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DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS

Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos

ÁREAS DE CONHECIMENTO

Nós já sabemos que o Guia PMBOK é dividido em 10áreas do conhecimento relacionadas ao processo degerenciamento, a saber:

1. Integração; 6. Comunicações;

2. Escopo; 7. Recursos Humanos;

3. Tempo; 8. Riscos;

4. Custo; 9. Partes interessadas;

5. Qualidade; 10.Aquisições.

Na apostila anterior vimos a Qualidade e asComunicações. Nesta apostila vamos abordar osRecursos Humanos e os Riscos.

RECURSOS HUMANOS [01]Para o PMBOK (2013), o gerenciamento dos recursoshumanos inclui todos os processos que organizam,gerenciam e guiam a equipe do projeto, ou seja, aspessoas com papéis, responsabilidades, habilidades ecompetências necessárias para iniciar, desenvolver ecompletar o projeto.Os membros da equipe do projeto não precisam ter omesmo regime de trabalho. Eles podem trabalhar emregime de tempo integral ou parcial. Podem serhoristas, trabalhar apenas em uma etapa do projeto,podem ser terceirizados ou trabalhar em mais de umprojeto. Seja qual for o regime de trabalho, o papel ou aresponsabilidade da pessoa que faz parte da equipe doprojeto, é importante que haja envolvimento.

RECURSOS HUMANOS [02]Para que este envolvimento seja otimizado éimportante que todos os membros da equipeparticipem de algumas das reuniões de planejamento.Esse tipo de participação agrega os conhecimentosdessas pessoas aos processos e fortalece ocompromisso delas com o projeto.A área de recursos humanos está presente em doisgrupos de processos: planejamento e execução.Dentro do grupo de processos de planejamento, aárea de RH é responsável pelo processo:1) Planejar o gerenciamento dos recursos humanos.

RECURSOS HUMANOS [03]Dentro do grupo de processos de execução, a área deRH é responsável pelos seguintes processos:1) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto;2) Desenvolver a equipe do projeto;3) Gerenciar a equipe do projeto.

Vamos conhecer em detalhes cada um dessesprocessos.

O RH NO PLANEJAMENTO [01]Dentro do grupo de processos de planejamento, aárea de RH é responsável pelo processo de planejar ogerenciamento dos recursos humanos.De acordo com o PMI, planejar o gerenciamento dosrecursos humanos é o processo de identificar edocumentar papéis, responsabilidades, habilidadesnecessárias e relações hierárquicas do projeto, alémde criar um plano de gerenciamento de pessoal.Quando se planeja um projeto, especialmente noscasos de elaboração em ondas sucessivas (elaboraçãoprogressiva), pode acontecer uma necessidade de semobilizar membros adicionais para compor a equipe, eobviamente, eles irão precisar de treinamento.

O RH NO PLANEJAMENTO [02]Assim, deve existir durante o projeto, uma equipe depessoas capaz de solucionar este tipo de demanda, enesse caso, esta equipe será a equipe de gerenciamentode recursos humanos, que é um subconjunto da equipedo projeto.O gerente de projetos deve ter capacidade deinfluência sobre a sua equipe, de modo a minimizar osfatores ligados aos recursos humanos que podematrapalhar o desenvolvimento do projeto. Entre estesfatores pode-se destacar o ambiente de trabalho daequipe, questões políticas internas e externas à equipe,comunicações com as partes interessadas e até mesmoa localização geográfica dos membros da equipe.

O RH NO PLANEJAMENTO [03]O gerente de projeto não deve ser apenascompetente como gestor do projeto, mas tambémgestor de pessoas, atuando como um líder em todos osaspectos, principalmente em relação ao seucomportamento profissional e ético. Desse modo elepoderá ser um espelho, uma referência de inspiraçãopara a sua equipe.O principal benefício do processo de planejar ogerenciamento dos recursos humanos é oestabelecimento de papéis, responsabilidades eorganogramas do projeto, incluindo também o suporteao desenvolvimento do cronograma do projeto.

O RH NO PLANEJAMENTO [04]As entradas do processo de planejar o gerenciamentodos recursos humanos são: 1) O PGP; 2) Os requisitosde recursos das atividades; 3) Fatores ambientais daempresa; e 4) Ativos de processos organizacionais.As principais ferramentas e técnicas utilizadas noprocessamento são os organogramas (com as descriçãodos cargos), as redes de relacionamentos, as opiniõesespecializadas e obviamente, as reuniões.A única saída desse processo é o Plano deGerenciamento dos Recursos Humanos (PGRH).É importante destacar que o PGRH é muito mais que umplano (documento com orientações). Ele já contémdefinições e é fundamental para o sucesso do projeto.

