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Diagnóstico da empresa

Planejamento Estratégico

Raul OrtolaniFrancisco DisaLeandro de Miranda OliveiraDelair BragaUlysses Mascarenhas Calado

O que é um Diagnóstico Empresarial?

•Significado da palavra Diagnóstico: A palavra vem grego “Diagnosis”, significa fazer analise

•O Diagnóstico de uma empresa é a atividade de, usando a experiência de um analista e uma metodologia conveniente, melhorar o conhecimento sobre a empresa para, a partir daí, indicar soluções adequadas para as questões levantadas.

•O Diagnóstico empresarial mais simples é baseado somente na experiência de quem o conduz. Pressupõe-se que o consultor é uma pessoa capaz de, observando o certo contexto, definir seus problemas e as soluções mais adequadas

Por que fazer um Diagnóstico?

•Em uma antiga Fabula, alguns cegos são colocados diante de um elefante. Não lhes é dito que se trata de um elefante, sendo-lhes solicitado que, tocando a parte do animal que está diretamente a sua frente, identifiquem o que tem diante de si. O primeiro toca em uma das patas e diz estar diante de uma árvore. O Segundo toca a tromba e diz tratar-se de uma cobra e assim por diante, sem que nenhum consiga identificar o elefante.

•A realização do diagnóstico mostra que qualquer visão da organização será parcial e que é necessário usar uma metodologia estruturada e somar diferentes visões para retratar o objeto de análise.

•Então o ideal é desenvolver uma metodologia simples, que fique conveniente para um consultor experiente e aumente a qualidade do diagnostico.

Formas de Diagnóstico

•Entrevistas: Normalmente é a forma mais utilizada. O consultor prepara um pequeno roteiro de perguntas, e conduz entrevistas com os principais atores organizacionais: Acionistas, Donos, diretores e executivos. Feita a consolidação das informações leva a um retrato esclarecedor da situação.

•Questionários: Inclui perguntas Fechadas - com alternativas de respostas, mais fáceis de consolidar e Abertas - mais difíceis de consolidar, porem com maior riqueza e informações.

•Observação: Inclui visita as instalações da empresa, como fábricas, restaurantes e escritórios. A observação das instalações físicas e da interação interpessoal nestes espaços é geralmente reveladora.

•Análise de documentos: Este recurso pode ser utilizado para obtenção de dados quantitativos, como índices financeiro e produtividade, com também para acesso a informações qualitativas, como direcionamento estratégicos, missões e metas.

Um modelo de Diagnóstico

•Modelo Básico de um diagnóstico

•Estratégia: Mostra a relação da organização como meio ambiente.

•Estilo Gerencial: Envolve os aspectos culturais, voltado para a relação líder.

•Estrutura: Descreve a organização em termos de divisão de tarefas.

ESTILO GERENCIAL

ESTRUTURA ESTRATÉGIA

Diagnóstico da estratégia

* O objetivo do diagnóstico da estratégia é:

Compreender as forças competitivas queagem sobre a organização e seu direcionamento

estratégico diante dos fatores contingenciais.

Desvendando o Contexto Competitivo


• Corporativas

• de negócios

• Funcionais

Estratégias:


Definições básicas:

O que é estratégia?

Strategos (Grego)

“A arte do General”

Definição de como os recursos serão alocados para atingiremdeterminado objetivo.


Gestão estratégica:

Estabelecer metas,

Estabelecer direcionamento,

Realizar esforços para atingi-las.

Modernamente é:

Um processo contínuo dentro das empresas, um processo que permeia as ações dia-a-dia.



Estratégias Corporativas:

A questão é:A questão é:

Em que negócio ou negócios a empresa Em que negócio ou negócios a empresa está ou deveria estar ?está ou deveria estar ?

Como visualizar essa questão ?Como visualizar essa questão ?


Ferramenta de Análise Matriz BCG Estrela: são os negócios mais

desejáveis. Alta competitividade.

Vaca leiteira: Mercados Maduros, mas lucrativos.

Interrogação: O produto pode se tornar lucrativo.

Pet’s: Decisão de sair do mercado ou mantê-lo, sem grandes investimentos.

Nessa matriz a análise a ser feita é: como a empresa irá administrar seus recursos em cada um desses negócios, o que definirá que características terá a empresa no futuro.


Macro direcionamentos estratégicos definidos:

Crescimento convergente: quando o foco é a aquisição ou manutenção de negócios dentro do

portfólio anual da empresa.

Crescimento evolucionário: quando o foco é a aquisição de negócios em mercados e setores

próximos dos atualmente atendidos pela empresa.

Crescimento revolucionário: quando o foco é a aquisição de negócios em mercados e setores

muito diferentes dos atualmente atendidos pela empresa.

