discussão e caracterização do modelo de gestão de uma...

Discussão e Caracterização do Modelo de Gestão de uma Empresa do Ramo da

Construção Civil: uma análise comparativa entre os modelos participativo e

diretivo de Mintzberg.

Fellipe Alberto do Nascimento Faria - [email protected]

Faculdade Novos Horizontes

Maria Helena Michel - [email protected]

Faculdade novos Horizontes

Marco Aurélio Ramos - marco.ramos@unihorizontes

FUMEC e Faculdade Novos Horizontes

Área Temática: Estudos Organizacionais

Resumo

Este artigo discute a administração participativa como modelo de gestão como

diferencial de sucesso para as organizações. Propõe-se discutir os modelos de estruturas

organizacionais propostos por Mintzberg dentro dos princípios da Administração

Participativa, identificar o modelo de gestão utilizado em uma organização do ramo de

construção civil, assim como levantar limitações e benefícios em implantar a

Administração Participativa e propor ações que possam aproximar a gestão da empresa

ao modelo Participativo. A empresa objeto da pesquisa é uma construtora localizada em

Belo Horizonte/MG. Em relação à metodologia, optou-se pela pesquisa qualitativa e

descritiva. Como métodos de pesquisa foram utilizados os métodos: comparativo,

estudo de caso e observacional. Utilizou-se a entrevista semiestruturada e a análise

documental como técnicas de coleta de dados pelas quais foram entrevistadas quatro

pessoas ocupantes dos cargos de Diretora de Recursos Humanos, Gerente Financeira,

Auxiliar de Tesouraria e Analista Econômica de Projetos. Como fundamentação de

teoria, buscou-se também agregar pesquisas de alguns autores de relevância na área.

Quanto aos resultados deste estudo, percebeu-se que a empresa pesquisada possui forte

modelo diretivo, no qual a cúpula estratégica tem forte atuação e centraliza a tomada de

decisão. A empresa acredita praticar uma gestão participativa, porém verificou-se a

existência de uma distância entre a proposta de uma administração participativa e a

realidade da empresa, sendo que, a gestão participativa contraria o tradicional modelo

diretivo. Para que o modelo participativo possa ser adotado na empresa, será necessária

a implantação de mudanças que propiciem um ambiente favorável à participação e

envolvimento das pessoas.

Palavras-chave: Modelo de Gestão; Administração Participativa; Administração

Diretiva.

Anais do Encontro de Gestão e Negócios - EGEN2014 Uberlândia, MG, 20 a 22 de outubro de 2014

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1 Introdução

O Brasil atravessa um período de crescimento da economia, com índices econômicos

apresentando progressivamente maior solidez. Esta situação, em um mercado

globalizado, deixa o país em uma posição um pouco mais confortável no âmbito

mundial, mas que exige cautela e não é motivo para relaxamento. O mercado passa por

constantes mudanças e exige das organizações rápida adaptação. Muitas empresas

utilizam novas técnicas para enfrentar esses desafios, como downsizing, terceirização,

gerenciamento da qualidade total, análise de valor econômico, benchmarking,

reengenharia, dentre outras ferramentas poderosas disponíveis para as organizações.

O tempo para planejar e agir diminui e a necessidade das mudanças é alta. As empresas

que introduzem novidades tecnológicas e organizacionais crescem mais e permanecem

no mercado. A hipercompetição é cada vez mais disparada, e as empresas que não

estiverem preparadas para este novo cenário ficarão fora do mercado. Percebe-se a

importância de um controle contábil, sistemas e tecnologias de informação

suficientemente avançados para o desenvolvimento de estratégias administrativas.

Barreiras podem surgir durante o processo de inovação e transformação. A mudança

não planejada e não controlada sempre gera insegurança para os membros da

organização; por isso é importante à participação de todos os envolvidos no processo de

transformação organizacional, independente de níveis hierárquicos.

A Administração Participativa (que neste artigo, será denominada AP) é um modelo de

gestão que mais se adéqua às características desse novo momento organizacional. A AP

tem sido uma mudança que vem sendo implantada por organizações em todo o mundo,

na medida em que enfatiza e valoriza as pessoas, suas ideias e opiniões; assim, surge o

chamado relacionamento cooperativo que incentiva a todos no processo de administrar.

Passa-se então a ter uma gestão compartilhada e assim a descentralização do poder, ou

seja, independente do nível hierárquico, todos participam do processo administrativo.

Desse modo, os colaboradores participam na tomada de decisão em sua organização,

conhecem mais os objetivos da empresa, melhoram sua produtividade, o clima

organizacional e consequentemente o aprimoramento dos processos da organização

como um todo.

Para que a AP seja bem sucedida na organização, é necessário que haja uma liderança

ativa e muito bem estruturada, cujo papel é trabalhar os potenciais de sua equipe, a

motivação, cargos, salários e todas as variáveis que envolvem esse relacionamento. Por

isso, envolve o sucesso da organização como também dos colaboradores. Participar nas

decisões da empresa gera uma satisfação e o sentimento de ser importante.

Como questionamento deste trabalho buscou-se responder: quais as variáveis que estão

implícitas no modelo de AP que devem ser consideradas pelas organizações para

implantação desse modelo de gestão?

O objetivo geral deste artigo é discutir os modelos de estruturas organizacionais

propostos por Mintzberg dentro dos princípios da AP, com o propósito de utilizá-los

como referência para a análise da empresa objeto da pesquisa.

2 Mudança Organizacional

Senge (2004, p. 122) chama de learning organization (organizações que aprendem), as

organizações que são competentes para lidar com os problemas atuais e estão

preparadas para o futuro, onde a comunicação funciona de forma eficaz, inovam em


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técnicas, teorias e ferramentas; enfim, organizações produtoras de novos conhecimentos

e acima de tudo, capazes de acompanhar a mudança contínua.