O RH NA EXECUÇÃO [01]O primeiro processo de responsabilidade da área deRH dentro do grupo de processos de execução écontratar ou mobilizar a equipe do projeto.De acordo com o PMI (PMBOK, 2013), contratar oumobilizar a equipe do projeto é o processo deconfirmação da disponibilidade dos recursos humanose a formação da equipe necessária para concluir asdemandas do projeto.O principal benefício desse processo consiste emesboçar e orientar a seleção da equipe do projeto,designando responsabilidades e garantindo aformação de uma equipe de sucesso.

O RH NA EXECUÇÃO [02]As entradas do processo de contratar ou mobilizar aequipe do projeto são o PGRH, os fatores ambientaisda empresa e os ativos de processos organizacionais.Na parte de processamento este processo utilizaferramentas e técnicas importantes, como a pré-designação, a negociação, a contratação, a utilizaçãode equipes virtuais e a análise de decisões envolvendomúltiplos critérios.De acordo com Aranha (2014), a experiência dogerente do projeto em questões relacionadas aosrecursos humanos é decisiva para que o processo decontratar ou mobilizar a equipe do projeto consigaatingir os seus objetivos.

O RH NA EXECUÇÃO [03]O gerente de projetos deve saber negociar comeficácia e ter a capacidade de influenciar pessoas queestejam na posição de fornecer os recursos humanosnecessários ao projeto.Este fator é decisivo porque se o gerente nãoconseguir formar uma boa equipe em tempo hábil,poderá haver atraso no cronograma do projeto, comforte impacto na satisfação do cliente. A nãoformação de uma boa equipe ou formação de umaequipe com recursos humanos insuficientes podemcomprometer o cumprimento do cronograma ou atémesmo ser a responsável pelo cancelamento doprojeto.

O RH NA EXECUÇÃO [04]As principais saídas do processo de contratar oumobilizar a equipe do projeto são:• As designações do pessoal do projeto (quem vai

trabalhar, organogramas e elaboração da matriz deresponsabilidades);

• O calendário de recursos (quando cada membro daequipe estará disponível para trabalhar noprojeto);

• Atualizações do PGP.

O RH NA EXECUÇÃO [05]O segundo processo de responsabilidade da área deRH dentro do grupo de processos de execução édesenvolver a equipe do projeto.De acordo com o PMI (PMBOK, 2013), desenvolver aequipe do projeto é o processo de melhoria decompetências, da interação e do ambiente global daequipe com o objetivo de aprimorar o desempenho doprojeto.O principal benefício desse processo é a otimizaçãodo trabalho em equipe a partir de fatores como oaprimoramento de habilidades e competências, maiormotivação da equipe e diminuição da taxa derotatividade do pessoal.

O RH NA EXECUÇÃO [06]As entradas do processo de desenvolver a equipe doprojeto são saída de processos anteriores: o PGRH,as designações do pessoal do projeto e o calendáriode recursos.O gerente de projetos tem a responsabilidadeprimária de liderar sua equipe, e nesse sentido, devesaber identificar, construir, manter, motivar einspirar os membros de sua equipe, de modo aconseguir um alto desempenho da equipe comoobjetivo de cumprir as demandas do projeto.Assim, desenvolver equipes de trabalho eficazes eeficientes são uma das principais responsabilidadesdo gerente de projetos.

O RH NA EXECUÇÃO [07]Dentro do processo de desenvolver a equipe do projetopode-se utilizar diversas ferramentas e técnicas, a saber:• Treinamento da equipe para que seus membros tenham

as habilidades necessárias às atividades do projeto.• Atividades de construção da equipe (internas e

externas).• Definição de regras básicas de relacionamento e

trabalho.• Utilizar recompensas e reconhecimento pelo trabalho

em função de atitudes proativas e não reativas.• Utilizar ferramentas de avaliação de desempenho, de

modo a identificar os principais pontos fortes e fracosdo trabalho em equipe.

O RH NA EXECUÇÃO [08]A principal saída do processo de desenvolver a equipedo projeto é a avaliação do desempenho da equipe doprojeto.Outra saída desse processo é a atualização dosfatores ambientais da empresa, e nesse casoespecífico, estamos nos referindo à atualização dosregistros e arquivos do funcionários com dados sobredesempenho no trabalho, obtenção de novashabilidade e competências, etc.

