEVAM ADETERMINADO RESULTADO.

3 – CONTEÚDO:– DECISÕES NECESSÁRIAS PARA OS RESULTADOS ESPERADOS.– EM QUE NÍVEL DA EMPRESA (DEVEM ESTAR O MAIS PRÓXIMO

POSSÍVEL DA AÇÃO CORRESPONDENTE).– QUAIS ATIVIDADES AFETAM.– QUAIS EXECUTIVOS DEVEM SER ENVOLVIDOS.


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CONDICIONANTE FATOR HUMANO


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CONDICIONANTE FATOR AMBIENTE EXTERNO


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CONDICIONANTE FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS

OBJETIVO:ALVO OU SITUAÇÃO QUE SE PRETENDE ALCANÇAR.

ESTRATÉGIA:DEFINIÇÃO DO CAMINHO MAIS ADEQUADO PARA ALCANÇAR O OBJETIVO.

POLÍTICA:PARÂMETRO OU ORIENTAÇÃO PARA A TOMADA DE DECISÃO.


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CONDICIONANTE FATOR TECNOLOGIA

1 – EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA:PROCESSO GRADATIVO E ACUMULATIVO DOS CONHECIMENTOS QUE TÊM INFLUÊNCIA DIRETA OU INDIRETA SOBRE OS NEGÓCIOS, PRODUTOS E SERVIÇOS DE UM CONJUNTO DE EMPRESAS.

2 – TECNOLOGIA:CONJUNTO DE CONHECIMENTOS QUE SÃO UTILIZADOS PARAOPERACIONALIZAR, DE FORMA OTIMIZADA, AS DIVERSAS ATIVIDADES DA EMPRESA.


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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – NÍVEIS DE INFLUÊNCIA –


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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA –

– EMPRESA

– NEGÓCIO

– CORPORAÇÃO


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IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1 – MUDANÇAS:– CERTEZA DA NECESSIDADE.– FORÇAS RESTRITIVAS E PROPULSORAS DE INFLUÊNCIA.– CERTEZA QUE É A MELHOR ALTERNATIVA ESTRUTURAL.

2 – PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO:– APROVAÇÃO PELA DIRETORIA (ASPECTOS CONCEITUAIS).– APROVAÇÃO PELAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS (ASPECTOS CONCEITUAIS E

DESCRITIVOS).– IMPLEMENTAÇÃO COM TREINAMENTO.– ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO.

3 – RESISTÊNCIAS POSSÍVEIS:3.1 COOPERAÇÃO E APROVAÇÃO DOS RESPONSÁVEIS.3.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA:

– QUALIDADE INTRÍNSECA DA ESTRUTURA.– NÍVEL DE CONHECIMENTO DOS ENVOLVIDOS.– CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL.– MOTIVAÇÃO.


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AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1 – Momentos de análise:• Situação atual.• Situação futura ideal.

2 – Focos de análise:• Resultados apresentados.• Problemas evidenciados.• Nível de satisfação proporcionado.

3 – Etapas:• Levantamento.• Análise.• Avaliação.


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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Pesquisar outras metodologias de desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional nas empresas, bem como identificar e analisar os pontos comuns e divergentes com a metodologia apresentada neste capítulo.

2 – Com base na questão anterior, identificar e avaliar as vantagens e as desvantagens de cada metodologia.

3 – Aprofundar a questão da metodologia de desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional e delinear uma metodologia que melhor se adapte à empresa ou faculdade onde você atua.


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“ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAPORTPHOLIO – INDÚSTRIA E COMÉRCIO S.A.”


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CAPÍTULO 4DEPARTAMENTALIZAÇÃO


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DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA – CONCEITOS –

• DEPARTAMENTALIZAÇÃO:AGRUPAMENTO, DE ACORDO COM UM CRITÉRIO ESPECÍFICO DEHOMOGENEIDADE, DAS ATIVIDADES E CORRESPONDENTES.RECURSOS EM UNIDADES ORGANIZACIONAIS.

• ORGANOGRAMA:REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE DETERMINADOS ASPECTOS DAESTRUTURA ORGANIZACIONAL.


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DEPARTAMENTALIZAÇÃO – TIPOS –

• POR QUANTIDADE.

• POR TURNO.

• FUNCIONAL.

• TERRITORIAL.

• POR PRODUTOS E SERVIÇOS.

• POR CLIENTES.

• POR PROCESSOS.

• POR PROJETOS.

• MATRICIAL.

• MISTA.


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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE – ORGANOGRAMA –


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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE – CARACTERÍSTICAS –

APLICAÇÃO REJEIÇÃO

• Atividades em processos estrutu-rados alocáveis em equipes igual-mente quantificadas.

• Equilibrar níveis de poder.

• Maior capacitação profissional.

• Qualidade independe daquantidade.

• Aplicável apenas nos níveis maisbaixos da hierarquia.


84

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR TURNO – ORGANOGRAMA –


85

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR TURNO – CARACTERÍSTICAS –

VANTAGENS DESVANTAGENS

• Para trabalhos similares, repetidos e contínuos.

• Demanda elevada em relação aosrecursos disponíveis.

• Processos produtivos simples epadronizados.

• Não se quer pagar horas extras.

• Existência de processos estrutu-rados.

• Disciplina e equidade de atuação.

• Liberdade e iniciativa de decisãoe ação.

• Sistema de comunicação paraocorrências graves.


86

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL – ORGANOGRAMA –


87

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL – VANTAGENS E DESVANTAGENS –


• Especialização do trabalho.

• Maior estabilidade.

• Maior segurança.

• Maior concentração e uso de

recursos especializados.

• Satisfação profissional.

• Maior economia.

• Foco específico.

• Tarefas rotineiras.

• Produtos e serviços relativamenteestáveis.

• Especialização do trabalho (isolamentos).• Insegurança das pessoas.• Responsabilidade na alta administração.• Comunicação deficiente.• Baixa adaptabilidade.• Visão parcial da empresa.• Resistência às inovações e mudanças.• Baixo cumprimento de prazos e

orçamentos.


88

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL – ORGANOGRAMA –


89

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL – CARACTERÍSTICAS –


• Facilidades em operações locais.

• Melhor capacitação.

• Ações mais rápidas.

• Conhecimento dos fatores eproblemas locais.

• Duplicação de instalações e depessoas.

• Coordenação problemática.

• Prioridade nos aspectosmercadológicos e de produção.


90

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

– ORGANOGRAMA –


91

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

– CARACTERÍSTICAS –VANTAGENS DESVANTAGENS

• Facilita coordenação dos resultados.

• Propicia alocação de capitalespecializado.

• Facilita a utilização da capacitação.

• Fixa e direciona as responsabilidades.

• Facilita coordenação interdepartamental.

• Permite mais flexibilidade.

• Foco nos produtos e serviços,propiciando maiores versatilidade eflexibilidade.

• Propicia maior inovação e criatividade.

• Coordenação mais difícil (políticas).

• Aumento dos custos (duplicidade das atividades).

• Desestabilidade da estrutura (poder do gerente de produtos).

• Aumento de temores e ansiedades.


92

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES – ORGANOGRAMA –


93

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES – CARACTERÍSTICAS –


• Interação efetiva com grupos declientes definidos.

• Conhecimento e atendimentocontínuo e rápido às necessidades específicas.

• Dificuldade de coordenação comoutros tipos de departamentalização.

• Utilização inadequada de recursos.


94

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS – CONCEITO E ORGANOGRAMA –

PROCESSO: CONJUNTO ESTRUTURADO DE ATIVIDADES SEQUENCIAIS QUE APRESENTAM RELAÇÃO LÓGICA ENTRE SI, COM A FINALIDADE DE ATENDER ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS DA EMPRESA.


95

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS – CARACTERÍSTICAS –


• Maior especificação dos recursosalocados.

• Comunicações mais rápidas.

• Melhor coordenação e avaliaçãode cada parte do processo.

• Perda da visão global.

• Flexibilidade restrita.


96

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS – CONCEITO E ORGANOGRAMA –

PROJETO: TRABALHO COM DATAS DE INÍCIO E DE TÉRMINO, COM RESULTADO FINAL PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE SÃO ALOCADOS E ADMINISTRADOS OSRECURSOS, SOB A RESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.


97

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS – CARACTERÍSTICAS –


• Elevada responsabilidade daequipe.

• Alto conhecimento dos assuntos.

• Elevadas versatilidade eadaptabilidade.

• Melhor atendimento aos clientes.

• Melhor cumprimento de prazos ede orçamentos.

• Possibilidade de recursos ociososou mal utilizados.

• Comunicações e decisõesinadequadas.

• Tamanho inadequado das equipes.


98

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL – ORGANOGRAMA –


99

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL – CARACTERÍSTICAS –


• Elevada responsabilidade daequipe.

• Alto conhecimento dos assuntos.

• Elevadas versatilidade eadaptabilidade.

• Melhor atendimento aos clientes.

• Melhor cumprimento de prazos ede orçamentos.

• Possibilidade de recursos ociososou mal utilizados.

• Comunicações e decisõesinadequadas.

• Tamanho inadequado das equipes.


100

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA – ORGANOGRAMA –


101

PRINCÍPIOS DA MELHOR DEPARTAMENTALIZAÇÃO

• MAIOR USO.

• MAIOR INTERESSE.

• SEPARAÇÃO DO CONTROLE.

• SUPRESSÃO DE CONCORRÊNCIA.

• DIFERENCIAÇÃO.

• INTEGRAÇÃO.


102

ORGANOGRAMA LINEAR


103

ORGANOGRAMA LINEAR – CARACTERÍSTICAS –


• Visualização geral dasresponsabilidades e autoridades.

• Interação entre cargos ou funções.

• Análises objetivas da estrutura.

• Elimina ambiguidades.

• Não considera a estrutura informal(problema de todos os organogramas).

• Não é de leitura fácil.


104

ORGANOGRAMA VERTICAL


105

DEPARTAMENTALIZAÇÃO DIRECIONADA PARA RESULTADOS

1 – BÁSICA:– UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS.