Declínio adaptativo: quando o foco é a redução ou venda de negócios do portfólio atual da

empresa.


Estratégia de negócios

Como competir com sucesso num determinado negócio ?


Forças competitivas (Porter)


Estratégias funcionais

Que tipo e forma de apoio deve ser gerado para garantir o atendimento das estratégias vistas?

Neste nível estratégico (funcional), é fluido e pouco estruturado, ocorre de forma mais reativa que produtiva, constitui na soma de pequenas ações de direcionamento do dia-a-dia.

Está mais próximo das definições relacionadas à função gestão de RH e diretamente ligada à questão remuneração.


Questões para o diagnóstico:

Não existe uma receita pronta para a realização de um diagnóstico.

Existe sim questionamento básico relacionados aos tópicos estratégicos vistos.

Corporação – Negócios – Função.

Desvendando o estilo Gerencial

Objetivo:

Compreender os processos decisórios, a relação líder-liderado e a postura diante da mudança.

Estudo da “Rede de Confiança”



Artefatos e criações: Nível mais visível, manifestando-se através de comportamentos, linguagem, espaço físico e sistemas de trabalho.

Valores: São conceitos que servem como parâmetros de julgamento para os membros do grupo.

Pressupostos básicos: São princípios fortemente validados ao longo do tempo e utilizados como guias para comportamentos e ações diante de novas situações.

Estilos Construtivos

Podemos definir estilos construtivos como aqueles dirigidos para comportamentos de satisfação. Em processos de mudanças, são os mais caracterizados por comportamentos pro ativos.

Empreendedor-Realizador Auto-Realizador Humanista Unionista

Estilos Passivos - DefensivosPodemos definir estilos passivos defensivos como aqueles

dirigidos para comportamentos de não enfrentamento. Em processos de mudanças, são caracterizados por comportamentos resistentes, embora nem sempre se manifestem claramente desta forma.

Conciliador Convencional Dependente Evasivo

Estilos Passivos - Agressivos

Podemos definir estilos agressivos / defensivos como aqueles dirigidos para comportamentos de enfrentamento. Em processos de mudanças, são caracterizados por comportamentos abertamente resistentes.

Opositor Orientado para o poder Competitivo Perfeccionista

Compreensão da estrutura organizacional

O objetivo do diagnostico da estrutura é: Compreender o conjunto das ligações que sustentam formalmente a organização.O direcionamento estratégico define o que fazer.A estrutura define como fazer.O processo de construção de um diagnóstico de estrutura organizacional envolve: Objeto de análise, informações gerais, identificação dos modelos predominantes ou dos modelos utilizados, organização do trabalho.Questões a serem analisadas como características.


Da formula única à variedade de alternativas. As transformações propiciaram uma variedade enorme de formas. Estas formas vão desde a simples flexibilização dos modelos mais tradicionais até o modelo de organização virtual, que já é uma realidade.

Compreensão da estrutura organizacional Exemplos de algumas formas organizacionais típicas e suas

características: Modelo: Burocracia rígida, características: Pressupõe estabilidade ambiental,Poder divisório individualizado e

centralizado,Operações e tarefas são bem identificadas. Modelo: Burocracia conduzida por comitê, características: Pressupõe ambiente estável com eventuais imprevistos Poder decisório é exercido por comitê Existe variedade na condução das divisões ou áreas. Modelo: Burocracia com grupos, comitês e task-forces,

características: Pressupões necessidade de perspectiva interdepartamental Nível de comunicação é superior aos anteriores. Lealdade aos grupos é condicionada aos interesses dos

departamentos.


Modelo: Burocracia com grupos, comitês e task-forces, características:Pressupões necessidade de perspectiva interdepartamentalNível de comunicação é superior aos anteriores.Lealdade aos grupos é condicionada aos interesses dos departamentos.Modelo: Organização Matricial, características: Pressupõe balanceamento de poder entre funções, departamentos e processos.

Compreensão da estrutura organizacional.

Busca maximizar a utilização de recursos e a orientação de esforços.Exige maturidade dos líderes e liderados para contornar os conflitos de interesse.processos planejados de mudança organizacionalModelo: Organização baseada em projetos, características:Pressupões a busca de flexibilidade, agilidade, criatividade e capacidadede inovação. todas as tarefas mais importantes são administradas ou rrealizadas por grupos. coordenação é informal e fundamentalmente ditada por visões e significados compartilhados.Modelo: Organização tipo rede orgânica ou empresa virtual, Características:Pressupõe a existência de um grupo estratégico centralUtiliza terceirização em larga escalaNão possui identidade clara e duradoura.