O RH NA EXECUÇÃO [09]O terceiro e último processo de responsabilidade da áreade RH dentro do grupo de processos de execução égerenciar a equipe do projeto.De acordo com o PMI (PMBOK, 2013), gerenciar a equipedo projeto é o processo de acompanhar o desempenho dosmembros da equipe, fornecer feedback, resolver conflitose gerenciar as mudanças para otimizar o desempenho doprojeto.O principal benefício desse processo é que ele podeinfluenciar positivamente o desempenho da equipe.Este processo de gerenciar a equipe do projeto possuiuma quantidade razoável de entradas e saídas, além deutilizar técnicas e ferramentas muito baseadas nashabilidades interpessoais do gerente de projetos.

O RH NA EXECUÇÃO [10]As principais entradas do processo de gerenciar aequipe do projeto são: 1) PGRH; 2) Designações dopessoal do projeto; 3) As avaliações de desempenhoda equipe; 4) Registro das questões (relacionadas comas partes interessadas, quando querem saber quemsão os responsáveis pela solução de problemas); 5) Osrelatórios de desempenho do trabalho (que dão umaideia do andamento do projeto como um todo); e 6) Osativos de processos organizacionais (certificações,sistemas de bônus, uniformes corporativos, etc).Entre as ferramentas e técnicas utilizadas nesseprocesso, temos a observação e as conversas, quesão uma fonte informal importante de informaçõessobre o clima organizacional.

O RH NA EXECUÇÃO [11]Outra técnica importante utilizada para gerenciar aequipe do projeto é o gerenciamento de conflitos,que permite, dependendo do tipo de situação, encararum conflito como algo a ser evitado ou como algo a serdiscutido como oportunidade de crescimento.As saídas desse processo de gerenciar a equipe doprojeto são as solicitações de mudanças (mobilizaçãode novos membros, contratação de especialistas, etc)e as atualizações (no PGP, nos documentos do projeto,nos fatores ambientais da empresa e nos ativos deprocessos organizacionais.

RISCOS [01]Para o PMI, todo projeto tem riscos, e desse modo,torna-se necessário gerenciar os riscos do projeto.A área de riscos é responsável por seis processos.Dentro do grupo de processos de planejamento, ogerenciamento de riscos é responsável por cincoprocessos, a saber:1) Planejar o gerenciamento de riscos;2) Identificar os riscos;3) Realizar a análise qualitativa dos riscos;4) Realizar a análise quantitativa dos riscos;5) Planejar a resposta aos riscos.

RISCOS [02]Dentro do grupo de processos de monitoramento econtrole, a área de riscos é responsável peloprocesso:1) Controlar os riscos.

Vamos conhecer um pouco de cada um dessesprocessos.

OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [01]O primeiro processo de responsabilidade da área de riscosdentro do grupo de processos de planejamento é planejaro gerenciamento dos riscos.Para o PMI, planejar o gerenciamento dos riscos é oprocesso de definição de como conduzir as atividades degerenciamento de riscos de um projeto.O principal benefício desse processo é que ele garanteque o grau, o tipo e visibilidade do gerenciamento deriscos sejam proporcionais tanto aos riscos quanto àimportância do projeto para a organização (PMBOK, 2013).As entradas desse processo são: 1) PGP; 2) TAP; 3) Oregistro das partes interessadas; 4) Fatores ambientaisda empresa; e 5) Ativos de processos organizacionais.

OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [02]As ferramentas e técnicas utilizadas no processo deplanejar o gerenciamento de riscos são: 1) Técnicasanalíticas; 2) Opiniões especializadas e; 3) Reuniões.Esse processo tem uma única saída (bem óbvia) que éo Plano de Gerenciamento dos Riscos (PGR).Nas entradas, o PGP fornece uma visão macro dasáreas que podem ser afetadas por riscos,especialmente o escopo, o cronograma e os custos.O TAP fornece como entradas os riscos de alto nível.Os fatores ambientais da empresa descrevem o graude risco que a organização pode suportar.Os ativos de processos organizacionais fornecem...

OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [03]... informações relevantes sobre categorias de riscos,definições comuns de conceitos e termos, modelospadrão, papéis e responsabilidades, níveis deautoridade para tomada de decisões e as liçõesaprendidas.Entre as técnicas e ferramentas usadas no processode planejar o gerenciamento dos riscos temos astécnicas analíticas, que podem, por exemplo, analisar operfil de risco das partes interessadas em relação aoseu apetite de risco. Define-se apetite de risco comoo grau de incerteza que uma organização estádisposta a aceitar na expectativa de receber umagrande recompensa.

OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [04]Conforme foi falado anteriormente, a única saída doprocesso de planejar o gerenciamento de riscos é oPGR (Plano de Gerenciamento de Riscos), que temcomo objetivo principal fornecer a EstruturaAnalítica de Riscos (EAR) e a Matriz deProbabilidade e Impacto (MPI).A EAR define, de forma visual e hierárquica, ascategorias de riscos, por exemplo: técnicos(tecnologia, desempenho, qualidade, etc), externos(mercado, clientes, órgãos reguladores, condiçõesclimáticas, etc), organizacionais (recursos,financiamento, prioridades, etc) e do gerenciamentodo projeto (estimativa, planejamento, controle,comunicação, etc).

OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [05]A Matriz de Probabilidade e Impacto (MPI) é umarede que faz o mapeamento da probabilidade deocorrência de cada risco e os seus impactos nosobjetivos do projeto caso tal risco ocorra.Em geral a MPI trabalha principalmente com riscosque gerem impacto diretos ou indiretos nas áreas deescopo, custo, tempo e qualidade do projeto.

OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [06]O segundo processo de responsabilidade da área deriscos dentro do grupo de processos de planejamento éidentificar os riscos, que, segundo o PMI, é o processode determinação dos riscos que podem afetar o projeto,e de documentação das suas características.Este é um dos processos com mais entradas (13 aotodo), embora tenha apenas uma saída. São entradas doprocesso de identificar os riscos: 1) Plano degerenciamento dos riscos; 2) Plano de gerenciamentodos custos; 3) Plano de gerenciamento do cronograma;4) Plano de gerenciamento da qualidade; 5) Plano degerenciamento dos recursos humanos; 6) Linha de basedo escopo; 7) Estimativas de custos das atividades; 8)Estimativas de duração das atividades; (continua...)

(... continuação); 9) Registros das partes interessadas;10) Documentos do projeto; 11) Documentos deaquisição; 12) Fatores ambientais da empresa e; 13) Osativos de processos organizacionais.Este processo de identificar os riscos utiliza algumasferramentas e técnicas importantes em seuprocessamento, a saber: 1) Revisões de documentação;2) Técnicas de coleta de informações; 3) Análise delistas de verificação; 4) Análise de premissas; 5)Elaboração de diagramas; 6) Análise SWOT e; 7) Asopiniões especializadas.Apesar de tantas entradas, ferramentas e técnicas, oprocesso de identifica os riscos tem apenas uma saída(bem óbvia): Registro dos riscos.

OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [07]

As atividades para identificação dos riscos podemenvolver o gerente de projetos, as partesinteressadas, a equipe de gerenciamento dos riscos(caso exista uma), membros da equipe, opiniõesespecializadas (especialistas em identificação egerenciamento de riscos), usuários finais, outrosgerentes de projetos da organização. É importantedestacar que todos os membros da equipe devem serencorajados a identificar riscos potenciais.A identificação de riscos é uma atividade interativa,ou seja, deve acontecer constantemente porquepodem aparecer novos riscos a qualquer momentodurante o ciclo de vida de um projeto, assim como umrisco potencial pode deixar de existir.


Voltando às ferramentas e técnicas de identificação deriscos, a técnica de coleta de informações faz revisãode documentos buscando informações sobre riscos apartir de análise da causa-raiz (diagramas tipo espinhade peixe), além de realizar entrevistas e reuniões debrainstorming.A técnica de análise de listas de verificação faz,como o próprio nome diz, verificação de pontosespecíficos de riscos em projetos passados esobressalentes.A técnica de elaboração de diagramas visa construirdiagramas de causa e efeito e diagramas de influência(como as condições de riscos impactam no cálculo dasestimativas e no tempo de entrega).


Outra ferramenta utilizada durante o processo deidentificar riscos é chamada de Análise SWOT ouMatriz SWOT. Trata-se de uma ferramenta gerencialpara auxiliar o processo de análise estratégica. Asigla SWOT refere-se às palavras strengths (pontosfortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities(oportunidades) e threats (ameaças).A única saída do processo de identificar os riscos é oregistro dos riscos, que a partir da elaboração daEAR (Estrutura Analítica dos Riscos) identificaeventos de riscos, gatilhos que podem acionar osriscos, causas, responsáveis, respostas possíveis,entre outras informações relevantes.


