descomplicando o planejamento estratégico

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Descomplicando o Planejamento Estratgico



O que estratgia?

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De acordo com o dicionrio, estratgia uma palavra que vem do termo grego strategia e significa mtodo, plano, manobra ou estratagema usados para atingir um objetivo e alcanar um resultado especfico.

Em sua origem, o termo estava precisamente relacionado arte de fazer guerra, servindo como base para ex-ecues criadas por lderes militares, como generais e capites, por ex-emplo. Mais a frente, porm, seu sentido fica mais abrangente, ligado vertente militar, econmica, psicolgica e poltica da defesa de um pas contra determinadas ameaas.

Maquiavel definia estratgia como a ligao prxima e bvia entre a poltica e o militarismo durante uma guerra. J de acordo com Mintzberg, trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no processo de deciso, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. Independente de seu conceito, o pensamento estratgico impre-scindvel para o ser humano, podendo ser aplicado em diversas situaes.

...trata-se da forma de pensar no futuro, inte-grada no processo de deciso, com base em um procedimento for-malizado e articulador

de resultados.



Estratgia empresarial

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No contexto organizacional, o planejamento estratgico utilizado para aperfeioar a produtividade, chegando aos resultados que uma empresa busca e melhorando o posicionamento do negcio no mercado.

Nesse universo competitivo em que estamos inseridos, fundamental que as organizaes possuam uma boa estratgia corporativa. S atravs dela possvel conferir as vantagens de uma determinada empresa em relao a sua concorrncia.

Estratgia em trs nveisQualquer empresa, independente de seu ramo, tamanho, operao, fatura-mento ou nmero de colaboradores, possui trs nveis hierrquicos: es-tratgico, ttico e operacional.

EstratgicoNo nvel estratgico, so criados todos os fundamentos da organi-zao, como misso, viso, valores e crenas. Neste estgio so traa-dos os objetivos estratgicos a curto, mdio e longo prazo. Os ocu-pantes de cargos estratgicos devem evitar as atividades administrati-

Ttico

Operacional

Estratgico



Estratgia em trs nveis

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vas de nvel ttico e a execuo de nvel operacional. Devem encabear as decises, criando solues para o posicionamento da organizao frente ao mercado. No entanto, no caso de uma empresa de pequeno porte, comum que os mesmos integrantes acabem por executar a estratgia nos nveis tticos e operacionais.

Os ocupantes do nvel estratgico geralmente so: scios, proprietri-os, presidente, CEO, diretoria e, dependendo dos processos da organi-zao, tambm diretores departamentais. Cabe a eles o provimento de recursos necessrios para a execuo do plano e o desenvolvimento das competncias tcnicas e comportamentais inerentes a cada funo.

TticoNesta categoria entra em cena a figura dos gerentes, coordenadores, supervisores e funes similares. O nvel ttico tem como objetivo superar a abertura da estratgia, ou seja, demonstrar claramente o que e como sero realizados os processos, desdobrando-os em metas especficas para suas reas e liderados. Neste caso, a palavra administrador a mais ajustada.

Os ocupantes deste nvel podem ser gerentes de seo, gerentes de filiais, supervisores, lderes de projetos,

Neste estgio so traados os objetivos estratgicos a curto,

mdio e longo prazo.



Estratgia em trs nveis

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coordenadores e demais cargos de gerncia intermediria. Cos-tuma-se utilizar dois critrios para identificar a liderana no nvel ttico:

No tomam decises macro em relao organizao, sendo esta funo do nvel estratgico.Desdobram decises estratgicas em planos, objetivos, metas e indicadores para aplicao do processo pela equipe.

OperacionalO ltimo nvel da estratgia tem por funo o "colocar a mo na massa", ou seja, preciso que os envolvidos neste estgio cumpram de forma eficiente e eficaz cada uma das atividades atribudas. Todos os tcnicos includos na execuo do processo da empresa fazem parte deste nvel. Teoricamente, nenhuma nova estratgia ser visvel se a forma com que os tcnicos trabalham no for alterada. O plano tpico do nvel operacional caracterizado por uma lista ordenada de atividades com prazos definidos.O PE uma das mais eficientes ferramentas da Administrao Empresarial. Atravs dele, possvel definir melhor as estratgias que visam a prevenir e a solucionar problemas, alm de garantir a sobrevivncia e o sucesso no ambiente de atuao da empresa.

