introdução a administração compacta - djalma pinho

Djalma de Pinho Rebouas de OliveiraIntroduo Administrao Edio Compacta

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MANUAL DO PROFESSOR- CONTEDO BSICO -

Abordagem do livro. Estrutura do livro. Estrutura e contedo dos captulos. Proposta de programa da disciplina Introduo Administrao, considerando aulas com carga dupla.

Aplicao do livro: Contedo de cada captulo:

Interligaes com os outros captulos do livro. Interligaes com outras disciplinas do curso.

Questes para debate. Por captulo: telas bsicas.


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ABORDAGEM DO LIVRO

Elevada amplitude de anlise dos assuntos abordados, propiciando:

amplo debate das contribuies dos diversos assuntos administrativos das empresas; e

perfeita interligao entre esses assuntos administrativos.

Alocao das diversas contribuies das funes da administrao e das funes das empresas para a realidade atual das empresas e analisando possveis tendncias evolutivas da administrao.

Forte abordagem prtica, propiciando elevados nveis de motivao e de aprendizado dos participantes do curso.

Alocao do assunto Introduo Administrao em um novo e amplo contexto.


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ESTRUTURA DO LIVRO


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CAPTULO 1 APLICAO DO CONTEDO

1 TTULO DO CAPTULO: Origens, teorias e tendncias da administrao.

2 FOCO BSICO DO CAPTULO: Apresentar para o leitor toda a base de sustentao para o adequado estudo da administrao,incluindo as suas finalidades para as empresas, as suas origens e tendncias, bem como o resumo de todas as teorias que contribuiram para o desenvolvimento da administrao.

3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS: elevada, pois propicia a essncia dos conhecimentos bsicos necessrios para o adequadoestudo da administrao das empresas em geral.

4 INTERAES COM OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Podem ser consideradas: Histria da administrao. Evoluo do pensamento administrativo. Teoria geral da administrao. Fundamentos da administrao.


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1 TTULO DO CAPTULO: Funes da administrao.

2 FOCO BSICO DO CAPTULO: Apresentao das funes bsicas da administrao, abordando as suas origens, partes integrantes,bem como as suas aplicaes pelas empresas.

3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS: Ele decorrente do Captulo 1 e influencia os captulos seguintes, principalmente o Captulo 3.

4 INTERAES COM OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Podem ser consideradas: Planejamento nas empresas. Administrao de pessoas. Planejamento estratgico. Processo diretivo e decisrio. Organizao e mtodos. Indicadores de desempenho. Estrutura organizacional. Modelos de gesto. Administrao de processos.


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1 TTULO DO CAPTULO: Funes das empresas.

2 FOCO BSICO DO CAPTULO: Aborda as principais funes das empresas, evidenciando as suas origens, as suas partesintegrantes, bem como a sua aplicao prtica pelas empresas.

3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS: elevada com todos os captulos do livro, principalmente com o Captulo 2.

4 INTERAES COM OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Podem ser consideradas: Administrao de marketing. Contabilidade. Plano de marketing. Gesto financeira. Planejamento e controle da produo. Administrao de processos. Desenvolvimento de pessoas. Tecnologia da informao. Controladoria. Sistemas de informaes gerenciais.


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1 TTULO DO CAPTULO: Atuao do profissional de administrao.

2 FOCO BSICO DO CAPTULO: Apresentar todos os aspectos bsicos que consolidam a adequada atuao do profissional deadministrao nas empresas.Pode representar o incio da elaborao do plano de carreira do leitor.

3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS: elevada, pois decorrente do contedo dos trs captulos anteriores.

4 INTERAES COM OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Podem ser consideradas: Plano de carreira. Atuao profissional.


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QUESTES DOS CAPTULOS ANLISE E DEBATE

AO FINAL DE CADA CAPTULO SO APRESENTADAS QUESTES PARA ANLISE E DEBATE.

CONSIDERA-SE COMO IDEAL:

1) Formao de equipes de trabalho com 7 participantes.

2) Entendimento do contedo e da abrangncia de cada questo: 3 min. porquesto.Obs.: O ideal a anlise prvia por cada participante do curso ou doprograma de treinamento.

3) Preparao resumida das respostas s questes: 7 min. por questo.

4) Escolha da equipe apresentadora de cada questo.

5) Apresentao e debate da resposta da questo: 5 min. por questo.


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INTRODUO ADMINISTRAO PROGRAMA DA DISCIPLINA (1/2)

AULA DATA CONTEDO BSICOTELAS DE

APRESENTA O

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS (Leituras prvias)

1

Apresentao da disciplina. Debate das expectativas dos participantes do curso. Formao das equipes de trabalho. Definio dos trabalhos. Explicao do desenvolvimento e debate dos casos. Explicao da abordagem prtica da disciplina. Explicao da interligao com outras disciplinas do curso. Processo de avaliao. Debate de experincias dos participantes do curso.

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2 Finalidades da administrao. Origens. Teorias (parte).

14/48Captulo 1

sees 1.1, 1.2, 1.3 e 1.4 (parte)

3 Teorias (parte). Tendncias. Debate das questes.

49/72Captulo 1

sees 1.4 (parte) e 1.5

4 Funes da administrao. Planejamento. Organizao.

73/94Captulo 2

sees 2.1, 2.2 e 2.3

5

Gesto de pessoas. Direo. Avaliao. Debate das questes.

95/112Captulo 2

sees 2.4, 2.5 e 2.6


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INTRODUO ADMINISTRAO PROGRAMA DA DISCIPLINA (2/2)

AULA DATA CONTEDO BSICOTELAS DE

APRESENTA O

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS (Leituras prvias)

6 Funes das empresas. Marketing. Produo.

113/126Captulo 3

sees 3.1, 3.2 e 3.3

7

Desenvolvimento de pessoas. Finanas. Processos e tecnologia. Debate das questes.

127/145Captulo 3

sees 3.4, 3.5 e 3.6

8

Atuao do administrador. Origens. Responsabilidade. Perfil.

146/150Captulo 4

sees 4.1, 4.2, 4.3 e 4.4

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Conhecimentos. Habilidades. Tendncias da atuao. Debate das questes.

151/154Captulo 4

Sees 4.5, 4.6 e 4.7

10 Complementar. Reviso geral. Debate de dvidas.

11 Prova final.


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COMO TORNAR PRTICO O CONTEDODE INTRODUAO ADMINISTRAO

Lembrar aos participantes do curso que:a) Todos os instrumentos, metodologias e tcnicas administrativas

surgiram de forma direta ou indireta das diversas teorias de administrao, bemcomo da anlise das funes da administrao e das funes das empresas.

b) A quase totalidade dos ensinamentos de administrao surgiram a partir derealizaes especficas em empresas. Ou seja, os laboratrios de pesquisas emadministrao so as prprias empresas.

c) As adaptaes e aprimoramentos das prticas administrativas foram realizadas combase em observaes nas atividades das empresas.

d) Os profissionais executivos e funcionrios das empresas so, muitas vezes semconhecimento desta situao, os principais catalisadores das evoluesadministrativas nas empresas.

e) O foco do conhecimento administrativo est nas pessoas, quer sejam profissionaisde empresas ou professores de faculdades e de cursos profissionalizantes.

f) A essncia da evoluo sustentada, gradativa, evolutiva e acumulativa daadministrao o trabalho conjunto e interativo dos executivos das empresas edos professores.


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ESTRUTURA DO LIVRO


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CAPTULO 1

ORIGENS, TEORIAS E TENDNCIASDA ADMINISTRAO


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Para formados ou no em cursos de administrao.

Bsico: prtica da administrao.

Sustentao: conhecimento dos conceitos e das metodologiase tcnicas administrativas.

ADMINISTRADOR AMPLITUDE DO CONCEITO


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ADMINISTRAO CONCEITO

SISTEMA ESTRUTURADO E INTUITIVO QUE CONSOLIDA UM

CONJUNTO DE PRINCPIOS, PROCESSOS E FUNES PARA

ALAVANCAR, HARMONIOSAMENTE, O PROCESSO DE

PLANEJAMENTO DE SITUAES FUTURAS DESEJADAS E SEU

POSTERIOR CONTROLE E AVALIAO DE EFICINCIA, EFICCIA E

EFETIVIDADE, BEM COMO A ORGANIZAO E A DIREO DOS

RECURSOS ALOCADOS NAS REAS FUNCIONAIS DAS EMPRESAS,

ORIENTADOS PARA OS RESULTADOS ESPERADOS, COM A

MINIMIZAO DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS.


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Consolidar mecanismos que sustentem e facilitem o processo dos profissionais das empresas pensarem e agirem de forma otimizada.

Facilitar e proporcionar maior qualidade ao processo decisrio e de estabelecimento de prioridades.

Identificar quem quem na empresa.

Estruturar o desenvolvimento de novos negcios, bem como consolidar vantagens competitivas para os negcios atuais e futuros das empresas.

ADMINISTRAO FINALIDADES BSICAS


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ABORDAGENS DA ADMINISTRAO


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Ter equilbrio entre a teoria e a prtica. Estar correlacionada ao estilo de atuao e ao nvel de conhecimento das pessoas. Estar sustentada por modernas metodologias e tcnicas. Ter aplicao e abrangncia universais. Ser uma tecnologia em constante evoluo Permitir generalizaes e particularizaes. Ter abordagem de relatividade. Considerar toda a empresa. Saber que o foco so as pessoas. Ser um processo dinmico e social. Catalizar e disseminar conhecimentos, ideias e aprendizados. Ser ativa, criativa e complexa. Ser coordenada, abrangente e interativa. Ser avalivel. Ter eficincia, eficcia e efetividade. Ter profissionais com capacitao, habilidade e inteligncia.