Senge ainda afirma que, para se construir uma organização que aprende, é necessário

que haja um envolvimento de todos os membros da organização e assim trabalhar com

as cinco disciplinas da aprendizagem: domínio pessoal, modelos mentais, visão

compartilhada, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico.

Em relação ao domínio pessoal, significa expandir as capacidades pessoais para se

alcançar os objetivos desejados e criar um ambiente organizacional que estimule todos a

alcançarem suas metas. Os modelos mentais consistem em cada individuo pensar e

refletir continuamente a imagem que tem do mundo, com o objetivo de melhorar esta

imagem e também verificar como moldar atos e decisões. A visão compartilhada

significa estimular o envolvimento do grupo em relação ao futuro da organização,

elaborando estratégias que permitirão que os objetivos sejam alcançados. O aprendizado

em equipe envolve a soma dos talentos individuais e assim transformar essa soma em

aptidões coletivas. E a quinta disciplina, o pensamento sistêmico, está baseada na

criação de uma maneira de análise e compreensão das forças e das relações que

envolvem o comportamento dos sistemas. Esta última disciplina permite a mudança dos

sistemas com maior eficácia e leva as organizações a agirem conforme as mudanças do

mundo natural e econômico.

Para Motta (2004, p. 12), mudança e/ou inovação é a visão do progresso, é uma nova

visão de uma nova organização, compreendendo a importância da nova realidade para o

mundo organizacional. É a busca de novas fontes de sucesso para as empresas e seus

colaboradores. O autor ressalta que a mudança e/ou inovação são inevitáveis e

necessárias para à sobrevivência; então, cabe a todos se prepararem para elas.

Considerando que as mudanças envolvem pessoas, é preciso que qualquer processo

organizacional de transformação considere aspectos emocionais e comportamentais.

(DUCK, 2002, p. 6).

Motta (2002, p. 32) coloca algumas perspectivas para ajudar no processo de mudanças e

inovações nas organizações. Na Perspectiva Estratégica, o autor vê a organização como

um sistema aberto e inserido em um contexto social, econômico e político, por isso, a

importância de se enfatizar a tomada de decisões considerando, sobretudo, o fluxo de

informações entre a organização e seu ambiente. Assim, para mudar uma organização é

necessário redefinir sua missão, seus objetivos e suas formas de identificar e selecionar

alternativas de ação. O objetivo da mudança é chegar a uma coerência da ação

organizacional, novas formas de se pensar a organização e aperfeiçoar o processo de

tomada de decisão, ou seja, desenvolver novas formas de interação da empresa com o

ambiente interno e externo.

A Perspectiva Estrutural, na visão de Motta (2002, p. 33), é aquela em que a

organização é vista como um sistema de autoridade e responsabilidade. Pressupõe a

definição prévia do papel formal dos funcionários como o fator primordial de eficiência

e eficácia. Hierarquia e seus correlatos aparecem como os conceitos mais importantes.

O objetivo da mudança é alterar a forma pela qual se distribuem formalmente a

autoridade e a responsabilidade, ou seja, readaptar e flexibilizar os limites formais para

o comportamento administrativo.


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Sob a Perspectiva Humana, a organização é vista como um conjunto de indivíduos e

grupos. Motta (2002, p. 34) enfatiza que essa perspectiva concentra-se na ligação do

indivíduo com o trabalho, ressaltando a motivação, liderança e os demais fatores

psicossociais. O indivíduo e seus grupos de referência são os centros primordiais de

preocupação. Essa perspectiva tende a ver a formalidade organizacional e a hierarquia

como fontes de frustrações, hostilidades e ressentimentos entre as pessoas. O objetivo

da mudança é trazer satisfação e harmonia ao ambiente de trabalho, tendo como

causadores de eficiência, fatores de progresso e realização pessoal, criando um nosso

sistema de contribuição. O agente de mudança é uma pessoa hábil em trabalhos de

intervenção grupal e conhecedora da problemática de recursos humanos na organização

moderna.

As organizações do futuro estarão mais voltadas para seus clientes; importância maior

será dada à qualidade dos produtos e serviços oferecidos; assumirá um papel

responsável perante a sociedade, reduzirá seus níveis hierárquicos, colocando o líder

como alguém que treina e motiva as pessoas, conforme Wood Júnior (2009, p. 6).

Segundo Kanaane (2011, p. 33), as mudanças ocorridas nas organizações resultarão em

um novo redirecionamento profissional e consequentemente no surgimento de

atividades profissionais diferenciadas, de acordo com as necessidades do mercado,

porém, é necessária a figura de um profissional com comportamentos e ações mais

flexíveis.

3 Cultura Organizacional

Segundo Dias (2007, p. 18), a cultura organizacional pode ser definida como a soma de

traços materiais (vestuário, alimentação, construções, dentre outros) e traços não

materiais (valores, crenças, comportamento, credos, dentre outros) que caracterizam e

identificam uma organização.

É importante que os profissionais das varias áreas compreendam o que é cultura

organizacional, para que possam atuar de forma consistente e serem capazes de propor e

trabalhar com mudanças positivas. Quem entende o que é cultura, compreende as

relações de poder, sabe lidar com o contrato psicológico feito entre a organização e seus

colaboradores, comportamentos contraditórios, os interesses das pessoas e dos grupos

formados nas organizações, conforme Dias (2007, p. 11).

Na visão de Torquato (2003, p. 44), o descompasso que ocorre entre as normas da

organização e sua cultura acontece devido ao fato de a maioria das organizações terem

como prática habitual a adoção de rotinas e normas sem considerar a sua própria

cultura, ou seja, adotam normas e procedimentos que são contrários à cultura da

organização.

Ainda conforme o autor, a cultura é modelada de acordo com cada empresa e definida

através da soma de seus inputs técnicos, administrativos, estratégicos, táticos, mais a

união das cargas psicossociais, que são formadas pelos fatores humanos individuais e

grupais, interpessoais e informais. Devido a isso, toda cultura é única, ou seja, diferente

uma da outra, mesmo sendo formada por componentes comuns a várias empresas, e,

portanto, a cultura não é resultado da estrutura formal, mas sim das pessoas que a

compõem.