...demonstrar claramente o que e como sero realizados

os processos, desdobran-do-os em metas especficas.



Qual a importncia de se fazer PE?

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As organizaes precisam se planejar diante da concorrncia acirrada, em ambientes dominados por instabili-dades e agitaes. Um PE eficiente parte do princpio de mapear e posicionar-se diante da realidade dos ambi-entes mercadolgicos, atingindo os resultados esperados.

Com o PE como instrumento de gesto, os responsveis pela organizao tm maior viso sobre a direo a qual a empresa deve seguir em prol dos seus objetivos. Porm, isto s ser possvel quando o plano bem elaborado, seguindo a ordem terica e prtica de um intenso conjunto de procedimentos concretizados num plano de negcio.

Quem disse que PE coisa somente de grandes empresas?Existe um mito de que PE coisa somente para grandes empresas. Engana-se que pensa assim: qualquer empre-sa pode aplicar a estratgia. Claro, o PE deve ser planejado e executado de acordo com o tamanho da organi-zao, seu potencial de investimento e o nmero de colaboradores.

Um bom Plano Estratgico encaixa-se em qualquer organizao que deseja crescer, atingir novos mercados, posicionar-se e garantir seu lugar no futuro. Como j destacamos, o PE identifica fatores competitivos de merca-do e potencial interno que auxiliam a instituio na elaborao de planos de ao que resultem em vantagem competitiva. Portanto, qualquer empresa pode e deve adot-lo.



Quem disse que PE coisa somente de grandes empresas?

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Quando se pensa na fundao de um pequeno negcio ou quando j se administra um, o empreendedor deve ter em mente (e de preferncia em mos) o mximo de informaes sobre a competitividade de sua empresa no mercado. Alm disso, deve-se ter claramente quais so as prioridades da insti-tuio, as metas pretendidas a curto, mdio e longo prazo e o mtodo utilizado para a conquista destas metas.

Vale ressaltar que o PE no apenas importante para pequenas empresas que iniciam suas atividades, mas tambm para aquelas que desejam aumentar seus investi-mentos, lucros, abrir filiais e lanar novos produtos e servios. Portanto, o mito de que estratgias planejadas s so utilizadas em altas organizaes deve ser quebrado!

Vejamos, ento, quais ferramentas permitem o desenvolvimento de um Planejamento Estratgico.

Um bom Plano Estratgico encaixa-se em qualquer orga-

nizao que deseja crescer, atingir novos mercados, posi-cionar-se e garantir seu lugar

no futuro.



Composio de um PE

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6.1 MISSO, VISO, VALORES

Misso

Como objetivo fundamental uma organizao deve ter como finalidade definir seus fins estratgicos gerais. Propsitos globais que explicitam as intenes da gesto da organizao, onde o ponto de partida para definir objetivos a projeo da cultura da empresa.

Vamos a um exemplo.

Empresa: AppleMisso: A Apple est comprometida em trazer a melhor experincia em computao pessoal para estu-dantes, educadores, profissionais criativos e consumidores ao redor do mundo com inovaes em hard-ware, software e ofertas de internet.

Adiante, temos uma filosofia que resume bem a criao da misso de uma empresa."Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua misso. So-mente uma definio clara da misso razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa." Peter Drucker



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Separamos algumas perguntas que podem auxiliam na definio da misso empresarial. Estando elas bem respondidas, fica mais fcil elucidar qual a razo central da organizao.

1. O que a empresa tem que fazer?2. Para quem tem que fazer?3. Para qu tem que fazer?4. Como deve fazer?5. Onde deve fazer?6. Qual responsabilidade social deve ter?

A misso deve ser formalmente expressa, servindo de guia para todos colaboradores da empresa. Sua funo dar continuidade a orientao e uniformidade nos propsitos gerais e coletivos.

Viso

J a viso o que se deseja no futuro. O que a empresa pode definir aps a resposta da questo: onde se pre-tende chegar?. Saber responder a esta pergunta essencial para uma melhor definio da misso e dos objeti-vos gerais da organizao. A viso tende a definir algo que ainda no se possui, como um sonho que se acredita



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poder se tornar real sobre os negcios da empresa. Mesmo que seja utpica, a viso precisa ser mobilizadora e motivadora.