PRINCPIOS GERAIS PARA A PRTICA DA ADMINISTRAO


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ORIGENS DA ADMINISTRAO (1/2) PRINCIPAIS EVENTOS

Perodo/ano Local Evento administrativo

2800 a.C. Mesopotmia (atual Iraque e terras prximas) Estabelecimento das atividades das empresas em geral. Estruturao inicial do controle das atividades.

2600 a.C. Egito Estruturao inicial das funes de planejamento, organizao e controle (na construo das pirmides).

2500 a.C. China Descentralizao do poder (com a utilizao de assessores).

1900 a.C. Babilnia (cidade da antiga Mesopotmia)

Estabelecimento das operaes de um processo administrativo. Estabelecimento do valor mnimo de remunerao pelas atividades desenvolvidas. Maior nfase nas responsabilidades das pessoas.

1500 a.C. Israel Aplicao da estrutura hierrquica.

800 a.C. Itlia Incio da estruturao das instituies administrativas, pelo imprio romano.

400 a.C. Grcia Incio dos estudos formais de administrao.

400 a.C. China Primeiros estudos de estratgia e do comportamento administrativo nas empresas (Sun-Tzu).

300 a.C. Itlia (Roma) Exrcito o modelo administrativo para as empresas.


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ORIGENS DA ADMINISTRAO (2/2) PRINCIPAIS EVENTOS

Perodo/ano Local Evento administrativo

1500 Itlia (Roma) Estudos da atuao de lderes. Trabalhos em equipes.

1776 Esccia Estudos da especializao do trabalho (Adam Smith). Estudos mais avanados sobre controle e remunerao.

1800 Inglaterra Incio de vrias inovaes na administrao: incentivos, bonificaes, festas de Natal, mtodos de trabalho, seguro de vida e de atividades operacionais nas empresas.

1810 Esccia Incio de aplicao de prticas mais inovadoras de gesto de pessoas (Robert Owen).

1810 Frana Incio da participao dos funcionrios nos resultados das empresas.

1820 Inglaterra Constituio dos primeiros sindicatos de trabalhadores.

1832 Inglaterra Princpios da abordagem cientfica no estudo e na prtica da administrao nas empresas (Charles Babbage).

1881 EUA Fundao do primeiro curso de administrao (Universidade da Pensilvnia) (Joseph Warthon).

1900 EUA Incio do movimento da teoria da administrao cientfica.


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1 Teoria Geral da Administrao:Conjunto de princpios e conhecimentos disseminados e comuns prtica administrativa quanto s atividades de planejamento, organizao, direo, avaliao e de melhor interao entre os profissionais envolvidos, propiciando otimizao dos resultados das empresas.

2 Escola da Administrao:Consolidao da concepo tcnica e de conhecimentos inerentes a um conjunto de assuntos administrativos homogneos, decorrentes da influncia de uma ou mais teorias da administrao.

3 Teoria da Administrao:Conjunto de princpios e conhecimentos disseminados e comuns prtica administrativa, dentro de uma abordagem especfica, quanto s atividades e funes administrativas desempenhadas pelas empresas.

CONCEITOS


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ESCOLAS E TEORIAS DA ADMINISTRAO ESTRUTURA EVOLUTIVA E INTERATIVA

EscolaClssica

EscolaBurocrtica

EscolaHumanista

EscolaSistmica

EscolaQuantitativa

EscolaContingencial

EscolaModerna

Teoria daAdministraoCientfica

Teoria doProcessoAdministrativo

Teoria daBurocracia

Teoria dasRelaesHumanas

TeoriaComportamen-talista

TeoriaEstruturalista

Teoria doDesenvolvi-mentoOrganizacional

Teoria deSistemas

TeoriaMatemtica

Teoria daAdministraopor Objetivos

Teoria daContingncia

Teoria daAdministraopor Processos

Teoria daExcelnciaAdministrativa


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Aumento da complexidade da administrao das empresas.

Busca do maior rendimento possvel proporcionado pelosrecursos das empresas.

ESCOLA CLSSICA RAZES DO SURGIMENTO


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Maior eficincia nos processos produtivos.

No implicou, na maior parte das vezes, em maior carga horria eem piores condies de trabalho.

Contribuiu para a evoluo das comunidades.

Estruturao dos objetivos a serem alcanados e dos resultadosefetivos.

Estruturao e aplicao dos princpios da administrao.

TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA CONTRIBUIES PARA A PRTICA DA ADMINISTRAO


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INSTRUMENTO ADMINISTRATIVO CONCEITO

METODOLOGIA OU TCNICA ESTRUTURADA QUE AS TEORIAS DA

ADMINISTRAO PROPORCIONAM PARA O DESENVOLVIMENTO DO

PROCESSO DE ADMINISTRAO E DA QUALIDADE DECISRIA

NAS EMPRESAS.


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TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS

1 Estruturao da especializao dos trabalhos.

2 Anlise da produo em massa.

3 Estudo dos tempos e mtodos.


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TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA PRINCIPAIS CRTICAS RECEBIDAS

Elevado enfoque na estruturao e execuo, esquecendo as questes humanas. Maior nvel de ansiedade ocupacional. Desqualificao de tarefas criativas, especializadas e complexas. Inadequada interao entre produtividade e motivao. Considerar salrio como principal fator de motivao. Bom funcionrio = profissional especializado. Aumento das tenses pessoais e sociais. Esquecimento de que o indivduo um ser humano, social e inteligente. No considera os aspectos informais e os aspectos externos das empresas. Apresenta desequilbrio no tratamento das vrias atividades das empresas. No considera as interaes entre os diferentes fatores de influncia da administrao. Emaranhado de idias sem sustentao conceitual e prtica. No apresenta comprovao cientfica.


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TEORIA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO CONTRIBUIES PARA A PRTICA DA ADMINISTRAO

Estabelecimento das funes que as empresas devemdesempenhar.

Identificao das responsabilidades bsicas dos administradores das empresas.

Estabelecimento dos princpios de administrao que asempresas devem respeitar.


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TEORIA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS

1 Estruturao das funes da administrao.

2 Estruturao das funes das empresas.

3 Estudo do papel e da atuao dos executivos.

4 Maneiras de estruturar as empresas.


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TEORIA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO PRINCIPAIS CRTICAS RECEBIDAS

Apresenta elevada abordagem simplista.

No apresenta flexibilidade adequada.

Apresenta elevado nvel de mecanicismo em suas orientaesadministrativas.

Apresenta inadequado tratamento das questes pessoais.

Apresenta baixo rigor cientfico.


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ESCOLA BUROCRTICA RAZES DO SURGIMENTO

Busca da racionalidade e da igualdade no tratamento dosfuncionrios das diversas empresas.

Abordagem mais ampla do estudo da administrao.

Anlise dos tipos de relacionamentos humanos, na buscade maior produtividade.


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TEORIA DA BUROCRACIA CONTRIBUIES PARA A PRTICA DA ADMINISTRAO

Definio dos nveis de autoridade decisria e de mando.

Interao entre as atividades/hieraquia versuscompetncia/conhecimento.

Maior anlise de questes correlacionadas estruturaodas empresas.


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TEORIA DA BUROCRACIA INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS

Estruturao formal das empresas.

Estudo da autoridade hierrquica.


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TEORIA DA BUROCRACIA PRINCIPAIS CRTICAS RECEBIDAS

Dificuldade de adequao das empresas s novas realidades.

nfase exagerada nos mtodos e procedimentos administrativos.

Proporciona o inchao das empresas.


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ESCOLA HUMANISTA RAZES DO SURGIMENTO

Crticas Escola Clssica, acrescidas de estudos resultantes dasociologia e da psicologia.

Adequao da estruturao organizacional s necessidades dosnegcios e das equipes de trabalho das empresas.

Consolidao das equipes multidisciplinares de trabalho.

Estudos da influncia do nvel motivacional na qualidadeda administrao.


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TEORIA DAS RELAES HUMANAS CONTRIBUIES PARA A PRTICA DA ADMINISTRAO

Maior abrangncia de participao e de contribuio dos diversosprofissionais das empresas.

Melhoria nas comunicaes entre todos os nveis hierrquicos.

Reconhecimento da necessidade e da validade dos programasestruturados para maiores nveis de capacitao, conhecimento ehabilidade.

Estruturao e aplicao de pesquisas e das cincias docomportamento.


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TEORIA DAS RELAES HUMANAS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS

1 LIDERANA.

2 COMUNICAO.

3 CRIATIVIDADE.


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TEORIA DAS RELAES HUMANAS PRINCIPAIS CRTICAS RECEBIDAS

LIMITAO EXAGERADA NO TIPO DE EMPRESA PESQUISADA.

LIMITAO EXAGERADA NA AMPLITUDE DE ANLISE.

LIMITAO NO TRATAMENTO DAS QUESTES E VARIVEIS ADMINISTRATIVAS.

EXCESSO DE IMPORTNCIA PARA A ATUAO DAS EQUIPES.

TRATAMENTO DOS INDIVDUOS DE MANEIRA INADEQUADA E INCOMPLETA.

O DEBATE E O CONFLITO ERAM CONSIDERADOS NOCIVOS.

NO ESTABELECEU A RELAO DE CAUSA VERSUS EFEITO NOS CONFLITOS.

EXAGERO NA CORRELAO ENTRE FELICIDADE E PRODUTIVIDADE.

EXAGERO NA IMPORTNCIA DA PARTICIPAO NOS NVEIS DE PRODUTIVIDADEE DE FELICIDADE.

