a importância do gerenciamento de conflitos e das habilidades interpessoais do gerente de projetos

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FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA Pós-graduação Master in Information Technology CÉSAR RICARDO CORRÊA JORGE NISHIOKA MAURICIO BORTOT A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE CONFLITOS E DAS HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DE PROJETOS São Paulo 2014

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FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA Pós-graduação Master in Information Technology

CÉSAR RICARDO CORRÊA

JORGE NISHIOKA

MAURICIO BORTOT

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE CONFLITOS E

DAS HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DE

PROJETOS

São Paulo

2014

CÉSAR RICARDO CORRÊA

JORGE NISHIOKA

MAURICIO BORTOT

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE CONFLITOS E

DAS HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DE

PROJETOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Informática e Administração Paulista, como um dos requisitos para a conclusão do Curso de Pós-graduação em Master in Information Technology. Orientador: Prof. Marco Antonio Bastoni

São Paulo

2014

i

CÉSAR RICARDO CORRÊA

JORGE NISHIOKA

MAURICIO BORTOT

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE CONFLITOS E

DAS HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DE

PROJETOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Informática e Administração Paulista, como um dos requisitos para a conclusão do Curso de Pós-graduação em Master in Information Technology.

Aprovada em 20 de abril de 2014.

BANCA EXAMINADORA

Prof. Marco Antonio Bastoni Orientador

ii

Dedicatória: Dedicamos este trabalho à

pequena Larissa, que nasceu enquanto este

trabalho também nascia; e às nossas famílias,

que nos deram apoio e compreensão durante

os meses de estudos.

iii

AGRADECIMENTOS

Aos nossos amigos do 8MIT, que propiciaram

um ambiente de amizade na sala de aula e fora

dela, que permitiu uma troca de experiências

profissionais e pessoais inesquecível.

Aos professores da FIAP, que nos inundaram

de informações ricas e atualizadas ao longo do

curso.

Ao César, um dos responsáveis pela

elaboração deste trabalho, por ter reunido o

grupo novamente.

iv

RESUMO

Projetos são instaurados sob um ambiente cercado de conflitos e, apesar de toda

estrutura montada no seu entorno, são as pessoas que determinam seu sucesso ou

fracasso. Gerentes de projetos devem desenvolver conhecimento em gerenciamento

de conflitos e suas habilidades interpessoais de comunicação, motivação,

negociação, gerenciamento de estresse e liderança para alcançar os objetivos do

projeto com sucesso. O gerenciamento bem-sucedido dos conflitos e dos recursos

humanos também resulta em maior produtividade e em equipes motivadas. Contudo,

a Certificação PMP não é suficiente para atestar essas habilidades, pois são temas

não explorados com profundidade no PMBoK.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Gerente de projetos. Gerenciamento

de conflitos. Habilidades interpessoais.

v

ABSTRACT

Projects are installed under an environment surrounded by conflicts and, despite all

infrastructure built around them, people determine their success or failure. Project

managers must develop knowledge in conflict management and their human

resources management skills of communication, motivation, negotiation, stress

management and leadership in order to achieve project objectives successfully.

Triumphant conflict and human resources management also results in higher

productivity and motivated teams. However, the PMP certification is not enough to

certify these skills, since these are themes not fully explored in the PMBoK.

Keywords: Project management. Project manager. Conflict management. Human

resources management skills.

vi

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

TABELAS

Tabela 1 – Comparação entre os conceitos sobre conflito 37

Tabela 2 – Rankings de intensidade do conflito 44

Tabela 3 – Estilo de Gerenciamento de Conflitos 62

FIGURAS

Figura 1 – Relação entre causas e fontes de conflitos 52

Figura 2 – Associação entre a intensidade percebida do conflito e o método

de resolução do conflito 53

Figura 3 – Associação entre os métodos de influência dos gerentes de

projetos e da intensidade percebida do conflito 53

Figura 4 – Escolhendo o melhor modo de resolução de conflitos 61

vii

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................ 8

DELIMITAÇÃO DO TEMA 9

JUSTIFICATIVAS PARA A PESQUISA 9

PROBLEMA 10

HIPÓTESE 10

OBJETIVOS 10

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 11

LIMITAÇÕES 11

REFERENCIAL TEÓRICO 11

1. PROJETOS ....................................................................................... 12

1.1. Definição 12

1.2. Objetivos 13

1.3. Gerenciamento de projetos 16

1.4. Papel do gerente de projetos 18

1.5. Responsabilidades e Competências do Gerente de Projetos 18

2. HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DE PROJETOS .. 19

2.1. Comunicação 21

2.2. Motivação 22

2.3. Negociação 24

2.4. Gerenciamento de Estresse 28

2.5. Liderança 32

3. CONFLITOS ...................................................................................... 34

3.1. Visões 34

3.2. Conflitos em Projetos 37

3.3. Fontes de Conflito (Thamhain e Wilemon) 44

3.4. Estimulo do conflito para ganho de desempenho 47

3.5. Resolução de Conflitos 49

3.6. O Gerenciamento de Conflitos 63

CONCLUSÃO ....................................................................................... 72

REFERÊNCIAS ..................................................................................... 73

8

INTRODUÇÃO

Conflitos são inevitáveis no ambiente de projeto e fazem parte do seu ciclo de

vida. Isto ocorre porque projetos são realizados por pessoas ou grupos de pessoas

envolvendo diversidade de conhecimento, culturas, normas e habilidades, e também,

principalmente, por envolver muitas interações entre as pessoas e os grupos.

Sob esta mesma ótica, às vezes esquecemos que, apesar de toda

informação, tecnologia e padronizações, as pessoas são o centro de projetos, e são

elas que determinam o sucesso ou fracasso de um projeto.

As pessoas definem os objetivos, planejam, organizam, dirigem, coordenam e

monitoram as atividades do projeto. As pessoas por fim, reúnem e atingem os

objetivos do projeto usando habilidades interpessoais e organizacionais, tais como

comunicação, tomada de decisão e negociação.

Desta forma, as habilidades interpessoais e gestão de recursos humanos são

componentes vitais para o bom desenvolvimento do projeto.

Para contribuir com a melhoria do desempenho dos projetos, este trabalho

tem por finalidade apresentar, por meio de pesquisa na literatura, a relevância

destas habilidades e principalmente ater-se ao gerenciamento de conflitos em

projetos, onde são apresentadas as diferentes visões sobre conflitos, quais suas

principais origens e como são gerenciados e resolvidos.

9

DELIMITAÇÃO DO TEMA

Para analisar a importância do gerenciamento de conflitos e das habilidades

interpessoais do gerente de projetos a presente pesquisa se organizou em torno de

três capítulos. No capítulo 1 são apresentadas definições gerais de um projeto, seus

objetivos e do gerenciamento de projeto. Em segundo lugar, no capítulo 2, são

apresentadas as habilidades interpessoais necessárias ao gerente de projetos. Por

fim, no capítulo 3, são abordadas as diferentes visões sobre conflitos, sua relação

intrínseca com projetos e técnicas de resolução e gerenciamento de conflitos.

JUSTIFICATIVAS PARA A PESQUISA

Além do interesse pessoal dos pesquisadores, o tema foi escolhido por não

ser explorado pelo PMI no PMBoK, a maior referência na formação de gerentes de

projeto nos dias atuais. Trata-se de assunto obrigatório nos círculos corporativos,

principalmente naqueles relacionados a projetos, pela contribuição que uma

pesquisa desta natureza pode emprestar à compreensão das habilidades

necessárias ao gerente de projetos, numa sociedade marcadamente composta de

organizações em constante definição da matriz de responsabilidades de seus

escritórios de projetos e consequentemente da escolha dos gerentes de projetos que

irão conduzir seus principais projetos.

A pesquisa pode, então, contribuir, entre outras coisas, com o

reconhecimento por parte dos executivos das corporações, que projetos são

instaurados sob um ambiente cercado de conflitos, que o gerente de projetos

escolhido precisa ter habilidades interpessoais desenvolvidas a fim de atingir os

objetivos dos projetos com sucesso, e que o gerenciamento de conflitos bem-

sucedido resulta em maior produtividade e em equipes motivadas.

Por outro lado, a relevância da pesquisa se mostra pelo fato de que o estudo

permitirá ajudar na resposta a algumas perguntas: justifica-se a instauração de

10

conflitos a fim de obter produtividade? A certificação PMP é suficiente para atestar

as habilidades interpessoais de um gerente de projetos?

O interesse pessoal dos pesquisadores advém do fato de militarem, ou terem

militado na área de gerenciamento de projetos. Os pesquisadores se interessam

grandemente pelo desenvolvimento de habilidades interpessoais, motivo principal de

se envolverem mais efetivamente com o objeto desta investigação.

Crendo na sua real importância, a pesquisa visa analisar a importância do

conhecimento em gerenciamento de conflitos e do desenvolvimento de habilidades

interpessoais por parte do gerente de projetos para obtenção de resultados

positivos, incluindo na evolução do espírito de equipe.

PROBLEMA

A pesquisa será realizada a partir do seguinte problema central:

O gerenciamento de conflitos é uma habilidade necessária para o gerente de

projetos?

HIPÓTESE

Com base na questão central, a pesquisa apresenta a seguinte hipótese de

trabalho:

O desenvolvimento de habilidades interpessoais por parte do gerente de

projetos é obrigatório para o gerenciamento de conflitos.

OBJETIVOS

Para a apresentação mais clara dos objetivos dessa pesquisa, a problemática

central, bem como a hipótese de trabalho, norteou a questão central deste TCC,

cujos objetivos são:

11

a) Definir o conceito de gerenciamento de projetos conforme o PMBoK.

b) Verificar como o PMBoK aborda o gerenciamento de conflitos e as

habilidades interpessoais do gerente de projetos.

c) Analisar as habilidades interpessoais a serem desenvolvidas pelo

gerente de projetos para o gerenciamento de conflitos.

d) Identificar técnicas de gerenciamento de conflitos relacionadas ao

gerenciamento de projetos.

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A pesquisa seguiu etapas próprias, a partir da hipótese norteadora. Foram

adotados os seguintes procedimentos:

a) Leitura de textos de orientação teórico-metodológica.

b) Pesquisas descritivas e explicativas.

c) Análise geral dos resultados.

LIMITAÇÕES

Os pesquisadores realizaram a pesquisa, sabedores de que as lacunas

poderão, depois de percebidas, ser devidamente preenchidas por pesquisas

posteriores.

REFERENCIAL TEÓRICO

Como o referencial teórico empregado na pesquisa, os principais textos

existentes sobre o tema são aqui citados com vistas à elaboração do TCC.

12

Foi de grande utilidade para a pesquisa o texto de Harold Kerzner,

Gerenciamento de Projetos: Uma abordagem sistêmica para planejamento,

programação e controle, assim como dois textos de Vijay K Verma, Human

Resource Skills for the Project Manager e Conflict Management.

1. PROJETOS

1.1. Definição

De acordo com o PMI (2013), projeto é um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos

projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado

quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado

porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a

necessidade do projeto deixa de existir. Um projeto também poderá ser encerrado se

o cliente (cliente, patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo. Temporário não

significa necessariamente de curta duração. O termo se refere ao engajamento do

projeto e à sua longevidade. O termo temporário normalmente não se aplica ao

produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é

empreendida para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto de

construção de um monumento nacional criará um resultado que deverá durar

séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais,

que terão duração mais longa que os projetos propriamente ditos.

Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O resultado do

projeto pode ser tangível ou intangível. Embora elementos repetitivos possam estar

presentes em algumas entregas e atividades do projeto, esta repetição não muda as

características fundamentais e exclusivas do trabalho do projeto. Por exemplo,

prédios de escritórios podem ser construídos com materiais idênticos ou similares e

pelas mesmas equipes ou equipes diferentes. Entretanto, cada projeto de prédio é

único, com uma localização diferente, um design diferente, circunstâncias e

situações diferentes, partes interessadas diferentes, etc.

13

Um projeto pode criar:

a) Um produto que pode ser um componente de outro item, um

aprimoramento de outro item, ou um item final.

b) Um serviço ou a capacidade de realizar um serviço (por exemplo, uma

função de negócios que dá suporte à produção ou distribuição).

c) Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços (por exemplo, um

projeto Seis Sigma executado para reduzir falhas).

d) Um resultado, como um produto ou documento (por exemplo, um

projeto de pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode ser

usado para determinar se uma tendência existe ou se um novo

processo beneficiará a sociedade).

Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a:

a) Desenvolvimento de um novo produto, serviço ou resultado.

b) Efetuar uma mudança na estrutura, processos, pessoal ou estilo de

uma organização.

c) Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou

modificado (hardware ou software).

d) Realizar um esforço de pesquisa cujo resultado será apropriadamente

registrado.

e) Construção de um prédio, planta industrial ou infraestrutura.

f) Implementação, melhoria, ou aprimoramento dos processos e

procedimentos dos negócios existentes.

