DESENVOLVENDO HABILIDADES INTERPESSOAIS

ROBBINS, Stephen P. Administração – Mudanças e Perspectivas. Editora Saraiva, São Paulo, 2000.

As boas habilidades de comunicação são importantes para o sucesso de um gerente. Este capítulo

analisa o processo de comunicação e apresenta algumas sugestões sobre como ouvir mais e dar

um feedback melhor. Em seguida, diversas outras habilidades interpessoais são discutidas:

administração de conflitos, negociação, delegação, aconselhamento e atividade política.

INTRODUÇÃO

Em setembro de 1994, com 41 anos, Deborah Kent tornou-se gerente da unidade de montagem

da Ford em Ohio, com cerca de 300 mil metros quadrados. Primeira mulher negra a chefiar uma

unidade de montagem de veículos na Ford, ela supervisiona 3.700 trabalhadores. Deborah sabe

que não se encaixa no estereótipo do gerente de fábrica do setor automobilístico. Delicada, usa

óculos de aros finos e é uma funcionária no mundo operário masculino e musculoso. Mas não se

deixe enganar por sua aparência. Ela sabe da importância de tratar corretamente seus

funcionários e de criar um clima construtivo para a comunicação. “Não leva a nada ter uma mão-

de-obra diversificada se você não escuta as opiniões e idéias dela”, diz. Dessa forma, quando

conversa com seus gerentes de área, ela diz: “Dê-me algum feedback e me olhe nos olhos”. Daniel

Jowiski, gerente de operações de chassi e montagem das vans, fala de sua chefe com entusiasmo:

“Ela é aberta às nossas opiniões e é acessível”.

A IMPORTÂNCIA DAS HABILIDADES INTERPESSOAIS

Mais gerentes são despedidos por deficiência de habilidades interpessoais do que por falta de

habilidades técnicas no cargo. Uma vez que os gerentes conseguem que as coisas sejam feitas, em

última instância, pelos outros, as competências em liderança, comunicação e outras habilidades

interpessoais devem ser um pré-requisito para a eficácia gerencial.

COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

Esta seção apresenta algumas diretrizes para ajudar o gerente a comunicar-se com eficácia.

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O Que É Comunicação? Para que o significado seja transferido é preciso que um emissor

transmita uma mensagem e um receptor compreenda a mensagem. A comunicação não se limita

meramente à fala e pode assumir diversas formas, como, por exemplo, memorandos, e-mails,

boletins, apresentações visuais ou símbolos e mensagens não-verbais. A comunicação pode ser de

dois tipos: interpessoal e organizacional. Este capítulo se concentra na comunicação interpessoal

entre duas pessoas, seja face a face ou em contextos de grupos nos quais as partes são tratadas

como indivíduos e não como objetos. Este tipo de comunicação é diferente da comunicação

organizacional, que abrange a comunicação entre vários indivíduos ou grupos.

O Processo de Comunicação

O quadro 16.1 descreve o processo de comunicação em um modelo composto de sete partes: (1)

a fonte de comunicação, (2) a codificação, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a decodificação, (6) o

receptor e (7) o feedback. A fonte é o emissor que converte (codifica) um pensamento ou

mensagem em uma forma simbólica. A mensagem é o produto físico concreto da codificação da

fonte. O canal é o meio pelo qual a mensagem viaja. A mensagem é dirigida a um receptor. Mas

ela deve ser traduzida (decodificada) em uma forma que o receptor possa entender. Em seguida,

o receptor fornece feedback ao emissor indicando se a mensagem pretendida foi recebida.

Questões Contemporâneas da Comunicação

Esta seção aborda cinco questões: (1) ao contrário do que certas pessoas pensam, nem todos os

problemas nas organizações são causados por comunicação deficiente; (2) às vezes, as distorções

na comunicação são propositadas e até funcionais; (3) as comunicações não-verbais podem ser

mais influentes do que a variedade verbal; (4) homens e mulheres geralmente conversam por

razões diferentes e criam dificuldades de comunicação entre os sexos e (5) a comunicação

intercultural é um dos maiores desafios no ambiente atual de globalização.

O Jogo da Culpa. A comunicação é uma fonte conveniente de culpa por problemas

organizacionais. Em primeiro lugar, muitas pessoas atribuem tudo o que acontece a um problema

de comunicação porque é muito doloroso enfrentar o problema real – a incompetência. Em

segundo lugar, uma vez que muitos funcionários não acreditam que a administração lhes diz a

verdade, há um problema crescente de credibilidade nas organizações. Finalmente, muitos

pretensos problemas de comunicação são, na verdade, diferenças de valor. É claro que a má

comunicação pode trazer o desastre para os negócios. Mas o que é atribuído a problemas de

comunicação pode, na verdade, ser provocado por alguma outra coisa.