2 – SECUNDÁRIAS:– PRODUTOS E SERVIÇOS.– CLIENTES.– PROCESSOS.– PROJETOS.– TERRITORIAL.– MATRICIAL.– MISTA.

3 – QUESTIONÁVEIS:– FUNCIONAL.– QUANTIDADE E TURNO.


106

UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO – CONCEITOS –

– Unidade Estratégica de Negócio (UEN): Unidade ou divisão da empresaresponsável por consolidar os resultados de um negócio e desenvolveruma ou mais AENs.

– Área Estratégica de Negócio (AEN): Parte ou segmento de mercado com o qual a empresa, por meio de suas UENs, se relaciona de maneiraestratégica, ou seja, de forma otimizada.


107

UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO – BENEFÍCIOS PARA A EMPRESA –

• INCREMENTO DO FATURAMENTO.

• OTIMIZAÇÃO NA UTILIZAÇÃO DOS VÁRIOS RECURSOS.

• MELHOR INTERAÇÃO COM AS OPORTUNIDADES DE MERCADO.

• ADEQUADO PLANEJAMENTO FISCAL E TRIBUTÁRIO.

• MELHOR QUALIDADE DOS PROCESSOS E ATIVIDADES.

• SAUDÁVEL COMPETIÇÃO INTERNA.

• OTIMIZADA SINERGIA EMPRESARIAL.


108

UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO – ORGANOGRAMA –


109

UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO – AMPLITUDE –


110

GOVERNANÇA CORPORATIVA – CONCEITO –

Modelo de gestão que, a partir da otimização das interações entreacionistas ou cotistas, conselhos – administração e fiscal –,auditorias – externa e interna – e diretoria executiva, proporciona aadequada sustentação para o aumento da atratividade da empresano mercado – financeiro e comercial – e, consequentemente,incremento no valor da empresa, redução do nível de risco emaior efetividade da empresa ao longo do tempo.


111

GOVERNANÇA CORPORATIVA – ORGANOGRAMA –


112

GOVERNANÇA CORPORATIVA – BENEFÍCIOS PARA AS EMPRESAS –

– Maior facilidade na identificação, tratamento e operacionalização de questões estratégicas.

– Consolidação de amplo e otimizado modelo de gestão da empresa.

– Melhor interação com a comunidade, o mercado e os governos, bem como outros públicos da empresa.

– Equidade de tratamento junto aos diversos públicos.

– Consolidar maior nível de atratividade no mercado.

– Maior segurança na transparência de informações.

– Consolidação de novas abordagens de atuação, incluindo as questões éticas e de responsabilidade social.

– Estruturação de novos conhecimentos e reestruturação de antigas funções.

– Efetiva extrapolação dos benefícios da governança corporativa para as empresas em geral.


113

REDE DE INTEGRAÇÃO DE EMPRESAS – CONCEITO –

Cooperação estruturada visando consolidar fortes e internacionaisvantagens competitivas, sustentadas por otimizadas tecnologias,melhor utilização dos ativos, bem como maiores produtividade,flexibilidade, qualidade, rentabilidade e lucratividade das empresasparticipantes.


114

REDE DE INTEGRAÇÃO DE EMPRESAS – PREMISSAS –

– Adequadas definições e estruturações dos mecanismos de interação e de cooperação entre as empresas.

– Transparência e transferência de conhecimentos.

– Estruturação organizacional baseada na governança corporativa.

– Resultado final deve ser o incremento sustentado das vantagens competitivas.

– Aplicação da rede é válida para qualquer tipo e tamanho de empresa.


115

DEPARTAMENTALIZAÇÃO – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Estabelecer, para cada tipo de departamentalização, as consequências positivas e as negativas de sua utilização.

2 – Estabelecer, para cada tipo de departamentalização, as condições que favorecem sua utilização pelas empresas.

3 – Debater aspectos complementares da departamentalização por processos.

4 – Com base na realidade da empresa onde você trabalha, desenvolver um organograma linear para uma parte da empresa. E também um organograma vertical.

5 – Discutir os aspectos básicos da estrutura para rotinas e para inovação numa empresa.

6 – Debater aspectos complementares que as empresas devem considerar para a departamentalização por Unidades Estratégicas de Negócios (UEN).

7 – Debater aspectos complementares da governança corporativa.

8 – Debater aspectos complementares da rede de integração de empresas.


116


“POUPANÇA PLENA S.A.”


117

PARTE II– ORGANIZAÇÃO

CAPÍTULO 5

LINHA E ASSESSORIA


118

LINHA COMO EXECUTANTE E ASSESSORIA COMO CONSELHEIRA


119

LINHA COMO ATIVIDADE-FIM E ASSESSORIA COMO ATIVIDADE-MEIO


120

ASSESSORIA – TIPOS –

• ASSISTENTE.

• ASSESSORIA GERAL.

• ASSESSORIA ESPECIALIZADA.

• SERVIÇOS DE OPERAÇÃO.


121

ASSESSORIA – PRECAUÇÕES NO USO –

• VÁLVULA DE ESCAPE DOS ERROS DO SUPERIOR.

• DIFICULTA A DELEGAÇÃO.

• ASSUME FUNÇÕES DE LINHA.

• PREVALECE SOBRE A LINHA.

• DIFERENÇAS E DIVERGÊNCIAS PESSOAIS.

• CUSTOS ELEVADOS.

• SOBRECARREGA PESSOAL DE LINHA.

• ENFRAQUECE SUPERIOR DE LINHA.

• PROVOCA ADMINISTRAÇÃO AUTOCRÁTICA E INFLEXÍVEL.


122

FUNÇÕES DE ASSESSORIA x

NÍVEIS HIERÁRQUICOS


123

RAZÕES DO CONFLITO LINHA x ASSESSORIA


124

LINHA E ASSESSORIA – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Você gostaria de trabalhar como assessor ou em cargo de linha?Justifique a resposta.

2 – Analisar e complementar o quadro de possíveis conflitos entre as unidades de assessoria – atividades de apoio – e de linha –atividades-fins –numa empresa.

3 – Listar e analisar as características básicas das unidades de linha e deassessoria numa empresa.

4 – Discutir as formas de atuação do assessor interno (funcionário) e doassessor externo (consultor). Indicar e justificar a sua preferência para atuar como profissional.


125


“DEPARTAMENTO DE PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO DA SOLBER – MECÂNICA DE

PRECISÃO S.A.”


126


CAPÍTULO 6

ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS


127

ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO – CARACTERÍSTICAS –


• Maior qualidade do trabalho.

• Maior eficiência.

• Melhor treinamento.

• Mais barato.

• Perda da visão de conjunto.

• Maior nível de desmotivação.

• Maior dependência entre as áreas.

• Menor flexibilidade.


128

MANUAL DE ORGANIZAÇÃO – CONCEITO, VANTAGENS E CONSTITUIÇÃO –

CONCEITO:


Relatório formal das atividades e do respectivo organograma daempresa.

• Apresenta os esquemasorganizacionais.

• Facilita os treinamentos.• Facilita a identificação de

problemas.

• Difícil de se alterar.• Pode provocar atritos.• Limitado em informações.

CONSTITUIÇÃO BÁSICA:– Considerações gerais.– Fichas de funções.– Quadro de competências.

– Comitês.– Relação de titulares e centros

de custos.– Organogramas.


129

FICHA DE FUNÇÕES – CONCEITO –

DESCRIÇÃO DA LINHA DE SUBORDINAÇÃO E DO

CONJUNTO DE ATRIBUIÇÕES – INERENTES ÀS FUNÇÕES

ADMINISTRATIVAS DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO,

DIREÇÃO, GESTÃO DE PESSOAS E AVALIAÇÃO –,

BEM COMO DOS NÍVEIS DE ALÇADA DECISÓRIA DE

CADA UNIDADE ORGANIZACIONAL DA EMPRESA.


130

FICHA DE FUNÇÕES – MODELO –


131

QUADRO DE COMPETÊNCIAS – CONCEITO –

ILUSTRA O NÍVEL DE AUTORIDADE E DERESPONSABILIDADE DOS TITULARES DOS CARGOS

QUE COMPÕEM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA

EMPRESA, VISANDO OBTER MAIOR AGILIDADE,

UNIFORMIDADE E SEGURANÇA NO PROCESSO DE

TOMADA DE DECISÕES.


132

QUADRO DE COMPETÊNCIAS – EXEMPLO –


133

COMITÊ – CONCEITO –

REUNIÃO ESTRUTURADA DE VÁRIOS PROFISSIONAIS,

NORMALMENTE COM CONHECIMENTOS

MULTIDISCIPLINARES, PARA EMITIR, POR MEIO

DE DISCUSSÃO ORGANIZADA, UMA OPINIÃO A RESPEITO

DE UM ASSUNTO PREVIAMENTE ESTABELECIDO QUE,

NASCIDA DE DEBATES, SEJA A MAIS ADEQUADA

À REALIDADE DA EMPRESA.


134

COMITÊS – ASPECTOS GERAIS –


135

ESTUDO E DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS

– LISTAGEM DAS TAREFAS INDIVIDUAIS.

– LISTAGEM DAS ATIVIDADES DE CADA UNIDADE ORGANIZACIONAL.

– ELABORAÇÃO DO ESTUDO DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS.


136

ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Com base em três empresas que você conhece, analisar os aspectosbásicos de seus manuais de organização (salienta-se que odetalhamento deve ser realizado após a leitura e análise do Capítulo 13).

2 – Debater e desenvolver um novo questionário ou roteiro estruturado paralevantamento e análise da estrutura organizacional das empresas.

3 – Analisar e debater a interligação entre os diversos itens do questionáriode levantamento da estrutura organizacional (Quadro 6.2).

4 – Analisar e debater a realidade de atuação dos comitês ou comissõesem uma empresa de seu conhecimento.

5 – Com base na realidade da unidade organizacional em que você trabalhae dos sistemas básicos envolvidos pela referida unidade organizacional,desenvolver um estudo resumido da distribuição dos trabalhos.


