estudo de viabilidade para projeto novo produto
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Nesta versão do STRATEGY® Business Simulation, é representada uma Reserva de Mercado de Microcomputadores, na qual oito equipes competem entre si na produção e venda de três diferentes produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. O presente trabalho de conclusão do curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas, relata o desempenho da empresa XYZ S/A durante os oito períodos simulados neste jogo, no segundo semestre de 2012. Os objetivos deste estudo são: analisar os resultados obtidos por meio das principais decisões que foram tomadas e apresentar um plano de negócios detalhado a ser implantado na área de projetos, procurando encontrar um novo nicho dentro do mercado, por meio de um novo produto.TRANSCRIPT
ANDRÉ GUILHERME FONTENELE SANTOS
Equipe 05 – Estudo de viabilidade para projeto novo produto.
Paulo Roberto de Mendonça Motta
Coordenador Acadêmico Local
Vicente de Paulo Zica
Professor Orientador do TCC
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso Pós-
Graduação em Administração de Empresas, lato sensu, Nível de
Especialização, como pré-requisito para a obtenção do título de
Especialista.
Brasília – DF
2012
O Trabalho de Conclusão de Curso
Equipe 05 – Estudo de viabilidade para projeto novo produto.
elaborado por André Guilherme Fontenele Santos e aprovado pela Coordenação
Acadêmica foi aceito como pré-requisito para a obtenção Curso de Pós-Graduação
em Administração de Empresas lato sensu, Nível de Especialização.
Data de aprovação: 19 de dezembro de 2012.
_______________________________
Paulo Roberto de Mendonça Motta
Coordenador Acadêmico Local
_______________________________
Vicente de Paulo Zica
Professor Orientador do TCC
Termo de Compromisso.
O aluno André Guilherme Fontenele Santos, abaixo-assinado, do Curso de Pós-
Graduação em Administração de Empresas lato sensu, Nível de Especialização, do
Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada
de Brasília, no período de janeiro de 2012 a dezembro de 2012, declara que o
conteúdo de seu Trabalho de Conclusão de Curso intitulado: Equipe 05 – Estudo
de viabilidade para projeto novo produto, é autêntico e original.
Brasília, 19 de dezembro de 2012.
__________________________________
André Guilherme Fontenele Santos
RESUMO
O STRATEGY® Business Simulation é um jogo de empresas, desenvolvido
pelo professor da Fundação Getúlio Vargas, Ricardo Spinelli Carvalho, como um
exercício sequencial de tomada de decisões, em que os participantes assumem o
papel de administradores de empresas, experimentando novas estratégias, sob
condições que permitam sua análise e discussão. Nesta versão, é representada uma
Reserva de Mercado de Microcomputadores, na qual oito equipes competem entre si
na produção e venda de três diferentes produtos: Desktops, Notebooks e
Workstations. O presente trabalho de conclusão do curso de Pós-Graduação em
Administração de Empresas, relata o desempenho da empresa XYZ S/A durante os
oito períodos simulados neste jogo, no segundo semestre de 2012. Os objetivos
deste estudo são: analisar os resultados obtidos por meio das principais decisões
que foram tomadas e apresentar um plano de negócios detalhado a ser implantado
na área de projetos, procurando encontrar um novo nicho dentro do mercado, por
meio de um novo produto.
Palavras-chave: Jogos de Negócios, análise de resultados, gestão de projetos,
nicho de mercado.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 6
1.1 O jogo ..................................................................................................................... 6
1.2 A empresa XYZ S/A ............................................................................................... 8
1.2.1 Missão e Visão Empresarial ..................................................................................... 10
1.2.2 A equipe ............................................................................................................................. 10
1.3 Posicionamento Estratégico ............................................................................... 12
2. ANÁLISE DE RESULTADOS ....................................................................................................... 13
2.1 Primeiro Quadrimestre ........................................................................................ 14
2.1.1 Objetivos e Estratégias da empresa ........................................................................ 14
2.1.2 Controles e práticas adotadas. ....................................................................................... 15
2.1.3 Análise Crítica: Problemas Identificados e Análise do Mercado ............................... 20
2.2 Segundo Quadrimestre ....................................................................................... 21
2.2.1 Mudanças nos objetivos e estratégias da empresa. ................................................... 21
2.2.2 Adequação nos controles e práticas adotadas ............................................................ 22
2.2.3 Análise crítica: Problemas Identificados e Análise de Mercado................................ 25
2.3. Conclusão do Jogo de Negócios. .......................................................................... 26
3. GESTÃO DE PROJETOS. ........................................................................................................... 28
3.1. Introdução. ............................................................................................................... 28
3.2. Público alvo. ............................................................................................................ 30
3.3. Característica técnicas do produto. ....................................................................... 32
3.4. Especificações do produto. .................................................................................... 33
3.5. Financiamento do projeto. ...................................................................................... 35
3.6. Cronograma. ............................................................................................................ 37
3.7. Considerações finais. ............................................................................................. 38
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................ 39
4.1. Livros. ...................................................................................................................... 39
4.2. Sites. ........................................................................................................................ 40
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1. INTRODUÇÃO
1.1 O jogo
O STRATEGY® Business Simulation é um jogo de empresas criado com o
objetivo de permitir aos seus participantes adquirirem experiência na definição e
implantação de estratégias competitivas de negócios e na tomada de decisões
gerenciais em um ambiente empresarial simulado. Nesta versão, os participantes
foram divididos, de forma aleatória, em grupos de no máximo cinco pessoas e foi
constituído um Grupo Industrial formado por oito equipes (sendo três de Campinas e
cinco de Brasília) que competiram entre si numa Reserva de Mercado de
Microcomputadores. A característica que unificava esta indústria era o uso de uma
unidade central de processamento (CPU) em um chip.
Cada equipe era responsável por administrar uma empresa que fabricava e
vendia três produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. O Desktop era
praticamente um commodity, pois não apresentava nenhum diferencial em relação
aos produtos equivalentes da concorrência, e sua demanda decrescia gradualmente.
O Notebook possuía melhor qualidade, quanto à utilidade e ao estilo, e exercia maior
atração sobre o cliente; por isto sua demanda crescia a taxas significativas. A
Workstation, estação de trabalho para projetos CAD/CAM, inicialmente não tinha
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grande demanda, mas havia uma expectativa de crescimento desta de cerca de
50% ao ano.
Estes produtos eram vendidos tanto para pessoas físicas quanto para
pessoas jurídicas. Sendo que o mercado de microcomputadores incluía quatro
segmentos: empresarial, educacional, doméstico e governamental. Este mercado
era influenciado pela situação geral da economia; época do ano (sazonalidade);
políticas de preço do setor; volume e qualidade dos produtos colocados à venda e
pelos gastos com promoção e desenvolvimento de produtos.
Assim, os gastos com promoção e desenvolvimento do produto, juntamente
com uma política de preços razoável, poderiam, dentro de certos limites, ampliar a
demanda dos mesmos. Sendo importante registrar que os gastos com promoção
tinham um impacto imediato sobre a demanda e seus efeitos permaneciam por
vários meses, enquanto os gastos com desenvolvimento exerciam alguma influência
já no próprio mês, e no longo prazo, tinham impacto maior que a promoção. As
reduções nestes investimentos eram sentidas mais rapidamente do que os
aumentos, por isto, o recomendável nesta área era uma política de gastos
constantes.
Foi entregue as equipes um manual de instruções do jogo que esclarecia os
mecanismos de uso da simulação e estabelecia algumas regras que deviam ser
observadas na tomada de decisão; além de apresentar o estado inicial da empresa e
as decisões e estratégias adotadas no passado.
Durante o jogo até vinte decisões eram tomadas a cada período simulado
(foram simulados no total 9 (nove) períodos, sendo 1 (um) para teste e 8 (oito) para
competição; cada período correspondia a um mês virtual). As decisões tomadas
foram quanto à definição do preço de venda, volume de produção, número de
trabalhadores, salário mensal, total de benefícios concedidos aos trabalhadores,
investimento em propaganda e desenvolvimento, capacidade fabril, dividendos a
serem distribuídos, aplicações financeiras e empréstimos.
Após a simulação de um período, eram fornecidos relatórios de desempenho
contendo o resultado do processamento das decisões, além de algumas
informações sobre o mercado e os concorrentes. Nos dois primeiros meses todas as
informações (conta estoque, conta caixa, demonstrativo de resultado, balanço e
estatísticas) foram gratuitamente fornecidas pelo árbitro do jogo. A partir do mês de
março, as seguintes informações só constariam nos relatórios caso a empresa
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adquirisse, sendo o preço apresentado entre parênteses: vendas perdidas (ao custo
de R$ 1.000 por produto); lançamentos da conta caixa (R$ 20.000); preços
praticados pela concorrência (R$ 2.000 por produto); parcelas de mercado de todas
as empresas (R$ 10.000 por produto) e estatísticas do mês quanto a todas as
decisões tomadas pelos concorrentes (R$ 500 por item). Da análise destes
relatórios, entendíamos as consequências derivadas das nossas escolhas e de
acordo com as estratégias da equipe eram geradas respostas aos estímulos do
STRATEGY®.