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Má Comunicação Proposital. Muitas vezes interessa a uma ou a ambas as partes envolvidas em

uma comunicação evitar a clareza. Esse procedimento pode ajudar uma pessoa nos seguintes

sentidos: minimizar os questionamentos, agilizar a tomada de decisões, reduzir as objeções, negar

aquilo que se declarou anteriormente, mudar de opiniões, preservar a “atmosfera” e ocultar

inseguranças, dizer várias coisas ao mesmo tempo, dizer “não” diplomaticamente e evitar o

confronto e a ansiedade.

Comunicação Não-Verbal. Muitas vezes, as ações falam mais alto do que as palavras. Embora o

telefone, o voice mail, o e-mail, as conferências eletrônicas, faxes e comunicadores pessoais

tenham reduzido a importância da comunicação não-verbal, a maioria da comunicação

interpessoal nas organizações ainda acontece face a face. Quando as insinuações não-verbais de

um gerente são condizentes com a mensagem verbal, elas reforçam a mensagem. Mas quando

são incompatíveis, geram confusão para o receptor.

Comunicação Entre Os Sexos. Homens e mulheres possuem estilos de conversação diferentes.

Essas diferenças podem gerar barreiras de comunicação. Para muitos homens, as conversas são

basicamente um meio para preservar a independência e manter status hierárquico. Para muitas

mulheres, as conversas são negociações de proximidade nas quais tentam obter e dar

confirmação e apoio.

Comunicação Intercultural. Quatro fatores interculturais podem bloquear a comunicação. Em

primeiro lugar, existem barreiras provocadas pela semântica. As palavras significam coisas

diferentes para pessoas diferentes, particularmente para pessoas de culturas nacionais diferentes.

Em segundo lugar, as conotações das palavras podem gerar barreiras. Simplesmente as palavras

insinuam coisas diferentes em línguas diferentes. Em terceiro lugar, as barreiras podem ser

criadas por diferenças de tom. Em certas culturas, a linguagem é formal; em outras, é informal.

Em quarto lugar, as diferenças entre percepções podem erigir barreiras porque as pessoas que

falam línguas diferentes vêem de fato o mundo de maneiras diferentes. As quatro regras

seguintes podem ajudar os gerentes a minimizar problemas de comunicação:

1. Pressuponha diferenças até que se confirme a semelhança. Fazer isso minimizará os erros.

2. Enfatize a descrição do que alguém disse ou fez, e não a interpretação ou avaliação. Faça

julgamentos apenas depois de ter levado em conta as diferenças culturais.

3. Pratique a empatia. Colocar-se no lugar da outra pessoa agiliza a comunicação.

4. Trate suas interpretações como hipóteses de trabalho. Modifique-as quando surgirem novas

informações.

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Desenvolvendo Habilidades para uma Comunicação Eficaz

Audição Ativa. Desconsiderando as habilidades de audição, muitas pessoas confundem escutar

com ouvir. Escutar é apenas captar vibrações sonoras. Ouvir é compreender aquilo que

escutamos. A audição ativa exige que se entenda a comunicação a partir do ponto de vista do

emissor. Uma vez que a pessoa comum fala a um ritmo de 125 a 200 palavras por minuto, e o

ouvinte comum consegue compreender até 400 palavras por minuto, o ouvinte ativo trabalha

para preencher esse tempo ocioso das seguintes maneiras: concentrando-se intensamente no

que o orador está dizendo, aceitando aquilo que está sendo dito, ouvindo sem julgar o conteúdo,

e assumindo a responsabilidade pela integridade da informação. As diretrizes seguintes podem

ajudar o gerente a melhorar suas habilidades de comunicação:

1. Fazer contato visual. Os oradores julgam o interesse do gerente por seus olhos.

2. Fazer acenos afirmativos com a cabeça e expressões faciais apropriadas. Ouvintes eficazes

mostram interesse naquilo que está sendo dito.

3. Evitar ações ou gestos distraídos. Essas ações são rudes.

4. Fazer perguntas. Isso esclarece a mensagem do orador e mostra que o gerente está

interessado.