137


“ANÁLISE ESTRUTURAL DA

INDÚSTRIA E COMÉRCIO BRASCAR S.A.”


138


CAPÍTULO 7

DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO


139

DELEGAÇÃO – CONCEITO –

PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE DETERMINADO NÍVEL

DE AUTORIDADE DE UM CHEFE PARA SEU SUBORDINADO,

CRIANDO O CORRESPONDENTE COMPROMISSO PELA

EXECUÇÃO DA TAREFA DELEGADA.


140

DELEGAÇÃO – PREMISSAS E IMPORTÂNCIA –

1 – PREMISSAS:– PERMITIR A REALIZAÇÃO DOS RESULTADOS ESPERADOS.– PROPORCIONAL AO NÍVEL DE RESPONSABILIDADE.– RESPONSABILIDADE NÃO PODE SER DELEGADA.– CLAREZA E DESIGNAÇÃO SÃO FUNDAMENTAIS.

2 – IMPORTÂNCIA:– COORDENAÇÃO DE TRABALHOS COMPLEXOS E ABRANGENTES.– MAIOR PRODUTIVIDADE.– ADEQUADA AMPLITUDE DE CONTROLE.– PROPORCIONA E EXIGE MELHOR PLANEJAMENTO.– MELHOR APROVEITAMENTO DE RECURSOS.– MAIOR SEGURANÇA PARA A EMPRESA.


141

OBSTÁCULOS PARA A DELEGAÇÃO


142

QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE DELEGAÇÃO


143

CENTRALIZAÇÃO – CONCEITO E VANTAGENS –

MAIOR CONCENTRAÇÃO DO PODER DECISÓRIO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO

VANTAGENS:

• Menor número de níveis hierárquicos.

• Melhor uso dos recursos.

• Melhor interação administrativa.

• Maior uniformidade nos processos.

• Decisões mais rápidas.

• Informações mais seguras.


144

DESCENTRALIZAÇÃO – CONCEITO E VANTAGENS –

MENOR CONCENTRAÇÃO DO PODER DECISÓRIO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO

VANTAGENS:• Maior especialização.• Menor uso do tempo.• Liberação da alta administração.• Maior produtividade e qualidade.• Melhores objetivos e metas.• Desenvolvimento profissional.• Participação, motivação e comprometimento.• Atendimento rápido às necessidades do mercado e da empresa.• Melhor capacitação profissional.• Decisões mais próximas dos fatos.• Diminuição de conflitos.• Maior inovação.


145

DIFERENÇAS ENTRE DESCENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO


146

DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

– QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Autoaplicar o questionário de avaliação da qualidade de delegação.Fazer comentários sobre os resultados que forem obtidos.

2 – Debater as vantagens e as precauções no uso da centralização e dadescentralização das empresas.

3 – Debater as condições e as situações necessárias para aumentar o nível de descentralização na empresa onde você trabalha. Estruturar critérios e parâmetros para medir os resultados da nova situação proposta.


147


“NOVO MODELO DE GESTÃO NAINDÚSTRIA DE PLÁSTICOS PALESTRINI LTDA.”


148

PARTE II– ORGANIZAÇÃO

CAPÍTULO 8

AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS


149

AMPLITUDE DE CONTROLE – CONCEITO –

NÚMERO DE SUBORDINADOS QUE UM CHEFE PODESUPERVISIONAR PESSOALMENTE, DE MANEIRA EFETIVAE ADEQUADA.

OBS.: AMPLITUDE ADMINISTRATIVA.AMPLITUDE DE SUPERVISÃO.


150

NÚMERO DE SUBORDINADOS x

AMPLITUDE DE CONTROLENÚMERO DE SUBORDINADOS > AMPLITUDE DE CONTROLE NÚMERO DE SUBORDINADOS < AMPLITUDE DE CONTROLE

• Perda de controle.

• Desmotivação.

• Ineficiência nas comunicações.

• Decisões demoradas e malestruturadas.

• Queda do nível de qualidade dotrabalho.

• Capacidade ociosa do chefe.

• Custos administrativos maiores.

• Falta de delegação.

• Desmotivação.

• Pouco desenvolvimento profissionaldos subordinados.


151

NÍVEIS HIERÁRQUICOS – CONCEITO –

REPRESENTAM O CONJUNTO DE CARGOS NA EMPRESACOM O MESMO NÍVEL DE AUTORIDADE.


152

NÍVEIS HIERÁRQUICOS X AMPLITUDE DE CONTROLE


153

AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Com base na empresa que você trabalha, faça uma análise da amplitude de controle de seu chefe, e de sua própria, caso ocupe cargo de chefia.

2 – Debater, tendo como base uma empresa de seu conhecimento, a melhor maneira de realizar uma análise estruturada dos níveis hierárquicos existentes.


154

EXERCÍCIO

Com base no caso “Novo modelo de gestão na Indústria

de Plásticos Palestrini Ltda.”, enfocado no Capítulo 7,

apresentar análise e proposta organizacional inerentes

à amplitude de controle e aos níveis hierárquicos.


155


“REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DACORUMBATÁ INDÚSTRIA E COMÉRCIO S.A.”


156

PARTE III – MÉTODOS

CAPÍTULO 9

METODOLOGIA DE LEVANTAMENTO, ANÁLISE,DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE

MÉTODOS ADMINISTRATIVOS


157

FASES DA METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE MÉTODOS ADMINISTRATIVOS


158

FASE 1: IDENTIFICAÇÃO E CONHECIMENTO – CRITÉRIOS DE SELEÇÃO –

– OPORTUNIDADE PSICOLÓGICA.

– EXPECTATIVA DE RETORNO.

– ASPIRAÇÕES DA ALTA ADMINISTRAÇÃO.

– VIABILIDADE.

– CAPACIDADE TÉCNICA DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS.

– INTEGRAÇÃO COM OUTRO SISTEMA.

– NECESSIDADE CRÍTICA DA EMPRESA.


159

FASE 1: IDENTIFICAÇÃO E CONHECIMENTO – RESULTADO FINAL –

PLANO DIRETOR DE SISTEMAS:– COORDENAR O DESENVOLVIMENTO DOS TRABALHOS.

– AVALIAR A CARGA DE TRABALHO, OS RECURSOS

E OS PRAZOS.

– PROMOVER A INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS AFINS.


160

FASE 1: IDENTIFICAÇÃO E CONHECIMENTO – IDENTIFICAÇÃO DE SISTEMAS –


161

FASE 2: ESTUDO DA VIABILIDADE E ALTERNATIVAS – ITENS PARA ANÁLISE –

1 – ANÁLISE DOS CUSTOS:– PESSOAL (DE DESENVOLVIMENTO E DAS ÁREAS USUÁRIAS).– EQUIPAMENTOS.– OUTROS CUSTOS.

2 – ANÁLISE DOS BENEFÍCIOS:– ECONOMIAS DIRETAS.– BENEFÍCIOS MENSURÁVEIS.– BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS.

3 – ANÁLISE DO RETORNO DO INVESTIMENTO


162

FASE 2: ESTUDO DA VIABILIDADE E ALTERNATIVAS – RESULTADO FINAL –

– OBJETIVOS DO SISTEMA.

– ANÁLISE DO AMBIENTE DO SISTEMA.

– FLUXOGRAMA GERAL.

– DOCUMENTAÇÃO BÁSICA.

– ANÁLISE DOS CUSTOS, BENEFÍCIOS E RETORNO.


163

FASE 3: LEVANTAMENTO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

– TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO –

– OBSERVAÇÃO PESSOAL.

– QUESTIONÁRIO.

– ENTREVISTA.


164

FASE 3: LEVANTAMENTO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

– QUALIFICAÇÕES PARA ENTREVISTAS –

– EXPERIÊNCIA.– FACILIDADE DE EXPRESSÃO.– HABILIDADE PARA PERGUNTAR.– HABILIDADE EM REALIZAR ALTERAÇÕES NO PROGRAMADO.– FORMULAÇÃO INDIRETA DE QUESTÕES.– DISCRIÇÃO NAS ANOTAÇÕES.– SIMPATIA E CALMA.– FORTE NÍVEL DE PERCEPÇÃO DE SITUAÇÕES.– CAPACIDADE PARA PERCEBER A QUALIDADE DAS RESPOSTAS.– CAPACIDADE DE ACALMAR O ENTREVISTADO.– CRIAR CLIMA MOTIVADOR.– FACILIDADE DE ENTENDIMENTO DAS PERGUNTAS E DAS RESPOSTAS.– ATITUDES NEUTRAS E IMPARCIAIS.– CAPACIDADE DE PERCEBER O QUE É ESSENCIAL.


165

FASE 3: LEVANTAMENTO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL – RESULTADO FINAL –

– POLÍTICAS E DIRETRIZES EXISTENTES.

– ORGANOGRAMAS GERAIS E PARCIAIS.

– FLUXOGRAMAS DETALHADOS.

– DOCUMENTOS E FORMULÁRIOS.

– APROVAÇÃO, PELOS USUÁRIOS, PARA O INÍCIO DO

DELINEAMENTO E ESTRUTURAÇÃO DO NOVO SISTEMA.


166

FASE 4: DELINEAMENTO E ESTRUTURAÇÃO DO NOVO SISTEMA

– ITENS PARA ANÁLISE –

– CONCEITO E DEFINIÇÃO DO SISTEMA.

– POLÍTICAS A SEREM ADOTADAS.

– ORGANIZAÇÃO DO SISTEMA, INCLUINDO A IDENTIFICAÇÃO

DAS INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS.

– FLUXO GERAL.

– PROCEDIMENTO BÁSICO DE CADA ÁREA ENVOLVIDA,

CONSIDERANDO A ANÁLISE DOS CUSTOS VERSUS BENEFÍCIOS.


167

FASE 4: DELINEAMENTO E ESTRUTURAÇÃO DO NOVO SISTEMA

– RESULTADO FINAL –

– RASCUNHOS DAS INFORMAÇÕES GERENCIAIS.