1.2. Objetivos

Cada projeto deve ter pelo menos um objetivo. Os objetivos do projeto devem

ser conhecidos por todo o pessoal do projeto e por todos os gerentes, em todos os

níveis da organização. Se essas informações não são comunicadas com precisão,

14

então é perfeitamente possível que os gerentes de alto escalão, os gerentes de

projetos e gerentes funcionais, todos possam ter uma interpretação diferente do

objetivo final, uma situação que provoca conflitos. Como exemplo, foi concedido à

empresa X um contrato de $100.000 do governo para a inspeção de um componente

que parece estar se desgastando. A administração pode ver o objetivo desse projeto

como o de descobrir a causa do desgaste e eliminá-las na produção de futuros

componentes. Essa empresa X poderia dar um “salto” na concorrência. O gerente da

divisão pode ver o objetivo apenas como um meio de manter as pessoas

empregadas, sem possibilidades futuras. O gerente do departamento pode

considerar o objetivo ou como outro trabalho que tem de ser cumprido, ou como um

meio de criação de novas tecnologias de inspeção. O gerente do departamento,

portanto, pode alocar as posições necessárias com qualquer dado grau de

especialização, em virtude da importância e da definição do objetivo.

Os objetivos do projeto devem ser/estar:

a) Específicos e não gerais.

b) Não muito complexos.

c) Mensuráveis, tangíveis e verificáveis.

d) Em níveis adequados, desafiadores.

e) Realistas e atingíveis.

f) Estabelecidos dentro dos limites de recursos.

g) De acordo com os recursos disponíveis ou previstos.

h) Consistentes com planos, políticas e procedimentos organizacionais.

Alguns profissionais usam a abordagem mais simplista de definição de um

objetivo, dizendo que o objetivo do projeto deve seguir a regra SMART, onde:

S = Specific (Especifico)

M = Measurable (Mensurável)

A = Attainable (Atingível)

R = Realistic or Relevant (Realista ou Relevante)

15

T = Tangible or Time Bound (Tangível ou de Prazo Definido)

Infelizmente, essas características nem sempre são evidentes, principalmente

se considerarmos que o projeto pode ser único para a organização em questão. Por

exemplo, projetos de pesquisa e desenvolvimento, às vezes começam genéricos, ao

invés de específicos. Os objetivos de pesquisa e desenvolvimento são

restabelecidos com o passar do tempo, porque o objetivo inicial pode não ser

atingível. Por exemplo, a empresa Y acredita que possa desenvolver um motor

propulsor de foguete de alta voltagem. Uma proposta é enviada ao governo e, após

um período de revisão, o contrato é concedido. No entanto, como é o caso de todos

os projetos de P&D, existe sempre a questão de saber se o objetivo é atingível

dentro das restrições de prazo, custos e desempenho. Pode ser possível atingir o

objetivo inicial, mas com custos incrivelmente altos de produção. Nesse caso, as

especificações do propulsor (ou seja, os objetivos iniciais) podem ser modificadas de

modo a alinhá-las com um objetivo mais próximo dos recursos financeiros

disponíveis para a produção.

Muitos projetos são dirigidos e controlados por meio de abordagem de

Administração por Objetivos (APO). A filosofia da administração por objetivos:

a) É uma administração proativa, e não reativa.

b) É orientada a resultados, enfatizando a realização.

c) Foca na mudança para melhorar a eficácia individual e organizacional.

A administração por objetivos é uma abordagem sistêmica para alinhar os

objetivos do projeto aos objetivos organizacionais, aos objetivos de outras

subunidades da organização e aos objetivos individuais. Além disso, a abordagem

pode ser considerada:

a) Uma abordagem sistêmica para planejamento e obtenção de

resultados do projeto para uma organização.

b) Uma estratégia para satisfazer as necessidades individuais, ao mesmo

tempo em que as necessidades do projeto são atendidas.

c) Um método de esclarecimento sobre qual deve ser a contribuição de

cada indivíduo e unidade organizacional para o projeto.

16

Independentemente de a APO ser utilizada, os objetivos do projeto devem ser

estabelecidos.

1.3. Gerenciamento de projetos

De acordo com PMI (2013) gerenciamento de projetos é a aplicação do

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para

atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da

aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos,

logicamente agrupados em cinco grupos de processos. Esses cinco grupos de

processão são:

a) Iniciação.

b) Planejamento.

c) Execução.

d) Monitoramento e controle.

e) Encerramento.

O gerenciamento de um projeto normalmente inclui, mas não se limita à:

a) Identificação dos requisitos.

b) Abordagem das diferentes necessidades, preocupações e expectativas

das partes interessadas no planejamento e execução do projeto.

c) Estabelecimento, manutenção e execução de comunicações ativas,

eficazes e colaborativas entre as partes interessadas.

d) Gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos

requisitos do projeto e a criação das suas entregas.

Equilíbrio das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se

limitam a:

a) Escopo.

17

b) Qualidade.

c) Cronograma.

d) Orçamento.

e) Recursos.

f) Riscos.

As características e circunstancias específicas do projeto podem influenciar

as restrições nas quais a equipe de gerenciamento do projeto precisa se concentrar.

Esses fatores estão relacionados de tal forma que se algum deles mudar, pelo

menos outro fator provavelmente será afetado. Por exemplo, se o cronograma for

abreviado, muitas vezes o orçamento precisará ser aumentado para incluir recursos

adicionais a fim de concluir a mesma quantidade de trabalho em menos tempo. Se

não for possível um aumento no orçamento, o escopo ou a qualidade poderão ser

reduzidos para entregar o produto do projeto em menos tempo, com o mesmo

orçamento. As partes interessadas no projeto podem ter ideias divergentes sobre

quais fatores são os mais importantes, gerando um desafio maior ainda. A mudança

dos requisitos ou objetivos do projeto podem criar riscos adicionais. A equipe do

projeto precisa ser capaz de avaliar a situação, equilibrar as demandas e manter

uma comunicação proativa com as partes interessadas a fim de entregar um projeto

bem sucedido.

Devido ao potencial de mudanças, o desenvolvimento do plano de

gerenciamento do projeto é uma atividade iterativa elaborada de forma progressiva

ao longo do ciclo de vida do projeto. A elaboração progressiva envolve a melhoria

contínua e o detalhamento de um plano conforme informações mais detalhadas e

específicas e estimativas mais exatas tornam-se disponíveis. A elaboração

progressiva permite que a equipe de gerenciamento do projeto defina e gerencie o

trabalho com um nível maior de detalhes, à medida que projeto evolui.

18

1.4. Papel do gerente de projetos

O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para

liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. O papel do gerente

de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações.

Normalmente, o gerente funcional se concentra em proporcionar a supervisão de

gerenciamento de uma unidade funcional ou se negócios, e os gerentes de

operações são responsáveis pela eficiência das operações de negócios.

Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se

reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projeto pode ser

um dos vários gerentes de projetos que reportam a um gerente de programas ou de

portfólios, que é, em última instância, responsável por projetos de âmbito

corporativo. Neste tipo de estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente

como gerente de programas ou gerente de portfólios para atingir os objetivos do

projeto e garantir que o plano de gerenciamento do mesmo esteja alinhado com o

plano do programa central. O gerente de projetos também colabora estreitamente

com outras funções, tais como analista de negócios, gerente de garantia da

qualidade e especialistas de outras áreas.

1.5. Responsabilidades e Competências do Gerente de Projetos

De maneira geral, os gerentes de projetos são responsáveis pelo atendimento

de necessidades: de tarefas, necessidades de equipe, e necessidades individuais.

Como o gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégica e crítica, o gerente

de projetos torna-se o elo entre a estratégia e a equipe. Os projetos são essenciais

para o crescimento e sobrevivência das organizações. Os projetos criam valor na

forma de processos de negócios melhorados, são indispensáveis no

desenvolvimento de novos produtos e serviços, e tornam mais fácil para a

companhia responder às mudanças relativas ao ambiente, à concorrência, e de

mercado. Assim sendo, o papel do gerente de projetos torna-se cada vez mais

19

estratégico. Entretanto, a compreensão e aplicação do conhecimento, das

ferramentas e técnicas reconhecidas como boas práticas não são suficientes para o

gerenciamento de projetos eficaz. Além das habilidades específicas a qualquer área

e das proficiências de gerenciamento geral exigidas pelo projeto, o gerenciamento

de projetos eficaz exige que o gerente de projetos possua as seguintes

competências:

a) Conhecimento: Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre o

gerenciamento de projetos.

b) Desempenho: Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de

fazer ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento

de projetos.

c) Pessoal: Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na

execução do projeto ou atividade relacionada. A efetividade pessoal

abrange atitudes, principais características de personalidade, e

liderança, que fornecem a habilidade de guiar a equipe do projeto ao

mesmo tempo em que atingem objetivos e equilibra as restrições do

mesmo.

2. HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DE PROJETOS

De acordo com o PMI (2013), os gerentes de projetos realizam o trabalho

através da equipe e de outras partes interessadas. Os gerentes de projetos eficazes

devem possuir uma combinação equilibrada de habilidades éticas, interpessoais e

conceituais para ajuda-los a analisar situações e interagir de maneira apropriada.

Importantes habilidades interpessoais são:

a) Liderança.

b) Construção de equipes.

c) Motivação.

20

d) Comunicação.

e) Influência.

f) Tomada de decisões.

g) Consciência política e cultural.

h) Negociação.

i) Ganho de confiança.

j) Gerenciamento de conflitos.

k) Coaching.

De acordo com Verma (1996) a maior parte dos desafios de um gerente de

projetos de alto nível está relacionada aos aspectos comportamentais e

organizacionais dos projetos. O uso efetivo de habilidades em gerenciamento de

recursos humanos e a compreensão dos fatores humanos associados ao

gerenciamento de um projeto podem não só superar tais desafios, mas também

inspirar stakeholders a trabalharem em conjunto para atingir os objetivos do projeto.

No ambiente de um projeto são as pessoas que realizam o trabalho. Elas são

a parte central e o principal recurso do projeto, e determinam o sucesso ou fracasso

do projeto usando habilidades interpessoais como negociação, comunicação e

liderança. Usar o máximo do potencial dos recursos humanos no projeto significa

aumentar a eficácia das pessoas enquanto indivíduos e membros da equipe do

projeto e da organização.

O gerente de projetos deve usar de suas habilidades interpessoais para

integrar todos os recursos humanos do projeto, pois depende das pessoas para que

os resultados sejam atingidos. Mas geralmente ele tem pouca ou nenhuma

autoridade sobre elas. Este papel está normalmente associado ao gerente funcional.

Um gerente de projetos com fortes habilidades interpessoais sabe como criar

um ambiente onde as pessoas se sentem motivadas e valorizadas a contribuir com o

sucesso do projeto. É necessário que ele compreenda os aspectos comportamentais

21

que influenciam os relacionamentos e a produtividade do projeto utilizando seis tipos

de habilidades interpessoais:

a) Comunicação.

b) Motivação.

c) Negociação.

d) Gerenciamento de conflitos.

e) Gerenciamento de estresse.

f) Liderança.

2.1. Comunicação

A comunicação é um processo de duas vias, podendo ser verbal, não verbal e

escrita em modo formal ou informal. Para garantir comunicação efetiva, o gerente de

projetos precisa compreender os objetivos e processos da comunicação

interpessoal, desenvolver estratégias de comunicação e usar o feedback como

ferramenta de garantia da precisão da mensagem.

Mesmo esforços apropriados para uma boa comunicação podem sofrer

interrupções ou serem bloqueados por barreiras de comunicação, ocasionando

problemas para o gerenciamento do projeto. Essas barreiras podem ser tanto

oriundas do ambiente do projeto, quanto relacionadas a uma situação específica. Os

gerentes de projeto devem prestar atenção não só no feedback, mas também em

outros sinais não verbais da comunicação, como o tom da voz, as expressões faciais

e a linguagem corporal, para complementar a mensagem apropriadamente.

No ambiente do projeto a comunicação pode se dar de maneira interpessoal,

informal, através de um sistema de informações do escritório de projetos ou por

mensagens à comunidade. Gerentes de projeto devem gerir as vias formais do

projeto junto com as via informais, conectando as diferentes interfaces de

comunicação da empresa. A comunicação ascendente serve para alinhar o status

com os executivos do projeto, assim como definir prioridades; a comunicação

22

descendente serve para direcionar os esforços da equipe; e a comunicação lateral,

para negociar com gerentes funcionais e stakeholders.

Reuniões efetivas também são fundamentais no ambiente de projeto. Como

muitas das reuniões dos projetos são presididas por gerentes de projetos, elas

devem ser bem planejadas e bem executadas para que realmente sejam produtivas.