5. Paráfrase. Significa reafirmar aquilo que o orador disse.

6. Evitar interromper o orador. Significa deixar o orador concluir antes de tentar responder.

7. Não falar demais. Gerentes que falam demais não conseguem ouvir efetivamente.

8. Fazer transições suaves entre os papéis de orador e de ouvinte. Isso promove a continuidade da

conversa.

Dando Feedback. As seis sugestões a seguir podem promover o feedback.

1. Concentre-se em comportamentos específicos. O feedback deve ser mais específico do que

geral.

2. Mantenha o feedback impessoal. Concentre-se no comportamento, não na pessoa.

3. Mantenha o feedback voltado para a meta. Evite “despejar” sobre a outra pessoa. Mantenha o

feedback positivo.

4. Dê feedback na hora certa. Forneça feedback sobre o comportamento tão logo seja possível.

5. Assegure-se de que haja entendimento. Mantenha o feedback claro e conciso.

6. Dirija o feedback negativo para o comportamento que o receptor possa controlar. Mantenha o

feedback relevante.

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Habilidades de Administração de Conflitos

Esta seção aborda a administração de conflitos. O que é? Por que é importante? Como melhorar

as habilidades para a administração de conflitos?

O Que É Administração de Conflitos? O conflito pode ter conseqüências positivas, como, por

exemplo, manter os grupos de trabalho viáveis, autocríticos e criativos. A administração de

conflitos requer a conservação de um nível ótimo de conflitos em um grupo. Pouco conflito cria

estagnação. Muito conflito cria rupturas.

Por Que a Administração de Conflitos É Importante? Um estudo sobre executivos de nível médio

e superior revelou que a média dos gerentes gasta 20% de seu tempo lidando com conflitos.

Desenvolvendo Habilidades para a Resolução Eficaz de Conflitos

Esta seção examina as habilidades para resolução de conflitos.

Qual É o seu Estilo Subjacente de Tratamento de Conflitos? Embora os gerentes possam mudar

de acordo com a situação, seus estilos básicos indicam o modo mais provável como tenderão a se

comportar e o tratamento que adotam com mais freqüência. Veja o exercício de

“Autoconhecimento” contido neste capítulo.

Seja Ponderado na Escolha dos Conflitos que Deseja Controlar. Nem todo conflito vale seu

tempo e esforço para solucioná-lo. Além disso, alguns conflitos podem ser simplesmente

incontroláveis. Dessa forma, os gerentes não devem se deixar seduzir pela crença ingênua de que

podem solucionar eficazmente todos os conflitos.

Avalie os Participantes do Conflito. Conhecer os participantes promove sucesso na

administração dos conflitos.

Avalie a Fonte do Conflito. O conflito brota de três fontes: diferenças de comunicação,

diferenças estruturais e diferenças pessoais. Diferenças de comunicação brotam de dificuldades

semânticas, mal-entendidos e ruídos nos canais de comunicação. Uma vez que as organizações

são horizontalmente diferenciadas pela especialização e departamentalização e verticalmente

diferenciadas pela criação de níveis hierárquicos, a diferenciação estrutural pode criar conflitos. A

terceira fonte de conflito são as diferenças pessoais: as idiossincrasias e os sistemas de valores

pessoais.

Conheça suas Opções. Os gerentes podem utilizar cinco opções de resolução de conflitos:

abstenção, acomodação, imposição, conciliação e colaboração. Nem todo conflito exige ação

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decisiva. Às vezes, a abstenção (evitar ou ocultar o conflito) é a melhor solução. Os gerentes

utilizam a acomodação para manter relações harmoniosas, colocando as necessidades e

preocupações dos outros acima das suas. Na imposição, os gerentes tentam satisfazer suas

próprias necessidades às custas da outra parte. Um acordo exige que cada uma das partes abra

mão de alguma coisa de valor. Colaboração é a solução final em que todos saem ganhando, todas

as partes tentam satisfazer seus interesses.

Deve-se Estimular o Conflito?

Os dados sugerem que existem algumas situações nas quais o conflito é favorável. O quadro 16.2

contém um conjunto de perguntas que os gerentes podem fazer para identificar situações que

requerem uma estimulação de conflitos. Apresentam-se a seguir algumas sugestões que os

gerentes podem querer utilizar.

Mudar a Cultura da Organização. O passo inicial a ser dado pelos gerentes é premiar aqueles

que desafiam o status quo, sugerem idéias inovadoras, apresentam opiniões divergentes e

pensamentos criativos.

