desenvolvimento e difusão de um novo produto esportivo no...

BRUNO CRICENTI

Desenvolvimento e Difusão de um Novo Produto Esportivo no Mercado

Nacional Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção.

São Paulo 2005

BRUNO CRICENTI

Desenvolvimento e Difusão de um Novo Produto Esportivo no Mercado

Nacional Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção. Orientador: Prof. Dr. Antonio Cantizani Filho

São Paulo 2005

FICHA CATALOGRÁFICA

“Marco Polo descreve uma ponte, pedra por pedra.

- Mas qual é a pedra que sustenta a ponte? –pergunta Kublai Khan.

- A ponte não é sustentada por esta ou aquela pedra – responde Marco – mas sim pela curva do arco que estas formam.

Kublai Khan permanece em silêncio, refletindo. Depois acrescenta:

- Por que falar das pedras? Só o arco me interessa.

Polo responde:

- Sem pedras o arco não existiria.”

Ítalo Calvino – Cidades Invisíveis

AGRADECIMENTOS

À minha família pelo apoio compreensão e carinho ao longo de todo o caminho

percorrido. Em especial à minha mãe Berenice e à minha irmã Giulia que me apoiaram e

me incentivaram no desenvolvimento deste trabalho.

Aos meus amigos André, Carlos, Cláudio, Fabiano, Guilherme, Milton, Paulo,

Patrick, Rodolfo, Rodrigo, Thiago, Vicente e aos demais amigos que transformaram a

passagem por esta Escola numa jornada prazerosa.

Á todos os professores que ajudaram na minha formação, em especial ao Prof.

Cantizani que acreditou na idéia deste trabalho.

RESUMO

Este trabalho trata do desenvolvimento de um novo produto na área esportiva

tendo como objetivo a produção e difusão em território nacional e utilizando-se da teoria

da Difusão da Inovação. Primeiramente será estudado o desenvolvimento do produto e o

início da difusão no mercado norte-americano. Em seguida será estudada a teoria da

difusão da inovação e o lançamento do produto no mercado. Por fim, será proposto um

modelo de previsão de demanda e será estudada a viabilidade econômica, assim como a

realização de alianças estratégicas para a obtenção de vantagem competitiva.

ABSTRACT

This paper deals with the development of a new product in the sports area having

as a target its production and diffusion in Brazilian territory and making use of the

Diffusion of Innovations theory. Firstly, it studies the product’s development and the

beginning of the diffusion in the north-american market. Afterwards it analyses the

diffusion of innovations theory and the launch of the product to the market. Finally, it is

proposed a sales forecasting model and it is studied the economic feasibility of the

product as well as the establishment of strategic alliances to obtain competitive

advantage.

Desenvolvimento e Difusão de um novo Produto Esportivo no Mercado Nacional

Sumário

Trabalho de Formatura 2005 1

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS....................................................................................................... 3 LISTA DE TABELAS ...................................................................................................... 5 1 INTRUDUÇÃO........................................................................................................ 6

1.1 Organização Do Trabalho .................................................................................... 6

1.2 Objetivo do Trabalho ........................................................................................... 7

1.3 Justificativa .......................................................................................................... 8

1.4 O Problema e sua Abordagem ............................................................................. 9

2 APRESENTAÇÃO DO NOVO PRODUTO ....................................................... 11

2.1 Modalidades do Esporte..................................................................................... 12

2.2 Mercado Americano........................................................................................... 13

2.3 Componentes, Materiais e Processos................................................................. 14

2.3.1. Prancha............................................................................................. 14

2.3.2. Eixo ................................................................................................... 16

2.3.3. Conjunto Roda e Pneu ...................................................................... 21

2.3.4. Presilhas (Bindings).......................................................................... 23

2.3.5. Acessórios de Segurança .................................................................. 24

3 DIFUSÃO DA INOVAÇÃO.................................................................................. 28

3.1 Elementos da Difusão ........................................................................................ 28

3.2 O Processo Decisório de uma Inovação............................................................. 37

3.2.1 Estágio do Conhecimento ................................................................. 40

3.2.2 Estágio da Persuasão ....................................................................... 41

3.2.3 Estágio da Decisão ........................................................................... 42

3.2.4 Estágio da Implementação................................................................ 44


Sumário


3.2.5 Estágio da Confirmação ................................................................... 46

3.3 Canais de Comunicação..................................................................................... 48

3.3.1. Canais de Comunicação por Estágio Decisório............................... 48

3.3.2. Canais de Decisão por Categorias de Aceitadores .......................... 49

4 ESTUDO DO LANÇAMENTO DO PRODUTO................................................ 51

4.1 Sistema Social .................................................................................................... 51

4.2 Atributos da Inovação ........................................................................................ 57

4.2.1. Posicionamento Estratégico e Vantagens Relativas......................... 57

4.2.2. Preço Estratégico.............................................................................. 59

4.3 Internet e os Canais de Comunicação ................................................................ 64

4.4 Conceito de Massa Crítica ................................................................................. 65

5 AVALIAÇÃO ECONÔMICA E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS .................... 70

5.1 Avaliação Econômica ........................................................................................ 70

5.1.1. Modelo de Previsão de Bass ............................................................. 70

5.1.2. Custos Fixos, Variáveis e Viabilidade Econômica Operacional...... 77

5.2 Alianças Estratégicas ......................................................................................... 85

5.2.1 Possíveis Alianças............................................................................. 85

6 CONCLUSÃO........................................................................................................ 88 BIBLIOGRAFIA............................................................................................................. 90 ANEXOS.......................................................................................................................... 92

1


Lista de Figuras e Tabelas


LISTA DE FIGURAS

Figura �2.1 – Exemplo de Prancha. Fonte: site www.mbs.com......................................... 15

Figura �2.2 – Ilustração da montagem do eixo e suas partes. OBS: os eggshocks não foram

mostrados na ilustração. Fonte: elaborado pelo autor.............................................. 18

Figura �2.3 – Ilustração do eixo montado Vista em perspectiva e frontal.. OBS: os

eggshocks não foram mostrados na ilustração. Fonte: elaborado pelo autor........... 20

Figura �2.4 – Conjunto Roda e Pneu. Fonte: site www.mbs.com ...................................... 22

Figura �2.5 – Presilhas dos Pés. Fonte: site www.mbs.com............................................... 23

Figura �2.6 – Equipamento de segurança: capacete. Fonte: site www.mbs.com ............... 25

Figura �2.7 – Equipamento de Segurança: cotoveleira. Fonte: site www.mbs.com .......... 25

Figura �2.8 – Equipamento de segurança: luvas. Fonte: site www.mbs.com .................... 26

Figura �2.9 – Equipamento de segurança: joelheira. Fonte: site www.mbs.com............... 26

Figura �2.10 – Equipamento de segurança para os quadris. Fonte: site www.mbs.com.... 27

Figura �3.1 Número de Adoções Não Acumulativa . Fonte: ROGERS (2003) ................. 33

Figura �3.2 Curva de Difusão (Número de adoções acumulativo) Fonte: ROGERS (2003)

................................................................................................................................. 34

Figura �3.3 Velocidade de Difusão Fonte: ROGERS (2003)............................................. 35

Figura �3.4 Modelo dos Cinco Estágios no Processo Decisório de uma Inovação. Fonte:

Adaptado de ROGERS (2003)................................................................................. 39

Figura �3.5 Importância dos Canais Inter-Pessoais de Comunicação Fonte: ROGERS

(2003)....................................................................................................................... 50

Figura �4.2 Gráfico da quantidade de domicílios com pelo menos um praticante de skate

por Região brasileira . Fonte: Elaborado pelo autor ................................................ 54


pelos principais estados brasileiros. Fonte: Elaborado pelo autor .......................... 55


pelas principais capitais brasileiras. Fonte: Elaborado pelo autor ........................... 56

Figura �4.5 – Gráfico do Price Corridor of the Mass. OBS: o tamanho das elipses

representa o tamanho do mercado das alternativas. Fonte: elaborado pelo autor.... 62




Figura �4.6 – Gráfico com o Posicionamento do Produto no Price Corridor of the Mass.

Fonte:elaborado pelo autor. ..................................................................................... 64

Figura �4.7 Taxa de Adoção de uma Inovação mostrando a Massa Crítica. Fonte:

ROGERS (2003) ...................................................................................................... 66

Figura �5.1 – Adoções Devido à Mídia de Massa e Comunicação Inter-Pessoal. Fonte:

ROGERS (2003) ...................................................................................................... 71

Figura �5.2 Gráfico da Previsão da Difusão do Mountainboard . Fonte: Elaborado pelo

autor ......................................................................................................................... 74

Figura �5.3 Gráfico da Quantidade de Adotantes Não Acumulativo mostrando os Pontos

de Inflexão. Fonte: Elaborado pelo autor................................................................. 75

Figura �5.4 – Gráfico de Viabilidade Operacional. Fonte: elaborado pelo autor............... 80




LISTA DE TABELAS

Tabela �1.1 Taxa de Mortalidade de empresas por Região e Brasil (2000-2002) (%) Fonte:

Sebrae......................................................................................................................... 9

Tabela �1.2 Principais Fatores para o sucesso, segundo o proprietário da empresa extinta e

o número de pessoas ocupadas (%) (Brasil). OBS: questão admitia respostas

múltiplas. Fonte: Sebrae ......................................................................................... 10

Tabela �5.1 Tabela de Previsões de Demanda do Primeiro ao Sexto Ano. Fonte: Elaborada

pelo autor. ................................................................................................................ 77

Tabela �5.2 Tabela de Custos Variáveis para a Fabricação do Produto. Fonte: Elaborada

pelo autor. ................................................................................................................ 78

Tabela �5.3 – Tabela de Investimentos e seu Custo Anual Uniforme Equivalente. Fonte:

Elaborado pelo autor. ............................................................................................... 79

Tabela �5.4 Tabela de Funcionários Necessários pela Quantidade de Produtos Produzidos.

Fonte: elaborado pelo autor ..................................................................................... 82

Tabela �5.5 – Tabela de Custo, Receita e Lucro Operacional Anual de acordo com as

Previsões. Fonte: elaborado pelo autor. ................................................................... 83

Tabela �5.6 – Tabela do Resultado do VPL para cada Previsão. Fonte: elaborada pelo

autor. ........................................................................................................................ 84


Capítulo 1 - Introdução


1 INTRUDUÇÃO

1.1 Organização Do Trabalho

Este trabalho está organizado em seis capítulos que serão descritos a seguir:

Capítulo 1: Introdução

O capítulo de introdução descreve os principais objetivos do trabalho dentre os

quais podemos destacar o estudo da introdução de um novo produto esportivo no

mercado brasileiro através da análise e do entendimento da difusão de uma inovação.

A introdução descreve também a motivação que levou à escolha do tema

apresentado.

Capítulo 2: Apresentação do Novo Produto

Este é o capítulo dedicado à apresentação do produto, suas características

principais, componentes, fabricação e materiais escolhidos para o seu desenvolvimento

no país. As modalidades do esporte, assim como a introdução no mercado americano,

também são discutidas.

Capítulo 3: Difusão da Inovação

Este capítulo mostra o funcionamento da difusão de uma inovação e seus

elementos principais. Descreve também como funciona o processo de decisão (aceitação

ou rejeição) de uma inovação além dos canais de comunicação e suas influencias tanto

nos estágios do processo como nas categorias de tipos de consumidores.




Capítulo 4: Estudo do Lançamento do Produto

Neste capítulo é discutido o lançamento do produto, levando em conta o sistema

social em questão, o posicionamento estratégico do novo produto, as vantagens relativas

do produto em relação aos seus concorrentes e o preço alvo. O uso da Internet assim

como o conceito de massa crítica são também apresentados.

Capítulo 5: Avaliação Econômica e Alianças Estratégicas

Este capítulo discute a avaliação econômica da produção do novo produto

utilizando-se de um modelo de previsão demanda, estudo de custos variáveis de fixos

para a manufatura do produto e ponto de equilíbrio operacional. O capítulo aborda

também possíveis alianças estratégicas para se obter vantagens na comercialização do

produto.

1.2 Objetivo do Trabalho

Um dos novos aspectos atualmente no ambiente econômico mundial é a busca

contínua da inovação como estratégia de diferenciação e de obtenção de melhores

retornos, evitando a concorrência direta e destacando-se em nichos de mercado ainda

inexplorados. A inovação busca, de certa forma, atender às necessidades específicas de

um certo nicho de mercado, necessidades estas que são muitas vezes difíceis de serem

percebidas.

Entretanto uma inovação que atende claramente às necessidades de um certo

mercado, muitas vezes não é aceita ou difundida entre os indivíduos. Existe uma




“barreira” que impede a difusão e que é freqüentemente a causa da dificuldade de

prosperidade das pequenas e médias empresas brasileiras.

Este trabalho tem como objetivo principal estudar o lançamento de um novo

produto no mercado esportivo brasileiro tendo em vista o funcionamento do processo de

difusão da inovação em cada indivíduo e na sociedade como um todo de forma a transpor

as barreiras da inovação e ter sucesso na difusão do novo produto.

O trabalho visa também a analisar a viabilidade econômica do novo produto

através de um modelo de previsão de difusão assim como estudar alianças estratégicas

que trariam maior valor ao novo produto.

1.3 Justificativa

Um dos fatos que influenciaram a escolha do tema foi a crença de que o

empreendedorismo no Brasil está muito aquém do potencial esperado. Além disso,

acredita-se que a expansão de iniciativas de inovação e empreendedorismo podem ser

responsáveis pelo desenvolvimento econômico do país, gerando conhecimento, emprego

e mais oportunidades para o fortalecimento da economia nacional.

O fato que justifica a opção pelo ramo do esporte e lazer é não só a expectativa de

expansão de atividades nessa área na sociedade contemporânea, como também o próprio

fato de o Brasil ser essencialmente um país jovem, representando uma atividade bastante

atrativa no país.

Em relação à escolha do novo produto mountainboard, a ser apresentado mais

adiante no trabalho, esta pode ser justificada por alguns elementos como: facilidade de

fabricação, pouco investimento exigido em infra-estrutura e alto valor agregado do

produto.




1.4 O Problema e sua Abordagem

A taxa de mortalidade de empresas no Brasil, de acordo com relatório do Sebrae

(www.sebrae.com.br), mostra que 49,4% das empresas abertas no Brasil fecham com até

dois anos de existência, 56,4% com três anos e 59,9% com quatro anos de existência. O

quadro abaixo mostra a taxa de mortalidade por região do Brasil de 2000 a 2002:

Tabela 1.1 Taxa de Mortalidade de empresas por Região e Brasil (2000-2002) (%) Fonte: Sebrae

Segundo o mesmo relatório do Sebrae, os fatores considerados mais importantes

para o sucesso das empresas, de acordo com o tamanho das empresas (em número de

pessoas), são na maioria das vezes, o conhecimento do mercado e uma boa estratégia de

venda.