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Conforme Laraia (2006, p. 46), o homem é o resultado do meio cultural o qual está

inserido. Este homem é herdeiro de conhecimento e experiências vividas por inúmeras

gerações que o antecederam e, se ele souber entender e trabalhar essa herança torna-se

capaz de inventar e inovar.

Nesse sentido, Dias (2007, p. 16) concorda e completa que a cultura “é transmitida pela

herança social e não pela herança biológica. Depende do processo de socialização do

individuo.” Cultura inclui não apenas ideias, mas também valores, crenças, tipos de

vestuário, construções, alimentação e muitos outros aspectos.

Em relação à cultura organizacional, Dias (2007, p. 34) acredita que a organização não é

um sistema fechado e, por isso, é afetada por diferentes culturas. Embora tenha sua

própria cultura, sofre influência das culturas existentes no meio externo. Por isso, o

autor define cultura organizacional como “o conjunto de valores, crenças e

entendimentos importantes que os integrantes de uma organização têm em comum.” E

completa alegando que cada organização tem sua própria cultura e isso é que diferencia

as organizações.

Dias (2007, p. 34) afirma que a “[...] cultura oferece formas definidas de pensamento,

sentimento e reação que guiam a tomada de decisões e outras atividades dos

participantes de uma organização”. O processo de formação da cultura é iniciado com a

formação de um grupo de pessoas; vai tomando forma, gradualmente, através de um

processo contínuo que nunca se acaba. À medida que esse grupo se constitui, surgem

novos pensamentos e novos valores que são resultado da convivência e experiência

compartilhada entre os indivíduos. Uma cultura forte pode contribuir substancialmente para o êxito a longo

prazo das organizações ao guiar o comportamento e dar significado às

atividades. As organizações que obtêm sucesso apresentam culturas fortes,

que atraem, matem e recompensam os indivíduos que desempenham papeis

essenciais e cumprem as metas estabelecidas. (DIAS, 2007, p. 42).

Uma organização que possui uma cultura forte é capaz de influenciar no

comportamento dos indivíduos, desta maneira obtém sucesso através de uma equipe

responsável e dedicada no alcance dos objetivos organizacionais.

4 Comportamento Organizacional (CO)

Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 6), o comportamento organizacional

permite prever e explicar o comportamento humano nas organizações e assim, modificar

este comportamento. Segundo ele, o CO é composto por comportamentos observáveis,

como as conversas com colegas de trabalho, o como pensar e a percepção de cada

individuo, as atitudes, o relacionamento interpessoal com todos os elementos da

organização, ou seja, tudo que envolve o indivíduo, suas ações e reações.

O CO é um campo de estudos que vai investigar o impacto dos indivíduos, grupos e da

estrutura sobre o comportamento nas organizações, e ao entender este comportamento,

adquire um conhecimento que será utilizado para aumentar a eficácia da organização em

seus processos. Ou seja, é o estudo do que as pessoas fazem na organização e de como

esse comportamento afeta diretamente o desempenho da mesma, segundo Robbins

(2009, p. 6).

Para Schermerhorn Júnior e Hunt (1999, p. 112), o CO são elementos que formam um

corpo de conhecimentos que é aplicado a todo tipo de ambiente de trabalho, sejam


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micro-empresas, empresas de médio porte, grandes organizações, empresas publicas ou

privadas, com ou sem fins lucrativos. Quando o profissional consegue obter um

aprendizado quanto ao CO, obtém também maior entendimento do trabalho, de si

mesmo e dos que estão ao redor. Com isso, é possível expandir o potencial do individuo

em qualquer ambiente de trabalho.

O CO pode se tornar uma ferramenta eficaz para os gerentes nas organizações; é através

dele que se pode examinar o comportamento dos indivíduos ou de grupos nas

organizações; também ajuda a entender as relações interpessoais e analisar dinâmicas de

relacionamentos, conforme Newstrom (2008, p. 4).

O autor diz que o CO possui quatro metas: descrever, compreender, prever e controla, e

que o gerente é responsável por atingi-las. Descrever é relatar como é o comportamento

dos indivíduos nas organizações. Depois de descrever o comportamento, é necessário

compreendê-lo, descobrir razões por traz das ações. Quando se compreende os motivos

de determinados comportamentos e suas causas, é possível prever o comportamento;

funcionários mais responsáveis e dedicados, mais produtivos e eficientes em suas

tarefas. E por último, controlar, pelo menos parcialmente, o comportamento dos

funcionários. Então, os gerentes precisam produzir algum impacto sobre o

comportamento dos seus funcionários, para que, assim, o desempenho melhore.

Conforme figura a seguir, Newstrom (2008, p. 5) mostra que o CO é diretamente

afetado por fatores internos e externos à organização. O tipo de comportamento do

indivíduo vai depender de forças macro-ambientais, como atuação do Governo, a

Concorrência ou Pressões Sociais. Em relação às forças micro-ambientais, seu

comportamento pode ser afetado por pessoas ou grupos formais ou informais, pelos

relacionamentos, pela infraestrutura tecnológica utilizada para desenvolver suas tarefas,

dentre outros.

Figura 1: Forças Essenciais Que Afetam o Comportamento Organizacional.

Fonte: Newstrom (2008, p. 22) – Adaptado Pelo Autor.

5 Tipologia das Organizações Segundo Mintzberg

Segundo a teoria de Mintzberg discutida por Maximiano (2002, p. 442), há sete

diferentes tipos de organizações. Cada um é caracterizado pela parte mais importante

para as operações da empresa. Por isso, a parte mais importante influencia diretamente a

organização e define sua estrutura.


