desenvolvimento de produto novo: projeto de implementação

MESTRADO EM

GESTÃO

TRABALHO FINAL DE MESTRADO

PROJECTO

Desenvolvimento de produto Novo:

Projeto de implementação

Rodrigo Ferreira Neves

Lisboa, 2013

MESTRADO EM

GESTÃO

TRABALHO FINAL DE MESTRADO

PROJECTO

Desenvolvimento de produto Novo:

Projeto de implementação

Por: Rodrigo Ferreira Neves

Orientador: PROF. DOUTOR JOSÉ MANUEL CRISTOVÃO VERÍSSIMO

Júri:

Presidente: PROF. DOUTORA SOFIA MARGARIDA MORAIS LOURENÇO;

Vogais: PROF. DOUTOR MANUEL DUARTE MENDES MONTEIRO LARANJA

Lisboa, 2013

1

Resumo

Realizou-se um projeto de implementação de produto novo em contexto

real numa empresa de segurança privada, aplicando um modelo de

desenvolvimento de produto novo adaptado da investigação de Booz, Allen &

Hamilton. O objetivo foi o de efetuar a aplicação de um modelo teórico e

analisar os seus benefícios e limitações no terreno no contexto de uma empresa

que opera na área dos sistemas eletrónicos de segurança com serviço de

ligação a uma central recetora de alarmes. O estudo realizou-se na modalidade

de projeto e acompanhou todo o processo desde a “Geração de ideias” à

“Comercialização” do novo produto: uma nova central de alarme de intrusão e

um novo modelo de comercialização. O trabalho foi realizado tendo por base a

investigação bibliográfica para enquadramento do tema e desenvolvimento do

modelo conceptual sobre o qual se desenvolveria o projeto, que decorreu ao

longo de 8 meses, de Fevereiro a Setembro de 2013.

Palavras-chave: Desenvolvimento de Produto Novo, Projeto de

implementação, Inovação, Segurança Privada, alarme de intrusão.

Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação

2

Abstract

A new product implementation project was conducted in a private security

company, under the new product development model created by Booz, Allen &

Hamilton. The model was adapted e applied in a real life context. The goal was

to apply a theoretical model and to verify its benefits and limitations in the field,

in the context of a company working in the electronic security systems

connected to a central alarm monitoring station area.

The study was conducted as a project, accompanying the entire process

from “Idea Generation” to “Commercialization” of the new product: a new

intrusion alarm system and a new sales model. The work was conducted

considering the review of significant literature in order to better frame the

subject and to develop the conceptual model in which this project was

developed. The new product development project was put into effect over a

course of 8 months, from February to September 2013.

Key words: New Product Development, Implementation Project,

Innovation, Private security, Intrusion alarm.


3

Índice

CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 6

1.1 Introdução ..................................................................................................................... 6

1.2 Motivação ..................................................................................................................... 7

CAPÍTULO 2. REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................... 8

2.1 Desenvolvimento de Produto novo .......................................................................... 8

2.2 Processos de Desenvolvimento de Produto novo ................................................... 8

2.2.1 Modelo de Booz, Allen & Hamilton ................................................................... 9

2.2.2 Modelo Stage-Gate ........................................................................................... 11

2.2.3 Considerações sobre modelos de desenvolvimento de produto novo ....... 13

2.2.4 Modelo de desenvolvimento de serviços de Mello (2005) .......................... 15

CAPITULO 3.QUESTÕES DE PESQUISA E METODOLOGIA ............................................................ 17

3.1 Questão de Pesquisa ................................................................................................ 17

3.2 Metodologia ............................................................................................................... 17

3.2 Contexto de Mercado da empresa PAX ................................................................. 20

CAPÍTULO 4. PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DE PRODUTO NOVO ............................................ 22

4.1 Identificação da necessidade de desenvolvimento de produto .......................... 22

4.2 Etapa 1 - Estratégia de produto novo .................................................................... 23

4.3 Etapa 2 – Geração de ideias ................................................................................... 23

4.4 Etapa 3 – Filtragem de ideias ................................................................................. 25

4.5 Etapa 4 – Testes ....................................................................................................... 26

4.6 Etapa 5 - Análise de negócio ................................................................................... 27

4.6.1 Preparação da proposta de produto novo ..................................................... 27

4.6.2 Avaliação da proposta de introdução de produto novo ............................... 28

4.6.3 Reunião de avaliação da proposta ................................................................. 30

4.7 Etapa 6 - Desenvolvimento ..................................................................................... 30

4.7.1 Processo de Implementação ........................................................................... 30

4.7.2 Análise aprofundada das áreas afectadas pelo lançamento do novo produto 31

4.7.3. Elaboração do projecto de implementação de produto novo ..................... 34

4.7.4. Criação do comité de implementação ............................................................ 35

4.7.5. Nomeação dos elementos do comité ............................................................. 35

4.7.6. Definição do Team Leader ............................................................................... 35

4.7.7. Discussão alargada do projecto e passagem à implementação ................. 36


4

4.7.8. Apresentação e discussão das tarefas a realizar .......................................... 36

4.7.9. Acompanhamento do projecto ........................................................................ 36

4.8 Etapa – 7 – Testes operacionais ............................................................................. 37

4.9 Etapa 8 – Comercialização ....................................................................................... 38

4.9.1. Lançamento ....................................................................................................... 38

4.9.2. Lançamento interno .......................................................................................... 38

4.9.3. Lançamento para o público ............................................................................. 39

CAPÍTULO 5. CONCLUSÃO ........................................................................................................... 39

5.1 Resumo ...................................................................................................................... 39

5.2 Contribuição teórica .................................................................................................. 40

5.3 Contribuição para a gestão ..................................................................................... 41

5.4 Limitações e Indicações para trabalhos futuros ................................................... 41

Referências bibliográficas ........................................................................................................... 43

Anexos ........................................................................................................................................ 44


5

Índice de Figuras e Tabelas

Figura 1- Processo de desenvolvimento de produto novo de Booz, Allen e Hamilton, 1982. Adaptado de “New Product Managment for the 1980’s” ........... Error! Bookmark not defined. Figura 2 - Modelo Stage-Gate. Cooper, 2001 ....................................................................... 11 Figura 4 - Modelo para projeto e desenvolvimento de serviços, Mello, 2005 .................. 16 Figura 5 - Modelo BAH adaptado à empresa PAX ................................................................ 19

Tabela 1 - “Esqueleto” básico das tarefas associadas com o desenvolvimento de produto novo. Cooper & Kleinshmidt, 1986 ............................................................. 14

6

CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO

1.1 Introdução

O universo empresarial globalizado do séc. XXI apresenta-se como um

espaço muito dinâmico. Fenómenos como a Internet, o avanço tecnológico, a

facilitada circulação de capital têm contribuído para encurtar distâncias e

reduzir custos, e o consumidor tem saído claramente beneficiado desta

equação. A nova realidade apresenta-se no entanto como um desafio complexo

para as empresas. Para garantirem sucesso, ou até a sua sobrevivência, as

empresas têm hoje de garantir uma incessante busca por vantagens

competitivas e diferenciação das suas pares, e esta batalha é travada no campo

da inovação, particularmente no desenvolvimento de novos produtos.

A concorrência pode hoje em dia vir de qualquer parte do globo, sendo

que os espaços de mercado “ocupados” estão hoje permanentemente sobre

“ataque” por outros concorrentes no jogo de mercado. Esta realidade afecta a

forma como as áreas de inovação e desenvolvimento de produto novo têm de

ser encaradas. O novo ritmo de introdução de novos produtos nas empresas

tornou necessário que esse processo passasse a ser realizado de forma

estruturada, Até pela absoluta necessidade de minimizar o risco associado ao

lançamento de novos produtos em toda a organização.