– RELAÇÃO DE POLÍTICAS E DIRETRIZES.

– RECOMENDAÇÕES PARA O APRIMORAMENTO DA ESTRUTURAORGANIZACIONAL E DO FLUXOGRAMA GERAL DO SISTEMA.

– DESENHO PRELIMINAR DOS FORMULÁRIOS.

– RELAÇÃO DAS INFORMAÇÕES OPERACIONAIS NECESSÁRIAS.


168

OBJETIVOS DE UM SISTEMA – CONSIDERAÇÕES COMPLEMENTARES –

– SIMPLICIDADE.– ECONOMICIDADE.– FLEXIBILIDADE.– PRODUTIVIDADE.– ACEITABILIDADE.– RACIONALIDADE.


169

FASE 5: DETALHAMENTO DO NOVO SISTEMA – ATIVIDADES BÁSICAS –

– COMPLEMENTAÇÃO DOS FLUXOGRAMAS.

– IDENTIFICAÇÃO DO VOLUME TOTAL DE DADOS E INFORMAÇÕES.

– DESENHO DOS FORMULÁRIOS.

– DEFINIÇÃO DOS RELATÓRIOS NECESSÁRIOS.

– LÓGICA GERAL DO SISTEMA.

– PROCEDIMENTOS DE CONTROLE E AUDITORIA.

– DISPOSITIVOS DE ARQUIVAMENTO.

– CUSTO OPERACIONAL.

– PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO.


170

FASE 5: DETALHAMENTO DO NOVO SISTEMA – RESULTADO FINAL –

– POLÍTICAS E DIRETRIZES DEFINIDAS.

– FLUXOGRAMAS GERAIS E PARCIAIS DETALHADOS.

– MODELOS DOS FORMULÁRIOS E RELATÓRIOS.


171

FASE 6: TREINAMENTO, TESTE E IMPLEMENTAÇÃO – RESULTADO FINAL –

– MANUAL COMPLETO.

– TREINAMENTO DOS USUÁRIOS.

– NOVO SISTEMA IMPLEMENTADO.


172

FASE 7: ACOMPANHAMENTO, AVALIAÇÃO E ATUALIZAÇÃO

– RESULTADO FINAL –

– PROGRAMA COM A SISTEMÁTICA DE CONTROLE E AVALIAÇÃO.

– REGISTRO DOS AJUSTES EFETUADOS E A EFETUAR.


173

METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE MÉTODOS ADMINISTRATIVOS – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Quais são as fases de um projeto de sistemas?2 – Quais são as principais fontes de ideias para o estabelecimento de projetos de sistemas?3 – Quais são os critérios mais comuns para a seleção do projeto mais adequado?4 – Quais são algumas das principais deficiências que podem ser encontradas na análise

inicial da seleção do projeto?5 – Quais são algumas sugestões para o maior sucesso na seleção do projeto?6 – Quais são as principais atividades que compõem um estudo de viabilidade?7 – Quais são os aspectos básicos da análise de custos de um projeto de sistemas?8 – Quais são os principais aspectos a serem considerados pelo analista na elaboração de

um relatório?9 – Quais são os principais aspectos que o analista de sistemas, organização e métodos

deve considerar para o levantamento detalhado da situação atual?10 – Quais são as principais atividades da fase de conceituação geral do novo sistema?11 – Quais são as principais atividades da fase de detalhamento do novo sistema?12 – Como o analista deve efetuar a implementação do novo sistema?13 – Como o analista deve efetuar o acompanhamento e a avaliação do novo sistema

implementado?14 – Como o analista deve enfocar o aspecto da participação do pessoal envolvido?


174

METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE MÉTODOS ADMINISTRATIVOS

– EXERCÍCIO –

“ESTABELECIMENTO DOS CRITÉRIOS DEEFICIÊNCIA DE UM SISTEMA.”


175


CAPÍTULO 10

TÉCNICAS DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA


176

MÉTODOS ADMINISTRATIVOS – CONCEITO –

MEIOS MANUAIS, MECÂNICOS OU ELETRÔNICOSPELOS QUAIS AS OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS

INDIVIDUAIS E/OU DAS UNIDADES ORGANIZACIONAISSÃO EXECUTADAS.


177

FLUXOGRAMA – CONCEITO E VANTAGENS –

CONCEITO:REPRESENTAÇÃO GRÁFICA QUE APRESENTA A SEQUÊNCIA DE UMTRABALHO DE FORMA ANALÍTICA, CARACTERIZANDO ASOPERAÇÕES, OS RESPONSÁVEIS E/OU AS UNIDADESORGANIZACIONAIS ENVOLVIDOS NO PROCESSO.

VANTAGENS:– APRESENTAÇÃO REAL DO FUNCIONAMENTO DOS MÉTODOS.– FILOSOFIA DE ADMINISTRAÇÃO.– VISUALIZAÇÃO INTEGRADA.– ADEQUADOS LEVANTAMENTO E ANÁLISE.– LEITURA MAIS SIMPLES E LÓGICA.– IDENTIFICAÇÃO MAIS FÁCIL DOS PONTOS FORTES E FRACOS.– MELHOR ATUALIZAÇÃO E MANUTENÇÃO DOS MÉTODOS.


178

FLUXOGRAMA – INFORMAÇÕES BÁSICAS –

– TIPOS DE OPERAÇÕES DO CIRCUITO DE INFORMAÇÕES.

– SENTIDO DO FLUXO DE INFORMAÇÕES.

– UNIDADES ORGANIZACIONAIS ENVOLVIDAS.

– VOLUMES DAS OPERAÇÕES.

– NÍVEIS HIERÁRQUICOS ENVOLVIDOS.


179

ANÁLISE PELO FLUXOGRAMA – PERGUNTAS BÁSICAS –

– O QUE É FEITO NESTA FASE? PARA QUE SERVE?

– POR QUE ESTA FASE É NECESSÁRIA?

– ONDE ESTA FASE DEVE SER FEITA?

– QUANDO DEVE SER FEITA? A SEQUÊNCIA ESTÁ CORRETA?

– QUEM DEVE EXECUTAR?

– COMO A FASE ESTÁ SENDO EXECUTADA?


180

FLUXOGRAMA VERTICAL – VANTAGENS E CONSTITUIÇÃO –

VANTAGENS:– FORMULÁRIO PADRONIZADO.– RAPIDEZ DE PREENCHIMENTO.– MAIOR CLAREZA DE APRESENTAÇÃO.– FACILIDADE DE LEITURA.

CONSTITUIÇÃO (COLUNAS):1 – SÍMBOLOS CONVENCIONAIS.2 – DESCRIÇÃO DO MÉTODO ATUAL.3 – PROFISSIONAL OU UNIDADE RESPONSÁVEL.


181

FLUXOGRAMA VERTICAL – SIMBOLOGIA –


182

FLUXOGRAMA VERTICAL – EXEMPLO –


183

FLUXOGRAMA VERTICAL – FORMULÁRIO PARA ANÁLISE –


184

FLUXOGRAMA PARCIAL OU DESCRITIVO – SIMBOLOGIA –


185

FLUXOGRAMA PARCIAL OU DESCRITIVO – EXEMPLO –


186

FLUXOGRAMA GLOBAL OU DE COLUNA – SIMBOLOGIA –


187

FLUXOGRAMA GLOBAL OU DE COLUNA – USO DOS SÍMBOLOS (1/10) –

TERMINAIS:

DOCUMENTO:

EMISSÃO DE DOCUMENTO:


188


APARECIMENTO DE DOCUMENTO NOVO:

DOCUMENTAÇÃO COM MÚLTIPLAS VIAS:

DESTINO ÚNICO DA DOCUMENTAÇÃO COM MÚLTIPLAS VIAS:


189


EMISSÃO OU RECEBIMENTO SIMULTÂNEO:

QUANTIDADE INDEFINIDA DE VIAS:

QUANTIDADE INDEFINIDA DE UMA MESMA VIA:


190


REGISTRO EM LIVROS OU FICHÁRIOS:

CÓPIA ADICIONAL:

CONECTOR:


191


CONECTOR COM INDICAÇÃO DA PÁGINA DE CONTINUIDADE:

OPERAÇÃO:

OPERAÇÃO (SÍMBOLO ALTERNATIVO):


192


ARQUIVOS (ORDENS DIVERSAS):

ARQUIVOS PROVISÓRIO E DEFINITIVO:

ARQUIVOS PROVISÓRIO E DEFINITIVO (ALTERNATIVA):


193


ARQUIVO (GERAL):

ARQUIVOS QUANTO AO CONTROLE:

CONFERÊNCIA:


194


DECISÃO:

ALTERNATIVAS SIMULTÂNEAS DE DECISÃO:

SENTIDO DE CIRCULAÇÃO DE DOCUMENTOS:


195


SENTIDO DE CONSULTA VERBAL:

INDICADOR DE FLUXO E DE UNIDADE ORGANIZACIONAL:

DEMORA OU ATRASO:


196


MATERIAL:

DESTRUIÇÃO DE DOCUMENTO:


197

FLUXOGRAMA GLOBAL OU DE COLUNA – ÁREAS DE RESPONSABILIDADE –


198

FLUXOGRAMA GLOBAL OU DE COLUNA – TÉCNICAS DE DESENHO (1/3) –

INFORMAÇÕES BÁSICAS:

AGRUPAMENTO DAS ÁREAS:

CRUZAMENTO DE LINHAS:


199


ROTINAS E SUB-ROTINAS:

NOTAS EXPLICATIVAS:


200


ÁREA DE DEFICIÊNCIAS E PROBLEMAS:

INDICAÇÃO CONJUNTA DE SÍMBOLOS:


201

FLUXOGRAMA GLOBAL OU DE COLUNA – EXEMPLO –


202

TÉCNICAS DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Tendo em vista o sistema principal em que você está envolvidoem sua empresa, desenvolva três fluxogramas, considerando os tiposapresentados neste capítulo.