Tabela 1.2 Principais Fatores para o sucesso, segundo o proprietário da empresa extinta e o número

de pessoas ocupadas (%) (Brasil). OBS: questão admitia respostas múltiplas. Fonte: Sebrae

A falta de conhecimento dos empresários sobre teorias de difusão da inovação no

lançamento de produtos ou serviços, dado o cenário de mortalidade de empresas citado

acima, mostra-se como um problema a ser estudado para direcionar a estratégia de venda,

o que exige um bom conhecimento do mercado.

A hipótese do trabalho, por sua vez, é assumir que existe uma contribuição

positiva para o resultado de uma empresa que adotasse a teoria da Difusão da Inovação

no lançamento de um produto no Brasil. Entende-se como contribuição positiva, a

viabilidade econômica do produto e o seu crescimento no mercado ao longo do tempo, o

que representaria uma possível diminuição da taxa de mortalidade das empresas.

A primeira etapa do trabalho pretende apresentar o produto mountainboard de

forma a explicitar as suas características, usos e meios de produção. Discute-se também a

difusão no mercado americano de forma geral. A seguir, baseado na teoria da difusão de

inovação, são abordados os principais conceitos da teoria e a sua aplicação no estudo do

plano de lançamento do produto. Por fim, é feito um estudo de viabilidade econômica e

de futuras parcerias para agregar valor ao produto e ao resultado da empresa.


Capítulo 2 – Apresentação do Novo Produto


2 APRESENTAÇÃO DO NOVO PRODUTO

Praticantes do surfe estão satisfeitos por somente 6 meses ao ano, do final da

primavera no mês de novembro ao começo do outono no mês de maio. Praticantes do

snowboard também só estão satisfeitos por três meses ao ano, estejam eles situados no

hemisfério sul ou norte do planeta. Praticantes do skate não estão na mesma situação dos

anteriores, porém estão sempre submetidos à lisura do asfalto e à ausência de veículos no

local da prática.

Existe, porém, um novo esporte onde os praticantes do surfe, snowboard e skate

podem se satisfazer ao longo de todo o ano. Este esporte chama-se “mountainboarding” e

embora exista há algumas décadas, somente à partir de 1995, quando o produto tornou-se

mais disponível, esta modalidade começou a ser notada pelo público do esporte radical.

Muitas vezes descrito como o elo perdido entre o surfe, snowboard e o skate, a

prática do mountainboarding necessita apenas do produto e de poucos acessórios para

garantir a segurança, podendo ser utilizado em variados tipos de terreno, tanto acidentado

quanto liso, ao contrário do surfe, onde além da prancha e outros acessórios, é ainda

necessária uma grande quantidade de água em movimento, e do snowboard, esporte que

só pode ser praticado com uma grande quantidade de neve, além de prancha, botas e

roupas necessárias para suportar o frio.

Uma das características mais intrigantes neste esporte é a sua semelhança com o

snowboard, pois combina a sensação de trinchar as ladeiras geladas com os pulos e

solavancos da terra. Segundo Evan Lipstein, proprietário e presidente da Mongoose All-

Terrain Boards, um dos dois maiores fabricantes de mountainboards dos EUA (site

mongooseatb.com), “os padrões de movimento associados ao uso do mountainboard são

exatamente idênticos àqueles associados ao snowboard”. Porém este fato não afasta os

praticantes de surfe, skate, mountain bike, windsurfe e de wakeboard de se juntarem aos




praticantes do novo esporte, muito pelo contrário. Ainda segundo Lipstein, muitas das

manobras realizadas com o produto e das técnicas para o controle da prancha são

análogos à maioria dos esportes em que se usam pranchas, tornando a sua prática

benéfica para a evolução nesses outros esportes.

O mountainboard assemelha se muito a um skate de maior tamanho e sobre rodas

grandes. É constituído de uma prancha (também chamada de shape ou deck) onde são

montados eixos de material resistente, tal que possam suportar altos impactos. Nesses

eixos são introduzidas as quatro rodas com pneus infláveis que ajudam na absorção de

impactos. Existe uma grande variedade de modelos que dependem da modalidade e da

experiência do esportista.

2.1 Modalidades do Esporte

Conforme já exposto anteriormente, o produto pode ser usado em qualquer tipo de

terreno, porém a prática e o desenvolvimento do esporte culminou na sua diferenciação

em certos estilos, ou modalidades, descritas abaixo.

• Downhill: esta é uma modalidade onde a principal característica é a descida de

ladeiras íngremes onde o praticante atinge alta velocidade e realiza grandes

curvas para manter o controle da prancha.

• Freestyle: estilo em que o objetivo do esportista é o desenvolvimento de

manobras e saltos em locais específicos.

• Freeride: esta é uma modalidade onde não existe uma trilha pré-definida e o

praticante procura “ desvendar” as suas próprias trilhas.




• Kite Boarding: a prática desta modalidade necessita de um equipamento especial

chamado kite (ou pipa) que impulsiona o praticante através de uma corda. Esse

estilo é muito freqüente em locais planos, como praias.

A variedade de pranchas depende principalmente das modalidades praticadas no

esporte. O Freestyle, por exemplo, é uma modalidade na qual o esportista realiza

manobras e para isso deve saltar muito. Uma das principais características de uma

prancha desenvolvida para esta modalidade é uma forte presilha nos pés tal que impeça a

queda da prancha no momento em que esportista está no ar.

O nosso produto será desenvolvido inicialmente para o estilo Freeride, cuja principal

característica é a resistência dos materiais, visto que num terreno desconhecido é grande a

probabilidade de impactos contra pedras ou buracos. Mas nada impede que este seja

usado em outros estilos.

A intenção é começar com o desenvolvimento de um tipo de prancha e, de acordo

com o crescimento do mercado e da procura, iniciar o desenvolvimento de outros tipos.

2.2 Mercado Americano

A história do mountainboard no mercado americano data de 1970, quando alguns

poucos produtores desenvolveram um produto semelhante ao mountainboard, porém,

apesar de um sucesso inicial, o mercado não atingiu a fase de crescimento esperada.

O desenvolvimento das pranchas, no entanto, continuou crescendo graças a novas

tecnologias que foram sendo incorporadas ao produto e foram novamente introduzidas

numa exposição mundial de esportes radicais em 1995. Além do sucesso do produto em

ganhar a atenção do público, a exposição do produto ainda influenciou a abertura de uma

pista de esqui na Vail Mountain para a utilização do mountainboard pela primeira vez. Os

esportistas utilizavam a infra-estrutura já montada para poder subir e atingir os picos de




onde desciam pelos mesmos percursos que antes eram só utilizados no inverno. A decisão

da Vail Mountain de permitir o uso do novo produto em suas pistas, estava também

vinculado ao crescimento do snowboard. A partir desse ano, o esporte começou a ser

mais bem visto e mais notado pelo público em geral.

Hoje em dia, segundo o site boardpass.com, os EUA possuem cerca de 20 milhões

de praticantes de esportes de pranchas (surfe, skate, windsurfe e de wakeboard) que

fazem parte do mercado potencial deste novo esporte e apenas pouco mais de 20

empresas que fabricam o produto para o mundo todo. O crescimento do esporte ao longo

da década atingiu a marca de um milhão de participantes em todo o mundo, segundo

artigo do Wall Street Journal de 1998, citado por Even Lipstein em sua entrevista, com

uma grande base de esportistas na Inglaterra, Japão e Alemanha. Segundo ele, “ mais de

25 mil pranchas foram vendidas nos EUA no ano 2000” , o que mostra o sucesso do

produto no exterior e o potencial de crescimento do esporte no âmbito internacional.

2.3 Componentes, Materiais e Processos

Este capítulo traz a definição de cada componente do mountainboard, sua função e

os materiais selecionados para a sua concepção. O produto é dividido em 4 partes:

prancha (também conhecido como deck ou shape), eixos (ou truck em inglês), conjunto

roda e pneu, e presilhas dos pés (ou também conhecido como binding), além dos

acessórios de segurança que serão mostrados, mas não discutidos no trabalho.

2.3.1. Prancha

Este componente é o principal no produto, pois além de possibilitar a sustentação do

esportista, é a parte mais visível do produto e sobre ele é realizada a divulgação da marca.




Figura 2.1 – Exemplo de Prancha. Fonte: site www.mbs.com

A prancha possibilita a junção da maioria das partes do produto. Nela são montados

os eixos dianteiros e traseiros, além das duas presilhas dos pés. Com os pés apoiados

sobre a prancha e encaixados nas presilhas, o esportista pode alterar a direção do

mountainboard inclinando o seu corpo para frente ou para trás. Essa inclinação provoca

uma rotação da força normal aplicada sobre a prancha que, quando em velocidade

suficientemente alta, provoca a mudança de direção do produto, possibilitando o seu

controle.

Os materiais utilizados para a realização da prancha são facilmente encontrados e

não representam um grande custo. O componente é basicamente feito de lâminas finas de

madeira prensadas, que por meio de uma resina e catalisador, formam um só conjunto. A

apresentação visual pode ser realizada pela colagem de adesivos após a preparação do

shape, ou pela inserção de um silk screen na prensagem. Por fim, deve-se colar uma lixa

no local onde os pés do esportista devem estar posicionados.

O processo de manufatura desta parte torna-se simples, depois que um molde para a

prancha já está pronto. Entre as duas partes deste molde coloca-se a quantidade de




lâminas suficiente para se obter a espessura desejada, e entre elas a resina e o catalisador.

O molde com as matérias primas é então prensado por algumas horas até que a reação

entre o catalisador e a resina esteja terminada.

Componente Matérias Primas

Lâminas de Madeira: marfim ou cedro

Resina: Epóxi, Cristal ou Cristal Suja

Resina Catalisadora: Epóxi

Gráficos: silk screen ou adesivoFolha de Lixa

ProcessoAnálise funcionalProporcionar sustentação e movimentação do corpo do esportista.

Possibilitar dirigibilidade ao produto.

Prancha

Prensagem do molde, lâminas de madeira, resina, catalisador

e gráfico por 6 horas. Colagem da lixa após o

processo.

2.3.2. Eixo

Se existe uma característica que diferencia o mountainboard do skate, esta é o

desenho do seu eixo. O novo desenho do eixo possibilita a utilização de rodas de

diâmetro muito maior além do novo sistema de amortecimento, que diminui o impacto

em terrenos esburacados.

O eixo é dividido em três partes. A primeira parte é o sistema de amortecimento

composto de duas molas e dentro de cada mola, um eggshock, um tipo de aglomerado de

plástico resistente de forma oval que funciona de modo semelhante ao amortecedor de

um carro. O conjunto mola e eggshock tende a resistir mais a impactos e dar mais

estabilidade à prancha em movimento.

A segunda parte do eixo (chamaremos aqui de parte 2) é uma espécie de ligação

entre a prancha e o próprio eixo. Esta parte pode ser feita tanto de metal, como nos

modelos mais antigos, quanto de plástico resistente, como nos modelos novos. Nos

modelos mais antigos, essa ligação era realizada pela dobragem de uma chapa de metal

em forma de ‘U’ onde era realizado um furo que transpassava ambos os lados. Um outro




furo era realizado na parte inferior da peça, tal que ela pudesse ser agregada à prancha

através de um parafuso. O furo transpassante servia de ligação entre esta parte e o

restante do eixo, como mostra o esquema abaixo.




Figura 2.2 – Ilustração da montagem do eixo e suas partes. OBS: os eggshocks não foram mostrados na ilustração. Fonte: elaborado pelo autor




A terceira parte é o próprio eixo em si, parte de metal alongada e que permite a

inserção das rodas nas extremidades da peça. A junção dessa parte com a anterior se dá

pela utilização de um conjunto macho e fêmea de parafusos que passa pelo furo

transpassante e pelo furo posicionado à média distância dessa última parte, como foi

mostrado na figura anterior. O esquema abaixo mostra o eixo montado.




Figura 2.3 – Ilustração do eixo montado Vista em perspectiva e frontal.. OBS: os eggshocks não foram mostrados na ilustração. Fonte: elaborado pelo autor.




Os modelos antigos do mountainboard utilizavam como matéria prima para a

manufatura do eixo o ferro, tornando o equipamento muito pesado e dificultando o

transporte. O processo de manufatura, porém, era muito menos custoso, pois o

maquinário necessário era básico (como torno, furadeira e solda.). Os modelos mais

novos possuem a parte 2 do eixo em plástico resistente que é realizado através de injeção

em molde e a parte 3 em liga à base de alumínio com adição de silício e ferro (liga leve)

fundida. A utilização da liga leve oferece a vantagem de uma grande redução do peso. O

custo envolvido neste novo tipo de eixo, entretanto, é muito maior, visto que o preço de

fabricação de um molde para injeção é muito alto e o custo da liga leve superior ao ferro,

o que só é justificado se uma grande quantidade de produtos for vendida. Na produção

brasileira do mountainboard, é proposta a utilização da liga leve como matéria prima

principal, sem o investimento no molde para injeção. Essa escolha ressalta a principal

característica, o peso, e não compromete o início da produção com altos custos iniciais.


Chapa de Liga Leve

Cilindro de Liga Leve

Molas

Eggshocks

Parafusos

Eixo

Amortecer os impactos.

Possibilitar dirigibilidade ao produto.

Usinagem e furaçao da chapa e cilindro de liga leve.

Soldagem da chapa com o cilindro. Montagem do

conjunto.

Análise funcional Processo

2.3.3. Conjunto Roda e Pneu

O conjunto roda e pneu é também essencial para o funcionamento do

mountainboard, servindo também como uma espécie de amortecedor e possibilitando o

uso do produto nas mais variadas situações de terreno. Um skate normal faz uso de um

tipo de roda extremamente dura, pequena e sem uso de pneus. O mountainboard,

entretanto, representa uma evolução nesse sentindo, já que o conjunto roda e pneu




possibilita ainda a escolha da pressão correta nos pneus influenciando diretamente na

velocidade que se quer adquirir com o produto. Um iniciante, por exemplo, usará uma

pressão muito menor para poder ter maior controle e menor velocidade enquanto que uma

pessoa experiente usará uma pressão maior, pois já está acostumada a lidar com a

velocidade e o controle da prancha.

Figura 2.4 – Conjunto Roda e Pneu. Fonte: site www.mbs.com

O conjunto é composto pelos seguintes componentes: rolamento roda, tubo

pneumático e pneu. A roda é normalmente constituída de liga leve resultando em pouco

peso. O tubo é quase inteiramente feito de borracha assim como o pneu. A manufatura

dos componentes não é a intenção deste projeto, mesmo porque já existem empresas que

realizam esses produtos também aqui no Brasil e que podem ser comprados

separadamente e montados posteriormente. Alguns locais vendem todo o conjunto

pronto, porém o preço é muito mais alto. A venda de conjuntos a lojas de varejo por um

preço mais barato pode se tornar um negócio, na medida em que a venda do

mountainboard crescer e a troca de certos componente que se desgastam, como os pneus

e as rodas, tornarem-se inevitáveis.





Rolamento: aço

Roda: liga leve

Tubo pneumátco: borrachaPneu: borracha

Análise funcional

Conjunto Roda e Pneu

Amortecer os impactos.

Possibilitar o uso em todos os tipos de terreno.