No segundo capítulo deste trabalho é apresentada a revisão bibliográfica,

onde serão apresentadas 2 propostas de modelo de desenvolvimento de

produto novo e ainda uma análise dos temas genéricos associados a esta ação.

Será ainda apresentado um modelo de desenvolvimento de serviços novos. O


7

terceiro capítulo apresentará a aplicação de um modelo de desenvolvimento de

produto no terreno, acompanhando um processo de introdução de produto

numa empresa de sistemas eletrónicos de segurança com ligação a uma central

recetora de alarmes e prestação de serviços associados.

A conclusão do trabalho, no quarto capítulo, apresentará a análise do

processo de implementação de acordo com o modelo selecionado, seus

benefícios e limitações. No capítulo 5 ainda apresentados os contributos deste

trabalho para a teoria e gestão, sendo apresentadas soluções para trabalhos

futuros.

1.2 Motivação

A inovação e o desenvolvimento de novos produtos são temas de enorme

relevância no que concerne à garantia do sucesso e sobrevivência das

empresas. As exigências do cliente, variações no mercado e a pressão da

concorrência implicam uma pesquisa constante por soluções que acrescentem

valor e destaquem a oferta de uma empresa das suas pares.

Como será apresentado nas próximas páginas muito tem sido escrito

sobre as melhores formas de realizar este desenvolvimento, existindo vários

modelos que descrevem o processo e as suas etapas. Mas como será que os

modelos teóricos se aplicam no terreno? Este trabalho desenvolverá a aplicação

de um modelo de desenvolvimento de produto novo numa empresa de

prestação de serviços de segurança e avaliará o seu resultado


8

CAPÍTULO 2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Desenvolvimento de Produto novo

A terminologia “produto novo” refere-se a um produto ou conceito,

totalmente novo para o mercado, ou a um produto novo para a empresa,

apesar de produtos semelhantes já existirem no mercado (Panwar, Dhananjay,

2007). No atual mundo globalizado o ritmo de inovações e lançamentos no

mercado é muito grande, e produtos concorrentes poderão surgir em qualquer

parte do mundo. As classificações gerais para lançamento de novos produtos

são: otimização de custos, melhorias de produto, extensões de linha, extensões

de mercado, extensões de marca, e produtos novos ao mundo (Panwar,

Dhananjay, 2007).

2.2 Processos de Desenvolvimento de Produto novo

A introdução de um novo produto no mercado corresponde a um processo

complexo que evolui ao longo de um conjunto de etapas. Este tema tem vindo

a ser estudado por vários autores, sendo que todos defendem a aplicação de

um formato estruturado nas empresas e o cumprimento real das etapas.


9

2.2.1 Modelo de Booz, Allen & Hamilton

O modelo BAH, desenvolvido por Booz, Allen & Hamilton em 1982 é um

dos mais reconhecidos, e apresenta a seguinte sequência: Estratégia de

produto novo, geração de ideias, filtragem das ideias, Análise de negócio,

Desenvolvimento, testes e finalmente a comercialização (Booz, Allen &

Hamilton, 1982).

A “Estratégia de produto novo” é a fase onde são analisadas as missões da

empresa e objetivos associados, identificando os papéis que os novos produtos

irão desempenhar para o cumprimento destes. Esta fase é importante por criar

um referencial para todas as fases do desenvolvimento de produto.

Segue-se a “Geração de ideias”. Nesta fase a organização explora ideias

que lhes permitam cumprir com o referencial traçado na fase anterior. Os

conceitos gerados são posteriormente sujeitas à “Filtragem de ideias”, onde se

analisam quais serão aquelas que devem ser alvo de maior investigação. O

Figura 1 - Processo de desenvolvimento de produto novo de Booz, Allen e Hamilton, 1982. Adaptado de “New Product Managment for the 1980’s”


10

Objetivo desta fase é de identificar as ideias de maior potencial. Nesta fase há

uma significativa redução de ideias, mas um aumento dos custos associados

processo de desenvolvimento do produto. Uma tendência que se irá manter até

ao final do processo (Booz, Allen & Hamilton, 1968)

A “Analise de negócio” sujeita os novos conceitos a um escrutínio global

para determinar o seu impacto na organização. Planos de negócio identificando

os atributos do produto, barreiras à entrada, concorrência atual e potencial,

interesse dos mercados alvo, informação sobre as tendências de crescimento

do mercado, projeções financeiras, métodos promocionais, entre outras

análises são realizadas. Conceitos bem-sucedidos evoluem para a fase de

“Desenvolvimento”.

Aqui as ideias são transformadas em produtos reais e no caso de serviços

são preparadas as condições na organização para a comercialização do conceito

novo. Seguidamente é realizada a sexta etapa: Testes.

Os testes pretendem verificar no terreno que o modelo elaborado funciona

e que é corretamente interpretado. É uma ótima oportunidade para realizar as

adaptações necessárias ao produto para garantir o seu sucesso. Finalmente,

garantidas com sucesso a realização de todas as tarefas anteriores o produto

entra na fase de “Comercialização”.

Booz, Allen e Hamilton (1982) afirmam que as empresas que apresentam

um processo de desenvolvimento de produto novo que passe por estas etapas

têm maiores probabilidades de realizar lançamentos de sucesso.


11

2.2.2 Modelo Stage-Gate

Cooper (2001) por sua vez definiu um modelo de desenvolvimento de

produto novo denominado “Stage-gate”. Este é composto por 5 fases,

acompanhadas por 5 portas (gates). Em cada uma das etapas são

desenvolvidas um conjunto de tarefas diferentes de forma a colocar o produto

no mercado o mais rápido possível. As atividades são realizadas por equipas

pluridisciplinares de diferentes áreas da empresa e seguindo as melhores

práticas da organização e da Indústria. A particularidade deste modelo são as

portas. Estas correspondem às fases em que os decisores da empresa avaliam

sobre a continuação do projeto. Estes elementos são intitulados de Gatekeepers

e são compostos por equipas de elementos experientes, que avaliam, segundo

uma linha de critérios e regras pré-estabelecidas (Cooper, 2001).

Figura 2 - Modelo Stage-Gate. Cooper, 2001

O modelo de Cooper sugere a existência de uma política empresarial de

pesquisa e desenvolvimento na empresa onde, partindo de trabalho de

investigação tecnológica e científica, são identificadas oportunidades e


12

desenvolvidos conceitos que poderão resultar num produto novo. A esta fase é

atribuída a designação de “Geração da ideia” (Discovery). Surge então o

primeiro “portão” onde os conceitos são avaliados considerando a estratégia

empresarial em vigor, assim como a capacidade para a sua execução,

condições do mercado e o valor potencial da oportunidade. São analisadas

ainda as potenciais vantagens do produto e sinergias com os restantes

produtos e operações da empresa. Uma decisão positiva nesta porta significa o

arranque do projeto e a alocação de recursos para a etapa 1: a “Definição do

âmbito” (Scoping).

A “Definição do âmbito” corresponde a uma fase de investigação inicial,

elaborada através de estudos de mercado e avaliações técnicas. É seguido pelo

segundo portão (gate), onde, com base na informação e análises realizadas é

efetuada uma segunda sessão de filtragem e decidido o avanço para a próxima

etapa: “Avaliação do negócio” (Building the Business Case).

A avaliação do negócio implica uma investigação detalhada de todo o

conceito e o seu impacto no negócio. Envolve estudos de mercado, análises

técnicas, e a definição do produto a criar, assim como o projeto para a criação

do mesmo. A passagem pelo portão seguinte decidirá sobre a passagem do

produto para desenvolvimento, seguindo-se a 3ª etapa “Desenvolvimento”.