2 – Complementar o fluxograma apresentado na Figura 10.36 comoutras situações inerentes à utilização de veículos de uma empresa.E realizar possíveis melhoramentos no referido fluxograma.


203


“ESTUDO DO SISTEMA DE CONTAS A RECEBERDA MARINA INDUSTRIAL LTDA.”


204


CAPÍTULO 11

FORMULÁRIOS


205

FORMULÁRIOS – CONCEITO E IMPORTÂNCIA –

CONCEITO:INSTRUMENTO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO COMPOSTO DE PALAVRAS QUE, POR SUA VEZ, SÃO COMPOSTAS DE DADOS FIXOS (IMPRESSOS ANTES DO USO) E DE DADOS VARIÁVEIS (ANOTADOS ).O FORMULÁRIO É, AINDA, COMPOSTO DE ESPAÇOS OU CAMPOS, LINHAS, COLUNAS E FORMATO.

VANTAGENS:– MELHOR UTILIZAÇÃO DOS DADOS E INFORMAÇÕES NO PROCESSO DECISÓRIO.– EXIGÊNCIAS LEGAIS.– PADRONIZAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES.– ARMAZENAMENTO DE DADOS E INFORMAÇÕES.– CONTROLES.– ALTERAÇÃO NO NÚMERO DE PESSOAL ADMINISTRATIVO.– TREINAMENTO.


206

REQUISITOS DO BOM FORMULÁRIO

– CRIAR ATITUDE MENTAL FAVORÁVEL.

– FACILITAR A ANOTAÇÃO DOS REGISTROS:

• VISIBILIDADE.

• LEGIBILIDADE.

• REDUÇÃO DA FADIGA VISUAL.

– SISTEMA DE MANUSEIO E DE ARQUIVAMENTO.

– REDUZIR ERROS.

– ECONOMIA DE PAPEL E DE IMPRESSÃO.


207

METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DE FORMULÁRIOS (1/17)

ETAPA 1: LEVANTAMENTO E ANÁLISE DAS NECESSIDADES.• PREMISSAS:

– SER CRÍTICO E MINUCIOSO.– TER FLUXOGRAMAS DE APOIO.

• QUESTIONÁRIO OU ROTEIRO DE PERGUNTAS:– IDENTIFICAÇÃO.– NECESSIDADE ATUAL.– PREENCHIMENTO.– CONTROLE E AVALIAÇÃO.– CONSUMO.– FORMATO, TIPO DE PAPEL E CARBONAGEM.– ARQUIVAMENTO.– CUSTO.– BENEFÍCIOS E PROBLEMAS.


208


ETAPA 2: ELABORAÇÃO DO NOVO FORMULÁRIO (1/10).

2.1 ESTILO DE ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA:– UNIFORMIZAR DOCUMENTOS.– NÃO UNIFORMIZAR.

2.2 INFORMAÇÕES IMPORTANTES:– INÍCIO E CONCLUSÃO DA ATIVIDADE.– INFLUÊNCIA DO FORMULÁRIO.– TIPOS:

• FIXAS (INDICATIVAS E IMPLÍCITAS).• VARIÁVEIS.


209


ETAPA 2: ELABORAÇÃO DO NOVO FORMULÁRIO (2/10).2.2 INFORMAÇÕES IMPORTANTES (CONTINUAÇÃO):

FLUXO DE INFORMAÇÕES:

SEQUÊNCIA DE INFORMAÇÕES EM BLOCO:


210


ETAPA 2: ELABORAÇÃO DO NOVO FORMULÁRIO (3/10).2.3 LAYOUT DO FORMULÁRIO:

• PAPEL QUADRICULADO.

2.4 FORMATO DO PAPEL.• FORMATOS PADRONIZADOS:

– REDUÇÃO DE CUSTOS.– ARQUIVAMENTO.– MANUSEIO.– EXPEDIÇÃO POSTAL.

• FORMATO “A”:– ECONOMIA DE PAPEL.– FACILIDADE DE ARQUIVAMENTO.


211


– FORMATO “A” –


212


– FORMATO “A” –MEDIDAS EXTERNAS:

LINHA DE CORTE :


213


MEDIDAS EXTERNAS DO FORMATO “B”:

PADRÕES BRASILEIROS BASE 2-B:


214


MEDIDAS FORMATO “C”:

OUTROS FORMATOS:


215


ETAPA 2: ELABORAÇÃO DO NOVO FORMULÁRIO (4/10).2.5 TIPO E QUALIDADE DO PAPEL:

– DURAÇÃO DO FORMULÁRIO.– IMPORTÂNCIA DO FORMULÁRIO.– NÍVEL HIERÁRQUICO DOS ENVOLVIDOS.– QUANTIDADE DE VIAS E CORRESPONDENTE DESTINO.– USO E FINALIDADE DO FORMULÁRIO.

2.6 PESO DO PAPEL:– CUSTO.– NÚMERO DE CÓPIAS.


216


ETAPA 2: ELABORAÇÃO DO NOVO FORMULÁRIO (5/10).2.7 COR DO PAPEL (GRAU DE LEGIBILIDADE):


217


ETAPA 2: ELABORAÇÃO DO NOVO FORMULÁRIO (6/10).2.8 FIBRAS DO PAPEL:


218


ETAPA 2: ELABORAÇÃO DO NOVO FORMULÁRIO (7/10).2.9 PADRÕES PARA MARGENS DOS FORMULÁRIOS:


219


ETAPA 2: ELABORAÇÃO DO NOVO FORMULÁRIO (8/10).2.10 NÚMERO DE VIAS DOS FORMULÁRIOS (1/2).

A.TIPOS DE CARBONO:– VERSO CARBONADO.– CONVENCIONAL.– UTILIZAÇÃO ÚNICA.– PAPEL IMPREGNADO.

B.TRANSFERÊNCIA DE INFORMAÇÕES:– REGISTRO AUTOMÁTICO DE DIFERENTES DOCUMENTOS.– JOGOS DE FORMULÁRIO EM BLOCO.– COLAGEM OU GRAMPEAMENTO.– JUNÇÃO COM DOBRAGEM EM SANFONA.– UTILIZAÇÃO DE DIFERENTES TIPOS DE CARBONO.


220


ETAPA 2: ELABORAÇÃO DO NOVO FORMULÁRIO (9/10)2.10: NÚMERO DE VIAS DOS FORMULÁRIOS (2/2).C. IMPEDIMENTO DE TRANSFERÊNCIA DE INFORMAÇÕES:


221


ETAPA 2: ELABORAÇÃO DO NOVO FORMULÁRIO (10/10).2.11 REDAÇÃO DO TEXTO:

– INCLUSÃO DE TÓPICOS INDISPENSÁVEIS DAS INFORMAÇÕES.– EXCLUSÃO DE TÓPICOS DESNECESSÁRIOS.– DEFINIÇÃO CLARA DOS TERMOS UTILIZADOS.– RESTRINGIR USO DE ABREVIAÇÕES.– ADOÇÃO DE UM TÍTULO.– NUMERAÇÃO GENÉRICA.– NUMERAÇÃO INDIVIDUAL.– REGISTRO DA DATA E DA SÉRIE DE IMPRESSÃO.– LOGOTIPO, NOME E ENDEREÇO DA EMPRESA (E EXIGÊNCIAS LEGAIS).– INDICAÇÃO DO REMETENTE E DO DESTINATÁRIO.


222


ETAPA 3: TRABALHOS DE GRÁFICA.

ETAPA 4: RECEBIMENTO, TREINAMENTO E CONTROLE (1/2):


223


ETAPA 4: RECEBIMENTO, TREINAMENTO E CONTROLE (2/2):


224

FORMULÁRIOS – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Quais as contribuições que um adequado conjunto de formuláriospode proporcionar às empresas?

2 – Quais os aspectos básicos que o analista de sistemas, organização emétodos, ou o analista de formulários, deve considerar para oadequado desenvolvimento dos formulários de uma empresa?

3 – Tendo em vista a unidade organizacional em que você trabalha,desenvolver uma análise dos formulários utilizados pela mesma,respeitando os vários aspectos apresentados neste capítulo.


225


“ESTRUTURAÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÕESNA ORFAMA – LABORATÓRIOS FARMACÊUTICOS S.A.”


226

PARTE III– MÉTODOS

CAPÍTULO 12ARRANJO FÍSICO


227

ARRANJO FÍSICO – CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA ESTUDO –

– DEMORA NO DESENVOLVIMENTO DOS TRABALHOS.

– CONCENTRAÇÃO DE PESSOAS E FORMULÁRIOS.

– FLUXO DE TRABALHO INADEQUADO.

– PROJEÇÃO ESPACIAL INADEQUADA.

– PROBLEMÁTICA NA LOCOMOÇÃO DAS PESSOAS.


228

ARRANJO FÍSICO – ETAPAS DO PROJETO (1/7) –

ETAPA 1: LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL (1/2):

– ESTUDO DO LOCAL.

– ESTUDO DAS DIVISÕES, MÓVEIS E EQUIPAMENTOS.

– LEVANTAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO E DAS ATIVIDADESCORRELACIONADAS.

– ANÁLISE DO AMBIENTE PARA A EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES.

– PREPARAÇÃO DA LISTA DE CHECAGEM.

– PREPARAÇÃO DE MINIATURAS.


229


ETAPA 1: LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL (2/2).• SÍMBOLOS PARA PLANTAS BAIXAS:


230


ETAPA 2: ESTUDO DAS SOLUÇÕES ALTERNATIVAS (1/4).• PADRÕES DE ÁREA PARA ESCRITÓRIOS:


231


ETAPA 2: ESTUDO DAS SOLUÇÕES ALTERNATIVAS (2/4).• PADRÕES DE DISTÂNCIAS EM ESCRITÓRIOS:


232


ETAPA 2: ESTUDO DAS SOLUÇÕES ALTERNATIVAS (3/4).• INTERLIGAÇÕES PREFERENCIAIS (INDICA O POSICIONAMENTO RELATIVO

ENTRE AS ÁREAS) (1/2):


233


ETAPA 2: ESTUDO DAS SOLUÇÕES ALTERNATIVAS (4/4).• EXEMPLO DE INTERLIGAÇÕES PREFERENCIAIS (2/2):


234


ETAPA 3: CONSOLIDAÇÃO DA SOLUÇÃO ESCOLHIDA:– DESENHOS.– MAQUETES.– PLANTA BAIXA.– CRONOGRAMA DA IMPLANTAÇÃO.