1. O que a empresa pretende se tornar?2. Qual a direo apontada?3. Onde estaremos?4. O que a empresa ser?5. Em que direo eu devo direcionar meus esforos?6. O que estou ajudando a construir?

Valores

Os valores se resumem nos princpios e crenas que servem como roteiro para atitudes, comportamentos e de-cises. Normalmente, nascem agregados misso. Os valores de uma organizao devem ser inegociveis. Va-lores definem a regra geral do jogo!

Veja as perguntas que ajudam na definio e valores:

A viso tende a definir algo que ainda no se possui,

como um sonho que se acred-ita poder se tornar real sobre

os negcios da empresa



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1. Como os colaboradores precisam se comportar individualmente?2. Como os empregados se relacionam entre si?3. Como os empregados devem agir com os clientes?4. Como a empresa trata seus clientes?5. Como a empresa conduz seus negcios?6. Qual a responsabilidade geral da organizao diante da sociedade?

6.2 ANLISE SWOT

A anlise SWOT ou matriz SWOT outra poderosa ferramenta de planeja-mento estratgico. Deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratgico de marketing.

A sigla SWOT resume as palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes devem ser os pontos analisados no mtodo. Foras e Fraquezas so anlises das variantes internas da empresa, enquanto Ameaas e Oportunidades esto direcionadas as variantes externas.

sPontos fortes

Fato

res

exte

rnos

Fato

res

inte

rnos

Pontos fracos



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Esta anlise deve ser complementada com um quadro que ajude a identificar o impacto elevado, mdio e fraco que os fatores podem ter no negcio e qual a tendncia no caso melhorias e agravamentos futura que estes pontos tm no negcio. importante envolver toda a empresa neste processo para que haja alinhamento do status atual e de onde pretende-se chegar.

6.3 INDICADORES

Tambm conhecidos como KPI (Key Performance Indicators), ou indicadores-chave de desempenho, so mtri-cas que permitem medir o nvel de desempenho e sucesso de uma organizao ou de determinado processo. O foco est em como os processos esto sendo realizados e os indicadores sinalizam os prs e contras desses processos.

Uma frase comumente atribuda a Peter Drucker resume: "o que no medido no pode ser gerenciado". Voc percebe nesse conceito a importncia de dominar indicadores? Essa a essncia dos KPIs, medir o que est sendo executado e gerenci-lo de maneira adequada ao alcance das metas propostas.

Existem diferentes categorias de indicadores:1. Indicadores quantitativos2. Indicadores qualitativos



Composio de um PE

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3. Indicadores de atraso4. Indicadores de entrada5. Indicadores de processo6. Indicadores direcionais7. Indicadores acionveis8. Indicadores financeiros

6.4 METAS

O mtodo SMART define de forma concreta uma meta com as seguintes caractersticas:

M A R TSMeasurableMensurveis

Achievable

RealisticsRealistas

Time BoundTempo

SpecificEspecfico



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Specific (Especficos): os objetivos precisam ser especficos, claros e concisos, sem serem generalistas. - Devem associar algo que possa ser claramente atingido.

Measurable (Mensurvel): os objetivos devem ser passveis de avaliao, apresentando parmetros que permi-tam verificar se foram ou no atingidos.

Attainable (Alcanveis): esse conceito deixa claro que os objetivos precisam ser alcanveis, definidos de modo coerente com o momento e os recursos da organizao.

Realistics (Realistas): as metas devem ser tangveis e realistas, deve existir a possibilidade de virem a ser alcana-das.

Time Bound (Tempo): deve-se pretender atingir o alvo com limite de tempo. A determinao de um prazo preci-sa ser exposta, e o cumprimento do tempo seguido risca.

Quando se utiliza este mtodo no PE da empresa, enquadrando os objetivos em cada ponto, a organizao recebe diversas vantagens: melhor fluncia nos processos, melhoria da comunicao, desenvolvimento da coor-denao das atividades e dos seus colaboradores, aumento da motivao e da contribuio e desenvolvimento de mecanismos maiores de controle organizacional.