Estamos agora na fase de desenvolvimento do produto real. São criados

protótipos e realizados testes em laboratório caminhando para que o conceito

criado cumpre os requisitos estabelecidos. Nesta etapa deverá ser também


13

desenvolvido esforço de marketing e preparadas as atividades de produção. O

portão seguinte decide sobre o envio do produto para “Testes e validação”.

A 4ª etapa do processo “Stage-gate” realiza testes de utilização do

produto, avaliando a sua aceitação pelos públicos-alvo, os modelos económicos

desenvolvidos, e naturalmente as questões relacionadas com a produção. O

sucesso desta etapa dita o resultado da avaliação no 5º Portão, onde é decido

o lançamento do produto (Go to Launch). Segue-se a etapa “Lançamento”.

O “Lançamento” do produto no mercado garante a colocação em vigor dos

planos de produção e de marketing.

Algum tempo depois do lançamento do produto o projeto deverá ser

encerrado e o produto deverá passar a fazer parte do portfólio da empresa. É

nesta fase que é importante realizar uma “Revisão pós-lançamento” para

verificar a qualidade da execução do projeto e verificar se os resultados estão

de acordo com as previsões realizadas. Aqui é possível avaliar o processo de

desenvolvimento de produto novo para identificar pontos de melhoria.

2.2.3 Considerações sobre modelos de desenvolvimento de produto

novo

A literatura sobre o desenvolvimento de produto novo cruza de forma

natural com a investigação realizada sobre inovação. Existem muitas

abordagens e modelos com interpretações semelhantes sobre o processo, no

entanto as etapas e tarefas mais importantes são consideradas de forma

transversal em toda a bibliografia.


14

Cooper e Kleinshmidt (1986) na sua investigação sobre os passos,

deficiências e impacto do procedimento de produto novo criaram um

“esqueleto” sobre as atividades globalmente identificadas como importantes no

processo de desenvolvimento novo (Tabela 1).

Atividades do processo de novo produto

Atividade Descrição

1 Análise inicial Decisão inicial de go/no go onde é decidida a alocação de fundos para a ideia de produto novo proposta

2 Análise de mercado preliminar

Análise de mercado inicial , não científica. Uma rápida avaliação do mercado

3 Análise técnica preliminar análise preliminar dos méritos e dificuldades técnicas do projeto

4 Estudo e análise detalhada do mercado

Pesquisa de marketing envolvendo um número razoável de inquiridos, um processo formal e um modelo consistente de análise de dados

5 Análise financeira e de negócio

Análise financeira e de negócio que apoiará a decisão final de go / no go do projeto antes da fase de desenvolvimento de produto

6 Desenvolvimento de produto

Desenvolvimento real do produto, resultando por exemplo num protótipo ou produto de demonstração

7 Teste interno de produto Testes internos do produto: em laboratório ou em condições controladas (não são elaboradas nesta fase testes no terreno ou com clientes)

8 Testes de produto com o cliente

Testes de produto em condições reais do dia a dia, por exemplo testes com clientes e/ou no terreno

9 Teste de mercado / Venda teste

Testes de mercado ou testes de venda do produto - tentando vender o produto mas a um conjunto limitado ou de teste de clientes

10 Ensaio de produção Ensaio de produção para verificar as capacidades de produção das instalações

11 Análise de negócio pré-comercialização

Análise financeira ou de negócio posterior ao desenvolvimento do produto, mas anterior ao lançamento em grande escala

12 Início de produção Início da produção de grande escala, ou produção comercial

13 Lançamento no mercado

Lançamento do produto em grande escala, ou de base comercial. Lançamento de um conjunto identificável de atividades de marketing especificamente associadas a este produto.

Tabela 1 -‐ “Esqueleto” básico das tarefas associadas com o desenvolvimento de produto novo. Cooper & Kleinshmidt (1986)


15

Este quadro permite-nos identificar as tarefas mais importantes no

processo. Constatação importante considerando que o processo de introdução

de produtos novos varia entre diferentes empresas, sectores e indústrias.

Deverá naturalmente ser adaptado a cada empresa específica, considerando os

seus recursos, limitações e necessidades (Booz, Allen & Hamilton, 1982).

O processo de Desenvolvimento de produto novo deverá ser contínuo,

especialmente considerando que muitos dos desenvolvimentos nunca chegam

ao mercado, apresentando uma taxa de insucesso de 25% a 45% (Crawford,

1987; Cooper, 2001).

2.2.4 Modelo de desenvolvimiento de serviços de Mello (2005)

Através da análise comparativa de cinco modelos de desenvolvimento de

produto novo e dois modelos de desenvolvimento de serviços Mello (2005)

apresentou uma proposta de modelo para desenvolvimento de serviços novos.

O seu modelo é constituído por quatro fases.

A primeira fase é dedicada à análise e pesquisa das necessidades e

expectativas tanto dos clientes como do mercado, no sentido da criação ou

otimização de um serviço. Considerando as estratégias competitivas e objetivos

da empresa são selecionadas as melhores ideias, o conceito e os pacotes de

serviço a serem aplicados. Realiza-se ainda o estudo das necessidades do

processo associado à prestação de serviços que se pretende criar.

A segunda fase é dedicada à identificação e definição dos mais

importantes processos do serviço e às ações necessárias para a sua realização,


16

entrega ou manutenção. Considerando as especificidades do serviço definidas

na primeira fase é realizada a integração dos processos e ações necessários

para a entrega do serviço. São consideradas as questões ambientais e as da

relação entre o cliente e os recursos humanos da empresa, no sentido de ser

garantido o nível de desempenho desejado.

Figura 3 - Modelo para projeto e desenvolvimento de serviços, Mello (2005)

Na terceira fase elabora-se o projeto das instalações onde se irá prestar o

serviço. Mello (2005) define esta como sendo a parcela tangível do serviço.

Procede-se aqui ao desenho das instalações (layout) onde se irá entregar o

serviço. É importante considerar os elementos físicos que o cliente irá avaliar na

sua perceção da qualidade do serviço, como a localização, a imagem, etc.


17

Na última fase do modelo o autor propõe que seja realizada a definição do

processo que irá garantir que o novo serviço desenvolvido dê resposta positiva

à necessidade identificada. É proposto um sistema para a avaliação do serviço a

realizar, com validação através do cliente, e um segundo para recuperação de

clientes que vejam goradas as suas expectativas relativamente ao novo serviço,

ou que não considerem que o mesmo responde à sua necessidade. Nesta fase

é possível ainda rever todas as etapas anteriores de forma a melhorar todo o

processo de prestação do novo serviço.

CAPITULO 3.QUESTÕES DE PESQUISA E METODOLOGIA

3.1 Questão de Pesquisa

Vários modelos de desenvolvimento de produto novo têm vindo a ser

criados, sendo que os mais reconhecidos garantem etapas semelhantes, sendo

apenas acrescentadas questões de processo. É ainda referido por autores como

Cooper (2001) a significativa propensão para o insucesso nesta temática. É

muito importante identificar um formato eficaz para o desenvolvimento de

produtos novos:

QP1 – Será o modelo BAH apropriado para o desenvolvimento de um

produto novo numa empresa de sistemas eletrónicos de segurança?

3.2 Metodologia

Este trabalho incidirá sobre o processo de desenvolvimento de produto

novo numa empresa do sector de segurança privada português. Foi selecionado

o sector da segurança privada na vertente dos sistemas eletrónicos de


18

segurança e prestação de serviços, onde foi desenvolvido um produto novo,

mais especificamente o lançamento de um novo sistema de alarme associado a

um serviço de ligação a uma central recetora.