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Os gerentes devem entender a configuração de sua organização para garantir

a harmonia de suas partes e seu funcionamento eficaz. Uma organização em

particular pode apresentar mais de uma configuração ao mesmo tempo, ou

configurações diferentes em partes diferentes. (MAXIMIANO, 2002, p. 442) Mintzberg define o primeiro modelo como Organização Empresarial - o tipo mais

simples de organização. Centralizada na figura do executivo principal. Sua parte mais

importante é a cúpula estratégica. A equipe de especialistas funcionais (finanças,

marketing) é mínima, o executivo principal é o responsável pela supervisão direta dos

departamentos, que pouco se diferenciam entre si. A organização tem pouca atividade

de planejamento ou treinamento formal, ou procedimentos semelhantes. Exemplos:

concessionárias de veículos, lojas ou uma ativa empresa industrial de pequeno porte.

O segundo modelo é a Organização Máquina - suas atividades tem caráter repetitivo, o

que favorece a uniformidade dos procedimentos e a padronização de práticas

administrativas. A parte mais importante é a tecnoestrutura, composta por especialistas

de diferentes áreas. Este tipo de organização é altamente centralizada, com o poder

dividido entre a cúpula estratégica e a tecnoestrutura, é mais segura que a empresarial,

por não depender apenas de uma única pessoa. Os técnicos buscam a padronização, que

rotiniza as tarefas e possibilita o controle por meio de regulamentos. Exemplos:

empresas industriais, companhias aéreas e usinas siderúrgicas.

O terceiro modelo é a Organização Profissional, está baseada na gestão do

conhecimento e quem detém o conhecimento são os especialistas. A parte principal é o

núcleo operacional que compreende as pessoas envolvidas no fornecimento de produtos

e serviços. Dominada por especialistas com treinamento avançado, o poder do

conhecimento prevalece neste tipo de organização. A Estrutura tende a ser democrática,

mas oferece dificuldades a coordenação e incertezas quanto à definição de

responsabilidades. Exemplos: Escolas, hospitais, escritórios de advogados, contadores e

arquitetos.

As Organizações Diversificadas, o quarto modelo, são as grandes corporações

empresariais, com muitas unidades de negócios, assim como grandes universidades com

vários “campi” e os ministérios governamentais que dirigem empresas estatais. A linha

média, parte mais importante, compreende os gerentes de gerentes que se situam entre a

cúpula estratégica e o núcleo operacional. Este tipo de organização pode apresentar

certa tendência ao feudalismo, quando as unidades de negocio tem auto-suficiência.

Embora unidades de negócios sejam independentes, a administração central decide

sobre investimentos e controla o desempenho por meio de indicadores.

As Organizações Inovadoras, singularmente orgânicas e descentralizadas, são

organizações jovens, que enfatizam a pesquisa e inovação. A parte mais importante é o

pessoal do P&D ou que trabalha com o conhecimento e de quem a inovação depende.

Busca encontrar novos conhecimentos, por meio de equipes multidisciplinares que

trabalham em projetos. Este tipo de organização, que tem como a cooperação como

mecanismo básico de coordenação, possui certas dificuldades, como: tendência ao

desperdício de tempo, pois as pessoas precisam falar muito; ocorre, também, a

indefinição de responsabilidades. Exemplos: Agências espaciais, produtoras de filmes

de arte, fabricas produtoras de protótipos e empresas petroquímicas.

O modelo chamado de Organização Missionária tem como a parte mais importante a

ideologia, sistema de valores e crenças, que é o elemento principal que mantém unidas


1402

as partes da organização. Sentido de missão, liderança carismática e respeito a tradições

são características marcantes, para reforçar a identificação e motivação de pessoas.

Coordenação exercida por meio de normas e reforçada por mecanismo de seleção e

doutrinação de pessoas. Exemplos: Organizações religiosas, empresas japonesas e

empresas ocidentais como McDonald’s e Amway.

Nas Organizações Políticas, o último modelo da tipologia de Mintzberg, não há parte

mais importante nem mecanismos de coordenação; em geral, essas organizações são

caracterizadas pelo conflito. Para Mintzberg, todas as organizações tem algum grau de

conflito que se baseia num componente político. Varias forças atuam em todas as

direções e sentidos na organização, como consequência, proporciona competições

internas resultando em conflitos e assim, o conflito pode comprometer o funcionamento

da organização. É o que ocorre frequentemente na administração pública e em empresas

privadas que passam por processos de fusão ou incorporação.

Mintzberg (2006, p. 12) diz que “a estrutura de uma organização pode ser definida

simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em

tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas”.

6 Administração Participativa (AP)

Maximiano (2002, p. 462) define AP como “uma filosofia ou doutrina que valoriza a

participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a administração das

organizações”. É uma prática que contraria o modelo diretivo, onde o poder da tomada

de decisão é de responsabilidade da cúpula estratégica; nesse modelo, funcionários são

chamados a participar da gestão da organização, ajudam na tomada de decisão, opinam

e assim se sentem mais valorizados como profissionais.

Segundo Faria (2009, p. 123), a gestão participativa é uma estratégia de gerenciamento

que tem a participação dos funcionários no processo do seu próprio controle, de acordo

com os interesses dos gestores.

Maximiano (2002, p. 463) propõe dois modelos básicos para se administrar uma

organização: “modelo diretivo (ou diretivo-autoritário) e o modelo participativo (ou

consultivo-participativo).”

MODELO DIRETIVO MODELO PARTICIPATIVO

Subordinados sem liberdade para discutir problemas

com superiores.

Processo de liderança envolve confiança entre

superiores e subordinados.

Atitudes desfavoráveis em relação à empresa. Motivação tem por base a participação das pessoas.

Informação de cima para baixo, distorcida e

imprecisa.

Informação correndo livremente em todos os

sentidos.

Processo de interação limitado. Processo de interação livre, de modo que as pessoas

influenciam os objetivos.