Como forma de criar um ambiente de comunicação efetiva, os gerentes de

projetos devem ampliar sua capacidade receptiva às comunicações do projeto,

desenvolver a confiança da equipe do projeto, encorajar novas ideias e ser criativos

na resolução de problemas.

A habilidade de ouvir é um componente vital da comunicação porque auxilia a

identificação de problemas, a negociação efetiva, a resolução de conflitos, a tomada

de decisão e a resolução dos problemas. Gerentes de projeto precisam ser capazes

de “ouvir o que está entre as palavras” e de usar gesticulações e linguagem corporal

conscientemente para deixar as pessoas à vontade, melhorando a comunicação. E

devem também ser capazes de reconhecer que a percepção exerce um papel

importante no processo de compreensão, para então procurar superar suas próprias

diferenças de percepção, seja como locutor ou como ouvinte, desenvolvendo uma

forma de escuta mais ativa, a fim de perceber as coisas do ponto de vista dos

outros.

2.2. Motivação

De maneira geral, a motivação se refere aos direcionamentos internos de um

indivíduo que fazem com que ele imprima um esforço adicional para atingir uma

meta específica. No ambiente do projeto, trata-se de um estado que faz com que o

indivíduo garanta o cumprimento de suas metas pessoais e do projeto. Gerentes de

projeto devem procurar alinhar as metas pessoais e as metas do projeto.

Trabalhar com a equipe motivada resulta em aumento da produtividade,

melhoria da qualidade, ânimos elevados e ao consequente sucesso do projeto,

enquanto a desmotivação da equipe pode resultar em conflitos, baixa produtividade,

23

estresse e normalmente, a um aumento de custos. A motivação da equipe resulta

em satisfação com o projeto, o que ajuda os indivíduos a satisfazerem suas

necessidades e expectativas em relação ao trabalho. Como consequência, o

ambiente de trabalho se transforma em um ambiente cooperativo, com espírito de

equipe e que compartilha sentimentos de confiança e respeito.

2.2.1. Fases no processo motivacional

Existem seis fases no processo motivacional as quais o gerente de projetos

pode se utilizar, mas precisa também compreender suas complexidades e

limitações. São elas:

a) A identificação das necessidades.

b) A criação de direcionadores.

c) A seleção de comportamentos orientados a metas.

d) A execução das tarefas.

e) A recepção de feedback.

f) A reavaliação de necessidades deficientes.

2.2.2. Teorias fundamentais sobre motivação

É importante também que o gerente de projetos conheça as teorias

fundamentais sobre motivação, que por sua vez podem ser divididas dois grupos:

a) Grupo das Teorias dos Conteúdos: reúne as teorias que têm como

base os fatores intrínsecos que orientam certos comportamentos e a

preocupação de encontrar o objeto da motivação, identificando valores

e causas que fazem com que o indivíduo se sinta motivado.

24

b) Grupo das Teorias Processuais: reúne as teorias baseadas em como

fatores pessoais interagem e influenciam certos comportamentos.

O gerente de projetos deve fazer o melhor uso das diferentes teorias

motivacionais e coloca-las em prática.

Em um ambiente de projeto a motivação depende também de fatores como

cultura, sistema de reconhecimento interno, conteúdo do trabalho, clima

organizacional, competição, experiências anteriores de sucesso e valores pessoais.

E não só a motivação da equipe do projeto é importante, mas também, que o

gerente de projetos esteja motivado. O gerente de projetos é quem vai estimular a

produtividade da equipe através de seu entusiasmo, de sua atitude positiva e de sua

confiança.

A aplicação de técnicas motivacionais em ambiente de projetos deve

considerar fatores que incluem o emprego, as tarefas, os direcionadores pessoais

dos indivíduos, a motivação dos gerentes de projetos e o clima organizacional como

um todo. O gerente de projetos deve procurar reconhecer as diferenças individuais

para alocar tarefas de acordo com as habilidades e interesses da equipe. Ele deve

ser capaz de associar prêmios a desempenho, obter máximo impacto

individualizando os prêmios, criar um sistema equitativo e nunca ignorar o fator

financeiro.

2.3. Negociação

De maneira simplista, negociar significa conseguir de outra pessoa algo você

queira. Trata-se de uma comunicação de duas vias com o objetivo de obter um

acordo quando as partes têm uma combinação de interesses comuns e opostos.

Negociar é um processo persuasivo e uma das habilidades mais importantes para se

gerenciar um projeto com sucesso.

No ambiente do projeto, o gerente de projetos está em constante negociação.

Equipes do projeto de são montadas com membros de diferentes áreas funcionais

em estruturas matriciais onde responsabilidades, autoridades e obrigações são

25

compartilhadas. Nas equipes, as percepções e perspectivas sobre o projeto, as

técnicas de gerenciamento de projetos aplicadas ou mesmo a dedicação dos

recursos humanos, tempo e esforço necessários para o projeto, podem ser

completamente diferentes, ou mesmo opostas. Durante o ciclo de vida do projeto o

gerente de projetos deve estar apto a negociar em todos os níveis, incluindo com

especialistas técnicos, gerentes funcionais, outros gerentes de projeto, a alta

administração, clientes e com os próprios recursos do projeto.

2.3.1. Processo de negociação

O processo de negociação é tão importante quanto o resultado final, e

consiste em três estágios.

2.3.1.1. Planejamento pré-negociação

Durante a fase de planejamento pré-negociação o gerente de projetos deve

mapear como lidar com as partes e formular estratégias e táticas para garantir que a

negociação considere os riscos para o projeto.

2.3.1.2. Negociação real

Este estágio é subdividido em cinco outros estágios:

a) Protocolo.

b) Sondagem.

c) Barganha.

d) Encerramento.

e) Acordo.

26

2.3.1.3. Análise pós-negociação

O objetivo desta análise é obter um parecer final sobre os resultados da

negociação e sobre como o planejamento e a execução foram conduzidos.

Uma negociação de sucesso consiste nos princípios básicos de:

a) Manter o foco nos problemas e interesses reais e nos interesses

comuns ao invés de pessoas.

b) Na criação de opções alinhadas ao interesse comum das partes.

c) Na criação de um ambiente de negociação com critérios objetivos.

2.3.2. Métodos de negociação

Os métodos de negociação suave e dura são os mais comuns. Uma

negociação suave consiste em ser amigável, fazer concessões e evitar conflitos a

fim de manter o relacionamento no futuro. Aplicar o método de negociação dura

implica em manter uma posição firme, a fim de ganhar, mesmo que isso custe o

próprio relacionamento entre as partes.

Um terceiro método é uma versão híbrida dos dois primeiros. Sem deixar de

ser suave ou duro, mas sendo suave e duro ao mesmo tempo, esse método

geralmente está baseado em quatro pontos que incluem:

a) Separar pessoas de problemas.

b) Focar em interesses e não posições.

c) Criar opções de ganho mútuo.

d) Estabelecer critérios objetivos para os resultados esperados.

Geralmente este método resulta em uma situação de ganha-ganha, pois

enfatiza a resolução de problemas associados às recompensas esperadas em

detrimento dos problemas associados às diferentes posições das partes.

27

2.3.3. Elementos culturais

Gerentes de projeto devem considerar os sentimentos humanos e a

importância de manter boas relações de trabalho na hora de escolher o método a

ser aplicado, mas caso o ambiente do projeto seja multicultural, devem também ser

capazes de identificar e analisar sete elementos culturais:

a) A cultura material.

b) A língua.

c) A estética.

d) A educação.

e) As crenças/religiões e atitudes.

f) As organizações sociais.

g) A vida política.

Tais elementos culturais e suas diferenças em um ambiente de projeto

multicultural podem influenciar os processos e métodos de negociação, assim como

o resultado. O gerente de projetos deve desenvolver habilidades de negociação em

ambientes multiculturais avaliando o impacto das diferenças culturais em cada uma

das três fases do processo de negociação.

2.3.4. Tipos de negociação

Dentre os vários tipos de negociação é possível classificar as negociações de

duas maneiras, baseando-se:

a) Nos resultados atingidos (ganha-ganha, ganha-perde e perde-perde).

b) No ambiente e processo de negociação (estruturação de atitude e

negociação intra-organizacional).

28

2.3.5. Estratégias de negociação

Estratégias de sucesso objetivam o resultado ganha-ganha enquanto

sustentam boas relações de trabalho. As duas principais estratégias de negociação

são:

a) Unilateral: considera a perspectiva de apenas uma das partes.

b) Interativa: considera a perspectiva de ambas as partes.

2.3.6. Outras práticas de negociação

Algumas diretrizes práticas que também podem auxiliar o gerente de projetos

no difícil processo da negociação incluem:

a) Separar pessoas de problemas.

b) Superar diferenças de emoção e percepção das pessoas.

c) Melhorar a comunicação.

d) Evitar problemas pessoais nos estágios iniciais.

Para obter sucesso nas negociações, os gerentes de projeto precisam estar

comprometidos com os ganhos mútuos e não negociar posições, pois além de ser

uma abordagem ineficiente, ela também produz acordos insensatos que colocam em

perigo o andamento do relacionamento.

2.4. Gerenciamento de Estresse

O estresse é uma resposta, não a causa em si e deve ser considerado como

parte do dia-a-dia do projeto, pois é consequência de mudanças e conflitos,

29

elementos naturais da vida de um projeto. Mas deve-se considerar também que nem

todo estresse é um fator negativo.

A habilidade do gerente de projetos em gerenciar estresse é um importante

elemento do gerenciamento de projetos, pois durante o ciclo de vida do projeto uma

lista infindável de demandas, prazos, mudanças e de problemas recaem sobre o

gerente de projetos. Não ser capaz de gerenciar estresse pode resultar em

problemas físicos, psicológicos e emocionais.

2.4.1. Reações

Os fatores que causam estresse são também chamados de estressores e os

estágios de reação por estresse podem ser categorizados em:

a) Alarme: é uma mudança fisiológica do corpo, estimulada assim que o

estressor é percebido.

b) Resistência: é o estágio quando o corpo se adapta ao estressor, ou

reage a ele.

c) Exaustão: é quando o estresse persiste por mais tempo que a

capacidade do corpo em lidar com ele.

2.4.2. Causas

O fator mais importante do gerenciamento de estresse é a capacidade de

identificar as causas e se preparar para lidar com elas. Dentre as principais causas

de estresse estão:

a) Estilo de gerenciamento do projeto e da estrutura da organização.

b) Conflitos de funções.

c) Ambiguidade de funções.

30

d) Carga reduzida ou sobrecarga de funções.

e) Relacionamentos interpessoais.

f) Ênfase demasiada em prazos.

g) Desenvolvimento de carreira.

h) Política corporativa.

i) Condições de trabalho inseguras.

j) Falta de reforço positivo.

k) Conflitos e mudanças.

2.4.3. Efeitos negativos

O estresse causado por trabalho é geralmente negativo e pode afetar as

pessoas de três maneiras:

a) Efeitos psicológicos ou na saúde, como pressão alta, problemas no

coração, enxaqueca e úlcera.

b) Efeitos emocionais, como autoestima baixa, raiva, ansiedade,

incapacidade de tomar decisões, agressividade, fadiga, mau humor e

insatisfação no trabalho.

c) Efeitos comportamentais, como baixo desempenho, faltas crescentes,

alta rotatividade, dificuldade de comunicação, uso de álcool ou outras

drogas.

2.4.4. Níveis de estresse

De certa maneira o estresse pode ser um fator motivador e aumentar o

desempenho. Estudos comprovaram que o desempenho melhora conforme o nível

de estresse sobe, mas piora caso o nível de estresse passe de um determinado

31

ponto. Níveis ótimos de estresse variam conforme as pessoas e as tarefas

envolvidas.

Gerentes de projeto devem se preocupar com os impactos do estresse no

desempenho da equipe dando atenção especial ao nível de estresse a que ela está

submetida, para evitar a exaustão no trabalho e reduzir impactos negativos no

indivíduo e na organização.

2.4.5. Personalidades e estresse

A maneira como indivíduos reagem e percebem os estressores está

correlacionada com suas personalidades. Traços de personalidade relacionados ao

estresse incluem autoestima, tolerância para a ambiguidade, introversão,

extroversão e dogmatismo. Existem três tipos de personalidade aptos a lidar com

estresse:

a) Tipo A: é caracterizado pelo imediatismo, competitividade,

comportamento multifásico e falta de planejamento. É o que mais sofre

de estresse.

b) Tipo B: é mais tranquilo, despreocupado e relaxado, é o oposto do tipo

anterior e lida melhor com estressores.

c) Destemido: recebe as maiores mudanças na vida com interesse,

curiosidade e otimismo, responde ou lida com estresse procurando

soluções tentando, inclusive, influenciar eventos estressantes.

Cada indivíduo deve se preocupar em desenvolver estratégias para gerenciar

o estresse decorrente da organização ou de sua vida pessoal. O gerente de projetos

pode ajudar os membros da equipe do projeto a identificar estressores e lidar com

eles, criar um ambiente organizacional que apoie a prevenção de estressores

indesejados e fornecer atribuições interessantes, assim como programas de

aconselhamento de carreira.