O projeto realizado pretende demonstrar particularmente a fase de

Desenvolvimento e o desafio de lançar uma solução no mercado dentro do

prazo estabelecido, dentro do orçamento estabelecido, e de acordo com as

especificações necessárias. De acordo com Bhuiyan (2011) aquilo que é crítico

para o sucesso desta fase é que a passagem de desenvolvimento a lançamento

seja tão curta quanto possível e garantir que a solução cumpre os requisitos

necessários para a sua aceitação pelo cliente. Segundo esta autora é também

importante garantir a vantagem competitiva e as receitas que virão da nova

solução tão depressa quanto possível. Empresas que garantem rápidos

desenvolvimentos e lançamentos de produto no mercado ganham vantagem

competitiva sobre os seus concorrentes: Preços Premium, informação de

mercado valiosa, reputação de liderança junto dos consumidores, custos de

desenvolvimento mais baixos e aprendizagem acelerada (Cooper, 2001).

A adaptação dos modelos supracitados à realidade da empresa em análise

e especificidade do seu mercado levou a uma adaptação do modelo de Booz,

Allen e Hamilton sendo acrescentada a etapa “Testes” antes da fase de análise

de negócio, sendo aplicada uma nova fase de “Testes Operacionais” antes de o

novo produto passar a “Comercialização”. O modelo a aplicar será o seguinte:


19

Figura 4 - Modelo BAH adaptado à empresa PAX

A particularidade do negócio de prestação de serviços de segurança

privada com instalação de um dispositivo de alarme e ligação a uma central

recetora de alarmes implica que tanto o produto como o processo necessite ser

verificado e testado antes de se realizar a análise de negócio. É necessário

confirmar que o equipamento poderá funcionar com a infraestrutura da

empresa e identificar possíveis necessidades de investimento. Após a realização

dos testes, e confirmada a viabilidade técnica e operacional, realiza-se a análise

de negócio.

Uma decisão positiva quanto ao resultado da análise do negócio dá início

ao processo de desenvolvimento/implementação do produto na companhia. O

negócio da segurança não admite falhas e como tal, após todo o processo de

implementação do novo produto são realizados testes no terreno e corrigidas as

imperfeições do processo. Só então é que o novo produto está pronto para

entrar na sua última fase: a “Comercialização”.


20

Nas próximas páginas apresentaremos um processo real na empresa PAX.

3.2 Contexto de Mercado da empresa PAX

O mercado português de alarmes de segurança estava concentrado nas

soluções empresariais até ao lançamento em Portugal da Empresa Pax em

Portugal no ano de 1997.

No ano de 2013 o mercado português de alarmes de segurança ligados a

centrais recetoras no segmento residencial e MPME’s (micro, pequenas e

médias empresas) era dominado por 2 empresas, que em conjunto detinham

cerca de 80% de quota de mercado: A PAX e a RED (nomes fictícios). Era

notório o crescimento do número de ligações da RED relativamente à PAX,

tendo inclusivamente levado a primeira a perder a sua liderança de mercado

em 2010, mantendo a tendência de crescimento. A reação da PAX era urgente

para garantir o seu percurso de sucesso.

A RED caracterizava-se por apresentar um único produto no mercado,

acompanhado de um conjunto generoso de elementos opcionais que garantiam

que o seu equipamento permitisse ofertas personalizadas no mercado onde

operava. O seu alarme utilizava tecnologia rádio para comunicar com os

detetores de intrusão, teclados e sensores técnicos de forma a que a sua

instalação não implicasse a passagem de cabos no local instalado. As

comunicações com a central de segurança eram garantidas através da

tecnologia GSM, não necessitando de ser ligado à linha telefónica fixa do

cliente. Oferecia ainda 2 serviços importantes: serviço “fala-escuta” e “foto-

verificação”. Traduzindo permitia que a empresa de segurança recebesse um


21

conjunto de 5 fotografias, tiradas pelos seus “foto-detetores”, e entrasse em

comunicação com o local no momento da intrusão, acelerando a reação nos

casos em que se confirma um alarme real, despoletando um contacto para a

polícia.

A PAX diferenciava-se da RED por ter no seu portfólio um conjunto mais

vasto de soluções de segurança. Sendo uma empresa com mais anos de

presença no mercado, a sua oferta era mais diversa apresentando em 2013 4

diferentes sistemas de alarme e todos os seus equipamentos opcionais. 2

sistemas eram ligados totalmente por rádio, existindo ainda 2 sistemas híbridos,

que permitiam ligação tanto por cabo como por rádio. A oferta incluía ainda a

instalação e gestão de sistemas de circuito fechado de televisão (CCTV),

alarmes de incêndio e serviços de Piquete de emergência. Desde 2010 que

dispunha de um produto semelhante ao da RED, com o benefício deste realizar

verificação vídeo dos eventos de alarme, e não apenas fotos. Em caso de

deteção de intrusão a central VIDEX (nome fictício) envia vídeos de 10

segundos sincronizados com a deteção, para a Central Recetora de Alarmes

(CRA) para que esta possa mais depressa reagir ao evento verificado,

diferenciado mais depressa um alarme real de um falso alarme.

A PAX estava a dar passos para recuperar a sua posição, tendo vindo a

reduzir o ritmo de crescimento da concorrência. É importante ainda indicar que

a PAX estava a perder quota de mercado mas sempre garantindo crescimentos

líquidos anuais da sua base de clientes ativos. A realidade específica traduzia

um crescimento do mercado de sistemas eletrónicos de segurança ligados a

uma central de alarmes, mas também uma maior taxa de crescimento do RED.


22

Em 2009 a empresa contratou um Gestor de Produto e em 2012 deu início a

um ciclo de investimento para aumento do número comerciais e de delegações

regionais. O objetivo seria o de aproximar a realidade das 2 empresas. Em 2013

a realidade comercial era a seguinte:

• RED: 22 Delegações comerciais

• PAX: 17 Delegações (abertura de 6 Delegações desde 2012)

CAPÍTULO 4. PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DE PRODUTO

NOVO

4.1 Identif icação da necessidade de desenvolvimento de produto

Os 3 anos de experiência no segmento da imagem (verificação de eventos

de alarme através de imagem) com o produto VIDEX (designação fictícia)

permitiram à PAX constatar quais as maiores dificuldades com que se deparava

neste mercado. A empresa necessitava de uma nova solução de qualidade que

lhe permitisse apresentar um preço de venda mais competitivo relativamente ao

da sua concorrência, assim como um processo de instalação rápido e simples.

Uma das realidades específicas da RED era a de uma parte significativa da sua

equipa comercial ser constituída por elementos “híbridos”

Comerciais/instaladores. Esta característica permitia à empresa oferecer

maiores descontos aos seus clientes devido a um custo operacional mais baixo,

e atuar de forma mais eficaz garantindo frequentemente a instalação no

momento da venda, potenciando a adesão por impulso.


23

A PAX pretendia então uma resposta para as questões indicadas e ainda

não depender apenas de 1 parceiro tecnológico neste segmento, para evitar

eventuais quebras de produção. Constatada esta realidade foi decidido iniciar

um processo de Desenvolvimento de Produto novo.

4.2 Etapa 1 - Estratégia de produto novo

Missão PAX

“Gerar valor aos nossos clientes, sociedade e acionistas oferecendo

soluções de segurança integrada e especializada contando com a tecnologia

mais avançada e talento dos melhores profissionais.”

Considerando a missão da PAX a estratégia de produto foi desenvolvida

no sentido de desempenhar um papel preponderante para o seu cumprimento.

O objetivo mantem-se como o de lançar no mercado soluções tecnológicas de

segurança integrada e prestar serviço contando com os melhores profissionais.