2.3.4. Presilhas (Bindings)

Este último componente tem a principal função de manter a prancha nos pés do

esportista, permitindo ao usuário uma maior estabilidade e maior possibilidade de fazer

manobras. A tecnologia empregada nos bindings pode ser tanto muito alta quanto muito

baixa, dependendo da modalidade do esporte que se quer praticar. A proximidade das

empresas de mountainboard americanas com aquelas de snowboard, possibilitou a

transferência de tecnologia de um segmento ao outro transformando esse componente

num componente de grande importância e de muita variedade.

Figura 2.5 – Presilhas dos Pés. Fonte: site www.mbs.com




Uma das principais características desse componente é a facilidade de se colocar e

tirar o pé das presilhas e peso. Para um praticante de Freestyle, o peso não é tão

importante quanto a confiabilidade de que as presilhas mantêm os seus pés presos à

prancha da melhor forma possível. Um freeride, entretanto, está muito mais preocupado

com o peso de carregar o mountainboard montanha adentro que o fato de que seus pés

estarem bem presos à prancha. Algumas vezes a facilidade de tirar os pés é mais

interessante para evitar um acidente.

A manufatura deste componente no Brasil não envolverá o uso de alta tecnologia no

início, pois o produto será fabricado principalmente para o estilo freeride em que a

tecnologia deste componente não è essencial. O produto é composto de velcro, fitas de

tecido resistente e parafusos para a união das presilhas à prancha.


Velcro

Fitas de tecido resistente

Parafusos

Análise funcional Processo

Presilhas dos Pés

Prender a prancha nos pés.

Dar estabilidade e possibilidade de fazer manobras.

Costura do velcro na fita. Montagem do componente.

2.3.5. Acessórios de Segurança

O esporte, apesar de ser muito excitante, é também muito perigoso. Assim como o

skate ou o BMX (esporte realizado com bicicleta), o uso de equipamentos de segurança é

imprescindível para evitar acidentes com conseqüências graves para o esportista. Alguns

dos principais equipamentos para segurança são: capacete, protetores de joelho e

cotovelo, luvas e protetores de quadril. Os items mostrados a seguir foram encontrados

no site do fabricante de mountainboards MBS (www.mbs.com):




Figura 2.6 – Equipamento de segurança: capacete. Fonte: site www.mbs.com

Figura 2.7 – Equipamento de Segurança: cotoveleira. Fonte: site www.mbs.com




Figura 2.8 – Equipamento de segurança: luvas. Fonte: site www.mbs.com

Figura 2.9 – Equipamento de segurança: joelheira. Fonte: site www.mbs.com




Figura 2.10 – Equipamento de segurança para os quadris. Fonte: site www.mbs.com


Capítulo 3 – Difusão da Inovação


3 DIFUSÃO DA INOVAÇÃO

A geração de uma nova idéia é muitas vezes mais fácil do que a sua adoção por

parte da sociedade. Muitas inovações passam por um longo período desde o momento em

que ela se torna disponível até o momento em que ela é amplamente adotada, mesmo se

ela possui vantagens facilmente perceptíveis. Pensando nisso, objetiva-se com este

capítulo estudar a redução do tempo de difusão de uma inovação utilizando estudos já

realizados nesta área. O capítulo inicia-se com a definição de alguns elementos principais

para o estudo da difusão. Prossegue-se então com a definição do processo decisório de

uma inovação e dos canais de comunicação que mais se adequam ao estágio de

lançamento de uma inovação. No próximo capítulo, será desenvolvida uma estratégia

para a introdução deste produto no mercado, utilizando-se de todos esses conceitos, de

forma que ocorra uma redução do tempo de adoção do novo produto.

3.1 Elementos da Difusão

Difusão segundo Rogers (2003, p. 5) é “ o processo com o qual uma inovação é

comunicada através de certos canais em certo tempo e entre os membros de um sistema

social” . A difusão é, portanto, um tipo especial de comunicação cujo conteúdo da

mensagem é relacionado à apresentação de novas idéias. Os quatro principais elementos a

serem considerados na difusão da inovação são, portanto a inovação, a comunicação, o

tempo e o sistema social.

Inovação

Uma inovação pode ser uma idéia, pratica ou um objeto que é percebido como

novo por um indivíduo ou outra unidade de adoção, e.g., uma firma. No nosso caso, trata-




se de um objeto novo e que, portanto pode ser percebido de diferentes formas pelo

sistema social onde se encontra. As principais características da inovação, que influem

diretamente na percepção dos indivíduos e que afetam a taxa de adoção, são em parte

muito subjetivos e de difícil definição, como a vantagem relativa, que é o grau em que

uma nova idéia é vista como mais vantajosa que a anterior (ou aquela percebida como

anterior).

Esta pode ser em parte medida em termos econômicos, mas também em prestígio

social, conveniência e satisfação. Pelo fato do mountainboard ser uma inovação com uma

semelhança muito forte com o skate, mais precisamente o longboard (modalidade de

skate em que a prancha é mais longa), talvez este seja considerado o primeiro objeto com

o qual o indivíduo possa perceber uma vantagem. O mountainboard não pretende obter a

vantagem relativa na economia, principalmente porque a industria do skateboard é de

muito tempo já estabelecida no Brasil, mas sim obter a vantagem relativa na satisfação

por proporcionar uma nova sensação para o usuário.

A compatibilidade é uma outra característica da inovação que também é muito

subjetiva no modo em que trata a consistência da inovação com os valores existentes,

experiências passadas e necessidades de potenciais consumidores. Se por acaso essa

inovação não estiver de acordo com esses princípios pré-estabelecidos da vida em

sociedade, a taxa de adoção diminuirá certamente. A cultura do skate board começou nos

centros urbanos e está associada a uma idéia de rebeldia, com cultos e crenças próprios

que, até certo ponto, são estereotipados pela sociedade, formando assim uma certa

barreira à aceitação por parte de pessoas que não compartilham os mesmos valores. Se

essa barreira for imposta ao projeto mountainboard, teremos uma gama muito grande de

possíveis adotantes que será descartada de início, o que causaria uma séria redução na

taxa de difusão dessa inovação. Por isso, a idéia seria associá-lo ao surfe (esporte que deu

origem ao desenvolvimento do produto) e ao snowboard, esporte muito semelhante

praticado por indivíduos da alta sociedade em locais onde se encontra neve. A mudança

de foco na introdução do produto abriria uma grande oportunidade para a iniciação do




processo decisório nesse outro nicho de mercado que não tem muita compatibilidade com

o “ mundo do skate” .

A dificuldade de entender a inovação e a dificuldade de uso é considerada

também como características da inovação. Isso é chamado de complexidade e a taxa de

adoção tem uma correlação positiva com a simplicidade. Portanto, quanto mais simples

ou mais “ fácil de entender for aquela idéia” , mais facilmente ela poderá ser adotada. A

simplicidade do mountainboard é alta na medida em que pode ser associada ao skate,

mas talvez outra característica seja crucial na adoção do novo produto. A falta de

oportunidade para provar o produto pode criar uma certa barreira na aceitação deste,

estimulando a idéia de que a sua utilização pode ser extremamente difícil ou que leva

muito tempo para o aprendizado, desestimulando a sua adoção. Para isso, deseja-se

dispor ao futuro adotante um espaço reservado ao aprendizado e à utilização do produto,

eliminando a barreira que pode trazer más conseqüências à difusão do produto.

Como havíamos dito anteriormente, o produto pretende se basear na vantagem da

criação de uma nova sensação, aquela de poder praticar um tipo de esporte radical onde

antes era impossível, aquela de estar tanto em contato com a natureza, como em pleno

centro urbano e poder realizar o esporte no momento desejado. Esse tipo de sensação não

poderá ser percebido pelos futuros adotantes só com a visualização do produto. A

oportunidade de prová-lo é essencial para que o individuo considere aquela inovação

como algo à altura de ser considerado, a de poder então passar pelo crivo do seu processo

decisório. A criação de sinais cognitivos, principalmente através de imagens, linguagem,

forma e canais de comunicação ajudam também na percepção da sensação que o produto

quer passar.

Comunicação

Comunicação pode ser definida como o “ processo no qual os participantes criam

e compartilham informações um com o outro para que se possa chegar a um




entendimento mútuo” (ROGERS, 2003, p.19). A difusão, entretanto, é um tipo particular

de comunicação que relaciona informações com conteúdo baseado numa nova idéia. Na

sua forma mais elementar, a difusão é formada por (1) uma inovação, (2) um indivíduo

que possui conhecimento ou experiência com o uso da nova idéia, (3) um outro indivíduo

que não possui conhecimento da inovação e (4) um canal de comunicação que faz a

ligação entre esses indivíduos. O canal de comunicação é, portanto, o meio pelo qual as

mensagens são passadas de um individuo para o outro. Os canais de comunicação mais

importantes para a comunicação de uma nova idéia são os canais de comunicação de

massa e os canais interpessoais. Os primeiros são todos os meios de comunicação, que

envolvem a mídia, como o rádio, televisão, jornais e etc que transferem a experiência de

uma ou poucas pessoas para uma audiência de muitas. Esse tipo de comunicação é

essencial na primeira fase de reconhecimento do produto, justamente quando a maioria

não tem o menor conhecimento do que seja a inovação. Os canais interpessoais, no

entanto, envolvem a uma comunicação face a face entre dois ou mais indivíduos, mas não

na mesma escala de uma comunicação de massa. Esse tipo de canal é muito mais

eficiente na persuasão do individuo na aceitação de uma nova idéia, especialmente se o

canal liga duas ou mais pessoas de um mesmo nível socioeconômico, educacional e

outros aspectos importantes.

Cabe aqui introduzir um conceito muito interessante sobre a transferência de

idéias. A homofilia é o grau de similaridade de certos atributos como crenças, educação,

nível social e outros entre dois ou mais indivíduos que interagem entre si. A homofilia

acontece porque indivíduos similares fazem parte do mesmo grupo, vivem ou trabalham

perto e dividem os mesmo interesses. Essa particularidade torna a comunicação entre

esses indivíduos muito mais fácil e efetiva.

Um dos grandes problemas na difusão da inovação é que os participantes são

normalmente muito heterófilos (heterofilia é justamente o conceito oposto da homofilia)

e a mensagem não é passada facilmente aos outros indivíduos. Porém, se os indivíduos

são totalmente homófilos, não há nenhuma mensagem a ser passada, justamente porque




as experiências seriam as mesmas. A situação ideal seria que os indivíduos fossem

homófilos em todas as outras variáveis, mas que fossem heterófilos no que diz respeito à

inovação.

O projeto mountainboard possui uma grande inovação que deve ser apresentada

ao público alvo através de canais de comunicação de massa para que os formadores de

opinião possam depois persuadir novos indivíduos, principalmente através de canais

inter-pessoais, que são mais efetivos.

Tempo

O terceiro elemento fundamental na difusão da inovação é o tempo. O tempo é

essencial na difusão da inovação e está relacionado com o processo decisório da

inovação, ou seja, o tempo necessário para que um indivíduo passe do conhecimento à

adoção ou rejeição da inovação. Está também relacionado ao grau de “ inovatividade” de

um indivíduo, ou seja, a velocidade na qual uma inovação é adotada em relação aos

outros membros do sistema social, e por ultimo, o tempo está associado à taxa de adoção

da inovação num sistema social, que é geralmente medida na quantidade de pessoas que

adotaram a inovação num dado período.

O processo decisório pode ser dividido em 5 estágios: (1) conhecimento, (2)

persuasão, (3) decisão, (4) implementação e (5) confirmação. Durante todo esse processo,

que será mais bem explicado adiante, o indivíduo procura informação sobre a inovação

para reduzir as incertezas a respeito das conseqüências de sua adoção e chegar a uma

decisão: rejeição ou aceitação dessa inovação.

Cada membro do sistema social possui um tempo de adoção de uma inovação

particular, mas que pode ser classificado em algumas categorias para facilitar o estudo.

Essas categorias são divididas em cinco, de acordo com o grau de “inovatividade”

apresentado: (1) inovadores, (2) adotantes prematuros (early adopters), (3) maioria

prematura (early majority), (4) maioria tardia (late majority) e (5) retardatários.




Cada categoria é uma generalização com características socioeconômicas,

comportamentos comunicativos e traços de personalidade distintos e que diferenciam o

modo de agir diante uma inovação.

A taxa de adoção é, portanto, um resultado do processo decisório em cada

indivíduo do sistema social que adota uma inovação num dado período de tempo.

Pesquisas mostram que a adoção de uma inovação segue uma curva normal (ROGERS,

2003, p. 243) e o seu resultado acumulado é representado pela curva em forma de S.

Figura 3.1 Número de Adoções Não Acumulativa . Fonte: ROGERS (2003)




Figura 3.2 Curva de Difusão (Número de adoções acumulativo) Fonte: ROGERS (2003)

A velocidade de difusão pode ser medida pela inclinação da curva S, onde uma

curva mais inclinada representa uma idéia difundida mais rapidamente que outra menos

inclinada. A figura 3.3 representa três inovações com diferentes velocidades de difusão.




Figura 3.3 Velocidade de Difusão Fonte: ROGERS (2003)

De acordo com a figura acima, a inovação I é aquela que foi difundida mais

rapidamente seguida pela II e pela III. Entre as questões mais importantes na diferença da

velocidade de difusão das inovações estão: as diferentes características dos adotantes

prematuros e tardios, a percepção dos atributos da inovação (vantagem relativa,

compatibilidade e etc.) e porque a difusão só “ decola” depois de 10 a 25% de adoção,

quando os canais interpessoais de comunicação são ativados.

Sistema Social

O sistema social pode ser definido como um conjunto de unidades inter-

relacionadas envolvidas na resolução de um problema para atingir um objetivo comum.

As unidades do sistema social podem ser desde indivíduos até grupos informais,

organizações e subsistemas sociais. As unidades a serem estudadas numa difusão

dependem da abrangência da inovação, e de como essas unidades vão ser afetadas. O fato




das unidades dividirem certos objetivos em comum a respeito de uma inovação as torna

parte do mesmo estudo.

Pelo fato de não existir um comportamento idêntico nas unidades de um sistema

social, podemos dizer que existe uma estrutura entre certas unidades deste sistema onde

há certa padronização de comportamento. Podemos dizer também que além desta

estrutura, existe uma rede de relacionamento inter-pessoais que liga os membros do

sistema, e determina as interações entre os indivíduos e em quais circunstâncias. Essa é a

estrutura de comunicação e um dos principais aspectos no estudo da difusão de uma

inovação. Segundo Katz (1961 apud ROGERS, 1995) “it is unthinkable to study diffusion

without some knowledge of the social structures in which potential adopters are

located”.

Outra característica do sistema social são as normas, padrões de comportamento

estabelecidos e definidos como toleráveis pelos membros de um sistema social. Essas

normas servem muitas vezes como guias ou padrões para outros membros do sistema

social e podem ser identificadas desde o nível nacional até numa organização ou numa

vila. Esse conjunto de normas pode servir como uma grande barreira à aceitação de

mudanças.

