DIREÇÃO NA GESTÃO DE ENTIDADES DO TERCEIRO SETORProf. Dr. Luiz Renato Ignarra

DIREÇÃO É a ação de conduzir e motivar

pessoas a executarem suas tarefas a fim de alcançar os objetivos organizacionais.

É uma função extremamente dinâmica, pois envolve o relacionamento entre pessoas que buscam objetivos comuns.

DIREÇÃO Exige daquele que a exerce – o gerente –

a capacidade de coordenar os trabalhos a serem realizados, fixando prioridades e exercendo a liderança junto aos subordinados de forma a motivá-los.

O exercício da função direção exige do gerente a capacidade de coordenar, liderar, motivar e tomar decisões.

COORDENAÇÃO Visa identificar e analisar as relações

que se estabelecem entre as pessoas e as organizações, de forma a evitar tanto a superposição quanto a falta de recursos.

É preciso também identificar alguns aspectos relativos à liderança, através da apresentação das características inerentes ao líder e aos diferentes estilos gerenciais, além de compreender o processo decisório.

COORDENAÇÃO A motivação é outro aspecto a ser

considerado na direção, pois trata dos estímulos utilizados pelas organizações para motivar seus integrantes e às razões que levam as pessoas a se engajarem de fome diferenciada no cumprimento de suas obrigações de trabalho.

COORDENAÇÃO No processo de estruturação de uma

organização, o gerente deve identificar as atividades a serem realizadas, bem como a quantidade de pessoas, materiais, equipamentos, instalações e recursos financeiros para garantir que os objetivos organizacionais sejam atingidos nos prazos de execução estipulados.

COORDENAÇÃO A partir da análise conjunta do trabalho

a ser realizado, os gerentes negociam os recursos requeridos para a execução das atividades sob a sua responsabilidade, de modo a cumprir prioridades e prazos.

A coordenação é, portanto, uma ação conjunta em que se estabelecem compromissos entre diferentes áreas e pessoas.

COORDENAÇÃO O esforço da coordenação varia de

acordo com a maior ou menor conexão entre os trabalhos a serem executados. Quanto menor for essa interligação caracterizando fluxos de trabalho independentes, menos coordenação será necessária. Ao contrário, quanto maior a interligação, caracterizando fluxos de trabalho dependentes, mais coordenação será requerida.

COORDENAÇÃO Num fluxo de trabalho independente

cada pessoa ou unidade se encarrega de cumprir seu objetivo, e a sobrevivência da organização depende basicamente do desempenho individualizado de cada componente.

Nessa situação, onde predomina um baixo grau de dependência entre as atividades, o objetivo primordial da coordenação é maximizar os recursos disponíveis.

COORDENAÇÃO Num fluxo de trabalho independente a

coordenação exige: Relações intensas de negociação quanto ao uso

dos recursos; Definição de objetivos intermediários e critérios

de acompanhamento; Estabelecimento de estratégias comuns de ação; Identificação de facilitadores (aspectos fortes de

cada um) para o estabelecimento de relações dwe ajuda recíproca.

COORDENAÇÃO Num fluxo de trabalho dependente

as atividades desenvolvidas por uma pessoa ou unidade alimentam as demais atividades, formando uma cadeia.

É caracterizado pela formação de elos entre as atividades

COORDENAÇÃO Para os fluxos dependentes são

necessários para a execução dos objetivos fixados:

Relações de negociações quanto à clarificação e ao entendimento dos objetivos;

Estabelecimento de cronograma de trabalho e negociação de prazos;

Determinação de pontos de acompanhamento;

Processo contínuo e conjunto de diagnóstico e solução de problemas.

COORDENAÇÃO Para facilitar o exercício da

coordenação, as organizações podem utilizar instrumentos gerenciais, como o cronograma, as reuniões periódicas e a matriz institucional múltipla, da um com uma funcionalidade e um grau de complexidade específicos.

CRONOGRAMA Importante instrumento de coordenação,

o cronograma permite visualizar a interligação das diferentes atividades organizacionais com seus respectivos prazos de execução.

Por meio da análise da relação atividade/tempo, podemos negociar novos recursos, a fim de encurtar o tempo de execução ou reforçar determinada atividade.