ETAPA 4: IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO:– VERIFICAR NECESSIDADE DE ADAPTAÇÕES.


235

ARRANJO FÍSICO – PRINCÍPIOS BÁSICOS –

– APROXIMAR FUNÇÕES SIMILARES E CORRELACIONADAS.– SERVIÇOS DE APOIO PRÓXIMOS AOS USUÁRIOS.– FLUXO CONTÍNUO E PARA FRENTE.– MÓVEIS E EQUIPAMENTOS EM LINHA RETA OU SIMETRIA.– EVITAR POSTOS DE TRABALHO FRONTAIS.– PADRÕES ADEQUADOS DE ESPAÇO.– EVITAR DIRECIONAMENTO CONTÍNUO PARA LUZ INTENSA.– MÓVEIS E EQUIPAMENTOS UNIFORMES E DA MESMA MARCA.– ISOLAR RUÍDOS.– ISOLAMENTO PARA TRABALHOS SIGILOSOS E DE ELEVADA CONCENTRAÇÃO.– FÁCIL ACESSO DAS ÁREAS DE CONTATOS COM O PÚBLICO.– ESPAÇOS COM BLOCOS GRANDES E RETANGULARES.– CONHECIMENTO DA SUSTENTAÇÃO DE PESO.– EQUIPAMENTOS DE COMBATE A INCÊNDIO.– EVITAR MATERIAL REFLETOR DE LUZ.


236

ARRANJO FÍSICO – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Listar e explicar as vantagens básicas que a empresa pode obter comum adequado estudo de arranjo físico.

2 – Debater o arranjo físico ideal para a unidade organizacional onde você trabalha, ou de uma área da faculdade onde você estuda.

3 – Fazer o estudo acima pelo método dos elos.


237

ARRANJO FÍSICO – EXERCÍCIO –

“DESENVOLVER UM ESTUDO DE ARRANJO FÍSICOPARA O SEU LOCAL DE TRABALHO OU DE ESTUDO,

CONSIDERANDO TODAS AS QUESTÕESAPRESENTADAS NESTE CAPÍTULO.”


238

PARTE IV – CONSOLIDAÇÃO

CAPÍTULO 13MANUAIS ADMINISTRATIVOS


239

MANUAL ADMINISTRATIVO – CONCEITO –

TODO E QUALQUER CONJUNTO DE NORMAS,PROCEDIMENTOS, FUNÇÕES, ATIVIDADES, POLÍTICAS,

OBJETIVOS, INSTRUÇÕES E ORIENTAÇÕESQUE DEVEM SER OBEDECIDOS E CUMPRIDOS

PELOS EXECUTIVOS E FUNCIONÁRIOS DAEMPRESA, BEM COMO A FORMA COMO ESSES

ASSUNTOS DEVEM SER EXECUTADOS, QUER SEJAINDIVIDUALMENTE, QUER EM CONJUNTO.


240

MANUAIS ADMINISTRATIVOS – VANTAGENS –

– IMPORTANTE E CONSTANTE FONTE DE INFORMAÇÕES.– FACILITAM A EFETIVAÇÃO DE NORMAS, PROCEDIMENTOS E FUNÇÕES.– POSSIBILITAM A NORMATIZAÇÃO DAS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS.– POSSIBILITAM COERÊNCIA E CONTINUIDADE NOS TRABALHOS.– EVITAM DISCUSSÕES E EQUÍVOCOS.– POSSIBILITAM TREINAMENTOS.– AUMENTAM A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA DOS TRABALHOS.– INSTRUMENTO DE CONSULTA E DE ORIENTAÇÃO.– RESTRINGEM IMPROVISAÇÕES.– APRIMORAM AUTORIDADES E DELEGAÇÕES.– ELEVAM O MORAL DOS FUNCIONÁRIOS.– REVISAM E AVALIAM PRÁTICAS E PROCESSOS.– AUMENTAM O NÍVEL DE RESPONSABILIDADE.– REPRESENTAM LEGADO HISTÓRICO DA EMPRESA.


241

MANUAIS ADMINISTRATIVOS – DESVANTAGENS –

– NÃO RESOLVEM TODOS OS PROBLEMAS DA EMPRESA.– PODEM TRAZER PROBLEMAS OPERACIONAIS.– CUSTO ELEVADO.– PERDEM VALIDADE AO LONGO DO TEMPO.– BAIXA FLEXIBILIDADE.– NÃO CONSIDERAM OS ASPECTOS INFORMAIS.– DESEQUILÍBRIO NO SEU NÍVEL DE DETALHAMENTO.– REDUZEM A INICIATIVA E A CRIATIVIDADE.– REDAÇÃO PROBLEMÁTICA.


242

MANUAIS ADMINISTRATIVOS – REQUISITOS DA BOA UTILIZAÇÃO –

– NECESSIDADE REAL.– BOA DIAGRAMAÇÃO.– REDAÇÃO ADEQUADA E SIMPLES.– INSTRUÇÕES SUFICIENTES.– DISTRIBUIÇÃO AMPLA E ADEQUADA.– UTILIZAÇÃO OTIMIZADA.– ADEQUADA FLEXIBILIDADE.– CONTINUIDADE NA REVISÃO E DISTRIBUIÇÃO.


243

MANUAIS ADMINISTRATIVOS – TIPOS –

– ORGANIZAÇÃO.

– NORMAS E PROCEDIMENTOS.

– POLÍTICAS E DIRETRIZES.

– INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS.

– EMPREGADO.

– FINALIDADE MÚLTIPLA.


244

MANUAIS ADMINISTRATIVOS – ESTRUTURA BÁSICA –

– ÍNDICE NUMÉRICO OU SUMÁRIO.

– APRESENTAÇÃO.

– INSTRUÇÕES PARA USO.

– CONTEÚDO BÁSICO.

– APÊNDICE OU ANEXO.

– GLOSSÁRIO.

– ÍNDICE TEMÁTICO.

– BIBLIOGRAFIA.


245

MANUAIS ADMINISTRATIVOS – FASES DA ELABORAÇÃO (1/5) –

1 – DEFINIÇÃO DO OBJETIVO DO MANUAL.• É A RAZÃO DE SER DO MANUAL.

2 – ESCOLHA DOS RESPONSÁVEIS PELA PREPARAÇÃO.• NÚMERO DE PESSOAS.• PERFIL TÉCNICO – COMPORTAMENTAL.• ANALISTAS INTERNOS x CONSULTORES.• COMITÊS.

3 – ANÁLISE PRELIMINAR DA EMPRESA.• ENTREVISTAS.• INSTALAÇÕES.• DOCUMENTAÇÕES.

4 – PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES.


246


5 – LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES.• ENTREVISTAS.• OBSERVAÇÃO DIRETA.• QUESTIONÁRIO.• ANÁLISE DA DOCUMENTAÇÃO.

OBS.: VERIFICAR: RELEVÂNCIA E VERACIDADE.

6 – ELABORAÇÃO PROPRIAMENTE DITA (1/3).A. REDAÇÃO:

– LIVRO DE COZINHA.– NARRATIVA CONVENCIONAL.– ESTILO TEATRAL.– TÍTULOS E CABEÇALHOS.– MATRIZ.– FLUXOGRAMAS.


247


6 – ELABORAÇÃO PROPRIAMENTE DITA (2/3).B. DIAGRAMAÇÃO:

– DISTRIBUIÇÃO ESTÉTICA, CLARA E PRÁTICA.– BOA VISUALIZAÇÃO.– SEQUÊNCIA ORDENADA.– TÍTULOS ADEQUADOS.

C. FORMATO.

D. CODIFICAÇÃO:– ALFABÉTICO.– NUMÉRICO.– ALFANUMÉRICO.


248


6 – ELABORAÇÃO PROPRIAMENTE DITA (3/3).E. IMPRESSÃO:

– CUSTO.– QUALIDADE.

F. ENCADERNAÇÃO:– FICHÁRIO DE FOLHAS SUBSTITUÍVEIS.

G. TESTE-PILOTO.

7 – DISTRIBUIÇÃO.• REDUZIDA:

– FALTA DE CONHECIMENTO POR ALGUMAS PESSOAS.– FALHAS NA OPERAÇÃO.

• EXCESSIVA:– GASTOS INÚTEIS.– INTERFERÊNCIAS DESNECESSÁRIAS.

• REGISTRO DE CONSULTAS REALIZADAS.


249


8 – INSTRUÇÃO AOS USUÁRIOS.• RESPONSABILIDADES:

– ANALISTAS.– CHEFES DAS UNIDADES USUÁRIAS.– ÁREA DE TREINAMENTO.

9 – ACOMPANHAMENTO DO USO:• ENTREVISTAS, OBSERVAÇÕES, ELABORAÇÃO DE REGISTROS

ESTATÍSTICOS.• SISTEMÁTICO E CONTÍNUO.


250

MANUAIS ADMINISTRATIVOS – PROCESSO DE ATUALIZAÇÃO –

• REVISÃO:– ADIANTE OU ATRÁS DA INSTRUÇÃO SUBSTITUÍDA.– SEÇÃO ESPECIAL.

• REEMISSÃO:– 2/3 DA PUBLICAÇÃO ALTERADA.

• CANCELAMENTO.