Apesar de existirem estrutura e normas dentro de um sistema social, o papel de

certos indivíduos dentro do sistema afeta diretamente a difusão; estes são os chamados

líderes de opinião.

A liderança de opinião é a capacidade de influenciar atitudes e comportamento de

outros indivíduos informalmente. Essa liderança é conquistada e mantida principalmente

pela competência técnica, acessibilidade social e por uma certa conivência com as

normas do sistema, o que o transforma num modelo para a adoção de inovações pelos

seus seguidores.




No exemplo do mountainboard, o uso do produto por um skatista nacional

famoso certamente influenciaria muitos dos seus seguidores pelo fato deste ser um líder

de opinião de uma certa unidade do sistema social que estamos tratando.

O mountainboard será introduzido inicialmente em certas unidades do sistema

social relacionado principalmente a esportes radicais como o skate e o snowboard porque

os comportamentos e as normas presentes nos seguidores destes esportes tornam a

aceitação do novo produto muito mais fácil pelo fato de serem muito similares àqueles

seguidores do mountainboard.

3.2 O Processo Decisório de uma Inovação

A decisão de aceitar ou não uma inovação, por parte de um indivíduo, não é um

ato instantâneo, mas sim um processo que ocorre no tempo e consiste em uma serie de

ações. Neste processo, a pessoa passa do primeiro contato ou conhecimento da inovação

para a formação de uma atitude a respeito dessa inovação, que pode ser a aceitação ou a

rejeição da novidade. Caso haja uma aceitação da inovação, o indivíduo passa para um

segundo estágio onde tenta implementar a idéia e confirmar a decisão, dependendo da

experiência obtida no contato com a inovação. Podemos então definir os cinco estágios

do processo decisório de uma inovação segundo Rogers (2003, p.169) :

• Conhecimento: estágio onde o indivíduo é exposto a uma inovação

• Persuasão: ocorre quando o indivíduo forma uma opinião sobre a inovação.

• Decisão: fase onde o indivíduo toma alguma posição que resulta na aceitação

ou na rejeição da idéia.

• Implementação: estágio onde o indivíduo põe a inovação em atividade

• Confirmação: fase onde indivíduo procura reforçar a decisão tomada sobre a

inovação, ou pode também reverter à decisão feita anteriormente.




Seguiremos com o detalhamento do comportamento do indivíduo em cada um dos

estágios.




Figura 3.4 Modelo dos Cinco Estágios no Processo Decisório de uma Inovação. Fonte: Adaptado de ROGERS (2003)




3.2.1 Estágio do Conhecimento

A processo de decisão começa a partir do momento em que o indivíduo toma

consciência da existência da inovação e começa a entender o funcionamento da inovação.

Podemos dizer que o processo decisório da inovação é essencialmente uma

atividade de procura e análise de informação na tentativa de reduzir as incertezas sobre as

vantagens e desvantagens de uma inovação.

Existem principalmente três tipos de conhecimentos que são essenciais na

apresentação de uma inovação, o conhecimento da “ existência” da inovação,

conhecimento de “ como usar” a inovação e conhecimento dos “ princípios de

funcionamento” da mesma. O conhecimento da existência de uma inovação motiva logo

questões como: “ qual é a inovação” , “ como funciona” , “ por que funciona” . Estas são,

portanto, informações que devem ser também divulgadas e são essenciais para que o

indivíduo reduza as suas incertezas a respeito da inovação.

Não podemos afirmar que todos os indivíduos tomam conhecimento de uma

inovação ao mesmo tempo, mesmo porque cada pessoa viveu diferentes experiências e,

portanto, fazem parte de um diferente contexto no sistema social. Mas existem algumas

generalizações que nos ajudam a entender a diferença entre aqueles que tomam

conhecimento de uma inovação mais rapidamente e aqueles que demoram mais tempo

para percebê-la. A partir desse conhecimento, saberemos com qual público estaremos

tratando no início da difusão desta inovação e qual o publico que passará a conhecê-la

num período diferente. Essas generalizações são resultado de antigas pesquisas

relacionadas às inovações (ROGERS, 2003, p. 168). Geralmente, aqueles que primeiro

tomam conhecimento a respeito de uma inovação possuem um nível educacional e status

social superior àqueles conhecedores tardios. Também o grau de exposição aos canais de

mídia de massa, canais de comunicação inter-pessoal e contato com agentes




transformadores (indivíduos que influenciam decisões) são maiores, além de serem mais

cosmopolitas e apresentarem uma maior participação social. Essas generalizações

definem um pouco o perfil do público que primeiro vai tomar consciência da inovação,

mas para levar em consideração uma inovação, é preciso que a pessoa defina a

informação recebida como relevante para a sua situação e que seja passada informação

suficiente para que ela passe para o estágio da persuasão.

3.2.2 Estágio da Persuasão

A persuasão não é definida aqui como uma indução de atitudes e comportamentos

numa certa direção por parte daquele que recebe uma certa informação, mas sim como

formação de atitudes e mudança individual, mas não necessariamente numa direção

desejada, voltando a atenção àquele que recebe a informação e não à fonte e seus modos

de manipulação.

Neste estágio, o indivíduo forma uma atitude favorável ou não em relação à

inovação evidenciando a principal diferença entre o estágio do conhecimento e o da

persuasão: a atividade mental no primeiro estágio é muito mais cognitiva enquanto que a

atividade neste segundo estágio é afetiva, alterando principalmente o sentimento do

indivíduo em relação àquela inovação.

O indivíduo neste estágio se torna mais psicologicamente envolvido com a

inovação e começa a procurar informações, não mais passivamente como no estágio do

conhecimento, mas ativamente. Por isso podemos dizer que nesta fase o comportamento

mais importante seria onde a pessoa busca informação, quais mensagens ela recebe e

como ela interpreta essa mensagem recebida. Podemos dizer então que as pessoas buscam

entender as características da inovação, sua vantagem relativa, compatibilidade e

complexidade.




Na formação de atitudes em relação à inovação, o indivíduo tenta aplicar esta

nova idéia no seu presente ou futuro antecipado antes de decidir experimentá-la ou não.

Essa característica de pensar hipoteticamente e projetar-se no futuro é uma

importantíssima atitude mental neste estágio, onde o planejamento antecipado está

envolvido.

Todas as inovações possuem um certo grau de incerteza para o individuo,

principalmente relacionado ao resultado da inovação caso adotada, e por isso procura um

reforço de suas atitudes no âmbito social. Há uma certa vontade pessoal de saber se a sua

opinião sobre a inovação está de acordo com a opinião dos seus semelhantes (homófilos).

Por isso, as mensagens transmitidas pelos canais de comunicação de massa não são mais

tão específicas para confirmar as suas crenças sobre a inovação. Há, portanto, uma

procura por informações que tentam interpretá-la, ou seja, reduzir a incerteza sobre a

conseqüência da inovação e mostrar quais seriam as vantagens e desvantagens para

aquele que está adotando a inovação. Apesar de avaliações cientificas serem mais

facilmente obtidas para inovações de certo tipo, os indivíduos sempre procuram

avaliações subjetivas (baseadas na experiência pessoal daquele que adotou a nova idéia)

dentro de seu grupo social.

Existe, porém, uma certa discrepância entre atitudes favoráveis à aceitação de

uma inovação e uma eventual aceitação da inovação. Existem muitos casos onde as

vontades e ações são bem diferentes, entretanto, uma atitude favorável mostra uma certa

tendência na direção da aceitação.

3.2.3 Estágio da Decisão

O estágio da decisão no processo decisório ocorre quando um indivíduo dedica-se

a atividades que levam à aceitação ou à rejeição da inovação. Aceitação é a decisão de




utilizar a inovação como a melhor opção disponível. Rejeição é a decisão de não adotar a

inovação.

Para a maioria dos indivíduos, um bom meio de lidar com as incertezas da

inovação è testá-la ao menos parcialmente para determinar a utilidade dela na sua própria

situação.

Para alguns indivíduos, existe também a opção de substituir, pelo menos em parte,

o teste pessoal da inovação se a mesma já tenha sido utilizada por um semelhante

homófilo que criou as suas próprias expectativas sobre a nova idéia. Essa é uma das

formas de acelerar o processo de aceitação, principalmente patrocinando eventos

demonstrativos num sistema social por um líder de opinião.

Devemos lembrar que o processo decisório resulta tanto numa aceitação quanto

numa rejeição. Além disso, cada estágio do processo há um potencial de rejeição, por

exemplo, pode-se rejeitar uma inovação na fase de conhecimento simplesmente por

perder interesse como também se pode rejeitar uma inovação num período posterior à

decisão de aceitá-la. Este evento particular (que pode ser considerado um “ ponto fora da

curva” ) pode ocorrer na fase de confirmação e dá origem a duas definições de rejeição:

Rejeição Ativa: o indivíduo considera a adoção da inovação, incluindo o teste,

mas depois desiste de adotá-la.

Rejeição Passiva: o indivíduo nunca considerou usar a inovação.

A diferença entre esses dois tipos de rejeição representa certamente um diferente

comportamento do indivíduo. A rejeição passiva mostra um total desinteresse desde o

primeiro momento, significando que a inovação não representa nenhuma vantagem

relativa para aquele indivíduo. Já a segunda rejeição mostra um interesse que no fim não

supera as expectativas ou não sana todas as incertezas que o indivíduo possui sobre a




inovação. Este é o tipo de rejeição que deve ser evitado procurando entender o publico

com o qual se está tratando e quais são as principais incertezas criadas pelo novo produto.

3.2.4 Estágio da Implementação

A implementação ocorre quando um indivíduo começa a usar uma inovação. Até

a fase de implementação, o processo decisório da inovação foi apenas um exercício

mental. Mas esta fase envolve claramente uma mudança de comportamento enquanto a

nova idéia é colocada em prática. Além disso, é nesta fase que problemas sobre “ como

usar a inovação” aparecem.

Um certo grau de incerteza sobre as conseqüências da inovação ainda existe nesta

fase, apesar da decisão já ter sido tomada anteriormente. Neste estágio ainda há procura

de informações, porém de natureza muito diferente daquelas da fase do conhecimento.

Perguntas como “ onde posso obter esta inovação?” , “ como devo usá-la?” e “ quais

problemas posso encontrar e como solucioná-los?” são corriqueiras e devem ser

solucionadas. A função dos agentes transformadores neste período é proporcionar

assistência técnica assim que o indivíduo começa a operar a inovação.

A troca de materiais que desgastam rapidamente como os pneus, rodas e

rolamentos, são dificilmente encontrados e quando o são, custam caro. Este é um tipo de

problema que não poderá ocorrer na fase de lançamento do produto. A distribuição do

produto às lojas deve seguir também com a distribuição dos materiais de reposição, para

qua não ocorram situações que aumentem o grau de incerteza em relação ao novo

produto. A assistência técnica ao produto também deve ser oferecida, incluindo algumas

garantias na venda do produto, tal que a utilização do produto não seja comprometida.




O Fim da Implementação

É difícil saber realmente quando esta fase chega ao fim. Ele pode perdurar ainda

por muito tempo dependendo da natureza da inovação. Mas, normalmente, a fase termina

quando a inovação começa a fazer parte da vida rotineira do indivíduo, perdendo o seu

status de inovação e sendo usada como qualquer outro objeto pertencente à vida do

indivíduo.

Pode também significar o fim da fase decisória para a maioria das pessoas. Mas

para alguns, existe ainda uma quinta fase: a fase da confirmação que será mais bem

explicada à frente. Mas antes, será definido o conceito de reinvenção, conceito muito

importante para o desenvolvimento do produto.

Reinvenção

A adoção de uma nova idéia é muitas vezes entendida como uma simples

imitação de como a inovação foi usada anteriormente em outro ambiente. As pessoas são

muitas vezes induzidas a isso pois, junto com as inovações, vêm os manuais de instruções

que explicam como, onde e porque a nova idéia deve ser usada daquela maneira. Porém

muitas pessoas acabam usando aquela inovação de forma diferente, reinventando-a.

A reinvenção é definida, portanto, como o grau de modificação de uma invenção

pelo seu usuário em processo de adoção e implementação. Este conceito ocorre

normalmente quando a inovação é relativamente complexa, mais difícil de ser entendida

e, portanto, mais passível de ser reinventada. Existem aqueles que pensam que é errado

reinventar uma inovação, já que esta deve ser usada do modo como foi projetada, mas ao

meu ver, isso é um erro. A existência da reinvenção pode ser muito interessante, pois

podemos entender como a inovação é vista pelo público interessado e como ela pode

evoluir em determinado sistema social.




Quando o mountainboard estava sendo utilizado no Brasil, algumas pessoas

tiveram a idéia de não utilizá-lo de modo convencional (ou seja, de pé em cima da

prancha), mas como se fosse um trenó, onde o equilíbrio era alcançado mais facilmente e

não era preciso treinar muito antes de começar a usá-lo. Essa prática foi subitamente

copiada por outras pessoas, que passaram a utilizar o produto não só com uma pessoa,

mas com duas ou mais, dependendo da situação. Esse é um típico caso de reinvenção

onde pode-se perceber boas oportunidades para o desenvolvimento de uma nova linha de

produtos.

3.2.5 Estágio da Confirmação

Neste estágio o usuário procura reforço para a decisão da inovação feita

anteriormente, mas existe a possibilidade de reversão da decisão por parte do usuário

caso haja uma exposição de mensagens conflitantes sobre a inovação. Esta é uma fase

que tem um período de duração indefinido onde o usuário procura evitar o estado de

dissonância ou ao menos reduzi-lo.

A dissonância pode ser definida como um estado de desconforto psicológico onde

o indivíduo tenta reduzi-lo ou eliminá-lo através de mudanças no comportamento. A

sensação de sentir-se dissonante motiva o indivíduo a reduzir esta condição através de

mudanças nas atitudes, no conhecimento e nas ações. Alguns exemplos de dissonâncias

acontecem:

- Quando o indivíduo toma conhecimento de uma necessidade e procura informações

sobre uma inovação que sana essa necessidade. Neste caso, o conhecimento dessa

necessidade motiva a procura de informações relativas a essa inovação. Acontece

geralmente no estágio de conhecimento da inovação.




- Quando o indivíduo conhece uma nova idéia e toma uma atitude favorável em

relação a ela, porém não a adotou. O indivíduo é então motivado a adotar a

inovação pela dissonância entre o que acredita contra o que ele está realmente

fazendo. Esse comportamento ocorre nos estágios de decisão e implementação.

- Depois da decisão de implementar uma inovação, quando o indivíduo encontra mais

informações que o levam a crer que ele não deveria ter adotado aquela inovação.

Esse tipo de dissonância pode ser reduzido com a descontinuidade da inovação

(rejeição tardia). Se ele ou ela decidiu originalmente rejeitar a inovação, mas depois

recebem informações de incentivo à inovação causando um efeito de dissonância,

esta pode ser reduzida pela adoção da inovação. A descontinuidade ou a adoção

tardia pode ocorrer durante o estágio de confirmação.