Definição de metas feita apenas no topo da

organização, sem participação dos níveis inferiores. Definição participativa de metas.

Controle centralizado. Controle disperso, baseado no autocontrole.

Pessoas não se comprometem com as metas de

desempenho. Metas elevadas de desempenho, aceitas por todos.

Quadro 1: Comparação Entre o Modelo Diretivo e o Modelo Participativo.

Fonte: Maximiano (2002, p. 467) – Adaptado Pelo Autor.


1403

Para Maximiano (2002, p. 464), o modelo diretivo está baseado na autoridade formal e

na burocracia, estrutura administrativa centralizada, pouca autonomia e padronização do

comportamento dos funcionários. Os cargos e a divisão do trabalho são rigidamente

estruturados e a tomada de decisão é responsabilidade apenas da gerência. É um modelo

bem sucedido por produzir o máximo de eficiência, porém não utiliza o potencial de

autogestão dos colaboradores; as pessoas se tornam insatisfeitas e desmotivadas com

seu trabalho. Autoritarismo e centralização de poder são outras possíveis características

deste modelo de gestão.

“Todos os problemas do modelo diretivo-autoritário há muito vêm estimulando a defesa

das teses e a busca de ferramentas práticas para a AP.” (MAXIMIANO, 2002, p. 466).

O autor reforça que participar não é algo comum nos modelos tradicionais de

gerenciamento, como é o caso do modelo diretivo, onde o potencial intelectual das

pessoas é desperdiçado exatamente por não participarem do processo de gestão.

Segundo Kanaane (2011, p. 63), uma evidência da AP é o comprometimento do

trabalhador diante do seu próprio trabalho, de sua equipe e do grau de relacionamento

mantido com sua liderança, envolvendo responsabilidade, criatividade e interesse pelo

trabalho. O trabalhador envolve-se nas atividades de planejamento e decisão que afetam

diretamente as tarefas dele. O autor ainda complementa que a participação está ligada

diretamente à motivação individual e às habilidades do trabalhador.

Administrar de forma participativa é compartilhar decisões que afetam toda a

organização. Dessa maneira, a organização aprimora não somente o processo de tomada

de decisão, mas também o clima organizacional; as pessoas sentem-se mais valorizadas,

entendem que tem um papel importante na organização. Por outro lado, a organização

também obtém benefícios, pois afinal, torna-se mais competitiva. (MAXIMIANO,

2002, p. 462).

Ainda conforme o autor, o processo de implantação da AP dentro de uma organização

envolve mudanças em três dimensões: comportamental, estrutural e interfaces. Em

relação à dimensão comportamental, Maximiano (2002, p. 479) tem a ideia de que: A AP, em primeiro lugar, é a substituição dos estilos tradicionais de

administrar pessoas – autoritário, impositivo, indiferente, paternalista - por

cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade. Informar,

envolver, delegar, consultar e perguntar, em vez de mandar, são as palavras-

chaves da AP no que diz respeito ao comportamento dos administradores.

A dimensão estrutural envolve redesenhar as estruturas de toda a empresa, entendendo-

se que a estrutura deve estimular às pessoas a participação. A estrutura organizacional é

transformada, de modo que a participação dependa não somente das atitudes das

pessoas, mas também das normas e procedimentos organizacionais. O interesse dos

funcionários em participar não é suficiente, a organização precisa propiciar um

ambiente que reforce a necessidade e a importância da participação.

Em relação à dimensão das interfaces, a administração deve ser compartilhada não

somente nas relações com funcionários, mas também com clientes, fornecedores,

distribuidores; procura-se, então, um sistema participativo interno e também externo à

organização.


1404

A mudança do sistema de trabalho diretivo para um trabalho participativo é um meio

para extrair do trabalhador a melhor forma de execução das tarefas. O trabalhador é

consultado e opina sobre melhores maneiras de execução de tarefas e dá sugestões de

melhorias no processo de gestão, conforme Faria (2009, p. 120).

A participação pode aumentar o conhecimento sobre as atividades da organização, a

sensação de controle sobre as pessoas e a confiança por parte da gerencia, além disso,

satisfação no trabalho, compromisso com a organização e até mesmo o desempenho dos

indivíduos. (BOWDITCH e BUONO, 2004, p. 224)

Porém, os autores afirmam que embora alguns estudos tenham revelado que a

participação aumenta positivamente os sentimentos (responsabilidade, dedicação,

envolvimento, dentre outros) do trabalhador em relação ao seu trabalho e sua

organização, outros estudos apontaram que a participação só tem sucesso se for

percebida como importante pelos envolvidos e apoiada pela alta gerência.

7 Metodologia

A empresa objeto de pesquisa é uma Construtora que foi criada no ano de 2001 e está

localizada em Belo Horizonte. Atua no segmento de empreendimentos econômicos e

negócios imobiliários. Em parceria com a Caixa Econômica Federal, participa do

Programa Habitacional Federal Minha Casa Minha Vida II. Possuí as certificações ISO

9001 e PBQPH nível A. Está atuante em todo o mercado imobiliário mineiro e têm

filiais em São João Del Rei, Barbacena e Governador Valadares.

O modelo de pesquisa utilizada neste artigo foi a pesquisa qualitativa, além disso,

utilizou-se também a pesquisa descritiva. Como métodos de pesquisa foram utilizados:

comparativo, estudo de caso e observacional.

As técnicas de pesquisa utilizadas foram: entrevista semiestruturada e análise

documental.

Foram quatro os sujeitos da pesquisa. Todos são colaboradores diretos da organização e

possuem formação superior. Em relação aos cargos, tem-se: Diretora de Recursos

Humanos, Gerente Financeira, Auxiliar de Tesouraria e Analista Econômica de

Projetos.