O desempenho no jogo era determinado em relação às metas desejadas por
cada equipe, definidas antecipadamente pelos pesos atribuídos aos objetivos.
Assim, em janeiro as empresas atribuíram pesos, de um a cinco, para os quatro
objetivos listados abaixo, totalizando dez pontos à combinação destes e em maio
tiveram a oportunidade de redefini-los, caso julgassem necessário. Para cada
objetivo era calculado o número de pontos da empresa, como o produto do número
de ordem alcançado por ela multiplicado pelo peso atribuído.
Preço da ação: é função do patrimônio líquido, do crescimento e
estabilidade do lucro e da política de dividendos da empresa.
Retorno sobre o patrimônio líquido: dos quatro fatores é o único
expresso em percentual, isso porque consiste na relação entre o patrimônio líquido
ao término do mês anterior e o lucro líquido obtido no mês em questão.
Receita de vendas: somatório, dos produtos fabricados na empresa, do
número de unidades vendidas multiplicado pelo preço de venda.
Lucro total: lucro auferido ao longo do jogo, incluindo o acumulado pela
diretoria anterior, que é o mesmo para todas as empresas.
1.2 A empresa XYZ S/A
A empresa XYZ S/A foi constituída, há cinco anos, com o intuito de competir
na Reserva de Mercado de Microcomputadores recém-criada pelo Governo, tendo
capital inicial de R$ 5 milhões. É uma empresa de capital aberto que possui, em
poder do público, 500.000 ações.
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A empresa iniciou o jogo com uma capacidade fabril de 900 unidades/mês, a
qual podia ser ampliada ou reduzida, porém, tal mudança só seria válida para o mês
seguinte e teria o custo de R$ 5.000 por cada unidade adicional. Associada a este
custo existiam ainda as despesas adicionais, elevadas a mais de R$ 30.000 para
uma expansão de 100 unidades, e acima de R$ 100.000, se a expansão fosse de
200 unidades. Caso houvesse necessidade, 20% da capacidade instalada poderiam
ser realizadas em instalações de terceiros, ao custo adicional de R$ 500 por cada
unidade produzida fora. A capacidade fabril sofria uma depreciação à base de 0,8%
ao mês e só podia ser reduzida desta forma, visto que não era permitida sua venda.
Para a produção de um Desktop utilizava-se 1 unidade desta capacidade; para um
Notebook fazíamos uso de 2,5 unidades, enquanto uma Workstation utilizava 1,2
unidades.
A fábrica iniciou o ano com um quadro de 300 funcionários, cada um
trabalhando 160 horas mensais e com salário mensal de R$ 480,00. Os salários e
benefícios trabalhistas (estes opcionais) poderiam ser aumentados, mas nunca
reduzidos. Para se produzir um Desktop era necessário cerca de 50 horas de
trabalho, enquanto para um Notebook exigiam-se aproximadamente 100 horas e a
de uma Workstation, 200.
O número de trabalhadores só podia ser alterado 10% em relação ao número
de contratados do mês anterior. Não havia custos de contratação e dispensa e os
novos colaboradores eram, de imediato, totalmente produtivos. Cada funcionário só
poderia exceder 32 horas por mês, as quais seriam pagas como hora extra, ao custo
de R$ 9/hora. Caso houvesse horas ociosas de mão de obra, seriam contabilizadas
como Mão de Obra Indireta ao custo de R$ 3/hora.
Outros custos variáveis importantes eram o de administração,
(aproximadamente R$ 50.000 ao mês) o qual estava associado ao porte das
instalações e aos níveis de produção e de vendas, e o custo de estocagem que
podia se tornar bastante expressivo, visto que cada unidade de qualquer produto
estocado custava R$ 200.
Os preços, passíveis de serem praticados pela empresa, foram
regulamentados pelo governo e podiam variar de R$ 800 a R$ 2.500 para desktop;
de R$ 2.000 a R$ 5.000 para notebook e de R$ 3.000 a R$ 7.000 para Workstation.
Empréstimos bancários podiam ser tomados a uma taxa de juros que variava
de 3,45% a 4,50% ao mês, dependendo do grau de endividamento da empresa com
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relação ao seu patrimônio líquido. O máximo permitido a cada mês equivalia a 50%
do patrimônio líquido do mês anterior. Caso a empresa apresentasse um saldo de
caixa negativo, ela entraria automaticamente no crédito rotativo sendo aplicada uma
taxa de juros de 6% ao mês. Também era possível aplicar os excedentes, os
rendimentos variavam de acordo com a conjuntura econômica e giravam em torno
de 3% ao mês, sendo creditados dentro do próprio mês da aplicação. Em termos de
capacidade de investimento, a empresa iniciou o jogo com uma sobra de caixa de
R$ 0,7 milhões.
Em qualquer mês, era possível declarar dividendos, desde que os lucros
acumulados fossem suficientes para o volume que se desejava distribuir. A
distribuição de dividendos influenciava o valor das ações da empresa, majorando-as.
1.2.1 Missão e Visão Empresarial
A missão constitui o conjunto de ações e atitudes que uma empresa adota, a
fim de realizar uma visão. Enquanto a visão define onde a empresa quer chegar
(como se deseja que ela venha a ser), a missão está relacionada à razão de existir
da empresa (o motivo pelo qual ela foi criada).
Assim, nossa missão é:
“Proporcionar experiências diferenciadas para os consumidores de tecnologia
de computadores, provendo formas de acesso e difusão da informação e do
conhecimento, com geração de valor para todos os parceiros, por meio de uma
equipe motivada e comprometida”.
Nossa visão é:
“Ser a melhor opção em tecnologia de computadores, detentora da marca de
maior valor agregado no mercado e com alto nível de credibilidade com os clientes e
parceiros”.
1.2.2 A equipe
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No último ano a empresa teve uma alteração em seu quadro social, sendo
que os seus novos diretores, por terem uma formação acadêmica bastante
heterogênea, resolveram não dividir as decisões, assim todas as práticas adotadas
pela empresa ao longo do jogo (quanto a preço; contratação e demissão de
funcionários; investimento em propaganda etc.) foram decididas em conjunto.
Posteriormente, no intuito de melhor planejar o futuro da empresa, cada sócio
assumiu uma área funcional, ficando a área de projetos sob a responsabilidade do
diretor André; a área de recursos humanos foi assumida pela Cíntia; a área de
Marketing pela diretora Crystielle e o financeiro ficou a cargo da sócia Joanna.
Abaixo mini curriculum dos novos diretores:
André Guilherme Fontenele Santos, graduado em Design Industrial pela FAAP em
2009, com experiência profissional adquirida como estagiário em escritório de
arquitetura/design de interiores. Diretor de projetos, tendo como atribuições na
empresa: definir os objetivos específicos dos projetos; gerenciar o escopo, o
cronograma, o custo e a qualidade dos produtos; informar sobre o progresso do
projeto; fornecer relatórios consolidados e uma visão empresarial dos projetos sob
sua supervisão.
Cíntia Arantes de Lacerda, graduada em Arquivologia pela UnB em 2005, com
experiência profissional como gerente administrativo da empresa Medical Shop
Produtos Hospitalares Ltda., desde 2009. Suas atribuições, enquanto diretora da
área de pessoas era: planejar e administrar a seleção dos empregados, bem como a
alocação adequada dos mesmos; providenciar capacitação e oferecer treinamentos
para todos integrantes da empresa; criar um ambiente que estimule a motivação dos
empregados e direcionar os colaboradores aos objetivos e metas da empresa.
Crystielle Sousa, graduada em Comunicação Social com habilitação em
Publicidade e Propaganda na UCB em 2008, com experiência profissional como
analista de marketing do Grupo Terral Shopping Centers. Responsável pela área de
marketing, tendo por atribuições: coordenar os serviços de marketing na empresa;
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propor ações de venda interna e externa; elaborar programas de publicidade e
propaganda; analisar propostas de mídia e editoração de publicações internas e
externas, visando promover o consumo de produtos oferecidos pela empresa XYZ
S/A.
Joanna de Oliveira Ribeiro, graduada em Gastronomia pela ASSESC em 2011,
com experiência profissional como auxiliar financeira e estagiária de almoxarife da
empresa Sofitel Florianópolis, desde 2011. Diretora de Finanças, responsável por:
gerar documentos que espelhem claramente a situação financeira da XYZ S/A;
aprimorar procedimentos que auxiliem o bom desempenho administrativo-financeiro
contábil da instituição e dar suporte aos demais setores na concepção de
orçamentos para projetos e na execução física das atividades da instituição.