32

2.5. Liderança

Liderança é o processo de criação de uma visão, da transformação dessa

visão em realidade e de sustentação dela. Liderança do projeto é a habilidade em

obter bons resultados através de outras pessoas e envolve a construção e

fomentação do trabalho em equipe.

O gerente de projetos deve ser um bom comunicador, capaz de dar

direcionamentos claros e convincentes, respeitando as restrições do projeto, sobre

como os objetivos serão atingidos e influenciando e inspirando a equipe do projeto.

Há uma sutil diferença entre gerentes de projeto e líderes de projeto no

sentido que os primeiros se preocupam mais com a eficiência, enquanto líderes de

projeto se preocupam com a eficácia. O gerente de projetos deve reconhecer que

essa diferença existe e que durante o ciclo de vida do projeto as habilidades de

liderança requeridas não são as mesmas. Os papéis de liderança variam conforme o

projeto evolui no ciclo de vida, sendo as habilidades em liderança mais apropriadas

nos estágios iniciais de planejamento e as de gerenciamento durante as fases de

execução.

Para o gerenciamento de projeto de sucesso é necessário tanto a habilidade

em liderar quanto em gerenciamento de projeto. Este conceito, conhecido como

“superintendência” do projeto, implica em realizar algo em confiança para alguém e

exige comprometimento total em atingir os objetivos do projeto.

2.5.1. Habilidades

Gerentes de projeto devem ter compreensão sobre si mesmos e sobre os

outros, e ter proficiência nas principais habilidades de liderança:

a) Visão.

b) Influência.

c) Comunicação.

33

d) Tomada de decisão.

e) Resolução de problemas.

f) Desenvolvimento de equipes.

2.5.2. Poder

É necessário diferenciar poder de autoridade, pois estes termos são

normalmente confundidos e atuam de forma significante no gerenciamento de

projetos. Autoridade está relacionada ao direito de comandar e ter autoridade sem

poder não é suficiente para obter resultados. Poder está relacionado à habilidade de

influenciar os outros para atingir os objetivos do projeto obtendo respostas

favoráveis às instruções dadas.

Existem oito formas de poder:

a) Compensatório.

b) Punitivo.

c) Referencial.

d) Por competência.

e) Por legitimidade.

f) Por cargo.

g) Por informação.

h) Carismático.

i) Através de contatos.

Gerentes de projetos devem escolher a forma de poder mais apropriada

conforme a situação, o seu nível de maturidade e o nível de maturidade da equipe, e

devem desenvolver seu poder através de uma liderança inspiradora, ajudando as

pessoas a conquistar mais e sendo respeitados como especialistas em sua área.

34

2.5.3. Política

A política no ambiente de projetos acontece principalmente nos níveis

hierárquicos mais altos, mas também no nível do projeto. Fazer uso de politicagem

habilidosa e de força lobista no gerenciamento de projetos pode ser efetivo para o

sucesso do projeto.

Algumas diretrizes para o exercício da política na alta administração incluem:

a) Obedecer à hierarquia organizacional.

b) Nomear um forte patrocinador para o projeto.

c) Fazer uso de um comitê direcionador ou de um conselho de projeto.

d) Contratar facilitadores externos para o desenvolvimento de estratégias.

e) Buscar ajuda de especialistas externos, lobistas ou árbitros.

Gerentes de projetos podem elevar sua posição política garantindo apoio à

alta administração, usando instrumentos estratégicos como visão, missão, planos e

desenvolvendo um time de projeto eficiente.

3. CONFLITOS

Em um artigo escrito por Vijay K. Verma, o autor apresenta uma classificação

dos conflitos, como os conflitos são vistos e a evolução desta visão.

3.1. Visões

Ao longo de décadas, três visões distintas evoluíram sobre o conflito em

projetos.

35

3.1.1. Visão Tradicional

A tradicional e dominante, que surgiu a partir do final do século XIX até

meados da década de 1940, assume que o conflito é ruim, e sempre tem um

impacto negativo, levando a quedas no desempenho quando o nível de conflito

aumenta. Nesta visão o conflito deve, portanto, ser sempre evitado. E nesta visão o

conflito está intimamente associado com termos como violência, destruição e

irracionalidade.

A resposta ao conflito na visão tradicional é reduzir, suprimir ou eliminá-lo. O

gerente é responsável por evitar a exposição do projeto a qualquer conflito, muitas

vezes, usando uma abordagem autoritária. Embora essa abordagem seja utilizada

por várias vezes, ela não se mostrou eficaz. E quando conflitos são reprimidos as

causas não podem ser identificadas, e os aspectos potencialmente positivos do

conflito, não podem emergir.

Esta visão e abordagem tradicional do conflito ainda são sustentadas por

instituições industriais e comerciais que têm uma forte influência sobre a nossa

sociedade. Esta visão negativa do conflito desempenhou um papel no

desenvolvimento de sindicatos. Confrontos violentos ou perturbadores entre os

trabalhadores e a administração levaram as pessoas a concluir que conflito sempre

foi prejudicial e deveria ser evitado.

3.1.2. Visão comportamental

O ponto de vista comportamental ou contemporâneo, também conhecido

como o ponto de vista das relações humanas, surgiu no final de 1940 e dominou até

os anos 1970. Ele argumenta que o conflito é natural e inevitável em todas as

organizações e que pode ter um efeito positivo ou negativo, dependendo de como é

tratado. O desempenho pode aumentar com o conflito, mas apenas até certo nível, e

depois declinar se o conflito aumentar ainda mais ou for deixado sem solução. Esta

abordagem defende a aceitação do conflito e racionaliza a sua existência. Devido

36

aos potenciais benefícios do conflito, os gerentes de projeto devem se concentrar

em administrá-lo de forma eficaz, em vez de suprimir ou eliminá-lo.

3.1.3. Visão interacionista

A perspectiva mais recente, a visão interacionista, assume que o conflito é

necessário para aumentar o desempenho.

Embora a abordagem comportamental aceite o conflito, a visão interacionista

encoraja o conflito baseado na crença que uma calma e tranquila organização do

projeto, cooperativo harmonioso, provavelmente se torne estático, apático,

estagnado, e incapaz de responder à mudança e inovação. Essa abordagem

incentiva os gestores a manterem um nível adequado de conflito nos projetos

apenas suficiente para mantê-los auto-avaliáveis, viáveis, criativos e inovadores.

Com esses três pontos de vista dos conflitos, as ações gerenciais a serem

tomadas podem ser decididas através da comparação do real nível de conflito (a) e

os níveis desejados de conflito (d)1. De acordo com a visão tradicional, o nível

desejado de conflito é sempre zero. Se a = 0, não fazer nada, e se o conflito real

sobe acima de zero, ele deve ser resolvido. Mas os pontos de vista comportamental

e interacionista diferem apenas em termos do nível desejado de conflito, que pode

ser igual ou superior à zero na visão contemporânea e está sempre acima de zero

na visão interacionista. Se o nível desejado de conflito está acima de zero, então

existem três resultados possíveis, dependendo se um é mais do que d ou é menos

do que d. A tabela abaixo apresenta um resumo dos três pontos de vista dos

conflitos, o seu efeito sobre o desempenho e as ações gerenciais recomendadas.

1

Nota: a = nível real de conflito entre os membros da equipe; d = nível desejado de conflito que os

membros da equipe estão confortáveis.

37

Tabela 1 – Comparação entre os conceitos sobre conflito

Visão tradicional Visão Contemporânea Visão Interacionista

Pontos principais

Causado por agitadores. Ruim. Deve ser evitado. Deve ser suprimido.

Inevitável entre os seres humanos. Nem sempre ruim. Resultado natural de mudança. Pode ser gerido.

Os resultados do compromisso com as metas. Muitas vezes benéfico. Deve ser estimulado. Deve ter como objetivo fomentar a criatividade.

Efeitos no desempenho

O desempenho cai quando o nível de conflito aumenta.

O desempenho depende de como o conflito é manuseado. Geralmente o desempenho é aumentado para certo nível de conflito e em seguida, há uma redução em prol do desempenho.

Certo nível de conflito é necessário para aumentar o desempenho. O desempenho aumenta até certo nível, então declina se o conflito não for resolvido.

Ações recomendadas

Não fazer nada se a = d. Resolver conflitos se a > d. (Onde d = 0)

Não fazer nada se a = d. Resolver conflitos se a > d. (Onde d ~ 0)

Não fazer nada se a = d. Resolver conflitos se a > d. Estimular o conflito se a < d. (Onde d > 0)

Em resumo, de acordo com os pontos de vista de comportamento e

interacionista, há um nível ótimo de conflito que maximiza o projeto e desempenho

organizacional. Um projeto sem qualquer conflito tem pouco incentivo para a

inovação, a criatividade, ou a mudança, porque os seus participantes estão

confortáveis com o status quo e não estão preocupados com a melhoria do seu

desempenho.

3.2. Conflitos em Projetos

No ambiente do projeto, evitamos propositadamente o que pode ser sua

característica mais importante: os conflitos. Os opositores do gerenciamento de

projetos afirmam que a principal razão pela qual muitas empresas evitam mudar

para uma estrutura organizacional de gerenciamento de projetos é tanto o medo

quanto a incapacidade de lidar com os conflitos resultantes. Os conflitos são a rotina

de uma estrutura de projetos e geralmente podem ocorrer em qualquer nível da

organização, geralmente como resultado de objetivos conflitantes.

O gerente de projetos, muitas vezes, tem sido descrito como um gerente de

conflitos. Em muitas organizações, ele constantemente combate incêndios e crises

geradas de conflitos, e delega a responsabilidade do dia a dia da execução do

38

projeto para os membros da equipe. Embora essa não seja a melhor situação, nem

sempre pode ser evitada, principalmente após uma restruturação organizacional ou

o início de outros projetos que exijam novos recursos.

A capacidade de lidar com conflitos requer uma compreensão do porquê os

conflitos ocorrem. Fazer estas quatro perguntas e respondê-las pode ajudar a tratar

e prevenir conflitos:

a) Quais são os objetivos do projeto e esses objetivos conflitam com

outros projetos?

b) Por que os conflitos ocorrem?

c) Como resolver conflitos?

d) Existe algum tipo de análise que possa identificar possíveis conflitos

antes que eles ocorram?

3.2.1. Conflitos em projetos por Kerzner

Conforme Kerzner (2011), no ambiente de projetos, os conflitos são

inevitáveis. No entanto, os conflitos e suas resoluções podem ser planejados. Por

exemplo, os conflitos podem facilmente se desenvolver de uma situação em que os

membros de um grupo possuem entendimentos equivocados sobre os papéis e

responsabilidades de cada um. Por meio de documentação, como o organograma

linear de responsabilidade, é possível estabelecer procedimentos organizacionais

formais (seja no nível do projeto ou em toda a empresa). Resolução significa

colaboração, na qual as pessoas devem confiar umas nas outras. Sem isso, a

desconfiança irá prevalecer.

Para Kerzner, os tipos mais comuns de conflitos envolvem:

a) Recursos de mão de obra.

b) Equipamentos e instalações.

c) Despesas de capital.

39

d) Custos.

e) Opiniões técnicas e compensações.

f) Prioridades.

g) Procedimentos administrativos.

h) Programação do cronograma.

i) Responsabilidades.

j) Choques de personalidades.

Cada um desses conflitos pode variar em intensidade relativa ao longo do

ciclo de vida de um projeto. No entanto, os gerentes de projetos acreditam que os

conflitos mais frequentes são relativos a cronogramas, mas os conflitos

potencialmente prejudiciais podem ocorrer durante os choques de personalidades. A

intensidade relativa pode variar em virtude:

a) Da proximidade às restrições do projeto.

b) De haver apenas duas restrições, em vez de três (ou seja, tempo e

desempenho, mas não custos).

c) Do ciclo de vida do projeto em si.

d) Da pessoa com a qual o conflito ocorre.

Às vezes, o conflito é “significativo” e produz resultados benéficos. Esses

conflitos significativos devem ser autorizados a continuar enquanto as restrições do

projeto não forem violadas e resultados positivos estiverem sendo obtidos. Um

exemplo disso seria dos especialistas técnicos argumentando que cada um tem uma

maneira melhor de resolver um problema e cada um tentando encontrar dados

adicionais de apoio à sua hipótese.

Os conflitos podem ocorrer com qualquer pessoa e sobre qualquer coisa.

Algumas pessoas afirmam que os conflitos de personalidades são os mais difíceis

de resolver. A seguir estão várias situações. O leitor deve considerar o que faria se

estivesse nessas condições.

40

Dois dos membros da sua equipe funcional parecem ter choques de

personalidade e quase sempre assumem pontos de vista opostos durante a tomada

de decisões. Ambos são da mesma organização de linha.