Apesar de existirem casos de alteração de decisões feitas anteriormente, os

indivíduos freqüentemente tentam evitar estados de dissonância procurando informações

que apóiam ou confirmem a decisão feita. Durante o estágio de confirmação, o indivíduo

procura mensagens de apoio que previnam o acontecimento da dissonância, porém,

algumas informações alcançam o indivíduo que o levam a questionar a adoção feita

anteriormente no processo decisório.

A descontinuidade é a decisão de rejeitar uma inovação depois de a ter adotado.

Pode ser classificada em dois tipos: (1) substituição e (2) desencantamento. A

descontinuidade de substituição é a decisão de rejeitar uma idéia por uma outra melhor. A

descontinuidade de desencantamento é a decisão de rejeitar uma idéia como resultado de

insatisfação com a sua performance. Essa insatisfação pode ser causada pelo fato da

inovação ser inapropriada ao indivíduo e não resultar na vantagem relativa percebida

sobre outras alternativas.

A descontinuidade de uma inovação é uma indicação de que a nova idéia pode

não ter entrado na rotina daquele que a adotou na fase de implementação. Isso geralmente




acontece quando a inovação não é compatível com as crenças e as experiências passadas

do indivíduo.

3.3 Canais de Comunicação

3.3.1. Canais de Comunicação por Estágio Decisório

O teor da informação em cada estágio do processo decisório é diferente e impacta

o futuro adotador também de forma diferente, seguindo diferentes canais de comunicação

de acordo com o objetivo da mensagem. O termo “ canal” de comunicação significa o

meio por onde uma mensagem atinge o seu receptor. Os principais meios de

comunicação para o nosso estudo são os canais de comunicação de massa e os canais

inter-pessoais, que realizam diferentes papéis na criação de conhecimento e na persuasão

do indivíduo para a mudança de atitude favorável à aceitação da inovação.

Os canais de comunicação de massa são formas de transmissão de mensagens que

utilizam meios de comunicação como o radio, televisão, jornais e etc. Através desses

canais, podemos:

- Atingir rapidamente uma ampla gama de pessoas

- Criar conhecimento e espalhar informação

- Transformar atitudes menos arraigadas

A mudança de atitudes mais arraigadas, isto é, atitudes que há tempos fazem parte

da cultura e tradição de uma sociedade, é alcançada principalmente através de canais

inter-pessoais de comunicação que envolvem uma conversa “ cara a cara” entre duas ou

mais pessoas. Os canais inter-pessoais podem:




- Prover uma troca mútua de informação. Uma pessoa pode assegurar o

esclarecimento e dar informações adicionais sobre uma inovação percebendo

quais são as dúvidas do outro indivíduo. Essa característica do canal inter-

pessoal de comunicação possibilita a quebra de barreiras sociais e psicológicas

dos indivíduos.

- Convencer um indivíduo a formar ou modificar uma atitude arraigada. Esta é

a mais importante característica deste tipo de canal de comunicação.

Segundo uma generalização de Rogers (2003, p.205), os canais de comunicação

de massa são relativamente mais importantes na fase de conhecimento e os canais inter-

pessoais, na fase de persuasão. Porém a importância de um ou de outro canal na

diminuição da taxa de adoção depende principalmente do meio por onde a inovação será

promovida.

3.3.2. Canais de Decisão por Categorias de Aceitadores

A discussão anterior não levou em conta, porém, o efeito de resposta de cada

categoria de adotantes em relação aos canais de comunicação. Segundo uma outra

generalização de Rogers (2003, p.211), os canais de comunicação de massa são mais

importantes para os adotantes prematuros que para os tardios. Isto pode ser explicado

pelo fato de que quando os primeiros indivíduos adotam uma inovação, não existe quase

ninguém que já a tenha adotado e que possa passar a sua experiência com o uso dela.

Aqueles tardios, ao contrário, não precisam depender dos canais de massa porque uma

grande quantidade de pessoas já acumulou experiência com a inovação no período em

que eles decidem adotá-la. Por isso, usaremos os canais de massa na divulgação da

inovação, pretendendo alcançar maior quantidade de adotantes prematuros. A figura

abaixo mostra a porcentagem de comunicação pessoal necessária para a adoção de cada

categoria e sua divisão nos três primeiros estágios do processo decisório da inovação.




Figura 3.5 Importância dos Canais Inter-Pessoais de Comunicação Fonte: ROGERS (2003)


Capítulo 4 - Estudo do Lançamento do Produto


4 ESTUDO DO LANÇAMENTO DO PRODUTO

Todo produto lançado no mercado possui uma certa velocidade na qual é aceito

pelos indivíduos de um sistema social. Essa velocidade pode ser alterada dependendo da

modificação das variáveis que influem direta ou indiretamente na taxa de adoção. A

natureza do sistema social, os atributos percebidos pelos membros desse sistema, os

canais utilizados na divulgação e as promoções realizadas por agentes da transformação

são questões discutidas neste capítulo.

Começaremos com a especificação do sistema social, ou seja, quais os grupos de

indivíduos envolvidos no processo de introdução da inovação e qual é o seu perfil geral.

Depois discutiremos o posicionamento estratégico da inovação e sua vantagem em

relação aos concorrentes e a definição do preço estratégico para a inovação.

4.1 Sistema Social

Apesar de se assemelhar muito ao skate, este produto foi desenvolvido por um

surfista a fim de obter uma forma de treino para o esporte sem estar em contato com a

água. Além disso, há também uma forte semelhança com o snowboard, esporte praticado

em países de clima frio onde a presença da neve é necessária para a sua prática. Portanto,

os principais grupos que queremos atingir são aqueles relacionados ao surfe, snowboard e

skate (longboard).




O mercado é enorme. Segundo uma pesquisa do Datafolha realizada no ano de

2002, existem somados os esportes surfe e skate no Brasil, cerca de 5 milhões de

domicílios com pelo menos um praticante dos esportes, incluindo homens mulheres e

crianças. Dois milhões são os domicílios com praticantes de surfe enquanto que 2,7

milhões são os de skate no país. Conseguimos informações detalhadas desta pesquisa

somente para o skate, dados que nos foi fornecido pela CBSK (Confederação Brasileira

de Skate) (informação pessoal), mas infelizmente não conseguimos obter os dados

detalhados para o surfe. Porém através de um desses esportes podemos ter uma idéia da

concentração dos praticantes pelas regiões brasileiras, uma vez que estes formam uma

comunidade semelhante, potencialmente interessada nos mesmos assuntos e consumidora

dos mesmos produtos e informações.

Segundo os dados da pesquisa realizada pelo Datafolha, os 2,7 milhões de

domicílios com praticantes de skate, representam aproximadamente 6% do total

brasileiro.

Existe, como esperado, uma alta concentração de esportistas na região sudeste

representando mais da metade dos praticantes, com 61,11%. A região sul vem em

segundo lugar com a concentração de 22,22% de esportistas. Em seguida a região

nordeste com 9,26%; região centro-oeste com 5,56%; e a região norte com 1,85%,

conforme mostrado na figura abaixo.




Transformando essas porcentagens em numerais, veremos que a região sudeste

abriga cerca de 1,65 milhões de casas, o sul com 600 mil, o nordeste com 250 mil, o

centro-oeste com 150 mil e finalmente o norte com 50 mil, conforme nos mostra o

gráfico abaixo.




1.650.000

600.000

250.000

150.00050.000

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

1.800.000

Dom

icíli

o co

m p

elo

men

os u

m p

ratic

ante

Sudeste Sul Nordeste Centro Oeste Norte

Regiões brasileiras

Figura 4.2 Gráfico da quantidade de domicílios com pelo menos um praticante de skate por Região

brasileira . Fonte: Elaborado pelo autor

Os estados com as maiores concentrações de domicílios com pelo menos um

esportista ficam localizados na zona sudeste e sul, com exceção do Distrito Federal, que

se encontra na sétima posição com 49.289 domicílios. O estado campeão é São Paulo,

com cerca de 1 milhão de domicílios, seguido do Rio de Janeiro, 340 mil e Minas Gerais

com 286 mil. Logo em seguida vêm os estados do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande

do Sul, com uma soma de 600 mil domicílios. O gráfico abaixo ilustra melhor essa

divisão.




1.138.323

340.301285.915 266.428 243.363

104.91249.289

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

Núm

ero

de d

omic

ílios

São Paulo Rio de Janeiro Minas Gerais Paraná Rio Grande do Sul Santa Catarina Distrito Federal

Estados Brasileiros

Figura 4.3 Gráfico da quantidade de domicílios com pelo menos um praticante de skate pelos

principais estados brasileiros. Fonte: Elaborado pelo autor

A última análise mostra a concentração de praticantes do esporte por capitais

brasileiras, confirmando a expectativa: a capital de São Paulo é aquela que tem a maior

concentração de praticantes, seguida pelo Rio de Janeiro, Curitiba, Porto Alegre e

Florianópolis, conforme mostra o gráfico abaixo.




1.012.110

585.790

238.097 217.694

51.347

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

Núm

ero

de d

omic

ílios

São Paulo Rio de Janeiro Curitiba Porto Alegre Florianópolis

Capitais Brasileiras

Figura 4.4 Gráfico da quantidade de domicílios com pelo menos um praticante de skate pelas

principais capitais brasileiras. Fonte: Elaborado pelo autor

Levando em consideração o fato de que tanto os praticantes do surfe quanto do

skate formam uma comunidade homogênea, podemos extrapolar os dados e dizer que a

distribuição de praticantes de surfe segue, com grande probabilidade, a distribuição

mostrada pela pesquisa. Talvez existam algumas diferenças, como por exemplo, uma

concentração maior de surfistas nos estados e capitais litorâneos (Rio de Janeiro,

Florianópolis) e menor em estados e capitais que não possuem áreas litorâneas (Minas

Gerais, cidade de São Paulo). Porém essas diferenças não trarão divergências com os

dados expostos.




4.2 Atributos da Inovação

Os atributos da inovação percebidos por aqueles indivíduos que vão adotar a

inovação são essenciais na difusão da mesma. O fato do mountainboard se parecer mais

com o skate do que com o snowboard, por exemplo, aos olhos de um potencial aceitador

da inovação, vai influir muito na sua percepção em relação àquele novo produto e,

portanto, na sua futura decisão de aceitar ou não a inovação. Segundo a citação de W.I.

Thomas e Florian Znaniechi (1927 p. 81 apud ROGERS, 2003, p.219) “ If men perceive

situations as real, they are real in their consequences” o que significa que a percepção de

uma situação conta muito nas conseqüências que esta pode ter para o individuo, influindo

diretamente na sua aceitação.

Por isso, começaremos esta etapa com o posicionamento estratégico da inovação,

mostrando como ela deve ser percebida pelos membros do sistema social estudado

anteriormente e quais as suas vantagens em relação aos outros esportes em questão. Em

seguida estudaremos o preço estratégico, para que a inovação tenha uma maior aceitação

pelo mercado.

4.2.1. Posicionamento Estratégico e Vantagens Relativas

A principal suposição do posicionamento estratégico é o fato de que um indivíduo

se comporta em relação a uma nova idéia de maneira semelhante à como ele se comporta

em relação a outras idéias que são entendidas como similares a esta nova idéia.

O posicionamento estratégico ideal, segundo Rogers (2003, p.252), é aquele que

identifica o nicho de mercado ideal, determinado pelo posicionamento que torna a




inovação similar, mas diferente, de idéias existentes, criando um potencial para ganhar

esse novo nicho. Nicho de mercado, segundo Floriano A. Gurgel (2001, p.153), é “ a

descoberta de uma necessidade externada pelos usuários do segmento de mercado,

necessidade esta que não foi ainda atendida pela oferta de um produto” .

Tomando essa definição de posicionamento estratégico, o mountainboard será

lançado como um produto que possui similaridades com o skate, snowboard e o surfe,

porém com a intenção de, no futuro próximo, tornar-se uma nova modalidade de esporte

radical destacando-se sozinho.

A similaridade com o skate não está somente na sua forma, mas também na

função de proporcionar emoções fortes na decida de ladeiras. A principal diferença está

no fato de que com esse novo produto, o skatista tem a possibilidade de praticar o esporte

não só no asfalto, mas em qualquer tipo de terreno, mesmo em asfaltos arruinados com

buracos ou elevações. Esse fato aumenta o grau de utilidade do produto, resultando numa

clara vantagem relativa em relação ao skate.

O surfe não se assemelha ao novo produto nem em forma, nem em função, porém

possui grande similaridade de movimentos que são exercidos pelos praticantes.

Normalmente, os esportes de prancha têm similaridade de movimentos e o

mountainboard foi criado justamente para ajudar o surfista a exercitar esses movimentos

sem precisar sair em busca de ondas. Essa similaridade também vai ser usada no

lançamento do produto ressaltando a vantagem relativa de não precisar estar perto do mar

para aprender a ter equilíbrio e realizar bem os movimentos.

A maior similaridade, porém, está associada ao snowboard. Para usar o

mountainboard, os pés devem ser fixados com as presilhas (bindings), prendendo a




prancha (shape) aos pés do praticante e facilitando e execução de movimentos similares

ao snowboard.

O snowboard foi a grande revolução nas pistas de esqui e criou um grande

mercado, onde até pouco tempo, parecia estagnado e sem opções de mudança. No

começo, muitos achavam que não cresceria e hoje divide as pistas com os praticantes de

esqui. Muitos ainda o chamam de “ surfe na neve” devido à similaridade com o esporte

náutico e também ao fato de muitos surfistas aderirem ao snowboard como esporte

complementar.

O posicionamento estratégico do mountainboard é, portanto, lançá-lo como o

snowboard da terra, mostrando a similaridade entre os dois produtos e esportes e

sugerindo a vantagem de ser praticado no Brasil, um país tropical sem condições

climáticas para o surgimento da neve, porém com grande extensão e locais para a prática

do mountainboard.

4.2.2. Preço Estratégico

Quando tratamos de difusão de uma inovação, não podemos deixar de lado um

dos seus fatores mais importantes, principalmente num país como o Brasil, onde a renda

média é muito baixa e produtos considerados caros levam muito mais tempo para serem

aceitos.

Oferecer um produto pensando somente na vantagem relativa aos concorrentes e

no aumento da sua utilidade pode torná-lo um grande fracasso. Encontrar um preço

estratégico torna-se parte inerente ao estudo de lançamento de uma inovação, pois através

dele podemos criar um grande mercado rapidamente e diminuir a tempo de adoção da




inovação. Segundo Rogers (2003, p. 230) “ when the price of a new product decreases so

dramatically during its diffusion process, a rapid rate of adoption is encouraged” .

Existem duas razões principais do porquê tornou-se crítico alcançar um alto

volume de vendas rapidamente. A primeira é o ganho de escala. Um produto fabricado

numa quantidade maior possui maior poder de barganha com seus fornecedores, maior

rateio de custos nos produtos e, portanto maior margem de lucro por produto. A segunda

é que, muitas vezes, o valor de um produto está diretamente associado à quantidade de

usuários daquele produto e, portanto, uma inovação que não atinge rapidamente o seu

crescimento pode ter o seu valor intrínseco reduzido na percepção dos futuros usuários.