251

MANUAL DE ORGANIZAÇÃO – ATRIBUIÇÕES GERAIS (EXEMPLO) –


252

MANUAL DE ORGANIZAÇÃO – ATRIBUIÇÕES ESPECÍFICAS (EXEMPLO) –


253

MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS – CONTEXTO GERAL –

• MANUAL

– SISTEMAS– SUBSISTEMAS

– ROTINAS NORMAS

TEXTO: ANEXOS:– OBJETIVO – FLUXOGRAMAS – CAMPO DE APLICAÇÃO – FORMULÁRIOS– CONCEITOS BÁSICOS – TABELAS– PROCEDIMENTOS GERAIS – FIGURAS


254

MANUAIS ADMINISTRATIVOS – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Qual o significado e a importância dos manuais administrativos?2 – Quais as principais vantagens do uso de manuais?3 – Quais as principais desvantagens do uso de manuais?4 – Quais os requisitos básicos de utilização dos manuais?5 – Explique o roteiro básico para a elaboração de um manual.6 – Identifique e explique os aspectos básicos de cada um dos tipos de manuais.7 – Identifique e explique os itens básicos que fazem parte da estrutura de um manual.8 – Identifique e explique as fases de elaboração de um manual.9 – Quais os aspectos básicos da redação do manual?10 – Quais os aspectos básicos da diagramação do manual?11 – Quais os aspectos básicos da formatação do manual?12 – Quais os aspectos básicos da impressão do manual?13 – Quais os aspectos básicos da encadernação do manual?14 – Quais os aspectos básicos do teste de validade do manual?15 – Explique, resumidamente, o processo de atualização do manual.16 – Explique os aspectos básicos da avaliação dos manuais.17 – Discuta alguns modelos de manuais.


255

MANUAIS ADMINISTRATIVOS – EXERCÍCIO –

COM BASE EM UMA EMPRESA DE SEU CONHECIMENTOOU NA FACULDADE ONDE VOCÊ ESTUDA, ESTRUTURAR

O MANUAL ADMINISTRATIVO CONSIDERANDO OSDIVERSOS ASPECTOS APRESENTADOS

NESTE CAPÍTULO.


256


CAPÍTULO 14

CONTROLE E AVALIAÇÃO


257

CONTROLE E AVALIAÇÃO – CONCEITUAÇÃO GERAL –


258

CONTROLE E AVALIAÇÃO – CONCEITO E PREMISSAS –

CONCEITO:FUNÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO QUE, MEDIANTE A COMPARAÇÃOCOM PADRÕES PREVIAMENTE ESTABELECIDOS, PROCURA MEDIR E AVALIAR O DESEMPENHO E O RESULTADO DAS AÇÕES, COM A FINALIDADE DE REALIMENTAR OS TOMADORES DE DECISÕES, DE FORMA QUE POSSAM CORRIGIR OU REFORÇAR ESSE DESEMPENHO OU INTERFERIR EM FUNÇÕES DO PROCESSO ADMINISTRATIVO, PARA ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS SATISFAÇAM AOS DESAFIOS E AOS OBJETIVOS ESTABELECIDOS.

PREMISSAS:– MOTIVAÇÃO.– CAPACITAÇÃO.– INFORMAÇÃO.– TEMPO.


259

CONTROLE E AVALIAÇÃO – FINALIDADES –

– IDENTIFICAR E EVITAR PROBLEMAS E ERROS.– APROXIMAR RESULTADOS OBTIDOS DOS RESULTADOS ESPERADOS.– OTIMIZAR A ATUAÇÃO DA EMPRESA.– PROPORCIONAR INFORMAÇÕES PERIÓDICAS, PARA RÁPIDA INTERVENÇÃO.

FATORES DE INTERAÇÃO:– EFICIÊNCIA.– EFICÁCIA.– EFETIVIDADE.


260

CONTROLE E AVALIAÇÃO – INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS –

– TIPOS

– FREQUÊNCIA

– QUALIDADE

– FONTES


261

PROCESSO DECISÓRIO E PROCESSO DE CONTROLE


262

PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO – FASES E PRINCÍPIOS –

FASE 1:ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DE MEDIDA E AVALIAÇÃO.FASE 2:MEDIDA DOS DESEMPENHOS APRESENTADOS.FASE 3:COMPARAÇÃO DO REALIZADO COM O ESPERADO.FASE 4:AÇÃO CORRETIVA.

PRINCÍPIOS:– FOCADO EM PONTOS CRÍTICOS.– BEM EXPLÍCITO E ENTENDIDO.– RÍGIDO E PRECISO, COM FLEXIBILIDADE.– REALISTA E OPERACIONALIZÁVEL.– CUSTOS MENORES QUE BENEFÍCIOS.– ÁGIL.– OBJETIVO.


263

PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO – ESTÁGIOS –

– PRELIMINAR OU PRÉVIO.

– CORRENTE OU EM TEMPO REAL.

– PÓS-CONTROLE.


264

CONTROLE E AVALIAÇÃO – NÍVEIS –


265

CONTROLE E AVALIAÇÃO – ANÁLISE DE CONSISTÊNCIA –

– CONSISTÊNCIA INTERNA.

– CONSISTÊNCIA EXTERNA.

– RISCOS ENVOLVIDOS.

– HORIZONTE DE TEMPO.

– PRATICIDADE.

– ACEITABILIDADE.


266

AVALIAÇÃO DE SISTEMAS – TÉCNICAS –

– IDENTIFICAÇÃO DE OCORRÊNCIAS REGISTRÁVEIS.

– IDENTIFICAÇÃO DAS ATITUDES DAS PESSOAS EM RELAÇÃO AO SISTEMA CONSIDERADO.

– ESTABELECIMENTO DE PARÂMETROS E PESOS DE AVALIAÇÃO.

– AVALIAÇÃO QUANTITATIVA DE SISTEMAS.

– ANÁLISE PRESCRITIVA DE SISTEMAS.

– ANÁLISE DE CUSTOS VERSUS BENEFÍCIOS.

– ANÁLISE DE CUSTOS VERSUS EFICÁCIA.


267

CONTROLE E AVALIAÇÃO – CAUSAS DE RESISTÊNCIAS –

– FALTA DE CONHECIMENTO SOBRE O SISTEMA DE CONTROLE.

– PADRÕES DE CONTROLE INADEQUADOS.

– AVALIAÇÕES INCORRETAS.

– AÇÕES CORRETIVAS COM CRÍTICAS PESSOAIS.


268

CONTROLE E AVALIAÇÃO – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Desenvolva um processo simplificado de controle e avaliação da estruturaorganizacional de uma empresa.

2 – A correta administração do projeto de sistemas depende, entre outros, depermanente acompanhamento e controle das atividades em andamento.Tomando por base um trabalho que venha sendo desenvolvido e do qualvocê tenha os conhecimentos necessários, defina os aspectos básicos doprojeto a serem controlados para assegurar alto nível de administração domesmo. Explique, pormenorizadamente, como seriam realizados essescontroles e comente sobre sua utilidade em termos de projeto e em âmbitoinstitucional. Quais as possíveis desvantagens associadas à implementaçãodesses controles?

3 – Com base na empresa em que você trabalha, ou faculdade onde estuda, identifique e analise as possíveis resistências ao processo de controle e avaliação de um sistema administrativo qualquer. Explique algumas ações que poderiam ser adotadas visando reduzir o nível de resistência.


269


“SISTEMA DE INFORMAÇÕES DAOTRAN-OFICINA DE TRANSMISSÃO AUTOMÁTICA LTDA.”


270


CAPÍTULO 15

MUDANÇA PLANEJADA


271

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – CONCEITO –

PROCESSO ESTRUTURADO PARA A MUDANÇAPLANEJADA DOS ASPECTOS ESTRUTURAIS ECOMPORTAMENTAIS NAS EMPRESAS, COM AFINALIDADE DE OTIMIZAR OS RESULTADOS

ANTERIORMENTE ESTABELECIDOS NOS PLANOSESTRATÉGICOS, TÁTICOS E OPERACIONAIS.


272

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – RESULTADOS –

– DESENVOLVIMENTO DA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL.

– MUDANÇAS NOS VALORES PESSOAIS.

– MAIOR NÍVEL DE COMPREENSÃO ENTRE AS PESSOAS.

– MELHORES INFORMAÇÕES.

– AMBIENTE DE ACEITAÇÃO PARA DIAGNÓSTICOS E ANÁLISES.

– AMBIENTE DE CONFIANÇA E RESPEITO.

– INTEGRAÇÃO DE NECESSIDADES E OBJETIVOS.

– TRATAMENTO DE CONFLITOS.

– AMBIENTE FAVORÁVEL PARA O ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS.

– DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA PELO APRIMORAMENTO DAS PESSOAS.

– APERFEIÇOAMENTO DE SISTEMAS, PROCESSOS, DECISÕES E COMUNICAÇÕES.


273

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – CARACTERÍSTICAS BÁSICAS –

– ESTRATÉGIA EDUCACIONAL MUDANÇA ORGANIZACIONAL.

– NECESSIDADES DA EMPRESA MUDANÇAS.

– AGENTES EXTERNOS.

– ALTO NÍVEL DE RELACIONAMENTO, COLABORAÇÃO E RESPEITO.

– FILOSOFIA DE ATUAÇÃO DO AGENTE DE MUDANÇA DEVE ESTAR

CLARA E DEFINIDA.


274

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – PREMISSAS –

– EXISTE SEMPRE UMA FORMA ORGANIZACIONAL MAIS ADEQUADA.

– PARA MUDAR UMA EMPRESA MUDAR A CULTURA.

– NECESSIDADE DE NOVA CONSCIENTIZAÇÃO SOCIAL DAS PESSOAS.

VARIÁVEIS NO PROCESSO DE OTIMIZAÇÃO DAS EMPRESAS:


275

MUDANÇA PLANEJADA NAS EMPRESAS


276

CONDICIONAMENTO HUMANO E MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS

PROCESSO DE CONDICIONAMENTO DO COMPORTAMENTO HUMANO:

MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS:


277

SUBSISTEMAS DA EMPRESA (1/2)

SISTEMA SOCIOTÉCNICO ABERTO:

UNIDADES ORGANIZACIONAIS:


278

SUBSISTEMAS DA EMPRESA (2/2)


279

ICEBERG ORGANIZACIONAL


280

DOENÇAS E SINTOMAS EMPRESARIAIS – EXEMPLOS –


281

DISFUNÇÕES NAS EMPRESAS – EXEMPLOS –

– ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COM AMBIGUIDADES.