O departamento de produção diz que não pode produzir o item final de acordo

com as especificações do engenheiro.

O controle de qualidade de P&D e o controle de qualidade das operações de

produto discutem a respeito de quem deve realizar um teste em um determinado

projeto de P&D. O pessoal de P&D reclama que o projeto é seu, os funcionários da

produção argumentam que, eventualmente, farão a produção e que desejam ser

envolvidos o mais cedo possível.

O Sr. X é o gerente de projetos de um projeto de $65 milhões, dos quais $ 1

milhão foi terceirizado para outra empresa em que o Sr. Y é o gerente de projetos. O

Sr. X não considera o Sr. Y seu equivalente e frequentemente se comunica com o

diretor de engenharia da empresa do Sr. Y.

Teoricamente, o gerente de projetos deve se reportar a um nível alto o

suficiente para que possa obter assistência em tempo hábil na resolução de

conflitos. Infelizmente, isso é mais fácil na teoria do que na prática. Portanto, eles

devem se planejar para a resolução de conflitos. Como exemplo disso, o gerente de

projetos pode querer ceder os pontos em um conflito de baixa intensidade se ele

sabe que um conflito de alta intensidade está previsto para ocorrer em um momento

posterior do projeto.

A empresa Jones Construction Company ganhou recentemente um projeto de

$120 milhões de uma empresa local. O esforço inclui três projetos de construção

distintos, iniciados ao mesmo tempo. Dois dos projetos possuem duração de 24

meses e o terceiro, de 36 meses. Cada projeto tem o seu próprio gerente de

projetos. Quando ocorrem conflitos de recursos entre projetos, o cliente

normalmente é consultado.

Richard é um gerente de departamento, que deve fornecer recursos para

quatro projetos diferentes. Embora cada projeto tenha uma prioridade estabelecida,

os gerentes de projetos constantemente argumentam que os recursos

departamentais não estão sendo alocados de forma eficaz. Richard passou a

41

realizar uma reunião mensal para que eles determinem como os recursos devem ser

alocados.

Muitos executivos acham que a melhor maneira de resolver conflitos é por

meio do estabelecimento de prioridades. Isso pode ser verdade, desde que as

prioridades não sejam constantemente modificadas. Por exemplo, a empresa

Minnesota Power and Light estabeleceu as prioridades como:

a) Nível 0: sem data de conclusão.

b) Nível 1: para ser concluído em ou antes de uma data específica.

c) Nível 2: para ser concluído em ou antes de um determinado trimestre

fiscal.

d) Nível 3: para ser concluído dentro de um determinado ano.

Esse tipo de técnica vai funcionar enquanto não houver um grande número de

projetos em qualquer um dos níveis.

Os fatores mais comuns que influenciam o estabelecimento das prioridades

dos projetos incluem:

a) Os riscos técnicos no desenvolvimento.

b) Os riscos aos quais a empresa estará sujeita, financeira ou

competitivamente.

c) A proximidade de data de entrega e a urgência.

d) As penalidades que podem acompanhar as entregas atrasadas.

e) As economias esperadas, o aumento do lucro e o retorno sobre o

investimento.

f) A quantidade de influência que o cliente possui, possivelmente devido

a tamanho do projeto.

g) O impacto em outros projetos ou linhas de produtos.

h) O impacto nas organizações afiliadas.

42

A responsabilidade final no estabelecimento de prioridades está com a alta

administração. No entanto, mesmo com o estabelecimento de prioridades, os

conflitos ainda se desenvolvem. David Wilemon identificou várias razões pelas quais

os conflitos ainda ocorrem:

a) Quanto maior a diversidade de conhecimentos disciplinares entre os

participantes de uma equipe de projeto, maior o potencial para o

desenvolvimento de conflitos entre os membros da equipe.

b) Quanto menor o grau de autoridade do gerente de projeto e o poder de

recompensa e punição sobre os indivíduos e unidades organizacionais

que apoiam o seu projeto, maior o potencial para o desenvolvimento de

conflitos.

c) Quanto menos os objetivos específicos de um projeto (custos,

cronograma e desempenho técnico) forem compreendidos pelos

membros da equipe do projeto, maior a probabilidade de que os

conflitos de desenvolvam.

d) Quanto maior o papel de ambiguidade entre os participantes de uma

equipe de projetos, maior a probabilidade de que os conflitos se

desenvolvam.

e) Quanto maior a concordância sobre as metas superordenadas pelos

participantes do projeto da equipe, menor o potencial para conflitos

prejudiciais.

f) Quanto mais os membros de áreas funcionais percebem que a

implementação de um sistema de gerenciamento de projetos irá

usurpar negativamente suas funções tradicionais, maior o potencial de

conflitos.

g) Quanto menor o percentual de necessidade de interdependência entre

as unidades organizacionais que apoiam um projeto, maior o potencial

de conflito disfuncional.

h) Quanto maior o nível gerencial dentro de um projeto ou área funcional,

maior a probabilidade de que os conflitos sejam baseados em

profundos ressentimentos provincianos. Por outro lado, no nível do

43

projeto ou das tarefas, é mais provável que a cooperação seja

facilitada pela orientação para a tarefa e pelo profissionalismo que um

projeto demanda para sua conclusão.

3.2.2. Conflitos em Projetos por Vijay K. Verma

Para Verma (1998) os problemas de falha de comunicação são a mais

comum e a mais óbvia fonte de conflito nos projetos. A falta de confiança, respeito, a

escuta eficaz e as diferenças de percepção, podem levar a um sério problema de

comunicação. Também está incluída a má interpretação de um desenho, um pedido

de alteração incompreendido, atrasos na entrega de componentes críticos, e falha

na execução de tarefas, são todos os resultados de algum tipo de falha na

comunicação.

As habilidades de comunicação dos gerentes de projeto muitas vezes são

postas à prova por responsabilidade e autoridade não bem definida, problemas de

delegação, estruturas organizacionais de um projeto e conflitos entre os

participantes. É por isso que a comunicação é muito importante e deve estar coberta

por procedimentos para reduzir ao máximo tais problemas. Os gerentes de projetos

e suas equipes também devem desenvolver uma habilidade de comunicação efetiva,

especialmente a capacidade de ouvir, para resolver os conflitos do projeto.

Em geral, todo o conflito potencial se encaixa em uma das três categorias,

apesar de uma situação de conflito em particular poder se basear em duas ou mais

das seguintes categorias:

a) Conflitos dirigidos por metas: estão associados com resultados

finais, especificações e critérios de desempenho, prioridades e

Objetivos.

b) Conflitos de ordem administrativa do projeto: no que se refere à

estrutura de gestão e cultura organizacional.

E estes conflitos estão baseados principalmente em:

a) Definição de papéis.

44

b) Relações de subordinação.

c) Responsabilidades e autoridade para realização das tarefas, funções e

tomada de decisões.

Os conflitos interpessoais resultam de diferenças na ética do trabalho, estilos,

e personalidades de participantes.

Particularmente, os ambientes de projeto geram conflitos devido a sua

inerente vulnerabilidade. THAMHAIN e WILEMON identificaram sete principais

fontes de conflito em gerenciamento de projetos, com base em suas pesquisas

realizadas em uma empresa privada do ramo fabril.

3.3. Fontes de Conflito (Thamhain e Wilemon)

A Tabela 2 abaixo mostra uma comparação entre os rankings de intensidade

do conflito, como sugerido por THAMHAIN e WILEMON e por POSNER.

Tabela 2 – Rankings de intensidade do conflito

Fontes de Conflito

Ranking - Intensidade do conflito

Thamhain and Wilemon

Posner

Conflito sobre custos e orçamentos 7 2

Conflito de personalidades 6 6

Conflito sobre procedimentos de administração 5 7

Conflito sobre pareceres técnicos (divergência) 4 5

Conflitos sobre recursos humanos 3 4

Conflito sobre as prioridades do projeto 2 3

Conflito sobre horários 1 1

Os autores sugerem ações e recomendações para resolução dos conflitos,

descritos a seguir.

45

3.3.1. Conflito sobre custos e orçamentos

Conflito sobre estimativas de custo entre divisão de trabalho e técnicas de

estimativa.

Ação Sugerida - Desenvolver orçamentos gerais suportados por estimativas

de orçamento e custos detalhados de tarefas e atividades.

3.3.2. Conflito de Personalidades

Discordâncias sobre questões interpessoais.

Ação Sugerida - Enfatizar a construção de equipe e criar um ambiente que

enfatiza o respeito, diversidade e igualdade.

3.3.3. Conflito sobre procedimentos de administração

Conflitos sobre questões gerenciais e administrativas de como o projeto será

organizado e gerenciado.

Ação Sugerida - Definir claramente os papéis, responsabilidades e relações

de subordinação, no início do projeto.

3.3.4. Conflito sobre pareceres técnicos (divergência)

Desentendimentos sobre questões técnicas, especificações de desempenho.

Ação Sugerida - Utilizar comitês de revisão para rever as especificações e

design.

46

3.3.5. Conflitos sobre recursos humanos

Os conflitos relativos à pessoal e alocação de pessoal do projeto e onde e

como obtê-los.

Ação Sugerida - Desenvolver uma estrutura de divisão de trabalho e uma

matriz de responsabilidade correspondente.

3.3.6. Conflito sobre as prioridades do projeto

Visões dos participantes do projeto diferem sobre a sequência de atividades e

tarefas. Divergências de objetivos diferenças a longo e curto.

Ação Sugerida - Desenvolver um plano mestre compatível com as estratégias

de longo prazo.

3.3.7. Conflito sobre horários

Discordâncias sobre o momento, sequenciamento e programação das tarefas

dos projetos.

Ação Sugerida - Desenvolver um cronograma geral que integre as

programações das pessoas assim como suas restrições.

Os gerentes de projeto não devem apenas estar cientes de vários modos de

resolução de conflitos interpessoais e os seus pontos fortes e fracos a fim de

escolher uma abordagem adequada, mas também devem gerenciar os conflitos com

algumas orientações práticas que envolvem a preparação para o conflito e depois

resolvê-lo através do desenvolvimento de estratégias ganha-ganha.

Eles também devem reconhecer que às vezes é bom estimular o conflito, a

fim de incentivar a autoavaliação, criatividade e inovação.

47

3.4. Estimulo do conflito para ganho de desempenho

O fato de estimular o conflito é difícil de aceitar porque o conflito

tradicionalmente tem uma conotação negativa. Há provas que em algumas

situações, um aumento em conflito realmente melhora o desempenho (VERMA,

APUD ALLISON C. T , 1971).

Estimular o conflito é considerado uma abordagem proativa, conforme visto

no item 5 da visão interacionista e requer uma iniciativa antecipada, que visa

minimizar o impacto potencial do conflito negativo e evitar remediações que

aumentem o custo e ou gerem atrasos no projeto.

Por exemplo, certas políticas refentes à resolução de conflitos em contratação

e/ou de negociação devem ser desenvolvidas e acordadas no início do projeto

(VERMA, APUD ROBBINS, 1974).

Geralmente gestão e gerentes de projeto podem estimular o conflito das

formas a seguir.

3.4.1. Aceitar o conflito como desejável em certas ocasiões

O conflito pode ser gerado pelo gerente do projeto, que insiste no

desenvolvimento de planejamento e uma estrutura básica com prioridades claras

dos projetos, definição de escopo e procedimentos administrativos. Até certo ponto,

este conflito gerado pode ser visto de forma positiva, desde que tenha a

oportunidade de participar na definição do orçamento do projeto e cronograma

(incluindo defendendo objetivos que podem causar conflito) é suscetível à

diminuição dos conflitos durante a execução dos projetos.

48

3.4.2. Trazer novos indivíduos em uma situação existente

Perguntas e comentários de recém-chegados ou de pessoas que estão de

fora podem fornecer uma perspectiva diferente. Estes novos individuos podem

incentivar os membros da equipe que estão há muito tempo, ajudando a pensar em

novas formas de fazer as coisas.

Por exemplo, um gerente de projeto pode trazer de fora um especialista para

aumentar a eficácia da equipe através da introdução de parcerias entre as equipes,

criando uma estratégia de resolução de conflitos ganha-ganha.

3.4.3. Reestruturar a organização do projeto

A estrutura da organização do projeto pode ser alterada para se adequar às

circunstâncias e necessidades.

Por exemplo, a estrutura de forma livre é boa durante o planejamento, para

permitir a participação ativa e a criatividade, enquanto que as estrutura de projetos

mais rigidas trabalham melhor durante as fases de execução e finalização.

Outra forma de reestruturação, por exemplo, pode ser vista na mudança de

posições do organograma de subordinação. Novas relações de subordinação podem

criar incerteza, mas também podem motivar os participantes do projeto para

descobrir formas inovadoras e criativas para começar o trabalho.