Consideramos aqui a definição de preço estratégico aquele que, segundo o livro

Harvard Business Review on Innovation (KIM e MAUBORGNE , 2001, p. 86), “ not only

attract costumers in large numbers but also help you to retain them” , ou seja, um preço

que seja acessível à maioria, mas que possibilite à constituição do produto um certo grau

de tecnologia tal que diminua a sua vulnerabilidade de imitação.

Para a definição do preço estratégico, usaremos uma ferramenta do livro Harvard

Business Review on Innovation chamada “ The Price Corridor of The Mass” (KIM e

MAUBORGNE , 2001, p. 87).

O primeiro passo para identificar o preço estratégico da inovação é definir a

amplitude de preços que integra o maior grupo de consumidores levando em conta os

preços de produtos de três categorias diferentes: produtos com a mesma forma da

inovação; produtos com forma diferente, mas mesma função e produtos com formas e

funções diferentes, mas com o mesmo objetivo.




Os produtos que serão utilizados na obtenção do preço estratégico são aqueles que

já foram citados anteriormente como produtos semelhantes: o skate, o snowboard, a

prancha de surfe e o mountainboard importado.

Consideramos aqui que os produtos que possuem a mesma forma da inovação é o

skate, além do próprio produto importado dos EUA e comercializado no país. O

snowboard foi considerado de forma diferente, porém com a mesma função, pois a

função do esporte é possibilitar a descida de morros com neve, o que é muito semelhante

à função do mountainboard com a exceção da obrigatoriedade da neve. A prancha de

surfe foi considerada como um objeto de forma diferente; função diferente, pois é um

esporte praticado na água, porém com objetivo semelhante que seria trazer prazer ao

esportista.

Segundo pesquisa de preço realizada no mercado, vemos que a variação de preço

entre um produto alternativo e outro é grande. Produtos que já estão estabelecidos no

mercado têm um preço médio muito menor que outros que são apenas entrantes e ainda

não possuem uma indústria estabelecida no país. O preço de um skate, por exemplo, varia

em torno de R$ 120,00 a R$ 500,00 dependendo do modelo e do estilo que se deseja

comprar. Uma prancha de surfe, por outro lado, varia em torno de R$ 600,00 a R$

1000,00 tornando-o um esporte mais caro, porém não menos praticado. O snowboard, ao

contrário desses esportes que são praticados no país e que possuem uma indústria e um

mercado nacional desenvolvido, possui um preço médio altíssimo com variação entre R$

1650,00 a R$ 1850,00. O preço desse produto é alto principalmente pelo fato de que a

maioria das suas peças é importada e possuem uma tecnologia muito mais avançada para

resistir às baixas temperaturas e à água. O mountainboard importado possui também um

preço no Brasil altíssimo, variando de R$ 1700,00 a R$ 1850,00 dependendo do modelo

desejado, porém são poucas as opções para o brasileiro. O preço alto inviabiliza a

introdução da inovação no Brasil, ou melhor, limita o produto a um mercado

extremamente pequeno. Por isso a escolha do preço estratégico é importante.




Mesma FormaForma diferente, mesma função

Forma e função diferentes,

mesmo objetivo

Alto

Baixo

SkateSnowboardPrice Corridor of the Mass

Tipos de ProdutoPr

eço

(R$)

Moutain BoardSurfe

0

600

1200

1800

Figura 4.5 – Gráfico do Price Corridor of the Mass. OBS: o tamanho das elipses representa o tamanho do mercado das alternativas. Fonte: elaborado pelo autor.

Nessa primeira fase de aplicação da ferramenta, será especificado o tamanho do

corredor de preço da massa, definido pela variação de preços entre as alternativas que

representam o maior volume de mercado. Essas alternativas são o skate e o surfe

representando uma variação de R$ 120,00 a R$ 1000,00.

A segunda fase de aplicação ajuda a determinar o quão alto dever ser o preço

dentro do corredor possibilitado a compra pelos esportistas, mas dificultando a entrada de

competidores com produtos concorrentes. Para isso dividiremos o corredor em três níveis




de preços: alto, médio e baixo. A escolha do nível de preço depende principalmente da

proteção que se tem sobre o produto e da dificuldade de imitação por parte de novos

concorrentes. A proteção sobre o produto pode se referir tanto à posse de patentes e

direitos autorais por parte do fabricante quanto à obtenção de algumas vantagens

econômicas como uma fábrica com grande potencial de produção ou uma marca já

estabelecida no mercado. Se uma inovação não pode ser patenteada, e não requer

vantagens econômicas expressivas, então a melhor opção é alocá-la no nível mais baixo

de preço. Caso haja incertezas quanto à proteção da inovação como patente não definida

ou não registrada, deve-se considerar o posicionamento da invenção no meio do corredor.

Este último refere-se ao caso do moutainboard, pois a sua patente, apesar de

existir nos EUA, ainda não existe no Brasil não sendo definida ainda a sua proteção, tanto

legal quanto econômica. Por isso, posicionaremos a preço estratégico no nível médio de

preços. Caso a inovação possa ser protegida pelo registro de uma patente no Brasil ou

pela criação (ou associação) de uma marca forte, os preços exercidos poderão ser

elevados, mas não ultrapassando os limites estabelecidos pelo corredor.

Dividiremos, portanto o corredor em três faixas, iniciando em R$ 120,00 e

terminando em R$ 1000, 00:

• Nível baixo: R$ 120,00 a R$ 413,00

• Nível médio: R$ 413,00 a R$ 707,00

• Nível alto: R$ 707,00 a R$ 1000,00

A posicionamento do mountainboard está definido na figura abaixo:




Mesma FormaForma diferente, mesma função

Forma e função diferentes,

mesmo objetivo

Alto

Baixo

Tipos de Produto

Preç

o (R

$)

Moutain BoardSurfe SkateSnowboardPrice Corridor of the MassPosicionamento de Preço do Produto

0

600

1200

1800

Figura 4.6 – Gráfico com o Posicionamento do Produto no Price Corridor of the Mass. Fonte:elaborado pelo autor.

4.3 Internet e os Canais de Comunicação

A divulgação inicial e as promoções utilizarão certamente os canais de mídia de

massa, pois o objetivo inicial é alcançar a maior parte possível de prováveis praticantes

do esporte e fazê-los conhecer o novo produto, como já foi dito no capítulo referente à

difusão da inovação.




A Internet será um dos canais mais utilizados devido ao seu baixo custo e

possibilidade de atingir uma grande quantidade de pessoas em pouquíssimo tempo. Mas

além de ser considerado canal de mídia, a Internet pode também ser considerada um

canal interpessoal de comunicação uma vez que permite, através de mensagens via e-

mail, um contato direto entre duas pessoas a baixíssimo custo e em pouquíssimo tempo,

não importando a distância entre os interlocutores.

Usar um meio de comunicação híbrido como a Internet facilita a difusão da

informação e a diminuição da insegurança e dúvida sobre a inovação, pois quaisquer

eventuais problemas de falta de informação podem ser sanados por meio de um simples

e-mail.

A Internet será usada na criação e divulgação da marca por meio de um site. Este

site será também um portal de informações sobre o esporte, onde dicas sobre os melhores

locais para a prática do esporte, técnicas para o manuseio do produto, fotos e vídeos serão

disponibilizadas para despertar o interesse e não deixar dúvidas sobre o funcionamento

do produto e sobre o direcionamento do esporte. Uma outra característica interessante da

Internet que será também disponibilizada é a venda on-line dos produtos.

4.4 Conceito de Massa Crítica

O conceito de massa crítica é crucial para o entendimento da natureza social do

processo de difusão da inovação. Esse conceito pode ser definido como o ponto a partir

do qual a difusão da inovação torna-se auto-sustentável, ou seja, é o ponto onde uma

quantidade suficiente de indivíduos no sistema adotou uma inovação, tal que a taxa de

adoção da inovação torna-se auto-sustentável (ROGERS, 2003).




Figura 4.7 Taxa de Adoção de uma Inovação mostrando a Massa Crítica. Fonte: ROGERS (2003)

A noção de massa crítica foi originada na Física, onde era definida como a

quantidade de material radioativo necessário para produzir uma reação nuclear. Porém a

sua aplicação acontece nos mais diversos ramos de estudos como epidemiologia, extinção

de espécies, movimentos políticos, moda entre outros. Esse conceito é fundamental no

entendimento do comportamento humano, pois a ação de um indivíduo muitas vezes

depende diretamente da percepção de quantos outros indivíduos estão agindo de um certo

modo (SCHELLING apud ROGERS, 2003, p. 349). Aliado ao conceito de massa crítica,

o conceito de externalidade de rede expressa que certos bens ou serviços que se tornam

mais valiosos para um indivíduo de acordo com o aumento do número de usuários

(ROGERS, 2003, p. 350). Além disso, a utilidade de uma inovação com externalidades é

externa ao indivíduo, como o é, por exemplo, o tamanho de uma comunidade para a

prática de competições de mountainboarding. A partir do momento em que ocorrem

adoções suficientes do produto, tal que a maioria dos indivíduos do sistema têm a noção

de que “ todos estão usando” , a taxa de adoção aumenta ultrapassando o estado de massa

crítica.




Uma questão chave para entender o papel da massa crítica no processo de difusão

é compreender porque um indivíduo adota uma inovação antes do ponto onde a massa

crítica é alcançada. No ponto anterior à massa crítica, a percepção das desvantagens de

adotar uma inovação supera a percepção das vantagens relativas. Então por que um

indivíduo adota uma inovação antes da massa crítica?

Em muitas pesquisas realizadas na área da difusão, observou-se que existe um

limiar de adoção para cada pessoa, ou melhor, um número mínimo de pessoas que devem

fazer parte de uma atividade para que um certo indivíduo possa começar a fazer parte da

mesma. Este limiar opera em nível individual e por isso varia para os diferentes

indivíduos do sistema, o que explica a ocorrência da curva em forma de ‘S’ da difusão.

Os indivíduos com perfil de inovadores possuem limiares de adoção baixíssimos devido

ao seu grau de empreendedorismo (inclusive limiar zero, pois sem estes inovadores uma

inovação nunca seria adotada). Adotantes tardios possuem limiares de adoção muito mais

altos (ou seja, maior resistência à inovação) e que só serão alcançados a partir do

momento em que muitos outros indivíduos da sua rede de contatos já tiverem adotado a

inovação. A distribuição normal dos limiares de adoção entre os indivíduos cria a curva

‘S’ da difusão.

Segundo uma generalização do Rogers (ROGERS, 2003, p. 359), existe maior

probabilidade de um indivíduo adotar uma inovação se outros indivíduos da sua rede de

contatos tiverem adotado a inovação anteriormente. Esse fato nos faz entender porque os

canais inter-pessoais de comunicação se tornam mais importantes na difusão do que os

canais de mídia, o que será constatado pelo peso dado a este canal no modelo de previsão

de demanda de Bass, utilizado no próximo capítulo. Indivíduos inovadores, tendo um

limiar de adoção muito baixo, adotam a inovação antes e lançam o processo de difusão

para o sistema, ajudando os indivíduos com maior resistência à inovação a alcançarem os

seus limiares de adoção. Quando a massa crítica na taxa de adoção é alcançada, a

porcentagem de indivíduos adotantes da inovação, que fazem parte da rede de contatos de




uma certa pessoa, salta rapidamente, estimulando fortemente a adoção e dando início a

um aumento na taxa de adoção dessa inovação.

Esse efeito acontece geralmente quando uma porcentagem entre 5% e 20% do

total de pessoas do sistema já adotaram a inovação. A porcentagem exata de indivíduos

varia de acordo com a inovação e de acordo com a estrutura da rede de contatos no

sistema social, mas a partir desse momento, não são mais necessárias promoções

adicionais da inovação já que a sua difusão é autogerada pela sua situação no sistema

social.

Existem algumas estratégias para se alcançar à massa crítica de forma mais

rápida. A primeira seria apresentar e promover a inovação a pessoas que são muito

respeitadas no sistema social onde a inovação será difundida. No caso do mountainboard,

seria promover a adoção do produto entre os campeões de surfe, de skate e de snowboard

brasileiros. Esses líderes de opinião lançariam então o processo de difusão para os outros

indivíduos. A segunda estratégia seria lapidar a percepção dos indivíduos sobre a

inovação mostrando que a adoção é inevitável, ou que é muito desejável ou que a massa

crítica foi alcançada ou que será alcançada em pouco tempo. A terceira estratégia seria

lançar a inovação a grupos de pessoas que tendem a ser muito inovativos, para que esse

grupo possa lançar o processo a uma quantidade muito maior de pessoas, sem o gasto

excessivo com os canais de mídia. Essa estratégia é mais difícil de ser realizada, uma vez

que é difícil identificar qual grupo é inovativo e qual não é. Uma das formas seria fazer

propagandas em revistas especializadas em esportes radicais, pois este grupo de pessoas

está mais aberto a experimentar o produto e mostrar as suas opiniões a favor ou contra a

inovação. A quarta estratégia é baseada na redução de preços ou de vantagens para os

adotantes prematuros. Trata-se da realização de incentivos antes de alcançar a massa

crítica, através da redução de preço ou do oferecimento de serviços gratuitos, como troca

de pneus para um grupo seleto de consumidores e por um tempo limitado.




A realização dessas estratégias possibilitaria o alcance da massa crítica num

tempo muito menor, o que é extremamente importante quando o objetivo é comercializar

uma certa inovação. No próximo capítulo será tratada a questão econômica da inovação,

a previsão dos volumes de venda segundo um modelo de difusão, os custos fixos e

variáveis da inovação e a sua viabilidade econômica.


Capítulo 5 – Avaliação Econômica e Alianças Estratégicas


5 AVALIAÇÃO ECONÔMICA E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Este capítulo trata da avaliação econômica da produção deste novo produto. Para

isso, se iniciará com a introdução de um modelo de previsão de adoção do produto,

indicando com isso os volumes de venda que poderão ser atingidos nos próximos anos. O

volume de vendas será então avaliado em relação aos custos fixos e os custos variáveis

para a manufatura do produto.

Neste capítulo será discutida também a oportunidade de realização de alianças

estratégicas para a obtenção de vantagens na comercialização do produto.

5.1 Avaliação Econômica

5.1.1. Modelo de Previsão de Bass

Para a previsão dos volumes de venda, será usado o modelo de Bass (BASS,

1969) que é amplamente aceito na área de marketing e que foi utilizado por diversas

grandes empresas como Kodak, IBM, RCA e Sears na introdução de novos produtos

onde não existiam dados para previsão de volumes de vendas.