4.3 Etapa 2 – Geração de ideias

O novo produto a desenvolver teria de ser um concorrente directo do

equipamento da RED. Isso significava que teria de garantir as seguintes

características:

Técnicas:

• Ser um sistema de alarme de qualidade e fiabilidade

• Compatível com a infraestrutura e operação da central recetora de

alarmes (CRA)


24

• Com capacidade para realizar verificação de eventos de alarme com

recurso a imagens do local no momento do evento

• Funcionar através de tecnologia rádio

• Com capacidade para transmissão de comunicações através de

GSM/GPRS

• Com boa oferta de elementos opcionais

• Processo de instalação simples e rápido

Físicas:

• Design apelativo

• Ser compacto

• Permitir a personalização para a marca PAX

Operacionais:

• Ser compatível com os recursos existentes na central recetora de

alarmes (CRA) da PAX

• Ser compatível com os sistemas informáticos de gestão dos eventos de

alarme da empresa

• De instalação e parametrização simples e rápida pelos funcionários da

PAX

• Garantir a eficácia na deteção de eventos de alarme reais

• Garantia de Apoio técnico do fornecedor

Financeiras:

• Preço competitivo

• Valor competitivo para a instalação da necessária infraestrutura na PAX

• Robustez do parceiro, assegurando a sua permanência no mercado

• Compatibilidade do fornecedor com as políticas de pagamento da PAX


25

• Sistema de garantia dos equipamentos assegurado

Produção e Logística:

• Capacidade de produção e entrega do equipamento compatível com as

necessidades da empresa

Foi realizada uma pesquisa aprofundada sendo consultados todos os

parceiros tecnológicos da empresa, realizadas visitas a feiras da especialidade,

pesquisa online e publicações tecnológicas de segurança. Desta investigação

foram identificados um conjunto de equipamentos. Sendo que os objectivos do

produto estavam já previamente traçados. Foram consideradas vários

equipamentos e ainda tentativas de funcionamento cruzado entre diferentes

marcas no intuito de criar a melhor e mais competitiva solução.

O processo de geração de ideias considerou as vertentes tecnológicas, de

recursos humanos e modelos operacionais. Aqui surgiu a ideia de aplicar no

terreno um modelo “híbrido” de comerciais/instaladores, inspirado na versão

operacional da RED.

4.4 Etapa 3 – Filtragem de ideias

O processo de filtragem das várias soluções encontradas desenrolou-se ao

longo de 3 meses, e aqui foram descartadas todas as versões que não

correspondiam aos requisitos traçados na fase anterior.

Foi decidido ainda o desenvolvimento de ideias compatíveis com o modelo

operacional de comercial/instalador, levando à identificação do produto

vencedor.


26

O equipamento intitulava-se FOTEX (nome fictício) e era produzido por

uma empresa israelita intitulada VDX (nome fictício). Esta solução cumpria com

os requisitos da PAX, e tinha como características importantes:

• Capacidade de realizar fotos a cores dos eventos de alarme de forma

sincronizada com a deteção de intrusão, através de “Foto-detetores”.

• Equipamento de instalação simples e rápida, compatível com o modelo

de comercial/Instalador.

• Capacidade para transmissão de informação em protocolo de internet,

com entrada de rede na central de alarme, podendo ser utilizada a

ligação de internet do cliente para transmissão de dados.

• Adaptabilidade à versão para clientes do sistema de gestão remota das

centrais de alarme da PAX via Smartphone (IOS e Android) .

Este equipamento foi sujeitado a um conjunto de testes e simulações de

funcionamento na etapa seguinte.

4.5 Etapa 4 – Testes

Este processo envolveu o laboratório técnico da empresa, situado na sua

sede. Aí foram realizados um conjunto de testes estandardizados pela empresa

no equipamento selecionado, verificando principalmente as características

técnicas como equipamento de segurança, mas também a sua fiabilidade,

comunicações, e modelos de instalação.

A solução foi aprovada pelo laboratório com nota elevada, passando para

a etapa seguinte: a análise de negócio.


27

4.6 Etapa 5 - Análise de negócio

4.6.1 Preparação da proposta de produto novo

Verificadas todas as questões técnicas, competiu ao gestor de produto a

criação de uma proposta de introdução de produto novo, para avaliação pelo

comité de direção. Esta proposta é resultado de um processo interno e foi

apresentada considerando não só o equipamento mas sim todo o “produto

final” a apresentar ao cliente. No caso da PAX, conforme tem vindo a ser

descrito, o produto é uma solução que envolve equipamento e serviço, sendo

que o primeiro é um elemento fundamental para que o serviço de segurança

seja prestado com a qualidade exigida pela empresa, que é naturalmente um

reflexo da do mercado. É apresentado um modelo inicial do Marketing Mix,

sendo aqui dado particular ênfase às questões de competitividade do produto

em termos financeiros, assegurando as margens de lucro exigidas pela

empresa. O documento apresenta respostas às questões de referência:

• O que é?

o Descrição e atributos do produto

• Para quem é?

o Público-alvo

• Como funciona?

• Como se instala?

• Quanto custa?

o Preço de venda ao público proposto

o Rentabilidade esperada


28

• Como se vende?

o Propostas de kits comerciais

o Modelo operacional

o Proposta de métodos promocionais

• Contexto de mercado

o Análise Concorrência

o Análise das principais dificuldades

O documento foi sujeito ao escrutínio dos vários departamentos da

empresa procurando sugestões de melhoria e a aprovação de cada área:

4.6.2 Avaliação da proposta de introdução de produto novo

A introdução de um produto novo requer adaptações em todas as áreas

da empresa. Para garantir que a solução encontrada era a mais correta foi

realizado um processo de validação do produto por todos os departamentos da

empresa, procurando potenciais necessidades de adaptação da proposta e

solicitando sugestões de melhoria.

Validação Marketing

O departamento de marketing procedeu à verificação da competitividade

da solução em relação à concorrência considerando os kits de produto

apresentado e os serviços que estes permitiam realizar. Analisou os modelos

promocionais propostos e validou o conceito. A sua decisão foi afirmativa

quanto ao lançamento do novo produto.


29

Validação Qualidade e Sistemas

Este departamento procedeu à validação da legalidade da introdução

deste equipamento no mercado português, e a compatibilidade da nova oferta

na estrutura da PAX. Verificação da compatibilidade do modelo de negócio

proposto e da sua operacionalização nos sistemas de ERP (Enterprise Ressource

Planning) e CRM (Custumer Relationship Managment). A análise deste tema era

crucial para definir os processos de temas como: Introdução de novos clientes,

“altas” de serviço, transmissão de informação de cliente entre as diferentes

plataformas de gestão, faturação e garantir a contabilização de sistemas de

comissionamento, gestão de stocks, etc.

A avaliação foi positiva.

Validação comercial

A área comercial analisou o novo modelo comercial e a oferta de

equipamento estudando a sua compatibilidade com a estrutura comercial

existente. Avaliou o potencial sucesso deste modelo e equipamento e realizou

um previsão de vendas inicial para a oferta. Ficou entusiasmada com esta

solução sendo um dos principais motivadores da mesma.

Validação Operacional de serviços

A área de operações da empresa foi consultada verificando se o produto

se enquadrava nas processos existentes na empresa, ou se a sua adaptação

seria viável. Foi consultada a Central Recetora de alarmes e a Direção de

operações e ambas as áreas validaram a proposta.


30

Validação financeira

A área financeira esteve envolvida no processo desde o seu início, mas

tinha agora um papel mais concreto. Garantiu o reforço da negociação com os

fornecedores e a aprovação dos racionais financeiros propostos no documento.

Foi aprovada a primeira proposta de preço para os equipamentos e opcionais.

Procedeu ainda à avaliação da quantidade de stock necessário de acordo com

os forecasts apresentados pela área comercial, os prazos de entrega e

pagamento.