O terceiro processo de responsabilidade da área deriscos dentro do grupo de processos de planejamento érealizar a análise qualitativa dos riscos.De acordo como PMI, realizar a análise qualitativa dosriscos é o processo de priorização dos riscos paraanálise ou ação adicional através da avaliação ecombinação de sua probabilidade de ocorrência eimpacto. O principal benefício desse processo éhabilitar os gerentes de projetos a reduzir o nível deincerteza e focar nos riscos de alta prioridade (aquelesque são mais prováveis e impactantes).As entradas desse processo são o PGP, a linha de basedo escopo, o registro dos riscos, os fatores ambientaisda empresa e os ativos de processos organizacionais.


Podemos enxergar esse processo como um meio rápido eeconômico de estabelecer as prioridades do processo deplanejar as respostas aos riscos.As ferramentas e técnicas usadas nesse processo são a aavaliação de probabilidade e impacto dos riscos, a MPI, aavaliação de qualidade dos dados dos riscos, acategorização dos riscos, a avaliação da urgência dosriscos e a opinião especializada.A saída desse processo é a atualização dos documentos doprojeto, em especial, atualizações nos registros dos riscose das premissas. É importante destacar que à medida quesurgem novas informações a partir dessa análise, issopode alterar categorias dos riscos e alterar premissas(com impacto no escopo do projeto).


O quarto processo de responsabilidade da área de riscosdentro do grupo de processos de planejamento é realizara análise quantitativa dos riscos.Para o PMI, realizar a análise quantitativa dos riscos éo processo de analisar numericamente os efeitos dosriscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Oprincipal benefício desse processo é a produção deinformações quantitativas sobre os riscos para poderrespaldar a tomada de decisões, reduzindo assim , o graude incerteza dos projetos.As entradas desse processo são o PGP, o Plano deGerenciamento dos Custos, o Plano de Gerenciamento doCronograma, o registro dos riscos, os fatores ambientaisda empresa e os ativos de processos organizacionais.


As ferramentas e técnicas utilizadas para oprocessamento das informações desse processo são astécnicas de coleta e apresentação de dados(entrevistas, distribuições de probabilidade), as técnicasde modelagem e análise quantitativa dos riscos (análisede sensibilidade, análise do valor monetário esperado,modelagem, simulação) e a opinião especializada.A saída desse processo são as atualizações nosdocumentos do projeto. É importante destacar queexistem riscos que são positivos, porque eles podem geraroportunidades, com impactos positivos no projeto. Umexemplo de risco positivo seria a entrega de um projetoem determinada estação do ano em que a procura é maisacentuada, ou a utilização de novas tecnologias queaumentem a produtividade.


O quinto e último processo de responsabilidade daárea de riscos dentro do grupo de processos deplanejamento é planejar as respostas aos riscos.De acordo com o PMI, planejar as respostas aosriscos é o processo de desenvolvimento de opçõespara aumentar as oportunidades e reduzir as ameaçasaos objetivos do projeto.O principal benefício desse processo é a abordagemdos riscos segundo a sua prioridade ( estabelecida nosprocessos anteriores) injetando recursos e atividadesno orçamento, no cronograma e no PGP à medida queesses recursos se tornem necessários.


As entradas desse processo são o plano degerenciamento dos riscos e o registro dos riscos.As principais ferramentas e técnicas usadas nesseprocesso são as estratégias para riscos negativos (ouameaças) e as estratégias para riscos positivos (ouoportunidades).Basicamente existem três estratégias para se lidarcom riscos negativos: prevenir, transferir e mitigar.Para o PMI, prevenir é uma estratégia de resposta aorisco em que a equipe do projeto age para eliminar aameaça ou proteger o projeto contra o seu impacto(por exemplo, estender o cronograma, reduzir oescopo, melhorar a comunicação, etc).


Outra estratégia importante descrita no PMBOK étransferir. Para o PMI, transferir é a estratégia deresposta ao risco em que a equipe transfere o impacto deuma ameaça a terceiros, juntamente com aresponsabilidade pela sua resposta. É importante destacarque o risco continua a existir, mas a responsabilidade étransferida, geralmente com o pagamento de umacompensação financeira par a parte que assume o risco(por exemplo, empresas de seguros).A última estratégia de resposta ao riscos é mitigar orisco, em que a equipe de projeto age para diminuir aprobabilidade de ocorrência ou diminuir o impacto do risco(por exemplo, adotar processos menos complexos, fazermais testes, escolher um fornecedor mais estável, etc).