O modelo de Bass se baseia nas premissas de que os potenciais adotantes de uma

inovação são influenciados por dois tipos de canais de comunicação: os canais de mídia

de massa e os canais inter-pessoais, como já havia sido dito no capítulo referente à

difusão da inovação. Segundo o seu modelo, os indivíduos que adotam um produto




devido aos canais de mídia de massa o fazem continuamente durante a difusão da

inovação, mas se concentram mais no período de introdução da mesma. Os adotantes

influenciados pelos canais inter-pessoais, entretanto, aumentam em grande quantidade

durante a primeira metade do processo de difusão e depois começam a declinar gerando

um gráfico na forma de sino. Esse gráfico nada mais é do que o familiar gráfico em forma

de S não acumulado e que pode ser entendido pela representação abaixo:

Figura 5.1 – Adoções Devido à Mídia de Massa e Comunicação Inter-Pessoal. Fonte: ROGERS

(2003)

Com isso, Bass assume que a taxa de adoção da primeira metade do processo de difusão é

simétrica à segunda metade, característica evidenciada na curva em forma de S.

O modelo de Bass é descrito pela seguinte fórmula:

)()( 1

111 −

−−− −+−+= t

tttt Nm

mN

qNmpNN

onde:




m = mercado potencial; número total de pessoas que eventualmente usarão o

produto.

p = coeficiente de inovação (influência externa); probabilidade de alguém que não

está usando o produto começar a usá-lo somente pela influência dos canais de

mídia de massa e outros fatores externos.

q = coeficiente de imitação (influência interna); probabilidade de alguém que não

está usando o produto começar a usá-lo somente pela comunicação “ boca-a-boca”

(canais inter-pessoais) e outras influências daqueles que já usam o produto.

A previsão será feita utilizando-se três diferentes cenários: otimista, médio e

pessimista, onde a diferença entre elas serão os parâmetros estabelecidos para a

velocidade de difusão.

Segundo o capítulo 4, vimos que existe um grande mercado na cidade de São

Paulo com cerca de 1 milhão de pessoas que usam o skate. Porém não se pode supor que

todo esse mercado será comprador do novo produto, portanto será utilizada a suposição

de que apenas 15% desse mercado utilizará, no fim do processo de difusão, o novo

produto. Esse então será o mercado potencial m.

m = 150.000

A definição dos parâmetros p e q se baseiam em estudos de difusão realizados

com diversos produtos da indústria americana onde, através de dados estatísticos,




encontrou-se uma média para os parâmetros na indústria de bens duráveis e os possíveis

acréscimos e decréscimos desses parâmetros com base no grau de proximidade com a

média.

Como a introdução do novo produto será baseada principalmente na divulgação

através de canais inter-pessoais, será dado maior peso para este parâmetro e menor para o

coeficiente de inovação. Assim sendo, os parâmetros médios para a previsão serão:

p = 0,0056 q = 0,368

Para as curvas otimistas e pessimistas, os parâmetros serão respectivamente:

p = 0,008 e p = 0,004 q = 0,552 e q = 0,2576

A utilização desses parâmetros no modelo de Bass resulta nas seguintes curvas:




0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Tempo (anos)

Nº d

e A

dota

ntes

Acu

mul

ado

MédiaPessimistaOtimista

Figura 5.2 Gráfico da Previsão da Difusão do Mountainboard . Fonte: Elaborado pelo autor

Essas são as prováveis taxas de adoção do novo produto no mercado e mostram a

velocidade de adoção do produto pelo mercado potencial. Essas curvas têm a forma de S

e mostram a acumulação da quantidade de adotantes da inovação em relação ao tempo.

Como se pode ver, no período de 20 anos a curva pessimista ainda não atingirá o

total dos consumidores, necessitando de aproximadamente mais 10 anos para atingi-los

(vide anexo A). As outras duas curvas, ao contrário, alcançam o total de consumidores

em cerca de 25 anos, porém com velocidades diferentes, sendo que a otimista alcança a

quase totalidade de adotantes já no 20º ano.

Um dos aspectos mais importantes do modelo de Bass é saber o ponto de inflexão

da curva. O ponto de inflexão mostra exatamente quando a taxa de adoção começa a se




desacelerar até o momento onde as taxas crescem apenas marginalmente. Esse é o

indicador do fim do ciclo de vida do produto, necessitando de uma reformulação para re-

aquecer as vendas.

O gráfico abaixo mostra a quantidade de adotantes de forma não acumulativa

ressaltando o ponto de inflexão de cada curva.

Figura 5.3 Gráfico da Quantidade de Adotantes Não Acumulativo mostrando os Pontos de Inflexão.

Fonte: Elaborado pelo autor

De acordo com o gráfico, a previsão otimista possui o ponto de inflexão por volta

do 10º ano muito anterior à pessimista, onde o ponto de inflexão ocorre por volta do 18º

ano. A previsão média possui o seu ponto de inflexão por volta do 14º ano.




Um outro aspecto que pode ser ressaltado com o gráfico não acumulativo é que

quanto menor a taxa de adoção de uma inovação, menor a capacidade necessária pelas

empresas do setor para atender o mercado. No caso retratado por este estudo, pode-se

concluir que com uma taxa de adoção muito alta, a venda no 10º ano (o ano de pico e

também o ponto de inflexão) chega a 21.300 produtos, uma base altíssima se comparada

com a previsão pessimista que determina o máximo de 9.950 produtos no seu ano de

pico.

Essas previsões alteram fortemente a quantidade de investimentos necessária para

se atender o mercado e também para reformular o produto, uma vez que a rapidez da

obsolescência do produto também pode ser medida com esse modelo de previsão.

Vale ressaltar também que as taxas de adoção dependem totalmente de como os

futuros adotantes percebem a inovação e como essa inovação foi lançada no mercado. Os

parâmetros p e q da fórmula são baseados no comportamento das pessoas em relação à

inovação e podem muito bem sofrer fortes alterações devido à diferença de cultura,

valores e crenças tanto de um país para outro, como de um produto para outro. Por isso o

posicionamento e o lançamento de uma inovação devem levar em conta esses aspectos

subjetivos para que não ocorra um grande fracasso na difusão.

A tabela abaixo prevê as vendas por mês dos primeiros seis anos:




Pessimista Média Otimista1° Ano 50 70 1002° Ano 63 95 1543° Ano 78 129 2354° Ano 98 174 3565° Ano 121 233 5286° Ano 151 310 764

Previsões / Mês

Tabela 5.1 Tabela de Previsões de Demanda do Primeiro ao Sexto Ano. Fonte: Elaborada pelo autor.

Com base nos dados acima, podemos partir para a análise de viabilidade do

produto comparando os custos fixos e variáveis com as possíveis receitas das previsões

calculadas.

5.1.2. Custos Fixos, Variáveis e Viabilidade Econômica Operacional

A realização da viabilidade econômica será feita com a classificação dos custos

em fixos e variáveis. Custo variável é aquele que varia diretamente com o volume de

produção. Um exemplo seria o valor da matéria prima comprada para a manufatura dos

produtos por mês. Este custo varia diretamente com o volume de produção sendo,

portanto, classificado como custo variável. Custo fixo, por outro lado, é aquele que

independe de aumentos ou diminuições do volume de produção por mês. Um exemplo de

custos como esse é o aluguel da fábrica, pois o seu valor não se altera com o volume de

produção.

Os custos variáveis do mountainboard são basicamente os preços das matérias

primas para a manufatura do produto. Eles estão especificados na tabela abaixo:




Componentes Matéria Prima Composição Unidade de medição Quantidade Custo por

unidade R$ Total R$

Resina Epóxi Litro 3,5 20 70,00Resina Catalisadora Epóxi Litro 3,5 20 70,00

Marfin (baixa dans.) m² 0,6 13,56 8,14Cedro (alta dens.) m² 0,6 10,63 6,38

Lixa m² 0,12 2 0,24Rosca Passante unidade 4 0,5 2,00

Gráfico do Shape Silk Screen Tela 1 20 20,00Chapa de Liga Leve m² 0,5 20 10,00Cilndro de Liga Leve m 0,8 10 8,00

Parafusos unidade 6 0,5 3,00Mola de Aço unidade 4 1 4,00Egg Shock unidade 4 2,5 10,00

Câmara de Ar unidade 4 4 16,00Pneu unidade 4 12,5 50,00

Roda de Liga Leve unidade - - -Roda Plástica unidade 4 15 60,00

Rolamento unidade - - - Plástico Moldado unidade 2 4 8,00

Velcro unidade 2 20 40,00Total 385,75

Lâmina de Madeira

TruckSistema de

Amortecedor

Roda

Bind

Shape

Tabela 5.2 Tabela de Custos Variáveis para a Fabricação do Produto. Fonte: Elaborada pelo autor.

Os custos exibidos na tabela foram pesquisados no mercado de varejo e por isso

representam um custo superior ao de atacado, mercado do qual a produção iria se

abastecer.

Como foi mostrado anteriormente, as previsões do volume de vendas mensal

variam de 50 (projeção pessimista) até 100 (projeção otimista) que resultaria numa

produção diária de 2 a 5 mountainboads por dia no primeiro ano. Para a produção dessa

quantidade, é necessária uma equipe mínima de 3 funcionários que cuidariam da

produção da prancha, dos eixos e da montagem final do produto. Será feita a suposição

de que o salário dos funcionários será de R$ 600,00.




Além da equipe, é também necessário alugar um galpão de até 100 m² para a

alocação das máquinas, estocagem da matéria prima e do produto acabado.

Após a realização de uma pesquisa de preços de aluguéis, chegou-se à conclusão

que o aluguel de um galpão de até 100 m² não sairia por menos de R$ 1000, 00 com

manutenção de até 15% do aluguel por mês.

Galpão com 100 m2 - R$ 1000,00.

3 funcionários com salário de R$ 600, 00 = R$ 1800,00.

Luz, água e outras despesas = R$ 150,00.

Existe também a necessidade de investimento em máquinas e equipamentos para

a produção. A tabela abaixo define o montante a ser investido nessas máquinas e o custo

anual uniforme equivalente (CAUE), transformando o valor presente do investimento em

taxas uniformes anuais, que será englobada nos custos fixos. Será admitido um valor

residual nulo, taxa de juros equivalente a 12% ao ano e a vida útil média das máquinas de

10 anos.

Máquinas Investimento (R$) CAUE (R$)Prensa Hidráulica 15 ton R$ 4.000,00 R$ 1.287,89Fresadeira R$ 8.000,00 R$ 2.575,79Furadeira de Coluna R$ 2.400,00 R$ 772,74Torno R$ 6.400,00 R$ 2.060,63Máquina de Solda R$ 7.200,00 R$ 2.318,21Dobradeira R$ 3.000,00 R$ 965,92

Total R$ 31.000,00 R$ 9.981,17

Tabela 5.3 – Tabela de Investimentos e seu Custo Anual Uniforme Equivalente. Fonte: Elaborado

pelo autor.




O investimento inicial necessário para a aquisição das máquinas é, portanto, de

R$ 31000,00 e o CAUE dessas máquinas é de R$ 9.981,17, sendo o seu custo mensal

uniforme de R$ 831,76. O custo fixo total mensal pode então ser calculado:

Custo Fixo Total = 1000 + 1800 + 150 + 831,76 = R$ 3781,76

Com os custos variáveis e fixos já calculados, será realizado o gráfico do ponto de

equilíbrio operacional com dois preços praticados: R$ 500,00 e R$ 600,00. Estes preços

estão dentro da faixa estabelecida no capítulo 4, no tópico sobre Preço Estratégico.

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

0 10 20 30 40 50 60 70

Quantidade de Produtos (unitário)

Cus

to e

Rec

eita

s (R

$)

Custo FixoCusto VariávelPreço 1 (R$ 500)Preço 2 (R$ 600)

Figura 5.4 – Gráfico de Viabilidade Operacional. Fonte: elaborado pelo autor.




Analisando o gráfico, tem-se que o ponto de equilíbrio para o Preço 1 ocorre a

partir do 33º produto e para o Preço 2, ocorre já a partir do 17º produto.O ponto de

equilíbrio é definido como “ o nível de vendas necessário para cobrir todos os custos

operacionais” .(GITMAN, 2002, P. 419). Esse resultado é importante para concluir se a

perspectiva de venda do produto é viável do ponto de vista operacional.

Para qualquer um dos cenários mostrados anteriormente, o produto mostra-se

viável operacionalmente, pois o menor volume de venda previsto é de 50 unidades por

mês no primeiro ano e o ponto de equilíbrio em pior condição se dá no 33º produto,

resultando numa margem de segurança de 17 produtos. A margem de segurança pode

também ser expressa pela fórmula: V

VVMS e−

= .

Sendo V o volume de vendas e Ve o volume de vendas no ponto de equilíbrio, essa

fórmula resulta na seguinte margem de segurança para a pior situação:

%3450

3350 =−=MS .

O cálculo das margens bruta de contribuição (MBC) unitária analisa a margem de

lucro por produto em relação ao preço de venda. Assim, o resultado encontrado para os

dois preços de venda foram:

25,114$75,3855001Pr1 RvelCustoVariáeçoMBC uuu =−=−=

25,214$75,3856002Pr2 RvelCustoVariáeçoMBC uuu =−=−=

Mark-up é o percentual que, aplicado sobre o custo variável de produção, resulta

no valor que será acrescentado aos custos fixos para formar o preço do produto. Este

valor indica, em percentual, o quanto a margem bruta de contribuição representa de




aumento em relação aos custos variáveis do produto. Os resultados obtidos para os dois

preços praticados são:

%5,5575,38525,214

2

%6,2975,38525,114

1

==−

==−

upMark

upMark

A capacidade produtiva máxima, no galpão de 100 m² e com o mesmo

investimento em máquinas, pode chegar até 10 produtos ao dia. Um acréscimo nessa

produtividade implicaria um novo investimento em máquinas e a mudança para um

galpão que oferecesse maior espaço.

O aumento de produtividade no mesmo espaço físico requer, entretanto, futuras

contratações de funcionários para garantir a qualidade e eficiência do método produtivo.

A utilização de três funcionários garantem a produção até 5 unidades ao dia, sendo

necessário incremento de um funcionário a cada acréscimo de 2 produtos na produção. A

tabela abaixo resume a quantidade de funcionários por produtos manufaturados até a

quantidade máxima a ser produzida nos limites físicos.

Produtos (unitário) Funcionários 0 � 5 36 � 7 48 � 9 5

10 � 11 6

Tabela 5.4 Tabela de Funcionários Necessários pela Quantidade de Produtos Produzidos. Fonte: elaborado pelo autor




Utilizando-se de todos esses dados, foi construída uma tabela onde os resultados

foram divididos de acordo com as previsões. Esses resultados incluíam o tempo em anos

até atingir a produtividade máxima, a produção diária e anual, o custo total anual, a

receita anual praticando-se o preço de R$ 500,00 e o lucro operacional anual dessa

produção. Foi escolhido para a elaboração dos resultados o menor preço, uma vez que

este representa um bom preço de entrada no mercado em relação aos concorrentes e pode

garantir a esperada demanda do mercado.