Compreensão da estrutura organizacional Nível de especialização do trabalho. O que é?. Nível de especialização no trabalho relaciona-se ao grau

no qual as atividades estão divididas em tarefas individuais. A eficiência

organizacional aumenta quando os funcionários realizam tarefas especializadas, como por exemplo, nas linhas de montagem, onde os operários repetem as mesmas operações mecanicamente. Que também está mudando em estruturas com alto grau de

especialização. No plano organizacional, a tendência é rompimento das barreiras entre departamentos Foco aos processos críticos.


Grau de verticalização da organização. O que é? O grau da verticalização é diretamente

proporcional ao número de nível hierárquicos existentes na organização e a relação

entre o número de liderados por líderes, relaciona-se também a como a

autoridade é compartilhada e ao grau de centralização do processo decisório. A maioria

das empresas alcançou seu desenvolvimento tendo como apoio um modelo que

se originou no exército Fórmula para uma implantação bem-sucedida.


Vimos à importância de fazer um diagnóstico empresarial. O diagnóstico ajuda a melhorar o conhecimento sobre a organização. Como realizar um diagnóstico. Vimos também três diagnósticos; De estratégia, de estilo gerencial e de estrutura. Vimos também que é o contexto que determina a metodologia. A importância da análise das características da organização, mas, deve-se considerar as impressões, sensações e toda percepção dos consultores que realizam o diagnóstico sobre a organização.


Agrupar e organizar as informações formando uma imagem.

A primeira tarefa a realizar e ler e classificar todas as informações recolhidas, assimilando toas as informações coletadas para a construção da imagem da organização. Tais informações são transformadas numa lista de características.

Diagnóstico de estrutura Questões para diagnóstico, algumas

questões para elaboração do roteiro de diagnóstico Como:

Objeto de análise: Informações gerais, identificação do modelo predominante ou dos modelos utilizados, organização do trabalho.

Questões a serem analisadas como, por exemplo: organograma e funcionograma da empresa ou da área Burocracia ou organização tipo rede


orgânica ou empresa virtual. Grau nas quais as tarefas estão divididas em funções individuais.o grau de formalização das tarefas e responsabilidades. As ligações entre os indivíduos, mostrando quem reporta a quem. A definição formal de autoridade: Os limites de alçadas dos líderes Para a alocação de recursos e para a tomada de decisão


As ligações internas e externas cliente- fornecedor. O processo de delegação de responsabilidades: como os lideres transformam autoridade e responsabilidade a posições inferiores na hierarquia.. Span of control: o número de liderados que se reporta a um líder. Grau de verificação da estrutura: O número de níveis hierárquicos na organização. Centralização/descentralização: O Lócus da tomada de decisão: próxima do topo ou da base da pirâmide organizacional.


A alocação de recursos humanos entre áreas operacionais e áreas corporativas. O nível de departamentalização Quão isoladamente trabalha os departamentos e áreas da organização.


Diagnóstico como retrato da transição. O momento atual é de transição. São poucas as empresas que não estão passando por processos de redesenho da estrutura. O diagnóstico deverá registrar situações de mudanças, onde características do velho misturam-se como do novo.

PRODUTO DO DIAGNÓSTICO da estrutura: RETOCANDO O RETRATO.


Implantação do Novo Sistema

O processo de mudança pode ocorrer de várias formas na organização:

• Por meio de uma ação voluntária;• Por meio de uma reação a um novo contexto ambiental;• De forma coercitiva, de cima para baixo, ou reeducativa.

O que é mudança organizacional ?É qualquer transformação de natureza estratégica, estrutural, cultural,tecnológica, humana ou de qualquer outro fator capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.


Independente da maneira como a mudança organizacional ocorra, sempre será um processo complexo e prolongado.

Por que mudar

1. Crises e problemas;2. Novas oportunidades;3. Novas diretrizes internas ou externas.


Processos planejados de mudança organizacional

Ralph Kilmann propõe um método de intervenção em cinco estágios:

1. Primeiro – Início do programa;2. Segundo – Diagnóstico da situação presente;3. Terceiro - Programação das trilhas de mudança;4. Quarto – Implantação das trilhas; 5. Quinto – Avaliação dos resultados.


Trilhas do sistema de recompensasDentro do processo de mudança planejada, o sistema de recompensas tem papel importante e sustentador. Porque nesta etapa, a implantação do novo sistema é realizada com o cronograma a seguir, a explicação dos objetivos e da cada subetapa.

Além disso, é feito a:• Preparação dos líderes;• Treinamento dos facilitadores;• Comunicação de um sistema de medição.


Fórmula para uma implantação bem-sucedida

IBS = N + V + M + C + F

Implantação bem-sucedida

Necessidade

Visão

Meios

Comprometimento

Flexibilidade

FIM

FIM

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