1.3 Posicionamento Estratégico
Um dos maiores estudiosos da competitividade é o professor Michael Porter
que, em seu clássico trabalho Vantagem Competitiva, propôs um modelo de análise
que foi uma das grandes contribuições para a compreensão das estratégias de
negócios. Segundo este modelo, o posicionamento estratégico de uma empresa
(podemos entender como sinônimo de sua competitividade) resulta da combinação
das cinco forças competitivas, as quais analisaremos a seguir, aplicando a empresa
XYZ S/A.
1) Concorrentes: tem-se observado nestes últimos anos de atuação da
Reserva certa ausência de competitividade entre as empresas. Os
produtos têm sido montados e vendidos com tecnologias e preços
praticamente idênticos. Por isto, o Governo vem repensando o futuro da
reserva, estudando a possibilidade de atrair novas empresas de tecnologia
para o Brasil.
2) Novos ingressantes: existem grandes barreiras para a entrada de novas
empresas, pois o governo limita o número de concorrentes na reserva.
3) Fornecedores: são numerosos e de pequeno porte e, portanto, não
exercem poder de pressão para a empresa XYZ S/A.
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4) Clientes: os produtos são vendidos tanto para pessoas físicas quanto para
pessoas jurídicas, atingindo desde o cliente habitual até o mais volúvel,
sendo o primeiro fiel à marca e o segundo aquele mais exigente, que
compra após efetuar uma pesquisa e analisar todas as alternativas
existentes.
5) Substitutos: os importados podem ser utilizados como produtos substitutos
(são os que atendem a uma mesma demanda do consumidor), mas no
momento não representam um grande problema para nossa empresa.
Contudo, segundo PORTER (1989), deve-se manter um padrão de
qualidade para que a empresa esteja sempre preparada para chegada de
produtos substitutos, pois estes podem diminuir nossos ganhos em
tempos de prosperidade e limitar nossos lucros em tempos normais.
2. ANÁLISE DE RESULTADOS
Tomada de decisão é o processo pelo qual são escolhidas algumas ou
apenas uma entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas. Segundo
Chiavenato (2000), as decisões possuem fundamentalmente seis elementos:
1. Tomador de decisão – pessoa que faz a escolha entre várias alternativas
de ação;
2. Objetivo – propósito que se pretende alcançar através das ações;
3. Preferências – compõem os critérios que o tomador de decisão usa para
fazer a sua escolha;
4. Estratégia – direção ou caminho que o tomador de decisão sugere para
melhor atingir os objetivos e que depende dos recursos disponíveis;
5. Situação: aspectos ambientais, muitos dos quais fora do controle,
conhecimento ou compreensão e que afetam a opção;
6. Resultado: é a decorrência ou resultante de uma dada estratégia.
Assim, tomada de decisão nada mais é do que a conversão das informações
em ação, com o propósito de atingir um objetivo estabelecido. Analisaremos neste
capítulo como foram tomadas as decisões pelos novos diretores da Empresa XYZ
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S/A com base na apreciação de informações recebidas da gestão anterior, quais
objetivos perseguiram; que estratégias adotaram para atingi-los; quais os resultados
alcançaram nos oito meses de sua gestão e de que forma cada um destes seis
elementos afetaram a escolha das suas ações.
2.1 Primeiro Quadrimestre
2.1.1 Objetivos e Estratégias da empresa
Sendo a XYZ S/A uma organização com fins lucrativos, temos perseguido o
objetivo de maximizar a riqueza dos proprietários. Para isto temos buscado elevar o
volume de vendas em relação ao ano anterior, visando aumentar nossa participação
no mercado. Isto não tem sido feito a qualquer custo, pois acreditamos que
organizações criadas com o propósito de serem úteis, sempre atendendo às
necessidades da sociedade, são eternas e geram bons resultados para todos os
seus parceiros. Sendo assim, buscamos a maximização da riqueza por meio da
oferta de produtos de alto nível de qualidade, que superassem as expectativas de
nossos clientes e fossem produzidos em um ambiente organizacional propício ao
bem-estar de nossos colaboradores e que os estimulassem a buscar continuamente
o aumento de sua qualidade de vida.
No primeiro quadrimestre, os novos gestores tiveram uma postura bastante
conservadora, atribuindo pesos muito próximos aos objetivos, ao invés de priorizar
um que orientasse todas as suas ações. As incertezas que envolviam esta decisão
geravam riscos, entendidos aqui como a probabilidade ou a possibilidade da
ocorrência de eventos indesejáveis ou adversos que levassem a perda. Como todas
as empresas iniciaram o jogo com os mesmos recursos, optamos por não arriscá-los
e por isto, diluímos de forma bastante homogênea os pesos entre os objetivos
(conforme quadro abaixo), até que fosse compreendido o comportamento do
mercado e identificado o nicho mais adequado a nossa empresa, para com isto
tomar acertadamente a decisão quanto ao rumo da mesma.
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Tabela 1 – Distribuição de pesos no 1º Quadrimestre.
OBJETIVO PESO
Preço da Ação 3
Retorno s/Patrimônio Líquido
2
Receita de Vendas 2
Lucro Total 3
Fonte: Elaboração do autor.
Chandler (1962) definia estratégia como sendo a fixação de objetivos
empresariais e a alocação de recursos necessários para a consecução desses
objetivos. Apesar de termos atribuídos pesos próximos para os objetivos, tínhamos
fixado claramente o propósito de aumentar o volume de vendas e existia na empresa
uma orientação para investir na diferenciação dos produtos, por meio de pesquisa e
desenvolvimento especialmente, como sendo a forma mais adequada de atrairmos o
consumidor. Adotamos, portanto, a estratégia de concentrarmos esforços na
produção com qualidade superior à concorrência, alocando nossos recursos na
diferenciação dos produtos.
Assim, investimos intensivamente em Pesquisa e Desenvolvimento:
prioritariamente de notebook, devido a maior atração que este produto exercia sobre
o comprador e por entendermos que este era o substituto tecnológico do desktop; e
no Workstation, que possuía a melhor margem de contribuição; e secundariamente
do Desktop, praticamente um commodity, cuja demanda decrescia gradualmente.
Seguindo nossa tendência conservadora, norteamos boa parte das decisões
quanto à alocação de recursos pela preocupação com custos (de estocagem, de
administração, de horas extras).
2.1.2 Controles e práticas adotadas.
Segundo Peter Drucker (1984), ao dirigente não cabe decidir se deseja ou
não tomar decisões que envolvam riscos, já que o seu papel envolve tomá-las. A
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diferença está em tomá-las de maneira responsável, com possibilidade racional de
eficácia e êxito, ou irresponsável como um jogo no escuro.
Neste sentido, visando a adoção de ações cada vez mais precisas para
obtenção de nossos objetivos e considerando as dificuldades para tomar decisão
com o processamento manual de informações, devido ao número de alternativas a
serem avaliadas, a incerteza do ambiente e a pressão do tempo; desenvolvemos um
sistema de apoio a decisão no Excel. Com esta planilha nos foi possível estimar o
futuro, explorar alternativas e reduzir o tempo de reação; tornando nossas decisões
cada vez mais eficazes.
Alguns controles de informações foram implantados, com auxílio desta
planilha. Chiavenato (2000) explica que a finalidade do controle é assegurar que os
resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto
possível aos objetivos previamente estabelecidos. Estes controles otimizaram
nossas decisões, pois nos ajudaram a pensar cuidadosamente sobre as variáveis
existentes, bem como a reconhecer restrições (limitações) nos valores que essas
variáveis quantificadas poderiam assumir; além de facilitar a comunicação de ideias
e, consequentemente, o trabalho em equipe.
O primeiro controle que estabelecemos foi quanto à quantidade a ser
produzida, considerando o histórico da demanda. Observamos, pelos dados
apresentados ao longo da gestão anterior, que a demanda apresentava um padrão
sazonal ao longo dos meses quanto a picos e vales (subia e descia exatamente nos
mesmos meses durante os quatro primeiros anos) e, portanto, a quantidade a ser
produzida deveria considerá-los. Além de observarmos um aumento nas vendas de
Notebooks e Workstations com o tempo e a diminuição no volume vendido de
Desktop.
Outro controle estabelecido dizia respeito à quantidade produzida x estoques
gerados x vendas perdidas. Este instrumento nos permitia observar se existia
excesso ou falta de atratividade em relação ao preço e gastos com propaganda e
pesquisa praticados pela empresa. Tratava-se, portanto, de uma ferramenta feita
para checar se a demanda e a oferta de um produto da empresa estavam no ponto
de equilíbrio. Segundo o modelo microeconômico de oferta e demanda, o preço do
produto se fixa, no decorrer do tempo, no ponto de equilíbrio entre a quantidade
demandada e ofertada do produto.