FALTA DE SUSTENTAO E VALIDAO CIENTFICA.


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TEORIA COMPORTAMENTALISTA CONTRIBUIES PARA A PRTICA DA ADMINISTRAO

DESENVOLVIMENTO DA PSICOLOGIA INDUSTRIAL (OU ADMINISTRATIVA OU EMPRESARIAL).

MOVIMENTO DIRECIONADO QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.

ESTUDOS FOCADOS NA DINMICA DE GRUPO.

CONSOLIDAO DA IMPORTNCIA DO ESTUDO DO COMPORTAMENTO HUMANO NAS EMPRESAS.

CONSOLIDAO DO INDIVDUO COMO CATALISADOR DO PROCESSODE TOMADA DE DECISES.


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TEORIA COMPORTAMENTALISTA INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS

1 CLIMA ORGANIZACIONAL.

2 ESTILO ADMINISTRATIVO.

3 PSICOLOGIA EMPRESARIAL.

4 DINMICA DE GRUPO.

5 ESTUDO DAS NECESSIDADES HUMANAS E DO NVEL DE MOTIVAO.


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TEORIA COMPORTAMENTALISTA PRINCIPAIS CRTICAS RECEBIDAS

FALTA DE PROFUNDIDADE EM ALGUMAS ANLISES.

ANLISE INCOMPLETA DOS FATORES DE INFLUNCIADAS NECESSIDADES HUMANAS.

RELATIVA DIFICULDADE DE APLICAO PRTICA DOSENSINAMENTOS DA TEORIA.


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TEORIA ESTRUTURALISTA CONTRIBUIES PARA A PRTICA DA ADMINISTRAO

TRATAMENTO INTERATIVO DOS FATORES INTERNOS E EXTERNOS DAS EMPRESAS.

ANLISE ESTRUTURADA DAS MUDANAS NAS EMPRESAS.

IDENTIFICAO DE EMPRESAS DE VRIOS TIPOS E CARACTERSTICAS, GERANDO DIFERENTES TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.

IDENTIFICAO DOS CONCEITOS E ABORDAGENS DOS CONFLITOS E DAS INTERAES ENTRE DIFERENTES GRUPOS E AS SUAS INFLUNCIAS NAS REALIDADES DAS EMPRESAS.

IDENTIFICAO DE PROBLEMAS E NECESSIDADES DE MUDANAS SO FUNDAMENTAIS PARA MANTER O CRESCIMENTO DAS EMPRESAS.


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TEORIA ESTRUTURALISTA INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS

1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL.

2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL INFORMAL.

3 NVEIS DAS EMPRESAS.

4 ESTUDO DO AMBIENTE EMPRESARIAL.

5 INTERAES ENTRE EMPRESAS.


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TEORIA ESTRUTURALISTA PRINCIPAIS CRTICAS RECEBIDAS

NO UMA TEORIA ESPECFICA DA ADMINISTRAO.

UMA TEORIA DE TRANSIO NO PROCESSO EVOLUTIVODA ADMINISTRAO.


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TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONTRIBUIES PARA A PRTICA DA ADMINISTRAO

MELHOR CONHECIMENTO DAS PESSOAS QUE TRABALHAM NAS EMPRESAS.

CONHECIMENTO DO EFEITO DAS MUDANAS SOBRE AS PESSOAS.

CONHECIMENTO DAS CAUSAS DAS RESISTNCIAS S MUDANAS.

CONSOLIDAO DA FUNO DE AGENTE DE MUDANAS.

MELHORIA DA QUALIDADE DO RELACIONAMENTO ENTRE AS PESSOAS QUETRABALHAM NAS EMPRESAS.

ENTENDIMENTO DE QUE AS MUDANAS NAS EMPRESAS SO NECESSRIAS.

CONHECIMENTO DAS CONDIES PARA O FRACASSO E O SUCESSO DODESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.


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TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS

1 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.

2 TCNICAS DE INTERVENO.

3 EQUIPES MULTIDISCIPLINARES.

4 CULTURA ORGANIZACIONAL.


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TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL PRINCIPAIS CRTICAS RECEBIDAS

AS CONCLUSES DA TEORIA CARECEM DE COMPROVAOCIENTFICA.

DESCONSIDERA OUTROS IMPORTANTES FATORES DE INFLUNCIA NA ADMINISTRAO DAS EMPRESAS.

ALGUMAS CONSIDERAES J EXISTIAM EM TEORIASANTERIORES.


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ESCOLA SISTMICA RAZES DO SURGIMENTO

INTEGRAO DE TODAS AS ABORDAGENS DA ADMINISTRAO AT ENTO ESTUDADAS.

VISUALIZAO DAS EMPRESAS NO CONTEXTO ECOLGICO.

NECESSIDADE DE MELHOR TRATAMENTO DO TODO E DASPARTES DAS QUESTES ADMINISTRATIVAS DAS EMPRESAS.


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TEORIA DE SISTEMAS CONTRIBUIES PARA A PRTICA DA ADMINISTRAO

MAIOR FACILIDADE NO ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS DAS EMPRESAS.

ANLISE ESTRUTURADA DAS EMPRESAS, DE CADA UMA DESUAS PARTES E DO AMBIENTE EMPRESARIAL.


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TEORIA DE SISTEMAS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS

1 ESTRUTURAO DE SISTEMAS.

2 SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS.

3 TECNOLOGIA DA INFORMAO.


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TEORIA DE SISTEMAS PRINCIPAIS CRTICAS RECEBIDAS

DIFICULDADE DE APLICAO PRTICA.

NO FAZ DISTINO ENTRE OS FATORES DE INFLUNCIA DOFUNCIONAMENTO DAS EMPRESAS.

EXISTNCIA DE INVERDADES QUANTO A ALGUMAS PREMISSAS DE FUNCIONAMENTO DOS SISTEMAS NAS EMPRESAS.

NEM SEMPRE AS EMPRESAS ESTO PROCURANDO UMESTADO DE EQUILBRIO.


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ESCOLA QUANTITATIVA RAZES DE SURGIMENTO

PARA TRATAR DE DECISES EM CONTEXTOS COMPLEXOS NASEGUNDA GUERRA MUNDIAL.

PARA OTIMIZAR O PROCESSO DECISRIO DAS EMPRESAS.


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TEORIA MATEMTICA CONTRIBUIES PARA A PRTICA DA ADMINISTRAO

MELHORIA DA RAPIDEZ E DA QUALIDADE DAS DECISES NASEMPRESAS.

MELHORIA DO CONHECIMENTO, DA CAPACITAOPROFISSIONAL E DA HABILIDADE DAS PESSOAS.


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TEORIA MATEMTICA INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS

1 PESQUISA OPERACIONAL.

2 INDICADORES DE DESEMPENHO.

3 ANLISE DE RISCO E DE DECISO.


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TEORIA MATEMTICA PRINCIPAIS CRTICAS RECEBIDAS

APRESENTA LIMITAES NAS ANLISES DECISRIAS E DERESOLUO DE PROBLEMAS.

DIFICULDADE DA APRESENTAO DAS QUESTES DECISRIAS DA ADMINISTRAO EM TERMOS DE ABORDAGENS MATEMTICAS.

DIFICULDADE DE IDENTIFICAO DA MELHOR ABORDAGEMMATEMTICA.


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ESCOLA CONTINGENCIAL RAZES DO SURGIMENTO

IDENTIFICAO DO RPIDO PROCESSO DE ADAPTAO QUE AS EMPRESAS DEVEM TER PARA COM AS CONTINGNCIAS APRESENTADAS PELO AMBIENTE EMPRESARIAL.

MELHORIA DA QUALIDADE DO PROCESSO DECISRIO.

TRATAMENTO DAS QUESTES ADMINISTRATIVAS NO CONTEXTO DE CADA CASO UM CASO.


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TEORIA DA ADMINISTRAO POR OBJETIVOS CONTRIBUIES PARA A PRTICA DA ADMINISTRAO

ESTRUTURAO DO PROCESSO NEGOCIAL DE ESTABELECIMENTODOS RESULTADOS A SEREM ALCANADOS PELAS EMPRESAS.

MELHORIA NA EFICCIA EMPRESARIAL.

REDUO DO NVEL DE CONFLITOS NAS EMPRESAS.

CONSOLIDAO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DINMICAE COM AS RESPONSABILIDADES ESTABELECIDAS.

IDENTIFICAO DE ONDE E QUANDO AS MUDANASEMPRESARIAIS SO NECESSRIAS.


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TEORIA DA ADMINISTRAO POR OBJETIVOS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS

1 METODOLOGIA DE ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E METAS.

2 PLANEJAMENTO TTICO.

3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL.


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TEORIA DA ADMINISTRAO POR OBJETIVOS PRINCIPAIS CRTICAS RECEBIDAS

NO TRABALHA COM OS CONFLITOS ENTRE OS OBJETIVOS DAS PESSOAS E OS OBJETIVOS DAS EMPRESAS.

NO ABORDA, ADEQUADAMENTE, OS TRABALHOS REALIZADOS POR EQUIPES.

PRIORIZA AS ATIVIDADES DE CURTO PRAZO.

INCENTIVA UM VIS PELO MAIS FCIL, PELO MAIS SIMPLES.

DIFICULDADE DE COMPARAR PADRES DE DESEMPENHO ENTRE DIFERENTES REAS DE UMA MESMA EMPRESA.

POSSIBILIDADE DE AVALIAES SUBJETIVAS.

DIFICULDADE EM INTERLIGAR ATIVIDADES DE CARGOS INFERIORES VERSUS CARGOS SUPERIORES.