Composio de um PE

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A necessidade sempre uma boa base para traar as melhores metas. Descobrindo o que o cliente precisa, o que a empresa necessita, e, dependendo da situao, o que os colaboradores buscam, possvel pautar melhor os seus objetivos.Fatos e dados sobre o mercado de atuao e os concorrentes e sobre como a organizao est atualmente e como pretende estar no futuro diante deles tambm ajudam na construo de propsitos.Napoleon Hill citava que um dos fatores que levam algum ou uma organizao ao sucesso a composio de um propsito definido. vista disso, no h como fugir do Planejamento Estratgico quando o objetivo alcanar o sucesso, independente do setor.

Implementando a estratgiaNa hora de colocar o plano em prtica, todos os componentes da empresa precisam estar cientes dos principais pontos da es-tratgia, alm de devidamente motivados a atingirem os objeti-vos. O lder, ou os lderes, precisam saber que a construo de uma Master Mind (mente mestra) fundamental para o PE. Se todos se engajam no plano, se a comunicao precisa e se o de-sempenho profissional no deixa a desejar, o sucesso certo!Alm disso, estar atento aos nmeros indispensvel. Pense na

Se todos se engajam no plano, se a comunicao precisa e se o desempenho

profissional no deixa a desejar, o sucesso certo!



Implementando a estratgia

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mxima: contra fatos e nmeros no existe argumento. S atravs dos nmeros e dos indicadores que se revela exatamente o desempenho da organizao, bem como o trabalho dos envolvidos.

Como fazer um bom plano de aoQualquer que seja o objetivo da empresa ficar difcil obter xito se no for traado um bom plano de ao. imprescindvel ter um plano detalhando o caminho a seguir para alcanar a meta. Os pontos a serem destacados neste plano so: o que precisa ser feito, quando precisa ser feito, quem ir fazer e como ser feito, alm dos recursos que sero necessrios para a realizao.

Um bom plano de ao deve explicitar claramente:1. O objetivo almejado2. Os passos a serem seguidos para atingir este objetivo3. A sequncia lgica em que as atividades precisam ser executadas4. As datas de incio e trmino de cada atividade5. O responsvel ou os responsveis pela execuo de cada tarefa6. Os recursos que sero necessrios para executar o plano7. Os desfechos intermedirios a serem atingidos no trmino de cada atividade



Como acompanhar efetivamente sua estratgia

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O planejamento estratgico exige que o empreendedor ou outro responsvel pelo plano monitore e controle seu andamento. Como diz o velho ditado, os olhos do dono que engordam o gado. Isso no quer dizer que deva ser controlador, mas preciso que o lder esteja presente na execuo do projeto, pois h coisas que s a viso de quem entende a cultura da empresa de forma profunda poder resolver.

Uma das ferramentas utilizadas nessa etapa a adoo dos j citados indicadores de gesto. Eles podem ser referentes aos diversos setores do negcio, como financeiro, vendas e market-ing, por exemplo. O lder deve cobrar relatrios peridicos, de acordo com a estratgia proposta para analisar efetivamente o plano em curso.

Se for preciso, deve-se rever certos pontos que no estiverem funcionando. Porm, cabe ressaltar que necessrio bastante ousadia, experincia e intuio para mudar algo que j foi determinado no plano. Entenda que o ponto chave no mudar por qualquer coisa, mas somente rever as atividades que no estiverem realmente surtindo efeito.

O lder deve cobrar relatri-os peridicos, de acordo

com a estratgia proposta para analisar efetivamente o

plano em curso.


Concluso

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Esse ebook foi apenas uma prvia do que o planejamento estratgico pode fazer por sua empresa. Imaginamos que, nesse exato momento, voc esteja mais consciente do que esse mtodo pode trazer para seu negcio.

Aquele que se empenha a resolver as dificuldades resolve-as antes que elas surjam. Aquele que se ultrapassa a vencer os inimigos triunfa antes que as suas ameaas se concretizem. Este trecho est inserido no livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu, que resume bem o que uma estratgia pode proporcionar.

Portanto, profissional de RH, empreendedor, administrador, gerente, futuro empresrio e gestores em geral, im-plementem o planejamento estratgico em seus negcios e criem uma cultura de alta performance entre seus colaboradores. Desejamos sucesso!



Sobre a Strategy ManagerA Strategy Manager uma empresa brasileira que desenvolve um software para integrao e visualizao de dados para gesto de alto desempenho. Como objetivo, busca aumentar a cultura em gesto de seus clientes, para que eles atinjam resultados de maneira estruturada.

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