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Também tínhamos um importante controle quanto aos custos da empresa
(Gerenciamento de matéria-prima, horas extras, horas ociosas, despesas de
terceirização), de forma a nos permitir analisar a alternativa menos onerosa em cada
situação, por exemplo, se o custo de hora extra fosse menor que o desembolso
advindo de novas contratações, optávamos por ela.
Finalmente, outra ferramenta de controle essencial que utilizamos foi o fluxo
de caixa. Através dele era possível checar a eficácia da aplicação dos recursos
financeiros da empresa, além de dependermos da previsão de disponibilidade de
caixa para tomar decisões quanto ao investimento em aplicações, distribuição de
dividendos, expansão da capacidade fabril etc.
Apoiados por estes controles, adotamos as seguintes práticas ao longo do
primeiro quadrimestre:
Capacidade da fábrica
Apenas reinvestimos o necessário para evitar a depreciação, mantendo a
nossa capacidade fabril em 900 unidades/mês. Nos meses de março e abril
terceirizamos parte de nossa produção (em 100 e 112 unidades, respectivamente),
pois para a quantidade que pretendíamos produzir era mais econômico incorrermos
no custo de produção intensiva do que ampliarmos a capacidade fabril.
A quantidade a ser produzida era definida levando em consideração o
histórico da demanda, estoque inicial e as vendas perdidas. Perseguimos o objetivo
de reduzir o custo de estocagem (no mês de janeiro foi da ordem de R$ 8.800), o
que conseguimos em fevereiro e março, quando zeramos este custo. No entanto,
esta preocupação excessiva com a estocagem, nos levou a produzir
acanhadamente e com isto registramos muitas vendas perdidas, o que representava
perda de espaço para concorrência. Chegamos a perder a venda de 112 Desktops,
19 Notebooks e 17 Workstations no mês de fevereiro e 58 Desktops, 71 Notebooks
e 18 Workstations em março, ou seja, justamente nos meses que conseguimos zerar
o custo de estoque, perdemos posição de mercado por um erro de foco. Aqui
também nossas decisões foram conservadoras, muito próximas do mix de produção
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praticado pela gestão anterior. Inclusive, repetimos o mesmo mix de produção para
Desktop e Notebook nos meses de março e abril, respectivamente 376 e 240
unidades. Aumentando apenas a produção de Workstation em 10 unidades, visto
que sua margem de contribuição era maior.
Recursos Humanos
Em janeiro, mantivemos 300 colaboradores na empresa, mas devido ao custo
de horas ociosas (mão de obra indireta) de R$ 33.900 registrado neste mês;
optamos em fevereiro por reduzir este número para 270. Embora tenhamos sentido
a necessidade de aumentar o quadro de colaboradores em março, o fizemos
levando em consideração qual seria o menor custo: pagar horas extras ou contratar
mais funcionários (aumentando o custo total com salários e benefícios distribuídos) e
assim, chegamos a um número de equilíbrio de 292 que foi mantido também em
abril.
Quanto à participação nos lucros e benefícios, sendo estas decisões que não
poderíamos reduzir, definimos com bastante cautela. Assim, mantivemos o benefício
de R$ 30 reais de fevereiro até ao final do jogo e não oferecemos participação nos
lucros.
Marketing
Nossa política de preço foi inicialmente bastante conservadora, mantendo os
valores praticados pela antiga gerência. No segundo mês, motivados por atrair maior
número de clientes, reduzimos os preços de nossos produtos, fixando em R$ 1450 o
preço do Desktop; R$ 2745 o Notebook e R$ 4800 a Workstation. Esta ação, aliada
ao aumento em investimentos com propaganda e pesquisa, fez a demanda
ultrapassar nossa capacidade em atendê-la, além disto, reduziu nossa margem de
lucro e como consequência, registramos nos meses de fevereiro e março um
prejuízo em nosso resultado (de R$ 7.725 e R$ 42.715, respectivamente). Para
aumentar a receita de vendas e adequar a demanda a nossa capacidade, decidimos
aumentar os preços em abril. Passaram a ser de R$ 2000 para Desktop, R$ 3200
para Notebook e R$ 5300 para Workstation e com isto, registramos neste mês um
lucro de R$ 175.740,20.
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Conforme nossa estratégia, concentramos maiores investimentos em
Propaganda e Promoção / Pesquisa e Desenvolvimento de Notebook. No mês de
abril, reduzimos drasticamente o valor de propaganda para Workstation, pois
observamos que não surtia grande efeito atrativo, uma vez que este produto era
muito específico e restrito quanto ao uso, sendo melhor investir em Pesquisa e
Desenvolvimento para ele. Já no caso do Desktop, ocorria o contrário e por isto
reduzimos os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento, deslocando este
investimento para Propaganda e Promoção. Poderíamos supor que o Desktop se
encontra no final de um ciclo Kondratieff 1 de inovação, o que dará início a um novo
ciclo de desenvolvimento de produto, desta vez, focado no Notebook.
Nos meses de Fevereiro e Março exageramos nos investimentos em
Propaganda e Promoção / Pesquisa e Desenvolvimento e “jogamos dinheiro fora”,
pois atraímos mais do que éramos capazes de atender.
Gerência Financeira
A primeira noção importante para tomada de decisões financeiras é o valor do
dinheiro no tempo. Assim, reconhecemos que perdemos dinheiro no primeiro mês ao
deixarmos o recurso financeiro parado no caixa e por isto, adotamos uma política de
investirmos em aplicações todo recurso que não utilizávamos para custear a
produção (assim, partimos de uma aplicação de apenas R$ 10.000 em janeiro e
terminamos abril aplicando R$ 450.000). Em fevereiro o retorno deste investimento
amenizou o prejuízo que tivemos. Por outro lado, estabelecemos que não
recorreríamos a empréstimos.
No intuito de atrairmos o interesse de investidores e aumentarmos o preço da
ação, decidimos distribuir dividendos mensalmente (R$ 40.000) e não apenas ao
final. Como não conseguimos estabelecer um aumento no preço da ação em virtude
desta distribuição, o suspendemos em abril.
1 O ciclo Kondratieff é um ciclo econômico, identificado por Nikolai Kondratieff e aperfeiçoado por
Joseph Schumpeter, que mostra o impacto da inovação tecnológica na macroeconomia. Nesse ciclo, que poderia ser ilustrado por uma onda sinusoidal, um novo avanço tecnológico leva a um primeiro período de prosperidade do mercado ligada ao grande volume de inovações, seguido de um período de recessão onde a quantidade de inovações diminui drasticamente. Essa desaceleração se agrava, levando um período de depressão. A situação só muda com um novo avanço tecnológico que dá início a um novo ciclo.
20
Encerramos o primeiro quadrimestre com um lucro acumulado de R$
133.025,20; extremamente significativos, tendo em vista o prejuízo registrado por
dois meses consecutivos.
2.1.3 Análise Crítica: Problemas Identificados e Análise do Mercado
É de suma importância que os objetivos da empresa estejam bem definidos
no planejamento estratégico e plano de gestão, para que sejam atingidos. Neste
sentido, nossas decisões inicialmente conservadoras nos prejudicaram, pois ao
invés de definirmos claramente um objetivo a ser seguido, procuramos dividir nossos
esforços para todos igualmente.
É interessante ressaltarmos o quanto uma decisão, por menor que seja, pode
comprometer toda a estrutura organizacional. Para reduzirmos o custo de
estocagem, partimos para uma política agressiva de atração: aumentamos o
investimento, de forma exagerada, tanto em propaganda quanto em pesquisa e
abaixamos nossos preços, o que resultou em prejuízo por dois meses seguidos (em
fevereiro e março), pois aumentamos o custo dos produtos e reduzimos nosso lucro
(apesar de vender todo estoque, nossa margem estava reduzida).
O mês de abril foi o marco de nossa mudança, pois nele conseguimos
aprimorar nossos resultados ao equilibrarmos custos, investimentos em atratividade
e preços dos produtos, como consequência disto nosso lucro líquido foi de
R$175.740,20.
Externamente, recebemos a notícia da possível entrada de empresas
estrangeiras no mercado nacional e de um atentado terrorista a embaixadas
americanas no mundo Árabe que poderiam afetar o custo e disponibilidade de
matéria-prima. A despeito destas informações, não abaixamos mais nossos preços e
decidimos continuar investindo em diferenciar nosso produto no mercado e
consolidarmos a nossa marca, assim ainda que estas notícias se confirmassem (o
que não aconteceu), teríamos nossos clientes fiéis à marca.