Use a Comunicação. Os funcionários mais antigos do governo “plantam” possíveis decisões na

mídia por meio do infame caminho da “fonte confiável”. Mensagens ambíguas ou ameaçadoras

também encorajam conflito. Outro modo pelo qual a comunicação pode estimular o conflito é

chamar a atenção para diferenças de opinião que os indivíduos por si mesmos ainda não

reconheceram.

Traga Gente de Fora. Um método muito usado para abalar uma unidade ou organização

estagnadas é trazer de fora indivíduos com antecedentes, valores, atitudes ou estilos gerenciais

diferentes dos de seus membros atuais.

Reestruture a Organização. Conflitos para romper o status quo podem ser promovidos pelos

seguintes dispositivos estruturais: centralizar as decisões, reposicionar grupos de trabalho,

introduzir equipes em uma cultura altamente individualista, aumentar a formalização e as

interdependências entre as unidades.

Indique um Advogado do Diabo. O advogado do diabo é uma pessoa que intencionalmente

apresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria. Atua como uma barreira ao

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pensamento grupal e às práticas que não encontram justificativa melhor do que “foi assim que

sempre fizemos aqui”.

Habilidades de Negociação

Negociação é um processo no qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e tentam

encontrar um acordo quanto ao denominador comum para os mesmos. Observe que os termos

negociação e barganha são empregados de modo intercambiável.

Estratégias de Barganha

Dois métodos de negociação são a barganha distributiva e a barganha integrativa (veja Quadro

16.3 do livro).

Barganha Distributiva. Ao negociarem o preço de um carro usado, comprador e vendedor estão

envolvidos em barganha distributiva. Esse tipo de barganha é um jogo de soma zero: qualquer

ganho que uma parte obtém se dá às custas da outra. Por isso, a essência da barganha distributiva

é negociar sobre quem obterá qual fatia de um bolo de tamanho fixo (veja Quadro 16.4 do livro).

Barganha Integrativa. Essa técnica supõe que existe mais de um acordo capaz de criar uma

solução satisfatória para ambas as partes. Em geral ela é preferível à barganha distributiva porque

constrói relações de longo prazo, já que cada um dos negociadores pode deixar a mesa de

negociação sentindo que alcançou uma vitória. Para que a barganha integrativa seja bem-

sucedida, os negociadores devem ser abertos, sinceros, sensíveis, dignos de confiança e flexíveis.

Desenvolvendo Habilidades para uma Negociação Eficaz

As recomendações a seguir resumem a essência da negociação eficaz.

Investigue Seu Oponente. Compreendendo a posição de seus oponentes, os gerentes podem

compreender seus comportamentos, prever suas respostas e moldar soluções viáveis.

Comece com uma Proposta Positiva. Uma vez que as concessões tendem a receber

reciprocidade e resultar em acordos, comece as negociações com uma concessão secundária.

Concentre-se nos Problemas, Não nas Personalidades. Concentre-se nas questões em

negociação, não nas características pessoais de seu oponente.

Dedique Pouca Atenção Às Ofertas Iniciais. Trate uma oferta inicial apenas como um ponto de

partida.

Enfatize as Soluções que Sejam Satisfatórias a Ambas as Partes. Busque uma solução

integrativa. Considere as opções em termos dos interesses de seu oponente. Procure soluções

que permitam que ambas as partes declarem vitória.

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Crie um Clima de Franqueza e Confiança. Negociadores habilidosos são bons ouvintes, fazem

perguntas, concentram-se diretamente em seus argumentos e evitam palavras que possam irritar

um oponente.

Esteja Aberto para Aceitar Ajuda de Terceiros. Embora os mediadores possam ajudar as partes

a chegarem a um acordo, eles não impõem um acordo. Os árbitros ouvem ambos os lados da

disputa e depois impõem uma solução. Os conciliadores atuam como um canal de comunicação,

passando informações entre as partes, interpretando mensagens e esclarecendo mal-entendidos.

Habilidades de Delegação

Os gerentes eficazes delegam.

O Que É Delegação? Delegação é a atribuição de autoridade para que outra pessoa realize

atividades específicas. Ao contrário da tomada de decisões participativa onde há um

compartilhamento da autoridade, os subordinados tomam suas próprias decisões.

Barreiras à Delegação. Os gerentes não delegam por cinco razões.

1. Os gerentes pensam estar abrindo mão de poder e controle quando delegam.

2. Muitos gerentes acham que delegar é abdicar.

3. Muitos gerentes não têm confiança em seus subordinados ou temem ser criticados por

seus erros.