8 Apresentação e análise dos dados

Desde sua criação em 2001, a organização objeto de pesquisa tinha como proprietário

apenas um único dono e, até meados de 2009, atuava na construção de

empreendimentos para outras construtoras. Nesse ano, começou a fazer parte um grupo

empresarial composto por quatro empresas, se tornando incorporadora e lançando seus

próprios empreendimentos para comercialização, focando na construção de moradias

para baixa e média renda. A partir de então, sócios majoritários e outros investidores

passaram a fazer parte do quadro societário da organização.

A organização possui uma cúpula diretiva que se reúne semanalmente para discutir

estratégias empresariais e alinhamento de processos organizacionais, além disso, possui

gerentes e coordenadores em todos os seus departamentos.


1405

Conforme entrevistas realizadas, percebeu-se que a organização tem buscado estruturar

uma área especifica que crie os meios de padronização e garantia da qualidade de seus

processos, através de uma equipe encarregada para isso. Para a Gerente Financeira, “a

empresa está em processo de revisão da padronização de todos os seus processos, a fim

de que suportem o seu novo patamar de crescimento”. Em relação à supervisão das

atividades, a empresa procura, através dos gestores de cada área, realizar um

acompanhamento do desempenho/resultado esperado dos funcionários no

desenvolvimento das tarefas, porém percebe-se a existência de gargalhos em relação ao

desempenho dos gestores quanto ao acompanhamento da equipe, alguns funcionários

desmotivados/desinteressados com o trabalho que desenvolvem.

Em relação à capacitação da equipe, a empresa tem um projeto para capacitação e

desenvolvimento de seus profissionais, pois acredita que esse é um ponto alvo para

manter a competitividade da organização, porém não possui nenhum projeto ativo que

financia ou apoia os funcionários em busca de qualificação. Esse projeto visa ampliar os

conhecimentos, capacidades e habilidades dos colaboradores, além de um processo

permanente de aprendizado proporcionando maior qualificação. Para a Diretora de

Recursos Humanos: O plano de desenvolvimento e retenção de talentos está sendo estruturado. A

empresa entende a importância disso e esse processo é um objetivo

estratégico da organização. O plano de carreira é algo que a organização quer

oferecer para seus funcionários e assim torná-los fiéis a organização, além da

busca por melhores benefícios e mostrar ao funcionário sua importância,

reconhecendo-o. Verificou-se que existem profissionais na organização que possuem competências que

precisam ser desenvolvidas através de uma especialização na área de atuação e que não

compreendem a importância desse desenvolvimento profissional, além disso, o líder é

responsável por treinar, motivar e desenvolver sua equipe, conforme preconizou Wood

Júnior (2009).

Quanto ao fato dos colaboradores serem receptivos às mudanças ocorridas no processo

de reestruturação, todos os entrevistados são unanimes e concordam que nem todos os

funcionários da organização acreditam que as mudanças possam ser benéficas, que

possuem restrições quanto a isso e que muitas vezes as mudanças são acompanhadas

por insegurança, como, por exemplo, a implantação de uma nova versão do sistema de

informação utilizado pela empresa nos setores financeiro e controladoria, percebeu-se,

por parte de alguns colaboradores, certa resistência quanto a isso, alguns acreditavam

que não seria eficaz, antes mesmo de entender o que seria modificado. Por outro lado,

houve uma falha por parte da empresa em não mostrar para os colaboradores a

importância desse novo processo e a maneira de como ele seria implantado. “Mudança é

um longo processo de aprendizado, leva tempo até que possa despertar a receptividade

na adoção de uma nova postura e conduta profissional”. (Gerente Financeira).

A diretoria acredita que para as pessoas se adequarem e incorporarem as mudanças de

maneira positiva é necessário que a organização seja consistente e coerente quando se

está em um processo de implantação de qualquer mudança. Percebeu-se que alguns

colaboradores, realmente, não são adeptos às mudanças. Daí a importância de se

planejar e controlar o processo de mudanças na organização, para que assim todos

percebam que a mudança trará benefícios, assim, como consequência, criarão confiança,

pois envolveram-se no processo. O que vai de encontro com o pensamento de Duck


1406

(2002), ao dizer que o processo de mudança deve levar em consideração os aspectos

emocionais e comportamentais das pessoas. Aqui existem dois extremos, colaboradores muito conservadores e outros

receptivos as mudanças. Os conservadores se sentem ameaçados frente às

mudanças e muitas vezes não colaboram com os processos, são pessimistas e

interiormente torcem para que a mudança não se concretize. Em

contrapartida, há muitos colaboradores que acreditam nas mudanças,

incentivam e trabalham para atingir os objetivos traçados. (ANALISTA

ECONÔMICA DE PROJETOS). Em relação à empresa incentivar seus colaboradores a inovar, opinar, criticar e propor

melhorias para os processos gerais da organização, as opiniões dos entrevistados foram

distintas. Os entrevistados da área operacional disseram não perceber esse apoio ou

espaço. Por outro lado, outras opiniões acreditam que a empresa incentiva seus

funcionários a inovar e opinar na organização. “A empresa busca adotar uma gestão

participativa, valorizando as iniciativas dos profissionais que realmente entendem a

relevância do processo decisório [...]”. (Gerente Financeira). Ainda segundo a Gerente

Financeira, a empresa está aberta para receber dos colaboradores opiniões e críticas

sobre os processos da organização, essas ideias podem ser utilizadas se forem

interessantes. O processo de administrar de forma participativa cria no funcionário a

sensação de ser valorizado, conforme Maximiano (2002).

A Diretora de Recursos Humanos entende a importância da participação dos

funcionários e relata que este espaço não existe, mas está sendo criado, porém a cultura

precisa ser modificada. Inovação e co-criação são objetivos a serem implantados.

Percebeu-se que muitos funcionários da organização têm grande potencial para propor

melhorias para os processos da empresa, porém precisam de incentivo e necessitam

entender que são peças importantes para a organização.