Anos Produção Diária (unidade)

Produção Anual (unidade)

Custo Anual (R$)

Receita Anual (R$)

Lucro Operacional Anual (R$)

1° 3 600 276.831,12 300.000,00 23.168,88

2° 3 756 337.008,12 378.000,00 40.991,88

3° 4 936 406.443,12 468.000,00 61.556,88

4° 5 1176 499.023,12 588.000,00 88.976,88

5° 6 1452 605.490,12 726.000,00 120.509,88

1° 4 840 369.411,12 420.000,00 50.588,88

2° 5 1140 485.136,12 570.000,00 84.863,88

3° 6 1548 642.522,12 774.000,00 131.477,88

4° 9 2088 850.827,12 1.044.000,00 193.172,88

1° 5 1200 508.281,12 600.000,00 91.718,88

2° 8 1848 758.247,12 924.000,00 165.752,88

Pess

imsi

taM

édia

Otim

ista

Prev

isõe

s

Tabela 5.5 – Tabela de Custo, Receita e Lucro Operacional Anual de acordo com as Previsões. Fonte: elaborado pelo autor.




Com o lucro operacional estimado para cada previsão de venda, os valores serão

trazidos para o presente substituindo-se o montante de investimento necessário para a

implantação do negócio (R$ 31.000,00). O resultado obtido é o valor presente líquido de

cada previsão de venda, resultado que servirá de apoio para a decisão de investimento. A

tabela abaixo mostra o resultado:

Valor Presente Líquido

Pessimista R$ 191.106,91

Média R$ 298.169,82

Otimista R$ 183.029,04Prev

isõe

s

Tabela 5.6 – Tabela do Resultado do VPL para cada Previsão. Fonte: elaborada pelo autor.

Os valores obtidos mostram que, para qualquer previsão de venda, o investimento

é viável do ponto de vista operacional, gerando valor para o investimento inicial. A

previsão pessimista tem duração de 5 anos, uma vez que depois do 5º ano a capacidade

máxima é alcançada e novos investimentos devem ser realizados. A previsão média, por

sua vez, alcança a capacidade máxima já no 4º ano, obtendo o maior valor presente

líquido. A previsão otimista alcança a capacidade máxima no 2º ano, porém apresenta o

menor valor presente líquido.

Vale ressaltar que os valores presente líquidos obtidos com a tabela acima, não

representam o valor real de retorno do investimento, pois não foram inseridos no cálculo

todas as despesas relacionadas à distribuição do produto, ao marketing do produto e da

sua marca, despesas administrativas e despesas com impostos. Os resultados obtidos

lidam somente com o lucro sobre a venda do produto subtraindo-se seus custos de

fabricação. A análise das despesas não será realizada neste trabalho.




5.2 Alianças Estratégicas

As alianças estratégicas estão se tornando cada vez mais importantes numa

economia onde a competitividade aumenta rapidamente, uma vez que possibilitam o

acesso a mais recursos do que qualquer empresa isolada, a expansão da capacidade de

uma empresa para criar produtos, a redução de custos e incorporações de novas

tecnologias antecipando-se aos concorrentes e atingindo a escala necessária à

sobrevivência nos mercados mundiais, gerando mais recursos para o investimento em

atividades internas de alta competência.

Segundo Lewis (1992, p.1), numa aliança estratégica as empresas cooperam em

nome de suas necessidades mútuas e compartilham dos riscos para alcançar um objetivo

comum. Com a relação entre as empresas baseada na necessidade mútua, os interesses

parcialmente conflitantes e culturas diferentes são ultrapassados conquistando o apoio

interno necessário e ajudando no progresso do empreendimento. O compartilhamento dos

riscos é também um outro incentivo à cooperação em benefício mútuo uma vez que numa

aliança onde uma das empresas não tem nada a perder, esta não tem motivo para se

esforçar em nome de um objetivo comum. Assim, uma boa aliança depende da clara

especificação das necessidades mútuas e da divisão adequada dos riscos que, com o

progresso do empreendimento, evoluirá para uma dependência mútua e o proveito de

todas as vantagens oferecidas pela aliança.

5.2.1 Possíveis Alianças

As possíveis alianças foram aqui divididas de acordo com as vantagens que elas

poderiam trazer às empresas.




Focalização e Proveito de Tecnologias

A maior interdependência entre as empresas no cenário econômico mundial

aumenta o nível da concorrência e por isso, existe uma maior pressão para um foco mais

concentrado nos negócios. Isso significa que a empresa deve concentrar-se em algumas

forças básicas, naquelas forças que trazem maior desempenho para a mesma e que

permitam a criação de um valor distinto.

Pensando deste modo, propõe-se a aliança com uma empresa que já possui infra-

estrutura para a fabricação de pranchas, porém propor a fabricação de uma prancha com

os requisitos adequados ao mountainboard. Essa parceria tiraria proveito da tecnologia já

utilizada na elaboração das pranchas e liberaria recursos para investimento no principal

foco de diferenciação da empresa fabricante de mountainboard: a produção do eixo.

Redução de Custos na Cobertura de Mercado

O mercado que se quer atender com o novo produto não foi ainda explorado

convenientemente e, somando-se a isso, o fato de existirem ainda poucos concorrentes,

dá margem á formação de uma aliança com os concorrentes na redução de custos com a

cobertura de mercado.

Uma aliança que propõe a distribuição e a busca de novos canais de

comercialização em conjunto traria benefícios não só à redução de custos, como também

à divulgação do esporte e o crescimento do negócio trazendo uma sinergia benéfica às

empresas do setor.




Exploração de Novas Oportunidades

A última aliança sugerida trata-se de uma parceria para explorar a oportunidade

de vincular a idéia do novo produto àquela de produtos já estabelecidos no mercado e que

sejam similares (como já explicada no capítulo 4). Marcas brasileiras com alta

participação no mercado esportivo e com canais de comercialização já desenvolvidos

podem aliar-se à empresa fabricante do mountainboard oferecendo o conhecimento do

mercado, os canais de acesso e de vinculação de imagem e usufruindo-se de um mercado

que tem grande potencial de expansão e que pode gerar bons resultados para as empresas

que fazem parte desta aliança. Essa cooperação é extremamente benéfica e facilitaria

muito a entrada no mercado.


Capítulo 6 – Conclusões


6 CONCLUSÃO

A elaboração deste trabalho possibilitou o entendimento da difusão do novo produto

para o mercado esportivo nacional, evidenciando as características desse mercado e

estudando uma forma de lançamento do produto. O estudo da teoria da difusão de uma

inovação deu base para o posicionamento estratégico do produto, caracterização dos seus

principais atributos em relação aos seus concorrentes e definição das margens de preço

ideais para uma boa comercialização do produto.

Apesar de não terem sido tratados todos os aspectos que envolvem o lançamento de

um produto, como a engenharia de fabricação, projeto detalhado e logística de

distribuição, o trabalho foi de grande importância em relação aos aspectos que tratam da

difusão da inovação e da decisão de investimento.

Os resultados atingidos por esse estudo, por sua vez, mostraram-se positivos, tendo

auxiliado a estratégia de lançamento do novo produto, alem de apontar os estágios

percorridos pelos consumidores antes de aceitarem uma “ novidade” no mercado. O

estudo contribuiu também para indicar os canais pelos quais esses consumidores recebem

informações sobre um novo produto e com isso, a melhor forma de evidenciar os

atributos do produto a ser lançado, bem como de entrar no mercado.

Em relação ao modelo de previsão de demanda apresentado, este trouxe uma forma

de analisar a evolução desse mercado ao longo dos anos e possibilitou o

dimensionamento da fábrica, além do estudo de viabilidade da mesma - comprovada pelo

bom resultado estimado no último capítulo. Não se deve, porém, descartar uma análise de

mercado constante para acompanhar as possíveis variações a partir da implantação e da


Capítulo 6 – Conclusões


difusão do produto no território nacional. A análise de viabilidade econômica operacional

do produto esclareceu pontos como a quantidade de equilíbrio, a margem bruta de

contribuição do produto e os retornos operacionais esperados de acordo com o modelo de

previsão de demanda, sendo estes de grande valor para o trabalho, apesar de não ter sido

realizada uma análise de despesas, essencial para a previsão dos fluxos de caixa.

Observou-se também que o estudo de parcerias a serem realizadas é de extrema

importância para a estratégia de lançamento de um produto, uma vez que a união de

forças no início das atividades pode ser essencial para a sobrevivência da empresa no

longo prazo.

Nota-se que o trabalho em questão, esclarecendo novos aspectos a respeito da

difusão da inovação, do posicionamento estratégico, precificação e do modelo de

previsão de demanda de um novo produto, poderá ser uma base teórica para a melhoria

de estratégias adotadas por pequenas e médias empresas no lançamento de novos

produtos. Dessa forma, seria de grande valia para incentivar, em algum grau, a

longevidade dessas empresas.


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Anexos


ANEXOS


Anexos


m 150000 m 150000 m 150000p 0,0056 p 0,004 p 0,008q 0,368 q 0,2576 q 0,552

T N(t) Acum. N(t) Acum N(t) Acum Distribuiçao Normal0 0 0 0 0 0 01 840 840 600 600 1200 12002 1982,685 1142,685 1351,54176 751,54176 3047,501 1847,5013 3531,566 1548,881 2291,15576 939,6139974 5871,164 2823,6634 5620,807 2089,242 3463,1779 1172,02214 10138,23 4267,0625 8420,279 2799,471 4920,8428 1457,664904 16475,18 6336,9516 12137,84 3717,565 6727,18383 1806,341033 25638,81 9163,6287 17015,16 4877,312 8955,47973 2228,295896 38367,27 12728,478 23311,17 6296,014 11688,8582 2733,378466 55021,93 16654,669 31265,97 7954,8 15018,5144 3329,656206 75012,99 19991,05

10 41038,47 9772,505 19039,8552 4021,340802 96312,88 21299,911 52619,02 11580,55 23845,8015 4805,946321 115770,8 19457,912 65735,46 13116,44 29516,5828 5670,781322 130627,5 14856,7313 79796,77 14061,31 36105,7982 6589,215386 140095 9467,51514 93933,46 14136,69 43623,4637 7517,665469 145280,8 5185,74715 107168 13234,51 52018,2775 8394,813752 147841,6 2560,8116 118669,2 11501,2 61163,1783 9144,900853 149033,2 1191,5717 127966,1 9296,954 70849,729 9686,550709 149571,1 537,99518 135006,9 7040,782 80796,7495 9947,020448 149810,6 239,481119 140056,8 5049,927 90675,8561 9879,106645 149916,5 105,916520 143529 3472,214 100151,148 9475,292023 149963,3 46,709621 145843,9 2314,818 108924,192 8773,044254 149983,8 20,5728922 147354,2 1510,353 116772,101 7847,90874 149992,9 9,05607623 148325,5 971,2892 123568,423 6796,322181 149996,9 3,9854524 148944,2 618,7103 129283,146 5714,722888 149998,6 1,75374825 149335,9 391,7044 133965,616 4682,470043 149999,4 0,77167826 149582,9 247,0164 137718,682 3753,06588 149999,7 0,33954427 149738,3 155,3863 140672,448 2953,766051 149999,9 0,149428 149835,9 97,59269 142963,122 2290,674024 149999,9 0,06573629 149897,2 61,234 144718,931 1755,808925 150000 0,02892430 149935,6 38,39708 146052,563 1333,631728 150000 0,01272731 149959,6 24,06769 147058,452 1005,889625 150000 0,005632 149974,7 15,08219 147813,102 754,6492605 150000 0,00246433 149984,2 9,449914 148376,981 563,8793993 150000 0,00108434 149990,1 5,92038 148797,039 420,0579537 150000 0,00047735 149993,8 3,7089 149109,248 312,209397 150000 0,0002136 149996,1 2,323402 149340,906 231,6579995 150000 9,23E-05

Modelo de Previsão de Bass - Parâmetros Estimados

Parâmetros médio

Parâmetros pessimistas

Parâmetros otimistas

Distribuição Normal Distribuiçao Normal


Anexos


Custo Variável Unitário Custo Fixo Preço 1 Preço2385,75 3781,76 500 600

Qtde. Custo Variável/qtde. Custo Fixo Custo Total Preço 1 Preço 20 0 3781,76 3781,76 0 01 385,75 3781,76 4167,51 500 6002 771,50 3781,76 4553,26 1000 12003 1157,25 3781,76 4939,01 1500 18004 1543,00 3781,76 5324,76 2000 24005 1928,75 3781,76 5710,51 2500 30006 2314,50 3781,76 6096,26 3000 36007 2700,25 3781,76 6482,01 3500 42008 3086,00 3781,76 6867,76 4000 48009 3471,75 3781,76 7253,51 4500 5400

10 3857,50 3781,76 7639,26 5000 600011 4243,25 3781,76 8025,01 5500 660012 4629,00 3781,76 8410,76 6000 720013 5014,75 3781,76 8796,51 6500 780014 5400,50 3781,76 9182,26 7000 840015 5786,25 3781,76 9568,01 7500 900016 6172,00 3781,76 9953,76 8000 960017 6557,75 3781,76 10339,51 8500 1020018 6943,50 3781,76 10725,26 9000 1080019 7329,25 3781,76 11111,01 9500 1140020 7715,00 3781,76 11496,76 10000 1200021 8100,75 3781,76 11882,51 10500 1260022 8486,50 3781,76 12268,26 11000 1320023 8872,25 3781,76 12654,01 11500 1380024 9258,00 3781,76 13039,76 12000 1440025 9643,75 3781,76 13425,51 12500 1500026 10029,50 3781,76 13811,26 13000 1560027 10415,25 3781,76 14197,01 13500 1620028 10801,00 3781,76 14582,76 14000 1680029 11186,75 3781,76 14968,51 14500 1740030 11572,50 3781,76 15354,26 15000 1800031 11958,25 3781,76 15740,01 15500 1860032 12344,00 3781,76 16125,76 16000 1920033 12729,75 3781,76 16511,51 16500 1980034 13115,50 3781,76 16897,26 17000 2040035 13501,25 3781,76 17283,01 17500 2100036 13887,00 3781,76 17668,76 18000 2160037 14272,75 3781,76 18054,51 18500 2220038 14658,50 3781,76 18440,26 19000 2280039 15044,25 3781,76 18826,01 19500 2340040 15430,00 3781,76 19211,76 20000 2400041 15815,75 3781,76 19597,51 20500 2460042 16201,50 3781,76 19983,26 21000 2520043 16587,25 3781,76 20369,01 21500 2580044 16973,00 3781,76 20754,76 22000 2640045 17358,75 3781,76 21140,51 22500 2700046 17744,50 3781,76 21526,26 23000 2760047 18130,25 3781,76 21912,01 23500 2820048 18516,00 3781,76 22297,76 24000 2880049 18901,75 3781,76 22683,51 24500 2940050 19287,50 3781,76 23069,26 25000 3000051 19673,25 3781,76 23455,01 25500 3060052 20059,00 3781,76 23840,76 26000 3120053 20444,75 3781,76 24226,51 26500 3180054 20830,50 3781,76 24612,26 27000 3240055 21216,25 3781,76 24998,01 27500 3300056 21602,00 3781,76 25383,76 28000 3360057 21987,75 3781,76 25769,51 28500 3420058 22373,50 3781,76 26155,26 29000 3480059 22759,25 3781,76 26541,01 29500 3540060 23145,00 3781,76 26926,76 30000 36000

Receita

Receitas e Custos

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