Foram ainda avaliadas as primeiras propostas de Preços de venda ao

público, descontos, comissões e incentivos comerciais.

4.6.3 Reunião de avaliação da proposta

Após a validação dos vários departamentos da empresa foi realizada uma

reunião de direção onde foi discutida a proposta para decisão pela direção geral

sobre a implementação do novo produto. A proposta foi aprovada.

Com a decisão afirmativa torna-se agora necessário garantir o bem-

sucedido Desenvolvimento e implementação do produto na empresa.

4.7 Etapa 6 - Desenvolvimento

4.7.1 Processo de Implementação

Conforme tem vindo a ser defendido a introdução de um novo produto

tem impacto sobre toda a organização. É então fundamental que todos os

departamentos procedam à necessária adaptação organizacional e processual

para garantir o sucesso do projeto.


31

4.7.2 Análise aprofundada das áreas afetadas pelo lançamento do novo produto

Foi necessário então proceder a uma análise mais concreta da forma como

o novo produto atuaria sobre as várias áreas da empresa e definir quais seriam

as adaptações necessárias:

Departamento financeiro

Sendo a área da empresa responsável pelas aquisições e gestão de stocks

esta terá de definir o processo de encomenda, a política de stocks e os

procedimentos de logística e armazenamento.

Departamento técnico

Esta área da empresa terá um papel fundamental na garantia do correto

funcionamento do produto. Terá de garantir a instalação da infraestrutura

técnica necessária na PAX e garantir que a operação da Central Recetora de

Alarmes é assegurada.

Este departamento será ainda responsável por garantir todo o apoio

técnico e tecnológico necessário aos vários departamentos, assim como criar

um manual técnico do produto e o manual de instalação para os técnicos

instaladores da rede da PAX, assim como para os colaboradores convertidos em

comerciais/instaladores. Serão ainda consultados para a criação do manual do

utilizador.

Todos os técnicos e comerciais/instaladores da rede da PAX terão ainda de

receber formação sobre como instalar e parametrizar o equipamento


32

Departamento de Marketing

Na fase de implementação do produto este departamento deverá proceder

a uma análise mais alargada do binómio produto/serviço a apresentar ao

mercado, no sentido de o fazer corresponder às expectativas dos seus públicos-

alvo, previamente identificados. Após a análise desenvolverá o plano de

marketing e marketing mix do produto. Aqui estará presente a estratégia de

lançamento, e serão envolvidos os parceiros de comunicação e publicidade da

PAX.

O departamento de marketing será a área responsável pela elaboração e

divulgação de toda a informação de suporte ao novo produto, ou seja todos os

documentos para consumo interno e externo, excetuando os dirigidos à área

técnica.

Departamento comercial

A área comercial será responsável pela criação da política comercial do

produto, o modelo de venda, e terá de aprovar as propostas de preço de

produto e serviço apresentadas pelo departamento de marketing.

Posteriormente terá de definir os procedimentos internos como as políticas de

comissionamento para os comerciais e comerciais/instaladores, assim como os

sistemas de incentivo para a venda e instalação do novo produto.

Departamento de Qualidade e sistemas

Esta área da empresa é responsável por todos os sistemas informáticos

como o ERP (Enterprise Resource Planning) o CRM (Custumer Relationship

Managment) e o Mastermind (sistema de receção e gestão dos alarmes da

PAX). Além desta valência são também a entidade emissora dos procedimentos


33

a realizar. Como tal serão responsáveis pela elaboração, emissão e formação

processual para as questões administrativas, vendas, instalação,

comissionamento, operativas de CRA, Piquete de emergência, Centro de Apoio

a Cliente e Centro de Apoio Técnico, procedimentos da área de centralização

(responsável pela introdução dos contratos nos sistemas informáticos),

faturação e cobranças. Procederão ainda ao desenvolvimento de ferramentas

de medição para o departamento de marketing.

Centro de Apoio ao Cliente e Centro de Apoio Técnico

O lançamento de um novo produto exige que o call center tenha

preparados os seus guiões sobre a novidade, documentos de apoio, respostas

às questões mais frequentes, demonstração dos fluxos de produto, assim como

conteúdos para a gestão de potenciais problemas.

Departamento de formação

Dada a sua dimensão e dispersão geográfica a empresa apresenta o

benefício de incluir um departamento de formação. Este será responsável pela

correta formação de todas as áreas chave, assegurando que cada uma sabe o

seu papel e está preparada para o assumir:

• Vendas

o Comerciais, delegados comerciais e funções administrativas

regionais

• Centralização, faturação e cobranças

• Técnicos

o Comerciais/Instaladores

o Formação comercial para instaladores


34

• Piquetes de emergência (formação comercial)

• Call Center

• Apoio técnico

• Central Recetora de Alarmes

4.7.3. Elaboração do projeto de implementação de produto novo

A correta implementação de um novo produto na empresa PAX,

constatado o impacto generalizado na organização e a necessidade da

adaptação em todos os departamentos, requer uma abordagem global. De

forma a conseguir verificar a concretização das várias ações necessárias,

acompanhar o processo, fazer as necessárias correções ao longo da

implementação e garantir o lançamento do produto nos prazos determinados,

foi realizado um projeto de implementação (ver anexo 1).

Foi elaborado um projeto de implementação, considerando os tempos de

execução de cada tarefa e as ações precedentes necessárias, assim como os

departamentos responsáveis pela sua execução. Este trabalho implicou a

tradução em ações/tarefas de todas as questões identificadas como necessárias

para garantir que o binómio produto/serviço funcionaria conforme previsto e

que a organização estava pronta para trabalhar com ele.

O documento foi dividido em fases para facilitar a sua interpretação e as

devidas precedências. As etapas principais são as seguintes: Preparação

Financeira, Preparação Técnica Fase 1, Preparação Marketing, Preparação

Comercial, Preparação Técnica Fase 2, Preparação Marketing Fase 2,

Preparação Qualidade e sistemas, Formação, Marketing Fase 3. Sendo que as


35

tarefas associadas poderão ser consultadas no projeto apresentado como anexo

2

4.7.4. Criação do comité de implementação

A natureza intricada das etapas do projeto de implementação e a

necessidade de acompanhamento das ações a realizar requeria a criação de um

formato que garantisse o seu sucesso. A resposta foi a criação do Comité de

implementação. Este caracterizava-se por ser um equipa com representação de

todas as áreas da empresa, sendo estes os responsáveis pela garantia de

execução das tarefas necessárias nos seus departamentos.

4.7.5. Nomeação dos elementos do comité

Para a constituição da equipa foram selecionados elementos seniores em

posições hierárquicas equivalentes. Esta característica foi considerada

importante de forma a permitir a mais livre troca de ideias, assim como a

aplicação da “pressão” necessária em caso de atraso na realização das tarefas

de cada departamento.

O comité incluía as seguintes representações: marketing, técnica,

qualidade e sistemas, comercial, call center, central recetora de alarmes,

financeira, tecnologias de Informação e formação.

4.7.6. Definição do Team Leader

O comité necessitava de um elemento que coordenasse o projeto e

acompanhasse a execução das tarefas nos prazos estabelecidos. Foi definido o


36

gestor de produto como o líder do comité, sendo que, estando esta figura

integrada na estrutura do marketing, seria também o representante do

departamento de marketing.

4.7.7. Discussão alargada do projeto e passagem à implementação

A primeira tarefa do comité foi a discussão alargada do projeto

apresentado pelo gestor de produto. Procurou-se identificar possíveis lacunas,

sendo dada a palavra a cada departamento para que se pronunciasse sobre

qualquer necessidade de adaptação. Este processo apontou importantes ações

que foram adicionadas ao projeto original.