Sobre a hipótese de a empresa incentivar o funcionário a colaborar e propor mudanças

para melhorias de suas tarefas, os entrevistados operacionais (Auxiliar de Tesouraria e

Analista Econômica de Projetos) dizem não perceber isso. Já a Gerente Financeira

afirma que a organização incentiva seus funcionários constantemente a opinar sobre o

processo utilizado para o desenvolvimento de suas atividades, seja através da criação de

ferramentas para melhor organização e realização das tarefas; através da disponibilidade

constante para diálogo; remanejamento de tarefas e um ambiente harmônico entre a

equipe.

Para a Diretora de Recursos Humanos, o estilo de gestão da organização é o

participativo, porém trata-se de um processo gradual, aos poucos os funcionários são

inseridos em reuniões e se envolvem na tomada de decisão. Para ela, o funcionário se

sente responsável e começa a participar do processo de administrar a partir do momento

que entende o que está sendo feito na empresa, por isso, as estratégias organizacionais e

os resultados alcançados precisam ser passados de forma consistente, para isso, um

objetivo organizacional é a melhoria do processo de comunicação da empresa. Faria

(2009) defendeu a ideia de os trabalhadores serem consultados para propor melhorias de

suas tarefas.

A empresa passa por um processo de revisão da padronização de todos os seus

processos, com o objetivo de definir previamente as etapas para a execução das

atividades. Percebeu-se que os processos são executados conforme a necessidade e em

alguns casos, ocorre o retrabalho para correção, dificultando a execução com eficácia e


1407

eficiência, o que afeta diretamente na qualidade do trabalho e no desempenho dos

funcionários.

Em relação às limitações que impedem a prática de uma gestão participativa, o nível

operacional relata que existe desconfiança e falta de interesse por parte de alguns

colaboradores, as informações não são claras, além das falhas na comunicação entre

gestores e subordinados. Para a gerência, é necessário que haja um amadurecimento e

aprendizado dos colaboradores a partir de um planejamento eficaz que seja implantado

na organização. Percebeu-se que a empresa espera que os colaboradores melhorem em

muitos aspectos, porém isso só será possível após a implantação de mudanças

estratégicas, como por exemplo, iniciar a gestão participativa. Além isso, pode-se

afirmar que, se a alta gerencia da organização não apoiar o processo participativo,

certamente ele não será bem sucedido (Bowditch e Buono, 2004). Ou seja, é necessário

que tanto a empresa quanto os funcionários estejam comprometidos no processo de

participação, o que está totalmente de acordo com o pensamento de Maximiano (2002).

Quando questionados sobre aspectos positivos ou negativos da participação dos

colaboradores nos processos organizacionais, a Auxiliar de Tesouraria e a Analista

Econômica de projetos concordaram que participar é muito positivo. Afinal, são eles

que possuem uma visão geral das atividades que desenvolvem e podem ter ideias que

contribuam positivamente, como por exemplo, propor sugestões de melhorias para suas

tarefas diárias. Além disso, o funcionário pode identificar falhas e problemas ocorridos

no dia a dia que a cúpula estratégica não identifica pelo fato de não estarem operando.

“Acredito que as diretorias das organizações que ouvirem seus funcionários tendem a

implantar processos de mudanças mais propensos ao sucesso.” (ANALISTA

ECONÔMICA DE PROJETOS). O processo de participar tem pontos positivos, pois todas as opiniões são bem

vindas quando o intuito é para o desenvolvimento sobre qualquer aspecto. No

entanto, passa a ser negativo, quando esses funcionários tem um poder de

persuasão negativo sobre os demais membros da equipe, quando suas ideias e

pontos de vista não contribuem para resolução ou melhoria dos processos

organizacionais. (GERENTE FINANCEIRA). A Diretora de Recursos Humanos acredita que todo processo participativo traz pontos

positivos e negativos. Cabe ao grupo gestor filtrar e coletar o que realmente vai agregar

valor ao negócio. Percebeu-se que todos podem opinar, mas a decisão só é tomada após

a opinião passar pelo crivo da cúpula estratégica. A entrevistada ainda completa que o

maior ponto positivo é perceber que o funcionário falou e foi ouvido, gerando o senso

de participação ativa na organização, por isso, a empresa começa a buscar

constantemente envolvimento, participação e melhoria de performance de sua equipe.

Percebeu-se que as ideias dos entrevistados têm proximidade com as ideias de Kanaane

(2011).

Quanto ao processo participativo trazer benefícios para a organização, todos os

entrevistados concordam que sim. Segundo a Auxiliar de Tesouraria, os funcionários

ficam mais motivados e seu nível de satisfação aumenta, seu desempenho melhora e o

trabalho é realizado com mais qualidade, responsabilidades são compartilhadas e o

funcionário cria uma interação com seus superiores, tornando-se fiéis a organização.

Para a gerência, é um processo que traz aprendizado mútuo, crescimento profissional

para os envolvidos e, consequentemente, desenvolvimento da organização como um

todo, o que está de acordo com Maximiano (2002) e Faria (2009).


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Através das entrevistas e do método observacional, verificou-se a existência de uma

distância entre a proposta de uma AP e a realidade da Construtora Construir. Além

disso, percebeu-se a existência de alguns aspectos que afetam negativamente no

desenvolvimento da organização e da equipe e que são apresentados no quadro a seguir:

PRINCÍPIOS DA AP REALIDADE DA EMPRESA PESQUISADA

Informação Em alguns casos, a informação é passada de cima para baixo de forma distorcida e

imprecisa.

Interação O processo de interação entre subordinados e gestores é limitado, característica do modelo

diretivo.

Metas

As metas são definidas pela cúpula estratégica, sem a participação da área operacional, que

compreende mais os processos pelo fato de executá-los. Causa o não comprometimento das

pessoas com as metas de desempenho da organização.

Discussão de Problemas Alguns subordinados sem liberdade para discutir problemas com superiores.

Comprometimento Existem funcionários não comprometidos com objetivos da organização.

Poder e Controle Centralização de poder e de controle na cúpula estratégica.