3.4.4. Introduzir programas destinados a aumentar a concorrência

Um gerente de projetos pode introduzir a concorrência para incentivar os

executores e/ou gestores das tarefas a realizar suas atividades antes do prazo e

abaixo do orçamento, sem comprometer a qualidade. Os gerentes de projeto devem

entender a diferença entre competição e conflito, a fim de obter resultados positivos.

49

A concorrência pode causar um conflito entre os gestores de tarefas como

eles tentam ganhar uns contra os outros, mas no geral haverá um ganho

organizacional do projeto.

3.4.5. Apresente o conflito de forma programada

Alguns participantes do projeto podem estar interessados em seus próprios

interesses e idéias. Os gerentes de projeto devem ser o “advogado do diabo” e usar

estes interesses para desenvolver e esclarecer pontos de vista opostos.

Estas abordagens são projetadas para programar conflitos em processos de

planejamento, tomada de decisão e análise de risco e, assim, tornar o conflito

legítimo e aceitável.

3.5. Resolução de Conflitos

3.5.1. Resolução de conflitos por Kerzner

Segundo Kerzner (2011) embora cada projeto dentro da empresa possa ser

inerentemente diferente, a empresa pode querer que os conflitos resultantes sejam

resolvidos da mesma forma. Os quatro métodos comuns são:

a) O desenvolvimento de políticas e procedimentos organizacionais de

resolução de conflitos.

b) O estabelecimento de procedimentos de resolução de conflitos para o

projeto durante o início das atividades de planejamento.

c) A utilização do encaminhamento hierárquico.

d) A exigência de um contato direto.

50

Muitas empresas tentaram desenvolver políticas e procedimentos

organizacionais de resolução de conflitos, mas esse método está, muitas vezes,

fadado ao fracasso, pois cada projeto e cada conflito é diferente. Além disso, os

gerentes de projetos, em virtude de sua individualidade e, por vezes, diferentes

níveis de autoridade e responsabilidade, preferem resolver conflitos da sua própria

maneira.

Um segundo método de resolução de conflitos que, muitas vezes, é bastante

eficaz, é o de se “planejar” para os conflitos durante as atividades de planejamento.

Isso pode ser feito por meio de organogramas lineares de responsabilidade. O

planejamento para a resolução de conflitos é semelhante ao primeiro método, exceto

que cada gerente de projetos pode desenvolver suas próprias políticas, regras e

procedimentos.

O encaminhamento hierárquico para a resolução de conflitos, em teoria,

aparece como o melhor método porque nem o gerente de projeto e nem o gerente

funcional vai dominar. Sob essa combinação, o gerente do projeto e o gerente

funcional concordam que, para haver um bom equilíbrio, o superior em comum deve

resolver o conflito de níveis inferiores e isso dá a impressão de que o gerente

funcional e o gerente do projeto não conseguem resolver seus próprios problemas.

O último método é o contato direto, no qual as partes em conflito se

encontram e resolvem a sua diferença. Infelizmente, esse método não funciona

sempre e, se constantemente enfatizado, pode resultar em condições nas quais os

indivíduos ou suprimem a identificação de problemas ou desenvolvem novos

problemas durante o confronto.

Muitos conflitos podem ser reduzidos ou eliminados por meio da comunicação

constante dos objetivos do projeto aos membros da equipe. Essa repetição contínua

pode impedir os indivíduos de irem longe demais na direção errada.

De acordo com Kerzner, existem cinco formas gerais para resolução de

conflitos, sugerindo que o processo adotado de resolução segue o modelo de Blake

e Mouton:

51

a) Recuar/Evitar: Recuar de situação de conflito atual ou potencial,

adiando a questão até estar mais bem preparado, ou ser resolvida por

outros.

b) Suavizar/Acomodar: Enfatizar as áreas de acordo e não as

diferenças, abrindo mão da sua posição em favor das necessidades

das outras pessoas para manter a harmonia e os relacionamentos.

c) Comprometer/Reconciliar: Encontrar soluções que traga algum grau

de satisfação para todas as partes a fim de alcançar uma solução

temporária ou parcial para o conflito.

d) Forçar/Direcionar: Forçar um ponto de vista à custa de outro; oferecer

apenas soluções ganha-perde, geralmente aplicadas através de uma

posição de poder para resolver uma emergência.

e) Colaborar/Resolver o Problema: Incorporar diversos pontos de vista

e opiniões com perspectivas diferentes; exige uma atitude cooperativa

e um diálogo aberto que normalmente conduz ao consenso e ao

compromisso.

3.5.1.1. Entendimento dos Conflitos

Segundo Kerzner (2011), para que o gerente de projetos seja eficaz, ele deve

entender como trabalhar com os vários empregados que interagem com o projeto.

Esses empregados incluem a alta gerência, os membros subordinados da equipe do

projeto e pessoal funcional. Muitas vezes, o gerente do projeto deve demonstrar uma

capacidade de adaptação contínua, criando um ambiente de trabalho diferente com

cada grupo de empregados. A necessidade disso foi apresentada na seção anterior

pelo fato de que a intensidade relativa dos conflitos pode variar durante o ciclo de

vida de um projeto.

O tipo e a intensidade dos conflitos também podem variar de acordo com o

tipo de empregado, como apresentado na Figura 1. Ambas as causas e as fontes

dos conflitos são classificadas de acordo com a relação de intensidade do conflito.

Os dados da Figura 1 foram obtidos para um nível de confiança de 75%.

52

FONTES: OS CONFLITOS OCORERAM EM MAIORIA COM

GERENTES

FUNCIONAIS COLABORADORES

FUNCIONAIS

ENTRE OS COLABORADORES

DO PROJETO SUPERIORES SUBORDINADOS

US

TA

S D

E C

ON

FL

ITO

S

CRONOGRAMAS

B

AIX

A I

NT

EN

SID

AD

E R

EL

AT

IVA

DO

CO

NF

LIT

O

ALT

A

PRIORIDADES

MÃO DE OBRA

TÉCNICAS

PROCEDIMENTOS

PERSONALIDADES

CUSTOS

ALTA INTENSIDADE RELATIVA DO CONFLITO BAIXA

Figura 1 – Relação entre causas e fontes de conflitos

Na seção anterior, discutimos os métodos básicos de resolução de conflitos.

O método específico que um gerente de projetos utilizará pode facilmente depender

de com quem há o conflito, como visto na figura 2. Os dados da figura 2 não

necessariamente mostram os métodos que os gerentes de projetos prefeririam, mas

identificam os métodos que aumentam ou diminuem a intensidade do conflito

potencial. Por exemplo, embora os gerentes de projetos considerem, em geral, que a

retirada seja o método menos favorito, ele pode ser bastante eficaz com os gerentes

funcionais. Ao lidar com os superiores, os gerentes de projetos prefeririam se

preparar para uma concessão imediata do que a para o confronto face a face que

poderia favorecer a alta gerência.

53

Intensidade do conflito percebida pelo gerente de projetos (g. P)

ESTILO VIGENTE DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

Imposição Confronto Concessão Retirada Evasão

Entre o G.P. e seu Pessoal

Entre o G.P. e seu Superior

Entre o G.P. e os departamentos funcionais de Apoio

Associação extremamente favorável em relação a conflitos de baixa intensidade (-)

Associação extremamente desfavorável em relação a conflitos de baixa intensidade (+)

Figura 2 – Associação entre a intensidade percebida do conflito e o método de resolução do conflito

Intensidade do conflito percebida pelo gerente

de projetos (G.P.)

MÉTODOS DE INFLUÊNCIA PERCEBIDOS PELOS GERENTES DE PROJETOS

Conhecimento especialista

Autoridade Desafio do

trabalho Amizade Promoção Salário Punição

Entre o G.P. e seu Pessoal

Entre o G.P. e seu Superior

Entre o G.P. e os departamentos

funcionais de apoio

Associação extremamente favorável em relação a conflitos de baixa intensidade (-)

Associação extremamente desfavorável em relação a conflitos de baixa intensidade (+)

Figura 3 – Associação entre os métodos de influência dos gerentes de projetos e da intensidade percebida do conflito

A Figura 3 identifica os vários estilos de influência que os gerentes de projetos

acham eficazes para ajudar a reduzir os conflitos potenciais. O poder de

recompensa, a autoridade e o conhecimento especialista são considerados como

associações fortemente desfavoráveis com relação a conflitos de baixa intensidade.

Como esperado, o desafio do trabalho e as promoções (se o gerente de projeto

possuir a autoridade) são fortemente favoráveis.

54

3.5.2. Resolução de Conflitos por Vijay K. Verma

3.5.2.1. Resolvendo Conflitos Estruturais

Técnicas estruturais de resolução de conflitos se concentram nos aspectos

estruturais da organização do projeto, tais como procedimentos, administração de

pessoal, recursos e relações de subordinação, que podem estar causando o conflito.

Estas características estruturais inerentes às pessoas podem causar conflitos,

mesmo que os membros da equipe se comportem de uma forma razoável.

3.5.2.2. Alterações processuais

Referem-se principalmente à alteração dos procedimentos de trabalho para

evitar o conflito.

Por exemplo, um gerente de projeto ou técnico na equipe pode avaliar e

selecionar um fornecedor para um contrato técnico. E o departamento de compras,

seguindo os procedimentos de departamentos tradicionais, podem causar atrasos,

que podem levar ao conflito. Tal disputa pode ser evitada, envolvendo o

departamento de compras no processo de avaliação das propostas mais complexas,

atuando de forma colaborativa.

3.5.2.3. Mudanças de pessoal

Envolve a transferência de pessoas para dentro ou para fora do projeto, a fim

de resolver conflitos de personalidade.

Por exemplo, um conflito de personalidade entre dois técnicos de alto

desempenho pode estar reduzindo a produção geral do projeto. Se um dos

especialistas é transferido para outro projeto, a pessoa que saiu é capaz de fazer

55

uma contribuição significativa e positiva para seus projetos e para a organização

como um todo.

3.5.2.4. Mudanças de autoridade

Esclarece ou altera linha de autoridade e responsabilidade para reduzir os

conflitos. Tais situações geralmente surgem em estruturas matriciais, onde os

gerentes funcionais podem exercer a sua autoridade sobre o pessoal que foi

designado a um usuário específico do projeto para a duração do projeto.

Esclarecer ou alterar as linhas de autoridade ou relações hierárquicas em tais

circunstâncias irá reduzir conflitos estruturais típicos entre o projeto gerente e o

gerente funcional.

Mudanças de layout reorganizam o espaço de trabalho para resolver o

conflito. Isto se torna essencial quando duas equipes de projeto podem perturbar

uma à outra continuamente. Ele pode ser eficaz para a construção de uma

separação física entre elas para eliminar interação.

3.5.2.5. Mudanças de Recursos

Mudanças de Recursos envolvem aumento dos recursos de modo que as

partes em disputa podem cada uma ter o que precisa.

Por exemplo, um conflito pode se desenvolver entre dois gerentes de projeto

(cada um gerindo um projeto grande com prazo apertado) sobre as prioridades de

compra e contabilidade pessoal. Um gerente de projetos pode resolver o conflito,

obtendo uma autorização para contratar uma empresa e atender ao cumprimento do

prazo.

56

3.5.2.6. Técnicas interpessoais de resolução de conflitos

Técnicas de resolução de conflitos interpessoais são baseadas no

reconhecimento que a escolha de uma estratégia de gerenciamento de conflitos

depende da intensidade do conflito e da importância relativa de pessoas em manter

boas relações para alcançar objetivos.

Como um estilo de liderança, o método específico de resolução de conflitos

também depende de uma série de variáveis situacionais.

A melhor abordagem será aquele que minimiza os obstáculos para a

conclusão do projeto e ajuda a desenvolver equipes de projeto coesas e eficazes.

Indivíduos procuram gerir conflitos interpessoais de várias maneiras,

dependendo da importância relativa e intensidade do conflito, a pressão de tempo

para resolver o conflito, a posição tomada pelos atores envolvidos, bem como a

motivação para resolver o conflito em longo ou curto prazo.

Possibilidades de gerenciamento de conflitos também dependem da relação

de assertividade para a cooperação entre as partes envolvidas no conflito, bem

como do tipo de conflito. Técnicas de resolução de conflitos vão desde a abordagem

rolo compressor baseado em poder de uma postura mais defensiva, diplomática e

tática. Visualizações intermediárias sugerem variações de vacância, dar e receber

de negociação, colaboração e resolução de problemas.

Verma tambem utiliza o modelo de Blake e Mouton que apresenta cinco

técnicas gerais para a resolução de conflitos:

a) Retirada.

b) Suavizar (Panos quentes).

c) Imposição (Força).

d) Comprometimento.

e) Colaboração / Enfrentamento / Resolução de problemas (também

conhecido como negociação).

57

Os gerentes de projeto devem analisar a situação e selecionar o modo

apropriado para o gerenciamento de conflitos dentro de suas organizações do

projeto, a fim de criar um clima propício à obtenção de um resultado construtivo.