DIFICULDADE DE CONSOLIDAR TODO O PROCESSO, EM UM NICO MOMENTO, EM TODA A EMPRESA.


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TEORIA DA CONTINGNCIA CONTRIBUIES PARA A PRTICA DA ADMINISTRAO

MAIOR ABRANGNCIA NO ESTUDO DOS ASSUNTOSADMINISTRATIVOS DAS EMPRESAS.

OBRIGATORIEDADE DO CONHECIMENTO E DO USO DOSASSUNTOS ADMINISTRATIVOS DE FORMA INTERLIGADA EGLOBAL.

CONTRIBUIO PARA O DESENVOLVIMENTO E CONSOLIDAO DA ADHOCRACIA NAS EMPRESAS.


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TEORIA DA CONTINGNCIA INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS

1 ANLISE EXTERNA DA EMPRESA.

2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO.

3 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS.

4 TCNICAS ESTRATGICAS.

5 CENRIOS ESTRATGICOS.

6 MODELOS ORGANIZACIONAIS.


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TEORIA DA CONTINGNCIA PRINCIPAIS CRTICAS RECEBIDAS

TRABALHA MAIS COM AS DIFERENAS ENTRE AS EMPRESASDO QUE COM AS SEMELHANAS ENTRE SI.

DIFICULDADE DE IDENTIFICAR A MUDANA MAIS SIGNIFICATIVA. DIFICULDADE DE IDENTIFICAR FREQUNCIA, VELOCIDADE E

INTENSIDADE DAS MUDANAS. DIFICULDADE DE IDENTIFICAR E INTERLIGAR VARIVEIS EXTERNAS

DE INFLUNCIA. DIFICULDADE DE INTERAGIR ESTRUTURA DE PODER VERSUS

VARIVEIS EXTERNAS. DIFICULDADE DE AVALIAR OS DESEMPENHOS GLOBAIS E

PARCIAIS DAS EMPRESAS. DIFICULDADE EM SE CONSOLIDAR UM PROCESSO DE MUDANA.


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ESCOLA MODERNA RAZES DO SURGIMENTO

NOVO CONTEXTO COMPETITIVO, TANTO ENTRE EMPRESAS

COMO ENTRE NAES.

MUDANAS NOS COMPORTAMENTOS E NAS NECESSIDADES

DAS PESSOAS.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS MODELOS DE

ADMINISTRAO DAS EMPRESAS.


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TEORIA DA ADMINISTRAO POR PROCESSOS CONTRIBUIES PARA A PRTICA DA ADMINISTRAO

PLENA ESTRUTURAO E CONSOLIDAO OTIMIZADA DOPROCESSO DECISRIO NAS EMPRESAS.

DIRECIONAMENTO S EXPECTATIVAS E NECESSIDADES DOSCLIENTES.

EFETIVA BUSCA DA EFICCIA EMPRESARIAL.

CONSOLIDAO DO MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO.


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TEORIA DA ADMINISTRAO POR PROCESSOS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS

1 DESENHO DE PROCESSOS.

2 DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSOS.

3 QUALIDADE TOTAL.

4 LOGSTICA.

5 REDE DE INTEGRAO ENTRE EMPRESAS.

6 REENGENHARIA.


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TEORIA DA ADMINISTRAO POR PROCESSOS PRINCIPAIS CRTICAS RECEBIDAS

DIFICULDADE EM SE ESTRUTURAR PROCESSOS QUE

PROPORCIONEM RESULTADOS EFETIVOS.

DESCRENA EM PROCESSOS POR MODISMOS MAL

APLICADOS PELAS EMPRESAS.


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TEORIA DA EXCELNCIA ADMINISTRATIVA CONTRIBUIES PARA A PRTICA DA ADMINISTRAO

Tornar a otimizada administrao das empresascomo algo plenamente estruturado, lgico e disponvel.

Consolidao de um processo administrativo gil,sustentado e focado nas pessoas.

Maior facilidade de aprendizado e de aplicao dosensinamentos administrativos.

Consolidar uma interao entre os conhecimentos deadministrao e os acontecimentos e indcios deacontecimentos nas empresas.


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TEORIA DA EXCELNCIA ADMINISTRATIVA INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS

1 ADMINISTRAO PARTICIPATIVA.

2 ADMINISTRAO VIRTUAL.

3 EMPREENDEDORISMO.

4 RESPONSABILIDADE SOCIAL

5 TICA.

6 GOVERNANA CORPORATIVA.

7 ADMINISTRAO DO CONHECIMENTO.

8 ADMINISTRAO ESTRATGICA.


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TEORIA DA EXCELNCIA ADMINISTRATIVA PRINCIPAIS CRTICAS RECEBIDAS

Dificuldade em aplicar benchmarking.

Dificuldade em estruturar e, principalmente, operacionalizar otimizados modelos de administrao.

Falta de planos de aprendizado e de administrao do conhecimento.

Dificuldade, e falta de interesse, em se disseminar conhecimentos.


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TENDNCIAS DA ADMINISTRAO

Abordagem predominantemente comportamental. Consolidao da administrao do conhecimento. Maior interao entre os instrumentos administrativos das

empresas. Diviso dos sistemas e processos administrativos em partes. Definio dos papis dos profissionais das empresas. Alterao de determinados cargos e funes. Necessidade de maior comprometimento para com os

resultados esperados. Maior interao teoria versus prtica. Universalizao da administrao.


72

ORIGENS, TEORIAS E TENDNCIAS DA ADMINISTRAO QUESTES PARA DEBATE

1 Debater o conceito do termo administrao.2 Debater o conceito e a amplitude do termo Teoria da Administrao.3 Debater o significado e a abrangncia do termo empresa.4 Debater, para o seu caso, a amplitude do conceito de administrador.5 Debater os vrios eventos inerentes s origens e consolidao da administrao

pelas empresas em geral.6 Para a questo anterior, estabelecer, com justificativas, uma ordem de importncia

para os diversos eventos administrativos identificados no Quadro 1.1.7 Debater as contribuies das 13 teorias da administrao apresentadas na seo 1.4.8 Debater as tendncias da administrao.9 Identificar outras tendncias da administrao e estabelecer uma hierarquia de

importncia para todas as tendncias analisadas.10 Com base em seu entendimento do contedo do captulo, apresentar suas

consideraes a respeito da importncia do conhecimento da administrao para as empresas em geral e, principalmente, para a sua vida profissional.


73

ESTRUTURA DO LIVRO

Captulo 1

Origens, teorias e tendnciasda administrao

Captulo 4

Atuao do profissionalde administrao

Captulo 2

Funes daadministrao

Captulo 3

Funes dasempresas


74

CAPTULO 2

FUNES DA ADMINISTRAO


75

FUNES DA ADMINISTRAO CONCEITO E COMPONENTES

Planejamento Organizao Direo

Avaliao

Gesto daspessoas

1 CONCEITO:Atividades que devem ser desempenhadas em todo e qualquer processo administrativo nas empresas e por cada uma de suas unidades organizacionais.

2 COMPONENTES:


76

PLANEJAMENTO CONCEITO

Funo da administrao que permite diagnosticar e analisar

situaes atuais, de estabelecer resultados objetivos e metas

a serem alcanados pelas empresas e de delinear aes

estratgias para se alcanar estes resultados, bem como de leis

e normas polticas que servem de sustentao a este

procedimento administrativo.


77

FUNO PLANEJAMENTO ORIGENS

Idealizador Ano Principais contribuies

Alfred Chandler Jr. 1962 Alinhou a estrutura organizacional e as estratgias das empresas com seus planejamentos estratgicos.

Richard Cyert e James March 1963 Estabeleceram que os objetivos das empresas correspondem, diretamente, aos objetivos pessoais do proprietrio ou principal executivo da empresa.

Kenneth Andrews e Carl Roland 1963 Estruturaram as anlises externas e internas das empresas.

Peter Drucker 1964 Consolidou a administrao por objetivos e a importncia da alta administrao e da negociao entre os diversos executivos da empresa.

Igor Ansoff 1965 Estruturou e consolidou a importncia da estratgia corporativa e da sinergia entre negcios.

Michael Porter 1980 Estruturou a anlise e o estabelecimento das vantagens competitivas das empresas.

Kenichi Ohmae 1982 Fortaleceu a questo da vantagem competitiva das empresas e criou o conceito de pensamento estratgico.


78

CONCEITOS BSICOS

1 Planejamento estratgico:Metodologia administrativa que proporciona sustentao para se estabelecer a

melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com os fatores externos no controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada.

2 Planejamento ttico:Metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea de

resultado da empresa.

3 Planejamento operacional:Formalizao das metodologias de desenvolvimento e de implementao de

resultados especficos a serem alcanados pelas reas funcionais da empresa.


79

FUNO PLANEJAMENTO APLICAO NAS EMPRESAS

Estruturao adequada da rea responsvel.

Conhecimento da importncia e da metodologia de desenvolvimento e implementao.

Preparao do terreno para o planejamento.

Adequao realidade atual e expectativa futura.

Otimizado nvel de envolvimento dos profissionais.

Disseminao das informaes.


80

FUNO PLANEJAMENTO TENDNCIAS

Aumento da abrangncia da funo planejamento nas empresas.

Contribuio direta para o desenvolvimento e consolidao de novos modelos de administrao das empresas.

Gerao de novos instrumentos administrativos filhotes da funo planejamento nas empresas.


81

ORGANIZAO CONCEITO

FUNO DA ADMINISTRAO QUE ORIENTA A CAPACIDADE DE

ORDENAO, ESTRUTURAO E APRESENTAO DE UM

SISTEMA, DE UM PROJETO, DE UM TRABALHO E DOS

RECURSOS ALOCADOS, VISANDO ALCANAR OS

RESULTADOS ESTABELECIDOS PELA FUNO

PLANEJAMENTO DAS EMPRESAS.