Acompanhamos a concorrência quanto aos investimentos em propaganda e
P&D, pois queremos atrair nossos clientes pela qualidade e por isto, estamos
buscando investir nesta área mais do que o investimento médio feito pela
concorrência.
21
2.2 Segundo Quadrimestre
2.2.1 Mudanças nos objetivos e estratégias da empresa.
Conforme objetivos inicialmente traçados, definimos que a empresa
continuaria investindo na diferenciação dos produtos como forma de manter clientes
e atrair novos deles.
Contudo, precisávamos ser mais precisos e focados quanto aos objetivos que
seriam perseguidos neste quadrimestre. Como desejávamos gerar maiores receitas
de vendas e ampliar nosso retorno financeiro, decidimos modificar os pesos
atribuídos aos objetivos, de modo a orientar melhor a nossa estratégia, ficando
assim definidos:
Tabela 2 – Comparação dos pesos distribuídos.
OBJETIVO
Peso
1º Quadrimestre
2º Quadrimestre
Preço da Ação 3 1
Retorno s/Patrimônio Líquido
2 2
Receita de Vendas 2 3
Lucro Total 3 4
Fonte: Elaboração do autor.
Importante registrar que nossa intenção era atribuir o peso 04 (quatro) para
Receita de Vendas, visto que nossas ações seriam focadas nisto, mas ao lançar
nossa decisão no sistema cometemos um erro.
Em decorrência das consequências vivenciadas no primeiro quadrimestre,
algumas estratégias foram reestruturadas para o segundo.
22
Utilizamos uma nova estratégia de precificação: como não era nosso foco
liderar por custo, ampliamos gradativamente nossos preços, pois maiores margens
de lucros nos dariam a verba necessária para expansão da capacidade fabril e
investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento. No futuro, esses investimentos, por
sua vez, nos tornariam mais competitivos tecnologicamente e aumentariam nossa
participação no mercado (estávamos usando uma estratégia de seguidor rápido,
para diluir parte dos riscos ligados à inovação e também por termos demorado a
acertar o volume adequado de investimento em Pesquisa e Desenvolvimento).
Dessa forma, instalamos um ciclo de "investimento nos produtos-expansão da
empresa-investimento nos produtos", que seria contínuo.
2.2.2 Adequação nos controles e práticas adotadas
Para garantirmos que a aplicação de recursos da empresa fosse feita de
forma apropriada, mantivemos no segundo quadrimestre, os mesmos controles que
dispúnhamos e passamos a analisá-los sob a forma de gráficos, visto que agora já
possuíamos um histórico. Assim, foi possível enxergar melhor as tendências e
relações entre diversos dados, melhorando a nossa capacidade em tomar decisões
mais precisas.
Tínhamos agora um objetivo claro de aumentar nossa receita de vendas e
para isto eram necessários mais produtos disponíveis para vender, o que
solucionaria também o problema das vendas perdidas, já que não conseguimos
atender a demanda no final do primeiro quadrimestre. Assim, para aumentar nossa
produção e atender a demanda, ajustamos nossas práticas quanto a:
Capacidade da fábrica
Em junho, decidimos expandir nossa capacidade fabril em 100 unidades, a
qual só estaria disponível no mês seguinte (conforme regra do jogo). Ainda assim,
registramos em julho perda de vendas (sendo 1 unidade de Desktop, 18 de
Notebook e 9 de Workstation). Mas considerando a tendência histórica de redução
da demanda em agosto, e o risco que representava aumentar a capacidade fabril
para atender um mês específico sem aproveitamento nos meses seguintes,
23
decidimos não mais ampliá-la e finalizamos o jogo com capacidade de 1000
unidades.
Essa ampliação nos permitiu diminuir os custos operacionais da empresa,
permitindo obter maiores lucros para os meses subsequentes e, consequentemente,
aumentar os investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
No último mês, nosso mix de produtos fabricados foi de 370 Desktops, 310
Notebooks e 55 Workstations, ou seja, finalizamos o jogo produzindo 111 unidades a
mais de Desktops, 80 de Notebooks e 23 de Workstation do que a gestão anterior.
Com esta produção, alcançamos R$ 2.035.200,00 de receita de vendas, o que
demonstra o nosso sucesso.
Recursos Humanos
Em virtude da expansão de nossa fábrica e para atender nossa demanda,
contratamos gradativamente mais funcionários. Finalizamos o jogo com 315
funcionários, ou seja, conseguimos gerar mais empregos.
Os benefícios foram mantidos no mesmo valor desde o início do jogo, pois
não conseguimos estabelecer, com precisão, o reflexo do mesmo na nossa
atratividade.
Marketing
Percebemos que ter o menor preço não era sinônimo de competitividade, ou
seja, não era o fator crucial para aumentar nosso market share2.
Como Kotler (2004) afirma, se as vendas de determinada empresa crescerem
5 por cento ao ano, mas as vendas do setor crescerem 10 por cento ao ano, a
empresa estará perdendo participação no mercado, pois não estará conseguindo
acompanhar o crescimento setorial.
2 A expressão tem como tradução participação no mercado e designa a fatia de mercado detida por
uma organização. Sua medida quantifica em porcentagem a quantidade do mercado dominado por uma empresa. Divide-se o número total de unidades que a empresa vendeu pelo total de unidades vendidas no segmento em que a empresa atua. O valor pode ser obtido ainda da divisão do valor total em vendas da empresa pelo valor total em vendas do segmento.
24
Tendo em vista que não tivemos lucro suficiente para cobrir os gastos com
propaganda, aumentamos os preços (em torno de 40%) nesse segundo
quadrimestre para reverter o quadro. Foi um risco que corremos de afastar o
consumidor ou perder a atratividade, contudo, tivemos bons resultados nessa
jogada, já que decidimos com base na análise de preço da concorrência, onde
verificamos que todos estavam com os preços acima dos estipulados por nós no
primeiro quadrimestre.
Optamos por uma estratégia de aumento constante em pesquisa e
desenvolvimento nas linhas notebook e workstation, já que ambos requerem
investimentos nesse sentido, por se tratarem de produtos nos quais design e
tecnologia geram muita distinção em relação aos concorrentes.
Já o desktop é um produto que se encontra sem praticamente nenhum
diferencial em relação aos produtos equivalentes da concorrência, pois os
componentes utilizados pelas empresas em sua produção são os mesmos. Por
esse motivo, o investimento em pesquisa e desenvolvimento de desktop ficou abaixo
dos demais, permitindo ainda assim alguma distinção da concorrência, que em sua
maioria deixou de investir na linha totalmente.
Segundo Marcos Cobra (2009), a análise de atratividade de mercado consiste
no dimensionamento da demanda potencial e dos resultados de receitas e lucros a
serem alcançados pela empresa ao longo do ciclo de vida do produto.
Sentimos que os ganhos de atratividade produzidos pela promoção e
propaganda não eram lineares, mas sim uma curva crescente que perde ritmo a
partir de certo ponto, por isso tal investimento não foi ampliado de forma exagerada.
Gerência Financeira
Todo recurso que não utilizávamos para custear a produção era investido em
aplicação. Assim, neste segundo quadrimestre aumentamos nossas aplicações, e
consequentemente tivemos resultado maior do valor de retorno de investimento.
Esse aumento é decorrente de uma segurança maior em nosso lucro, mediante o
progresso que tivemos em receita de vendas. Em agosto, tínhamos R$ 1.300.000,00
em Aplicações Financeiras.
25
Entretanto em agosto, erramos na estimativa dos custos que teríamos com a
produção e a empresa entrou no crédito rotativo (apenas R$ 1.658,21), porém o
retorno da aplicação foi maior que esse valor (sendo de R$ 39.000), compensando o
valor da dívida e não acarretando problemas mais sérios para a saúde financeira da
empresa.
Nosso lucro líquido chegou a R$ 400.453,05 no último mês, sendo este o
melhor resultado do ano, representando mais de 35% do resultado acumulado pela
empresa em 2012. Ao final de 8 meses, tínhamos um lucro acumulado de R$
1.138.157,15, ou seja, R$ 338.157,15 a mais do que a gestão anterior alcançou em
1 ano.
2.2.3 Análise crítica: Problemas Identificados e Análise de Mercado
A XYZ S/A esteve inserida ao longo destes oito meses em um cenário no qual
a mudança era a única certeza. Mensalmente recebíamos notícias que criavam
ameaças quanto ao nosso custo de produção, entrada de novos concorrentes etc.
No primeiro quadrimestre, reagimos a estas ameaças optando por conservar tudo
que herdamos da gestão anterior, como por exemplo, a capacidade fabril e política
de preços. O segundo quadrimestre foi totalmente diferente do primeiro, com a
empresa mais consistente e tomando decisões mais arriscadas, os resultados
positivos logo apareceram.