3.5.2.7. Retirada

A retirada envolve evitar ou recuar e, como tal, constitui uma recusa de lidar

com o conflito, ignorando-o, tanto quanto possível. Este estilo é apropriado quando

um período de reflexão é necessário para obter um melhor entendimento da

situação de conflito e também quando a outra parte é um tanto inassertiva e não

coopera.

A Retirada, de forma passiva, é uma forma paliativa de lidar com conflitos,

geralmente não consegue resolver o problema. Portanto, este estilo não deve ser

usado se o conflito lida com um assunto que é de interesse imediato ou é importante

para a conclusão bem sucedida do projeto.

3.5.2.8. Suavização ou Acomodação

A suavização propicia os acordos, evitando-se assim pontos abertos e

divergentes. É conveniente manter a harmonia e evitar situações conflitantes

exteriormente. Ela funciona quando as questões são mais importantes que as

posições e aspirações pessoais das partes envolvidas. A suavização tende a manter

a paz só no curto prazo, ela não consegue fornecer uma solução permanente de

longo prazo para o conflito eterno.

Desta forma o conflito reaparece novamente em outra forma. Ambas as

técnicas, suavização e retirada tendem a ignorar ou criar manobras de desvios, que

não resolvem o conflito, mas vão retardar temporariamente a situação. Os gerentes

de projeto devem lembrar que, se o conflito não é tratado e resolvido em tempo

hábil, ele provavelmente vai levar a um conflito mais grave e intenso no futuro.

58

3.5.2.9. Imposição (Força)

A imposição implica o uso do poder da posição e domínio para resolver o

conflito. Trata-se de impor um ponto de vista em detrimento de outro, e é

caracterizado por um resultado ganha-perde, em que uma das partes subjuga a

outra.

A imposição é usada quando não há um terreno comum e sobre o qual

barganhar ou negociar torna-se difícil, e quando não há cooperação entre as partes.

Os gerentes de projetos podem usá-la quando o tempo é importante, para uma

questão vital para o bem-estar do projeto, e quando acreditam que estão certos

baseados na informação disponível. Sob tais circunstâncias, os gerentes de projetos

assumem o risco e simplesmente ditam a ação, a fim de fazer avançar as coisas.

Esta abordagem é apropriada quando decisões rápidas são necessárias ou quando

há questões impostas como cortes no orçamento, acelerar o projeto, ou cortes de

pessoal. Questões que são essenciais em um projeto.

Geralmente a imposição leva menos tempo de resolução comparados a

outras técnicas como o comprometimento e da negociação, mas deixa

ressentimentos, porque as pessoas não gostam da imposição. Conflito resolvido

pela força pode desenvolver-se novamente em uma data posterior, refente ao

mesmo conflito ou gerar outro. Embora a imposição resolva definitivamente o conflito

e de forma rapida, ela deve ser usada apenas como um último recurso.

3.5.2.10. Comprometimento

O comprometimento é baseado principalmente na barganha, receber algo em

troca ou algo mais. Trata-se em considerar várias questões, negociação, usando

negociações de trocas, e em busca de soluções que tragam algum grau de

satisfação para ambas às partes. Nenhuma das partes ganha, mas quer chegar a

alguma satisfação fora da situação. Ambos podem sentir-se temporariamente feridos

porque eles tiveram que desistir de algo que era importante para eles, mas o

comprometimento geralmente fornece soluções aceitáveis.

59

A solução definitiva para o conflito é alcançado quando um compromisso é

atingido e aceito como uma solução justa por ambas as partes.

O único problema com esta técnica em uma situação de projeto é que,

comumente, aspectos importantes do projeto podem ser comprometidos, a fim de

alcançar os objetivos de curto prazo. Um exemplo é comprometer a questões de

segurança para reduzir os custos.

3.5.2.11. Colaboração

A colaboração é uma técnica eficaz para gerenciar um conflito quando uma

situação de projeto é muito importante para ser comprometida. Trata-se de

incorporar múltiplas idéias e pontos de vista de pessoas com perspectivas

diferentes. Ele oferece uma boa oportunidade de aprender com os outros. A

colaboração não é muito eficaz quando mais do que alguns stakeholders estão

envolvidos e seus pontos de vista são mutuamente exclusivos.

A confrontação ou resolução de problemas implica um confronto direto, com a

discordância abordada diretamente. O conflito é tratado como um problema para o

qual ambas as partes estão interessadas em encontrar uma solução mutuamente

aceitável. Essa abordagem requer uma atitude de dar e receber entre as partes, o

que significa que ambos são um pouco assertivos e pouco cooperativos. Trata-se de

identificar o problema e resolvê-lo objetivamente, definindo o problema, reunindo

informações necessárias, gerando e analisando alternativas, e selecionando a

melhor alternativa de acordo com as circunstâncias. O confronto requer diálogo

aberto entre os participantes, que devem ser maduros, ter compreensão, e possuir

competencias tecnicas e administrativas. Na maioria dos casos, a confrontação ou

resolução de problemas pode levar mais tempo do que outras técnicas, mas eles

fornecem soluções finais, em última instância, resolvem os problemas.

Abaixo segue quando devemos aplicar estas técnicas conforme Blake e

Mounton:

60

Quando aplicar a “Retirada” (evitar):

Quando você não pode vencer.

Quando os riscos são baixos, e o assunto não é importante.

Quando os riscos são altos, mas você não está pronto.

Para ganhar tempo.

Para deixar o outro nervoso.

Para preservar a neutralidade ou reputação.

Quando você acha que o problema vai sumir sozinho.

Quando você ganha com o atraso.

Quando aplicar “Suavização/Acomodação” (Panos Quentes):

Para atingir um objetivo extremamente difícil.

Para criar uma obrigação do outro mais tarde.

Quando o assunto não é importante para você (baixos riscos).

Quando a responsabilidade é limitada.

Para manter a harmonia.

Quando qualquer solução serve.

Para criar boa vontade

Quando você vai perder de qualquer jeito.

Para ganhar tempo.

Quando aplicar o Comprometimento:

Quando as duas partes precisam vencer.

Quando você não pode vencer.

Quando os outros têm a mesma força que você.

Quando você não tem tempo para vencer.

Para manter o seu relacionamento.

Quando você não tem certeza que está com a razão.

Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo.

Quando os riscos são moderados.

Para evitar a impressão de estar “brigando”.

Quando aplicar a Colaboração:

Quando as duas partes ganham menos o que queriam e talvez mais.

Para reduzir os custos.

Para criar uma base comum de poder.

Para atacar um inimigo comum.

Quando as habilidades se complementam.

Quando há tempo.

Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos.

Quando há ambiente de confiança.

Quando há confiança na capacidade técnica do outro.

Para manter relacionamentos futuros.

Quando aplicar a Imposição (Força):

Quando você tem razão.

Numa situação de “ele ou eu”.

Diante de altos riscos.

Quando estão em jogo princípios importantes.

Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai vencer).

Para ganhar status, demonstrar poder.

Nos negócios de curto prazo que não se repetirão.

Quando o relacionamento não é importante.

Quando se compreende que está sendo jogado um “jogo”.

Fonte: Verma, V. K. (1996). Human resource skills for the project manager. Upper Darby, PA: Project Management Institute, p. 122.

61

Verma também indica neste artigo como utilizar estas técnicas conforme os

interesses:

AltoUso da

Imposição

Uso da

Colaboração

Uso do

Comprometi

mento

Uso da

Retirada

Uso da

Acomodação

Baixo Baixo AltoA p

reo

cup

ação

co

m S

i mes

mo

A preocupação com o Outro

Figura 4 – Escolhendo o melhor modo de resolução de conflitos

3.5.3. Encontrar a melhor resolução de conflitos (Approach)

Uma vez que cada situação de conflito é única e dinâmica, é difícil

recomendar a melhor abordagem de resolução de conflitos. A escolha da

abordagem depende destes fatores:

a) Tipo e importância relativa de conflito.

b) A pressão causada pelos prazos (tempo).

c) Posição dos envolvidos.

d) Ênfase relativa em Metas versus as Relações.

A imposição, comprometimento, e a técnica de retirada não são geralmente

eficazes na resolução de conflitos, porque elas não conseguem lidar com a

verdadeira causa do conflito. Elas podem ser apropriadas quando é importante para

criar um período de paz e harmonia, enquanto as partes pensam nas suas próximas

jogadas.

62

Tabela 3 – Estilo de Gerenciamento de Conflitos

Estilo Descrição Efeito

Retirada / evitar Retirada de um conflito / situação potencial de

conflito Não resolve o problema

Acomodação / Panos quentes

Enfatiza os pontos de acordo, em vez das diferenças entre eles.

Promove uma resolução de baixa duração

Comprometimento Procura por soluções e trocas entre os

participantes para solução satisfatória entre as partes

Promove uma resolução definitiva

Imposição Impõe um ponto de vista, oferece apenas

situações de Ganha perde.

Sentimentos ríspidos e duros podem aparecer

de outras formas

Colaboração Incorpora múltiplos pontos de vistas e

perspectivas, levando a um consenso comum e comprometimento.

Promove uma resolução de longa duração

Confrontamento/ Resolução de

problemas

Trata o conflito como um problema para ser resolvido. Requer atitude aberta para receber e

resolver os problemas e também possuir um diálogo aberto.

Promove uma resolução definitiva

Técnicas que envolvem compromisso são normalmente utilizadas em

disputas de gestão de trabalho, mas têm alguns problemas potenciais.

Por exemplo, no comprometimento, cada parte dá-se alguma coisa, e nem

recebe exatamente o que quer. Consequentemente, ambas as partes podem estar

descontentes com a decisão final.

Em algumas circunstâncias, a melhor solução para o gerenciamento de

conflitos do projeto é a resolução de enfrentamento / problema, ou de negociação. E

a gestão de projeto envolve resolver problemas no decorrer do projeto através de

seu ciclo de vida, este tipo de gerenciamento de conflitos é muito prático. Esta

abordagem visa uma estratégia ganha-ganha, que é melhor, tanto para o projeto

quanto para as partes envolvidas.

Os gerentes de projetos devem adquirir uma formação adequada nos

procedimentos, nuances e habilidades de negociação profissional. É importante ter

em mente que, no entanto, a negociação e o confronto podem levar tempo. Eles

simplesmente não podem ser gerenciados em uma maneira superficial ou de forma

rápida, exigem um compromisso significativo do gerente de projeto em termos de

tempo e disposição para permitir que todas as partes informem suas queixas e

recebam a devida tratativa.

63

Os conflitos são geridos de forma eficaz se eles são resolvidos em uma base

permanente. A relação entre o desejo de alcançar os objetivos e o desejo de manter

boas relações de longo prazo tem um impacto significativo sobre a escolha de um

estilo de resolução de conflitos.

3.6. O Gerenciamento de Conflitos

3.6.1. O Gerenciamento de Conflitos por Kerzner e PMI

De acordo com Kerzner (2011), os bons gerentes de projetos percebem que

os conflitos são inevitáveis, mas bons procedimentos ou técnicas podem ajudar a

resolvê-los. Uma vez que ocorre um conflito, o gerente de projetos deve:

a) Estudar o problema e coletar todas as informações disponíveis.

b) Desenvolver uma abordagem situacional ou uma metodologia.

c) Definir o ambiente ou clima apropriado.

Se for necessária uma reunião de confronto entre as partes em conflito, então

o gerente de projeto deve estar cliente dos passos lógicos e da sequência de

eventos que devem ocorrer: Eles incluem:

a) Definição do clima: estabelecimento do desejo de participar.

b) Análise das imagens: como você vê a si e aos outros, e como eles

veem você?

c) Coleta das informações: expor os sentimentos abertamente.

d) Definição do problema: definição e esclarecimento de todas as

posições.

e) Compartilhamento das informações: disponibilização das

informações para todos.

64

f) Estabelecimento das prioridades certas: desenvolvimento de

sessões de trabalho para definir prioridades e calendários.

g) Organização do grupo: formação de grupos multifuncionais para a

resolução do problema.

h) Resolução de problema: obtenção de um envolvimento

multifuncional, garantia de comprometimento e definição das

prioridades e do calendário.

i) Desenvolvimento do plano de ação: obtenção de comprometimento.

j) Implementação do trabalho: execução do plano.

k) Acompanhamento: obtenção de feedback sobre a implementação do

plano de ação.

O gerente de projetos ou líder de equipe também deve entender os

procedimentos para a diminuição de conflitos. Esses procedimentos incluem:

a) Parar e pensar antes de reagir.

b) Criar confiança.

c) Tentar entender os motivos de conflito.

d) Manter a reunião sob controle.

e) Ouvir todas as partes envolvidas.

f) Manter uma atitude de diálogo.

g) Educar os outros diplomaticamente sobre as suas observações.

h) Estar disposto a dizer quando estava errado.

i) Não agir como um super-homem e nivelar a discussão apenas de vez

em quando.