82

O&M PARTES INTEGRANTES


83

FUNO ORGANIZAO ORIGENS

Teorias da Administrao Perodo bsico Contribuies para a organizao das empresas

1. Administrao Cientfica

1.1 Frederick Taylor 1903 Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitude dos trabalhadores, melhorando a produtividade.

1.2 Henry Ford Incio do sculo XX Estudou a especializao dos trabalhadores.

1.3 Henri Fayol Dcada de 1910

Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a diviso do trabalho entre as reas das empresas. Estabeleceu os primrdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direo. Analisou a questo da centralizao e da descentralizao. Estruturou a cadeia de comando. Incentivou o esprito de equipe.

2. Burocracia

2.1 Max Weber Dcada de 1920 Estabeleceu que as empresas que tm normas ou leis ou polticas so as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e polticas).

3. Relaes Humanas

3.1 Elton Mayo Dcada de 1930 Estabeleceu que a qualidade da superviso e dos relacionamentos com empregados melhora a produtividade. A mdia administrao deve otimizar a ligao entre alta e baixa administrao. Os trabalhos em equipes so importantes.

4. Pensamento sistmico

4.1 Ludwig von Bertalanffy Final da dcada de 1930 Consolidou a anlise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuio para toda a moderna anlise da departamentalizao das empresas.

5. Administrao por objetivos

5.1 Peter Drucker 1955 Consolidou a administrao voltada para resultados e com avaliao de desempenho das pessoas.

6. Aprendizagem organizacional

6.1 Peter Senge Meados da dcada de 1970 As empresas devem aprender a lidar com a mudana contnua, a qual bsica para a evoluo da estrutura organizacional.

7. Administrao virtual Dcada de 1990 Contribuiu diretamente para a estruturao em rede de empresas.

8. Administrao do conhecimento

Incio do sculo XXI (consolidao) Corresponde ao principal aspecto da evoluo das estruturaes organizacionais.


84

ESTRUTURAES ORGANIZACIONAIS TRADICIONAIS TIPOS E VANTAGENS

1 Funcional:Separao das reas da empresa por especializao do trabalho ou reasfuncionais (marketing, produo, finanas, logstica, qualidade).

2 Territorial:Melhor conhecimento e consequente atuao em regies ou locais especficos.

3 Por clientes:Conhecimento especfico e a possibilidade de tirar proveito das condies degrupos de clientes bem definidos.

4 Por produtos ou servios:Maior facilidade de colocao e venda dos produtos e servios da empresanos diversos segmentos do mercado.

5 Por projetos:Melhor atuao da equipe de trabalho, atendimento dos clientes e cumprimentodos prazos e oramentos.


85

PROJETO CONCEITO

TRABALHO COM DATAS DE INCIO E DE TRMINO, COM

RESULTADO FINAL PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE

SO ALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS, SOB A

RESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.


86

ESTRUTURAES ORGANIZACIONAIS TRADICIONAIS ORGANOGRAMA

Presidncia

Assessoriafinanceira

Assessoriaadministrativa

Diretoriade marketing

Diretoriade produo

Diretoria dedesenvolvimento

Clientesempresasdo governo

Clientesempresasprivadas

Produtostecnolgicos

Produtosde consumo

Fbricaregionorte

Fbricaregio

sul

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3


87

DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL ORGANOGRAMA

Diretoria

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Equipe tcnicae recursos

tecnolgicos,financeiros,materiais e

equipamentos



equipamentos



equipamentos

Coordenaode Projetos

Consultoriaem

Planejamento

Consultoriaem

Organizao

Consultoriaem Gestode Pessoas


88

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO ORGANOGRAMA

Presidncia

DivisoTerraplenagem

DivisoConstruo

DivisoComercializao

DivisoAdministrativa e

Financeira

UENs

DivisoIncorporao


89

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSOS CONCEITO E ORGANOGRAMA

PROCESSO: CONJUNTO ESTRUTURADO DE ATIVIDADES SEQUENCIAIS QUE APRESENTAM RELAO LGICA ENTRE SI, COM A FINALIDADE DE ATENDER S NECESSIDADES DOS CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS DAS EMPRESAS.

Seode

preparaoSeo de

corteSeo de

estamparia

Seo depr-

montagem

Seo demontagem

Seo deembalagem

Evoluo do processo


90

REDE DE INTEGRAO ENTRE EMPRESAS REPRESENTAO GRFICA

Fazendasde

soja

Empresa deproduo deleo de soja

Empresa delogstica(vendas e

distribuio)

Supermercados

Empresa deembalagem


91

GOVERNANA CORPORATIVA ORGANOGRAMA


92

FUNO ORGANIZAO APLICAO NAS EMPRESAS (1/2)

TER UMA METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO.

CONSOLIDAR A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMO FATOR DESUSTENTAO PARA A EMPRESA ALCANAR OS OBJETIVOS

ESTABELECIDOS.

ESTABELECER AS INTERLIGAES ENTRE AS ATIVIDADES DAS DIVERSAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS.

ESTABELECER CRITRIOS E PARMETROS DE AVALIAO DAS DIVERSAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS.

INTERLIGAR A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COM OS OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS DA EMPRESA.

TER EFETIVO CONHECIMENTO E ENTENDIMENTO DO TERMO, DA ABORDAGEM E DA AMPLITUDE.


93

FUNO ORGANIZAO APLICAO NAS EMPRESAS (2/2)

COMEAR O MAIS CEDO POSSVEL.

DEIXAR OS CLIENTES E OS FORNECEDORES INFLUENCIAREMO DELINEAMENTO DA ESTRUTURA.

FOCAR A ESTRUTURA TAMBM PARA NEGCIOS FUTUROS.

TRABALHAR COM ESTRUTURAS MAIS HORIZONTALIZADAS.

ACABAR COM AS IGREJAS E DISPUTAS INTERNAS.

TRABALHAR COM O EMPOWERMENT.

TER EFETIVO ENVOLVIMENTO E PATRONOS DA ALTA ADMINISTRAO.


94

FUNO ORGANIZAO ALGUMAS TENDNCIAS

OS ESTUDOS E ANLISES TERO AMPLITUDE CADA VEZ MAIOR.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS INTERLIGADAS COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MAIS SIMPLES E DE FCIL APLICAO,APESAR DE MAIS AMPLAS E ABRANGENTES.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS BASEADAS E SUSTENTADASPELOS PROFISSIONAIS DAS EMPRESAS.

AUMENTO DAS INFLUNCIAS INADEQUADAS DAS POLTICASGOVERNAMENTAIS.

CONSOLIDAO DE PARCERIAS ENTRE EMPRESAS.


95

GESTO DE PESSOAS CONCEITO

METODOLOGIA ADMINISTRATIVA QUE PROPORCIONASUSTENTAO S OTIMIZADAS COORDENAO,

SUPERVISO, ORIENTAO E DESENVOLVIMENTODOS PROFISSIONAIS QUE TRABALHAM NAS EMPRESAS.


96

FUNO GESTO DE PESSOAS ORIGENS (1/2)

Idealizador Ano Principal contribuio

Elton Mayo 1932 Criou a Teoria das Relaes Humanas, que foi o foco bsico do incio dos estudos inerentes gesto de pessoas.

Ordway Tead 1935 Correlacionou as interaes entre: administrao democrtica e liderana; e autoridade e poder pessoal.

Kurt Lewin 1939 Analisou a influncia da liderana sobre o comportamento dos grupos de trabalho. Foi precursor da dinmica de grupo. Coordenou os estudos de tipos de liderana: autoritria (decises do lder); liberal (lder no interfere nas decises do grupo); e democrtica (decises so do grupo). Reconheceu a existncia de grupos formais e informais.

Mary Follet 1942 (ano de consolidao de suas ideias, pois ela morreu em 1933)

Colocou a autoridade como parte do processo e da dinmica empresarial. Fortaleceu o conceito de liderana pelas melhores relaes interpessoais, entre chefes e subordinados. Criou a lei decisria situacional, em que as realidades do momento influenciam a deciso tomada.

Richard Beckhard 1945 Criador do termo desenvolvimento organizacional e o primeiro a estruturar a ideia. Coordenou a criao dos grupos de treinamento de sensibilidade para prover feedback aos indivduos a respeito de suas atuaes em situaes desestruturadas (trabalhos consolidados em 1959).


97

FUNO GESTO DE PESSOAS ORIGENS (2/2)


Rensis Likert 1946 Coordenou o desenvolvimento de pesquisa de entrevistas e de feedback, com a finalidade de analisar assuntos diversos junto aos empregados e repassar os resultados aos supervisores e gerentes, visando a melhoria das condies de trabalho (estudo consolidado em 1961).

Abraham Maslow 1954 Criou o modelo de hierarquia de necessidades para explicar as origens da motivao humana (estudo revisto e consolidado em 1970).

Frederick Herzberg (com Bernard Mausner e Barbara Snyderman)

1959 Estudaram a motivao no trabalho, separando os fatores de higiene que esto fora do controle dos funcionrios e os fatores de motivao que esto sob o controle dos funcionrios das empresas.

Tambm estruturaram o processo de enriquecimento de tarefas, criando situaes mais interessantes para os profissionais das empresas.

Chris Argyris 1962 Interligou a competncia interpessoal e a efetividade das empresas. Em 1968, estudou o aprendizado profissional e sua influncia nos processos de mudanas nas empresas.