4. Muitos gerentes tendem a fazer as coisas que são interessantes, rápidas e fáceis.

5. Muitos gerentes são inseguros e temem que a delegação possa corroer seu próprio cargo.

Desenvolvendo Habilidades para uma Delegação Eficaz

Esta seção apresenta diretrizes para o desenvolvimento de habilidades para uma delegação

eficaz.

Esclarecer a Tarefa. Determine o que será delegado e para quem. Forneça informações claras

sobre o que está sendo delegado, os resultados esperados e as expectativas de prazo e

desempenho.

Especifique a Margem de Liberdade do Subordinado. A delegação é acompanhada por

restrições. Os subordinados não possuem autoridade ilimitada.

Permita que o Subordinado Participe. Permitir que os funcionários participem na definição

daquilo que será delegado, da quantidade de autoridade necessária para realizar o trabalho, e dos

padrões pelos quais eles serão julgados, aumentará a satisfação, a motivação e a responsabilidade

dos funcionários por seu desempenho.

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Informe aos Outros que a Delegação Ocorreu. A falha em informar aos demais aumenta a

probabilidade do conflito e diminui as oportunidades de sucesso dos subordinados.

Quando Surgirem Problemas, Insista em que o Subordinado Faça Recomendações. Quando os

gerentes delegam para os situados em posição inferior, os subordinados devem tomar decisões,

não transferi-las para os gerentes.

Estabeleça Controles de Feedback. Monitorar o progresso do subordinado aumenta a

probabilidade de que problemas importantes ou erros onerosos sejam logo identificados e

evitados.

Habilidades de Aconselhamento

Aconselhamento é a discussão de um problema com um funcionário visando sua solução ou

ajudar o funcionário a lidar melhor com ele. Aconselhar não é a mesma coisa que treinar. O treino

está voltado a questões de habilidade, ao passo que aconselhar diz respeito a problemas pessoais.

Tipos de Aconselhamento. Que quantidade de direção um gerente deve prover durante uma

sessão de aconselhamento? A resposta a esta pergunta revela três tipos de aconselhamento:

diretivo, participativo e não-diretivo (veja Quadro 16.5 do livro).

Aconselhamento Diretivo. Esta técnica abrange os gerentes que ouvem os problemas do

funcionário, decidem o que deve ser feito e dizem ao funcionário o que ele deve fazer. Neste

caso, o gerente está no controle.

Aconselhamento Não-Diretivo. Este estilo se baseia na crença de que as pessoas conseguem

resolver seus próprios problemas com a ajuda de um ouvinte solidário. Embora os gerentes

ouçam, a palavra final é do funcionário.

Aconselhamento Participativo. Esta abordagem é o meio termo entre o aconselhamento

diretivo e o não diretivo. O gerente é um ouvinte ativo e oferece observações e conselho. O

aconselhamento participativo é congruente com a concepção de que os gerentes, em lugar de

chefiar as pessoas, delegam-lhes poder.

Desenvolvendo Habilidades para um Aconselhamento Eficaz

As 12 diretrizes seguintes podem promover o aconselhamento eficaz.

1. Crie um ambiente sem ameaças e que encoraje a discussão.

2. Enfatize a confidencialidade.

3. Escute pacientemente.

4. Evite dar conselhos precipitados.

5. Use suas habilidades de audição ativa.

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6. Forneça respostas de apoio.

7. Concentre-se nas expectativas de desempenho no trabalho.

8. Ajude o funcionário a identificar e articular o problema.

9. Ajude o funcionário a considerar várias alternativas de solução do problema.

10. Não resolva o problema pelo funcionário.

11. Encoraje o funcionário a articular um plano de ação.

12. Transfira a outrem problemas que estejam fora de sua competência.

Habilidades Políticas

Esta seção ajuda o gerente a desenvolver habilidades políticas.

Política versus Politicagem. Política se refere a quem consegue o quê, quando e como.

Politicagem é praticar as ações que lhe são possíveis para influenciar ou tentar influenciar a

distribuição de vantagens e desvantagens dentro de sua organização. Os que possuem boas

habilidades políticas têm capacidade para usufruir eficazmente das bases de seu poder.