Assim, o gerente eficaz nas situações de resolução de problemas em

conflitos:

a) Conhece a organização.

b) Escuta com compreensão, em vez de avaliação.

65

c) Esclarece a natureza do conflito.

d) Entende os sentimentos dos outros.

e) Sugere os procedimentos para resolver as diferenças.

f) Mantém relações com as partes em disputa.

g) Facilita o processo de comunicação.

h) Procura por resoluções.

De acordo com o PMI (2013), os conflitos são inevitáveis em um ambiente de

projeto. As origens de conflitos incluem recursos escassos, prioridades de

cronograma e estilos de trabalho pessoais. As regras básicas da equipe, as normas

do grupo e práticas rigorosas de gerenciamento de projetos, como planejamento das

comunicações e definição de papéis, reduzem a quantidade de conflitos.

Um gerenciamento de conflitos bem sucedido resulta em maior produtividade

e em relacionamento de trabalho positivos. Quando o gerenciamento é adequado,

as diferenças de opinião podem resultar em aumento da criatividade e melhoria no

processo decisório. Se as diferenças se tornam um fator negativo, os membros da

equipe do projeto são inicialmente responsáveis pela sua resolução. Se o conflito se

ampliar, o gerente de projetos deve ajudar a facilitar uma resolução satisfatória. O

conflito dever abordado o mais cedo possível e, em geral, com privacidade, usando

uma abordagem direta e colaborativa. Se o conflito continuar, procedimentos formais

podem ser usados, incluindo ações disciplinares.

O êxito dos gerentes de projetos no gerenciamento das suas equipes de

projeto geralmente depende muito da sua capacidade para solucionar conflitos.

Diferentes gerentes de projetos podem utilizar diferentes métodos na resolução de

conflitos. Os fatores que influenciam os métodos de resolução de conflitos incluem:

a) Importância relativa e intensidade do conflito.

b) Pressão de prazo para resolver o conflito.

c) Posição assumida pelas pessoas envolvidas.

d) Motivação para resolver o conflito a longo ou curto prazo.

66

Kerzner (2011) descreve que o gerenciamento de conflitos coloca o gerente

de projeto na precária situação de ter de escolher um método de resolução de

conflitos, com base na situação, no tipo de conflito e em com quem é o conflito,

qualquer um desses métodos pode ser justificado.

Pelo exposto entendemos que estes métodos estão de acordo de Blake e

Mouton, citados em Resolução de conflitos vistos por Kerzner e Verma.

3.6.1.1. Confronto (ou Colaboração)

Com essa abordagem, as partes em conflito se encontram e tentam resolver

suas divergências. Essa abordagem deve focar mais em resolver o problema e

menos em ser combativo. Envolve colaboração e integração, em que ambas as

partes precisam vencer. Esse método deve ser utilizado:

a) Quando você e a parte em conflito podem ao menos obter o que

queriam e talvez até mais.

b) Para reduzir os custos.

c) Para criar uma base comum de poder.

d) Para atacar um adversário comum.

e) Quando as habilidades são complementares.

f) Quando não há tempo suficiente.

g) Quando há confiança.

h) Quando você tem confiança na capacidade da outra pessoa.

i) Quando o objetivo básico é o de aprender.

67

3.6.1.2. Concessão

Conceder é barganhar ou buscar soluções para que ambas as partes saiam

com algum grau de satisfação. A concessão é, muitas vezes, o resultado do

confronto. Algumas pessoas argumentam que a concessão é uma abordagem “toma

lá, dá cá” que leva a uma posição “ganha-ganha”. Outras argumentam que a

concessão é uma posição “perde-perde”, uma vez que nenhuma parte consegue

tudo o que deseja ou precisa. A concessão deve ser usada:

a) Quando ambas as partes precisam ser vencedoras.

b) Quando você não pode ganhar.

c) Quando os outros são tão fortes quanto você.

d) Quando você não tem tempo para ganhar.

e) Para manter o relacionamento com o seu adversário.

f) Quando você não tiver certeza de que está certo.

g) Quando você não ganha nada se não fizer concessão.

h) Quando as chances são moderadas.

i) Para evitar dar a impressão de “estar brigando”.

3.6.1.3. Suavização (Conciliação ou “Panos Quentes”)

Esta abordagem é uma tentativa de reduzir as emoções que existem em um

conflito. Isso é conseguido por meio da exaltação das áreas em acordo e da

minimização das áreas em desacordo. Um exemplo de suavização seria dizer a

alguém: “Chegamos ao acordo em três dos cinco pontos e não há nenhuma razão

para que não possamos concordar com os dois últimos pontos”. A suavização não

significa necessariamente resolver conflitos, mas tentar convencer ambas as partes

a permanecer na mesa de negociação é possível. Neste método, alguém pode

68

sacrificar um de seus próprios objetivos, a fim de satisfazer as necessidades da

outra parte. A suavização deve ser usada:

a) Para alcançar um objetivo global

b) Para criar uma obrigação de concessão ema data posterior

c) Quando os riscos forem baixos

d) Quando a obrigação for limitada

e) Para manter a harmonia

f) Quando qualquer solução pode ser adequada

g) Para criar boa vontade (ser magnânimo)

h) Quando você vai perder de qualquer maneira

i) Para ganhar tempo

3.6.1.4. Imposição (ou Competição, Não Cooperação, Assertividade)

Isso é o que acontece quando uma parte tenta impor a solução à outra parte.

A resolução de conflito funciona melhor quando a resolução é conseguida nos níveis

mais baixos possíveis. Quanto mais conflito ascende, maior a tendência para que ele

seja forçado, com o resultado podendo ser uma situação “ganha-perde”, na qual

uma parte ganha à custa da outra. A força deve ser usada:

a) Quando você está certo.

b) Quando há uma situação de vida ou morte.

c) Quando as chances são altas.

d) Quando princípios importantes estão em jogo.

e) Quando você é mais forte (nunca comece uma batalha que não possa

ganhar).

f) Para ganhar status ou perder.

69

g) No curto prazo, em acordos únicos.

h) Quando o relacionamento não é importante.

i) Quando é compreendido que um jogo está sendo jogado.

j) Quando uma decisão rápida deve ser tomada.

3.6.1.5. Evasão (ou Retirada)

A evasão é frequentemente considerada uma solução temporária para um

problema. O problema e os conflitos resultantes podem ressurgir constantemente.

Algumas pessoas veem a evasão como covardia e falta de vontade de reagir a uma

situação. A evasão deve ser usada:

a) Quando você não pode ganhar.

b) Quando as chances são baixas.

c) Quando as chances são altas, mas você ainda não estiver ponto.

d) Para ganhar tempo.

e) Para enervar o adversário.

f) Para preservar a neutralidade ou reputação.

g) Quando você acha que o problema vai assumir.

h) Quando você vence pela demora.

Dentro da literatura coberta neste trabalho, Verma e Kerzner entendem que a

melhor forma de resolução de conflitos é a estrategia ganha-ganha, e que todas as

partes interessadas envolvidas na situação de conflito devem trabalhar em conjunto

para alcançar uma situação ganha-ganha para todos.

70

3.6.2. Diretrizes úteis - Vijay K. Verma

O gerenciamento eficaz de conflitos requer um amplo investimento de esforço

e tempo, pois há muita interação antes de entrar em contato com as partes

envolvidas no conflito e, em seguida, passa a trabalhar nas ações adequadas para

resolver possíveis problemas.

Neste ponto Verma (1996) enfatiza algumas diretrizes uteis:

a) Procurar as alternativas.

Para conflitos interpessoais, o confronto (negociação e resolução de

problemas) é a abordagem mais eficaz, porque ele começa com uma compreensão

de que ambas as partes devem procurar soluções que satisfaçam a todos. Os

gerentes de projeto devem criar um ambiente cooperativo e assertivo para alcançar

o ganha-ganha.

b) Fazer o factível.

Os gerentes de projetos devem ser capazes de avaliar a situação e investir

seus esforços e sua energia em fazer apenas o que for realmente possível. "É inútil

tentar ensinar patos a cantar; isto só vai frustrar e confundir os patos!"

c) Construir baseando-se em análise de situações anteriores.

Usando a estratégia de só fazer o factível, gerentes de projeto devem se

basear em análises anteriores de situações para obter insights sobre as condições

que satisfazem os critérios de cada parte, para encontrar uma solução ganha-ganha.

d) Usar o modelo assertivo.

Construir sobre os pontos fortes de todos os envolvidos, minimizando suas

fraquezas. Construir a mútua compreensão e confiança irá ajudar a chegar em uma

solução ganha-ganha.

e) Olhar para o lado certo das coisas.

É um erro supor que a pessoa é o problema e, portanto, começar a atacar a

pessoa ao invés do problema.

71

f) Evitar ser catastrófico.

Isso leva a baixar a moral e a confiança da equipe, o aumento da frustração e,

possivelmente, ao fracasso do projeto.

Algumas das observações catastróficas comuns que descrevem

inconveniência, dificuldade ou frustração são: "Isto vai ser um desastre", "Nós nunca

conseguiremos terminar à tempo", "Esse projeto está me enlouquecendo", "Eu não

suporto a estrutura do projeto". Para evitar isto, o gerente de projetos deve tentar

incentivar os participantes do projeto a serem positivos, e sugerir soluções que

sejam úeis e gerenciáveis.

g) Imaginar que as coisas estão indo bem.

Visualizar e imaginar resultados positivos. É difícil passar para algo melhor

sem saber o que é "melhor".

h) Identificar as prioridades e verbalizá-las.

Como visto anteriormente, a priorização é uma das fontes de conflito. E às

vezes as pessoas se comprometem tanto em um conflito que ninguém ganha, e

todos saem insatisfeitos. Neste caso, os gerentes de projetos podem classificar

prioridades perguntando quais as características que mais contribuem para o

sucesso do projeto e os ítems que apresentam contribuição mínima.

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CONCLUSÃO

O Project Management Institute (PMI) desenvolveu um corpo de

conhecimento sobre Gerenciamento de Projetos, o Project Management Body of

Knowledge (PMBoK), que descreve uma coleção de conhecimentos dentro do

campo de gerenciamento de projetos.

O PMBoK inclui práticas comprovadas e tradicionais que são amplamente

aplicadas, bem como práticas inovadoras e avançadas de uso mais limitado e

específico para projetos de grande porte e duração. Ele abrange temas, áreas e

processos intelectuais na aplicação de gestão de projetos. Estas práticas se

sobrepõem com os princípios gerais de gestão básica de administração como

planejamento, organização, execução e monitoramento para atingimento do objetivo

do projeto.

Contudo, são as pessoas que determinam o sucesso ou fracasso de um

projeto, conforme sua experiência e habilidades interpessoais, citadas neste

trabalho, e que são fundamentais, tanto quanto o conhecimento abordado no

PMBoK.

Os trabalhos dos autores Kerzner e Verma mostram com grande amplitude a

necessidade do desenvolvimento das habilidades interpessoais e o gerenciamento

de conflitos, e utilizam o mesmo conceito de Blake e Mouton, porém, com visões e

conceitos distintos para o gerenciamento de conflitos.

E por fim, com este trabalho, entendemos que não apenas a certificação PMP

é importante, mas também o desenvolvimento das habilidades interpessoais e do

conhecimento em gerenciamento de conflitos, que são essenciais para um bom

desempenho na gestão de projetos.

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REFERÊNCIAS

CARVALHAL, Eugênio; ANDRÉ NETO, Antônio; ANDRADE, Gersem M.; ARAÚJO,

João V. Negociação e administração de conflitos. Rio de Janeiro: Editora FGV,

2009.

DINSMORE, Paul C.; CAVALIERI, Adriane. Gerenciamento de projetos. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2003.

GERZON, Mark. Liderando pelo conflito: como líderes de sucesso transformam

diferenças em oportunidades. Tradução Alessandra Mussi Araujo. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2006.

KERZNER, Harold. Gerenciamento de Projetos: Uma abordagem sistêmica para

planejamento, programação e controle. 10ª ed. São Paulo: Blucker, 2011.

MARTINELLI, Dante P. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha

ganha através do melhor estilo. 1ª ed., São Paulo: Atlas, 2008.

PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.

PMBoK Quinta edição. Newton Square: Project Management Institute, 2013.

VERMA, VIJAY K. Human Resource Skills for the Project Manager. Newton

square, PA: Project Management Institute, 1996.

VERMA VIJAY K. Conflict Management. Ed: Jeffrey Pinto. The Project

Management Institute Project Management Handbook, 1998.

VERZUH, Eric. MBA compacto: Gestão de Projetos. 8° Ed. Rio de Janeiro:

Campus, 2000.

WILEMON, David L. Managing conflict in temporary management situations.

The journal of Management Studies, 1973. p. 28