Quando todas as estratégias de resposta aos riscosnegativos falham, existe ainda uma última, que éaceitar o risco, que significa que a equipe do projetoreconheceu a existência do risco e decidiu não agir, amenos que o risco ocorra. Esta última estratégia sópode ser adotada quando não é possível ou econômicoabordar um determinado risco de outra forma.As estratégias para abordar os riscos positivos ouoportunidades são explorar, melhorar, compartilhar eaceitar.Para o PMI, a estratégia de explorar um risco positivosignifica que a organização deseja concretizar umaoportunidade. Por exemplo, designar pessoas com...


... mais talento e experiência para concluir o projetoantes do tempo previsto, ou utilizar novas tecnologiaspara reduzir custos ou aumentar a produtividade.A estratégia melhorar é utilizada para aumentar aprobabilidade ou os impactos positivos de umaoportunidade. Por exemplo, injetar mais recursos emuma determinada atividade para terminá-la mais cedo.A estratégia de compartilhar um risco positivoenvolve a transferência de parte ou de todo o riscopositivo para um terceiro com maior capacidade delidar com este tipo de oportunidade, com impactospositivos no projeto. Por exemplo, criação deparcerias ou joint-ventures.


A estratégia de aceitar um risco positivo acontecequando uma organização decide aproveitar umaoportunidade caso ela aconteça. Isso significa que aorganização não vai buscar ativamente estaoportunidade, mas caso ela ocorra, ela vai aceitaresse risco (oportunidade) e aproveitar.As saídas desse processo de planejar as respostasaos riscos são as atualizações nos documentos doprojeto, em especial, as atualizações nos registrosdas premissas, as atualizações na documentaçãotécnica e as solicitações de mudança.


Dentro do grupo de processos de monitoramento econtrole, a área de riscos é responsável por um únicoprocesso, que é controlar os riscos.Para o PMI (PMBOK, 2013), controlar os riscos é oprocesso de implementação de planos de respostasaos riscos, acompanhamento dos riscos identificados,monitoramento dos riscos residuais, identificação denovos riscos e a avaliação da eficácia da abordagemaos riscos durante o ciclo de vida de um projeto.O principal benefício desse processo é o aumento daeficiência na abordagem dos riscos e a otimizaçãocontínua das respostas aos riscos no decorrer de todoo ciclo de vida do projeto.

OS RISCOS NO MONITORAMENTO [01]

As entradas do processo de controlar os riscos são oPGP, o registro dos riscos, os dados de desempenho dotrabalho e os relatórios de desempenho do trabalho.As ferramentas e técnicas utilizadas são a reavaliaçãodos riscos, a auditoria dos riscos, análise de variação etendências, medições de desempenho técnico, análise dereservas e as reuniões.A reavaliação dos riscos é necessária porque o controledos riscos resulta muitas vezes na identificação denovos riscos.As auditorias dos riscos examinam e documentam aeficácia das respostas para lidar com os riscosidentificados e suas causas principais.


As análises de variação e tendências comparam osresultados planejados com os resultados reais para finsde monitoramento e controle dos riscos.A medição de desempenho técnico compara asrealizações técnicas durante a execução do projeto como cronograma das realizações técnicas para verificarprazos, ponderações, número de defeitos e outrosfatores de riscos.A análise de reservas compara a quantidade de reservasdurante todo o projeto, para verificar se elas sãoadequadas para fazer face aos riscos restantes.As reuniões são fundamentais, especialmente paraidentificação de novos riscos.


As saídas do processo de controlar os riscos são:• Informações sobre o desempenho do trabalho;• Solicitações de mudanças (com ações corretivas e

preventivas recomendadas);• Atualizações no PGP;• Atualizações nos documentos do projeto (resultados

de reavaliações de riscos, resultados de auditoriasde riscos, atualizações na MPI, planos de respostas,registro dos riscos, etc);

• Atualizações nos ativos de processos organizacionais.


Bibliografia Consultada

ARANHA, Frederico de Azevedo. 2014. Curso deTreinamento para certificação CAPM. Disponível noYoutube.

PMI – Project Management Institute. Um guia doconhecimento em gestão de projetos (GUIA PMBOK).5. ed. SãoPaulo: Saraiva, 2013.

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