4.7.8. Apresentação e discussão das tarefas a realizar

Após a adaptação do projeto foi realizada nova reunião do comité de

implementação para apresentação das tarefas a realizar por cada departamento

(anexo 3). A reunião estabeleceu ainda quem seriam os responsáveis pela sua

execução, os prazos para cada tarefa e as ações precedentes necessárias.

Nesta reunião ficaram ainda definidas as ações a realizar durante a semana

seguinte.

4.7.9. Acompanhamento do projeto

Definidas que estavam as tarefas, prazos e responsáveis pela sua

execução, revelava-se importante acompanhar o projeto e verificar a realização

das tarefas, assim como a sua qualidade, dentro dos prazos estabelecidos.


37

Foi definido que o comité seria reunido semanalmente, com a

possibilidade de reuniões especiais serem marcadas. O responsável pelo projeto

promoveu ainda reuniões de acompanhamento individuais com os vários

departamentos para apoio específico.

Foram criadas um conjunto de ferramentas de acompanhamento, como o

documento de check-list semanal (anexo 4), com a indicação da tarefa e do seu

status no momento da reunião. Em caso de derrapagem de prazos foram

estabelecidas ações corretivas na reunião, e definidas novas datas de entrega.

A fase de implementação a partir do momento em que foram definidas e

distribuídas as tarefas desenvolveu-se ao longo de 53 dias. Ao longo do

processo foi necessário realizar ações corretivas e acrescentar tarefas não

previstas inicialmente. O formato do comité contribuiu de forma decisiva para a

bem sucedida implementação do novo produto, permitindo que o grupo

partilhasse as suas dificuldades e sugestões, tornando o produto final ainda

mais interessante. Regras de Acão para eventos de alarme do produto FOTEX

na central recetora de alarmes

4.8 Etapa – 7 – Testes operacionais

Garantida a implementação do produto procedeu-se a uma fase de testes

e simulações operacionais no terreno, concluídas com sucesso. A organização

estava agora pronta para o lançamento do produto no Mercado.


38

4.9 Etapa 8 – Comercialização

4.9.1. Lançamento

O lançamento do produto foi realizado em Setembro de 2013, de acordo

com o previsto no projeto, e solicitado pela administração da empresa. Um

longo percurso tinha sido já caminhado até este momento. Foram realizadas

ações de lançamento internas e externas:

4.9.2. Lançamento interno

O lançamento foi comemorado na empresa com 3 eventos de promoção

interna, a norte, centro e sul do país, sendo envolvidas todas as delegações

comerciais. Os eventos garantiram ações adicionais de formação com técnicos

da PAX e do fabricante, demonstrações de funcionamento do produto,

distribuição de kits de demonstração, material promocional e merchandising do

produto e marca. Foi ainda entregue um importante manual interno sobre o

produto realizado pela gestão de produto, intitulado Guia de Produto FOTEX.

Neste documento são apresentadas as repostas a todas as questões de

referência, argumentário de vendas e resposta às principais potenciais objeções

apresentadas pelo cliente.

Esta Acão pretendeu motivar a equipa comercial e os elementos

convertidos em comercial/instalador para a venda do novo produto que

permitia agora concorrer com valores mais competitivos e maior eficácia


39

4.9.3. Lançamento para o público

O plano de marketing preparou um conjunto de ações promocionais que

envolveram trabalho above e below the line. Desde publicidade na imprensa

relevante até ações de relações públicas e comunicação com demonstração de

produto.

CAPÍTULO 5. CONCLUSÃO

5.1 Resumo

A introdução do novo produto na empresa foi realizada de forma bem-

sucedida, e foi notório o impacto positivo da estruturação do processo de

desenvolvimento. A aplicação das diferentes fases permitiu aos intervenientes

maior foco na execução de cada uma delas, garantindo melhores resultados

identificando as soluções mais interessantes.

A aplicação do modelo de desenvolvimento de produto novo de Booz,

Allen & Hamilton foi avaliada pela empresa como um processo positivo, que

garantiu maior eficácia e permitiu o lançamento da nova solução no mercado

dentro dos prazos estabelecidos e cumpriu os objetivos traçados. Uma correta

avaliação leva à consideração de que o modelo é adaptável ao negócio dos

sistemas eletrónicos de segurança, no entanto requer adaptação específica para

no caso da indústria dos sistemas eletrónicos de segurança com ligação a uma

central recetora de alarmes, reafirmando a necessidade de adaptar o modelo a

cada empresa, conforme previsto pelos autores, considerando os seus recursos,

limitações e necessidades (Booz, Allen & Hamilton, 1982).


40

O caso concreto do binómio produto serviço apresentado neste projeto de

desenvolvimento demonstrou também necessitar de uma abordagem mais rica.

Seria importante criar a etapa “Implementação” após a fase “Desenvolvimento”,

destacando a sua importância na organização para a garantia do sucesso do

produto no mercado. A falta de suporte organizacional é destacada como uma

das principais causas de insucesso no lançamento de novos produtos (Jain

2001)

No caso específico do projeto em causa foram detetadas áreas que, pelo

seu impacto, deveriam ser tratadas de forma mais estruturada e com maior

relevância, nomeadamente a área de desenvolvimento.

É ainda importante destacar a criação da solução “comité de

implementação” na empresa. Este grupo multidisciplinar demonstrou ser

benéfico para o processo de desenvolvimento de produto na PAX. O produto

final foi melhorado em função da ação desta equipa.

O modelo apresentado não considera ainda a importante fase “Pós-

lançamento” como uma fase de análise da realidade no terreno para afinação

da solução.

5.2 Contribuição teórica

A principal contribuição teórica deste trabalho foi a aplicação no terreno

de conceitos teóricos de desenvolvimento de produto novo para avaliar o

benefício da sua aplicação no terreno. Os resultados foram positivos sendo

importante a análise da aplicação em diferentes indústrias e empresas. Será


41

assim possível desenhar modelos adaptados por áreas de atividade,

nomeadamente, entre os serviços, a indústria e os modelos híbridos, sendo

sempre necessária a adaptação a cada empresa específica

5.3 Contribuição para a gestão

A estruturação de um processo para o Desenvolvimento de produtos

novos contribui de forma positiva na organização. O processo beneficia a

organização, aumentando a probabilidade de lançamento dos produtos certos

no Mercado e reduzindo a probabilidade de erro, avaliando a validade do novo

lançamento em vários momentos. Torna ainda o processo de implementação

das novas soluções na empresa mais eficaz.

A necessidade de adaptação dos modelos em diferentes indústrias é

também um fator, sendo importante que cada empresa realize as adaptações

necessárias para identificar um modelo de sucesso.

5.4 Limitações e Indicações para trabalhos futuros

O modelo BAH é reconhecidamente mais adaptado para desenvolvimento

de novos produtos e menos associado ao desenvolvimento de novos serviços. O

facto de ser uma solução mais industrial não lhe retira no entanto versatilidade

para a sua adaptação a desenvolvimento de novos soluções que se apoiem no

binómio de produto/serviço. Este modelo não considera também o momento

essencial de “pós-avaliação”. Ou seja não apresenta uma fase de avaliação

posterior ao lançamento onde seria possível afinar ou corrigir o plano original,

ou aproveitar o ímpeto para ações de “re-inovação”.


42

A realização de projetos de desenvolvimento de produto novo de acordo

com diferentes modelos permitirá identificar possíveis lacunas, e enriquecerá a

área de estudo. Também o confronto de diferentes modelos nas mesmas

indústrias permitiria identificar qual aquele que melhor se adapta a cada uma


43

Referências bibliográficas

Bhuiyan, Nadia. (2011). “A Framework for successful new product

development”. Journal of Industrial Engeneering and Managment, 4 (4);

746-770

Booz, Allen, & Hamilton. (1982). “New product management for the 1980’s”.