CRONOGRAMA Quando dados complementares,

como os referentes a alocação de pessoas, utilização de salas, equipamentos ou veículos, são acrescidos ao cronograma, torna-se possível distribuir melhor o trabalho e os recursos disponíveis entre pessoas, evitando assim a superposição ou a ociosidade.

REUNIÕES PERIÓDICAS Outro instrumento valioso de auxílio

à coordenação são as reuniões periódicas com os responsáveis pelas diferentes atividades. As reuniões servem para acompanhar o trabalho, verificar o cumprimento dos prazos e identificar os fatores que estão facilitando ou dificultando sua execução.

REUNIÕES PERIÓDICAS Para ser proveitosa e não se

transformar em desperdício coletivo de tempo, a reunião deve ser marcada com antecedência, com indicação de horário de início e fim, local, participantes e temas a serem abordados.

MATRIZ INSTITUCIONAL MÚLTIPLA A matriz institucional múltipla conta com

duas variáveis básicas: agentes e atividades.

Agentes são todas as instituições, públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, que desempenham alguma função no projeto.

Atividades são todas as ações que se planejou desenvolver para cumprir os objetivos do projeto.

MATRIZ INSTITUCIONAL MÚLTIPLA No sentido horizontal da matriz são

identificados, por meio de siglas, os agentes, enquanto no sentido vertical são descritas, resumidamente, as atividades prioritárias ou indispensáveis à implementação do projeto.

No espaço retangular, resultado da intersecção entre atividades e agentes, assinala-se com um “X “ o agente ou os agentes responsáveis por aquela atividade.

UNIDADES COLEGIADAS Como recursos de coordenação

podem, ser criadas, na estrutura da organização, unidades colegiadas, que constituem espaços de discussão e deliberação onde as várias chefias de unidades ou projetos podem e devem exercitar a coordenação.

UNIDADES COLEGIADAS No processo de coordenação é

primordial a negociação e a comunicação permanente entre as pessoas. Assim, para cada projeto a ser desenvolvido devem ser previstas reuniões e instituídos informes e relatórios que permitam acompanhar e divulgar informações relativas ao seu andamento, possibilitando assim a tomada de decisões.

LIDERANÇA Para que o gerente possa exercer

eficazmente a função de direção, não basta que o comando da organização lhe delegue autoridade formalmente. Faz-se necessário que exerça a gerência com liderança, isto é, com o reconhecimento, por seus pares e subordinados, da autoridade que lhe foi conferida.

LIDERANÇA É o processo no qual um indivíduo

influencia outros a se comprometerem com a busca dos objetivos comuns.

Uma vez que o líder só é considerado como tal quando há a aprovação dos subordinados “grande parte do poder do líder encontra-se no próprio grupo”.

Liderança e Administração

Administração diz respeito ao enfrentamento da complexidade. A boa administração traz ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, do projeto de estruturas organizacionais rígidas e da monitoração dos resultados em comparação com os planos.

A liderança, por outro lado, diz respeito ao enfrentamento da mudança. Os líderes estabelecem direções através do desenvolvimento de uma visão de futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos.

Comportamento do Líder

4 comportamentos de liderança: O líder diretivo faz com os liderados

saibam o que se espera deles, organiza o trabalho a ser feito e fornece instruções precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas.

O líder apoiador é amigável e demonstra sensibilidade às necessidades de seus subordinados.

Comportamento do Líder

O líder participativo consulta os liderados e utiliza suas sugestões antes de tomar uma decisão.

O líder orientado para a conquista estabelece as metas e espera que os liderados ofereçam o melhor desempenho possível.

Os líderes são flexíveis e podem mostrar qualquer um desses comportamentos, ou todos eles, dependendo da situação.

LIDERANÇA Existem 3 dimensões que

englobam as qualidades e habilidades requeridas por um líder:

A organizacional A interpessoal A das qualidades pessoais

CAPACIDADE ORGANIZACIONAL

Nessa dimensão os conhecimentos requeridos são: Compreensão da missão socioeconômica da

organização; Conhecimento dos objetivos organizacionais e da

ambiência social, econômica e política externa à organização

Capacidade de propor novas soluções e de desvendar novos problemas

Competência em agregar esforços com vista a manter a coerência entre os objetivos e as ações governamentais

Visão e orientação contínua para o futuro.