O maior aprendizado ocorreu em abril quando optamos por inovar,
administrando o risco, ou seja, decidimos investir em algo que não sabíamos
exatamente os resultados, mas de uma maneira planejada, controlando cada fase,
procurando o máximo de informações sobre o processo em que estávamos atuando.
Até a maneira de fazermos investimentos financeiros alterou: antes deixávamos
dinheiro em caixa, por simples temor e no segundo quadrimestre passamos a
investir cada vez mais e consequentemente obtivemos um retorno maior. Nossa
receita de vendas e o lucro líquido aumentaram continuadamente neste segundo
quadrimestre. Interessante observar que a nossa fábrica ao final do oitavo mês tinha
26
capacidade de produção superior a que recebemos e também gerava mais
empregos, o que demonstra nosso crescimento.
A empresa foi capaz de chegar ao terceiro lugar, entre as oito que faziam
parte do nosso jogo, demonstrando-se bastante competitiva.
Também foi possível observar que conseguimos aperfeiçoamento no tempo,
ao tornar as decisões mais eficientes, o que ficou evidente quando começamos
tomar as decisões com base no controle dos dados que tínhamos organizado.
Finalizamos esta experiência com a certeza de estarmos mais preparados
para a prática de gerenciar, pois aprendemos a lidar com o risco.
2.3. Conclusão do Jogo de Negócios.
Este exercício de Gestão Simulada foi para nós um facilitador da
aprendizagem, pois através deste laboratório de gestão conseguimos trazer para a
prática, a teoria aprendida durante a Pós-Graduação em Administração de
Empresas.
O maior aprendizado, sem dúvida, foi como estruturar a tomada de decisão,
considerando a pressão do tempo e o pensamento distinto de cada sócio.
Importante lembrar, que a exemplo do que frequentemente ocorre na vida real, não
participamos da escolha da composição da nossa equipe. Assim, tivemos a
oportunidade de aprender a lidar com as diferenças individuais, e entender como
duas pessoas igualmente inteligentes, com acesso às mesmas informações, podem
diferir no modo como encaram as decisões e nas escolhas finais que fazem.
O jogo nos possibilitou agir de forma “real” quanto aos imprevistos, às
mudanças de cenário e até mesmo às oportunidades que surgiram com as
transformações e percalços. Conseguimos identificar rapidamente os erros e tomar
as medidas corretivas e por isto, nossa empresa foi capaz de chegar ao terceiro
lugar. Assim como o administrador é avaliado e julgado em função dos resultados
obtidos, aqui também tivemos nossa posição no ranking determinada pelos
resultados que alcançamos.
27
É imprescindível citar a importância do planejamento. Além de organizar as
ideias e estratégias, direciona e formaliza a mensuração de resultados. Tendo o
planejamento tudo já pode mudar, imagina a confusão se não o fizermos; tudo pode
se perder abaixo de nossos olhos por estarmos sem direcionamento.
Nossa empresa conseguiu se aperfeiçoar ao longo do tempo, o que fica
evidente ao analisar nosso desempenho. A receita de vendas cresceu
constantemente no decorrer do jogo; as proporções em relação aos gastos
diminuíram e o lucro líquido da empresa nesses oito meses foi 1,3 vezes maior do
que o ano anterior.
Gráfico 1- Desempenho financeiro da empresa.
Por fim, recomendamos aos futuros gestores da XYZ S/A que definam
claramente os objetivos da empresa em seu planejamento estratégico e plano de
gestão, para que estes sejam atingidos eficientemente. Continuem a diferenciar os
produtos no mercado, pois assim poderão aumentar os preços dos mesmos sem
perder a clientela, que estará fidelizada à marca; alcançando assim, uma excelente
margem de lucro. Estejam atentos quanto ao fato de que os produtos têm diferentes
sensibilidades quanto aos investimentos feitos em Propaganda/Promoção e
Pesquisa/Desenvolvimento e existe um ponto limite a partir do qual a atratividade
não aumenta na proporção do valor aplicado nestes atrativos.
Um fator importante a ser analisado pela nova gestão diz respeito à política
de benefícios para funcionários, por exemplo, o que pode agregar bastante no
desempenho/produtividade da equipe da empresa.
28
Outra questão é a melhor utilização de ações de vendas. Essas devem ser
integradas e por isso pedem por um planejamento estratégico, sendo muito provável
que desta forma a demanda consiga ser melhor controlada e atendida.
3. GESTÃO DE PROJETOS.
3.1. Introdução.
A empresa que representamos prosperou durante o jogo de negócios. Agora,
o departamento de gestão de projetos poderá ter maior liberdade, definindo um dos
rumos que a empresa pode tomar.
Segundo Sabbag, "Projetos são processos descontínuos de médio ou longo
prazo, e que além de tudo são únicos [...]". Porém, ele também explica que, apesar
de suas especificidades, existe uma metodologia por trás dos projetos. A tarefa a ser
elaborada no momento usará essas ferramentas, com o objetivo de garantir o
sucesso do caminho que a empresa optar percorrer.
Contudo, vale lembrar que ao transpor nossa empresa ao mundo real,
constatamos algumas discrepâncias entre contextos. Nossa empresa é de porte
relativamente pequeno, se comparado com o das empresas que de fato existem,
ligado ao fato que no cenário do jogo ela se encontrava em um mercado fechado. O
mercado real possui empresas muito grandes e globalizadas. Surpreendentemente,
apesar das ameaças que os "novos entrantes" representam, a oportunidade de
competir em mercado global será benéfica à nossa empresa. Como Dolabela
explica, as pequenas e médias empresas (PME) "[...] são responsáveis pelas taxas
crescentes de emprego, de inovação tecnológica, de participação no PIB, de
exportação" devido ao fato que elas procuram seu espaço no mercado ao explorar
nichos específicos, atendendo às necessidades que acabam ficando de lado devido
à concentração das grandes empresas em atender a maior parcela de mercado.
29
Vimos que nossa estratégia durante o jogo de negócio foi, justamente, procurar
atender nichos específicos do mercado, o que nos permitiu obter a terceira
colocação, apesar da capacidade reduzida da empresa. Enxergamos no aumento
da demanda por meio da expansão da quantidade de consumidores, que agora são
globais, a possibilidade do crescimento da empresa. Para que isso aconteça, nossa
empresa vai elaborar um projeto que nos permita atingir tal objetivo. Por tal razão, é
importante analisar as tendências do mercado em que competimos.
Ao observar o mercado de computadores, constatamos que nos encontramos
em um período de constante inovação. A fronteira entre computadores,
smartphones, tablets, videogames e televisões tem ficado cada vez mais tênue.
Com o desenvolvimento acelerado das mídias digitais e da conectividade dos
aparelhos com a rede, cada um desses produtos agora é capaz de executar as
mesmas tarefas, pois cada um deles, que já foi específico a determinada tarefa,
agora tem a capacidade de usar funções antes dedicadas a outros equipamentos.
Isso levou as empresas da área a desenvolver produtos inovadores na procura de
sua interpretação do futuro. O curioso é que estamos atravessando um período no
qual cada empresa procura um caminho distinto das outras, tentando se diferenciar
para conquistar clientes, introduzindo diversas visões para um mesmo produto, que
atende a mesma necessidade. Isso tem levado as empresas a defender
agressivamente seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento por meio de
patentes, o que nos últimos tempos tem gerado brigas de propriedade intelectual
entre empresas. Porém, alguns pontos comuns nos produtos das empresas do setor
são observáveis: a procura por maior fidelidade audiovisual, a memória embutida, a
estética predominantemente limpa, o uso de interface sensível ao toque, entre
outros.
Tendo o contexto em mente, o objetivo da gestão de projetos será o
desenvolvimento de um novo produto. Ela fará isso para buscar vantagens
estratégicas ao atrair novos clientes para um nicho específico e melhorar a imagem
da empresa, garantindo assim seu crescimento e a fidelidade do consumidor. O foco
deste trabalho acadêmico será o estudo de viabilidade e as especificações do novo
produto. Trata-se do primeiro momento do projeto do produto, no qual a alternativa
que foi escolhida, dentre as demais que foram abordadas e analisadas, será
estudada para identificar oportunidades e riscos envolvidos no projeto, definir as
30
estratégias para a inserção do produto no mercado e estabelecer características
necessárias do projeto para dar continuidade a seu desenvolvimento.
3.2. Público alvo.
A gestão começou com uma sessão de brainstorm, com o objetivo de tentar
enxergar todas as possibilidades. Segundo BAXTER, o brainstorm é uma das
ferramentas para a geração de ideias, além do fato que "As ideias iniciais
geralmente são as mais óbvias e aquelas melhores e mais criativas costumam
aparecer na parte final da sessão".