Comunicação Falhas no processo de comunicação interna.

Motivação Alguns funcionários desmotivados, não se sentem valorizados (profissionalmente e

financeiramente). Visto que motivação tem por base a participação das pessoas.

Satisfação

Não há reconhecimento por parte da empresa para com alguns funcionários, o que afeta

diretamente na satisfação dos mesmos, alguns acreditam que podem fazer muito mais pela

empresa, porém não tem espaço, não recebem oportunidade de crescimento.

Padronização de Processos

Falhas em padronização de processos. Alguns processos são feitos conforme a necessidade,

o que atrapalha a execução com qualidade, eficiência e eficácia. Além disso, perde-se

tempo para correção de trabalhos realizados de forma indevida.

Participação Abertura limitada para participação dos funcionários. Existe certa abertura, o funcionário

pode opinar, porém a opinião passa pelo crivo da cúpula estratégica.

Confiança Processo de liderança envolve confiança entre superiores e subordinados. Há certa

desconfiança por parte de alguns colaboradores quanto aos seus superiores.

Fidelidade a Organização Atitudes desfavoráveis em relação à empresa. Alguns colaboradores por não estarem

satisfeitos e/ou motivados não vestem a camisa da empresa.

Tomada de Decisão A cúpula estratégica é a única responsável pela tomada de decisão.

Quadro 2: Comparação Entre os Princípios da AP e a Realidade da Empresa.

Fonte: Dados da pesquisa.

9 Considerações finais

Em relação ao objetivo geral, Mintzberg propôs sete modelos organizacionais, sendo

eles: Organização Empresarial, Organização Máquina, Organização Profissional,

Organizações Diversificadas, Organizações Inovadoras, Organização Missionária e

Organizações Políticas. Por meio deste estudo, procurou-se identificar em qual dessas

tipologias encaixa-se a organização objeto de pesquisa.

Percebeu-se que a organização objeto de pesquisa é uma organização do tipo

Empresarial de Mintzberg. Está estruturada no modelo mais tradicional de gestão

(diretivo), centralizada na figura do executivo principal, tem como parte mais

importante à cúpula estratégica e sua tomada de decisão é totalmente centralizada.

Quanto às limitações e benefícios em implantar a AP, percebeu-se que a empresa objeto

de pesquisa possui um forte modelo diretivo, onde a cúpula estratégica tem forte

atuação e é a única responsável pela tomada de decisão. A gestão participativa contraria

o tradicional modelo diretivo; além disso, foram identificadas limitações como:

desconfiança e falta de interesse por parte de alguns colaboradores; falhas no processo

de comunicação; informações imprecisas e a necessidade de um amadurecimento e

aprendizado dos colaboradores. Com isso, pode-se mais uma vez afirmar que a


1409

organização é Empresarial, visto que este modelo tem como característica o fato do

colaborador ser a pessoa que sempre precisa melhorar, aprender e amadurecer.

Quanto aos possíveis benefícios de uma gestão participativa, tem-se: a empresa se torna

mais competitiva; funcionários motivados e comprometidos; satisfação do público

interno aumenta; elevação do desempenho; eficiência e eficácia; maior qualidade no

desenvolvimento do trabalho; responsabilidade compartilhada; confiança entre

superiores e subordinados; comunicação eficaz; autocontrole.

Em relação a ações que possam aproximar o modelo atual da empresa em uma gestão

participativa, pode-se dizer que é necessária a implantação de algumas mudanças que

propiciem o sucesso da participação, como: geração de novas ideias e soluções através

de um brainstorming realizado com um grupo de colaboradores da empresa, em busca

de soluções para problemas, suas causas e ações a serem tomadas, porém, sugere-se que

este brainstorming seja realizado por alguém não ligado a organização (para que o

processo seja mais eficaz); a empresa deve direcionar grandes esforços para melhorias

em sua comunicação interna; pesquisa com funcionários, para identificar como está o

clima organizacional, motivação e satisfação dos colaboradores quanto a empresa; a

cúpula estratégica apoiar a participação dos funcionários, como, por exemplo,

incluindo-os em reuniões periódicas de planejamento e avaliação de resultados, tanto de

curto e longo prazo; definição de metas em conjunto; participação em projetos

especiais, como surgimentos de novos empreendimentos ou até mesmo, recompensas

por ideias que sejam adequadas e possivelmente implantadas na organização; equipe

específica responsável pela padronização de processos com participação dos

envolvidos; pesquisa de clima organizacional para identificar satisfação e sugestões dos

funcionários e outros possíveis problemas.

Também sugere-se o envolvimento dos funcionários nas implantações de ideias,

utilizando-se como meios: banco de ideias de possíveis sugestões ou soluções para

eventuais problemas; processo de comunicação livre; criar estratégias para aproximar

líderes de subordinados, como reuniões periódicas com a equipe para discussão de

assuntos relacionados ao trabalho e traçar metas em conjunto, gerando confiança;

reuniões periódicas envolvendo o nível operacional para acompanhamento e análise dos

processos; criação de um plano de cargos e salários; criação de um plano de

recompensas por ideias de colaboradores que forem implantadas; envolver funcionários

nos processos de mudanças que impactam suas tarefas; pode-se criar uma ouvidoria

para identificar tanto problemas quanto soluções expostas pelos funcionários; plano de

desenvolvimento de capital humano (apoio e/ou financiamento); treinamentos

esporádicos para os funcionários; apoio a cursos de especialização relacionados a área

de atuação; cursos de línguas estrangeiras; dentre outros.

Evidencia-se com este artigo que o mercado exige mudanças das organizações,

nenhuma empresa pode e nem deve continuar estática, porém precisa acompanhar as

mudanças e exigências do mercado de atuação. Percebe-se que a Administração

Participativa se tornou uma tendência em substituição do modelo tradicional diretivo

nas organizações.

Referências BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 2004. 305p.


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