– DESEMPENHO E RECOMPENSAS POUCO CORRELACIONADOSAOS RESULTADOS.

– DISTANCIAMENTO ENTRE FONTES DE INFORMAÇÕES E PONTOSDE TOMADA DE DECISÃO.

– ALTA INCONGRUÊNCIA ENTRE PAPÉIS E FUNÇÕES FORMAIS E REAIS.


282

AGENTE DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

– CONCEITO E PREMISSAS –

CONCEITO:AQUELE CAPAZ DE DESENVOLVER COMPORTAMENTOS, ATITUDES E PROCESSOS QUE POSSIBILITEM À EMPRESA TRANSACIONAR, PROATIVA E INTERATIVAMENTE, COM OS DIVERSOS ASPECTOS DO AMBIENTE E DO SISTEMA CONSIDERADO.

REQUISITOS:– AUTOCONHECIMENTO.– CONHECIMENTO DA EMPRESA.– CONHECIMENTO DO SISTEMA CONSIDERADO.– BOM RELACIONAMENTO.– FLEXIBILIDADE DE AÇÃO.– TRABALHA COM O CLIENTE E NÃO PARA O CLIENTE.


283

AGENTE EXTERNO DE MUDANÇAS – CONSULTOR –


• Maior experiência.• Maior aceitação.• Pode correr certos riscos.• Mais imparcial.

• Menor conhecimento dos aspectos informais.

• Não tem poder formal.• Tem menor acesso informal a pessoas

e equipes.• Não tem presença diária.


284

AGENTE INTERNO DE MUDANÇAS – FUNCIONÁRIO –


• Maior conhecimento dos aspectos informais.

• Presença diária.

• Maior acesso a pessoas e equipes.

• Participação na avaliação dos processos.

• Tem algum poder formal.

• Menor aceitação.• Menos experiência.• Menor liberdade de dizer e fazer

coisas.


285

AGENTE DE D.O. – ETAPAS DA INTERVENÇÃO –


286

EFEITO DAS MUDANÇAS SOBRE AS PESSOAS


287

CAUSAS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA

– NÃO ACEITAR O QUE INCOMODA.

– TENDÊNCIA A SÓ PERCEBER O QUE CONVÉM.

– DESCONFIANÇA.

– RECEIO DE PERDER COISAS.

– INSEGURANÇA PESSOAL.

– DEPENDÊNCIA DE AÇÃO.

– NECESSIDADE DE AGIR CONTRA.


288

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – CONDIÇÕES PARA O FRACASSO –

– DISCREPÂNCIAS ENTRE AFIRMAÇÕES E O COMPORTAMENTO ADMINISTRATIVO.– PROGRAMAS SEM BASE SÓLIDA DE METAS DE MUDANÇAS.– CONFUSÃO DE FINS E MEIOS.– ESTRUTURA DE TRABALHO DE CURTO PRAZO.– INCOMPATIBILIDADE DE MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO E MUDANÇAS

OPERACIONAIS.– EXCESSO DE DEPENDÊNCIA EXTERNA.– EXCESSO DE DEPENDÊNCIA DE ESPECIALISTAS.– DISTÂNCIA ENTRE MUDANÇAS NA ALTA E NA MÉDIA ADMINISTRAÇÃO.– UTILIZAR ESTRUTURA INADEQUADA.– CONFUNDIR BOAS RELAÇÕES FINS E MEIOS.– BUSCAR SOLUÇÕES PRONTAS.– APLICAÇÃO INADEQUADA DA INTERVENÇÃO.


289

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – CONDIÇÕES PARA O SUCESSO –

– PRESSÃO DO AMBIENTE.

– PESSOA ESTRATÉGICA AFETADA.

– NECESSIDADE DE DIAGNÓSTICO REAL DO PROBLEMA.

– EXISTÊNCIA DE LIDERANÇA.

– COLABORAÇÃO LINHA x ASSESSORIA.

– DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR RISCO.

– EXISTÊNCIA DE PERSPECTIVA REALISTA.

– DISPOSIÇÃO PARA TRABALHAR COM DADOS REAIS.

– PESSOAS RECOMPENSADAS PELO ESFORÇO.

– EXISTÊNCIA DE RESULTADOS INTERMEDIÁRIOS TANGÍVEIS.


290

MUDANÇA PLANEJADA – QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Estabelecer e comentar alguns aspectos que podem levar as pessoas a resistir às mudanças nos sistemas administrativos.Fornecer, para cada aspecto, alguns instrumentos que podem ser considerados para amenizar essas resistências, inclusive considerando a forma de interação do analista de sistemas, organização e métodos com os usuários.

2 – Indicar e comentar alguns aspectos (positivos e negativos) que podem ser provocados nas pessoas e nos sistemas administrativos pelo maior nível de automação nas empresas.


291

EXERCÍCIO – AUTOAVALIAÇÃO QUANTO AO

PROCESSO DE MUDANÇAS –

FAZER UMA AUTOAVALIAÇÃO DE COMO VOCÊ SE POSICIONA FRENTE ÀSMUDANÇAS QUE SURGEM NA EMPRESA EM QUE TRABALHA OU NA

FACULDADE EM QUE ESTUDA.

ELABORAR COMENTÁRIOS A RESPEITO E IDENTIFICAR AÇÕES PARA SUAMELHOR ATUAÇÃO NESTE CONTEXTO DE MUDANÇAS.

DEBATER ESTA AUTOAVALIAÇÃO COM SEUS COLEGAS.


292


CAPÍTULO 16

PROFISSIONAL DE SISTEMAS,ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS


293

ATUAÇÃO DA ÁREA DE S.O.M.

ATUAÇÃO BÁSICA:CATALISADORA DO DESENVOLVIMENTO DOS TRABALHOS REALIZADOS PELAS ÁREAS USUÁRIAS.

BENEFÍCIOS:– MELHOR ENTROSAMENTO ENTRE ÁREAS.– MAIOR QUALIDADE DOS TRABALHOS.– MAIOR FACILIDADE DE IMPLEMENTAÇÃO.– MENOR NÍVEL DE RESISTÊNCIA.– MAIOR CONHECIMENTO E TREINAMENTO.– MENOR CUSTO NO DESENVOLVIMENTO E NA IMPLEMENTAÇÃO.


294

POSICIONAMENTO DA ÁREA DE S.O.M. NA ESTRUTURA

1 – ASSESSORIA (IDEAL) OU LINHA.2 – ALOCADA NA ALTA ADMINISTRAÇÃO3 – LIGAÇÃO HIERÁRQUICA:

4 – IDEAL:• NÃO EXISTÊNCIA DA ÁREA DE S.O.M.• ATIVIDADES ALOCADAS NAS DIVERSAS ÁREAS DA EMPRESA.


295

HABILIDADES DO ANALISTA

1 – TÉCNICA:UTILIZAR CONHECIMENTOS, MÉTODOS, TÉCNICAS E EQUIPAMENTOSNECESSÁRIOS PARA A REALIZAÇÃO DAS TAREFAS ESPECÍFICAS, POR MEIO DE SUA INSTRUÇÃO, EXPERIÊNCIA E EDUCAÇÃO.

2 – HUMANA:CAPACIDADE E DISCERNIMENTO PARA TRABALHAR COM PESSOAS, DE COMPREENDER SUAS ATITUDES E MOTIVAÇÕES E DE APLICAR UMA LIDERANÇA EFICAZ.

3 – CONCEITUAL:CAPACIDADE DE COMPREENDER AS COMPLEXIDADES DA EMPRESAE DE AJUSTAR O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA ESTRUTURAORGANIZACIONAL.


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PROFISSIONAL DE O&M

IMPORTÂNCIA DO ESTUDO:

ATRIBUIÇÕES ATUAIS:


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INTERAÇÃO NECESSIDADES DAS EMPRESAS x ATIVIDADES FUTURAS

– ORGANIZAÇÃO –


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INTERAÇÃO NECESSIDADES DAS EMPRESAS x ATIVIDADES FUTURAS

– MÉTODOS –


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PROFISSIONAL DE O&M – CAPACITAÇÃO ATUAL E FUTURA –


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PROFISSIONAL DE O&M – PLANO DE CARREIRA –

• 1 MOMENTO (ASPECTOS CONTROLÁVEIS):A. ELABORAÇÃO DO PLANO DE CARREIRA:

– IDENTIFICAÇÃO DAS CAPACITAÇÕES E HABILIDADES NECESSÁRIAS.– AUTOAVALIAÇÃO.– VANTAGEM COMPETITIVA.– PRIORIDADES.– FORMA DE OBTENÇÃO.– CRONOGRAMA.

B. CONSOLIDAÇÃO DAS CAPACITAÇÕES E HABILIDADES BÁSICAS.

• 2 MOMENTO (ASPECTOS NÃO CONTROLÁVEIS):A. CAPACITAÇÕES E HABILIDADES ESPECÍFICAS.B. ATUAR DO OUTRO LADO DA MESA.


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ATRIBUIÇÕES DA ÁREA (1/7)


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O PROFISSIONAL DE SISTEMAS, ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS

– QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Explique a melhor forma de atuação da área de sistemas, organização e métodos nas empresas.

2 – Tendo em vista a empresa em que você trabalha, detalhe as atribuições inerentes à área de sistemas, organização e métodos.


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EXERCÍCIO

“Plano de carreira como analista de sistemas,organização e métodos.”

Considerando o que foi apresentado neste capítulo,e também nos outros capítulos deste livro, elaborarum plano de carreira para que você tenha sucesso

como profissional de sistemas, organização e métodos.


djalma de pinho rebouças de oliveira sistemas, organização e … · capÍtulo 14: controle e...

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