Em seguida, foram eliminadas as alternativas que não condiziam com o
cenário do futuro tecnológico que previmos na introdução. No final, optamos por
obter um grande diferencial do produto a ser desenvolvido ao tentar atender as
necessidades de um público alvo em específico: o dos aficionados por jogos de
computador, também conhecidos como gamers. Essa escolha se deve a diversos
fatores, mas antes de explicar tais razões, é importante conhecer o público.
Do ponto de vista tecnológico, esse público tende a ser mais exigente. Isso se
deve ao fato que as especificações técnicas para rodar jogos são mais pesadas,
requerendo mais poder de processamento do Central Processing Unit (CPU) e
Graphics Processing Unit (GPU) em relação aos aplicativos normalmente usados
pela maioria de usuários de computador. O GPU é a peça em que essa diferença é
mais evidente. Em computadores normais, o GPU é integrado à placa-mãe e utiliza
a Random-Access Memory (RAM)— responsável pelo acesso rápido de dados— da
própria placa-mãe, o que resulta em limitada capacidade de processar gráficos.
Computadores voltados para jogos ou aplicativos gráficos, em geral, têm GPUs
dedicados. Isso significa que o computador tem um componente a mais, específico e
especializado em rodar gráficos.
31
Jogos de computador modernos também requerem muito espaço no disco
rígido (HD). Um jogo como Battlefield 3, que no momento está na moda, precisa de
20 gigabytes (GB) de espaço no disco rígido, o mesmo que o sistema operacional
Windows 7 de 64 bits. Levando em consideração que um jogador terá vários jogos, o
HD terá que ter uma capacidade alta.
Curiosamente, o uso de leitores DVD e Blu-ray não têm sido mais um item
obrigatório. No caso de jogos, hoje em dia eles podem ser comprados por serviços
online como o Steam e o Origin. Em alguns casos, para poder jogar é necessário
estar cadastrado em um desses serviços e ter acesso à rede para rodar o jogo—
inclusive quando o usuário joga sozinho. No caso de mídias como filmes e música
também temos serviços online que nos permitem acesso a esse tipo de conteúdo. O
suporte digital está substituindo a mídia física.
Do ponto de vista estético, os produtos voltados para esse público alvo
tendem a ter uma linguagem visual específica. As características mais marcantes
são uso de iluminação de parte dos periféricos— como o teclado ou o mouse— e a
possibilidade de ver os componentes nos desktops. Essas características não serão
abordadas no momento, mas terão de fazer parte do produto.
Tendo essas características em mente— que permitem melhor avaliar todas
as possibilidades, podemos finalmente definir o produto a ser produzido: um híbrido
entre notebook e tablet. No momento, os dois maiores concorrentes nessa área são
as famílias de produto Transformer Pad da Asus e Surface da Microsoft. O modelo
Surface Pro é o que tem a configuração mais parecida com o produto que queremos
desenvolver, pois ele de fato usa um processador Intel i5, usado normalmente em
laptops. Porém, nenhum desses produtos possuí um GPU dedicado, o que impede
utilizar esses híbridos para rodar jogos mais pesados. Nossa empresa pretende
fazer um híbrido com capacidade de rodar tais jogos e, por essa razão, podemos
tentar trabalhar com especificações mais avançadas do produto.
A ideia é tentar lançar um produto de alta tecnologia para um público
exigente e através dele criar uma nova identidade da marca. Para Schumpeter, o
empreendedorismo permite "[...] novas combinações de elementos criando novos
produtos [...], identificando novos mercados de consumo [...]" e é por meio de uma
32
cultura corporativa focada na inovação que pretendemos nos diferenciar da
concorrência.
Ele será um laptop no qual o monitor poderá se separar do teclado. O CPU,
placa-mãe, RAM, placa de rede, HD principal e uma primeira bateria de íons de lítio
ficarão no corpo do tablet. O GPU, um segundo HD— com mais espaço que o do
tablet— e uma segunda bateria íons de lítio farão parte do teclado.
3.3. Característica técnicas do produto.
Do ponto de vista tecnológico, todos os componentes necessários ao nosso
produto já existem, portanto não deve haver problemas ligados à pesquisa e ao
desenvolvimento do produto. Voltando novamente à definição de
empreendedorismo, este caso específico é o do rearranjo dos elementos para
compor um novo produto. Portanto, a única coisa que precisamos de fato fazer é
listar os componentes necessários para a etapa de execução de projetos.
A CPU escolhida será da família Intel i5. Ela permitirá que o tablet seja
compacto e econômico em termos de gasto de energia, mesmo que a bateria não
dure tanto quanto a um tablet normal— a autonomia deve ser de entre cinco e seis
horas.
A GPU será separada do tablet por questões funcionais. Jogos de
computador geralmente requerem o uso do teclado e do mouse, o que torna inviável
seu uso somente com o touchscreen. O tablet usará a GPU integrada da placa-mãe,
que é suficiente para os aplicativos de tablet, já que são mais leves, e que também
gasta menos energia que a GPU dedicada do teclado.
A opção por dois HDs se deve a alguns fatores. O primeiro é que no tablet o
HD será do tipo Solid-State Drive (SSD), que é compacto o suficiente, porém muito
caro se comparado com os Hard Disk Drive (HDD). O HDD ficará no teclado,
permitindo ao produto, em seu modo notebook, ter acesso a espaço de HD para
jogos e mídias. Será possível transferir conteúdo entre HDs.
33
A conexão entre componentes de ambas as partes é possível graças à
tecnologia Thunderbolt da Intel. Sem esse recurso, o projeto sofreria alguns
problemas de integração com a separação do tablet e teclado.
A GPU, a RAM e os dois HDs poderão vir em pacotes de configurações
distintas com preços variados. Isso é feito para tentar tornar o produto mais
acessível a determinadas faixas de consumidor.
O monitor será touchscreen de aproximadamente 11 a 14 polegadas. Ele será
maior que o monitor do Ipad, que tem quase 10 polegadas. A falta de decisão no
momento atual se deve a uma questão de design que só será resolvida na fase
seguinte, quando o projeto conceitual, a configuração física e projeto detalhado do
produto serão feitos. Nessas fases, será estudada mais detalhadamente a interação
entre usuário e artefato. Tal estudo é importante, pois atualmente a comercialização
de monitores de mais de 20 polegadas tem se popularizando. Por isso, um
compromisso entre portabilidade e facilidade de manuseio— vale ressaltar que o
produto terá também que atender o uso de um laptop para jogos, que costumam ter
telas de 15 a 18 polegadas terá de ser tomado, se necessário, por meio de
contato com o consumidor final.
No aspecto software, devido à escolha do processador, podemos escolher
facilmente o sistema operacional que será usado pelo híbrido: o Windows 8. A
escolha se deve ao fato que o próprio Windows 8 é um híbrido, pois ele foi criado
para funcionar em smartphones, tablets e computadores— mesmo que em
configurações que divergem um pouco entre os tipos de aparelho. Outra vantagem
de usar o Windows 8 é que ele foi feito para o uso com telas sensíveis ao toque. Em
contrapartida, esse sistema operacional requer um aprendizado por parte do
usuário, mas isso não deve representar um problema para nosso público alvo, que
tem facilidade em aprender a usar novos aplicativos.
3.4. Especificações do produto.
34
Por se tratar de um produto voltado para o consumo internacional, o preço
será cotado em dólar. Eventualmente, o preço também poderá incluir um valor em
reais, fixo, para não afugentar consumidores brasileiros em função da instabilidade
cambial.
Os custos dos insumos serão definidos de forma aproximada, utilizando o site
da ebay. A escolha pelo uso da internet na elaboração da estimativa dos custos se
deve à falta de um mercado de peças de laptop, uma vez que, diferentemente dos
desktops, dificilmente o usuário poderá montar o produto por conta própria. Os
pacotes serão os seguintes:
Pacote Componente Estimativa de custos (em doláres)
Custo Total Preço de venda
Margem de Lucro Líquido
1
CPU (i5 560M) $140,00
$750,00 $1150,00 35%
GPU (1 GB) $160,00
SSD (64 GB) $100,00
HDD (250 GB) $50,00
Outros* $300,00
2
CPU (i5 560M) $140,00
$770.00 $1200,00 36%
GPU (1 GB) $160,00
SSD (64 GB) $100,00
HDD (500 GB) $70,00
Outros* $300,00
3
CPU (i5 580M) $200,00
$1000,00 $1500,00 33%
GPU (1,5-2 GB) $300,00
SSD (128 GB) $130,00
HDD (500 GB) $70,00
Outros* $300,00
4
CPU (i5 580M) $200,00
$1060 $1500,00 34%
GPU (1,5-2 GB) $300,00
SSD (128 GB) $130,00
HDD (750 GB) $130,00
Outros* $300,00
*Incluí: 8Gb de memória RAM, tela sensível ao toque, acabamento, fonte, entre outros.