Warren Bennis 1966 Analisou os efeitos das mudanas rpidas e inesperadas nas empresas. Analisou a administrao das empresas no futuro, recebendo influncias do ambiente, das caractersticas da comunidade, dos valores de trabalho, das tarefas, dos objetivos, da estrutura organizacional e do nvel motivacional. (Trabalho concludo em 1973).

Paul Hersey e Kenneth Blanchard

1972 Criaram a liderana situacional, em que cada caso um caso.

William Ouchi 1982 Estabeleceu a Teoria Z, pela qual o envolvimento e participao so a chave do aumento da produtividade.


98

GESTO DE PESSOAS ABORDAGENS

1 Mudanas planejadas nas empresas.

2 Liderana.

3 Equipes multidisciplinares.

4 Administrao do conhecimento.


99

ICEBERG ORGANIZACIONAL

Com ponentes visveis: Estrutura organizacional Denominao e descrio de cargos Rede de autoridade formal Alcance do controle e nveis empresariais Objetivos estratgicos Polt icas e procedimentos operacionais Planejamento e sistema de informao Polt icas e procedimentos referentes ao pessoal Unidades de mensurao referentes produtividade fsica e monetria

A empresavisvel

Nvel de influnciada interveno dodesenvolvimentoorganizacional

A empresano visvel

Com ponentes no visveis: Padres de poder crescente e de influncia Viso pessoal das competncias empresariais e individuais Padres de equipes interpessoais e de relaes divisionais Sentimento e normas das equipes de trabalho Percepo da existncia de relacionamentos de confiana, de abertura e de comportamentos relativos aceitao de riscos Percepo do papel individual e dos sistemas de valores Sentimentos emocionais, necessidades e desejos Relacionamento afetivo entre executivos e funcionrios Unidades de medida para contabilizao dos recursos humanos

Esses componentes soclaramente observveis,geralmente racionais,

provenientes deconhecimentos eorientados para

consideraes atinentess tarefas

Esses componentes noso geralmente visveis,sendo emocionalmente

criados e orientados tendoem vista o clima geral e o

processo social, psicolgico ecomportamental da

empresa


100

FUNO GESTO DE PESSOAS APLICAO NAS EMPRESAS

Os profissionais das empresas devem pegar esta bandeira.

Os proprietrios e principais executivos s acreditam a partirde resultados efetivos.


101

FUNO GESTO DE PESSOAS TENDNCIAS

As pessoas profissionais das empresas sero, cada vez mais, ofoco bsico de todas as questes administrativas nas empresas.

As pessoas sero foradas, cada vez mais, a saber trabalhar emsituaes de constantes mudanas.

Os conhecimentos profundos e diferenciados sero o principalfator de sustentao para o surgimento de fortes lideranas nasempresas.

Os colegas de trabalho podem representar uma rpida fonte deaprendizado e de melhoria do conhecimento administrativo.


102

DIREO CONCEITO

FUNO DA ADMINISTRAO DAS EMPRESAS QUE CUIDA DA

CAPACIDADE E HABILIDADE DE SE SUPERVISIONAR E ORIENTAR OS

RECURSOS HUMANOS, FINANCEIROS, TECNOLGICOS, MATERIAIS,

EQUIPAMENTOS ALOCADOS NAS ATIVIDADES DAS EMPRESAS,

VISANDO OTIMIZAR O PROCESSO DECISRIO DIRECIONADO

AO ALCANCE DOS RESULTADOS ESTABELECIDOS NOS

PLANEJAMENTOS ANTERIORMENTE ELABORADOS.


103

FUNO DIREO ORIGENS

Idealizadores Ano Principal contribuio

Germain Martin (com Philippe Simon) 1946 Estudaram a atuao dos chefes nas empresas.

Melvin Copeland (com Andrew Towl) 1947 Analisaram a atuao do conselho de diretores de uma empresa.

Roy Lewis (com Rosemary Stewart) 1958 Estudaram a atuao do patro.

Harold Leavitt 1964 Estudou e estruturou a melhor rede de comunicao (de um grupo de 5 pessoas) e

identificou os fatores de influncia: velocidade, clareza, tipo de tarefa, criatividade, flexibilidade e moral do grupo.

David Emery 1970 Estudou a atuao mais ampla dos dirigentes de empresas.


104

FUNO DIREO ABORDAGENS PRINCIPAIS

Coordenao.

Comunicao.

Processo decisrio.


105

FUNO DIREO APLICAO NAS EMPRESAS

Ter polticas, normas e procedimentos administrativos. Ter pensamento estratgico. Ter adequado processo de superviso. Ter lideranas. Ter profissionais motivados para o alcance dos resultados

esperados. Ter profissionais treinados e capacitados. Ter efetivo sistema de comunicao. Ter administrao participativa. Ter comprometimento das pessoas. Ter otimizado processo decisrio.


106

FUNO DIREO TENDNCIAS

O processo diretivo e decisrio vai se tornar, cada vez maisparticipativo.

A competncia diretiva e decisria ficar, cada vez mais, transparentenas empresas.

As anlises necessrias para o processo diretivo e decisrio seromais amplas e mais complexas.

Os estudos de administrao proporcionaro ferramentasmatemticas e da tecnologia da informao de auxlio ao processodiretivo e decisrio nas empresas.


107

FUNO AVALIAO CONCEITO

FUNO DA ADMINISTRAO QUE, MEDIANTE A COMPARAO

COM PADRES PREVIAMENTE ESTABELECIDOS, PROCURA

MEDIR E AVALIAR O DESEMPENHO E OS RESULTADOS DAS

AES E ESTRATGIAS, COM A FINALIDADE DE

REALIMENTAR COM INFORMAES OS TOMADORES DE

DECISES, DE FORMA QUE POSSAM CORRIGIR OU

REFORAR ESTE DESEMPENHO, PARA ASSEGURAR QUE OS

RESULTADOS ESTABELECIDOS PELOS PLANEJAMENTOS

SEJAM ALCANADOS.


108

FUNO AVALIAO ORIGENS

Idealizadores Ano Principais contribuies

Charles Wits

Vladimir Solodovnikov

Robert Clark

George Leitmann

Peter Dyer (comStephen McReynolds)

Alain Bensoussan (comGerald Hurst eBertil Nslund)

1960

1960

1962

1966

1970

1974

Estabeleceu os princpios de reavaliao do processode controle e avaliao.

Introduziu a anlise estatstica no sistema automticode controle e avaliao.

Aprimorou o sistema automtico de controle eavaliao de resultados das empresas.

Introduziu o conceito de controle e avaliaootimizados.

Estudaram a computadorizao e aprimoraram a teoriada avaliao otimizada.

Analisaram a administrao das aplicaes dasmodernas teorias de controle.


109

FUNO AVALIAO ABORDAGENS

Avaliao de desempenhoProcedimento administrativo, baseado em critrios e parmetrospreviamente negociados e aceitos pelas partes envolvidas, quantoaos resultados efetivos apresentados pelos profissionais da empresa,em relao aos resultados esperados.

Indicadores de desempenhoParmetros e critrios de avaliao, previamente estabelecidos, quepermitem a anlise da realizao, bem como da evoluo dosprincipais resultados das empresas.


110

FUNO AVALIAO APLICAO NAS EMPRESAS

Ter interao com o sistema de informaes.

Consolidar o momento ideal.

Ter interao entre os nveis de avaliao.

Ter consistncia no processo.

Administrar as resistncias.

Adequar realidade da empresa.

Considerar a relao custos versus benefcios.

Ter otimizado nvel de participao e de envolvimento.

Ter adequado nvel de conhecimento pelos envolvidos.


111

FUNO AVALIAO TENDNCIAS

Os profissionais aceitaro serem avaliados.

Os sistemas de avaliao tero fortes participao e debates detodos os envolvidos.

Todos devem ser avaliadores e avaliados.

Os resultados das avaliaes sero fundamentais para a evoluoda empresa e dos seus profissionais.


112

FUNES DA ADMINISTRAO QUESTES PARA DEBATE

1. Identificar outras maneiras de estabelecer as funes da administrao.2. Identificar outros estudiosos da administrao que contriburam para o

desenvolvimento da funo planejamento.3. Idem quanto funo organizao.4. Idem quanto funo gesto de pessoas.5. Idem quanto funo direo.6. Idem quanto funo avaliao.7. Debater a aplicao da funo planejamento pelas empresas. Identificar

algumas precaues que devem ser consideradas neste processo.8. Idem quanto funo organizao.9. Idem quanto funo gesto de pessoas.10. Idem quanto funo direo.11. Idem quanto funo avaliao.12. Debater as possveis tendncias evolutivas das cinco funes da

administrao, procurando efetuar interligaes entre as diversas tendncias.


113

FUNO AVALIAO TENDNCIAS

Captulo 1


Captulo 4


Captulo 2

Funes daadministrao

Captulo 3

Funes dasempresas


114

CAPTULO 3

FUNES DAS EMPRESAS


115

FUNES DAS EMPRESAS CONCEITO E CONTEDO

1 CONCEITO:Atividades que devem ser desempenhadas pelos conjuntos homogneos das

unidades organizacionais das empresas, tendo em vista otimizar os resultados de seus negcios, produtos e servios.

2 CONTEDO:


116

MARKETING CONCEITO

FUNO DAS EMPRESAS RESPONSVEL PELA ANLISE,

PLANEJAMENTO, IMPLEMENTAO E AVALIAO DE ESTRATGIAS

E PROJETOS ESTRUTURADOS, COM A FINALIDADE DE ATENDER E

AT SUPLANTAR AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DE

SEGMENTOS DE MERCADO, BEM COMO CONTRIBUIR PARA O

DESENVOLVIMENTO SUSTENTADO DA EMPRESA.