New York: Booz, Allen & Hamilton, Inc.

Booz, Allen, & Hamilton. (1968). “Management of new products”, New York,

NY; Autor

Cooper, R. (2001). “Winning at new products: Accelerating the process from

idea to launch” (3ª Ed.). Massachusetts: Perseus Publishing.

Cooper, R; Kleinshmidt, E. “An Investigation into the New Product Process:

Steps, Deficiencies, and Impact”. Journal of Product Innovation

Management; 1986 (3); 71-85.

Crawford, C.; Benedetto, C (1987, 1997, 2010). “New products management”.

(2ª e 5ª Ed.) Illinois: Richard D. Irwin. (10ª Ed.), Mcgraw-Hill/ Irwin.

Jain D. (2001). “Managing new product development for strategic competitive

advantage”; D. Iacobucci (Ed) Kellog on Marketing. New York, NY; Wiley

MELLO, C.H.P. “Modelo para projeto e desenvolvimento de serviço”. Tese de

doutorado. Universidade de São Paulo, 2005.

Panwar; Bapat, Dhananjay (2007). “New Product Launch Strategies: Insights

from distributers’ Survey”. South Asian Journal of Managment 14 (2), 82-

91


44

Anexos

Anexo 1 – Lista de tarefas do projecto de implementação do produto FOTEX

Tarefas a realizar para a implementação do FOTEX

Implementação Preparação Financeira

Encomenda de equipamentos Definição de política de stocks e armazenamento

Preparação Técnica Fase 1 Desenvolvimento de Manuais técnicos produto Instalação das infraestruturas necessárias na PA Apoio técnico e tecnológico produtos Negociação comunicações GPRS com operadores

Preparação Marketing Análise profunda do produto/ Serviço Plano de Marketing Criação de referências em Siebel / Oracle Definição do Marketing Mix Produto Preço Comunicação Distribuição

Definição do plano de lançamento do produto Elaboração e envio de Briefing para Campanha de lançamento Preparação Comercial Definição da política comercial do produto Sistema de comissionamento do produto Sistema de incentivos do produto

Preparação Técnica Fase 2 Criação de informação de suporte Formação e apoio da área técnica das delegações Apoio na criação do Manual do utilizador

Preparação Marketing Fase 2 Elaboração de Guias comerciais de apoio (Guias de produto) Decisão sobre campanha de lançamento do produto Decisão sobre calendarização da Campanha Decisão sobre os meios a utilizar na campanha Lançamento para produção de materiais de comunicação necessários

(continuação na próxima página)


45

Anexo 1 (continuação)

Preparação Qualidade e Sistemas Definição de Procedimentos Vendas Administrativa Comissionamento Operativas (CRA) Piquete Call Center -‐ CAC (Inbound/Outbound) Apoio Técnico -‐ CAT Centralização / Facturação / cobranças Desenvolvimento de ferramentas de medição de indicadores de Marketing

Preparação Call Center Scripts Faqs Fluxos de produto Criação de contúdos para procedimentos de atendimento Conteúdos para gestão de Troubleticket

Formação Vendas (comerciais, delegados e administrativos) Centralização / Facturação / Cobranças Técnica -‐ Comerciais / Instaladores Técnicos Piquetes CAC CAT CRA

Marketing Fase 3 Aprovação final sobre campanha Verificação das peças de comunicação a utilizar Comunicação Geral na PAX do plano de comunicação do produto


46

Anexo 2 – Projecto Macro para implementação do produto FOTEX


47

S 1S 2S 3S 4

S5S1

S2S3

S41

23

45

678

910

1112

1314

1516

1718

1920

2122

2324

2526

2728

2930

D2ª

3ª4ª

5ª6ª

SD

2ª3ª

4ª5ª

6ªS

D2ª

3ª4ª

5ª6ª

SD

2ª3ª

4ª5ª

6ªS

D2ª

Implem

entação

Prep

aração Financeira

Prep

aração Técnica Fase 1

Prep

aração M

arketin

gPrep

aração Com

ercial

Prep

aração Técnica Fase 2

Prep

aração M

arketin

g Fase 2

Prep

aração OMP

Form

ação

Marketin

g Fase 3

Agosto

Outub

roSemana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Setembro


48


49

Anexo 3 – Tarefas a realizar por departamento

Tarefas Previstas por Departamentos para o FOTEX

Direcção Financeira

Encomenda de equipamentos Definição de política de stocks e armazenamento

Técnica Preparação Técnica Fase 1 Desenvolvimento de Manuais técnicos produto Instalação das infraestruturas necessárias na PA Apoio técnico e tecnológico produtos Negociação comunicações GPRS com operadores Preparação Técnica Fase 2 criação de informação de suporte Formação e apoio da área técnica das delegações Apoio na criação do Manual do utilizador

Marketing Preparação Marketing Análise profunda do produto/ Serviço Plano de Marketing Criação de referências em Siebel / Oracle Definição do Marketing Mix

Produto Preço Comunicação Distribuição

Definição do plano de lançamento do produto Elaboração e envio de Briefing para Campanha de lançamento Preparação Marketing Fase 2 Elaboração de Guias comerciais de apoio (Guias de produto) Decisão sobre campanha de lançamento do produto

Decisão sobre calendarização da Campanha Decisão sobre os meios a utilizar na campanha Lançamento para produção de materiais de comunicação necessários

Marketing Fase 3 Aprovação final sobre campanha Verificação das peças de comunicação a utilizar Comunicação Geral na PA do plano de comunicação do produto

(continuação na próxima página) Anexo 3 (Continuação)


50

Comercial

Preparação Comercial Definição da política comercial do produto Sistema de comissionamento do produto Sistema de incentivos do produto

Qualidade e Sistemas Preparação Qualidade e Sistemas Definição de Procedimentos

Vendas Administrativa Comissionamento Operativas (CRA) Piquete Call Center -‐ CAC (Inbound/Outbound) Apoio Técnico -‐ CAT Centralização / Facturação / cobranças Desenvolvimento de ferramentas de medição de indicadores de Marketing

Call Center Preparação Call Center Scripts Faqs Fluxos de produto Criação de contúdos para procedimentos de atendimento Conteúdos para gestão de Troubleticket

Formação Formação

Vendas (comerciais, delegados e administrativos) Centralização / Facturação / Cobranças Técnica (Comerciais/Instaladores) Técnicos Piquetes CAC CAT CRA


51

Anexo 4 – Exemplar de Check-list semanal

Departamento Responsável Tarefas Estado

Parecer legal sobre o produto ok

Definição de Procedimentos draft ok

Forecast de Vendas 3ª Semana

Definição da política comercial do produto 3ª Semana

Técnica C Desenvolvimento de Manuais técnicos produto 3ª Semana

Preçário dos equipamentos e opcionais Ok

Prazos de pagamento / Entrega Stocks 3ª Semana

Definição de política de stocks e armazenamento 3ª Semana

Validação dos PVP's / Descontos Ok

Encomenda dos primeiros equipamentos 4ª Semana

Informática E Negociação comunicações GPRS com operadores Ok

Plano de Marketing 50%

Criação de referências em Siebel / Oracle ok

Definição do Marketing Mix ok

Produto ok

Preço ok

•Comunicação ok

Distribuição ok

Call Center G Apresentação das necessidades e consultoria ok

Criação do plano de Formação Draft

Locais Draft

Datas ok

Preparação 2ª Semana

H

Semana 1

Qualidade e Sistemas

Comercial

Financeira

Marketing

Formação

A

B

D

F

desenvolvimento de produto novo: projeto de implementação

Documents