35
A margem de lucro do produto deverá ser aproximadamente de 40% do preço
do produto. Essa margem fica entre o da Apple —46%— e da Dell —23,1%—
segundo a Forbes. Como nosso produto tem foco na diferenciação, estar mais
próximo aos valores da Apple é normal.
Os custos fixos, ligados à diferenciação por meio do design, devem ser
próximos da linha notebook, da qual o produto fará parte de certa forma. Esse valor
faz parte do custo de pesquisa e desenvolvimento. Os gastos totais de pesquisa e
desenvolvimento do híbrido, em contrapartida, serão pequenos devido ao uso de
tecnologias já empregadas nos nossos outros produtos e ao fato que aquelas que
ainda não empregamos já são comercializadas. Por isso, poderemos gastar por
volta de R$ 30.000,00 mensais especificamente para esta linha.
Por ser um produto voltado para consumo global, existe uma preocupação
com o seu transporte ao consumidor final. Os serviços de correio são uma
alternativa viável. O custo estimado fica por volta 100 dólares—caixa de 36x27x18
centímetros e 5000 gramas — para enviar para o Estados Unidos em 3 a 4 dias.
Vale analisar se parte do frete pode ser pago pela empresa como parte da estratégia
de promoção do produto. Isso, porém, só será definido após o estágio preliminar de
gestão de projetos.
Os preços usados acabam apresentando uma certa margem de erro, por
terem sidos colhidos da rede. No momento, porém, o que precisamos são de
referências para calcular o retorno que poderíamos obter caso o produto chegue ao
mercado. Também vale lembrar que a entrada de empresas que produzem
componentes para computadores no Brasil, como é o caso da Foxconn, irá baratear
os custos dos insumos necessários para produção de nosso produto.
3.5. Financiamento do projeto.
36
O método de financiamento do projeto será o crowd funding por meio da
internet. Apesar de que a fábrica provavelmente conseguiria os recursos financeiros
por meio de empréstimo do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social (BNDES), usar o crowd funding permitirá diluir o risco do lançamento de um
produto novo no mercado. Só se dará início à produção quando houver a
confirmação de uma demanda significativa—teriamos que produzir algumas
centenas de unidades para poder cobrir os investimentos necessários em design e
marketing.
O público alvo também está familiarizado com projetos iniciados por meio de
crowd funding. Vários projetos de software e hardware não só conseguiram ser
financiados, como ultrapassaram suas metas. Dos projetos de hardware, o Ouya
conseguiu US$ 8.596.474,00 e o Oculus Rift chegou a arrecadar US$ 2.437.429,00,
quando ambos precisavam de US$ 950.000,00 e US$ 250.000,00 respectivamente.
Os jogos Star Citizen e Double Fine Adventures também conseguiram ser
financiados dessa maneira, obtendo US$ 2.134.374,00 e US$ 3.336.371,00, quando
precisavam de US$ 500.000,00 e US$ 400.000,00 respectivamente.
Isso se deve ao fato que os gamers usam a internet como uma forma eficiente
de divulgar as novidades. Essa é a grande razão pela qual os crowd fundings
voltados para cultura gamer tendem a ser grandes sucessos, pois o próprio público
ajuda na hora de divulgar esses projetos. Portanto, se quisermos obter sucesso
neste projeto, um esforço inicial de marketing terá que ser feito, criando curiosidade
a respeito do produto. Teremos que criar a imagem de que de fato nosso projeto é
voltado para esse público alvo. Vamos estimar que os gastos de marketing podem
somar por volta de metada da verba de promoção e marketing dedicada aos
notebooks— por volta de R$ 30.000,00, que serão, em sua grande maioria, usadas
para divulgar o projeto na rede.
Outra razão por trás da opção de financiar o projeto por meio de crowd
funding é que este gera ganhos para a imagem da empresa, caso bem sucedida. Foi
graças a esse fator que tanto o Ouya quanto o Oculus Rift obtiveram contatos e
parcerias com outras empresas bem estabelecidas no mercado. No nosso caso
tentar criar uma possível parceria com a Intel, Nvidia ou AMD é desejável.
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Por outro lado, a empresa pode tentar se favorecer da Lei n° 11.196/05,
também conhecida como Lei do Bem. Por meio desta, a empresa, ao inovar, poderá
obter do governo incentivos de ordem fiscal. Tais benefícios podem permitir a
redução do Imposto de Renda (IR) que incide sobre a empresa e a diminuição do
Imposto sobre Produto Industrializado (IPI) na compra de equipamentos para uso da
empresa, entre outros.Também existe a Lei n° 10.903/04, que garante subvenções
econômicas por intermédio da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP). Essas
medidas permitem diluir parte dos riscos envolvidos com empreendedorismo e
inovação.
3.6. Cronograma.
O projeto terá uma duração de 12 meses. Segundo a abordagem do PMBOK
Guide, o cronograma será dividido em cinco processos de gestão: iniciação,
planejamento, monitoramente e controle, execução e encerramento. A iniciação
ocorrerá com a aprovação deste projeto pelo board da empresa, quando será
formalizado o comprometimento da empresa com o desenvolvimento do produto. A
fase do encerramento começará quando os produtos passarem a ser distribuídos
aos clientes e as atividades de pós-venda entrarem em vigor.
Podemos listar algumas datas-marco, sobre as quais o cronograma definitivo
deverá ser construído. O primeiro mês será dedicado a elaborar o planejamento das
diferentes áreas de conhecimento— escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicação, risco, aquisição e integração. Nele serão designados os
dirigentes para os diferentes departamentos envolvidos no projeto, cada qual irá
elaborar estudos de viabilidade em sua área.
Até o quarto mês, os departamentos de marketing e design terão que possuir
já definidos projetos conceituais do produto e da promoção do produto, para dar
início ao kickstarter, momento no qual principiará o crowd funding. Para que isso
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seja possível, o futuro produto tem que criar interesse suficiente para que o
consumidor invista nele. O kickstarter terá uma duração de trinta dias.
Depois do kickstarter, os seguintes oito meses serão dedicados a finalizar o
desenvolvimento dos produtos e iniciar a produção. Durante esse tempo, os clientes
deverão ser constantemente informados da evolução do projeto.
3.7. Considerações finais.
O projeto de híbrido entre tablet e notebook, voltado para o público aficionado
por jogos de computador, terá de atender algumas exigências para seguir adiante.
Do ponto de vista do consumidor, o produto terá que possuir características técnicas
e estéticas feitas para atender as exigências dos usuários.
Para a empresa, o produto terá que garantir lucro, ser financiável e ter um
prazo de início e término. Esses conceitos facilitarão a estruturação do projeto em
suas seguintes etapas.
O importante será aliar as preocupações do usuário com as da empresa. O
que procuramos não é só obtermos lucro, mas formar um relacionamento duradouro
com nossos clientes, por meio de empreendedorismo e inovação.
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4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
4.1. Livros.
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ed. São Paulo: Edgard Blücher, 1998.
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Pearson, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.
DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor – A metodologia de ensino que
ajuda a transformar conhecimento em riqueza. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
DRUCKER, Peter F. Introdução à administração. Tradução Carlos A. Malferrari. São
Paulo: Pioneira, 1984.
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estratégica. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002, cap 3.
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LIPSEY, Richard G; STEINER, Peter, O. Economics. 6. ed. Nova York: Harper
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MINTIZBERG, Henry et al. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
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superior. 16 º edição. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
SABBAG, Yazigi. Gerenciamento de projetos e empreendedorismo. São Paulo:
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Porto Alegre: Bookman, 2004.
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<http://finapps.forbes.com/finapps/jsp/finance/compinfo/Ratios.jsp?tkr=DELL>.
Acesso em: 21 de nov. 2012.
Double Fine Adventure: Kickstarter. Kickstarter. Disponível em:
<http://www.kickstarter.com/projects/doublefine/double-fine-adventure?ref=live>.
Acesso em: 21 de nov. 2012.
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Lei do Bem e Lei da Inovação. Ministério da Ciência,Tecnologia e Inovação.
Disponível em < http://www.mct.gov.br/index.php/content/view/8477.html>. Acesso
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<http://www.kickstarter.com/projects/1523379957/oculus-rift-step-into-the-
game?ref=live>. Acesso em: 21 de nov. 2012.
Ouya: Kickstarter. Kickstarter. Disponível em:
<http://www.kickstarter.com/projects/ouya/ouya-a-new-kind-of-video-game-console>.
Acesso em: 21 de nov. 2012.
Star Citizen: Kickstarter. Kickstarter. Disponível em:
<http://www.kickstarter.com/projects/cig/star-citizen?ref=live>. Acesso em: 21 de
nov. 2012.
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