117

MARKETING ORIGENS (1/2)


Stankey Payne 1951 Estruturou o processo de pesquisa, coleta e anlise de dados.

Wroe Alderson 1954 Estudou os canais de distribuio.

Wilbur Schramm 1955 Realizou estudos da aplicao da propaganda.

Wendell Smith 1956 Primeiro estudioso da segmentao de mercado como uma estratgia alternativa de marketing.

Robert Ferber 1959 Consolidou anlises matemticas e estatsticas em pesquisas de mercado.

Peter Drucker 1959 Alocou a funo marketing no processo administrativo das empresas.

Theodore Levitt 1960 Analisou a miopia em marketing, com foco nos negcios. Em 1965, estudou o ciclo de vida dos produtos e servios. Seus estudos mostraram que o foco deve ser a satisfao garantida dos clientes, e no vender a qualquer custo.

Harper Boyd Jr. e William Massy 1961 Estruturaram os primeiros estudos de administrao de marketing. Em 1964, Boyd Jr., com Ralph Westfall, estruturaram a pesquisa de mercado.

Thomas Berg (com Abe Shuchman) 1962 Estruturaram o sistema de canais de distribuio. Trabalho aprimorado em 1962 por Edwin Lewis, com o estabelecimento de estratgias especficas.

Ronald Frank e Paul Green 1962 Aplicaram a teoria da probabilidade em decises sobre produtos. Posteriormente, em 1968, estruturaram processos de pesquisa de mercado. Em 1971, Frank, com William Massy, analisaram o modelo de deciso em marketing.

Lester Telser 1962 Estudou o desenvolvimento das marcas dos produtos.


118

MARKETING ORIGENS (2/2)


Karl Tietjen 1963 Estruturou prticas diversas para o planejamento dos produtos.

Daniel Yankelovich 1964 Estabeleceu critrios de segmentao de mercado.

Jerome McCarthy 1964 Estruturou o composto de marketing (4 Ps): produto, preo, praa e promoo.

John Udell 1964 Realizou estudos da importncia dos preos dos produtos e servios. Ele aprimorou os estudos realizados, em 1957, por Jules Backman.

Marshall Howard 1964 Analisou as questes legais em marketing.

Gary Steiner 1965 Analisou a criatividade das pessoas e contribuiu para a evoluo do marketing nas empresas. Em 1961, junto com Robert Lavidge, estruturou uma medio dos resultados das propagandas.

Philip Kotler 1967 Considerado o idealizador da administrao de marketing. Popularizou o composto de marketing (4 Ps).

Leo Bogart 1967 Estabeleceu estratgias de propaganda.

Samuel Smith, Richard Brien e James Stafford

1968 Estruturaram o sistema de informaes de marketing.

James Engel, David Kollat e Roger Blackwell

1968 Estudaram o comportamento dos consumidores.

Martin Bell 1979 Estruturou e ampliou o processo de desenvolvimento de novos produtos.

Leonard Berry 1983 Idealizou o marketing de relacionamento.


119

MARKETING PARTES INTEGRANTES

Propaganda.

Promoo.

Ponto-de-venda.

Formao dos preos de produtos e servios.

Marca.


120

MARKETING APLICAO NAS EMPRESAS

Consolidao do marketing total.

nfase no marketing de relacionamento.

Otimizado tratamento da imagem institucional.

Consolidao da atuao mercadolgica com tica e responsabilidadesocial.

Interligao da funo marketing com as funes da administrao.


121

MARKETING TENDNCIAS

Contribuio direta para a maior proteo dos compradores dosprodutos e servios das empresas.

Maior busca de qualidade de vida.

Preos mais adequados.

Melhoria da qualidade dos produtos e servios.


122

PRODUO CONCEITO

FUNO DAS EMPRESAS QUE CUIDA DA TRANSFORMAO

DOS INSUMOS MATRIAS-PRIMAS, ENERGIAS,

INFORMAES EM PRODUTOS E SERVIOS, UTILIZANDO,

DE FORMA ORGANIZADA, OS RECURSOS E OS

CONHECIMENTOS DAS EMPRESAS.


123

FUNO PRODUO ORIGENS

Idealizadores Ano Principais contribuies

Edward Gushe

Harmer Davis (com GeorgeTroxell e Clement Wiskocil)

Carl Heyel

Peter Baily e David Farmer

Willard Miller

Richard Tersine

Michael Leenders, HaroldFearon e Wilbur England

1928

1941

1968

1973

1984

1988

1989

Introduziu critrios cientficos em processos de compra.

Analisaram os testes e a inspeo em administraode materiais.

Estudou a administrao industrial.

Aprimoraram o processo de administrao de materiais.

Estruturou o processo de planejamento da localizaodas fbricas.

Estruturou os princpios de inventrio e de administraode materiais.

Aprimoraram os processos de compras e deadministrao de materiais.


124

PRODUO PARTES INTEGRANTES

Programao e controle da produo. Administrao de materiais. Manuteno dos sistemas de produo. Localizao da fbrica.

Outras partes integrantes: Engenharia do produto. Desenvolvimento do produto ou servio. Especificao do produto ou servio. Especificao do processo. Capacidade produtiva. Produo enxuta. Anlise e engenharia do valor. Desdobramento da funo qualidade.


125

PRODUO APLICAO PELAS EMPRESAS

Integrar a atividade de produo logstica.

Otimizar a programao e o controle da produo.

Utilizar, adequadamente, a tecnologia da informao.

Interligar a funo produo com as funes da administrao.


126

PRODUO TENDNCIAS

Evoluo no processo de incrementar valor nas transformaesdos insumos.

Aprimoramento das tcnicas de programao.

Aumento do nvel de flexibilidade na produo.

Introduo de elevadas tecnologias no processo produtivo.


127

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS CONCEITO

FUNO DAS EMPRESAS DIRECIONADA PARA A EVOLUO

PROFISSIONAL DAS PESSOAS, EM AMBIENTES OTIMIZADOS

DE TRABALHO, NA BUSCA DE RESULTADOS

COMPARTILHADOS, DESAFIADORES E NEGOCIADOS

ANTERIORMENTE.


128

FUNO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ORIGENS


Morris Viteles 1932 Estudou a psicologia industrial.

Kurt Lewin 1936 Estudou a interao entre psicologia e personalidade administrativa nas empresas.

John Dewey 1939 Estudou a inteligncia humana e a criatividade nas empresas.

Elliott Jaques 1951 Estudou a dinmica de grupos em ambientes de trabalho nas empresas.

Edith Penrose 1959 Analisou a influncia do estilo inovador no processo de crescimento das empresas.

Dorwin Cartwright e Frederick Zander 1959

Estudaram a questo do poder no estilo administrativo das pessoas, principalmente trabalhando em grupos (trabalhos iniciados em 1953). Em 1968, eles aprimoraram os estudos da dinmicade grupos.

Edgar Schein 1965 Contribuiu com estudos da psicologia industrial, como sustentao da liderana e da cultura nas

empresas. Estruturou a consultoria de procedimentos em processos de mudanas nas empresas.

Alan Filley e Robert Houser 1969 Estudaram o clima e o comportamento organizacionais.

Gifford Pinchot 1985 Criou o termo intrapreneur ou empreendedor interno (funcionrio). Este termo se consolidou amplamente a partir de 1989.

Alan Cowling e Chloe Mailer 1992 Contriburam com estudos inerentes gesto e ao desenvolvimento das pessoas nas empresas.

Thomas Zimmerer e Norman Scarborough 1994

Estudaram o empreendedorismo e os planos de negcios, principalmente para pequenas empresas.


129

FUNO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS PARTES INTEGRANTES

1 Criatividade.

2 Clima organizacional.

3 Estilo administrativo.

4 Psicologia empresarial.

5 Dinmica de grupo.

6 Empreendedorismo.


130

DINMICA DE GRUPO FATORES DE INFLUNCIA

Dinmicade grupo

Interao erelacionamento

Interessescomuns

Boa vontade

Bom senso econsenso

Comunicao einformaes

estruturadas edisseminadas

Tamanhoadequado

Proximidadeentre aspessoas


131

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS APLICAO PELAS EMPRESAS

Acreditar nas pessoas.

Consolidar o foco da administrao nas pessoas.

Interligar o desenvolvimento das pessoas com as funes da administrao.


132

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS TENDNCIAS

A criatividade ser, cada vez mais, incentivada nas empresas.

Maior e mais amplo debate do estilo administrativo.

O empreendedorismo, principalmente o interno, ser, cada vezmais, privilegiado pelas empresas.


133

FINANAS CONCEITO

FUNO DAS EMPRESAS QUE CUIDA DA ADMINISTRAO DOS

RECURSOS ECONMICOS PATRIMONIAIS E FINANCEIROS

DAS EMPRESAS, COM A FINALIDADE DE MAXIMIZAR O SEU

VALOR DE MERCADO E A REMUNERAO DE SEUS

ACIONISTAS.


134

FUNO FINANAS ORIGENS


Giovani Rossi 1895 Estruturou o mtodo da partida dobrada na contabilidade.

Arthur Dewing 1920 Estabeleceu o campo de estudo das finanas e influenciou o pensamento administrativo-financeironas dcadas seguintes.

James McKinsey 1922 Estruturou o controle oramentrio.

Charles Schlatter 1927 Estudou os princpios da contabilidade de custos.

Frederico Herrmann Jnior 1934 Consolidou vrios estudos para o desenvolvimento da contabilidade no Brasil.