CAPACIDADE INTERPESSOALHabilidades relacionadas aos processos de interação e de comunicação entre o líder e seus liderados: Saber valorizar as pessoas por meio de

elogios, recompensas e outras formas de reconhecimento do desempenho

Aprender a aceitar as pessoas com elas realmente são, sem a intenção de transformá-las em tipos ideias.

CAPACIDADE INTERPESSOAL Manter uma relação amistosa e de

proximidade com os subordinados. O líder deve dispensar o mesmo tratamento a todos, independentemente do nível hierárquico ocupado

Confiar nas pessoas, dando espaço para que possam desenvolver livremente suas relações interpessoais e criar métodos próprios de trabalho

CAPACIDADE INTERPESSOAL Fazer uso da comunicação como meio de

informação, mas, principalmente, na difusão de valores, crenças e hábitos que, em seu conjunto, formam a cultura organizacional. Cabe ao líder criar e por à disposição de todos canais de comunicação que servirão para ampliar o diálogo com vistas ao incremento da confiança entre os subordinados e entre estes e o líder.

QUALIDADES INDIVIDUAISEstão incluídas nessa categoria: Autoconhecimento Iniciativa Coragem Persistência Integridade

FLEXIBILIDADE Outro aspecto fundamental da liderança

é a capacidade do líder de se adaptar às diferentes situações enfrentadas. Determinadas tarefas exigem uma atuação mais centralizadora. Em outras ocasiões, é possível encontrar padrões de liderança caracterizados pela concessão de maior liberdade aos subordinados.

PROCESSO DECISÓRIO O exercício da função direção exige que os

dirigentes da organização tomem uma série de decisões para viabilizar a realização dos objetivos traçados.

Decisão é o processo de escolha entre diferentes alternativas,

Através do processo decisório se operam as escolhas da organização , as intenções as ideias dos indivíduos se transformam em ações, problemas são solucionados e oportunidades aproveitadas.

PROCESSO DECISÓRIO As decisões podem ser classificadas em

programadas ou rotineiras e não-programas.

As primeiras baseiam-se em normas, hábitos e rotinas estabelecidas. Por serem mais simples, não exigem muito esforço de decisão.

São decisões que envolvem, por exemplo, a compra der materiais e alimentos, o recrutamento de funcionários, etc.

PROCESSO DECISÓRIO As decisões não programadas, por

serem eventuais, não seguem um roteiro, nem se baseiam em práticas correntes; elas lidam com o desconhecido e implicam a opção por determinada alternativa em detrimento de outras, representando sempre um risco.

ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO

Identificar o problema ou situação que requer a tomada de decisão

Identificar as alternativas de ação, em face do problema

Analisar as repercussões de cada uma delas para poder avaliar a melhor

Escolher a melhor decisão

TOMADA DE DECISÕES Um dos fatores mais presentes nas

tomadas de decisão são os políticos. A decisão, ao mesmo tempo em que é um processo racional, é também fruto de negociações entre indivíduos e grupos com interesses distintos. Por essa razão, as decisões que emergem dos processos decisórios organizacionais nem sempre são as mais racionais, e sim as que conciliam o maior número de interesses.

TOMADA DE DECISÕES A rapidez com que se processam as

mudanças no mundo atual também exige do decisor grande agilidade na capacidade de decidir, e esta nem sempre está compatível com o modelo de escolha racional, daí a necessidade de decisões rápidas e intuitivas, aparentemente distantes da lógica formal, mas que são na verdade fruto da experiência e dos conhecimentos individuais acumulados pelo decisor.

MOTIVAÇÃO É função do líder estimular os

liderados na execução de suas atividades. Para isso é fundamental identificar suas expectativas em relação ao trabalho, ou seja, os motivos pelos quais trabalham, de maneira a criar uma relação mais satisfatória entre o indivíduo e a sua tarefa.

MOTIVAÇÃO É o processo responsável pela

intensidade da ação e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta.