Por Que Existe Política nas Organizações? Uma vez que se constituem de indivíduos com

diferentes valores, metas e interesses, as organizações possuem potencial para conflito. Os

recursos são limitados e, por isso, nem todos os interesses podem ser garantidos. Além disso, os

funcionários percebem que os ganhos de uma pessoa significam perdas para outras. Dessa forma,

esses fatores criam uma atmosfera competitiva. Outro fator é que muitos dos “fatos” utilizados

para alocar os recursos limitados estão abertos a discussão. Finalmente, considerando que a

maioria das decisões é tomada em um clima de ambigüidade, as pessoas nas organizações

utilizarão sua influência para “tingir” os fatos de modo a obter apoio para suas prioridades.

Desenvolvendo Habilidades Políticas Eficazes

As sugestões a seguir podem melhorar a eficácia política do gerente.

Estruture os Argumentos em Metas Organizacionais. Fazer política eficaz exige que se

encubram os interesses pessoais. Não importa que um objetivo possa ser pessoal; os gerentes

devem estruturar seus argumentos em termos dos benefícios que resultarão para a organização.

Desenvolva a Imagem Certa. É preciso saber o que a organização espera em termos de modo de

vestir-se, colegas cuja amizade cultivar ou evitar e estilo de liderança preferido. A administração

da imagem – ou seja, moldar a imagem que projetamos durante uma interação – é uma parte

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importante do sucesso político. As pessoas que são eficientes em administrar sua imagem tendem

a moldar a seu favor o modo como os outros as vêem e avaliam (veja Quadro 16.6).

Obter Controle sobre os Recursos da Organização. O controle de recursos escassos tornam você

mais valioso para a organização e resulta em segurança e promoção.

Fazer-se Parecer Indispensável. Os gerentes podem fazer isto mediante sua experiência,

contatos, técnicas sigilosas e talentos naturais.

Seja Visível. Sem ser um fanfarrão, o gerente pode utilizar as seguintes técnicas para atrair

atenção favorável sobre si: entregar relatórios de andamento ao chefe, ser visto nas ocasiões

sociais, participar ativamente das associações profissionais, assumir projetos prestigiosos e

desenvolver aliados poderosos.

Consiga um Orientador. Em primeiro lugar os mentores são valiosas fontes de comunicação. Em

segundo, seu apoio transmite uma mensagem para a organização. Os gerentes podem aumentar

suas chances de obter um mentor fazendo contatos com figurões.

Desenvolva Aliados Poderosos. Os gerentes devem cultivar contatos em todos os níveis da

organização. Esses contatos podem fornecer importantes informações e apoio da “panela”.

Evite Elementos “Marcados”. Toda organização possui membros marginais cujo status é

questionável. Dada a realidade de que as impressões de eficácia geralmente são subjetivas, as

habilidades de um gerente podem ser questionadas se ele for estreitamente associado a essas

pessoas marcadas.

Apóie seu Chefe. Os gerentes devem apoiar seus chefes. Se o seu chefe for competente, ele

ascenderá na organização e você terá chances de ser alçado junto com ele. Se ele não for

competente, você deve sigilosamente usar de influência para ser transferido.

É Antiético Atuar Politicamente?

Para orientar ações éticas. A primeira pergunta que um gerente precisa responder diz respeito a

interesses pessoais em oposição às metas organizacionais. A segunda pergunta diz respeito aos

direitos das outras partes. A pergunta final refere-se aos padrões de eqüidade e justiça. Quando

confrontados por dilemas éticos, responder a essas perguntas pode ajudar os gerentes a atuarem

eticamente.

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Questões para Revisão e Discussão

1. Por que você acha que as habilidades interpessoais podem ser mais importantes do que as

habilidades técnicas para o sucesso de um gerente?

2. Explique como cada uma das várias partes do processo de comunicação pode causar

distorção e limitar a habilidade para alcançar comunicação perfeita.

3. “O meio é a mensagem”. O que você acha que significa esta frase?

4. Como você pode melhorar suas habilidades de audição reconhecendo, ao mesmo tempo,

que nem tudo o que as pessoas têm a dizer vale o esforço da audição ativa?

5. Quais são as três fontes de conflito? Qual delas você acha que é mais dominante nas

organizações? Na família? Explique suas respostas.

6. Em que situações um gerente pode desejar aumentar o conflito?

7. Por que os gerentes podem hesitar em delegar?

8. O que você poderia fazer para melhorar suas habilidades de aconselhamento?

9. Por que existe política nas organizações? Ela pode ser inteiramente eliminada? Explique.

10. Como você pode avaliar se é antiética uma ação política que você pretende executar?

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