Paul Bacas, John Madden eArthur Rosenkampff 1937 Estruturaram procedimentos de auditoria.

John Blocker 1940 Estudou a contabilidade de custos.

Floyd Rowland e William Harr 1945 Analisaram a administrao do controle oramentrio.

James March 1949 Contribuiu para o aprimoramento da contabilidade de custos, sendo que seus trabalhos seiniciaram em 1905.

James Healey 1956 Contribuiu para a anlise e o controle oramentrio.

Glenn Welsch 1957 Estruturou o oramento empresarial.

Isaac Keller 1957 Interligou a administrao contbil com o controle de custos.

Peter Pyhrr 1973 Estruturou o oramento base-zero, o qual foi aprimorado, em 1977, por Joseph Hebert.

Franklin Plewa e George Friedlob 1995 Aprimoraram o sistema de fluxo de caixa.


135

FINANAS PARTES INTEGRANTES

Controladoria. Contabilidade geral. Contabilidade gerencial. Oramento. Custos. Tesouraria. Anlise de viabilidade.

Outras partes integrantes: Anlise de financiamentos. Distribuio de dividendos. Emisso de ttulos. Emprstimos de terceiros. Plano de negcios.


136

FINANAS APLICAO PELAS EMPRESAS

Consolidar o modelo de finanas totais nas empresas.

Consolidar a funo finanas como o foco catalisador das informaes.

Interligar a funo finanas com as funes da administrao.


137

FINANAS TENDNCIAS

Maior utilizao da parte mais sofisticada das finanas.

Ser o centro nervoso dos processos de planejamento e de avaliao nas empresas.

O executivo financeiro ser cada vez mais valorizado pelasempresas.


138

PROCESSOS E TECNOLOGIA CONCEITOS

1 Processos e tecnologia:Funo das empresas que aborda as atividades que devem ser realizadas e osconhecimentos necessrios para atender todos os clientes externos e internos,atuais e potenciais das empresas.

2 Processo:Conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relao lgicaentre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar asnecessidades e as expectativas dos clientes externos e internos das empresas.

3 Tecnologia:Conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar asatividades da empresa, para que seus objetivos possam ser alcanados.


139

FUNO PROCESSOS E TECNOLOGIA ORIGENS (1/2)

Idealizador Ano Principal contribuioWalter Shewhart 1924 Idealizou e estruturou a aplicao da estatstica ao processo de controle de

qualidade (Estudos consolidados em 1931).

William Deming 1951 Estabeleceu os princpios da qualidade. Enfatizou o fazer certo da primeira vez. Estruturou o processo de qualidade desde os fornecedores at o cliente final.

Joseph Juran 1951 Consolidou a anlise dos custos da qualidade: inevitveis (preventivos): inspeo, amostragem. evitveis (defeitos e falhas): material refugado, horas de retrabalho, anlise

de reclamaes. Em 1974, estruturou a trilogia da qualidade (planejamento, controle e

aprimoramento).

Armand Feigenbaum 1956 Idealizou e estruturou o Controle de Qualidade Total (TQC Total QualityControl). Os estudos foram consolidados em 1961.

Antes, em 1951, correlacionou a idia de qualidade dos produtos em nvel de valor proporcionado aos compradores.

Karl Steinbuch 1957 Criou o termo informtica, representando o processamento da informao.

George Boehm e Thomas Budne

1961 Estruturaram a engenharia da confiabilidade, sustentada pela teoria das probabilidades e pela estatstica, visando garantir desempenho adequado ao longo do tempo.


140

FUNO PROCESSOS E TECNOLOGIA ORIGENS (2/2)


James Halpin 1962 Consolidou a aplicao do princpio do zero defeito. Esta questo foi otimizadapor Philip Crosby em 1979.

Kaoru Ishikawa 1985 Consolidou os crculos da qualidade e os diagramas espinha de peixe, aprimorando os estudos de qualidade total.

Genichi Taguchi 1986 Enfatizou que os produtos devem ser fortes, para assimilar, sem perda de

qualidade, possveis variaes na linha de produo ou em sua utilizao pelos compradores.

Michael Hammer e James Champy 1993 Idealizaram e estruturaram o conceito de reengenharia.

Raymond Manganelli e Mark Klein 1994 Correlacionaram a reengenharia com a administrao da qualidade total.

Thomas Davenport 1994 Estudou a reengenharia no contexto dos processos de negcios e de forma

interligada com a administrao do conhecimento e da informao, melhorando a anlise competitiva das empresas.


141

PROCESSOS E TECNOLOGIA PARTES INTEGRANTES

1 Desenho de processos.

2 Qualidade total.

3 Logstica.

4 Tecnologia da informao.


142

PROCESSOS E TECNOLOGIA APLICAO PELAS EMPRESAS (1/2)

Preparar a empresa para o crescimento. Focar a totalidade do negcio. Ter viso de conjunto do processo de mudanas. Conhecer e interagir com os diversos grupos de interesse. Ter expectativas realsticas dos processos e da tecnologia aplicada. Ter foco em prioridades estabelecidas. Ter foco nos processos e na tecnologia aplicada, e no nas funes

administrativas. Contemplar tecnologias e processos que proporcionem valor agregado. Ter interao entre os processos e as estratgias. Ter polticas adequadas. No ter timidez na aplicao dos processos e das tecnologias. No gastar muito tempo e energia em levantamentos e anlises.


143

PROCESSOS E TECNOLOGIA APLICAO PELAS EMPRESAS (2/2)

No ir na onda do fracasso intelectual. Ter administrao sobre a estrutura do poder. No ter pensamento viciado. No esperar transformaes revolucionrias e a curto prazo. Ter transferncia dos conhecimentos e tecnologias. Ter padrinhos das competncias da empresa. Ter profissionais com dedicao adequada. Ter efetivo e gil processo de comunicao e de disseminao. Ter efetivo comprometimento. Mobilizar os funcionrios a aceitar as mudanas. Ter adequado clima organizacional. Ter interligao dos processos e da tecnologia com as funes de

administrao.


144

PROCESSOS E TECNOLOGIA TENDNCIAS

Estruturao de metodologias e tcnicas amplas, completas einterligadas para o desenvolvimento e a operacionalizao dasatividades administrativas das empresas.

Consolidao de um novo perfil de executivos.

Aumento da flexibilidade empresarial.


145

FUNES DAS EMPRESAS QUESTES PARA DEBATE

1. Debater as origens da funo marketing, bem como pesquisar outros estudiosos do assunto, que tenham contribudo para o seu desenvolvimento.

2. Idem para a funo produo.3. Idem para a funo desenvolvimento de pessoas.4. Idem para a funo finanas.5. Idem para a funo processos e tecnologia.6. Procurar interligar algumas partes integrantes de diferentes funes das

empresas apresentadas neste captulo.7. Identificar mais duas funes das empresas. Justificar a resposta.8. Debater a aplicao prtica de cada uma das funes das empresas

apresentadas neste captulo, bem como das identificadas por voc.9. Identificar mais uma possvel tendncia de evoluo inerente a cada uma das

funes das empresas.


146

ESTRUTURA DO LIVRO

Captulo 1


Captulo 4


Captulo 2

Funes daadministrao

Captulo 3

Funes dasempresas


147

CAPTULO 4

ATUAO DO PROFISSIONAL DEADMINISTRAO


148

ADMINISTRADOR CONCEITO

PROFISSIONAL QUE OTIMIZA OS RESULTADOS DAS EMPRESAS,

PELA ATUAO, INDIVIDUAL OU COLETIVA, DAS PESSOAS

QUE TRABALHAM SOB A SUA ORIENTAO.


149

ADMINISTRADOR RESPONSABILIDADES

Obter os resultados esperados por meio da atuao das pessoas.

Estabelecer prioridades.

Interligar as atividades exercidas pelas empresas.

Ter bom senso e, se possvel, obter consenso.

Saber fazer acontecer.


150

ADMINISTRADOR PERFIL IDEAL

Formao humanstica.

Viso global.

Capacitao e habilidade.

Conhecimentos essenciais.

Autodesenvolvimento.

Valores ticos e morais.


151

CONHECIMENTOS DO ADMINISTRADOR

Ter conhecimento de administrao.

Ser generalista, com forte especializao.

Fazer parte do mundo.

Estar voltado para o processo de inovao.

Saber administrar o tempo.

Ser tico.

Desenvolver situaes alternativas interessantes.


152

HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

Ter atitude interativa perante as diversas situaes que as empresas colocama sua frente.

Ter adequado relacionamento com as pessoas.

Saber trabalhar com erros.

Ter adequado processo de autoavaliao.

Ser um agente de mudanas.

Ter intuio.

Saber trabalhar em equipes.

Ter capacidade de resolver conflitos.

Saber acompanhar a evoluo da administrao.


153

ATUAO DO ADMINISTRADOR TENDNCIAS

Conhecimentos e habilidades sero, cada vez mais, amplos einterligados.

Todos os profissionais de sucesso das empresas sero chamados de administradores.

Atuao extrapolar a realidade da empresa.


154

ATUAO DO PROFISSIONAL DE ADMINISTRAO QUESTES PARA DEBATE

1 Pesquisar e identificar outros eventos que contriburam para o desenvolvimento da funo de administrador.

2 Debater as responsabilidades do administrador. Identificar outras responsabilidades.

3 Debater o perfil de atuao do administrador.

4 Debater os conhecimentos e habilidades do administrador de empresas.

5 Identificar e debater outros conhecimentos e habilidades importantes para oadministrador de empresas.

6 Debater as tendncias de evoluo da atuao do administrador de empresas.

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introdução a administração compacta - djalma pinho

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