Intensidade se refere a quanto esforços a pessoa despende.

Direção: a intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a organização.

MOTIVAÇÃO Persistência: quanto tempo uma

pessoa consegue manter seu esforço.

Os indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos

TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (MASLOW)

1. Fisiológica: fome, sede, abrigo, sexo 2. Segurança: proteção contra danos

físicos e emocionais 3. Social: afeição, aceitação, amizade,

sentimento de pertencer a um grupo 4. Estima: respeito próprio, autonomia,

status 5. Auto-realização: intenção de tornar-

se tudo aquilo que se é capaz de ser

TEORIA DOS DOIS FATORES O oposto da satisfação não é a

insatisfação de acordo com o autor. A eliminação das causas da insatisfação não a torna necessariamente satisfatório.

O oposto de satisfação é a não satisfação e o oposto da insatisfação é a não insatisfação.

Os executivos que procuram eliminar os fatores que geram insatisfação podem conseguir paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários (fatores higiênicos)

TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA

A teoria propõe que a introdução de recompensas externas, como pagamentos, para trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas pelo seu conteúdo, tende a reduzir a motivação.

Por essa teoria as motivações intrínsicas – como realização, responsabilidade e competência – são independentes dos motivadores extrínsicos – como alta remuneração, promoções, boas relações com a supervisão e condições agradáveis de trabalho.

TEORIA DA FIXAÇÃO DE OBJETIVOS

Edwin Locke propôs que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho.

Um objetivo diz ao funcionário o que precisa ser feito e quanto esforço terá de ser despendido em seu alcance. Os objetivos específicos melhoram o desempenho. Os objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que aqueles mais fáceis.

O feedback também conduz a melhores desempenhos

TEORIA DA FIXAÇÃO DE OBJETIVOS

Quando as pessoas participam da fixação dos objetivos, elas têm mais probabilidade de aceitar até um objetivo difícil, maior do que aceitariam se a meta fosse determinada arbitrariamente pelo chefe. O motivo é que as pessoas se comprometem mais com as escolhas de que participam.

Quatro fatores influenciam a relação objetivo-desempenho. Estes são o comprometimento com o objetivo, a auto-eficácia adequada, as características da tarefa e a cultura nacional.

TEORIA DO PLANEJAMENTO DO TRABALHO

Estudos de Maslow, McGregor e Herzberg abordaram a importância de se entender o próprio trabalho como uma possível fonte de motivação. Pesquisas recentes em planejamento do trabalho oferecem evidências ainda mais fortes de que a maneira como os elementos do trabalho são organizados pode aumentar ou reduzir a motivação.

O MODELO DE CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO

Todo tipo de trabalho pode ser descrito em termos de cinco dimensões essenciais:

1. Variedade de habilidades – o grau em que o trabalho requer uma variedade de atividades diferentes, permitindo que o funcionário utilize diversas habilidades e talentos.

2. Identidade da tarefa – o grau em que o trabalho requer a realização completa de uma peça inteira e identificável.

O MODELO DE CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO

3. Significância da tarefa: o grau em que o trabalho tem um impacto substancial sobre a vida ou o trabalho de outras pessoas.

4. Autonomia: o grau em que o trabalho oferece substancial liberdade, independência e arbítrio ao indivíduo, no planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos a serem utilizados

O MODELO DE CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO

3. Significância da tarefa: o grau em que o trabalho tem um impacto substancial sobre a vida ou o trabalho de outras pessoas.

4. Autonomia: o grau em que o trabalho oferece substancial liberdade, independência e arbítrio ao indivíduo, no planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos a serem utilizados

O MODELO DE CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO

5. Feedback – o grau em que a realização das atividades requeridas pelo trabalho resulta na obtenção direta e clara sobre a eficácia do desempenho do funcionário.

MODELO DA EQUIDADE Os funcionários fazem comparação entre

seus trabalhos – as entradas (ou seja, esforço, experiência, educação, competência) e os resultados (isto é, remuneração, aumentos, reconhecimento) – e o dos outros.

Quando essa comparação traz a percepção de que essas relações são iguais, dizemos que existe um estado de equidade.